Agilidad a tu alcance - Ideas

Agilidad a tu alcance
Muchos líderes empresariales piensan que sus compañías son ágiles. Dan por sentando que poseen esa combinación
de velocidad, flexibilidad, habilidad y capacidad de respuesta que les permitirá adaptarse con facilidad cuando las
circunstancias lo exijan. Y a menudo les pilla por sorpresa cuando se presenta una oportunidad o un desafío de gran
trascendencia y la compañía no puede cumplir las expectativas.
Los responsables se dan cuentan demasiado tarde de que enfocan la agilidad desde un punto de vista
contraproducente. En su opinión, la agilidad es un fin en sí mismo, y no un medio que les permite alcanzar un fin aún
mayor —una ventaja competitiva sostenible. En el espectro de la agilidad nos encontramos, en un extremo, a las
startups y empresas de alto crecimiento. Estas compañías pueden llegar a ser, de hecho, demasiado ágiles, buscando
todas las oportunidades posibles sin unos objetivos estratégicos claros. En el otro extremo nos encontramos con
grandes compañías tradicionales, lastradas por una cultura corporativa aletargada o tímida, por unos rígidos procesos
de negocio y por la pesada herencia de sus sistemas de TI.
La virtud reside en el punto medio. El nivel óptimo de agilidad varía de una compañía a otra pero, para todas las
compañías de todos los sectores, nuestra conclusión es que su agilidad depende del desarrollo de dos atributos
fundamentales: su capacidad estratégica de respuesta y su flexibilidad organizacional. Estas dos cualidades se
refuerzan la una a la otra pero se desarrollan de formas distintas, y es fácil que una compañía posea una sin tener la
otra. Pero hasta que una empresa no domine claramente ambas cualidades, no podrá conseguir la agilidad que
necesita.
Con el tiempo, estas deficiencias no harán sino acrecentarse. En la última encuesta mundial de CEOs elaborada por
PwC, más de la mitad de los CEOs consultados indicaban que en los próximos años competirán en nuevos sectores, y
un 60% afirmaba que en la actualidad perciben más oportunidades de negocio que hace tres años. Pero casi tres de
cada cuatro encuestados expresaban también su preocupación por el hecho de que sus compañías no cuenten con las
habilidades necesarias para hacer frente a las amenazas competitivas de los próximos años. En un contexto como el
actual, la agilidad se convierte en un factor clave.
La capacidad estratégica de respuesta es la capacidad para percibir nuevos riesgos y oportunidades en el entorno de
negocio y concebir una respuesta para abordar con rapidez dichas presiones. Veamos el caso, por ejemplo, del efecto
disruptivo que están teniendo las nuevas tecnologías —como el impacto de Internet en la industria de la música y en
el mundo editorial o el efecto de la fabricación digital en la gestión convencional de existencias. El reto no consiste
únicamente en cambiar con rapidez, sino también en cambiar de forma rentable: saber qué productos y servicios
deben ser sustituidos y cuáles deben dejarse intactos. Para aplicar un adecuado criterio profesional, los principales
directivos deben disponer de un sólido entendimiento de su sector y sus mercados, y deben contar con los
mecanismos adecuados —no solo las herramientas tradicionales de planificación estratégica y análisis de mercado,
sino también los social media e incluso la recopilación de datos sobre el uso de los clientes a través del Internet de las
cosas— para obtener información sobre las tendencias emergentes. Estas decisiones han de adoptarse con rapidez y
comunicarse sin dilación a cada función de la compañía.
La flexibilidad organizacional es la facilidad de modificar con rapidez la ejecución de una tarea. En muchas
compañías, determinadas habilidades funcionales como el desarrollo de proyectos, la fabricación, el marketing y las
ventas, o la proximidad al cliente están sólidamente arraigadas, y se ven reforzadas por los sistemas de TI y otras
prácticas fuertemente establecidas. Pero cuando existe un cambio en la dirección estratégica, la compañía debe ser
capaz de redefinir y modificar las actividades más necesarias, en ocasiones en cuestión de semanas o meses. Para
conseguirlo es necesario contar con la capacidad y disposición a innovar en cada uno de los aspectos de la compañía
—no solo desarrollando nuevos productos en respuesta a las necesidades percibidas de los clientes o a las tendencias
del mercado, sino implantando nuevas estructuras organizativas, procesos de negocio y tecnologías. Pregúntate, por
ejemplo, si en tu compañía la cadena de suministro es lo suficientemente resistente como para desarrollar nuevas
fuentes de abastecimiento de piezas cuando cambie la cartera de productos, o para mantener el flujo necesario de
piezas cuando se produzcan desastres naturales o eventos externos que provoquen interrupciones repentinas de la
logística. ¿Cuenta tu equipo de recursos humanos con los medios oportunos para encontrar a las personas adecuadas
cuando se necesiten nuevas habilidades y capacidades de talento? ¿Están dispuestas las distintas funciones de tu
organización para responder a los cambios acometidos por el resto de funciones y a ayudarlas a todas ellas a seguir
avanzando?
Las compañías ágiles tienen una elevada capacidad estratégica de respuesta y una alta flexibilidad organizacional. Sus
líderes aceptan que es inevitable que se produzcan cambios. Cuentan con mecanismos para percibir fuerzas
potencialmente disruptivas y aprovecharlas antes que la competencia. El resto de la organización comprende el valor
de actuar con rapidez; los profesionales de la organización están acostumbrados a ello y tienen confianza, y cuentan
con las habilidades e infraestructura necesarias para ello. Aunque la compañía potencia la experimentación, también
se resiste a adoptar complejidades innecesarias: en todo momento existe tan solo un número reducido de iniciativas
nuevas en marcha, pero respaldadas por toda la organización. También existe un fuerte efecto de red —el personal
comparte las conclusiones de los experimentos realizados y de la interacción con el cliente a todos los niveles de la
jerarquía de la organización.
Por desgracia, esta combinación es poco habitual. La mayor parte de las compañías son buenas en uno u otro de estos
atributos, pero no en ambos. Existe una categoría de compañías a las que denominamos “las que se creen ágiles”, en
las que la capacidad estratégica de respuesta es elevada pero su flexibilidad organizacional es reducida. En estas
compañías, la dirección está visiblemente comprometida con la agilidad y se embarca en ambiciosas iniciativas. Pero
la compañía no cuenta con las capacidades necesarias para conseguir resultados, especialmente cuando la estrategia
cambia. Puede que los líderes estén demasiado desconectados del día a día y perciban que la compañía aborda las
necesidades de los clientes de manera más eficaz de lo que sucede en realidad. Las funciones y unidades de negocio
están aisladas: no se comunican de forma efectiva y se resisten a trabajar juntas. Los procesos e infraestructuras de TI
no están alineados con la estrategia y puede que estén obsoletos.
Por el contrario, hay otra categoría de firmas a las que denominamos “las cuasi-ágiles”, que tienen una baja capacidad
estratégica de respuesta pero una elevada flexibilidad organizacional. Estas organizaciones son conocidas por su
capacidad operativa y su habilidad en la mejora continua. Todo lo que fabrican y venden lo hacen bien pero no
siempre fabrican ni venden lo que la gente quiere. La estrategia está estrechamente ligada a sus clientes existentes;
sin embargo, los directivos no reconocen fácilmente que las necesidades y expectativas de sus clientes cambian. Como
resultado de ello, no desarrollan los productos o servicios innovadores a los que sus clientes pueden aspirar. Se
proponen muchos proyectos a un nivel relativamente local, y puede que se lleven a la práctica de forma ad hoc, pero
pocos de ellos reciben apoyo a nivel de compañía.
El peor de los escenarios posibles se produce cuando una compañía es débil en ambas dimensiones. Estas frágiles
compañías se suelen caracterizar por una rígida dirección, estructuras con un elevado coste y una lenta toma de
decisiones, lo cual suele ser fruto de muchos años de crecimiento y evolución. Los altos directivos se dividen el
negocio entre sí, y cada uno busca diferentes oportunidades o da servicio a distintos conjuntos de clientes, generando
a menudo solapamientos o malentendidos. Para adoptar cualquier cambio significativo se necesitan autorizaciones a
múltiples niveles. La cultura refuerza el estancamiento en lugar de la capacidad de respuesta y se potencia el "que
todo siga igual".
Una vez que sabes en qué tipo de compañía se encaja tu organización, puedes comprender en qué áreas debes
centrarte (ver Imagen). Veamos el ejemplo de un importante grupo editorial con más de 25 publicaciones periódicas
tanto en formato digital como impreso. Los directivos de la compañía se dieron cuenta de que la organización tenía
que adaptarse a los efectos disruptivos de la competencia y a las cambiantes perspectivas de la tirada de sus
publicaciones. Vieron lo que se veía venir — su capacidad estratégica de respuesta era elevada. Pero también sabían
que su flexibilidad organizacional era baja, debido a su estructura compartimentada y a una cultura editorial
altamente arraigada.
La compañía tenía que hacer algunos cambios importantes: todas sus publicaciones debían aprovechar las tecnologías
y procesos de forma más eficiente, crear nuevas publicaciones con mayor rapidez, impulsar la interacción con los
lectores a través de un mejor uso de las redes sociales y ofrecer una única imagen a sus anunciantes. Pero la compañía
también tenía que apoyar y potenciar la personalidad independiente de cada publicación. Para conseguirlo, los
directivos desarrollaron una arquitectura flexible de gestión de contenidos para crear y editar el contenido. Se
implantó un sistema digital estándar compartido que permitía a las publicaciones responder ante las oportunidades
—y los anunciantes— con mayor rapidez y eficiencia, pero cada publicación podía mantener su identidad personal.
Una vez implantado íntegramente, el sistema tendría la ventaja añadida de permitir que los editores vieran cómo las
otras publicaciones contribuían al rendimiento general de la compañía y explorar formas de colaboración y de puesta
en común de contenidos.
Con independencia del sector, el aumento de la capacidad estratégica de respuesta y de la flexibilidad organizacional
aportará a tu compañía la agilidad que necesita. Los líderes empresariales deben ser capaces de analizar el alcance y la
naturaleza de los efectos disruptivos que vean venir, y experimentar con nuevos tipos de productos y servicios y
nuevas estructuras organizacionales como respuesta a ellos. Cuando una compañía aprende a cambiar de este modo,
las cualidades fundamentales que la convertían originalmente en una gran empresa —su visión sobre cómo se crea
valor para los clientes, su capacidad para crearlo y su presencia distintiva en el mercado— pueden seguir intactas.
Porque adquirir agilidad no implica cambiar quién eres. Significa conseguir la capacidad de ver las oportunidades y
las amenazas, y después ejecutar las estrategias para abordarlas.
PERFIL DE LOS AUTORES:
Kayvan Shahabi es U.S. technology industry advisory leader de PwC en la oficina de San José, California
Antonia Cusumano es U.S. technology industry people and change leader de PwC en la oficina de San José, California
Sid Sohonie es director de la práctica de technology industry advisory de PwC en la oficina de Seattle.