And the times they are a changing!

Retos para el desarrollo
estratégico de Coparmex en
nuestro cambio de época.
Adrián Ruiz de Chávez V.
.
The Origins of Strategy: What business ownes Darwin on
competitive dynamics. Bruce Henderson. HBR Nov-dec, 1989.

Nunca hay paz en el medio
ambiente.

Sobreviven las especies con mejor
capacidad de adaptación.

El resultado: Especies más
complejas.

Las más sofisticadas modifican a su
favor el medio ambiente.
Zeitgeist Leadership.

Los líderes más brillantes en
la historia de los negocios,
han demostrado una
extraordinaria habilidad para
comprender el contexto en el
que viven, leer correctamente
su entorno y capitalizar las
oportunidades que éste les
ofrece… Esa es la principal
lección de estudiar la historia
de los negocios.
Un mensaje profético para una época…
And the times
they are a
changing!
Que lo cambió todo…
y que no se ha acabado…
The times, they are a changing!
Come gather 'round people
Venid agruparos a mi alrededor gentes
Wherever you roam
Que andáis errantes por cualquier lugar
And admit that the waters
Y admitid que las aguas
Around you have grown
Alrededor de vosotros han crecido
And accept it that soon
Y aceptadlo pues pronto
You'll be drenched to the bone.
Estaréis calados hasta los huesos.
If your time to you
Si según vosotros vuestra época
Is worth savin'
Merece ser salvada
Then you better start swimmin'
Entonces mejor comenzad a nadar
Or you'll sink like a stone
U os hundiréis como una piedra
For the times they are a-changin'.
Porque los tiempos están cambiando.
Come writers and critics
Venid escritores y críticos
Who prophesize with your pen
Que profetizáis con vuestra pluma
And keep your eyes wide
Y mantened vuestros ojos abiertos
The chance won't come again
La oportunidad no volverá a repetirse
And don't speak too soon
Y no habléis demasiado pronto
For the wheel's still in spin
Pues la rueda todavía está girando
And there's no tellin' who
Y no está diciendo a quien
That it's namin'.
Va a designar
For the loser now
pues el perdedor ahora
Will be later to win
Va luego a ganar
For the times they are a-changin'.
Porque los tiempos están cambiando.
Come senators, congressmen
Venid senadores, congresistas
Please heed the call
Por favor haced caso de la llamada
Don't stand in the doorway
No os quedéis en la puerta de entrada
Don't block up the hall
No bloqueéis el vestíbulo
For he that gets hurt
Pues va a dañarse
Will be he who has stalled
Aquel que se haya atascado
There's a battle outside
Hay una batalla afuera
And it is ragin'.
Y está bramando
It'll soon shake your windows
Esto pronto sacudirá vuestras
ventanas
And rattle your walls
Y hará retumbar vuestras paredes
For the times they are achangin'.
Porque los tiempos están cambiando.
Come mothers and fathers
Venid madres y padres
Throughout the land
A lo largo y a lo ancho de la tierra
And don't criticize
Y no critiquéis
What you can't understand
Lo que vosotros no podéis comprender
Your sons and your daughters
Vuestros hijos y vuestras hijas
Are beyond your command
Están fuera de vuestro control
Your old road is
Vuestro viejo camino se está
Rapidly agin'.
Haciendo viejo rápidamente
Please get out of the new one
Por favor, apartaos del nuevo
If you can't lend your hand
Si no podéis echar una mano
For the times they are a-changin'.
Porque los tiempos están cambiando.
The line it is drawn
La línea está trazada
The curse it is cast
La maldición está echada
The slow one now
El lento ahora
Will later be fast
Luego será rápido
As the present now
Como lo que ahora es presente
Will later be past
Luego será pasado
The order is
El orden se está
Rapidly fadin'.
Desvaneciendo rápidamente
And the first one now
Y el primero ahora
Will later be last
Más tarde será el último
For the times they are a-changin'.
Porque los tiempos están cambiando.
Tres libros para pensar nuestro tiempo:

Zygmunt Bauman. Tiempos
Líquidos: «Todo lo sólido se
desvanece en el aire».

Ulrich Beck: La Sociedad del
Riesgo: «¿Quién puede hacerse
cargo de los problemas actuales
con su complejidad?»

James Martin. The Meaning of
XXI Century: «El mejor de los
mundos o el Apocalipsis»
¿Cómo están los signos de nuestros tiempos?
MUNDO VICA:
(Volátil, incierto, complejo y ambiguo)
Joseph Stiglitz, on Inequality.



While the top 1 percent have seen
their incomes rise 18 percent over the
past decade, those in the middle have
actually seen their incomes fall. For
men with only high-school degrees, the
decline has been precipitous—12
percent in the last quarter-century
alone. All the growth in recent
decades—and more—has gone to
those at the top.

So what if this person gains and that
person loses? What matters, they
argue, is not how the pie is divided but
the size of the pie. That argument is
fundamentally wrong. An economy in
which most citizens are doing worse
year after year—an economy like
America’s—is not likely to do well over
the long haul.
Americans have been watching
protests against oppressive
regimes that concentrate massive
wealth in the hands of an elite few.
Yet in our own democracy, 1
percent of the people take nearly
a quarter of the nation’s income—
an inequality even the wealthy will
come to regret.
In terms of wealth rather than
income, the top 1 percent control
40 percent. Their lot in life has
improved considerably. Twentyfive years ago, the corresponding
figures were 12 percent and 33
percent.
Algo va mal. Tony Judt. Ed. Taurus.
Indice entre el mayor y menor ingreso en una empresa.

Peter F. Drucker advertía de cuidar que este índice no llegara a
más de 25.

En 1960: 65 veces.

En 2008: ¡900 veces!
Relación
Salarios
/ Utilidades
EEUU
3.7
Alemania
2.6
Canadá
2.3
Japón
2.1
México 80
0.8
México 94
0.55
México 07
0.40

"Si no ajustamos el estancamiento de 20 años
que tenemos, si no corregimos la concentración
del ingreso que existe, se puede producir una
fatiga social y una nostalgia por el populismo, y
podrían verse afectados todos los avances
democráticos que se vieron a partir de los
ochenta y en los noventa".
Carlos Slim Helú. Forno Universal de las Culturas.
Barcelona, septiembre 2004.
Sobre las posibilidades económicas de nuestros
nietos… John Maynard Keynes.

No está muy lejos el día en que
todos en el mundo sean «ricos».
Entonces podremos valorar otra
vez los fines más que los medios
y preferiremos lo bueno a lo útil.

Pero, no todavía. La hora no ha
llegado aún. Por lo menos
durante otros 100 años,
debemos simular, ante nosotros
mismos, que lo bello es sucio y
lo sucio es bello, porque lo sucio
es útil y lo bello, no lo es.

La avaricia, la usura y la
precaución deberán seguir
siendo nuestros dioses.
Porque sólo ellos pueden
guiarnos fuera del túnel de la
necesidad económica, hacia la
claridad del día.
¿Respuestas Posibles?
Rethink, Redesign, Rebuild: Davos 2010.


Finance, free trade and competition
are only means, not ends. From the
moment we accepted the idea that the
market was always right, and that no
other opposing factors need be taken
into account, globalization skidded out
of control.
We will not be able to change our set
ways, if we do not change the way we
measure and represent thinks, our
criteria.
Nicolas Sarkozy, en Davos.
Enero 2010. Discurso de apertura.


Hay suficientes pruebas que esta
visión no es sustentable, porque
«no sólo de pan vive el hombre».
Una sociedad organizada desde
los vicios contra los que nos
predican las grandes tradiciones
religiowsas está condenada al
fracaso, más temprano que tarde.
«El PIB podrá seguir creciendo tal
como lo miden los estadísticos,
pero esto no supondría bienestar
para la gente, oprimida por la
alienación, la separación y la
inseguridad…»
EF Schumaher.
Lo pequeño es hermoso.

La tierra proporciona lo
suficiente para satisfacer las
necesidades de cada hombre,
pero no la codicia de cada
hombre.
Mohandas K Gandhi.

Las riquezas por su naturaleza,
están destinadas a servir, no a
mandar.
San Clemente de Alejandría.
David Cameron y su proyecto de Big Society.




Disturbios en Tottenham,
Salford, London, etc.
“Los problemas encuentran
su origen en la conducta de
las personas.”
“¿Dónde estaban los
padres de estos
muchachos, dónde sus
maestros, dónde la
sociedad responsable?”
“Sabemos lo que está
mal. ¿Tendremos el valor
para corregirlo?
Agenda para una sociedad resquebrajada.


El gobierno no puede legislar
para cambiar la conducta de
las personas. Pero es un error
pensar que sólo puede ser un
espectador.
Necesitamos una estrategia
urgente para fortalecer
nuestro tejido social.






Seguridad Pública: Calidad y
eficacia policiaca.
Empleo y bienestar económico.
Fortalecer a las familias.
Fortalecer a las escuelas.
Fortalecer a las comunidades.
Servicio nacional ciudadano.




El gobierno no maneja los
negocios que crean empleos y
transforman vidas.
EL gobierno no hace los
videojuegos ni imprime
revistas ni produce la música
que les dice a los jóvenes qué
es lo importante en la vida.
El gobierno no puede estar en
todas las calles ni en todos los
lugares indicando los valores
que importan.
La restauración debe
penetrar a toda nuestra
sociedad.
El largo camino de la Transición Política en México.
¿Cómo le ha ido a la Transición?

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
I
Presidencia Imperial.
Dictadura Perfecta.
Cleptocracia.
Sociedad Cerrada.
II
Capitalismo “de
compadres”.
Grave desigualdad en
distribución del ingreso.
Campo “organizado para
votar, no para producir”.
Estado anémico.
Etc.
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•
•
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•
•
I
Presidencia Republicana.
Sufragio Efectivo.
Transparencia.
Sociedad Abierta.
II
Estado sano y fuerte.
Seguridad Pública.
Justicia social.
Oportunidades
equitativas.
Economía social de
mercado.
Moderna economía
agrícola.
Etc.
¿Cómo estamos en el plano nacional? ¿Cómo celebramos
nuestro Bicentenario?

Tres crisis.





¿La implosión del tejido
social? Ninis, narcoviolencia,
secuestros, extorciones. La
base social del delito. ¿Estado
ineficiente, inútil, fallido?

Cadenas productivas
desarticuladas, pérdida
continua de competitividad en
WE, pymes, campo

Crisis de legitimidad en los
partidos políticos. ¿Alianzas?
Y en el IFE.
Movimiento por la anulación
del voto.
Social.
Económica.
Política.
Más allá de las tres,
tenemos una sola:
Una crisis de Liderazgo:



Visión de futuro y proyecto
nacional
De Valores.
De maestros y guías
admirables.


¿Qué vamos a hacer?
Nuestros retos para mañana y pasado mañana.
EL MEXICANO AHORITA: RETRATO DE UN
LIBERAL SALVAJE. ENCUESTA NEXOS.

Uno no es
responsable de
aquello que le
toca vivir, pero sí
de cómo lo vive.
El mito del líder.
Santiago Álvarez de Mon señala:
Frente al mito del líder salvador de patrias, debemos recuperar la idea
del líder que es una persona sensata, cuerda, seria, trabajadora y
libre, que mueve a los demás a actuar así.
Ronald Heifetz, en el mismo sentido dice:
Debemos definir al liderazgo como la actividad de un ciudadano
cualquiera que mueve a otras personas a hacer algo en beneficio de
ellas mismas y de la comunidad en general.
El problema de nuestra época consiste en que sus hombres no
quieren ser útiles sino importantes. (Winston Churchill)
Pongámonos el traje de superhéroes.
¿Todos estamos obligados
a ejercer una función de
liderazgo social?
¿Cuándo?
¿Qué tanto?


Es la eterna pregunta de Caín,
el asesino de Abel: «¿Acaso
soy yo el responsable de mi
hermano?» Sí, situados ante el
otro, ante su rostro y sus
manos suplicantes, no
podemos evadirnos: tenemos
que responder. Eso es lo que
significa la palabra
responsabilidad, dar una
respuesta al otro.
La relación con el otro suscita
la responsabilidad.
Todos somos
responsables de todos…
pero yo más.
La responsabilidad
precede a la libertad.
Emmanuel Levinas.
¡Metanoia!: Andar por caminos nuevos.

Como dice a su manera
G. Leakey (Strategy for a
living revolution):
<<Somos criaturas del
viejo sistema, que
queremos, sin embargo,
ayudar a construir el
nuevo sistema: uno de
nuestros programas debe
ser nosotros mismos>>.

Metanoia: Es un cambio de
enfoque, un cambio de
perspectiva
Compitiendo para el Futuro.
Gary Hamel y CK Prahalad.
Un cambio de paradigma en la estrategia
competitiva.
De la Tierra a la Luna…
«Pondremos un hombre en
la Luna antes de 10 años, no
porque sea fácil, sino por
que es difícil…».
(John F. Kennedy).
¿Y cómo le vamos a
hacer?
“The most influential book on strategy in the last
decade…!”

La estrategia competitiva es más
para el futuro que para el
presente. Y el futuro se diseña,
más que se predice.

Desarrollo estratégico es
construir puertas para el futuro.

¿Qué competencias nuevas
debemos desarrollar?

Lo más difícil es dejar la
plataforma que se domina:
Aprender lo nuevo.
Compitiendo para el futuro.

¿Qué mueve tu agenda estratégica?






¿Los problemas de hoy o los problemas
de mañana?
¿Cómo considerarías al grupo directivo?
¿Convencional y reactivo o
Vanguardista y proactivo?
¿En qué se ocupa la alta dirección?
¿Operaciones y reingeniería de
procesos o el rediseño de las
estrategias fundamentales y los
modelos de negocio? ¿Operación y
eficiencia o innovación y crecimiento
¿Somos más seguidores de reglas o
creadores de reglas?
¿Somos más ingenieros o arquitectos?
¿Cuánto tiempo de la agenda se ocupa
en la reflexión sobre el futuro?





¿Á qué clientes atendemos hoy?
¿A qué clientes atenderemos en el
futuro?
¿Cómo son nuestros canales de
distribución hoy y cómo serán los
del futuro?
¿Quiénes son nuestros
competidores hoy? ¿Quiénes
serán nuestros competidores
mañana?
¿En qué fundamos nuestra ventaja
competitiva hoy? ¿En qué la
fundaremos mañana?
¿Qué habilidades y competencias
organizacionales son nuestras
fortalezas hoy? ¿Cuáles
requeriremos en el futuro?
¿Qué estamos haciendo
para crear nuestro futuro?

Lo importante es
identificar las
competencias
organizacionales que
deben ser
desarrolladas para
hacer realidad la
estrategia que decide
la empresa.
Reflexión en equipo.

Con esto en mente, ¿hacia
dónde debería avanzar
Coparmex para responder a los
desafíos que se vislumbran
para nuestra sociedad?

¿Qué competencias nuevas
deberá desarrollar?

¿Qué líneas de acción
estratégica deben seguirse?