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JUEVES / CLASE 6 DE 10
28 DE JUNIO DE 2011
¿SU ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ES ÁGIL?
LA IDEA ES QUE LA ORGANZACIÓN DE LA EMPRESA SIGA A LA ESTRATEGIA ACTUAL Y A LAS QUE VENGAN EN EL FUTURO.
ORGANIGRAMA
Y ESTRATEGIA
Muchas veces las
organizaciones no logran
implementar su estrategia
porque sus estructuras no
permiten que la empresa se
pueda mover con la velocidad
que la estrategia demanda, ya
sea porque tienen demasiada
gente, requieren de muchos
vistos buenos, tienen
unidades que trabajan como
islas o bien hay demasiada
burocracia.
Como las estrategias son
dinámicas y cambiantes, sin
que uno pueda pronosticar la
Se necesita un alto
grado de flexibilidad
ante los cambios.
dirección que van a tener los
cambios, es mucho más lógico
pensar en un esquema en que
las estructuras
organizacionales sean
diseñadas flexiblemente para
poder actuar con facilidad
frente a los cambios de
estrategia. Eso, más que
pensar en un esquema para
2. Descentralizar. Las
estructuras centralizadas tienden
a ser poco ágiles, especialmente
cuando crecen. Sin lugar a
dudas, la centralización tiene
ciertas ventajas: facilita la
coordinación y control, el
alineamiento con la estrategia y
objetivos de la organización y la
consistencia, entre otros. Pero,
por otro lado, burocratiza la
toma de decisiones.
Recuerdo una empresa en
que sólo los gerentes
corporativos podían comunicar
la estrategia en todo Chile.
Pasaron meses antes de que se
dieran cuenta de que no habían
hecho nada y que lo lógico era
que los gerentes regionales y en
general todas las jefaturas
comunicaran la estrategia.
PARA EL FUTURO
Esto significa que las
estructuras organizacionales
deben no sólo estar alineadas
con la estrategia, sino que
deben estar pensadas,
también, en las futuras
estrategias.
Pero, como es imposible
saber cómo vendrán las
nuevas estrategias, es
necesario introducir altos
niveles de flexibilidad de
modo de poder acomodarse
fácil y rápidamente a las
alteraciones en la estrategia.
hacia el mercado, tratando de
bajar en la cadena de suministro
hacia el cliente final, es lógico
pensar que se deben estructurar
las áreas de marketing
necesarias para impulsar esa
estrategia.
CÓMO LOGRAR
LA AGILIDAD Y
FLEXIBILIDAD
1. Aplanar la estructura y
otorgar autoridad a la línea.
Mientras más cerca del cliente
coloquemos la toma de
decisiones, más ágil será la
organización. En el clásico libro
“Momentos de la verdad” de
Jan Carlson, el autor relata el
caso de una auxiliar de tierra de
una aerolínea que, con la
autoridad que le confería el
cargo, resuelve el problema a un
pasajero que llegó al aeropuerto
sin su pasaporte, sin consultarle
a nadie y enviando un taxi al
hotel para retirarlo, pidiéndole al
cliente que se relajara, que ellos
le iban a resolver el tema.
Si aplanamos la estructura,
acercando el nivel que toma las
decisiones al cliente y
empoderando al personal en
contacto con éste, podemos
generar una agilidad
sorprendente.
reaccionar cada vez que haya
un cambio.
10. Dotar de gente
competente. Una parte del
problema de la agilidad podría
ser que la empresa no disponga
del capital humano adecuado
para llevar a cabo la estrategia.
Frente a esto, tenemos dos
posibilidades: capacitar a
nuestros recursos o bien cambiar
personas por aquellas que
tengan sus competencias
alineadas con la estrategia.
Volviendo al ejemplo del
punto anterior, es evidente que
si una empresa quiere enfocarse
hacia el mercado, como parte
de su estrategia, tenga que
habilitar no sólo las unidades
organizacionales sino que
también gente competente. De
otra forma no generaremos
nunca el cambio que buscamos
o lo haremos con mucha
lentitud.
Contar con algunos procesos estandarizados permiten una mayor velocidad de reacción.
Es necesario clarificar los roles y
responsabilidades.
corresponde a quién, cuándo y
cómo. Una solución simple, que
nos ha dado buenos resultados
en algunas empresas, son las
matrices de roles y
responsabilidades. Éstas
consisten en declarar en una
matriz, para cada una de las
actividades de un proceso, quién
es el responsable, quién ejecuta,
quién asesora y quién sólo debe
estar informado (ver Figura 1).
5. Integrar funciones. En
muchos casos las empresas usan
estructuras funcionales. Si bien
son simples y muy eficientes,
generan feudos o silos. Además
suele ocurrir que quedan zonas
en blanco o tierras de nadie
(aquellas entre áreas, poco
claras en términos de quién es
exactamente el responsable o
3. Estandarizar. Hay
de adónde empieza y termina la
organizaciones donde no hay
responsabilidad).
nada estandarizado y todo se
En algunos casos es
define y estructura en el
conveniente integrar funciones
momento en que ocurren las
alrededor de procesos. Por
cosas. Muchos argumentan a
favor de este esquema diciendo ejemplo, muchas veces para
poder satisfacer la orden de un
que así se promueve la
cliente se requiere de la
creatividad. Algo de eso hay,
participación de varias áreas
pero en general contar con
funcionales. Típicamente son
algunos procesos
ventas, despacho y facturación.
estandarizados permite una
Cuando ocurre un problema
mayor velocidad de reacción,
puesto que lo que hay que hacer con la orden del cliente,
empiezan las descargas. Uno
está escrito, estructurado y
dice que no fue problema de él,
optimizado.
sino del otro, y, éste, del otro, y
Por ejemplo, imagínense lo
que sería que cada vez que haya así todos se lavan las manos y
que lanzar un nuevo producto al terminamos con un cliente
mercado se tuviera que inventar descontento y el problema sin
resolver o resuelto después de la
el proceso. Por el contrario, si
intervención del gerente
estandarizamos el proceso
general.
(obviamente no el producto),
Una alternativa a esta versión
lograremos una rapidez mayor.
de silos es hacer un cambio de
estructura y crear un proceso
4. Clarificar roles y
que vele por la orden del cliente
responsabilidades. Es muy
de principio a fin (ver Figura 2).
común que no exista plena
Otra posibilidad es crear un
claridad respecto de lo que cada
cual debe hacer o de quién es el “grupo de choque”, con un
responsable integral, para ir
responsable de esto o lo otro.
Es importante clarificar qué le resolviendo los problemas que
surjan con los clientes.
6. Generar matrices. En
algunos casos puede ser
necesario, para darle agilidad a
la organización, generar una
estructura matricial en la que
existan unidades comerciales,
que velen por el front-office, y
unidades de soporte, que velen
por el back-office. De esta forma
hay que colocar a las unidades
comerciales al centro de la
estructura y el resto debe
disponerse a proveer un servicio
de soporte de primera de modo
que las unidades de negocio
puedan atender de la mejor
forma a sus mercados. Para ello,
las unidades de apoyo deben
colocar “embajadores” en las
unidades comerciales de modo
que el servicio que presten sea
ágil. Sin embargo, al hacer esto
se genera una matriz y por lo
tanto dualidades de mando.
Para evitar conflictos posibles,
sugerimos estructurar una matriz
de decisiones en la que se
especifica quién debe tomar qué
decisión bajo qué condiciones.
7. Incentivos adecuados. Los
incentivos son como las señales
que la empresa le quiere dar a
sus empleados. En la medida
que los incentivos estén bien
diseñados, es decir, que estén
alineados con la estrategia, sean
equitativos y consideren factores
de desempeño de la empresa,
del equipo y del individuo,
entonces estaremos provocando
una mayor agilidad en la
dirección deseada.
8. Externalizar. Una forma de
agilizar empresas es
externalizando funciones que no
formen parte del negocio
central. Hay empresas externas
que se dedican, como negocio,
a ciertas labores administrativas
y, por lo general, tienden a
11. Lograr un buen soporte
de tecnologías de información.
Uno de los grandes cuellos de
botella que tienen las empresas
y que hace que sean más lentas
es el no contar con sistemas y
aplicaciones informáticas que
apoyen la estrategia.
Las tecnologías de
información (TI) debieran
pavimentar el camino para que
la organización pueda avanzar
rápidamente en la dirección de
la estrategia.
En una empresa
manufacturera veíamos que era
importante que las TI no sólo
blindaran el core business, sino
que además se preocuparan de
entregar servicios más efectivos ver qué otras tecnologías iba a
y económicos que lo que otra
necesitar la empresa en tres
empresa puede hacer, que no se años más cuando estuviera
dedique a eso. De esta forma la incursionando en las adyacencias
empresa se puede concentrar en definidas como estrategia.
aquello que es propio y agilizar
el negocio.
En síntesis, si queremos tener
éxito en la implementación de
9. Hacer que la estructura
nuestra estrategia y ejercer un
soporte a la estrategia. La
buen control de gestión
estructura organizacional debe
estratégico, debemos
ser un habilitador de la
asegurarnos de que las
estrategia. Por ejemplo, si una
estructuras organizacionales
empresa ha tenido una
sean ágiles. Esto implica actuar
orientación hacia la producción y sobre ellas ajustándolas y
debido a un análisis estratégico
alineándolas a la estrategia
decide tener un claro enfoque
definida. ¡Hasta el jueves!