Construcción de la BSC

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CONSTRUCCIÓN
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DEL
BSC
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E
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+
I
Diplomado Planeación Estratégica y CMI USPS Mayo-Junio 2011- Lic. Margaret Abbott H.
1
Balanced Scorecard II
3.
Balanced Scorecard I
Diplomado
1.
Plan Estrategico
2.
Mapa Estratégico
2
Repaso de Conceptos
de Planeación
Estratégica
3
Misión, Visión Valores
Aministración del
Cambio
FODA
Expresión Estratégica
Marco
Estratégico
Organización para
el éxito
Evolución de la
Gestion Contable
Liderazgo
Precio
Módulo i
Estrategias
Genericas
(Bowman)
Plan Estratégico
Enfoque
Interno
Objetivos en
Cascada
DUPONT
Ventaja
Competitiva
Enfoque en el
cliente y
Propuesta de
valor
Diferenciacion
Objetivos SMART
BCG
5 Fuerzas
Enfoque
Externo
Oceano Azul
4
Repaso de Conceptos de Mapas
Estratégicos
Causa y Efecto
Presupuestación
Prioridades
5
2.1 Elementos de la Mejora
Estratégica
2.2 Gestión de Intangibles
Convertir
Intangibles
en Tangibles
2.3 Indicadores
Módulo II
1.1.1 Estrategia
por Sectores
Mapas Estratégicos
1.1 Niveles de
Estrategia
Relación Causa
y Efecto
1.1.2 Estrategia
por Mercados
1.2 Características de los
Mapas Estratégicos
6
MAPA ESTRATÉGICO
7
8
9
1.1.1Peso Específico
1.1 Indicadores
1.1.2Financieros
Alineación
Estratégica
1.1.3No Financieros
1.2.1Analisis de Avances
Módulo III
Construcción
del BSC
1.2 Información para
Progreso Mensual
1.2.2Presupuestos
Estratégicos
10
BSC es un modelo que balancea la
necesidad de una visión competitiva
de largo alcance y el objeto inamovible
del modelo de contabilidad financiera
del costo histórico.
11
BALANCED SCORECARD
Indicador
Valor
Actual
Meta
Frecuencia
ó Plazo
Responsable
Aprendizaje y
organización
Procesos
Internos
Cliente
Financiero
Objetivo Estratégico
Gente, Planeta,
Beneficios
12
III
CONSTRUCCIÓN
DE LA BSC
3.1 Alineamiento
13
DE OBJETIVOS A INDICADORES
Perpectiva Financiera
Objetivo Estratégico 1
Indicador Estratégico 1
¿Qué Buscamos?
¿Cómo lo vamos a medir?
Indicador Estratégico 2
Objetivo Estratégico 2
Objetivo Estratégico “n”
Perspectiva Mercado ó Clientes
Perspectiva Procesos Internos
Perspectiva Formación y Crecimiento
14
¿QUÉ DESEAMOS ALINEAR?
Indicadores financieros de la
actuación pasada (lag)
Con medidas de los inductores de
actuación futura (lead)
15
¿QUÉ DESEAMOS ALINEAR?
Ayer
Indicadores Financieros
Hoy
Indicadores de Procesos
y Clientes
Indicadores de
Aprendizaje y
Crecimiento
Mañana
16
MIDIENDO LOS OBJETIVOS:
INDICADORES
De Resultado
Miden la
consecución de
un Objetivo
Estratégico
Ejemplos:
“Índice de
Satisfacción
Post-Venta de
Clientes”
De Causa
Miden el
resultado de
las acciones
que permiten
su consecución
Ejemplos:
“Horas de
Capacitación por
empleados en
servicio postventa”
Indicadores
17
¿QUÉ ES “ALINEAMIENTO”?
Impactar los indicadores de
mañana...
HOY!
18
Estrategia de
Productividad
(reducción costos,
eficiencia)
Bajar Costo Por
Unidad
Mejorando Estructura
de Costos
Activos Existentes
Mejorando Utilización
de Activos
Tecnología
Impactar los
if, roi, roce,
eva
Estrategia de
Crecimiento
de Ingresos
Nuevas Fuentes
de Ingreso
MÁXIMOS CAMBIOS
LARGO PLAZO
Nuevos productos,
mercados o clientes
Construcción
de Franquicias
Mejorando el
Aprovechamiento
de Clientes Existentes
DESARROLLAR RELACIONES
PLAZO MEDIO
Mismos clientes, nuevas
propuestas y soluciones
Aumentar el
Valor del Cliente
19
AYER
HOY
MAÑANA
Modelo del BSC Kap 96
20
¿ESTAMOS
CREANDO FUTURO?
21
Futuro
HOY
MAÑANA
Modelo del BSC Kap 96
22
EL ALINEMIENTO
Y LOS MAPAS
ESTRATÉGICOS
23
La estrategia balancea fuerzas
contradictorias
24
La estrategia se basa en la
propuesta de valor diferenciada
25
El valor se agrega a través de los
procesos internos
26
La estrategia consiste de temas
simultáneos complementarios
27
El grado de
alineamiento
determina el
valor de los
activos
intangibles.
28
El alineamiento se logra conectando
elementos como la creación de valor, la
gestión de clientes, procesos, gestión de
calidad, competencias, innovación, RRHH,
tecnología de la información, diseño
organizacional y aprendiendo de cada uno en
una representación gráfica que se llama
MAPA ESTRATÉGICO.
29
III
CONSTRUCCIÓN DE LA BSC
3.2 Indicadores
30
ESTRUCTURA DEL BSC
Mapas Estratégicos
Iniciativas
KPI
31
NO se repiten
Representan el 90% de
las empresas
Perspectivas
Financiera
Clientes
Perspectivas
Procesos
Aprendizaje
¿Otras?
32
¿Por qué necesito una bsc?
Ayuda a colaboradores a entender la
Estrategia.
Crea alineamiento entre las
iniciativas y acciones de línea
BSC, Una solución popular
70% de las empresas la usan
33
¿Quiénes deben estar
involucrados en el diseño?
Alta Gerencia (objetivos
e iniciativas
estratégicas)
Gerencia y Líneas
Operativas (iniciativas y
acciones y su papel en el
cumplimiento)
34
BSC no requiere procedimiento
específico,
TODAS las tareas importantes
deben contener un indicador sin
necesidad de un procedimiento
adicional.
35
¿cuándo usar cascadas?
LIMITAR el número de KPI a 3-4
BSC para cada BU
Si tiene más de 3-4
KPI
Sub-categorías
36
Cuando alcanzamos las
metas...
Remover el
indicador
Asignar menos
prioridad, moverlo a
otro nível.
37
Actualizando el Mapa
Estratégico....
Mapa de 1 añoRevisión de BSC
mensual
38
Cuando surgen
oportunidades...
Agregar ó quitar
indicadores que NO
se repitan
Que sean MEDIBLES
39
No se repiten
Describen 90%
de la empresa
Calidad de
KPI
Pocos
¿Cuántos?
3-4 en cada
categoria
R
e
s
u
m
e
n
Mida cada
indicador
Fácil de
Medir
Solicite ayuda
del colega
Gerente
¿Quién?
Personal de Línea
40
Asignarles un Peso
Indica Importancia relativa
¿Cuántos KPIs?
Meta
KPI
Número de 0 10
(3 a 4 en cada
categoría)
Cada Unidad tiene:
Iniciativas
Reviselos Mensualmente
Software
Actualizarlos
¿Cómo se
usan?
El gerente debe actualizar valores,
NO es recomendable delegar la
actualización.
41
Ayuda a medir performance de una unidad ó el progreso
Nombre específico
Descripción
¿Cómo se mide?
Valores
Buen
Indicador
Mínimo y Máximo (rango)
Valor Base
Valor Objetivo
Fácil de
Medir
No-subjetivo
Responde a metas, valores,
unidades
¿Quién es responsable?
Iniciativa
Valor
Dinámico
¿Qué debe hacer?
¿Cuál es el objetivo?
KPI son dinámicos, no estáticos
Revisables diariamente
42
Cada indicador tiene un
responsable e iniciativas
Iniciativa
Se definen al mismo tiempo las
iniciativas y los KPIs
Cuidado con Premios
el enfoque tiene que estar en el
objetivo no en el indicador
¿Cómo se
incorporan ?
El acceso a indicadores debe
ser amplio
e involucrar multi-niveles
Involucrar en el diseño y luego
hacerlos públicos
43
Personal Interno
Más de Una persona
¿Quien?
No solo Alta Gerencia
Equipo Multi-nivel
Comenzar por los Problemas
Lluvia de Ideas para Soluciones
¿Como se mide la solución?
¿Cómo se
Construyen?
¿Cómo se mide el progreso?
Convertir las ideas en soluciones medibles
Medible
Medir resultados
¿Son
Buenos?
Analizarlos
Debe servir
¿Son malos?
44
Describir todos los aspectos del negocio
No se repiten
CHECKLIST:
¿Son buenos
nuestros
KPIs?
1 Medibles
2 Valores Maximos y MInimos (rangos)
3 Son objetivos?
4 Facil de Medir
(10 minutos)
45
Defina2-3 soluciones a sus
problemas
EJERCICIO:
Pasele el checklist
Analícelos
Mejore sus
indicadores
Actualice
Pruebe con el compañero
46
Peso
Peso
Cada Categoría
(4)
Cada Indicador
(3-5)
Valor
Mínimo y Máximo
Calculando
la BSC:
Multiplicar el Peso de la
Categoria x
Peso x Valor de Cada Indicador
47
6. Actualizarla regularmente
1. Comenzar por el problema
oportunidades, retos
5. Gerencias y Supervisores
deben utilizarla para asignar y
controlar
funciones responsabilidades y
acciones diarias
2. Discutalos en equipo y
agrupelos
para crear un Mapa
soluciones,
metas e iniciativas
Construyendo
la bsc
4. Enlazar los mejores indicadores
con las acciones KPI
3. Decida los Indicadores
de Progreso hacia las
soluciones
48
NO-Financieros
Indicadores
4 Categorias
¿Cuántos?
3-5 Indicadores x Categoría
Financieros
49
De la
Estrategia
A la AcciÓn Intangible
Productividad
Minutos que me toma un proceso
Participación del
mercado
Planeación de nuevos recursos
Innovación
Ideas que mejoran mi producto ó satisfacen
otras necesidades
Satisfacción
Gestión del Talento, Repetición de Pedidos
Enfoque
Mejora de mis competencias totales ó
tercerización
50
INFORMACIÓN
PARA EL PROGRESO
MENSUAL
51
Enlace la estrategia a los presupuestos
Incluya en la Agenda de Reuniones
Semanales (Operativas) Mensuales
(Directivas)
Desarrolle un proceso para aprendizaje y
adaptación de las estrategias.
Calendarice retroalimentación de
cumplimiento de objetivos con
anticipación
Identifique fechas para revisión del plan y
mapa estratégico
Lleve a cabo sesiones de actualización a
todos los niveles.
Promocione los logros tempranos y NO las
fallas
52
Financieros
Presupuesto
estratégico
Tiempo
Soporte Administrativo
Entrenamiento y Capacitación
Espacio físico/ Logística
Asignar
RECURSOS
Integración de software
Retroalimentación y recompensas
53
Escuche a las personas con la
mente abierta
Implemente las ideas con
entusiasmo y convierta su
organización en una organización
que aprende, mejora y trasciende!
54
“La verdadera esencia del
LIDERAZGO radica en que
tienes que tener una VISIÓN...”
-T. Hesburg -
55