Walmart Chile
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144 n walmart libro.indd 144 6/12/12 6:31 PM c a so 14 Walmart Chile Los distintos formatos de un líder Apostando a ser reconocido por sus “precios bajos” a través de las marcas Líder y Ekono, Walmart Chile controlador de la cadena de supermecados desde 2009, tiene el 36% de la cuota de mercado de su industria y ha incursionado con éxito en segmentos de menores ingresos, a través de laSuperBodega aCuenta y de la comercialización de marcas propias. Conceptos destacados > > > > > > Innovación en valor Innovación producto/servicio Innovación modelo de negocios Innovación mercadotecnia Innovación procesos Innovación de mercado © Prohibida su reproducción y distribución total o parcial, sin previo consentimiento de SOCIEDAD DE FOMENTO FABRIL F.G. n 145 walmart libro.indd 145 6/12/12 6:31 PM c a so 14 hecho en chile Walmart Chile Los distintos formatos de un líder Controlada desde inicios de 2009 por Walmart, el gigante norteamericano del retail, la cadena de supermercados Líder y Ekono tiene el 36% de la cuota de mercado de sus industria en Chile. Con distintos formatos de espacio y productos, esta tradicional empresa –que nació como “Distribución y Servicios”, siendo pionera de los grandes almacenes en Chile– incursiona con éxito en segmentos de menores ingresos, a través de la SuperBodega aCuenta y de sus marcas propias. E l 3 de junio de 2009 la delegación chilena en el Barnhill Arena, de Bentonville, Arkansas, era la más bulliciosa de las 15 que provenían de distintas partes del mundo. Por primera vez D&S participaba en la tradicional Junta de Accionistas de Walmart, la más grande empresa del retail del orbe, y lo hacía con 230 ejecutivos y trabajadores, y con un gerente general vestido de huaso, pero hablando en perfecto inglés. De pronto hizo su aparición en el escenario el cantante Alberto Plaza, lo que fue una sorpresa para todos y demostró la importancia que le daba Walmart a la presencia chilena. El encuentro en un pueblito de 30 mil habitantes del sureste norteamericano -que también contó con otras actuaciones estelares como Paulina Rubio y Miley Cyrus- fue una experiencia inolvidable para el equipo nacional. Un “baño de cultura corporativa” que a D&S, hoy Walmart Chile, no resultaba lejana ni desconocida, pero que 146 n walmart libro.indd 146 6/12/12 6:31 PM walmart chile les asombró por su consistencia y espíritu innovador. El lema “Save money, live better (ahorra dinero, vive mejor) se estaba marcando a fuego en el equipo chileno. Desde Santiago, en tanto, ya se había venido impulsando un audaz modelo de negocios basado en el “multiformato”, para atacar todos los segmentos de mercado. Pero, la adquisición del 75% de D&S por parte de Walmart, profundizó aún más el camino emprendido en Chile en la relación con los clientes, proveedores y comunidad. La llegada de la empresa transnacional que fundara el visionario Sam Walton en 1962, coincidió con la entrada en operación de nuevos formatos: Ekono, que satisface la “compra de relleno” y la “compra de paso” orientándose al comprador sensible al precio; y, SuperBodega aCuenta, cadena enfocada a clientes C3 y D, que cubre la llamada “compra de llenado de despensa”. Así, la estrategia que venía desarrollando la empresa chilena se vio reforzada con la entrada del gigante. Hoy, expertos internacionales estiman que Walmart Chile es una de las filiales de mejor desempeño de la transnacional del retail. El indicador clave se llama same store sale o la venta comparable que, en el caso de Walmart Chile, ha estado experimentando crecimientos de dos dígitos (14% de crecimiento en 2011). En la última Junta de Accionistas en Bentonville se informó que la empresa chilena factura algo más de cinco mil millones de dólares, y el master plan es duplicar ese monto. La compañía alcanza cerca del 36% de la cuota supermercadista del mercado chileno, separándose en poco más de siete puntos de su competidor más cercano, Cencosud. Historia de pioneros Los inicios de la compañía se remontan a la acción de un grupo de alemanes originarios de Hannover que en 1893 fundaron R. Gratenau y Cía, dedicada a las importaciones y distribución mayorista. En 1909 los negocios se fusionaron con los de Enrique Bahre y Cía, en Valparaíso, a los que posteriormente se integró Pablo Herbst y Adolfo Ibáñez Boggiano. Este último, en 1925, fundó Adolfo Ibáñez y Cía, y diversificó sus inversiones, entrando más adelante en el mercado alimenticio, con la Sociedad Comercial de Almacenes Ltda. Al morir en 1949, su hijo Manuel Ibáñez Ojeda se hizo cargo de los almacenes y en 1954 adoptó el modelo del autoservicio, creado en Estados Unidos, construyendo el primer supermercado en Chile y América Latina. La nueva modalidad de ventas, simplemente revolucionó el mercado nacional. Con “góndolas” de productos de acceso directo al público, estacionamientos propios y cajas a la salida de los almacenes, el ALMAC, como se llamó el supermercado, partió en 1957 la comuna de Providencia de Santiago, propiciando que cada quien se atendiera solo, simplemente poniendo productos en un carrito. CONCEPTOS DE INNOVACIÓN Paradigma (Modelo de Negocio) Productos / Servicio Procesos Mercado Cómo entender la innovación en Walmart chile La empresa apostó a ampliar su cuota de mercado en aquellos segmentos más bajos, los que tradicionalmente no son clientes de las grandes líneas de supermercados. Para lograrlo, el desafío fue doble: identificar y potenciar aquellos atributos realmente valorados por ese segmento de clientes; y deshacerse de las variables tradicionales y que se daban por sentado en sus otras líneas de negocio, pero que aquí no marcaban la diferencia. A mediados de los ‘80, su hijo Nicolás viajó a Estados Unidos y conoció una compañía llamada Food 4 Less, que lo llevaría a crear en Chile la cadena Ekono. Esto es, un supermercado económico que pretendía priorizar la mantención de los bajos precios y un énfasis especial en los productos comestibles. En ese mismo viaje Nicolás Ibañez se reunió en Little Rock, con Sam Walton, sin soñar siquiera que 25 años después junto a su hermano Felipe –quién sigue siendo Presidente de la compañía–, terminarían vendiéndole a Walmart el 75% de la empresa familiar.En la segunda mitad de los ochenta, la empresa, que ya se llamaba Distribución y Servicio S.A. D&S, empieza a crear nuevos formatos y diversifica su oferta, lanzando Almac Fresh Market y llevando la cadena Ekono a regiones, e incluso al extranjero. Adicionalmente, desde 1992 comenzó a incursionar en el desarrollo de marcas propias (Ver A cuenta). En 1994, los hermanos Nicolás y Felipe Ibañez asumieron el control de la compañía y al año siguiente crearon los hipermercados Líder, formato caracterizado por su amplio espacio (locales de 10 mil metros cuadrados), donde se priorizan los artículos de hogar por sobre los alimentos. Desde el primer Líder ubicado en la calle Pajaritos, los cambios han seguido sucediéndose con rapidez. En 2003 todo se refor- n 147 walmart libro.indd 147 6/12/12 6:31 PM c a so 14 hecho en chile mula. Los Almac y los Ekono desaparecen, unificándose todo bajo el nombre “Líder”, pero con distintas acepciones: Express o Híper Líder, dependiendo de su tamaño y características. En 2007 vuelve Ekono, solo que esta vez como “tienda de descuento” y nace SuperBodega aCuenta. A fines de 2008, Walmart asume el control de la compañía. La experiencia de comprar Si algo distingue la estrategia comercial de Walmart es que independiente de su ubicación y formato, apuesta a hacer de cada compra una real “experiencia”. En ese contexto, los precios bajos para cada segmento de consumo son siempre bienvenidos. Sobre todo si hacen sentir al cliente que, a la hora de pagar, compró por menos que en otra parte. Clave en esta estrategia de Walmart ha sido la inclusión de “marcas propias” y su Gerente General en Chile, Enrique Ostalé tiene una clara explicación al respecto: “La gente no sólo percibía que compraba más barato, porque los productos de marcas nacionales estaban a menor costo, sino porque hay una gran cantidad de oferta de marca propia, que en sí son precios más bajos todavía”. Tal como asegura Ostalé, al pasar por la caja la boleta le muestra al cliente que en realidad gasta menos: –Cuando se está compitiendo por precios, lo que se busca es cómo maximizar la percepción de precio barato en el consumidor. Y ahí la marca propia juega un papel bien importante porque, en la medida en que tú logras que esa persona ponga más productos de marca propia en el carro, tú sabes que cuando va a ir a la caja y va a pagar, va a tener una experiencia inolvidable: la sensación de que está pagando menos porque la sensación de que algo es 10 mil o 15 mil pesos más barato que lo que cuesta en el otro lugar es muy gratificante. Convencidos del valor de los propios desarrollos en la propuesta de los “precios bajos todos los días”, Walmart Chile apuesta por entregar productos de calidad a precios atractivos, además de una adecuada amplitud y profundidad. Considerando todos sus formatos, el programa de “marcas propias”, iniciado en 1992, entrega hoy alrededor de 2000 productos, ampliando su presencia en cada uno de los formatos. Enfoque de valor A nivel corporativo, la innovación tiene dos pilares fundamentales. El primero son los procesos (operaciones y logística) que pone el foco en ciclos cortos, y el segundo, los nuevos formatos que surgieron en 2007 con un modelo de negocios que partió de cero, desde las propuestas, los precios y la distribución. Aunque ambos conceptos existían desde antes en D&S, con la llegada de Walmart se estandarizaron. La innovación utilizada mira todo el proceso productivo con un objetivo de optimiza- Marcas propias Convencidos del valor de los propios desarrollos en la propuesta de los “precios bajos todos los días”, Walmart Chile apuesta por entregar productos de calidad a precios atractivos, además de una adecuada amplitud y profundidad. Considerando todos sus formatos, el programa de “marcas propias”, iniciado en 1992, entrega hoy alrededor de 2000 productos, ampliando su presencia en cada uno de los formatos. productos de marcas propias lider1.198 bgood114 acuenta294 selección97 great value 133 parent’s choice 10 equate21 total1.867 Fuente: WalMart Chile Memoria Anual 2010. ción, desarrollando desde la aplicación de nuevas tecnologías (compra con smartphones, por ejemplo) hasta lo que son los procesos de operación propiamente en la tienda, de time scheduling. “Ahora, por ejemplo, se ha desarrollado un software de medición de nivel de servicio en góndola, pero computacional. Se hace vía sistema, que va a captar si un producto tiene periodicidad de venta o si se quiebra esa periodicidad. También está todo lo que tiene que ver con organización interna de reposición, que es un tema clave, para optimizar tiempos y turnos”, señala Enrique Ostalé, quien durante toda su trayectoria laboral ha estado cerca del mundo de la innovación y el emprendimiento. Ingeniero comercial de la Universidad Adolfo Ibáñez y Master of Science en Contabilidad y Finanzas de London School of Economics, Ostalé participó en la creación del Círculo de Innovación de Icare y la incubadora de negocios Octantis, cuando fue decano de la Escuela de Negocios de la Universidad Adolfo Ibáñez. en D&S partió con los hipermercados que no existían en Chile en los noventa, siendo responsable de comandar la gran expansión que significó desarrollar ese nuevo formato. Desde ese momento ha sido precursor en los desafíos de la industria de los supermercados y en especial de la generación 148 n walmart libro.indd 148 6/12/12 6:31 PM walmart chile competencia Cencosud Es un consorcio empresarial chileno que opera en diversos países de América del Sur en los rubros retail, inmobiliario y en la banca. En el área supermercadista tiene presencia en todo Chile a través de las marcas Jumbo y Santa Isabel. Fue fundado por el empresario de origen alemán, Horst Paulmann. Número aproximado de locales: 170 Cuota de mercado: 29% SMU SMU S.A. constituye el brazo retail de CorpGroup, que hoy se ubica como el tercer actor en el área de supermercados en Chile. Su estrategia de crecimiento ha sido a través de adquisiciones, contando hoy con: Unimarc, Mayorista 10, Alvi, OK Market, Telemercados, entre otros. Hoy cuenta con alrededor de 30.000 empleados, siendo controlado los grupos Saieh y Rendic. Número aproximado de locales: 300 Centro neurálgico Más de 300 camiones llegan cada día al centro de distribución que la compañía tiene en Lo Aguirre. La misma cantidad sale, a su vez, los 365 días del año hacia los distintos supermercados de la empresa. (Ver El corazón late en Lo Aguirre). pa c Con una logística especializada para cada uno de sus formatos, José Giuliani, Gerente del Centro de Distribución y Supply Chain resume la importancia que esta actividad tiene para la industria del retail: –Una logística efectiva y oportuna es una etapa clave en la cadena de distribución, para lograr todas las eficiencias que uno necesita y cumplir con la propuesta de valor, que es tener cada producto en el momento en que el cliente lo necesita pero, además, a los costos adecuados. En este contexto, un indicador fundamental son los días de inventario, “en los que nosotros apostamos a bajar los precios Im de productos especializados de acuerdo a los gustos del consumidor. Asegura que “el tema del liderazgo es relevante en los equipos; pasa a ser más importante que el modelo de negocio en sí, ya que para abordar una implementación exitosa tiene que haber un equipo de alto desempeño. Por eso hay que generar confianzas y condiciones adecuadas”. Y agrega: –En la medida en que te enfoques más, hay mejores oportunidades para innovar y con más éxito, que es lo importante porque no se innova sólo por innovar. Uno innova para crecer y generar rentabilidad; para dar mayor valor a los accionistas. La decisión corporativa permitió enfocarse en el multiformato; “Vemos qué oportunidades y qué necesidades hay en el mercado y cuáles no se están satisfaciendo bien. Mal que mal, los países son dinámicos y en Chile hay bastante dinamismo desde el punto de vista de los consumidores. Y eso va generando nuevas oportunidades”. Lo que vino luego fue la creación de una gerencia de desarrollo, que internamente es vista como una “especie de incubadora”. “La llamamos así porque ese fue el espíritu que la inspiraba. La idea era que los que trabajaban ahí iban a tener la libertad para armar los negocios, sin que la moledora de carne del negocio te atrape o sin las ataduras del día a día… Con la libertad de poder armar un modelo de negocios desde cero”, señala Ostalé, subrayando que el retail es una “cultura de la acción”, donde hay que estar innovando constantemente. Cuota de mercado: 19% t o s de la innovac ió n Hoy, más del 25% de los ingresos de la Cía, provienen de formatos nuevos. SuperBodega aCuenta tuvo $131.210 SuperBodega aCuenta millones de venta en 2010. ya tiene 55 locales a lo largo del país (a abril 2012). n 149 walmart libro.indd 149 6/12/12 6:31 PM c a so 14 hecho en chile año a año”, agrega. En el último ejercicio, cayeron en 20%, pero aún hay espacio para el estándar de los mejores a nivel mundial. Toda esta cadena logística requiere de una administración acuciosa, aun cuando para el consumidor sea totalmente imperceptible. Porque, paradójicamente, si la logística falla será éste el primero en notarlo y su consumo puede verse alterado. Uno de los elementos clave para una logística eficaz es contar con un Centro de Distribución de alto rendimiento: “En Chile, somos bastante adelantados en esto porque fuimos los primeros que invertimos hace muchos años en centralización y en operar este tipo de centros y somos los que tenemos los más grandes. Pero así y todo, nuestros benchmarks, cuando nos comparamos con el mundo Walmart, todavía estamos lejos. Todavía hay poca tecnología de punta aplicada, por distintas razones, costo de mano de obra, eficiencia energética”, asegura Ostalé. Complementariamente, Claudio Hohmann, Gerente de Asuntos Corporativos de Walmart, cuenta que la compañía va en camino de constituirse en un operador logístico de primer nivel. Alcanzar altos niveles de abastecimiento en forma consistente es finalmente un factor decisivo para alcanzar las metas de venta y la satisfacción del cliente. –Un aspecto crucial de este negocio es el buen abastecimiento del supermercado. Una operación centralizada implica que los proveedores llevan directamente sus productos al centro de distribución de Walmart Chile. Recién hemos construido el más grande y moderno del país en Lo Aguirre, con el primer sorter, un sistema automatizado que separa y clasifica paquetes y cajas. Por su efecto, esa operación y sus sistemas tienen impacto a nivel de toda la compañía y requiere quebrar paradigmas en diversas áreas de trabajo. A juicio de Hohmann este mejoramiento de la eficiencia en la distribución permite aplicar todos los días la política de “precios bajos siempre”. Para lograr este objetivo explica que “si los supermercados están siempre bien abastecidos y pueden ofrecer un buen precio, eso produce la fidelidad del cliente que va a encontrar lo que quiere y además estará más barato”. Ofertas según necesidad Otro factor clave para el éxito de un supermercado es ofrecer a cada quién según su necesidad y bolsillo, adelantándose a los objetivos que los clientes tienen al momento de su compra. De ahí nacen por tanto los distintos tipos de supermercado: Hiper Líder, Express, Ekono y SuperBodega aCuenta. Hiper Líder, lanzado en 1995 cuenta hoy con 70 locales a lo largo de todo el país. Su exitosa operación ha constituido el eje del crecimiento de Walmart Chile. El diseño de la tienda está enfocado a facilitar tres tipos de misiones de compra (ver Dime qué compras): la compra principal, la que destinan gran parte de la Dime que compras y... En la selección de una tienda, los compradores tienen diferentes actitudes frente a la compra: tiempo que destinan, importancia que le dan a la atención personalizada o a los precios entre otros factores. La selección del lugar dependerá de la llamada “misión de compra”. Así por ejemplo, si lo que se necesita es una bebida camino a la oficina, probablemente irá al quiosco de la esquina. Si es para una comida, entrará a un Express de Líder. Cuatro son las principales misiones de compras: 1 Llenado de despensa. Compra planificada. Los compradores son sensibles al precio y a la promoción, ya que deben ajustarse al presupuesto total de la compra. 2 Compra de relleno. Se caracteriza por la adquisición de perecibles; la calidad, variedad y precios son aquí muy relevante. A este tipo de compra se destina menos tiempo, por lo que se requiere que sea rápida y fácil. Respecto a oferta se amplía a ferias, panaderías y carnicerías. 3 Compra al paso. La tienda debe ubicarse en un lugar de alto tráfico. Idealmente debe tener layout claro y visibilidad de las categorías, a fin que el comprador sepa dónde está lo que busca en una sola mirada. 4 Compra con propósito especial. Se trata de alguna especialidad como un remedio o una tinta determinada para la impresora o algo para una fiesta. En esta misión, el comprador acude a una tienda de especialidades, que cubra un propósito específico. sala de ventas; la compra de relleno, con acceso rápido a lo perecible, y la compra de propósito específico, con el desarrollo de “mundos”, como electro, hogar y vestuario. Este último foco se logra con tabaquerías, librerías e incluso oferta de comida gourmet, en torno al supermercado. El formato se orienta a aquellos compradores que buscan los precios más bajos, pero que valoran la posibilidad de comprar todo en un solo lugar. El formato Express de Líder en cambio, está orientado a la compra de relleno semanal, ya que pretende lograr que el usuario realice una compra fácil y rápida. Su foco está en la venta de alimentos, en especial, aquello perecible, por lo que el diseño facilita la compra de frutas, verduras, fiambres, carnes y pan. 150 n walmart libro.indd 150 6/12/12 6:31 PM walmart chile Más reciente es el Ekono, que satisface la compra de paso y relleno, orientándose a un comprador muy sensible al precio, y que ya suma alrededor de 120 locales en funcionamiento. De no más de 400 metros cuadrados, los locales están ubicados en medio del barrio, en zonas densamente pobladas (el primero fue en 2007 en Providencia), de manera que el comprador no recorra grandes distancias para la compra diaria. Es un ejemplo de las llamadas “tiendas de descuentos”, que funcionan bajo el principio de ofrecer cercanía a las personas, y de la mano con los precios bajos. Una mención especial merece la SuperBodega aCuenta, supermercado enfocado a los segmentos C3, D y E, que busca ofrecer precios bajos sin una estructura sofisticada, sino más bien funcional, y que hoy se empina a los 55 locales desde La Calera a Puerto Montt. Su misión es satisfacer las necesidades básicas de alimentación y vestuario de los clientes, junto con transformarse en el formato preferido por las familias de menores ingresos. Su modelo operacional se caracteriza por el 95% de centralización, 100% de autoservicio y por tener el 100% de personal propio. Desde el sur Aunque la primera SuperBodega aCuenta se inauguró en octubre de 2007 en Viña del Mar, en un popular sector de Reñaca Alto, la idea venía desde Temuco, donde partió poco después un supermercado con características similares. Cristián Barrientos, gerente de SuperBodega lleva 12 años en la compañía. Este ha sido su único trabajo desde que salió de la universidad; primero en el área comercial y luego en operaciones desde Temuco a Puerto Montt. “Estaba buscando un terreno en la Feria de Pinto, un sector popular de Temuco, de gran afluencia de público en un terminal rural donde llegan 35 mil personas diarias, pero donde D&S no participaba fuertemente. ¿Cómo poder hacer algo distinto para poder acercarse a ese cliente? La idea era meterse en los sectores de ingresos bajos, donde estaban las ferias y los almacenes, pero no había penetración de supermercados”, explica Barrien- tos, quien tiene la autoría del nombre del nuevo formato. Relata que el bautizo de la marca SuperBodega lo hizo aludiendo a la exitosa “aCuenta”, cuyo mensaje apunta a sugerir que “la plata va a alcanzar”, que la compra “sale a cuenta”. –La marca propia es más barata aún que una de Opening Price Point (OPP), de una cadena tercera. Entonces yo dije, debemos usar el mismo nombre de la marca, asociándolo al precio, y además ponerle SuperBodega para hacer el llamado al cliente de supermercado también. El desafío era hacer un supermercado más barato en todo sentido: que se gastara un 40 o 50% menos en su construcción, que operara más barato y que tuviera precios muy bajos. “Lo importante era que eso no significara que estuviera sucio, ni que fuera percibido como de menor calidad”, explica Barrientos. En otras palabras, un lugar que fuera fiel a la estrategia de precios bajos y, al mismo tiempo, que contara con buenos sistemas de control de calidad y de cadena de frío y sobre todo, lograra que la gente se sintiera bien. Para lograrlo, recurrieron a un mix de productos, donde convivía la marca “Líder” con la marca “aCuenta”. La unión dio resultados. Antes del lanzamiento hubo muchos estudios sociológicos, recuerda Ostalé, “nos metimos en la vida de las familias del segmento C3 y D, para entender cómo se daba la dinámica”. En paralelo, empezaron a desarrollar productos con los proveedores. Dijeron: “Mire, aquí se abre una ventana de posibilidades para ustedes también, porque si nosotros no llegamos con nuestros supermercados, muchos de ellos no pueden llegar con sus productos”. Los productos tampoco eran los adecuados porque sus productores no estaban pensando necesariamente en ese mercado. Entonces, recuerda el ejecutivo, “empezamos a desarrollar tipos de empaques, que hacían bajar los costos, o tipos de producto. Y eso también fue bien importante y sigue siendo importante en cómo nos vamos integrando a los proveedores, porque para ellos también es una oportunidad, más ahora que crecen en volumen y en términos de tiendas, y eso lo empieza a hacer más atractivo”. la cadena Marca Tipo de tienda Hiper Líder Hipermercados e Hipermercados Petite Express de Líder Supermercados de proximidad Ekono Tiendas de descuentos SuperBodega aCuenta Tienda mayorista Localespúblico obejetivo (al 31-08-2011) (estrato socio-económico) 68 ABC1 – C2 – C3 54 ABC1 – C2 – C3 127 C2 – C3 - D 44 C3 – D - E fuente: walmart n 151 walmart libro.indd 151 6/12/12 6:31 PM c a so 14 hecho en chile El corazón late en Lo Aguirre El centro neurálgico de Walmart Chile está en la comuna de Pudahuel. Se trata del moderno Centro de Distribución Lo Aguirre, una bodega de 62 mil metros cuadrados, construida en un terreno de 30 hectáreas, con tecnología de última generación y de cuidada arquitectura e iluminación. Se trata de un importante paso en la mejora de la cadena de abastecimiento y centralización del proceso. Ya existían los centros Quilicura y Puerto Santiago (Pudahuel), y ahora la idea es unificar y hacer más eficiente el trabajo. Según José Giuliani, gerente del Centro de Distribución y Supply Chain, lo que significa Walmart Chile hoy, a nivel de logística está dentro de los mejores países a nivel internacional. “Walmart está en 26 países y creo que Inglaterra, México, Estados Unidos, Canadá y Chile son los que están discutiendo los temas importantes. De hecho tuvimos un contingente de logística de Estados Unidos que vinieron a visitar nuestras operaciones”. En el nuevo Centro de Distribución –que sólo almacena productos comestibles no perecibles y artículos de aseo, higiene y cocina– no hay procesos productivos, sólo productos paletizados. Allí entran y salen 300 camiones día a día y se reciben 10 a 12 millones de cajas por mes de parte de los proveedores, las que son despachadas a los distintos supermercados. En este lugar –que trabaja con alrededor de 600 trabajadores en tres turnos, las 24 horas del día- se utiliza la más alta tecnología, representada por la operación de un sorter, un innovador sistema automático que –según define la asociación Material Handling Industry of America- efectúa las tareas de separación y clasificación de elementos (paquetes, cajas, cartones, piezas, etc.) según su uso o destino de transporte. Como Gerente General, Ostalé habla del desafío de hacer algo que cumpliera con el objetivo del modelo de negocios, siendo el precio la variable relevante: “¿Cómo ser fieles a eso, pero sin que fuese en un entorno en que la gente sintiese que estaba hecho para personas con poco dinero? ¿Qué debíamos hacer para que nuestros clientes se sintieran bien, en un lugar agradable y eficiente, pero barato porque no se está gastando en cosas que no le interesan?” Rompiendo paradigmas Al recordar los inicios de SuperBodega aCuenta, Barrientos explica que “la partida fue bien innovadora y desafiante porque tuvimos que hacer muchos ahorros, en construcción y operaciones. El sorter reduce considerablemente los tiempos de atención a los proveedores y los tiempos de procesamiento de la mercancía; minimiza el uso de pallets y de equipo de carga, y disminuye la manipulación de la mercancía. “Operamos de una forma centralizada para hacer uso de nuestra infraestructura, para mejorar la distribución y los servicios a los clientes, y beneficiar a nuestros proveedores con un sistema de abastecimiento integrado”, señala Giuliani. Asegura que para balancear cada uno de esos objetivos se necesita tecnología, infraestructura, habilidad, adaptación al cambio y expectativas de crecimiento. -Si la infraestructura de soporte en el país no está, no puedo poner una red centralizada, como en India, por ejemplo, donde todo el sistema es disperso. Por tanto, si no tienes los sistemas la tecnología es una limitante. Otro factor importante es la habilidad y adaptación al cambio para poder generar proyectos de innovación. Lo mismo, contar con altas expectativas de crecimiento exigentes. La sustentabilidad es el eje de acción del Centro, según Giuliani: se reciclan todas las cajas; se usan paneles solares y luces led, y los racks están hechos en un 80% de acero reciclable, entre muchas otras iniciativas. “Estamos en el proceso de generar la medición sobre todo de CO2. Entre 2009 y 2010 se cargó 15% más de cajas por trailer, lo que significó un ahorro en kilómetros recorridos en transporte (disminución de viajes) y esa cifra va a aumentar considerablemente ahora con el sorter, que ayuda a apilar muy bien. También se está trabajando codo a codo con los proveedores para hacer más eficiente la cadena y generando una sinergia. Cualquier incremento en la eficiencia de doble dígito, arriba de diez, es un súper porcentaje”. Teníamos que hacer una mezcla de construir barato, y al mismo tiempo, preparar la propuesta de valor para operarla barata”. Otra característica fue la simpleza; la eficiencia energética en todos sus procesos, estacionamiento limpio, luz, entre otros aspectos Todo eso hace que hoy “tengamos todas nuestras máquinas de frío protegidas por puertas para que no se vaya el frío, tenemos grandes ventanas para que entre la luz y así no gastar en electricidad”, explica Barrientos. De esa forma fueron rompiendo muchos paradigmas: se instauró el autoservicio, descartando casi de plano la venta en forma asistida, que se usa habitualmente en los almacenes. “La reposición es ciento por ciento interna, el personal ciento por ciento polifuncional, el abastecimiento ciento por ciento 152 n walmart libro.indd 152 6/12/12 6:31 PM walmart chile La co-creación La nueva mirada que significó partir con las SuperBodegas, significó también incorporar una nueva relación con los proveedores. Como cuenta Enrique Ostalé, “la idea era empezar a desarrollar productos con ellos, tipos de empaques que hacían bajar los costos. Para ellos, también es una oportunidad porque se abre un mercado nuevo, distinto”. Fue así que surgió la co-creación; un tema innovador, en relación a los proveedores. Se trata de entender la cadena y entender efectivamente qué es lo que se necesita. “Yo te diría que esto se está haciendo mucho y que hay un win-win también para los proveedores, todos ganamos y a ellos les permite generar opciones de crecimiento que antes no tenían”, asegura Ostalé. La compañía trabajó en el desafío de “prototipear el modelo de negocio”. Partió en este caso con tres tiendas prototipo, todas fuera de Santiago, y que permitieron testear la situación. Así fueron ganando know-how. –La ventaja aquí fue que partió bien desde el principio, unos más lentos que otros, pero cada uno empezó a mejorar y ya teníamos el plan de negocios en roll out, en términos de decir el número y tipo de tiendas, inversión, etc. Es decir, qué opciones veíamos dado el segmento. Las diez reglas de Sam Walton 1 2 3 Comprométete con tu negocio. Comparte tus beneficios con todos tus asociados (empleados) y trátales como colegas. Motiva a tus empleados. Dinero y propiedad por sí solos no son bastante. Constantemente piensa en nuevas e interesantes maneras de motivar y retar a tus empleados. Plantea objetivos altos, estimula la competencia. Haz que intercambien los trabajos para que se reten unos a otros. Mantén a todos esperando a ver cuál será el próximo truco. No te conviertas en predecible. 4 Comunica todo lo que puedas a tus empleados. Cuánto más sepan, más comprenderán. Cuánto más comprendan, más se esmerarán. Información es poder. Y el beneficio que consigues al dar poder a tus empleados es mayor que el riesgo que la información llegue a tus competidores. 5 Aprecia todo lo que los empleados hagan por el negocio. Nada puede sustituir unas pocas, bien escogidas, sinceras palabras de elogio. Es totalmente gratis y vale una fortuna. 6 Celebra los éxitos. Halla algo de humor en los fracasos. No te tomes demasiado en serio. Suéltate y todos a tu alrededor se soltarán. Muestra entusiasmo siempre. 7 Escucha a todos en tu empresa. Y piensa en maneras de hacer que hablen. Los tipos en la línea del frente, los que normalmente hablan con el consumidor, son los únicos que saben lo que está pasando afuera. Mejor que descubras qué saben. Es en esto que está la calidad total. Para empujar la responsabilidad hacia abajo en tu organización y forzar las buenas ideas a bullir, has de escuchar lo que los empleados tratan de decirte. 8 Excede las expectativas de tus consumidores. Si lo haces, volverán una y otra vez. Dales lo que quieren y un poco más. Las dos palabras más importantes que jamás he escrito estaban en el rótulo del primer Walmart: “Satisfacción garantizada”. Siguen ahí y han marcado la diferencia. 9 10 Controla tus gastos mejor que tus competidores. Es ahí donde puedes encontrar tu ventaja competitiva. Fuente: MTG Android Keyboard. centralizado, es decir, el local lo manejamos prácticamente con un ciento por ciento de autonomía. La esencia del negocio es la polifuncionalidad. El local es fácil de operar, porque es autoservicio y sólo hay dos procesos, que son los mínimos, la cocción del pan y la asaduría del pollo y pernil. El producto llega con su código de barra y algunos son pesables, pero lo mínimo”, explica Doris Castillo, administradora de local, quien considera que la estructura de una SuperBodega aCuenta es muy austera, y eso contribuye directamente a su éxito. Lo importante es que un supermercado como éste, en un sector vulnerable, está cumpliendo un rol social. Satisface las necesidades básicas de la persona, que son alimentarse y vestirse, considerando un acotado presupuesto, y a la vez mejora la calidad de vida de los vecinos. –El cliente valora encontrar en el supermercado el surtido justo. Aquí está lo justo y necesario y eso se agradece. Están los productos básicos, por lo tanto, la plata le va a alcanzar para lo que realmente requiere. Lo otro que se valora mucho es que estos supermercados tengan vestuario, un ítem que tiene una participación y venta muy importante. Aunque exista el autoservicio –continúa Castillo- hay atención personalizada, orientación y preocupación por el cliente. “Es gente súper sencilla, con muchas necesidades y a veces incluso analfabeta. Nosotros cumplimos un rol educativo al orientarlos, al ayudarlos, al entregarles precios bajos que les permita ahorrar en cierta compra y poder adquirir algo deseado”. Nada a contracorriente. Ve en la otra dirección. Ignora la sensatez convencional. Si todo el mundo lo hace de una manera, ésta es una buena oportunidad para que encuentres un nicho a base de ir exactamente en la dirección contraria. Pero prepárate porque habrá mucha gente que te estará diciendo que has tomado el camino equivocado. n 153 walmart libro.indd 153 6/12/12 6:31 PM c a so 14 hecho en chile Poder emergente Son los recién llegados al boom del consumo. Aquellos clasificados en el segmento socioeconómico C3 (medio bajo) y D (vulnerable a la pobreza) representan el 45% a 50% de la población del país, es decir, unos ocho millones de personas. Emergieron a partir del Censo de 2002, como un sector que ha desarrollado un poder de consumo y acceso a bienes hasta entonces impensado. Aún así siguen teniendo gran inestabilidad. Aunque poseen bienes que ya dejaron de ser “marcadores identitarios”, como el televisor, refrigerador o celular, su situación va íntimamente ligada a su condición de precariedad laboral. Y eso los lleva a cuidar muy bien lo que gastan.”. El grupo C3 corresponde en su mayoría a personas sin estudios superiores, aunque sí se incluyen profesores y técnicos. Son característicos los comerciantes, empleados administrativos, taxistas, vendedores y obreros. Según ICCOM, empresa de investigación de mercado, el promedio ponderado del ingreso familiar es de 540 mil pesos. Viven en barrios populares, como San Joaquín, Independencia, Peñalolén, La Florida y Maipú, aunque también se encuentran en zonas antiguas de casi todos los municipios de Santiago, y en distintas zonas de las regiones del país. El grupo D está integrado por personas con estudios básicos o medios incompletos, aunque es cada vez más difícil ubicar a gente de este sector sin su escolaridad completa. Pero suelen carecer de profesión, por lo que se desempeñan como obreros, empleadas domésticas o jardineros, y pueden tener un ingreso familiar entre 250 mil y 440 mil pesos. Viven en villas antiguas con alta densidad poblacional, sin áreas verdes, en sectores periféricos tanto en Santiago como en regiones. Punto clave fue la definición estratégica que evitó “posibles traslapes”. Así surgió una regla de negocios bien clara: siempre y cuando el C3 y D (Ver Poder emergente) sumen más del 80% de la población en un lugar, el aCuenta es el supermercado adecuado. “Esa regla ha ayudado bastante a clarificar y a pacificar las relaciones internas, porque al final todos son formatos que están en el mismo negocio”, explica Ostalé. La sana competencia interna entre los distintos formatos ha sido un claro factor de crecimiento. Una misma área comercial es la que propaga las buenas ideas que pueden ir desarrollándose hacia los otros formatos porque también es su responsabilidad. “El hecho que no creemos empresas separadas ni sean unidades muy independientes y que todos los formatos dependan del Los supermercados nunca tuvieron mucha penetración de esas zonas, ya que las ferias, los almacenes y el mercado informal respondían a las necesidades de la población. Desde D&S, que luego se transformó en Walmart Chile, se interesaron en satisfacer a ese segmento, lo que significó un importante trabajo de investigación, , para conocer “qué querían y qué les interesaba”. No fue fácil, señala Cristián Barrientos: –¿Cómo hacer un supermercado más barato? ¿Cómo operarlo más barato para que pueda vender más barato? Ese era el desafío. Hay que tener ese justo equilibrio de no sobrecargar un local con cositas bonitas que no aportan nada. El cliente nuestro no quiere pagar por esa cosa bonita, no quiere pagar por el aire acondicionado ni por la calefacción. De hecho, en sus casas no lo tienen, pero sí por la eficiencia, porque las cosas funcionen. Con el tiempo nos fuimos dando cuenta de la realidad de la gente, de lo que quería realmente, de que sabía perfectamente cuánto cuestan las cosas y qué es lo verdaderamente importante. Saben lo que es el ahorro y lo que cuesta el dinero. Por su parte, Doris Castillo resalta que el precio bajo y el hecho que el aCuenta tenga sólo “lo justo y necesario”, es un elemento muy agradecido por los clientes. “Ellos tienen súper acotado el presupuesto. Ellos calculan que en el negocio de la esquina compran un kilo de arroz a mil y aquí, tres kilos por mil, entonces lo valoran. Mucha gente me ha indicado que les ha cambiado la calidad de vida, porque antes tenían 30 mil pesos para comprar mercadería y ahora compran con 20 mil, entonces ahorran 10 mil y con esa plata se compran un secador de pelo, al que antes no podían acceder. “Se acordaron de los pobres, me dicen siempre los clientes”. Área de Operaciones, ayuda a que todo eso fluya mucho más fácil –explica Ostalé. En el fondo hay mucho sentido de equipo; un buen equilibrio entre el sentido individual y el sentido colectivo”. Mirado el futuro, el gerente general considera que al menos el 25% de los aumentos de los ingresos de venta vienen de los nuevos formatos, aunque dentro de la venta total son la mitad de eso. “La tasa que aportan al crecimiento es el doble de su representatividad. Cuando nosotros vemos empresas como la nuestra, dado el tamaño que tenemos, crecer a doble dígito, no es fácil. Entonces son estas opciones las que te permiten lograrlo. Acá se siguen abriendo nuevas plazas, ciudades, vecindarios, estamos abriendo camino en zonas y segmentos a los que antes no llegábamos”. 154 n walmart libro.indd 154 6/12/12 6:31 PM walmart chile Innovación en valor “Una compañía establecida –en esta era que clama por innovación– que no sea capaz de innovar, está condenada a la decadencia y la extinción”, sentencia Peter Drucker, el padre de la gestión moderna. Y es que las exigencias en la era actual de un mercado muy dinámico y de consumidores cada vez más empoderados, requiere que las antiguas prácticas de gestión den paso a renovadas estrategias, que permitan abrirse camino entre la cada vez más voraz competencia. Desde fines de los ’90, W. Chan Kim y Renée Mauborgne comenzaron a dar un giro, a la ya habitual batalla por la ventaja competitiva, la participación de mercado, y la diferenciación. El argumento de base es simple: por décadas se ha demostrado que la competencia de frente no conduce a nada más que un “océano rojo”, en el cual combaten las distintas empresas rivales, alternándose sus minutos de gloria. Entonces, ¿cuál es la propuesta? Los expertos señalan que el éxito no se consigue en la arena de competencia, sino justamente convirtiendo a la competencia en algo irrelevante: generando “océanos azules” de espacios de mercado no disputado. Es justamente esta nueva lógica estratégica, la que recibe el nombre de “innovación en valor”. A la hora del balance, las cifras se alinean con la estrategia. Según la última memoria de la compañía, en 2010 aCuenta tuvo 131 mil 210 millones de ventas, y llegó a más de 72 mil metros cuadrados de superficie total de venta, y es, junto a Ekono, el formato que tiene más proyecciones de crecimiento en Para vislumbrar estos espacios, existen al menos 4 preguntas clave: – ¿Cuáles variables que la industria da por sentadas se deben eliminar? – ¿Cuáles variables se deben reducir muy por debajo de la norma de la industria? – ¿Cuáles variables se deben incrementar muy por encima de la norma de la industria? – ¿Cuáles variables se deben crear porque la industria nunca las ha ofrecido? – El proceso de la innovación en valor Finalmente, la clave es que una compañía que ya ha generado un “océano azul”, debiese prolongar su rentabilidad y crecimiento, sumergiéndose en ese océano tanto como sea posible, convirtiéndose en un blanco móvil, y de esa manera distanciándose de sus potenciales imitadores y desalentándolos en el proceso. Experto internacional: W. Chan Kim & Renée Mauborgne todo sentido. Además, apunta a un segmento emergente que es necesario atender a la medida de sus necesidades. Siempre con la idea de acercar a la gente el lema de la compañía: “Ahorramos dinero a nuestro clientes, para que ellos puedan vivir mejor”. n Aprendizajes 1 2 3 4 5 Liderazgo interno: Importancia de los líderes de proyecto y del equipo directivo de la empresa para las definiciones estratégicas y las implementaciones tácticas. Importancia de prototipear: Llegar con soluciones efectivas a tiempo y equivocarse barato. Aprovechar las alianzas: Utilizar las relaciones e insights de los proveedores. Sana competencia interna: Utilizar las ideas de nuevos proyectos y formatos para compartir buenas prácticas al interior de toda la organización y fijar nuevos estándares de excelencia. Estar en los zapatos del cliente: La mejor forma de lograr comprender al cliente, y por tanto asegurar el éxito del negocio, es estar en terreno observando y haciendo las preguntas correctas. n 155 walmart libro.indd 155 6/12/12 6:31 PM
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