Walmart Chile

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Walmart Chile
Los distintos formatos
de un líder
Apostando a ser reconocido por sus “precios bajos”
a través de las marcas Líder y Ekono, Walmart Chile
controlador de la cadena de supermecados desde 2009,
tiene el 36% de la cuota de mercado de su industria y
ha incursionado con éxito en segmentos de menores
ingresos, a través de laSuperBodega aCuenta y de la
comercialización de marcas propias.
Conceptos destacados
>
>
>
>
>
>
Innovación en valor
Innovación producto/servicio
Innovación modelo de negocios
Innovación mercadotecnia
Innovación procesos
Innovación de mercado
© Prohibida su reproducción y distribución total o parcial, sin previo consentimiento de SOCIEDAD DE FOMENTO FABRIL F.G.
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Walmart Chile
Los distintos formatos de un líder
Controlada desde inicios de 2009 por Walmart, el gigante norteamericano del retail, la cadena
de supermercados Líder y Ekono tiene el 36% de la cuota de mercado de sus industria en Chile.
Con distintos formatos de espacio y productos, esta tradicional empresa –que nació como
“Distribución y Servicios”, siendo pionera de los grandes almacenes en Chile– incursiona con éxito
en segmentos de menores ingresos, a través de la SuperBodega aCuenta y de sus marcas propias.
E
l 3 de junio de 2009 la delegación chilena en
el Barnhill Arena, de Bentonville, Arkansas, era la
más bulliciosa de las 15 que provenían de distintas partes del mundo. Por primera vez D&S participaba en la tradicional Junta de Accionistas de
Walmart, la más grande empresa del retail del orbe, y lo hacía
con 230 ejecutivos y trabajadores, y con un gerente general vestido de huaso, pero hablando en perfecto inglés.
De pronto hizo su aparición en el escenario el cantante Alberto
Plaza, lo que fue una sorpresa para todos y demostró la importancia que le daba Walmart a la presencia chilena. El encuentro
en un pueblito de 30 mil habitantes del sureste norteamericano
-que también contó con otras actuaciones estelares como Paulina Rubio y Miley Cyrus- fue una experiencia inolvidable para el
equipo nacional. Un “baño de cultura corporativa” que a D&S,
hoy Walmart Chile, no resultaba lejana ni desconocida, pero que
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les asombró por su consistencia y espíritu innovador. El lema
“Save money, live better (ahorra dinero, vive mejor) se estaba
marcando a fuego en el equipo chileno.
Desde Santiago, en tanto, ya se había venido impulsando un
audaz modelo de negocios basado en el “multiformato”, para
atacar todos los segmentos de mercado. Pero, la adquisición
del 75% de D&S por parte de Walmart, profundizó aún más
el camino emprendido en Chile en la relación con los clientes,
proveedores y comunidad.
La llegada de la empresa transnacional que fundara el visionario Sam Walton en 1962, coincidió con la entrada en operación
de nuevos formatos: Ekono, que satisface la “compra de relleno” y la “compra de paso” orientándose al comprador sensible
al precio; y, SuperBodega aCuenta, cadena enfocada a clientes
C3 y D, que cubre la llamada “compra de llenado de despensa”.
Así, la estrategia que venía desarrollando la empresa chilena se
vio reforzada con la entrada del gigante.
Hoy, expertos internacionales estiman que Walmart Chile es
una de las filiales de mejor desempeño de la transnacional del retail. El indicador clave se llama same store sale o la venta comparable que, en el caso de Walmart Chile, ha estado experimentando crecimientos de dos dígitos (14% de crecimiento en 2011).
En la última Junta de Accionistas en Bentonville se informó
que la empresa chilena factura algo más de cinco mil millones
de dólares, y el master plan es duplicar ese monto. La compañía
alcanza cerca del 36% de la cuota supermercadista del mercado
chileno, separándose en poco más de siete puntos de su competidor más cercano, Cencosud.
Historia de pioneros
Los inicios de la compañía se remontan a la acción de un grupo
de alemanes originarios de Hannover que en 1893 fundaron R.
Gratenau y Cía, dedicada a las importaciones y distribución mayorista. En 1909 los negocios se fusionaron con los de Enrique
Bahre y Cía, en Valparaíso, a los que posteriormente se integró
Pablo Herbst y Adolfo Ibáñez Boggiano. Este último, en 1925,
fundó Adolfo Ibáñez y Cía, y diversificó sus inversiones, entrando
más adelante en el mercado alimenticio, con la Sociedad Comercial de Almacenes Ltda.
Al morir en 1949, su hijo Manuel Ibáñez Ojeda se hizo cargo
de los almacenes y en 1954 adoptó el modelo del autoservicio,
creado en Estados Unidos, construyendo el primer supermercado en Chile y América Latina. La nueva modalidad de ventas,
simplemente revolucionó el mercado nacional. Con “góndolas”
de productos de acceso directo al público, estacionamientos propios y cajas a la salida de los almacenes, el ALMAC, como se
llamó el supermercado, partió en 1957 la comuna de Providencia de Santiago, propiciando que cada quien se atendiera solo,
simplemente poniendo productos en un carrito.
CONCEPTOS DE INNOVACIÓN
Paradigma
(Modelo
de Negocio)
Productos /
Servicio
Procesos
Mercado
Cómo entender la innovación en Walmart chile
La empresa apostó a ampliar su cuota de mercado en aquellos
segmentos más bajos, los que tradicionalmente no son clientes
de las grandes líneas de supermercados. Para lograrlo, el desafío
fue doble: identificar y potenciar aquellos atributos realmente
valorados por ese segmento de clientes; y deshacerse de las
variables tradicionales y que se daban por sentado en sus otras
líneas de negocio, pero que aquí no marcaban la diferencia.
A mediados de los ‘80, su hijo Nicolás viajó a Estados Unidos
y conoció una compañía llamada Food 4 Less, que lo llevaría
a crear en Chile la cadena Ekono. Esto es, un supermercado
económico que pretendía priorizar la mantención de los bajos
precios y un énfasis especial en los productos comestibles. En
ese mismo viaje Nicolás Ibañez se reunió en Little Rock, con
Sam Walton, sin soñar siquiera que 25 años después junto a su
hermano Felipe –quién sigue siendo Presidente de la compañía–, terminarían vendiéndole a Walmart el 75% de la empresa
familiar.En la segunda mitad de los ochenta, la empresa, que
ya se llamaba Distribución y Servicio S.A. D&S, empieza a crear
nuevos formatos y diversifica su oferta, lanzando Almac Fresh
Market y llevando la cadena Ekono a regiones, e incluso al extranjero. Adicionalmente, desde 1992 comenzó a incursionar
en el desarrollo de marcas propias (Ver A cuenta).
En 1994, los hermanos Nicolás y Felipe Ibañez asumieron el
control de la compañía y al año siguiente crearon los hipermercados Líder, formato caracterizado por su amplio espacio (locales
de 10 mil metros cuadrados), donde se priorizan los artículos de
hogar por sobre los alimentos.
Desde el primer Líder ubicado en la calle Pajaritos, los cambios
han seguido sucediéndose con rapidez. En 2003 todo se refor-
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mula. Los Almac y los Ekono desaparecen, unificándose todo
bajo el nombre “Líder”, pero con distintas acepciones: Express
o Híper Líder, dependiendo de su tamaño y características. En
2007 vuelve Ekono, solo que esta vez como “tienda de descuento” y nace SuperBodega aCuenta. A fines de 2008, Walmart
asume el control de la compañía.
La experiencia de comprar
Si algo distingue la estrategia comercial de Walmart es que independiente de su ubicación y formato, apuesta a hacer de cada
compra una real “experiencia”. En ese contexto, los precios bajos para cada segmento de consumo son siempre bienvenidos.
Sobre todo si hacen sentir al cliente que, a la hora de pagar,
compró por menos que en otra parte.
Clave en esta estrategia de Walmart ha sido la inclusión de
“marcas propias” y su Gerente General en Chile, Enrique Ostalé
tiene una clara explicación al respecto: “La gente no sólo percibía que compraba más barato, porque los productos de marcas
nacionales estaban a menor costo, sino porque hay una gran
cantidad de oferta de marca propia, que en sí son precios más
bajos todavía”.
Tal como asegura Ostalé, al pasar por la caja la boleta le muestra al cliente que en realidad gasta menos:
–Cuando se está compitiendo por precios, lo que se busca es
cómo maximizar la percepción de precio barato en el consumidor. Y ahí la marca propia juega un papel bien importante porque, en la medida en que tú logras que esa persona ponga más
productos de marca propia en el carro, tú sabes que cuando va
a ir a la caja y va a pagar, va a tener una experiencia inolvidable:
la sensación de que está pagando menos porque la sensación de
que algo es 10 mil o 15 mil pesos más barato que lo que cuesta
en el otro lugar es muy gratificante.
Convencidos del valor de los propios desarrollos en la propuesta de los “precios bajos todos los días”, Walmart Chile
apuesta por entregar productos de calidad a precios atractivos,
además de una adecuada amplitud y profundidad.
Considerando todos sus formatos, el programa de “marcas
propias”, iniciado en 1992, entrega hoy alrededor de 2000 productos, ampliando su presencia en cada uno de los formatos.
Enfoque de valor
A nivel corporativo, la innovación tiene dos pilares fundamentales. El primero son los procesos (operaciones y logística) que
pone el foco en ciclos cortos, y el segundo, los nuevos formatos
que surgieron en 2007 con un modelo de negocios que partió
de cero, desde las propuestas, los precios y la distribución.
Aunque ambos conceptos existían desde antes en D&S, con
la llegada de Walmart se estandarizaron. La innovación utilizada
mira todo el proceso productivo con un objetivo de optimiza-
Marcas propias
Convencidos del valor de los propios desarrollos
en la propuesta de los “precios bajos todos los días”, Walmart Chile apuesta por entregar productos de calidad a
precios atractivos, además de una adecuada amplitud y
profundidad.
Considerando todos sus formatos, el programa de
“marcas propias”, iniciado en 1992, entrega hoy alrededor de 2000 productos, ampliando su presencia en cada
uno de los formatos.
productos de marcas propias
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Fuente: WalMart Chile Memoria Anual 2010.
ción, desarrollando desde la aplicación de nuevas tecnologías
(compra con smartphones, por ejemplo) hasta lo que son los
procesos de operación propiamente en la tienda, de time scheduling.
“Ahora, por ejemplo, se ha desarrollado un software de medición de nivel de servicio en góndola, pero computacional. Se
hace vía sistema, que va a captar si un producto tiene periodicidad de venta o si se quiebra esa periodicidad. También está todo
lo que tiene que ver con organización interna de reposición, que
es un tema clave, para optimizar tiempos y turnos”, señala Enrique Ostalé, quien durante toda su trayectoria laboral ha estado
cerca del mundo de la innovación y el emprendimiento.
Ingeniero comercial de la Universidad Adolfo Ibáñez y Master
of Science en Contabilidad y Finanzas de London School of Economics, Ostalé participó en la creación del Círculo de Innovación
de Icare y la incubadora de negocios Octantis, cuando fue decano de la Escuela de Negocios de la Universidad Adolfo Ibáñez.
en D&S partió con los hipermercados que no existían en Chile en
los noventa, siendo responsable de comandar la gran expansión
que significó desarrollar ese nuevo formato.
Desde ese momento ha sido precursor en los desafíos de la
industria de los supermercados y en especial de la generación
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competencia
Cencosud
Es un consorcio empresarial chileno que opera en diversos países de América del Sur en los rubros retail, inmobiliario y en la banca.
En el área supermercadista tiene presencia en todo Chile a través de las marcas Jumbo y Santa Isabel. Fue fundado por el empresario
de origen alemán, Horst Paulmann.
Número aproximado de locales: 170
Cuota de mercado: 29%
SMU
SMU S.A. constituye el brazo retail de CorpGroup, que hoy se ubica como el tercer actor en el área de supermercados en Chile. Su
estrategia de crecimiento ha sido a través de adquisiciones, contando hoy con: Unimarc, Mayorista 10, Alvi, OK Market, Telemercados,
entre otros. Hoy cuenta con alrededor de 30.000 empleados, siendo controlado los grupos Saieh y Rendic.
Número aproximado de locales: 300
Centro neurálgico
Más de 300 camiones llegan cada día al centro de distribución
que la compañía tiene en Lo Aguirre. La misma cantidad sale, a
su vez, los 365 días del año hacia los distintos supermercados de
la empresa. (Ver El corazón late en Lo Aguirre).
pa
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Con una logística especializada para cada uno de sus formatos, José Giuliani, Gerente del Centro de Distribución y Supply
Chain resume la importancia que esta actividad tiene para la
industria del retail:
–Una logística efectiva y oportuna es una etapa clave en la
cadena de distribución, para lograr todas las eficiencias que uno
necesita y cumplir con la propuesta de valor, que es tener cada
producto en el momento en que el cliente lo necesita pero, además, a los costos adecuados.
En este contexto, un indicador fundamental son los días de
inventario, “en los que nosotros apostamos a bajar los precios
Im
de productos especializados de acuerdo a los gustos del consumidor. Asegura que “el tema del liderazgo es relevante en los
equipos; pasa a ser más importante que el modelo de negocio
en sí, ya que para abordar una implementación exitosa tiene que
haber un equipo de alto desempeño. Por eso hay que generar
confianzas y condiciones adecuadas”. Y agrega:
–En la medida en que te enfoques más, hay mejores oportunidades para innovar y con más éxito, que es lo importante porque
no se innova sólo por innovar. Uno innova para crecer y generar
rentabilidad; para dar mayor valor a los accionistas.
La decisión corporativa permitió enfocarse en el multiformato;
“Vemos qué oportunidades y qué necesidades hay en el mercado y cuáles no se están satisfaciendo bien. Mal que mal, los
países son dinámicos y en Chile hay bastante dinamismo desde
el punto de vista de los consumidores. Y eso va generando nuevas oportunidades”.
Lo que vino luego fue la creación de una gerencia de desarrollo, que internamente es vista como una “especie de incubadora”. “La llamamos así porque ese fue el espíritu que la inspiraba.
La idea era que los que trabajaban ahí iban a tener la libertad
para armar los negocios, sin que la moledora de carne del negocio te atrape o sin las ataduras del día a día… Con la libertad de
poder armar un modelo de negocios desde cero”, señala Ostalé,
subrayando que el retail es una “cultura de la acción”, donde
hay que estar innovando constantemente.
Cuota de mercado: 19%
t
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s
de
la innovac
ió
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Hoy, más del
25%
de los ingresos de
la Cía, provienen de
formatos nuevos.
SuperBodega
aCuenta tuvo
$131.210
SuperBodega
aCuenta
millones de venta
en 2010.
ya tiene 55 locales
a lo largo del país
(a abril 2012).
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año a año”, agrega. En el último ejercicio, cayeron en 20%,
pero aún hay espacio para el estándar de los mejores a nivel
mundial.
Toda esta cadena logística requiere de una administración
acuciosa, aun cuando para el consumidor sea totalmente imperceptible. Porque, paradójicamente, si la logística falla será éste el
primero en notarlo y su consumo puede verse alterado.
Uno de los elementos clave para una logística eficaz es contar
con un Centro de Distribución de alto rendimiento: “En Chile,
somos bastante adelantados en esto porque fuimos los primeros
que invertimos hace muchos años en centralización y en operar
este tipo de centros y somos los que tenemos los más grandes.
Pero así y todo, nuestros benchmarks, cuando nos comparamos
con el mundo Walmart, todavía estamos lejos. Todavía hay poca
tecnología de punta aplicada, por distintas razones, costo de
mano de obra, eficiencia energética”, asegura Ostalé.
Complementariamente, Claudio Hohmann, Gerente de Asuntos Corporativos de Walmart, cuenta que la compañía va en camino de constituirse en un operador logístico de primer nivel.
Alcanzar altos niveles de abastecimiento en forma consistente es
finalmente un factor decisivo para alcanzar las metas de venta y
la satisfacción del cliente.
–Un aspecto crucial de este negocio es el buen abastecimiento del supermercado. Una operación centralizada implica que
los proveedores llevan directamente sus productos al centro de
distribución de Walmart Chile. Recién hemos construido el más
grande y moderno del país en Lo Aguirre, con el primer sorter,
un sistema automatizado que separa y clasifica paquetes y cajas. Por su efecto, esa operación y sus sistemas tienen impacto
a nivel de toda la compañía y requiere quebrar paradigmas en
diversas áreas de trabajo.
A juicio de Hohmann este mejoramiento de la eficiencia en la
distribución permite aplicar todos los días la política de “precios
bajos siempre”. Para lograr este objetivo explica que “si los supermercados están siempre bien abastecidos y pueden ofrecer
un buen precio, eso produce la fidelidad del cliente que va a
encontrar lo que quiere y además estará más barato”.
Ofertas según necesidad
Otro factor clave para el éxito de un supermercado es ofrecer a
cada quién según su necesidad y bolsillo, adelantándose a los
objetivos que los clientes tienen al momento de su compra. De
ahí nacen por tanto los distintos tipos de supermercado: Hiper
Líder, Express, Ekono y SuperBodega aCuenta.
Hiper Líder, lanzado en 1995 cuenta hoy con 70 locales a lo
largo de todo el país. Su exitosa operación ha constituido el eje
del crecimiento de Walmart Chile. El diseño de la tienda está enfocado a facilitar tres tipos de misiones de compra (ver Dime qué
compras): la compra principal, la que destinan gran parte de la
Dime que
compras y...
En la selección de una tienda, los compradores tienen diferentes actitudes frente a la compra: tiempo que
destinan, importancia que le dan a la atención personalizada o a los precios entre otros factores. La selección del
lugar dependerá de la llamada “misión de compra”. Así
por ejemplo, si lo que se necesita es una bebida camino a
la oficina, probablemente irá al quiosco de la esquina. Si es
para una comida, entrará a un Express de Líder.
Cuatro son las principales misiones
de compras:
1
Llenado de despensa. Compra planificada. Los
compradores son sensibles al precio y a la promoción,
ya que deben ajustarse al presupuesto total de la compra.
2
Compra de relleno. Se caracteriza por la adquisición de perecibles; la calidad, variedad y precios
son aquí muy relevante. A este tipo de compra se destina
menos tiempo, por lo que se requiere que sea rápida y
fácil. Respecto a oferta se amplía a ferias, panaderías y
carnicerías.
3
Compra al paso. La tienda debe ubicarse en un lugar de alto tráfico. Idealmente debe tener layout claro
y visibilidad de las categorías, a fin que el comprador sepa
dónde está lo que busca en una sola mirada.
4
Compra con propósito especial. Se trata de
alguna especialidad como un remedio o una tinta determinada para la impresora o algo para una fiesta. En esta
misión, el comprador acude a una tienda de especialidades, que cubra un propósito específico.
sala de ventas; la compra de relleno, con acceso rápido a lo perecible, y la compra de propósito específico, con el desarrollo de
“mundos”, como electro, hogar y vestuario. Este último foco se
logra con tabaquerías, librerías e incluso oferta de comida gourmet, en torno al supermercado. El formato se orienta a aquellos
compradores que buscan los precios más bajos, pero que valoran
la posibilidad de comprar todo en un solo lugar.
El formato Express de Líder en cambio, está orientado a la
compra de relleno semanal, ya que pretende lograr que el usuario realice una compra fácil y rápida. Su foco está en la venta de
alimentos, en especial, aquello perecible, por lo que el diseño
facilita la compra de frutas, verduras, fiambres, carnes y pan.
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Más reciente es el Ekono, que satisface la compra de paso y
relleno, orientándose a un comprador muy sensible al precio, y
que ya suma alrededor de 120 locales en funcionamiento. De
no más de 400 metros cuadrados, los locales están ubicados
en medio del barrio, en zonas densamente pobladas (el primero
fue en 2007 en Providencia), de manera que el comprador no
recorra grandes distancias para la compra diaria. Es un ejemplo
de las llamadas “tiendas de descuentos”, que funcionan bajo el
principio de ofrecer cercanía a las personas, y de la mano con
los precios bajos.
Una mención especial merece la SuperBodega aCuenta, supermercado enfocado a los segmentos C3, D y E, que busca
ofrecer precios bajos sin una estructura sofisticada, sino más
bien funcional, y que hoy se empina a los 55 locales desde La
Calera a Puerto Montt. Su misión es satisfacer las necesidades
básicas de alimentación y vestuario de los clientes, junto con
transformarse en el formato preferido por las familias de menores ingresos. Su modelo operacional se caracteriza por el 95%
de centralización, 100% de autoservicio y por tener el 100% de
personal propio.
Desde el sur
Aunque la primera SuperBodega aCuenta se inauguró en octubre de 2007 en Viña del Mar, en un popular sector de Reñaca
Alto, la idea venía desde Temuco, donde partió poco después un
supermercado con características similares. Cristián Barrientos,
gerente de SuperBodega lleva 12 años en la compañía. Este ha
sido su único trabajo desde que salió de la universidad; primero
en el área comercial y luego en operaciones desde Temuco a
Puerto Montt.
“Estaba buscando un terreno en la Feria de Pinto, un sector
popular de Temuco, de gran afluencia de público en un terminal
rural donde llegan 35 mil personas diarias, pero donde D&S no
participaba fuertemente. ¿Cómo poder hacer algo distinto para
poder acercarse a ese cliente? La idea era meterse en los sectores de ingresos bajos, donde estaban las ferias y los almacenes,
pero no había penetración de supermercados”, explica Barrien-
tos, quien tiene la autoría del nombre del nuevo formato. Relata
que el bautizo de la marca SuperBodega lo hizo aludiendo a la
exitosa “aCuenta”, cuyo mensaje apunta a sugerir que “la plata
va a alcanzar”, que la compra “sale a cuenta”.
–La marca propia es más barata aún que una de Opening Price
Point (OPP), de una cadena tercera. Entonces yo dije, debemos
usar el mismo nombre de la marca, asociándolo al precio, y además ponerle SuperBodega para hacer el llamado al cliente de
supermercado también.
El desafío era hacer un supermercado más barato en todo sentido: que se gastara un 40 o 50% menos en su construcción,
que operara más barato y que tuviera precios muy bajos. “Lo
importante era que eso no significara que estuviera sucio, ni que
fuera percibido como de menor calidad”, explica Barrientos. En
otras palabras, un lugar que fuera fiel a la estrategia de precios bajos y, al mismo tiempo, que contara con buenos sistemas
de control de calidad y de cadena de frío y sobre todo, lograra que la gente se sintiera bien. Para lograrlo, recurrieron a un
mix de productos, donde convivía la marca “Líder” con la marca
“aCuenta”. La unión dio resultados.
Antes del lanzamiento hubo muchos estudios sociológicos,
recuerda Ostalé, “nos metimos en la vida de las familias del segmento C3 y D, para entender cómo se daba la dinámica”. En paralelo, empezaron a desarrollar productos con los proveedores.
Dijeron: “Mire, aquí se abre una ventana de posibilidades para
ustedes también, porque si nosotros no llegamos con nuestros
supermercados, muchos de ellos no pueden llegar con sus productos”.
Los productos tampoco eran los adecuados porque sus productores no estaban pensando necesariamente en ese mercado.
Entonces, recuerda el ejecutivo, “empezamos a desarrollar tipos
de empaques, que hacían bajar los costos, o tipos de producto.
Y eso también fue bien importante y sigue siendo importante
en cómo nos vamos integrando a los proveedores, porque para
ellos también es una oportunidad, más ahora que crecen en volumen y en términos de tiendas, y eso lo empieza a hacer más
atractivo”.
la cadena
Marca
Tipo de tienda
Hiper Líder
Hipermercados e Hipermercados Petite
Express de Líder
Supermercados de proximidad
Ekono
Tiendas de descuentos
SuperBodega aCuenta
Tienda mayorista
Localespúblico obejetivo
(al 31-08-2011)
(estrato socio-económico)
68
ABC1 – C2 – C3
54
ABC1 – C2 – C3
127
C2 – C3 - D
44
C3 – D - E
fuente: walmart
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El corazón late en Lo Aguirre
El centro neurálgico de Walmart Chile está en la comuna de Pudahuel. Se trata del moderno Centro de Distribución Lo Aguirre, una bodega de 62 mil metros cuadrados,
construida en un terreno de 30 hectáreas, con tecnología de
última generación y de cuidada arquitectura e iluminación.
Se trata de un importante paso en la mejora de la cadena
de abastecimiento y centralización del proceso. Ya existían los
centros Quilicura y Puerto Santiago (Pudahuel), y ahora la idea
es unificar y hacer más eficiente el trabajo.
Según José Giuliani, gerente del Centro de Distribución y
Supply Chain, lo que significa Walmart Chile hoy, a nivel de
logística está dentro de los mejores países a nivel internacional. “Walmart está en 26 países y creo que Inglaterra, México,
Estados Unidos, Canadá y Chile son los que están discutiendo los temas importantes. De hecho tuvimos un contingente
de logística de Estados Unidos que vinieron a visitar nuestras
operaciones”.
En el nuevo Centro de Distribución –que sólo almacena
productos comestibles no perecibles y artículos de aseo, higiene y cocina– no hay procesos productivos, sólo productos
paletizados. Allí entran y salen 300 camiones día a día y se
reciben 10 a 12 millones de cajas por mes de parte de los
proveedores, las que son despachadas a los distintos supermercados.
En este lugar –que trabaja con alrededor de 600 trabajadores en tres turnos, las 24 horas del día- se utiliza la más alta
tecnología, representada por la operación de un sorter, un
innovador sistema automático que –según define la asociación Material Handling Industry of America- efectúa las tareas
de separación y clasificación de elementos (paquetes, cajas,
cartones, piezas, etc.) según su uso o destino de transporte.
Como Gerente General, Ostalé habla del desafío de hacer
algo que cumpliera con el objetivo del modelo de negocios,
siendo el precio la variable relevante: “¿Cómo ser fieles a eso,
pero sin que fuese en un entorno en que la gente sintiese que
estaba hecho para personas con poco dinero? ¿Qué debíamos
hacer para que nuestros clientes se sintieran bien, en un lugar
agradable y eficiente, pero barato porque no se está gastando
en cosas que no le interesan?”
Rompiendo paradigmas
Al recordar los inicios de SuperBodega aCuenta, Barrientos explica que “la partida fue bien innovadora y desafiante porque tuvimos que hacer muchos ahorros, en construcción y operaciones.
El sorter reduce considerablemente los tiempos de atención
a los proveedores y los tiempos de procesamiento de la mercancía; minimiza el uso de pallets y de equipo de carga, y
disminuye la manipulación de la mercancía.
“Operamos de una forma centralizada para hacer uso de
nuestra infraestructura, para mejorar la distribución y los servicios a los clientes, y beneficiar a nuestros proveedores con
un sistema de abastecimiento integrado”, señala Giuliani.
Asegura que para balancear cada uno de esos objetivos se
necesita tecnología, infraestructura, habilidad, adaptación al
cambio y expectativas de crecimiento.
-Si la infraestructura de soporte en el país no está, no puedo poner una red centralizada, como en India, por ejemplo,
donde todo el sistema es disperso. Por tanto, si no tienes los
sistemas la tecnología es una limitante. Otro factor importante es la habilidad y adaptación al cambio para poder generar
proyectos de innovación. Lo mismo, contar con altas expectativas de crecimiento exigentes.
La sustentabilidad es el eje de acción del Centro, según
Giuliani: se reciclan todas las cajas; se usan paneles solares y
luces led, y los racks están hechos en un 80% de acero reciclable, entre muchas otras iniciativas.
“Estamos en el proceso de generar la medición sobre todo
de CO2. Entre 2009 y 2010 se cargó 15% más de cajas por
trailer, lo que significó un ahorro en kilómetros recorridos en
transporte (disminución de viajes) y esa cifra va a aumentar
considerablemente ahora con el sorter, que ayuda a apilar
muy bien. También se está trabajando codo a codo con los
proveedores para hacer más eficiente la cadena y generando
una sinergia. Cualquier incremento en la eficiencia de doble
dígito, arriba de diez, es un súper porcentaje”.
Teníamos que hacer una mezcla de construir barato, y al mismo
tiempo, preparar la propuesta de valor para operarla barata”.
Otra característica fue la simpleza; la eficiencia energética en
todos sus procesos, estacionamiento limpio, luz, entre otros aspectos Todo eso hace que hoy “tengamos todas nuestras máquinas de frío protegidas por puertas para que no se vaya el frío,
tenemos grandes ventanas para que entre la luz y así no gastar
en electricidad”, explica Barrientos.
De esa forma fueron rompiendo muchos paradigmas: se instauró el autoservicio, descartando casi de plano la venta en forma asistida, que se usa habitualmente en los almacenes.
“La reposición es ciento por ciento interna, el personal ciento por ciento polifuncional, el abastecimiento ciento por ciento
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La co-creación
La nueva mirada que significó partir con las SuperBodegas, significó también incorporar una nueva relación con los proveedores.
Como cuenta Enrique Ostalé, “la idea era empezar a desarrollar
productos con ellos, tipos de empaques que hacían bajar los costos. Para ellos, también es una oportunidad porque se abre un
mercado nuevo, distinto”.
Fue así que surgió la co-creación; un tema innovador, en relación a los proveedores. Se trata de entender la cadena y entender efectivamente qué es lo que se necesita. “Yo te diría que
esto se está haciendo mucho y que hay un win-win también para
los proveedores, todos ganamos y a ellos les permite generar
opciones de crecimiento que antes no tenían”, asegura Ostalé.
La compañía trabajó en el desafío de “prototipear el modelo
de negocio”. Partió en este caso con tres tiendas prototipo, todas fuera de Santiago, y que permitieron testear la situación. Así
fueron ganando know-how.
–La ventaja aquí fue que partió bien desde el principio, unos
más lentos que otros, pero cada uno empezó a mejorar y ya
teníamos el plan de negocios en roll out, en términos de decir el
número y tipo de tiendas, inversión, etc. Es decir, qué opciones
veíamos dado el segmento.
Las diez reglas de
Sam Walton
1
2
3
Comprométete con tu negocio.
Comparte tus beneficios con todos tus asociados (empleados) y trátales como colegas.
Motiva a tus empleados. Dinero y propiedad por sí solos no son bastante. Constantemente piensa en nuevas
e interesantes maneras de motivar y retar a tus empleados.
Plantea objetivos altos, estimula la competencia. Haz que
intercambien los trabajos para que se reten unos a otros.
Mantén a todos esperando a ver cuál será el próximo truco.
No te conviertas en predecible.
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Comunica todo lo que puedas a tus empleados.
Cuánto más sepan, más comprenderán. Cuánto más
comprendan, más se esmerarán. Información es poder. Y
el beneficio que consigues al dar poder a tus empleados es
mayor que el riesgo que la información llegue a tus competidores.
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Aprecia todo lo que los empleados hagan por el negocio. Nada puede sustituir unas pocas, bien escogidas,
sinceras palabras de elogio. Es totalmente gratis y vale una
fortuna.
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Celebra los éxitos. Halla algo de humor en los fracasos.
No te tomes demasiado en serio. Suéltate y todos a tu
alrededor se soltarán. Muestra entusiasmo siempre.
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Escucha a todos en tu empresa. Y piensa en maneras
de hacer que hablen. Los tipos en la línea del frente, los
que normalmente hablan con el consumidor, son los únicos
que saben lo que está pasando afuera. Mejor que descubras
qué saben. Es en esto que está la calidad total. Para empujar
la responsabilidad hacia abajo en tu organización y forzar las
buenas ideas a bullir, has de escuchar lo que los empleados
tratan de decirte.
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Excede las expectativas de tus consumidores. Si lo
haces, volverán una y otra vez. Dales lo que quieren y un
poco más. Las dos palabras más importantes que jamás he
escrito estaban en el rótulo del primer Walmart: “Satisfacción
garantizada”. Siguen ahí y han marcado la diferencia.
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Controla tus gastos mejor que tus competidores. Es
ahí donde puedes encontrar tu ventaja competitiva.
Fuente: MTG Android Keyboard.
centralizado, es decir, el local lo manejamos prácticamente con
un ciento por ciento de autonomía. La esencia del negocio es la
polifuncionalidad. El local es fácil de operar, porque es autoservicio y sólo hay dos procesos, que son los mínimos, la cocción
del pan y la asaduría del pollo y pernil. El producto llega con su
código de barra y algunos son pesables, pero lo mínimo”, explica Doris Castillo, administradora de local, quien considera que la
estructura de una SuperBodega aCuenta es muy austera, y eso
contribuye directamente a su éxito.
Lo importante es que un supermercado como éste, en un sector vulnerable, está cumpliendo un rol social. Satisface las necesidades básicas de la persona, que son alimentarse y vestirse,
considerando un acotado presupuesto, y a la vez mejora la calidad de vida de los vecinos.
–El cliente valora encontrar en el supermercado el surtido justo.
Aquí está lo justo y necesario y eso se agradece. Están los productos básicos, por lo tanto, la plata le va a alcanzar para lo que
realmente requiere. Lo otro que se valora mucho es que estos
supermercados tengan vestuario, un ítem que tiene una participación y venta muy importante.
Aunque exista el autoservicio –continúa Castillo- hay atención
personalizada, orientación y preocupación por el cliente.
“Es gente súper sencilla, con muchas necesidades y a veces incluso analfabeta. Nosotros cumplimos un rol educativo al orientarlos, al ayudarlos, al entregarles precios bajos que les permita
ahorrar en cierta compra y poder adquirir algo deseado”.
Nada a contracorriente. Ve en la otra dirección.
Ignora la sensatez convencional. Si todo el mundo lo
hace de una manera, ésta es una buena oportunidad para que
encuentres un nicho a base de ir exactamente en la dirección
contraria. Pero prepárate porque habrá mucha gente que te
estará diciendo que has tomado el camino equivocado.
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Poder emergente
Son los recién llegados al boom del consumo. Aquellos clasificados en el segmento socioeconómico C3 (medio
bajo) y D (vulnerable a la pobreza) representan el 45% a 50%
de la población del país, es decir, unos ocho millones de personas. Emergieron a partir del Censo de 2002, como un sector
que ha desarrollado un poder de consumo y acceso a bienes
hasta entonces impensado.
Aún así siguen teniendo gran inestabilidad. Aunque poseen
bienes que ya dejaron de ser “marcadores identitarios”, como
el televisor, refrigerador o celular, su situación va íntimamente
ligada a su condición de precariedad laboral. Y eso los lleva a
cuidar muy bien lo que gastan.”.
El grupo C3 corresponde en su mayoría a personas sin estudios superiores, aunque sí se incluyen profesores y técnicos.
Son característicos los comerciantes, empleados administrativos, taxistas, vendedores y obreros. Según ICCOM, empresa
de investigación de mercado, el promedio ponderado del ingreso familiar es de 540 mil pesos. Viven en barrios populares, como San Joaquín, Independencia, Peñalolén, La Florida y
Maipú, aunque también se encuentran en zonas antiguas de
casi todos los municipios de Santiago, y en distintas zonas de
las regiones del país.
El grupo D está integrado por personas con estudios básicos
o medios incompletos, aunque es cada vez más difícil ubicar a
gente de este sector sin su escolaridad completa. Pero suelen
carecer de profesión, por lo que se desempeñan como obreros, empleadas domésticas o jardineros, y pueden tener un
ingreso familiar entre 250 mil y 440 mil pesos. Viven en villas
antiguas con alta densidad poblacional, sin áreas verdes, en
sectores periféricos tanto en Santiago como en regiones.
Punto clave fue la definición estratégica que evitó “posibles
traslapes”. Así surgió una regla de negocios bien clara: siempre
y cuando el C3 y D (Ver Poder emergente) sumen más del 80%
de la población en un lugar, el aCuenta es el supermercado adecuado. “Esa regla ha ayudado bastante a clarificar y a pacificar
las relaciones internas, porque al final todos son formatos que
están en el mismo negocio”, explica Ostalé.
La sana competencia interna entre los distintos formatos ha
sido un claro factor de crecimiento. Una misma área comercial es
la que propaga las buenas ideas que pueden ir desarrollándose
hacia los otros formatos porque también es su responsabilidad.
“El hecho que no creemos empresas separadas ni sean unidades muy independientes y que todos los formatos dependan del
Los supermercados nunca tuvieron mucha penetración de
esas zonas, ya que las ferias, los almacenes y el mercado informal respondían a las necesidades de la población. Desde D&S,
que luego se transformó en Walmart Chile, se interesaron en
satisfacer a ese segmento, lo que significó un importante trabajo de investigación, , para conocer “qué querían y qué les
interesaba”. No fue fácil, señala Cristián Barrientos:
–¿Cómo hacer un supermercado más barato? ¿Cómo
operarlo más barato para que pueda vender más barato? Ese
era el desafío. Hay que tener ese justo equilibrio de no sobrecargar un local con cositas bonitas que no aportan nada. El
cliente nuestro no quiere pagar por esa cosa bonita, no quiere
pagar por el aire acondicionado ni por la calefacción. De hecho, en sus casas no lo tienen, pero sí por la eficiencia, porque
las cosas funcionen. Con el tiempo nos fuimos dando cuenta
de la realidad de la gente, de lo que quería realmente, de que
sabía perfectamente cuánto cuestan las cosas y qué es lo verdaderamente importante. Saben lo que es el ahorro y lo que
cuesta el dinero.
Por su parte, Doris Castillo resalta que el precio bajo y el
hecho que el aCuenta tenga sólo “lo justo y necesario”, es un
elemento muy agradecido por los clientes. “Ellos tienen súper
acotado el presupuesto. Ellos calculan que en el negocio de la
esquina compran un kilo de arroz a mil y aquí, tres kilos por
mil, entonces lo valoran. Mucha gente me ha indicado que les
ha cambiado la calidad de vida, porque antes tenían 30 mil
pesos para comprar mercadería y ahora compran con 20 mil,
entonces ahorran 10 mil y con esa plata se compran un secador de pelo, al que antes no podían acceder. “Se acordaron de
los pobres, me dicen siempre los clientes”.
Área de Operaciones, ayuda a que todo eso fluya mucho más fácil –explica Ostalé. En el fondo hay mucho sentido de equipo; un
buen equilibrio entre el sentido individual y el sentido colectivo”.
Mirado el futuro, el gerente general considera que al menos
el 25% de los aumentos de los ingresos de venta vienen de los
nuevos formatos, aunque dentro de la venta total son la mitad
de eso. “La tasa que aportan al crecimiento es el doble de su
representatividad. Cuando nosotros vemos empresas como la
nuestra, dado el tamaño que tenemos, crecer a doble dígito, no
es fácil. Entonces son estas opciones las que te permiten lograrlo. Acá se siguen abriendo nuevas plazas, ciudades, vecindarios,
estamos abriendo camino en zonas y segmentos a los que antes
no llegábamos”.
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Innovación en valor
“Una compañía establecida –en esta era que clama por innovación– que no sea capaz de innovar, está condenada a la decadencia y la extinción”, sentencia Peter Drucker, el padre de la gestión
moderna. Y es que las exigencias en la era actual de un mercado
muy dinámico y de consumidores cada vez más empoderados, requiere que las antiguas prácticas de gestión den paso a renovadas
estrategias, que permitan abrirse camino entre la cada vez más voraz competencia.
Desde fines de los ’90, W. Chan Kim y Renée Mauborgne comenzaron a dar un giro, a la ya habitual batalla por la ventaja competitiva, la participación de mercado, y la diferenciación. El argumento
de base es simple: por décadas se ha demostrado que la competencia de frente no conduce a nada más que un “océano rojo”, en
el cual combaten las distintas empresas rivales, alternándose sus
minutos de gloria. Entonces, ¿cuál es la propuesta? Los expertos
señalan que el éxito no se consigue en la arena de competencia,
sino justamente convirtiendo a la competencia en algo irrelevante:
generando “océanos azules” de espacios de mercado no disputado.
Es justamente esta nueva lógica estratégica, la que recibe el nombre
de “innovación en valor”.
A la hora del balance, las cifras se alinean con la estrategia.
Según la última memoria de la compañía, en 2010 aCuenta
tuvo 131 mil 210 millones de ventas, y llegó a más de 72 mil
metros cuadrados de superficie total de venta, y es, junto a Ekono, el formato que tiene más proyecciones de crecimiento en
Para vislumbrar estos espacios, existen al
menos 4 preguntas clave:
– ¿Cuáles variables que la industria da por sentadas se
deben eliminar?
– ¿Cuáles variables se deben reducir muy por debajo de
la norma de la industria?
– ¿Cuáles variables se deben incrementar muy por encima de la norma de la industria?
– ¿Cuáles variables se deben crear porque la industria
nunca las ha ofrecido?
– El proceso de la innovación en valor
Finalmente, la clave es que una compañía que ya ha
generado un “océano azul”, debiese prolongar su rentabilidad y crecimiento, sumergiéndose en ese océano
tanto como sea posible, convirtiéndose en un blanco
móvil, y de esa manera distanciándose de sus potenciales imitadores y desalentándolos en el proceso.
Experto internacional: W. Chan Kim & Renée Mauborgne
todo sentido. Además, apunta a un segmento emergente que
es necesario atender a la medida de sus necesidades. Siempre
con la idea de acercar a la gente el lema de la compañía: “Ahorramos dinero a nuestro clientes, para que ellos puedan vivir
mejor”. n
Aprendizajes
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Liderazgo interno: Importancia de los líderes de proyecto y del equipo directivo de la empresa para las definiciones estratégicas y las implementaciones tácticas.
Importancia de prototipear: Llegar con soluciones efectivas a tiempo y equivocarse barato.
Aprovechar las alianzas: Utilizar las relaciones e insights de los proveedores.
Sana competencia interna: Utilizar las ideas de nuevos proyectos y formatos para compartir buenas prácticas al interior
de toda la organización y fijar nuevos estándares de excelencia.
Estar en los zapatos del cliente: La mejor forma de lograr comprender al cliente, y por tanto asegurar el éxito del negocio, es estar en terreno observando y haciendo las preguntas correctas.
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