Top Comunicación
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“ VPremio INFORME mejores prÁcticas en a las Comunicación INTERNA “ 20 13 INTRODUCCIÓN Asunción Soriano Custodia Cabanas José Antonio Carazo CEO de Inforpress y Presidenta de Inforpress España. Codirectora del Observatorio de Comunicación Interna. Directora ejecutiva de Recursos Humanos. Codirectora del Observatorio de Comunicación Interna Corporativa. Director de la revista Capital Humano (Grupo Wolters Kluber). Codirector del Observatorio de Comunicación Interna Corporativa. El presente informe sobre los participantes de la V edición de los Premios a las Mejores Prácticas de Comunicación Interna ha sido realizado por el Observatorio de Comunicación Interna e Identidad Corporativa como una aportación a la investigación y desarrollo de la Comunicación Interna. La labor académica del Observatorio no sería posible sin el respaldo y la reconocida experiencia en comunicación interna de las empresas que conforman el Consejo Asesor del Observatorio: En esta edición de los Premios a las Mejores Prácticas en Comunicación Interna, volvemos a encontrar nuevas formas de entender esta herramienta básica para el buen funcionamiento de cualquier empresa. Como vehículo de transmisión de valores e información, espacio de relación entre miembros de una organización, e incluso componente fundamental de la motivación y compromiso con la compañía, la Comunicación Interna resulta estratégica en una buena gestión empresarial. Son 7 las categorías en las que se engloban las mejores prácticas en Comunicación Interna con las que contamos en esta V edición: “Campaña de Comunicación Interna”, “Estrategia de Comunicación Interna para la Gestión del Cambio”, “Estrategia global de Social Media y entornos digitales en Comunicación Interna”, “Herramienta 2.0 y de social media en Comunicación Interna”, “Comunicación Interna en el ámbito de la Responsabilidad Social Corporativa”, “Plataforma y soporte online para la gestión eficaz de la Comunicación Interna” y “Publicación offline para la Comunicación Interna”. Ante las nuevas necesidades de comunicación al interior de las organizaciones, se observa cómo se amplía el abanico de herramientas online, lo que se suma a la diversidad de posibilidades que ofrecen los medios sociales, cada vez más presentes en el día a día de las empresas. Esta tendencia se recoge en algunas de las categorías propuestas, como son “Estrategia global de Social Media y entornos digitales en Comunicación Interna”, “Herramienta 2.0 y de social media en Comunicación Interna”, y “Plataforma y soporte online para la gestión eficaz de la Comunicación Interna”, que acumulan un total de 42 experiencias presentadas. Así como se diversifican las herramientas se replantean los formatos. Las empresas buscan ir más allá de suministrar información y apuestan por motivar, gestionar el talento y crear engagement, a través del storytelling, el reconocimiento o la realización de acciones con impacto, entre otros. Muestra de ello es que una de las categorías con más participación fue la de “Campaña de Comunicación Interna” en la que se recibió el 26% de las candidaturas. La Responsabilidad Social Empresarial es otra de las preocupaciones de las organizaciones. En las 18 candidaturas a esta categoría, se observa cómo las empresas recurren a la comunicación Interna para implicar a sus colaboradores y moverles a la acción, además de hacer marca interna. Todo esto revalida el valor estratégico de la Comunicación Interna, especialmente en momentos en los que las compañías han de adaptarse a nuevos retos; prueba de ello son los 26 proyectos recibidos en relación a la “Gestión del Cambio”, categoría propuesta por primera vez en esta convocatoria y que recibe una de las participaciones más nutridas en esta edición. ENTIDADES COLABORADORAS Además de los ganadores en cada una de las categorías, 13 prácticas se han alzado como finalistas, del total de 134 experiencias presentadas por las 79 empresas candidatas. Con 28 más que en la pasada edición, comprobamos que el número de candidaturas aumenta. Esta tendencia se replica desde la primera edición de los Premios a las Mejores Prácticas en Comunicación Interna (llevada a cabo en 2008), consolidando al Observatorio de Comunicación Interna e Identidad Corporativa como un referente en este área, y un espacio de intercambio de buenas prácticas entre profesionales que buscan alcanzar la excelencia a través de su mayor activo: las personas. 3 Dirección índice Dña. Custodia Cabanas Directora ejecutiva del Centro RRHH del IE Business School. Codirectora del Observatorio de Comunicación Interna e Identidad Corporativa. D. José Antonio Carazo Director de la revista Capital Humano. Codirector del Observatorio de Comunicación Interna e Identidad Corporativa. Dña. Asunción Soriano CEO de Inforpress y Presidenta de Inforpress España. Codirectora del Observatorio de Comunicación Interna e Identidad Corporativa. Edición y coordinación Sheila Troncoso, Consultora de Comunicación Interna e Investigación. Análisis de datos y redacción Silvia Molinero, Asistente de investigación del Centro de Recursos Humanos del IE Business School. Contacto Angel Andreo Director del área de Comunicación Interna en Inforpress. www.inforpress.es Publicado en septiembre de 2014 4 1 2 3 4 5 6 7 Campaña de Comunicación Interna Estrategia de Comunicación Interna para la gestión del cambio Mejor práctica de Comunicación Interna en el ámbito de la RSC Estrategia Global de Social Media y entornos digitales Plataforma y soporte online para la gestión eficaz de la Comunicación Interna Herramienta 2.0 y de Social Media Mejor publicación offline para la Comunicación Interna 10-11 Ganador ING Direct, “Genios del Ahorro” 12-13-14 Finalistas Philips Ibérica SAU, “Brand Hero” Accenture, “Tú eres el Centro” Unisono Business Solutions, “INNOVA” ”Unísono de Cerca” 18-19 Ganador 20-21 Finalistas Bankia, “Escucha activa ” Cofidis, “Sumamos” 24-25 Ganador 26 Finalistas ISS Facility Services, “Team Building the ISS way” 30-31 Ganador 32 Finalistas IBM, “Digital IBMer” 36-37 Ganador 38-39 Finalistas GT Motive a Mitchell Partner Company, “Planet GT” ONO, Intranet corporativa Banco Popular, “Nos mueve lo mismo” Instituto Catalán de Oncología, “Cultura Solidaria en equipo” LG Electronics España, “Todos aprendemos de todos” Iberdrola, Estrategia multimedia a través de un plató propio Ganador ING Direct, “El Patio” 42-43 44-45-46 Finalistas Adecco, “Comunidad Adecco Avatares” AXA España, “ONE, nueva intranet corporativa” Havas Media Group, “Thinkers” 50 Ganador 51 Finalistas Calidad Pascual, “Cuéntalo!” AXA España, “ONE, nueva intranet corporativa” Línea Directa Aseguradora, “Anuario: 2012, un año con mucho ritmo” 5 Candidatura por categoría Estas Departamentos implicados en el proyecto categorías son una muestra de cómo es la Comunicación Interna (CI) en las organizaciones hoy, y la distribución de las candidaturas es un reflejo de hacia dónde se dirige la relación entre la empresa y sus colaboradores. 26,1% Recursos Humanos y relaciones laborales, 15,7% 19,4% Comunicación, 15,4% Comunicación Interna, 15,4% Marketing, Diseño y Marca, 9,9% 14,9% 13,4% Comités o delegados de toda la organización, 9,9% 11,9% Tecnología e Informática, 7,8% 9,7% Presidencia, Comité de dirección, 5,8% Comercial, Ventas y Atención al Cliente, 4,1% RSC, 3,2% Estrategia de Social Media Publicación online Herramienta 2.0 CI en la RSE Plataforma y soporte online Gestión del cambio 4,5% Camapaña de CI La implicación de la Presidencia y Comité de Dirección en los proyectos (6%) y el aumento de áreas involucradas en el proceso (suman un 40%), al margen de las áreas clásicas de Recursos Humanos (16%); Comunicación (15%) y Comunicación Interna (15%) que muestran la tendencia a instaurar sistemas de comunicación multidireccionales. Financiero y Jurídico, 2,9% Innovación, 2,3% Estrategia y desarrollo de negocio, 2,3% Relaciones Institucionales e internacional 2,3% Otro, 7,0% Organizaciones participantes En esta V edición, de las 79 empresas parDistribución sectorial ticipantes, destacan en primer lugar las empresas del sector financiero (20%), en segundo lugar el sector servicios (19%) y en tercer lugar, con un 14% compañías de salud, automoción y transporte. Periodo de implantación En cuanto a los periodos de implantación de los proyectos, vemos cómo las empresas se adaptan más a la inmediatez de los procesos; se observa cómo el 68% de las candidaturas tienen un periodo de implementación de menos de un año. 40,3% 20,3% 6 19% 13,9% 13,9% 11,4% 27,6% Energía Industrial 7,6% Administración Pública 1 año y menos Alimentación Tecnología e Informática Salud Automoción y Transporte Servicios Banca y Seguros Menos de 6 meses 6,3% 5,1% 11,9% Entre 1 y 2 años Entre 3 y 4 años 7,5% 9,7% Más de 5 años No informa 3,0% 2,5% 7 Bloque 1 En esta V edición de los Premios a las mejores prácticas en Comunicación Interna, “Campaña de Comunicación Interna” es la categoría que más propuestas ha recibido, acumulando el 26,1% de las candidaturas. Este resultado refleja el valor estratégico que otorgan las organizaciones a la Comunicación Interna, y continúa mostrando así una tendencia que ya se perfilaba en años anteriores. ING DIRECT ha sido la empresa ganadora en esta categoría, con su proyecto “Genios del ahorro”, y Philips Ibérica SAU, Accenture, y Unisono Business Solutions, fueron designadas finalistas. Campaña de COMUNICACIÓN INTERNA 9 GANADOR PROYECTO: Genios del Ahorro Estrategia y acciones tácticas: Se desarrolló la campaña interna: “ING DIRECT busca Genios del Ahorro”. Se llevaron a cabo acciones tácticas, que incluían: un mail teaser, decoración en oficinas (aéreos de bombillas, carteles con el lema “Atención, Genios Pensando”), vinilos en ascensores (“Mientras llegas a tu puesto, puedes ir pensando en ideas de ahorro”), en el interior de los baños (“Dicen que el baño es el mejor lugar para pensar, así que, si se te ocurre una idea compártela en la comunidad Genios del Ahorro en nuestra plataforma colaborativa”), post en la red social interna, una comunidad de “Genios del Ahorro”, etc. ING DIRECT SECTOR: Financiero empleados: Alrededor de 1.000 en España Situación de partida: ING DIRECT defiende un modelo de organización colaborativa que busca pensar en soluciones diferenciadoras, que permitan a la entidad ser relevante para los clientes. En marzo de 2013, se lanzó el reto Genios del Ahorro a sus colaboradores. El concurso duró un mes. Cada semana se elegía una idea ganadora basada en la valoración de los empleados del Objetivo: Encontrar las mejores ideas de ahorro que ayudasen a los clientes a gestionar mejor las finanzas, en su día a día. Así se conseguía aportar valor al negocio, además de aumentar el tráfico en la plataforma colaborativa (El Patio). Encontrar las mejores ideas de ahorro que ayudasen a los clientes a gestionar mejor las finanzas, en su día a día banco y se sumaban las opiniones del jurado. Se estableció un premio para el ganador final: 1.500 euros, además del compromiso de llevar a cabo la idea. Para asegurar el interés y participación, periódicamente se comunicó el ganador semanal. El ganador final fue comunicado a todo el banco en el evento interno con motivo del 14 aniversario del banco. Tras el éxito interno, se puso en marcha el concurso externo, con la misma dinámica: 4 semanas, 4 ganadores y un ganador final, que conseguiría 1.500 euros en una cuenta NARANJA. Se puso en marcha la iniciativa en redes sociales. Un jurado, compuesto en esta ocasión por reconocidos periodistas, bloggers, profesores de universidad y por miembros del banco, eligió la idea ganadora. Resultados: Concurso interno: ❚❚ Se presentaron 80 ideas, el 50% de las mismas en la primera semana. ❚❚ El reto Genios del Ahorro obtuvo 1.672 visitas, y la idea más visitada obtuvo 252. ❚❚ Las ideas recibieron un total de 674 valoraciones. ❚❚ Durante las cuatro semanas del concurso aumentó el tráfico en la plataforma, de una media de 45% de visitantes únicos al mes, a un 75%. Con el concurso externo, la web del proyecto consiguió registrar 3.483 ideas y más de 100.000 usuarios únicos. Ta mbién se consiguió una amplia repercusión en medios de comunicación, con más de 40 apariciones en medios digitales. 10 11 finalistas finalistas Brand Hero Comunicación de la Propuesta de Valor al Empleado en Accenture PROYECTO: PROYECTO: Philips Ibérica SAU Accenture SECTOR: SECTOR: Tecnología empleados: Con el objetivo de promover el conocimiento de la promesa y posicionamiento de la marca, donde el empleado es el primer embajador, familiarizar a los empleados con el valor de las redes sociales para la marca y aumentar el orgullo de pertenencia, se plantea una estrategia global que abarca: comunicación, formación y motivación para cada uno de los empleados, y el incentivo del uso de redes sociales internas y herramientas on-line. Acciones tácticas: ❚❚ Campaña de blogging para directivos. ❚❚ Formación en storytelling para toda la dirección de la compañía y las áreas de marketing y ventas. ❚❚ Formación en el uso de los mensajes de la marca para marketing y ventas. ❚❚ Campaña Brand Challenge para todos los empleados: un portal donde se proponen una serie de retos que permitirán a los visitantes saber más acerca de la marca y compartirlo con sus contactos. La participación es remunerada con puntos que permiten obtener premios. Philips busca implicar a sus empleados fomentando el conocimiento, la interiorización y promoción activa de su nuevo posicionamiento 12 Consultoría 685 en España En la presentación del portal, algunos compañeros cuentan historias sobre su relación con los valores y la promesa de la marca y por qué se sienten orgullosos de trabajar en Philips. Todos pueden compartir sus historias a través de www.brandchallenge.es o en un “videomatón” instalado en el edificio. Además, pueden hacerse fotografías como Brand Heroes en un photocall temático. ❚❚ Se organizan cuatro “Brand Days”, en los que en 30 minutos se presentan los diferentes sectores. ❚❚ La Brand Challenge tiene una duración de 6 meses, hasta después del lanzamiento externo de la nueva promesa de marca. La acogida ha sido muy positiva, consiguiendo más de 200 registros en la web. Los “Brand Days” han contado con una alta participación. Las opiniones recogidas han sido muy positivas y los empleados se muestran agradecidos de conocer mejor su marca. “Brand Hero” ha sido reconocida por Unidad Editorial en los Premios Expansión y Empleo 2013. empleados: 9.000 “TÚ eres el centro” nació con el objetivo de reforzar la percepción de la Propuesta de Valor al Empleado (PVE) de Accenture y comunicarla con un enfoque renovado y más visual. Para ello, se puso en marcha una web como punto de acceso único a la información (frente a los 75 sites existentes previamente), un canal amigable y fácil de usar. Se diseñó una imagen capaz de atraer al público interno y transmitir la importancia y el contenido de la PVE. La imagen se desarrolla a partir del universo imaginario del Principito, lo que rompe con el tipo de estética que utilizan los profesionales cada día, trasladándoles a otra realidad a: SU universo. La campaña de comunicación integral se ha mantenido en el tiempo con distintas acciones “recordatorio”, como: Ecard enviada por el presidente de España, banners en todos los portales internos, posters en las cafeterías con la dirección de acceso al site, reparto de gominolas con forma de planetas, noticia incluida en las newsletters internas, firma electrónica en todos los miembros del equipo de RRHH y Comunicación Interna, la imagen de “TÚ eres el centro” incorporada en las distintas secciones de los portales internos. Accenture, con el proyecto “TÚ eres el centro” realza su propuesta de valor al empleado a través de una herramienta que unifica la información global Se elaboró un nuevo concepto creativo: un universo de ocho planetas (uno para cada componente de la oferta de valor: compensación económica, desarrollo profesional, carrera, entorno de trabajo, conciliación, salud, prestigio, y solidaridad) que giran en torno a las personas. 24 horas después del lanzamiento más del 25% de la plantilla (2.916 visitas), había visitado “TÚ eres el centro”, con una media de 14 minutos de lectura por persona. Un año después son cerca de 7.000 profesionales. Accenture Perú, México y Brasil ya han adaptado y lanzado la plataforma. El próximo será Portugal. La actualización de contenidos es rápida y sencilla, lo que ha asegurado que la información esté siempre al día. La incorporación de un sistema de métricas ha permitido una monitorización más completa, pues permite conocer el número de visitas recibidas, los planetas más visitados y el perfil de los visitantes. 13 finalistas PROYECTO: “INNOVA” “Unisono de Cerca” SECTOR: Servicios PREMIOS Unisono Business Solutions empleados: Total Plantilla: 5.983 Chile: 288 España: 5.058 Colombia: 637 En una compañía multicultural y descentralizada (presente en España, Chile, Colombia y EE.UU), la comunicación interna plantea muchas oportunidades de mejora. “Unisono de Cerca” surge con el objetivo de mejorar la información corporativa que llega a los empleados, creando a su vez un espacio donde plantear sugerencias y buscar repuesta a cualquier inquietud de los empleados. Se pretende: Acercar los empleados a Unísono, porque las sesiones permiten trasladar las inquietudes a las áreas y departamentos responsables, es información de primera de mano que se puede integrar en el plan de trabajo, y dar a conocer las acciones que se están llevando a cabo desde los departamentos. Acercar Unísono a los empleados, porque el comité de dirección comunica e informa sobre aspectos estratégicos. Con una imagen y línea de comunicación clara se desarrollan sesiones presenciales (para aproximadamente 20 personas), contando con la participación del Comité de Dirección, la Dirección de Operaciones y colaboradores de todas las áreas. Principales acciones tácticas: ❚❚ Comunicación mediante cartelería e invitaciones personalizadas. ❚❚ Se estableció un sistema de feedback al finalizar cada sesión. ❚❚ Se diseñó un modelo de evaluación (cuestionario). ❚❚ En la puesta de largo del proyecto en la primera sesión, liderada por Presidencia, se evaluaron los resultados e introdujeron los ajustes necesarios. Desde su puesta en marcha en enero 2013, los resultados son muy satisfactorios. Se consiguió una alta participación por parte de toda la compañía (unas 640 personas en 36 sesiones), con una implicación clara del comité de dirección y de operaciones, y un elevado nivel de satisfacción global. INNOVA ha hecho posible crear un sentimiento de pertenencia entre los empleados ❚❚ Formato de las sesiones: en torno a un café se reúnen empleados de todas las áreas de la compañía y se presenta una guía de mensajes corporativos (homogénea para todos). 14 ❚❚ Criterios de participación: empleados de todos los puestos con carácter representativo. El Observatorio de Comunicación Interna e Identidad Corporativa lleva once años como foro de debate y conocimiento sobre el rol estratégico que la comunicación interna debe desempeñar en las organizaciones. Un trabajo conjunto con los principales responsables de esta materia y las organizaciones que más esfuerzo dedican en este ámbito. Mediante la presentación de casos prácticos y ejemplo de buenas prácticas así como la convocatoria anual de premios o la publicación de los estudios de comunicación interna y artículos divulgativos. foros estudios observar medir premiar Bloque 2 “Estrategia de Comunicación Interna para la Gestión del Cambio”, propuesta por primera vez en esta edición, es la segunda categoría que más candidaturas ha recibido, con un total de 26 experiencias presentadas, lo que muestra cómo la Comunicación Interna es una herramienta en auge en la realidad actual de las organizaciones. Banco Popular se ha alzado como ganador, con su apuesta por una gestión del cambio positiva ante el reto de la integración con Banco Pastor en su proyecto “Nos mueve lo mismo”. BANKIA y Cofidis, con otros proyectos relevantes, han sido los finalistas. Estrategia de CI para la GESTIÓN DEL CAMBIO 17 GANADOR PROYECTO: Integración de Banco Pastor – “Nos mueve lo mismo” del Presidente, video corporativo, cuaderno de notas con mensaje motivador. Banco Popular SECTOR: Financiero ❚❚ Entrevistas personales por parte de RRHH a cada empleado de Banco Pastor, con el fin de conocer sus inquietudes, aspiraciones e identificar el talento. empleados: 16.027 (en 2013) Situación de partida: Estrategia: La integración de Banco Pastor en el Grupo Banco Popular duró 24 meses, realizado con el máximo respeto a los empleados de ambas entidades, cuidando los estándares de calidad en la atención al cliente, manteniendo el foco en el negocio. Se estableció que los empleados debían ser los primeros informados de todos los pasos del proceso. La máxima en comunicación fue la claridad y transparencia, guiados siempre por la inmediatez. Como la marca Banco Pastor estaba muy arraigada en Galicia, se mantuvo. También se trasladó a los mandos intermedios que hicieran sentir a los empleados que eran parte del Grupo Banco Popular, y que sus objetivos, retos y esfuerzos debían ir en la misma dirección. Objetivos: Lograr que, en el menor tiempo posible, los profesionales de ambas entidades se sintieran parte de un proyecto común. El lema “Nos mueve lo mismo” ha contribuido a la creación de un sentimiento de cultura compartida. Fue necesario que los profesionales de Banco Pastor se implicasen con su nuevo Banco desde el primer día y fuesen capaces de transmitir la nueva situación con claridad y naturalidad a los clientes. 18 Acciones tácticas: ❚❚ Se creó una veintena de mesas de trabajo, incluida una mesa de comunicación, en la que se definieron los principales hitos de comunicación. ❚❚ Institucionalización del canal de comunicación bidireccional en cascada, para que la información más sensible fuese recibida por parte de los mandos directos. ❚❚ Creación de un espacio específico en la Intranet (Espacio Integración Banco Pastor), para la comunicación de toda la información relevante sobre el proceso. ❚❚ Publicación de artículos en la revista corporativa. Se creó un suplemento, “Especial Integración Banco Pastor”, durante 2012, enviado adjunto a la revista. ❚❚ Newsletters y pop-ups en Intranet para comunicar hitos importantes del proceso. ❚❚ Creación de un correo electrónico específico y un teléfono de atención a sucursales. ❚❚ Inversión en formación para los empleados de Banco Pastor, cuyos materiales formativos fueron realizados por los de Banco Popular. Además, las Direcciones Regionales y Territoriales se reforzaron con especialistas en la integración. Resultados: Los canales de atención a empleados acerca de la integración recibieron 200.113 consultas desde el inicio del proceso hasta marzo de 2013. El tiempo medio de respuesta fue de 1,20 minutos. Se puede afirmar que la integración ha sido todo un éxito. La máxima en comunicación fue la claridad y transparencia, guiados siempre por la inmediatez ❚❚ Acciones de “Bienvenida”: reunión de directivos, correo electrónico con mensaje 19 FINALISTAS FINALISTAS PROYECTO: PROYECTO: “ESCUCHA ACTIVA” Estrategia de Comunicación Interna 360º para la gestión del cambio Cofidis S.A. Sucursal en España Bankia SECTOR: Financiero SECTOR: empleados: 14.500 Bankia es fruto de la unión de siete cajas de ahorros, y su formación ha supuesto un proceso de adaptación para los clientes y, en especial, para los empleados. El objetivo principal del proyecto es desarrollar “la escucha activa”, para anticiparse y atender las necesidades de los empleados, en sus relaciones diarias con los clientes. También se busca dar protagonismo a la voz del empleado como motor del cambio, así como potenciar la identidad de grupo y crear una cultura común. Se diseñó el modelo estratégico: Comunicación Interna 360º, que pone el foco en cuatro ejes: canales para comunicar, planes específicos de apoyo al negocio, programas de sensibilización y transmisión cultural, y sistemas de medición. Acciones tácticas: ❚❚ Focus group. Reuniones periódicas con empleados para conocer su punto de vista, testar la eficacia de la comunicación interna y adoptar medidas de mejora. ❚❚ Consultas y valoraciones de la red de corresponsales. Cuestionarios para conocer la valoración de los empleados sobre la comunicación interna, e identificar los temas que producen “ruido” en la clientela. ❚❚ Argumentarios. Preguntas y respuestas frecuentes para informar a empleados y reforzar los mensajes principales de cara a clientes. Desarrollar “la escucha activa”, es el objetivo principal del proyecto, para anticiparse y atender las necesidades de los empleados, en sus relaciones diarias con los clientes ❚❚ Embajadores de la marca. Identificación de empleados que, voluntariamente, desarrollan un papel activo en la defensa de la entidad en redes sociales. Financiero, Crédito al consumo empleados: 750 Cofidis busca impulsar su nuevo planteamiento estratégico. Se concreta en una visión muy ambiciosa para los próximos años que supone cambios de negocio, de organización y culturales. El objetivo principal del proyecto es aumentar el compromiso, el orgullo de pertenencia, y el conocimiento de la empresa, convirtiendo a los colaboradores en los protagonistas del cambio, y eliminando resistencias. Para conseguirlo, se crea un plan estratégico de Comunicación Interna a tres años que impulse el cambio interno. Acciones tácticas: ❚❚ Implicación del presidente. Reuniones de trabajo periódicas del presidente con empleados. ❚❚ Definición del “mundo Sumamos”: contenidos, fundamentos, líneas gráficas (nombre, imagen) y filosofía. Otras acciones destacadas: la creación de un espacio en la intranet para publicar logros del día a día en oficinas, un buzón de consultas y sugerencias del área de comunicación interna, blogs para compartir ideas y mejores prácticas, y una revista online abierta a la participación de los empleados. ❚❚ Los colaboradores como protagonistas y embajadores del cambio: los participantes eligen el nombre del proyecto, aparecen en las campañas de comunicación interna y externa, y participan en grupos de reflexión sobre temas estratégicos de mejora. Resultados cualitativos: alto grado de satisfacción de los empleados, evaluación positiva de las acciones de comunicación interna, y la mejora en la imagen percibida por los clientes. Resultados cuantitativos: »» Incremento de un 58% de los contenidos difundidos por comunicación interna. »» Aumento de un 69% de los accesos a los contenidos publicados respecto al año anterior. »» 95% más de participación de los empleados. 20 SUMAMOS, la palanca del cambio en Cofidis ❚❚ Fomento de los comportamientos y actitudes de Sumamos: se hacen vivir los Valores y los Principios en animaciones y reflexiones de grupo, y se incluyen en los temarios de las formaciones y del plan de integración de las nuevas incorporaciones. ❚❚ Presencia constante de Sumamos en la vida de Cofidis: decoración de espacios de trabajo, presencia en las comunicaciones internas, en las campañas, en las reuniones de trabajo, etc. ❚❚ Homogeneización, racionalización, y optimización de la comunicación interna, mediante la efectividad de los canales, la celebración de convenciones internas, la coordinación entre comunicación interna y externa, y la creación de una newsletter. Los resultados del proyecto están ligados al Barómetro Social de Cofidis, la encuesta de clima que se realiza cada tres años. Los resultados de los principales indicadores vinculados con Sumamos (Conocimiento y comprensión, Compromiso, Orgullo de pertenencia, Confianza y visión de futuro) han mejorado notablemente, comparando las mediciones de 2010 y 2013. Es destacable la participación del 83,8% de la plantilla. Cofidis convierte a los colaboradores en los protagonistas del cambio para aumentar el compromiso, el orgullo de pertenencia, y el conocimiento de la empresa 21 Bloque 3 La Responsabilidad Social Corporativa, caracterizada por la participación e involucración de los trabajadores de la empresa en proyectos de intervención social, se ha visto representada en estos premios con 18 experiencias presentadas. El Instituto Catalán de Oncología destaca con su apuesta por el voluntariado corporativo. La labor de ISS Facility Services con su propuesta “Team building the ISS way”, ha sido reconocida al ser elegida finalista en esta categoría. Mejor práctica de CI en el ámbito de la RSC 23 GANADOR PROYECTO: Cultura solidaria en equipo Acciones tácticas: Instituto Catalán de Oncología (ICO) SECTOR: Salud empleados: ❚❚ Donación de material sanitario a países en desarrollo. ❚❚ Donación a Cáritas para formación y trabajo. ❚❚ Recolecta de alimentos para personas en situación de extrema pobreza. ❚❚ Voluntarios para la maratón de TV3. ❚❚ Participación en campaña de recogida de móviles. 1.046 Situación de partida: Objetivo: Uno de los valores del ICO es la “calidad con calidez”, por lo que los empleados son el pilar de la institución. Atender a los pacientes y su entorno con excelencia clínica y con un trato cercano y empático exige un excelente clima laboral, una comunicación fluida y la creación de sinergias. ❚❚ Crear una cultura de solidaridad en beneficio de los pacientes y de la sociedad. El principio de atender al enfermo más allá de la enfermedad trasciende la labor profesional para convertirse en una filosofía vital. Como consecuencia, incorporar la RSC en el modelo de gestión que impregna a toda la institución en general y al área de comunicación interna en particular, lleva a una dinámica de colaboración en equipo, de promoción de hábitos saludables entre los empleados y a la creación de un programa de actos solidarios, agrupados bajo un voluntariado corporativo. ❚❚ Agrupar las acciones y campañas solidarias en un programa corporativo. ❚❚ Dar respuesta a las inquietudes de los trabajadores que realizan o quieran realizar acciones sociales o de voluntariado. ❚❚ Fomentar un clima laboral cordial y de confianza. Estrategia: ❚❚ Compromiso y apoyo de la dirección hacia el voluntariado. ❚❚ Creación de un grupo de trabajo para definición y promoción del voluntariado. ❚❚ Sesiones de reiki para pacientes y familiares. ❚❚ Venta solidaria del libro sobre experiencias oncológicas. ❚❚ Recogida de tapones de plástico para la investigación de la neurofibromatosis. ❚❚ Concurso para deshabituación tabáquica. Resultados: La decisión de crear un voluntariado corporativo proviene de un seguimiento muy satisfactorio de las campañas solidarias organizadas por el ICO. Desde 2011 se han llevado a cabo ocho campañas y muy diversas acciones solidarias. En ellas se han recogido 165 móviles, se han donado 300 mantas, a la maratón de TV3 se donaron 1500€ obtenidos mediante la venta de bolsas solidarias y del libro solidario “7 experiencias en oncología”. Se han recogido 710 kg de alimentos y, dentro del programa de prevención y de fomento de hábitos saludables, que también contribuye a una cultura solidaria en equipo, 25 trabajadores han participado con éxito en el concurso “Quit and win” para dejar el tabaco. Para conocer la predisposición de los trabajadores en un programa de voluntariado se realizó una encuesta, en la que 26 personas y el 62% de los familiares se mostraron interesados en participar. ❚❚ Encuesta de predisposición. ❚❚ Recogida de propuestas de acciones. ❚❚ Herramientas: intranet, email, redes sociales. Crear una cultura de solidaridad en beneficio de los pacientes y de la sociedad en general, fomentando un clima laboral cordial y la creación de sinergias entre los profesionales, es el objetivo principal del ICO con este proyecto 24 25 FINALISTAS PROYECTO: “Team building the ISS way”: 110 directivos rehabilitan un centro de acogida de menores ISS Facility Services SECTOR: Servicios Generales empleados: 30.000 En ISS apuestan por la sostenibilidad, para ello creen que se debe mantener un diálogo franco con los grupos de interés, minimizar el impacto de su actividad en el medio ambiente y devolver a la sociedad parte de los beneficios. Con esta convicción, se organiza la convención anual de directivos de 2013. En este año, los asistentes, además de marcar las líneas estratégicas, analizar los resultados, los valores, la visión, misión y Código de Conducta, participan en la rehabilitación de una Casa de Acogida de Menores Tutelados. El objetivo es que los participantes vivan en primera persona una experiencia que fije los contenidos de la convención: sostenibilidad, liderazgo, y trabajo en equipo. En línea con los servicios que presta la entidad, se distribuyó a los directivos en nueve equipos heterogéneos, organizados por oficios: jardineros, pintores, mobiliario urbano y juegos de jardín, mobiliario interior e informática. Cada equipo llevaba una camiseta de un color distinto. Los siguientes pasos fueron conocer la casa de acogida donde se realizaría la acción, y su misión. Había que colaborar en equipos, distribuir las tareas, organizar el tiempo, las personas, y acopiar toneladas de ilusión y buen humor. Lo demás era simple: dejar que cada uno diera lo mejor de sí mismo. Al final, se llevó a cabo un reencuentro con todos los integrantes para compartir impresiones. En una encuesta realizada entre los 110 participantes después de la actividad se recogieron los siguientes datos: Prefieren esta actividad a la de años anteriores: 97%, les ha parecido una acción muy útil: 97% y el 100% opinó que estaba alineada con los valores de ISS; Además, el 93% afirma: “Me he sentido muy útil”. Esta propuesta ganó los premios Innovation Award 2013 del Grupo ISS. El proyecto fue elegido como el mejor en el Top Management Conference, reunión internacional de presidentes y directores generales de ISS celebrada en abril de 2013 en Roma. Fue una votación directa en la que participaron 400 personas de ISS procedentes de 48 países. En línea con los servicios que presta la entidad y los contenidos de la convención (sostenibilidad, liderazgo, y trabajo en equipo), los directivos rehabilitaron un centro, organizados por oficios 26 Bloque 4 La propuesta de IBM “Digital IBMer”, basada en la interacción en redes sociales para fomentar la participación de los trabajadores y la innovación, ha sido elegida como finalista. La estrategia de LG Electronics ha destacado en esta categoría, que premia las mejores iniciativas empresariales en medios sociales 2.0, con su innovador proyecto “Todos aprendemos de todos”, especialmente enfocado a las áreas de Formación y Comunicación Interna. Estrategia global de SOCIAL MEDIA y ENTORNOS DIGITALES en CI 29 GANADOR PROYECTO: “Todos aprendemos de todos” LG Electronics España SECTOR: Gran Consumo empleados: 350 en España Cerca de 87.000 en todo el mundo Acciones tácticas: ❚❚ Envío de emails con presentaciones llamativas. Estrategia: Objetivo: La situación de negocio había provocado una disminución de la inversión en formación y eso obligaba a buscar fórmulas imaginativas e innovadoras con bajo coste. La estrategia de Recursos Humanos fue crear un proyecto que llevase a conseguir los resultados de negocio de forma creativa, originando un cambio que se iniciara desde los propios empleados y los tuviera como principales protagonistas. “Todos Aprendemos de Todos” nace en línea con los valores de la compañía: Sinergia, Orientación a personas y Excelencia. Se pretendía: aumentar los resultados de negocio; alinear a los empleados con los valores corporativos; fomentar el conocimiento compartido y las sinergias; aumentar la visibilidad de los empleados; y reforzar el conocimiento de la marca como fuente de ventaja competitiva. Se inició una impactante y original estrategia de comunicación multicanal que generó expectación y curiosidad por el proyecto entre los empleados, y que tenía como objetivo involucrar a todos los colaboradores, fomentando su participación como formadores y como formados. Situación de partida: El Programa es una iniciativa de Formación, Desarrollo y Comunicación Interna, que nace en 2012 ante la necesidad de alcanzar -de forma innovadora- el alineamiento de los empleados con la oportunidad de generar negocio para la compañía. ❚❚ Elaboración de videos. ❚❚ Difusión de dípticos. ❚❚ Campaña publicitaria en las pantallas internas de la oficina. ❚❚ Convocatorias recordatorio. en Outlook como ❚❚ Desarrollo de herramienta de visualización online del Programa desde cualquier ubicación con conexión a Internet. Resultados: ❚❚ 14 sesiones realizadas en 12 meses. ❚❚ Participación media del 70% de la plantilla. ❚❚ El 40% se han conectó desde su ordenador para asistir a una sesión virtual. ❚❚ El 90% afirma que han adquirido nuevos conocimientos que favorecen su desarrollo personal y profesional y han descubierto aspectos desconocidos de otros compañeros. Los resultados muestran que los empleados valoran muy positivamente los aprendizajes adquiridos, y los formado- 30 “Todos Aprendemos de Todos” nace en línea con algunos de los valores de la compañía, como Sinergia, Orientación a personas y Excelencia res aseguran sentirse de mayor utilidad para sus compañeros y valoran la visibilidad que les ofrece este programa. El conocimiento de los productos, procesos y sistemas de LG y el orgullo de pertenencia han aumentado, los valores corporativos se han reforzado, y los resultados de negocio han mejorado. El proyecto ha funcionado como una cadena de valor que se retroalimenta, y permite que el conocimiento en la compañía se expanda a todos los niveles fomentando una cultura corporativa basada en la colaboración y que refuerza los valores de LG. 31 FINALISTAS PROYECTO: “Digital IBMer” IBM SECTOR: Tecnologías de la información empleados: 6.900 en España, más de 431.000 a nivel global Digital IBMer es una iniciativa orientada a la transformación cultural y operativa de la compañía que sitúa al empleado en el centro de la estrategia digital, ayudándole a desarrollar sus competencias en entornos sociales y estableciendo guías sobre aspectos críticos. Los objetivos y la estrategia se estructuran torno a tres ejes: ❚❚ Generar un entorno de trabajo más eficaz e integrado: “social business”. ❚❚ Convertir al empleado (IBMer) en un motor de transformación cultural. ❚❚ Hacer de cada empleado un potencial experto social, que genere influencia y aporte valor en entornos digitales. Todo ello se concreta en cuatro acciones globales: ❚❚ Plan de comunicación, capacitación y engagement, donde se integran las herramientas sociales internas para que la intranet evolucione desde un espacio informativo hacia un entorno 100% colaborativo. ❚❚ Programa de Liderazgo ‘social’, un piloto de formación y capacitación con un grupo de directores de IBM España para orientarles hacia una gestión de equipos basada en herramientas sociales y analizar la influencia de las redes sociales internas en la gestión de equipos. 32 ❚❚ Person to Person, plan de promoción de empleados en redes sociales externas. Se seleccionó un grupo de 16-20 expertos en temas estratégicos del negocio para ayudarles a posicionar su conocimiento en redes sociales y fomentar su interacción con influenciadores externos. ❚❚ Client Experience Jam, un evento colaborativo global, limitado en el tiempo y abierto a la participación de los más de 400.000 empleados de IBM en el mundo. Como resultado, ha aumentado significativamente el número de usuarios, comunidades, foros, blogs, wikis y archivos compartidos desde el lanzamiento de la iniciativa Digital IBMer. En España se ha incrementado entre el 60% y 100% de usuarios activos en redes sociales internas. El 87% de los empleados que colaboran en red asegura que ha aumentado su conocimiento y habilidades profesionales. Además, el 74% afirma que ha mejorado su productividad y el 64% ha conseguido mejorar su reputación dentro de la compañía. IBM utiliza las redes sociales para intensificar la colaboración interna, generar innovación y aportar valor a los clientes Bloque 5 La categoría “Plataforma y soporte online para la gestión eficaz de la Comunicación Interna” ocupa el tercer lugar en cuanto a número de propuestas recibidas, con 20 experiencias en total. También han sido destacados GT Motive con su nueva web corporativa “Planet GT”, y ONO con su innovadora intranet. Iberdrola se erige ganadora con un ambicioso proyecto de Comunicación Interna que cuenta -como herramientacon un plató de televisión propio. PLATAFORMA Y SOPORTE ONLINE para la gestión eficaz de la CI 35 GANADOR PROYECTO: Estrategia multimedia a través de un plató de televisión propio Resultados: Iberdrola SECTOR: Energético ❚❚ Producto de calidad: Se han obtenido miles de vídeos en alta definición, para ser emitidos en España y que se adaptan a los estándares de EEUU y UK. empleados: 30.680 Situación de partida: Estrategia: Iberdrola ha apostado por una comunicación interna en la que prime lo audiovisual, lo multimedia, las imágenes y el audio en tiempo real. Así ha conseguido una comunicación interna homogénea y simultánea para más de 30.000 empleados, presentes en más de 40 países, y con tres idiomas oficiales (inglés, español y portugués). Desde 2008, Iberdrola cuenta con un plató de televisión en su sede de Madrid. Los vídeos se preparan en dos (o tres) idiomas. Tras las aprobaciones, el vídeo se envía a los empleados o se publica en la plataforma multimedia del portal del empleado. Objetivo: Proporcionar a sus empleados herramientas de CI acordes a la nueva realidad multinacional del Grupo. Iberdrola, como grupo global, apuesta por una comunicación interna en la que prima lo audiovisual, lo multimedia, las imágenes y el audio en tiempo real ❚❚ Archivo histórico y actual de toda Iberdrola: Más de cien horas de material informativo en el que queda reflejada la historia de la compañía. ❚❚ Ahorro de costes: La producción es íntegramente propia. ❚❚ Eficacia y homogeneidad en los mensajes: El resumen audiovisual de noticias facilita que la comunicación interna sea amena y homogénea. Al estar alojada en el portal del empleado, todos pueden despertarse con su noticiero particular. En 2009 lanza “Multimedia profesionales”, alojada en la página web de la compañía y el portal del empleado del Grupo, para facilitar el acceso a los archivos, ordenados por áreas de negocio. Incluso se puede acceder desde smartphones y tablets. Acciones tácticas: Algunos ejemplos singulares que han protagonizado la estrategia multimedia de CI: ❚❚ Retransmisión en directo de la inauguración de la Torre Iberdrola por los Reyes de España. ❚❚ Retransmisión en directo del encuentro mundial de empleados con el presidente. ❚❚ Conexiones en directo con informativos de televisión. ❚❚ Campaña de prevención de riesgos cardiovasculares. ❚❚ Asesoramiento en Telegenia. ❚❚ Formación on-line. ❚❚ Seminario laborales. 36 prevención de riesgos 37 FINALISTAS FINALISTAS “Planet GT” Intranet corporativa PROYECTO: PROYECTO: GT Motive a Mitchell Partner Company SECTOR: Automoción empleados: 233 El crecimiento de la plantilla y la expansión internacional de la compañía requirieron un método de comunicación más ágil y efectivo. Planet GT es una Web corporativa creada en junio de 2011 para facilitar la comunicación interna, potenciar la integración de las nuevas incorporaciones y fidelizar a los trabajadores con los objetivos y valores corporativos. Planet GT surge desde Recursos Humanos, pero en la creación y diseño ha contado con trabajadores de diferentes departamentos. Principales secciones: ❚❚ Interésate / Entérate: Destinadas a noticias de la compañía. Se publica información de acciones que se están realizando o que se van a realizar a corto, medio y largo plazo. ❚❚ Blog: Para que los trabajadores de GT Motive compartan sus post o artículos de interés. ❚❚ Papeles: Se divide en dos apartados. En el primero figuran aspectos importantes de la compañía como las Políticas de Gastos, Calendario Laboral, y el Plan de Formación; en el segundo, Procedimientos, están los impresos para las vacaciones, teléfonosteléfonos, etc. ❚❚ Canal GT: Noticias corporativas que se publican en los televisores de las delegaciones de GT Motive. ❚❚ Aprende: Para facilitar Formación interna, con presentaciones o apuntes de todos los cursos que se hagan dentro de la compañía. 38 Planet GT se ha convertido en el eje vertebrador de todo el Plan de comunicación de la compañía ❚❚ Enfados: Destinada a que los trabajadores expresen sus malestares en temas laborales. ❚❚ Lúcete: Los trabajadores escriben propuestas de mejora para el negocio que luego derivan en el Concurso anual de Ideas, donde se premian las mejores del año en base a criterios de productividad y eficiencia. ❚❚ Me Quedo: Cuenta con un apartado con las nuevas incorporaciones y promociones, y otro destinado al reclutamiento interno. ❚❚ Comunidad: Una red social que permite que todos los trabajadores puedan relacionarse de una manera diferente a la estrictamente laboral. ONO (Cableuropa S.A.U.) SECTOR: empleados: Telecomunicaciones 2.500 aprox. El objetivo de partida para ONO fue contar con una Intranet corporativa participativa, funcional y fácil de usar, que propicie el diálogo, compartir conocimiento y experiencia, que en definitiva, impulse el cambio cultural de la compañía. La Intranet anterior era un sitio web estático y anticuado. Con el proyecto se plantea un entorno que fomente el paso hacia modelos de trabajo más colaborativos, que permita prescindir del correo electrónico (como forma principal de comunicación) y que además ayude a resolver los problemas de gestión documental. El acceso a la información debía ser fácil, rápido y transparente para todos. Entre las principales acciones tácticas, destaca el alto nivel de personalización de la red y la creación del Muro de Comunicación Interna, un espacio en el que se publican todo tipo de informaciones: operativas, comerciales, e incluso estratégicas. ONO apuesta por una Intranet corporativa participativa, funcional y fácil de usar, que impulse el cambio cultural de la compañía El proyecto se ejecutó por un equipo multidisciplinar donde comunicación interna, innovación y sistemas, trabajaron como un solo equipo buscando soluciones a los retos planteados. Como resultado, los objetivos se han cumplido con creces, se ha creado una herramienta innovadora en la forma y útil e interesante para los empleados, que ha sustituido -en gran medida- el envío de emails. El 63% de los empleados afirma que la actual Intranet es mejor que las que ha utilizado con anterioridad. El 64% conoce las posibilidades que tiene la intranet para comentar y participar. El 70% afirma que los contenidos son interesantes, y el 72% considera que son útiles para su trabajo. Además, el 73% considera que la intranet tiene una estética muy agradable. ❚❚ Olé: Sección dedicada a las felicitaciones por los éxitos y el desempeño realizado. Tras la implantación de Planet GT crece el número de visitantes (el máximo, 2.381 en diciembre). Los resultados de la encuesta de clima indican que más del 84% de los encuestados está satisfecho con el funcionamiento de Planet GT; más del 50% opina que proporciona información eficaz; y la mayoría de los trabajadores creen que ha mejorado y facilitado la comunicación dentro de GT Motive. 39 Bloque 6 En todos los proyectos de esta categoría encontramos un objetivo común: favorecer la participación y colaboración de los empleados en un entorno de comunicación multidireccional. Un 11,6% de las propuestas de este año se enmarcan dentro de la categoría “Herramienta 2.0 y de social media en Comunicación Interna”, en la que ING DIRECT se alza también como ganador con su red social interna para los profesionales del banco. Adecco, AXA España, y Havas Media Group, son los tres finalistas. HERRAMIENTA 2.0 y de SOCIAL MEDIA en CI 41 GANADOR PROYECTO: “El Patio” Estrategia y táctica: ING DIRECT España SECTOR: Financiero empleados: Alrededor de 1.000 en España Situación de partida: Objetivo: El Patio es una red social interna, una plataforma online que permite potenciar la inteligencia colectiva, la innovación, la colaboración y el intercambio de conocimiento. Incluye un componente social, haciendo que el “rol del empleado” sea más activo. Evolucionar la forma de relación entre los empleados, y potenciar el intercambio de conocimiento e información, fortaleciendo la conectividad. Se busca aprovechar las redes informales del banco y acercar al colectivo de oficinas al día a día de la entidad. ❚❚ Prepiloto: Se eligieron personas clave de las oficinas centrales que ayudaran a impulsar la plataforma desde los inicios, y a implementar mejoras. »» Formación sobre la utilización de la herramienta. El plan de formación contempló que ellos enseñaran a sus equipos. ❚❚ Familiaridad: Se estableció un calendario de acciones para atraer el interés hacia la nueva herramienta: concursos o acciones en momentos del año como San Valentín. »» Convertir a los mandos en los primeros usuarios de las aplicaciones móviles. ❚❚ Utilidad: Para reconducir el tráfico a la nueva plataforma se le dotó de contenidos de interés y secciones a las que anteriormente se accedía a través de la intranet, como un buscador de empleados del banco. ❚❚ Accesibilidad plena: Se lanzaron aplicaciones para iOS y Android. ❚❚ Implicar a los mandos intermedios: Que sean prescriptores con acciones como: ❚❚ Si no estás conectado “te lo pierdes”: Para generar la necesidad de estar informado y sobre todo conectado con el resto de profesionales. ❚❚ Elección y rol de los moderadores: A los empleados más influyentes se les asignaron comunidades para dinamizar y actuar como moderadores. Un moderador de moderadores se asegura que las comunidades cumplen sus objetivos. Resultados: 75% de usuarios únicos al mes en momentos valle. El máximo número de usuarios se registró con la acción de Aniversario del Banco logrando un 85% de usuarios únicos. ❚❚ 130 comunidades abiertas. ❚❚ 12% de conexiones desde fuera del banco. ❚❚ 943 usuarios (de 975 empleados) desde que arrancó en octubre de 2012. ❚❚ Más de 20.000 interacciones. El Patio nace para evolucionar la forma de relación entre los empleados y potenciar el intercambio de conocimiento e información, fortaleciendo la conectividad y la adaptación al entorno cambiante 42 43 FINALISTAS FINALISTAS PROYECTO: PROYECTO: “Comunidad Adecco Avatares” “ONE – Nueva intranet corporativa” Adecco AXA España SECTOR: SECTOR: RR.HH empleados: Seguros 1.400 En Adecco no existía ningún canal que uniera a todos los empleados y les permitiera comunicarse entre ellos. Los canales de comunicación interna existentes eran unidireccionales, siempre de la empresa al empleado. marcan la diferencia y que son su compromiso público para mejorar la empresa. La filosofía de esta red es asumir entre todos la responsabilidad sobre la compañía, y compartir con los demás lo que hace de Adecco un sitio especial. Ante esta situación, se crea la comunidad Adecco Avatares, una red social interna, para los 1.400 compañeros de Adecco que trabajan en más de 300 oficinas por toda España. Se ha convertido en un lugar de encuentro virtual, en el que cada uno puede compartir, a través de su propio avatar, las acciones que Otra utilidad de la herramienta es la publicación de los resultados periódicos del programa comercial “Uno Más”. Al desarrollar foros especializados para los empleados de cada línea de negocio, en los que puedan comunicar- La comunidad Adecco Avatares se ha convertido en un lugar de encuentro virtual, que comparten 1.400 trabajadores de más de 300 oficinas en España se entre sí y compartir buenas prácticas, consejos y ayuda para el logro de objetivos. Se continúa con la filosofía de sumar un granito de arena. El uso de la red social se ha fomentado a través de diversas acciones, como la publicidad en el telediario interno de Adecco, el reconocimiento de los avatares más destacados o representativos por sus acciones publicadas, la campaña de navidad, (protagonizada por los avatares de la red), o los diferentes concursos, algunos enfocados a la captación de nuevos empleados para la Comunidad. Los resultados del proyecto son satisfactorios, con un elevado uso de la red social: en seis meses se han publicado más de 1000 acciones (que han recibido más de 2000 votos y 600 comentarios), 1500 agradecimientos, 400 fotos, y 100 vídeos. 44 empleados: 3.300 aprox. En el Grupo AXA, en 2011 sólo un 30% de los empleados del Grupo compartían el mismo formato de intranet corporativa, cada país tenía una. En 2012, con el fin de construir una cultura más colaborativa y bidireccional y optimizar el valor del negocio, se decide implementar una intranet para todos. Nace ONE: una nueva intranet con información corporativa, aplicaciones de trabajo y funcionalidades 2.0 que permite interactuar. Su objetivo principal es establecer una nueva forma de trabajar, basada en la eficiencia y en la responsabilidad, potenciar que los empleados compartan la información, se comuniquen, colaboren. En definitiva, una mejor geatión del conocimiento, que permita ganar en innovación y productividad. Su implementación ha seguido una estrategia basada en diferentes etapas: ❚❚ Fase de análisis: inventario, clasificación, e identificación de contenidos a migrar. ❚❚ Fase de adopción: se testó la herramienta en dos etapas: una primera con los Embajadores de la herramienta (50 empleados expertos en redes sociales, formación, comunicación y herramientas 2.0, que se convierten en agentes del cambio y promotores de ONE en su área de influencia) y una segunda con otros segmentos clave (tele-trabajadores, directivos…). ❚❚ El lanzamiento a toda la empresa tuvo lugar el 11 de marzo de 2013. Tras los primeros dos meses de vida, se pudieron resaltar los siguientes resultados: ❚❚ El 98% de los empleados estaban usando ONE (3.240 empleados). ❚❚ Había 133 espacios de trabajo creados, donde los empleados comparten documentos, agendas e ideas sobre los proyectos en los que colaboran. ❚❚ Más de 40 comunidades y blogs públicos creados por empleados de AXA España. ❚❚ Fase de diseño: maquetación y test de ubicación de contenidos (arquitectura de la información y experiencia de usuario). ❚❚ Fase de construcción: creación de la estructura real, en paralelo, con la preparación de los planes de adopción y comunicación para formar e involucrar a los empleados. Con ONE, en AXA se busca establecer una nueva forma de trabajar, basada en la eficiencia y en la responsabilización 45 FINALISTAS PROYECTO: “Thinkers” Havas Media Group SECTOR: Comunicación empleados: 800 Havas Media Group presenta una plataforma de innovación colaborativa dirigida a todos los empleados del grupo con el objetivo de introducir el concepto de innovación en el día a día. Se trata de una plataforma web 2.0, con diferentes categorías en las que los empleados pueden subir sus ideas innovadoras, votar y comentar. Se invita a todos a pensar y actuar de una manera diferente en el trabajo, así como convertir la innovación en un valor transversal, una filosofía de trabajo y parte del ADN de la empresa. En el funcionamiento de la plataforma: los participantes suben, votan y comentan ideas. Las ideas más populares de cada categoría (Servicio al cliente, Ambiente de trabajo, Procesos, Sostenibilidad, Emprende, y un Buzón de sugerencias para otras categorías) son premiadas con 300€. Un Comité de Innovación interno se encarga de seleccionar y premiar las mejores, que son compensadas con 1.500€, y luego se harán realidad, y además hay Havas Media busca convertir la innovación en un valor transversal, una filosofía de trabajo y parte del ADN de la empresa Somos expertos en Comunicación Interna, ayudamos a las organizaciones en sus retos de transformación, competitividad y eficiencia. Hacemos que la excelencia sea un objetivo de todos. La Comunicación Interna es herramienta estratégica para la generación de People Engagement. un premio especial de 3.000€ para la idea más innovadora del programa. Para dar a conocer la plataforma y animar a los empleados a participar se realizaron diversas acciones: decorar un mural con el nombre del proyecto, envío de emails comunicando la apertura de la plataforma, entrega de un pack de bienvenida con toda la información... Para mantener el interés, a lo largo del año se han seguido enviando correos invitando a la participación, y se ha diseñado una serie de materiales para lugares estratégicos: salas de reuniones, baños, cocinas, etc. Los resultados han sido muy satisfactorios, con 250 ideas propuestas, más de 3.500 votos, 380 comentarios, 15.600 páginas vistas, y 1.187 usuarios. CONSULTORÍA ESTRATÉGICA INFORPRESS, LA MAYOR CONSULTORA DE COMUNICACIÓN EN ESPAÑA Investigación Modelo de Comunicación Desarrollo directivo Canales Campañas Medición del impacto Colaborador: embajador y corresponsable de marca 46 Inforpress, consultora iberoamericana líder en su sector, pionera en investigación y desarrollo del conocimiento en comunicación. España, Portugal, Brasil, Colombia, Perú, Chile, México [email protected] 7 Aunque las nuevas tecnologías y los entornos 2.0 ganan terreno, las publicaciones offline como herramientas de Comunicación Interna siguen estando presentes en la realidad de las empresas. Es el caso de Línea Directa Aseguradora, ganadora en esta categoría con un Anuario en el que los empleados son los auténticos protagonistas, orientado a favorecer su motivación y compromiso con la empresa. Destaca también Calidad Pascual, con la renovación de su revista interna “Cuéntalo!”, tanto en formato como en contenidos, ahora más adecuados a los intereses y necesidades de los empleados. Bloque Línea Directa Aseguradora ha resultado la ganadora en esta categoría con un Anuario en el que los empleados son los auténticos protagonistas. Mejor PUBLICACIÓN OFFLINE para la CI 49 GANADOR FINALISTA Anuario Línea Directa. “2012, un año con mucho ritmo” Evolución de la revista interna: Cuéntalo! PROYECTO: Línea Directa Aseguradora SECTOR: Seguros empleados: 1950 en 2012 Situación de partida: El Anuario de Línea Directa es una publicación que forma parte de una estrategia de comunicación interna orientada a conseguir la motivación y el compromiso de todo el equipo. Se edita desde 2003 y utiliza un tono cercano y desenfadado, dando un protagonismo absoluto a los empleados. Objetivo: Dar a conocer a todos los resultados de la compañía y los principales proyectos puestos en marcha en el año, mostrando una política general de transparencia. Generar orgullo de pertenencia, potenciar la motivación y el compromiso. Resultados: Línea Directa ha desarrollado un modelo de gestión de personas basado en el compromiso. En 2012 casi un 60% de los empleados fueron evaluados como muy comprometidos con Línea Directa por sus responsables directos, o la encuesta de clima (marzo 2013), según la cual más del 80% se declara comprometido con la empresa. Dicho compromiso redunda, a su vez, en un mejor rendimiento, una mayor productividad y una mayor calidad percibida por los clientes. 50 PROYECTO: Calidad Pascual Estrategia: En la realización del Anuario se cuenta con todas las áreas de negocio y de soporte de la compañía, tanto a la hora de destacar proyectos y resultados como a la de aparecer en esta publicación. Su éxito radica en que los verdaderos protagonistas son ellos. En todos los Anuarios de los últimos años se ha superado la cifra de 200 empleados participantes en cada una de las ediciones. Su formato y diseño han ido evolucionando. En 2012 la publicación simula un disco de vinilo, y se ha regalado un calendario protagonizado por los ganadores del Premio a los Valores Corporativos, esta vez con un cariz solidario (Seguridad Vial). El Anuario se entrega con la cesta de Navidad, lo que asegura su recogida por la totalidad de empleados. También existe una versión online en la intranet corporativa. Además, en 2012 se realizó una sesión fotográfica con los empleados que consiguió despertar el interés y la curiosidad por la nueva edición del anuario. El Anuario de Línea Directa es una publicación orientada a conseguir la motivación y el compromiso de todo el equipo SECTOR: Gran Consumo / Alimentación y Bebidas empleados: 2.400 La revista interna surge en 2006 como necesidad en Calidad Pascual, anteriormente Grupo Leche Pascual. Es en ese momento cuando se crea Cuéntalo! como un primer intento de establecer un canal oficial de comunicación de la compañía para los empleados, inicialmente con un alcance más limitado, tanto en cuanto a contenidos como en lo relativo al formato. Ante el cambio estratégico de la compañía se opta por dar mayor dimensión al canal, ampliar los criterios informativos con elementos más participativos, abrir nuevos contenidos internos tanto profesionales como del entorno personal, y revisar el diseño para otorgarle un aspecto más fresco, cercano y práctico. El objetivo de Cuéntalo! es el disponer de una herramienta de comunicación corporativa, con periodicidad trimestral, La interactividad con los empleados se consigue a través de la incorporación de códigos QR como punto de acceso para ampliar información que traslade a todos los empleados de la compañía las noticias más relevantes del entorno laboral. Con los cambios se busca, además de actualizar la imagen y ampliar las posibilidades informativas y participativas, llegar al empleado a través de un grupo de interés clave: su entorno familiar. Para lograrlo, se extienden los contenidos al territorio del ocio, la actualidad o la cultura y se pasa de 8 a 56 páginas. La interactividad con los empleados se consigue a través de la incorporación de códigos QR como punto de acceso para ampliar información. La revista, además, sirve para presentar las distintas acciones que se están desarrollando desde Recursos Humanos. La salida del primer número se acompañó de una campaña de comunicación en la que se regaló a todos los empleados una pizarra imán para pegar en la nevera. El nivel de aceptación de la revista ha superado todas las previsiones, y prueba de ello son los niveles de participación a través de los códigos QR, las opiniones favorables expresadas por los empleados acerca de diversos factores, como los contenidos y el estilo comunicativo de la revista, sumado al interés creciente por participar. Los empleados valoran la nueva revista con un 7,70 sobre 10, y un 81% comparte la revista con su entorno extraprofesional. 51 VPremio “ 20 “ INFORME mejores prÁcticas en a las Comunicación INTERNA 13 www.observatoriocomunicacioninterna.es