La gestión de la experiencia de cliente

Transcripción

NOVIEMBRE 2013
Customer
Experience
Diseñar experiencias
de cliente para añadir valor
también
en este
número
Temas de interés
Tendencias tecnológicas
7
Los clientes protagonistas y
centro del negocio
Experiencia de Cliente & Banca
¡Hola omnicanal!
Omnicanalidad
en servicios financieros
Responsabilidad
social corporativa
en el terreno
de las ventas
ya no más “qué gano
yo con esto”
La gestión de la
experiencia de cliente
(EC o CX, por sus siglas en inglés)
sustituirá al CRM
Los clientes
controlan
el proceso
de compras
Los comerciales
se convierten
en gestores
financieros
Incremento
de los smartphones
en las ventas
El marketing
(tal y como lo conocemos)
está muerto
Romper la cadena
de ignorancia,
acelerando el ritmo
de crecimiento
Empatía,
la nueva ventaja
comercial
La universidad
de ventas
Acceso
instantáneo
a soluciones
Liderazgo de ventas
en tiempos inciertos
( dejar de gestionar
y comenzar a liderar )
Proporcionar
valor real más
allá del producto
y del precio
Los clientes
protagonistas
y centro
del negocio
Los cambios tecnológicos están obligando
a modificar los modelos de negocio.
Nos estamos alejando de los modelos
centrados en el producto y estamos
pasando a otros focalizados en torno
al cliente. Las compañías líderes están
descubriendo maneras de canalizar este
cambio, situando a sus clientes en primera
línea y en el centro de su negocio.
Preparados para centrarse
en el consumidor
(customer-centricity)
Los clientes tienen vidas cada vez más digitales, con acceso a tecnología e información que les permiten tomar decisiones mejores y más
eficaces en sus interacciones diarias con empresas y otros individuos.
Entender los fundamentos de esta vida digital, del ecosistema que
está provocando su adopción por parte de los clientes, y de cómo
todo ello se integra en las interacciones cara a cara ya existentes, será
clave para los bancos y las compañías de servicios financieros que
florezcan en los próximos cinco años.
Nexo de Fuerzas: se trata de la convergencia
de grandes tendencias tecnológicas,
estableciendo el marco de la era
post-producto. Bienvenidos a
la centralidad en el consumidor.
Conducta
Información
Fuente: Gartner | The Nexus of Forces: Social, Mobile, Cloud, and Information, junio
2012 Gartner | Agenda Overview for Banking and Investment Services, enero 2013
image: i95dev | Applying Gartner’s Nexus of Forces to Retail, marzo 2013
Social
Entrega
Acceso
Nube
Contexto
Móvil
Los clientes tienen
ahora el control
Los clientes tienen ahora el poder en sus relaciones con los bancos. Están más conectados, son más insistentes y buscan relaciones más sólidas que nunca antes.
Los clientes quieren un socio en su vida
diaria, no solo un producto o servicio.
Fuente: EFMA/Peppers&Rogers Group
Customer Experience in Retail Banking, 2010
Las personas son el nuevo canal
En una era digital y social, las tuberías conductoras son lo menos importante. Las personas son el canal. No se les posee o alquila. No se les
puede controlar. Tan sólo se les puede servir y dar apoyo. Este nuevo
mundo es desconcertante porque los tubos y las personas funcionan
de manera muy diferente como canales. Las tuberías conducen hacia
afuera; las personas conducen hacia dentro. El contenido sale hacia
afuera a través de estas tuberías, pero entra a través de las personas.
Este giro está cambiando el equilibrio de poder.
Tan sólo se les puede
servir y dar apoyo
Conducen
hacia dentro
Conducen
hacia afuera
Son el canal
El contenido
entra a través
El contenido
sale hacia afuera
Fuente: Harvard Business Review |
People Are the New Channel, abril 2013
La Experiencia de
Cliente (EC) es un tema
cada vez más prioritario
Las diferencias competitivas del pasado (fortaleza
de producción, poder de distribución y control de
la información) se han estandarizado y ahora son
fácilmente accesibles para cualquier compañía (y,
realmente, para cualquier individuo emprendedor
con un smartphone). Esto ha llevado a una masiva alteración y disolución digital de las fronteras
industriales tradicionales.
El campo de la Experiencia de Cliente ha cobrado
importancia en los últimos años porque hemos
entrado en una nueva era: la era del cliente. A medida que nos acercamos al fin de 2013 la disciplina empresarial de la Experiencia de Cliente (o EC)
se está popularizando. Se considera un elemento
diferenciador competitivo clave, incluso por quienes prefieren hojas de cálculo a notas adhesivas.
Fuente: Forrester | Outside In: The Power of Putting
Customers at the Center of Your Business, 2013
Otros sectores se están centrando
en la Experiencia de Cliente
Durante los últimos siete años, Forrester ha detectado un incremento en el número de
compañías que cuentan con un ejecutivo que lidera las iniciativas en torno a la Experiencia de Cliente para una unidad de negocio o toda la empresa.
Bien bajo el título de Chief Customer Officer (CCO) o con otra etiqueta corporativa, Forrester está detectando un creciente aumento del número de ejecutivos encargados de la Experiencia de Cliente en unidades de negocios o en compañías.
17 %
16 %
Software
15 %
24 %
Servicios profesionales
Servicios financieros
9%
10 %
Servicios básicos
5%
Servicios sanitarios
6%
Servicios de telecomunicaciones
4%
Servicios empresariales
5%
Venta minorista
4%
5%
Automoción
1%
3%
Fabricantes de productos de consumo
3%
Fabricantes alimentarios
3%
5%
2%
Servicios de transporte
3%
2%
1%
2%
2%
Arte, entretenimiento y ocio
Fabricantes de bebidas
2%
Fabricantes industriales
1%
Impresión comercial
1%
Educación
1%
1%
1%
1%
Medios
Restaurantes, bares y
servicios de restauración
1%
2%
1%
2%
Venta mayorista
2013
2012
8%
7%
8%
15 %
Incremento del Chief
Customer Officer
Los CCO van a desempeñar un papel vital
creciente en las compañías, no sólo ayudándolas a diferenciarse basándose en experiencias excelentes, sino también adoptando
nuevas arquitecturas empresariales y modelos operativos gracias a nuevas capacidades
como productos y servicios conectados digitalmente, informática móvil, redes sociales
y networks asociadas dinámicas.
Fuente: Forrester Research
| The Rise of the Chief
Customer Officer, enero 2011
Los CCO exitosos
conducirán a sus compañías …
...desde una
mentalidad
reactiva “detectay-corrige” a una...
... que reúna
a empleados, socios,
procesos y tecnologías
en torno a objetivos de cliente...
...y utilice las
capacidades
emergentes para
proporcionar
nuevo valor.
Experiencia de
Cliente & Banca
En un mercado bancario saturado, el hecho de
tener sucursales bien ubicadas con un servicio
de alto nivel y tasas competitivas no va a
ser suficiente. Los bancos deben encontrar
maneras de seguir siendo relevantes en el
futuro sector de los servicios financieros,
adoptando la EC como elemento clave de un
modelo de negocio sostenible y competitivo.
Si necesito servicios
bancarios próximos
¿cuántos proveedores hay?
¡¡Hay infinidad!! En Estados Unidos, por ejemplo, hay
más de 15.000 instituciones financieras, unos 7.800
bancos y 7.600 cooperativas de ahorro y crédito. En
un entorno metropolitano común, un depositante tiene más de 50 proveedores bancarios compitiendo
para captar su dinero. Huelga decir que guardar simplemente el dinero de forma segura no es suficiente para hacerse con el negocio. Al final del día, quien
quiera que ofrezca la mejor Experiencia de Cliente de
manera consistente será quien gane.
Sólo el 5% de los
depósitos
están en bancos que
compiten en regiones
con menos de 15 IF.
89
La competencia es intensa, con 28
bancos compitiendo en un área
geográfica normal
Nº MSA ( Área Estadística Metropolitana )
% Depósitos
En un Área
Estadística
Metropolitana
(MSA) típica
compiten
28 bancos
El 66% de los
depósitos están
en bancos que
compiten en
regiones con más
de 50 IF.
41%
82
82
18%
40
38
Fuente: Optirate | Retail Ban-
6%
king is more competitive
than most believe, 2011
9%
13%
7%
24
6
13
1% 4%
Instituciones
Financieras < 10 11-15
16-20 21-30 31-50
51-75 76-100 > 101
Y si añadimos los bancos directos en el mix…
Los consumidores no solo tienen infinidad de bancos próximos que ofrecen servicios financieros, sino que también tienen acceso a “bancos directos” (es decir, sin sucursales)… que están
captando la atención de los clientes y sus negocios.
Fuente: TNS | Direct Banks and the Future of Retail Banking, 2012
Cuota de relaciones bancarias primarias nuevas y pérdidas
BOFA, CHASE, WELLS
24 REGIONAL BANKS
Cuota de nuevas relaciones
37%
34%
30%
41%
35%
29%
30%
28%
28%
Cuota de relaciones perdidas
COMM. BKS & CUS
4 DIRECT BANKS
Porcentaje de
pérdida neta
32%
31%
28%
07%
2006
2008
2005
2007
2009
2010
2011
Porcentaje de
ganancia neta
3.5%
2000
8.0%
1.0%
2012
2012
2000
2006
2008
Proj
2005
2007
2009
2010
2011
Proj
Experiencia
de Cliente & ROI
Pese a que hay un mayor foco sobre las iniciativas de Experiencia de Cliente por parte de bancos de todos los tamaños, nuevas investigaciones han hallado que no todos estos esfuerzos
pueden estar dando como resultado un crecimiento de los ingresos… Parte del problema es
la falta de asociación que hacen los bancos entre las iniciativas de Experiencia de Cliente y un
retorno de la inversión (ROI) tangible.
La pregunta importante sería entonces, ¿qué
actividades conducen a un incremento de los
ingresos?.
Analizando las actividades que están siendo
implementadas en bancos con crecimiento o
sin él, la investigación detectó que hay cuatro
prácticas de Experiencia de Cliente que pueden estar directamente ligadas al crecimiento
de los ingresos de las instituciones financieras.
Dichas prácticas que pueden estar más vinculadas al rendimiento financiero son:
Establecer un objetivo
para la mejora de la
Experiencia de Cliente
Actuar en base
al feedback
personal del
cliente
Utilizar un proceso de
toma de decisiones
que haga hincapié en
el cliente
Compartir una
definición común de lo
que es una Experiencia
de Cliente positiva
Los dos elementos diferenciadores más importantes son que los bancos que crecen han
invertido en tecnología que ayuda a cerrar el
círculo con clientes que reportan un problema, señalan una necesidad o destacan a un
empleado que trabaja bien. Los bancos y cooperativas de ahorro y crédito que crecen también tienen unos criterios claros que siguen a
la hora de priorizar, financiar y dotar de recursos a iniciativas en línea con los clientes.
PRÁCTICAS DE EC DE BANCOS QUE CRECEN FRENTE A LOS QUE NO CRECEN
Hay cuatro prácticas básicas de Experiencia de
Cliente (EC) que diferencian a los bancos que
crecen de sus competidores que no crecen.
Fuente: Bank Marketing Strategy | All Bank Customer Experience Initiatives are Not Created Equal, junio 2013
Bancos que no crecen Bancos que crecen
71%
60%
42
puntos de
diferencia
39
puntos de
diferencia
29%
21%
ADOPCIÓN DE MEDIDAS INDIVIDUALES
EN BASE AL FEEDBACK DEL CLIENTE
63%
34
puntos de
diferencia
TOMA DE DECISIONES PRIORIZADAS
QUE HACEN HINCAPIÉ EN EL CLIENTE
27
69%
puntos de
diferencia
42%
29%
IDEA COMÚN DE LO QUE ES
LA EXPERIENCIA DE CLIENTE
OBJETIVOS DE MEJORA ESTABLECIDOS
Las instituciones de servicios financieros
que están creciendo más rápido son
minoristas, cadenas de alimentación
y compañías automovilísticas. Han
adoptado la omnicanalidad de manera
más agresiva que el sector bancario.
Ralph Silva
La competencia en los servicios
financieros está subiendo
de temperatura
El espacio de los servicios financieros se está saturando. Los bancos ya no
solo compiten entre ellos; están también compitiendo con un creciente
número de minoristas y startups innovadoras que emplean tácticas de medios sociales para ofrecer servicios demandados.
En el mundo minorista un cliente puede pedir un producto online y recogerlo en la tienda. Puede ir a una tienda y pedir que un producto determinado sea entregado en su casa (o en la misma tienda). Este tipo de servicio
ya no es sólo multicanal o intercanal, sino que es omnicanal: una experiencia para los clientes sin restricciones, fluida e integrada. Es exactamente
este tipo de oferta la que falta en los bancos. De hechos, a los bancos no
les queda prácticamente otra opción que cambiar su estrategia.
Fuente: The Banker | Social Banking in the Omnichannel Era
La amenaza de
desintermediación
es real
Desde la perspectiva de los servicios financieros, la eliminación del
intermediario (o desintermediación) es un riesgo importante en
la actual oleada de transformación.
La desintermediación se produce
cuando la oferta (y modelo de ingresos) del sector se vuelve obsoleta al no lograr adaptarse a proposiciones de valor potenciadas por
la tecnología.
Startups Financierotecnológicas
Telcos
Companías
tecnológicas
Minoristas
Fuente: Cisco | Winning Strategies for Financial Services Players in the Age of Mobile and Social Payments, febrero 2013
Para los bancos,
la EC es una
prioridad máxima
Mejorar la Experiencia de Cliente
fue la base de casi todas las respuestas que recibí en torno a las prioridades estratégicas para 2014. Bien se
trate de la reconfiguración de sucursales, aplicaciones de banca móvil,
operaciones del back office... Los líderes del sector bancario creen que
una Experiencia de Cliente mejorada es la clave para el crecimiento.
Jim Marous
La amenaza de la
desintermediación llega por
parte de estos cuatro grandes
actores
Fuente: Bank Marketing Strategy
| Banking Leaders Discuss 2013 Strategic Planning Activities, julio 2013
Ver también: Gartner | Gartner Says
Customer Experience Enters Top 10
CIO Priorities for 2012, abril 2012
¡ Hola
omnicanal !
¿Hacia dónde debería ir? En un
mundo omnicanal, realmente no
importa: el cliente experimentará
un recorrido consistente y sin
fricciones, sea cual sea el camino
que adopte seguir en compañía
de dispositivo o dispositivos
(cada vez más numerosos).
Saber un poco sobre los
consumidores de hoy en día
En la actualidad los consumidores adoptan un “camino”
multidispositivo/multicanal para comprar y navegar fluidamente entre varios puntos, en función de un contexto determinado.
EL CONTEXTO DETERMINA EL DISPOSITIVO
Los consumidores actuales poseen múltiples dispositivos y los alternan de forma fluida a lo largo del día.
A menudo es el CONTEXTO el
que nos lleva a elegir usar un
dispositivo en un momento
determinado
Nuestra
La cantidad
de TIEMPO
que tenemos o
necesitamos
El OBJETIVO
que queremos
lograr
UBICACIÓN
Nuestra
ACTITUD y
estado mental
USO SECUENCIAL
Pasar de un dispositivo a otro en momentos
diferentes para realizar una tarea
PRINCIPALES ACTIVIDADES
REALIZADAS NAVEGANDO
SECUENCIALMENTE ENTRE DISPOSITIVOS
81%
72%
67%
63%
46%
Navegar
por
internet
Interacción
en redes
sociales
Compras
Buscar
online información
Gestionar
las
finanzas
43%
43%
Planificar
un viaje
Ver un
vídeo
online
SMARTPHONES
TABLETAS
PC / PORTÁTIL
Los Smartphones son el punto de inicio
más habitual para actividades online
Inicio
Inicio
en
enun
un
smartphone
PC
Continúa
Continúa
en un
en PC
un
smartphone
Continúa
en una
tableta
63%
30
66
30%
65
25%
65
29%
59
34%
47%
38
56
34%
Navegar por
internet
Interactuar en
Interacción
redes sociales
Comprar
Compras
online
Buscar
información
Gestionar
las finanzas
Planificar
un viaje
Ver un vídeo
online
58
24%
58
27%
61%
19
60
23%%
56%
29
45
31%%
48
24%
5%
6
8
4%
4
5%
4%
6
3%
6
3
7%
8%%
10
Fuente: Google | The New Multi-screen World, agosto 2012
SMARTPHONES
TABLETAS
PC / PORTÁTIL
Las Tabletas suelen ser punto de inicio
para hacer compras o planear un viaje
Inicio
en una
tableta
7%
4%
11%
7%
7%
15%
11%
Navegar por
internet
Interactuar en
redes sociales
Comprar
online
Buscar
información
Gestionar
las finanzas
Planificar
un viaje
Ver un vídeo
online
Continúa
en un
smartphone
1%
2%
0%
1%
1%
1%
2%
Continúa
en un PC
6%
3%
10%
6%
6%
14%
9%
SMARTPHONES
TABLETAS
PC / PORTÁTIL
Los PCs son a menudo el punto de
inicio de actividades más complejas
Inicio
en un
PC
Continúa
en un
smartphone
Continúa
en una
tableta
30%
30%
25%
29%
34%
38%
34%
Navegar por
internet
Interactuar en
redes sociales
Comprar
online
Buscar
información
Gestionar
las finanzas
Planificar
un viaje
Ver un vídeo
online
24%
27%
19%
23%
29%
31%
24%
6%
4%
5%
6%
6%
7%
10%
Un nuevo camino
para hacer compras
El nuevo camino para hacer compras se llama
consumer decision journey [recorrido de decisión
del consumidor]. El marketing siempre ha buscado
esos momentos, o puntos de contacto, en los que
los consumidores están abiertos a las influencias.
Durante años, los puntos de contacto han sido entendidos aplicando la metáfora del ‘embudo’.
Pero el concepto del embudo no logra captar
hoy en día todos los puntos de contacto y factores de compra clave resultantes de la explosión
de opciones de producto y canales digitales, sumado al surgimiento de un consumidor cada vez
más crítico e informado.
Se requiere un planteamiento más sofisticado
para ayudar a los profesionales del marketing
a navegar en este entorno, que es menos lineal
y más complejo de lo que dibuja el embudo. A
este planteamiento lo llamamos el consumer decision journey.
Cuando los profesionales del marketing comprenden este recorrido y dirigen sus inversiones y mensajes a los momentos de máxima
influencia, tienen muchas más posibilidades
de llegar a los consumidores en el lugar adecuado en el momento adecuado con el mensaje adecuado.
AHORA
ANTES
Fuente: McKinsey & Co | Winning the customer decision journey, diciembre 2011
AHORA: Recorrido de decisión del consumidor
Evaluar
Compromiso
Considerar
Activador
de interés
Activador
de
decisión
Comprar
Recomendar
THEN
Experiencia
ANTES: El embudo de compras
Conocimiento
Familiaridad
Consideración
Compra
Fidelidad
Recorrido del cliente como
elemento diferenciador
Los consumidores se conectan con las marcas y a lo largo de su ciclo de
vida descubren, exploran, compran y se involucran mediante multitud de
puntos de contacto. Pero algunas fuentes son más eficaces que otras para
conducir a los consumidores hasta la fase de compra y tienen más influencia sobre el precio que finalmente pagan por su adquisición.
Los profesionales del marketing necesitan entender el recorrido de decisión
reiterativo y circular del consumidor, de modo que puedan llegar a ellos en
el lugar y el momento adecuado con el mensaje necesario. Un buen comienzo parte desde el recorrido de decisión del consumidor, lo que puede
conllevar millones de euros en crecimiento o ahorro. Los profesionales del
marketing pueden lograr millones de euros siendo mucho más sistemáticos y disciplinados a la hora de extraer valor a cada etapa del recorrido de
decisión del cliente.
Fuentes: Forrester Research | Assess the
Impact of Touchpoints Along the Consumer Path-to-Purchase, abril 2013
McKinsey & Company | Major Bank, Major Digital Transformation, diciembre 2012
Del punto de venta
al punto de decisión:
la omnicanalidad
Una estrategia diferenciadora en la era
omnicanal es pasar del “punto de venta”
al “punto de decisión”
La omnicanalidad, un
intento de definición
En su sentido más simple, la omnicanalidad
puede ser definida como hacer multicanal de
forma correcta.
La omnicanalidad empieza por entender las
necesidades y comportamientos de sus consumidores, diseñando posteriormente experiencias que encajan la marca dentro de sus
hábitos naturales y vidas cotidianas. Finalmente, se eligen y optimizan tecnologías adecuadas para suministrar experiencias de un
modo eficaz, gratificante y consistente para
el consumidor.
Fuente: webcredible | Omni-channel Customer Experience, noviembre 2012
Omnicanalidad
para servicios
financieros
Para las empresas de servicios
financieros establecidas, el desafío de
la omnicanalidad radica en encontrar la
mezcla “correcta” entre banca a través
de sucursales, móviles, medios sociales
y vídeo tecnologías con el fin de ofrecer
experiencias bancarias fluidas a los
clientes de un modo razonablemente
contextualizado.
La era de la banca onmicanal ya está aquí
La banca omnicanal es diferente al actual
planteamiento multicanal en el que los bancos animan a los clientes a usar el canal menos caro, al tiempo que ofrecen una mínima
consistencia inter-canal y una experiencia
de usuario inconsistente. La banca omnicanal aporta una experiencia consistente a lo
largo de los canales para ofrecer a los clientes un acceso fluido a productos y servicios
financieros, en dónde quieran y cuando los
necesiten. En el mundo de la banca omnicanal los clientes controlan los canales que
quieren utilizar.
Sucursal
La banca omnicanal no es un concepto hipotético, sino que es esencial para satisfacer
el deseo de los consumidores de controlar el
tiempo, el lugar, el canal y la información necesaria para desarrollar sus actividades bancarias. En los países desarrollados una rica
mezcla de canales bancarios físicos (sucursales) y virtuales (web, móvil y social) ha
preparado a los consumidores para
la llegada de una experiencia onmicanal fluida.
Fuente: Cisco IBSG | Winning Strategies for
Omnichannel Banking, junio 2012
Medios
Sociales
Dominando los canales digitales
Las herramientas digitales son una oportunidad magnífica para
que los bancos satisfagan las necesidades de los clientes a lo largo de su ciclo de vida.
Fuente: Bain & Company | Customer Loyalty in Retail Banking, 2012
Dominar los canales digitales: desde un simple ‘momento de la
verdad’ a un planteamiento global del ciclo de vida del cliente
Canales optimizados en todo el ciclo de vida del cliente. Aumentar el conocimiento del cliente
Venta cruzada
Aumento
del consumo
Fidelidad
Desarrollo de intimidad
con el cliente
Retención
Ser el banco
principal
Cajeros
automáticos
Sucursales
Móviles
Medios sociales
Tabletas
Páginas web
(banca online)
Fuente: Kurt Salmon study
High
Low
Elementos de
la omnicanalidad
para los bancos
Infraestructura radial
Sucursal grande en
intersecciones de gran movimiento,
rodeada de pequeñas
sucursales muy
automatizadas
Kiosco
En supermercados o
estaciones de metro, con
empleados para facilitar un
servicio rápido
Para captura remota de depósitos,
alertas relacionadas con las
cuentas, alertas
sobre casas
en venta, etc
Con especialistas para
asesoramiento y consultas
Fuente: Bain & Company
Conexión de vídeo en cajeros
con horario ampliado para
realizar transacciones o
solucionar problemas
Cajeros automáticos
inteligentes
Aplicaciones móviles
Vídeo conferencias
Vídeo-cajero
Para pagar recibos, comprar billetes de
avión, sellos, tarjetas de transporte
u otras transacciones
con terceras partes
Mural con
pantalla táctil
Para navegar y ver tutoriales
sobre productos
Centro de crédito
Punto para solicitar créditos
que no tiene personal físico
y está conectado por
vídeo a una oficina
remota
Los cuatro pilares de
la transformación
en banca omnicanal
La
nueva
sucursal
Móvil
Social
Video
Fuente: Cisco IBSG | Winning Strategies for Omnichannel Banking, junio 2012
Los cuatro pilares de la transformación en
banca omnicanal: la nueva sucursal
La vieja sucursal está muerta; larga vida a la sucursal omnicanal
Hablar de la muerte de la sucursal ha sido algo enormemente exagerado. Los usuarios más ávidos de canales virtuales (los consumidores más tecnológicos) también se encuentran entre los
visitantes más frecuentes de las sucursales. La sucursal sigue siendo el canal favorito para atención y asesoramiento personalizado, incluso para nuevos servicios. Los clientes también están
abiertos a recibir asesoramiento de forma virtual en la sucursal, siempre que la calidad y la personalización no se resientan. El vídeo estará en el centro de la transformación de las sucursales.
El porcentaje de clientes en
EE UU que prefieren la banca
online ha pasado del 36% en
2010 al 62% en 2011
El 47% de los clientes bancarios
en EE UU creen que un banco
no es legítimo si carece de
sucursales, frente al 41% que
pensaban lo mismo hace un año
Fuente: Cisco IBSG | Winning
Strategies for Omnichannel
Banking, junio 2012
Las tecnologías digitales acelerarán
la transformación de las sucursales
La sucursal sigue siendo el canal preferido
para productos complejos y asesoramiento
18% 2%
13% 4%
73%
1% 5% 1%
70%
5% 8%
Investigar/comparar productos/servicios
Pagar por algo
28%
6%
14% 5%
59%
2% 5%
70%
3% 8%
Transferir fondos entre cuentas
Sucursal
48%
Cajero/Kiosco
20%
28% 1% 3%
Teléfono
10% 9%
69%
1% 11%
App/página para
móviles del banco
10% 4%
76%
3% 7%
Medios sociales
(por ej. Facebook)
10% 5%
75%
3% 7%
Página web del banco
Fuente: Cisco study, “Winning
Strategies for Omni Channel
Banking”, 2012
Comerciar con valores (vender/comprar
acciones, etc)
53%
9% 7%
5%
70%
39%
3%
4% 10%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Lograr apoyo de un representante bancario
Recibir/revisar alertas bancarias
Gestionar una cuenta
Pagar un recibo
Solicitar un préstamo
Revisar el saldo de cuentas
Los cuatro pilares de la transformación
en banca omnicanal: móvil
La promesa de integrar
la banca en la vida de los
consumidores
Mientras el acceso a internet
con aparatos móviles continúa mejorando, la movilidad
está emergiendo rápidamente como un canal bancario.
Entre las opciones preferidas
de la banca móvil figuran el
control de gastos en tiempo
real, los pagos con móviles y
el comercio basado en la ubicación.
Lo que quieren los usuarios
de las instituciones financieras
Me sentiría más seguro comprando productos y servicios con
un teléfono móvil si pudiese hacerlo a través de una app facilatada por mi banco. Entre usuarios de smartphones
De acuerdo
100%
80%
60%
40%
España
Reino
Unido
20%
Fuente: Cisco IBSG | Winning
Strategies for Omnichannel
Banking, junio 2012
Alemania
0%
ı
Fuente: Monitise/Future Foundation/nVision Base: 500 online respondents per country who
are aged 16+ and own a smartphone, 2013
Las capacidades de los
móviles más valoradas
(Norteamérica)
Los encuestados tienen claramente una preferencia por
la banca móvil, (sin embargo)
es importante destacar que
no la quieren para sustituir a
otros canales… y que son muy
partidarios de utilizar múltiples servicios en un entorno
omnicanal.
Fuente: Cisco IBSG | Winning Strategies
for Omnichannel Banking, junio 2012
Muy de acuerdo
22
Control de gastos en tiempo real
y gestión del dinero
21
Depósito de cheques remoto
mediante una fotografía
%
%
El móvil funciona como mecanismo de pago
sustituyendo tarjetas/ efectivo
18
%
14%
Ofertas comerciales basadas en la ubicación
14%
Pagos de persona a persona
Ser reconocido nada más entrar en una sucursal o
una tienda para tener servicios más personalizados
10
%
Atención al cliente de mi banco
usando lenguaje natural
7
%
38% Nada de lo anterior
10%
0%
10%
No lo sé
20%
30%
40%
N= 1,671
Los cuatro pilares de la transformación en banca
omnicanal: social
El potencial está aquí, ¿cuándo estarán los
bancos preparados?
La banca social avanza con lentitud, ya que
una abrumadora cantidad de consumidores
son reacios a mezclar prácticas bancarias y
actividades sociales. Una razón clave de esta
reticencia es su preocupación por la privacidad y la falta de control sobre la información
personal. A la hora de apostar por lo social hay
un segmento que destaca sobre los demás:
los clientes jóvenes aficionados a la tecnología,
especialmente los de países emergentes que
tienden a estar insatisfechos con su banco.
Las experiencias de cliente giran en torno a los
puntos de contacto (o touchpoints), y los puntos de contacto son por definición sociales.
¿Adivina cuál es el objetivo clave en 2013? Por
supuesto, lo social. No sólo como ‘simplemente
otro canal’, sino como toda una nueva manera
de hacer negocios.
Gartner predice que en 2014 negarse a comunicarse con los clientes a través de los canales sociales será tan dañino para la relación como lo es
en la actualidad ignorar sus e-mails o llamadas telefónicas.
Fuente: Cisco IBSG | Winning Strategies for Omnichannel Banking,
junio 2012
Lo social no es otro canal, sino toda una nueva
manera de hacer negocios y es clave para la
Experiencia de Cliente.
Nuestras conversaciones con proveedores de
servicios y usuarios finales indican que los servicios de CRM están pasando de un enfoque
en soluciones puntuales centradas en suites de
aplicaciones a una Experiencia de Cliente que
aúna información del cliente, análisis, flujos de
trabajo, movilidad y CRM social en un acceso
multicanal más rico que captura todo el recorrido del cliente.
Fuente: Gartner | Analyst, Ed Thompson
Los cuatro pilares de la transformación
en banca omnicanal: vídeo
Ver es creer
En banca el vídeo es un facilitador clave para
generar confianza en situaciones en las que
no hay humanos físicamente disponibles.
El vídeo es una función clave y un potenciador de experiencia para los kioscos de banca
sin personal, para cajeros automáticos multifunción con horario extendido y para la banca
virtual de siguiente generación en hogares y
oficinas. La adopción del vídeo en la vida personal o en el trabajo de los consumidores no
está limitada a los jóvenes amantes de las tecnologías. El estudio de Cisco IBSG indica que
la Generación X y la mayoría temprana de consumidores tecnológicos son ahora firmes creyentes en el rol del vídeo
Fuente: Cisco IBSG | Winning Strategies for Omnichannel Banking,
junio 2012
El 26% asegura que una videoconferencia con
un experto remoto mejoraría su experiencia
en caso de que éste no estuviese disponible
físicamente en la sucursal. Esto hace del vídeo una función clave y un potenciador de
experiencia para los kioscos de banca sin personal, para cajeros automáticos multifunción
con horario extendido y para la banca virtual
de siguiente generación en hogares y oficinas.
Curiosamente, los más interesados en el vídeo
como canal bancario tienden a ser los consumidores de la Generación X, que también son
el grupo de la mayoría temprana en lo que se
refiere a adopción tecnológica. Esto demuestra que el vídeo está listo para su adopción
masiva, mucho más allá de los consumidores
jóvenes y tecnológicos.
Fuente: xxx | title, April, 2013
Instantáneas
Globales
Un repaso a algunos ejemplos
de omnicanalidad en los
servicios financieros y los
proveedores más importantes
de soluciones tecnológicas de
omnicanalidad.
Diseñar
Experiencias
BANCOS / SF l MINORISTAS l PROVEEDORES
COMMONWEALTH BANK
Pi es una plataforma abierta desarrollada por Commonwealth Bank para optimizar los procesos de
pago de las compañías y enriquecer la experiencia
de cliente.
Fuentes: www.commbank.com.au/business/pi.html
www.banktech.com/payments-cards/commonwealth-bank-aims-to-revolutionize/240003842
FIDOR BANK
Está construido alrededor de la web 2.0 y los medios sociales, permitiendo a los consumidores manejar sus finanzas como si fuese una experiencia
de compra social.
Ver video: http://www.youtube.com/watch?v=Br39kKaCKxA#at=42
ALIOR BANK
Presentó AliorSync, el primer banco digital de Polonia, posicionándolo como un nuevo tipo de empresa de servicios financieros, disponible a cualquier
hora, en cualquier lugar, enfocada a una base de
clientes jóvenes e interesados en la tecnología.
Fuente: Finextra I Virtual branches and Facebook payments: Poland gets new digital bank, junio 2012
MBANK
Es un producto surgido del BRE Bank y rediseñado
desde cero basándose en cuatro principios básicos: marketing en tiempo real, gestión de finanzas
personales, banca móvil y medios sociales. Efigence fue galardonado con el premio Finovate Europe
Best in Show 2013 por su plataforma social y en
Facebook.
Fuente: Techcrunch I mbank and the future of responsive banking, julio 2013
MASTERCARD Y VISA
Exactamente igual que hacen los miembros de
American Express, los poseedores de tarjetas
Mastercard y Visa pueden sincronizar sus cuentas
con Foursquare para ganar descuentos en restaurantes y comercios cercanos.
Fuente: Fastcompany I Foursquare syncs mastercard visa merchant specials, febrero 2013
CRED
En el corazón de Moven se encuentra CRED, una
evaluación de la credibilidad que incorpora la esfera social a la puntuación financiera: no se trata de
tu crédito, sino de tu credibilidad.
Vimeo I Cred Score from Movenbank, 2012
KIWIBANK
La Experiencia Adaptable de Kiwibank da prioridad
a tareas específicas según los aparatos que se utilicen. En un PC la web se centra en los productos y
en la banca online. En un aparato móvil, el banco
da prioridad a las tareas y contenidos más relevantes para la movilidad.
Fuente: Forrester I Digital Customer Experience Trends To Watch, enero 2013
CITIBANK
Ha implementado PolyVista, una solución en la
nube, para descubrir qué funciona y qué impacta
negativamente en la experiencia de cliente durante el proceso de solicitud de un préstamo.
Fuente: Businesswire I Citibank Harnesses PolyVista Discovery Capabilities to Improve the Customer Experience, febrero 2013.
BNP PARIBAS
Bnp Paribas reproduce la experiencia de compra
que uno puede ver en un supermercado online
añadiendo iconos que señalan las diversas categorías de productos financieros, aportando familiaridad al proceso de ventas.
Fuente: Mapa Research
www.maparesearch.com/brochures/MapaResearchDigitalSalesReport-Brochure-Apr13.pdf
NATWEST
Natwest se aproxima a la propuesta ideal facilitando el acceso directo a atención al cliente cuando
los usuarios parecen estar a punto de terminar su
recorrido de compra. Cuando un cliente potencial
intenta salir de una aplicación, posiblemente frustrado, la página web le muestra un enlace para contactar directamente con un asesor que le ayudará
a completar su recorrido.
Fuente: Mapa Research www.maparesearch.com/brochures/MapaResearch-DigitalSalesReport-Brochure-Apr13.pdf
TESCO
Tesco lidera el camino, facilitando a los usuarios de
aparatos móviles una serie de apps y de servicios
que les permiten comprar alimentos sobre la marcha y pedir que les sean entregados más tarde en
su casa. Asimismo, una app asociada al GPS indica
a los compradores dónde se encuentra determinado producto dentro de una de sus tiendas físicas.
Ver el video: http://www.youtube.com/watch?v=JcgfgO3Vzmw
AMAZON AND WALMART
Empresas como Amazon y Walmart facilitan a sus
clientes buzones temporales para recibir pedidos
o paquetes. Básicamente, el comprador pide online todas las cosas que quiere y los productos se
entregan en ese buzón, en lugar de la puerta de su
casa. Se trata de un servicio práctico, y la razón por
la que Google ha comprado Bufferbox a Y Combinator y el motivo por el que una compañía como
Swapbox puede ir a más.
Fuente: Techcrunch I Walmart follows amazons lead starts
testing locker delivery in retail stores, marzo 2013
HOINTER
Es una tienda de ropa totalmente automatizada
basada en algoritmos y maquinaria que cubre la
brecha entre las tiendas online y las físicas al maridar la gratificación instantánea de las compras
digitales con los beneficios de comprar en un local.
Fuente: Psfk I How to close the gap between online and brick and mortar, mayo 2013
Ver el videos: http://www.youtube.com/watch?v=2ZjWwlzRYBM
http://www.youtube.com/watch?v=r-9tYnXntrQ
MACY´S
Como parte de sus esfuerzos omincanal, Macy’s
está expandiendo su capacidad para cubrir los pedidos online a través de sus tiendas físicas, transformando básicamente sus cientos de grandes almacenes en centros de distribución locales.
Fuente: Forbes I Macys, others turn stores into online fulfillment centers, enero 2011
BRAUN
La página web de Braun está diseñada para interrumpir la experiencia de compra, desprendiéndose del contexto cuando los compradores se mueven entre puntos de contacto. La función “Dónde
comprar” dirige a los compradores a páginas web
de minoristas, pero todo el contexto sobre los productos que el usuario estaba buscando se pierde
en el camino.
Fuente: Forrester I Managing The Cross-Touchpoint Customer Journey, diciembre 2012
BURBERRY
Burberry es un muy buen ejemplo de la coordinación online-offline: el 60% de sus clientes han comprado online y recogido después sus productos en
la tienda física. La nueva boutique insignia de Burberry en Regent Street (Londres) es actualmente
el mejor ejemplo de un verdadero planteamiento
omnicanal dentro de una tienda.
Fuente: Webcredible, Omnichannel Report, 2012
BANKTRON
El producto bancario online multicanal Banktron
ayuda a las instituciones financieras a maximizar
ahorros en costes y a crear una experiencia de
usuario unificada a través de diferentes canales y
aparatos, al tiempo que se mantienen los sistemas
core heredados.
Ver el video: http://www.youtube.com/watch?v=_bT3vMVeIV4
LODO SOFTWARE
Ofrece una gama completa de servicios financieros integrados que utilizan un poderoso motor de
análisis predictivo para ofrecer una experiencia de
cliente personalizada en cualquier momento, en
cualquier lugar y en cualquier aparato.
Fuente: Finovate I Lodo software launches d3 banking to help
banks deliver a personalised customer experience, mayo 2013
SAP cierra la compra de hybris para ayudar a los
negocios a ofrecer una experiencia de compra fluida a los consumidores.
La suite de comercio hybris es una plataforma omnicanal abierta, ampliable, con una gestión de contenido del producto vanguardista y procesos de
comercio unificados. Está diseñada para que las
empresas puedan tener una visión integrada de
sus clientes, productos y pedidos, y para que sus
clientes tengan una visión única de la empresa.
Fuentes: Forbes I Smoothing the kinks in your omnichannel strategy,
August 2013 www.news-sap.com/sap-completes-acquisition-of-hybris-tohelp-businesses-deliver-seamless-commerce-experience-to-customers/
IDINTERACT
La plataforma IDInteract Demand Exchange aprovecha análisis del Big Data para extraer señales de
demanda de un mar de fuentes de datos sociales,
móviles y de CRM y ofrecer información en tiempo
real y contextualizada a fin de obtener una relación
personalizada con el cliente.
Fuente: www.enterpriseappstoday.com/crm/dinteract-launches-demandexchange-cloud.html
Cmswire I Customer Experience idinteract creates personas based on
multichannel big data for targeted digital marketing, diciembre 2012
SUNDAYSKY
Permite a las organizaciones incluir de manera dinámica datos personales y detalles específicos de
un cliente dentro de un vídeo relacionado con un
producto o servicio, y después facilita el vídeo con
explicaciones personalizadas a ese cliente concreto.
Fuentes: Brandchannel I SundaySky’s SmartVideo Transforms Consumer Data into Digestible Videos, junio 2013
www.gartner.com/document/2428616
www.forbes.com/sites/petercohan/2012/10/15/sundayskysmart-videos-boost-customer-service-productivity/
WALKME
Es un sistema online interactivo que permite a las
organizaciones superponer “visitas guiadas” en sus
páginas web y apps. WalkMe fomenta el autoservicio del usuario final, ayudándole a completar tareas complejas y haciendo que cualquier proceso
online sea intuitivo.
Fuentes: www.gartner.com/document/2428616
betanews.com/newswire/2012/10/26/walkme-worlds-first-interactivewebsite-guidance-system-announces-5-5-million-funding-round-from-gemini-israel-ventures-mangrove-capital-partners-and-giza-venture-capital/
INSTANTÁNEAS
GLOBALES
La experiencia
BBVA
BBVA
y la
omnicanalidad
Asistimos a la era del
consumidor, con internet
y las nuevas posibilidades que
la tecnología facilita, el cliente
tiene más poder que nunca
(empowered consumer).
La única fuente de ventaja
competitiva sostenible
proviene de llevar a cabo una
estrategia de obsesión por
entender, deleitar, conectar
y servir a los clientes.
H
oy en día, los clientes eligen interactuar
con su compañía por cualquier canal, en
cualquier momento y desde el lugar donde
se encuentren, todo ello de una forma sencilla, conveniente y placentera: en definitiva, demandan una experiencia omnicanal.
Brindar una experiencia omnicanal es dar un
paso más allá de la multicanalidad, superando
la visión de canales como “silos”, los gaps de conectividad entre canales y la oferta limitada en
canales digitales.
La omnicanalidad ya está vigente en determinados ámbitos del consumidor, como el efecto ROPO (Research, Online, Purchase, Offline),
que describe al cliente que investiga en internet y compra en el canal físico, o en algunos
modelos desarrollados en la industria de distribución, como la compra online y recogida
en la tienda (in store pick up) o la compra de
ofertas geolocalizadas.
¿Cómo lograr una experiencia omnicanal?:
Facilitando una
experiencia sin fisuras
(“seamless journeys”)
en aquellos procesos
en los que el cliente
utiliza y combina
varios
canales.
Desarrollando una oferta completa en
todos los canales (“full channel choice”),
con un foco esencial en la distribución por
canales digitales (internet y móvil).
Generando una consistencia en la
experiencia con independencia del canal que
está utilizando el cliente.
E
n banca no existe duda de que la omnicanalidad es el camino de llegada y la clave está en
articular este proceso, en generar una estrategia
cuyo resultado sea una experiencia omnicanal
diferencial para los clientes, que aumente la satisfacción, recomendación y vinculación de los
mismos.
Declinando esta estrategia con una visión centrada en el cliente, con un mensaje claro: “BBVA
Anywhere banking” (BBVA donde estés), que
es el mensaje principal de la primera campaña
global de un banco en el ámbito de la omnicanalidad.
BBVA quiere ofrecer a sus clientes la mejor forBBVA es pionero en tener una visión y una es- ma de acceder a sus productos y servicios fitrategia omnicanal. Una estrategia cuyos pilares nancieros, de forma rápida, sencilla, esté dónson:
de esté y según su canal de preferencia. BBVA
quiere estar seguro de que sus clientes saben
que tienen disponibles estos servicios y que
entienden sus beneficios, dejándoles elegir de
qué manera quieren conectar con nosotros.
Este el camino de transformación que se ha
marcado BBVA para lograr que la omnicanalidad suceda (make it happen).
Convertirnos en
auténticos medios
omnicanales,
aumentando las ventas
y las transacciones no
sujetas a sucursales
Lograr ser el banco
mejor valorado en
Experiencia de Cliente
en cualquier lugar,
área y canal
Alcanzar una verdadera
penetración en canales
digitales en la base
de clientes y lograr
convertirnos en
líderes ante la
competencia
Perspectivas
de innovación
El camino hacia el customer
centricity (centrarse en el
consumidor) tan sólo está
comenzando. Aunque vamos
aprendiendo constantemente
avanzamos en el camino, esto
es lo que sabemos de momento
sobre la experiencia de cliente,
el diseño y las claves para
sobrevivir en este nuevo mundo.
Una vieja
infraestructura
Una nueva
infraestructura
Un entorno mientras
se realiza una tarea.
Planteamiento segregado.
Pensamiento lineal.
Contexto multidimensional.
Uso de múltiples aparatos
en un entorno constante
Planteamiento holístico.
Pensamiento de sistemas.
Personas (perfil de usuario)
Personas + “un día en la vida”
+ recorrido del usuario
Consulta contextual – un contexto
Escenarios de uso multidimensionales
Evaluación de un único canal
Análisis de experiencia intercanal
(cross-channel)
Sitemaps, wireframes
Mapas de experiencia,
modelos de sistemas
Diseño de navegación
Diseño de navegación +
conexiones intercanal
Consistencia en el diseño
Consistencia de diseño +
continuidad intercanal
Diseño eficaz de tareas
Desglose de tareas intercanal
Diseños de plataforma y
resolución optimizados
Diseños de plataforma y resolución optimizados
+ diseños de canales y aparatos
Fuente: Infosys | Finsights, enero 2013
Elementos clave a recordar:
cuando
para prosperar en
el nuevo paradigma
se diseña EC
Algunos consejos para ayudarte a
prosperar en este nuevo paradigma:
1.
o
v
e
u
n
n
u
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Exist
ara
p
o
j
a
b
a
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P
.
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a
el nuevo c
por delante
2. Considera la
experiencia de cliente
una prioridad máxima
3.
un
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Piensa
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indepe
4. Las nuevas maneras de
pensar también necesitan de
análisis y mediciones. Identifica iniciativas de EC que
conduzcan a un ROI tangible y gratifca atendiendo a
mediciones generadas por el
cliente
Unos cuantos consejos a recordar cuando
se diseña una Experiencia de Ciente:
1. Pasa de un marco de
pensamiento lineal a un
planteamiento holístico,
en el que no haya un entorno constante: contexto
multidimensional, uso de
múltiples aparatos
2.
en
o
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e
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Piensa
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l
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c
como fa
3. Organiza
en torno al ciclo
de vida del cliente
4. Optimiza el
recorrido, no el
punto de contacto.
Libros &
publicaciones
En profundidad
Una lista de enlaces a otras herramientas y recursos útiles que pueden ser
de utilidad como complemento a la información ofrecida en el informe
‘Customer Experience’.
En la
red
Libros & publicaciones
Accenture | Banking on Digital. Building Trust and Innovation in Financial Services, 2013.
Accenture | The RE-banking Revolution. Innovative Practices from Non-banking Companies that Banks Can Use to Improve
Customer Engagement, 2013.
Bain & Company | Customer Loyalty in Retail Banking, 2012.
CapGemini | The Future of Bank Branches. Coordinating Physical with Digital, 2013.
Celent | Top Trends in Retail Banking 2013, 2012.
Cisco IBSG | Winning Strategies for Financial Services Players in the Age of Mobile and Social Payments, febrero 2013.
Cisco IBSG | Winning Strategies for Omnichannel Banking, 2012.
EFMA/Kurt Salmon | Phygital and Other Digital Challenges for Retail Banks, 2013.
EFMA/Peppers&Rogers Group | Customer Experience in Retail Banking, 2010.
Forrester Research | Assess the Impact of Touchpoints Along the Consumer Path-to-Purchase, abril 2013.
Forrester Research | How Chief Customer Officers Orchestrate Experiences, 2013.
Forrester Research | How to Engage Your Omnichannel Consumer. Brand Engagement the Consumer Way, 2013.
Forrester Research | The Rise of the Chief Customer Officer, enero 2011.
Gartner | Agenda Overview for Banking and Investment Services, enero 2013.
Gartner | Ed Thompson, analyst.
Gartner | Gartner Says Customer Experience Enters Top 10 CIO Priorities for 2012, abril 2012.
Gartner | Online Banking as a Discrete Channel Is Obsolete, 2013.
Gartner | The Nexus of Forces: Social, Mobile, Cloud, and Information, junio 2012.
Google | The Customer Journey to Online Purchase, 2013.
Google | The New Multi-screen World: Understanding Cross-platform Consumer Behavior, agosto 2012.
Google | The Role of Search in Credit Card Shoping, 2010.
Google | The Zero Moment of Truth for Credit Cards, 2011.
Google | Understanding Credit Card Researchers, 2010.
Harley Manning, Kerry Bodine and Josh Bernoff | Outside In: The Power of Putting Customers at the Center of Your Business,
2012.
Harvard Business Review | People Are the New Channel, abril 2013.
Harvard Business Review | The Truth About Customer Experience, 2013.
Infosys | The Multi-channel UX Model, 2013.
Infosys | Technology insights for the Financial Services Industry, 2013.
iProspect | Omni-channel: The Marketing Evolution That Changes Everything, 2013.
Mapa Research | Digital Sales: Enhancing Existing Customer Relationships. Insight Report on Digital Sale Techniques across
Different Channels (Internet, Mobile and Tablet Banking), 2013.
McKinsey & Company | A Symphony of Separate Instruments: Cross-channel and Online Sales - CMO & Sales Office Forum:
Multichannel Delivery, 2013.
McKinsey & Company | Customer Journey Analytics and Big Data, 2013.
McKinsey & Company | Major Bank, Major Digital Transformation, diciembre 2012.
McKinsey & Company | Winning the customer decision journey, diciembre 2011.
Monitise/Future Foundation/InVision | M-commerce: What Consumers Want from Financial Institutions, julio 2013.
Online Banking Report | FINovate Quarterly Q2 2013, 2013.
PricewaterhouseCoopers | Rebooting the Branch. Reinventing Branch Banking in a Multi-channel, Global Environment, 2013.
TNS | Direct Banks and the Future of Retail Banking, 2012.
Red
AdExchanger | Google Is Pushing An Omni-channel Mindset. Are You Ready?, 2013.
Bank Innovation | Increasing Customer Acquisition and Retention with Predictive Analytics, 2013.
Bank Marketing Strategy | All Bank Customer Experience Initiatives are Not Created Equal, June 2013.
Bank Marketing Strategy | Banking Leaders Discuss 2014 Strategic Planning Activities, July 2013.
The Banker | Social Banking in the Omnichannel Era.
Ben Evans | Twitter, canvases and cards, 2013.
Financial Times | Big Data in the Spotlight as Never Before, 2013.
FinExtra | ASB Bank Pilots Customer Video Conferencing Facility for PC and Mobile, 2013.
Finovate Blog | Lodo Software Launches D3 Banking to Help Banks Deliver a Personalized Customer Experience, 2013.
The Financial Brand | Experiments With Pinterest In Retail Banking Fail Miserably, 2013.
Forrester | Outside In: The Power of Putting Customers at the Center of Your Business (video).
Gallup | How Customers Interact With Their Banks, 2013.
Martin Gill | Agile Commerce - That’s Forrester’s Word for “Omnichannel”, Right?, 2013.
i95dev | Applying Gartner’s Nexus of Forces to Retail, March 2013.
Inside Intercom | Why Cards Are the Future of the Web, 2013.
Geoff Livingstone | What Comes First, Multichannel Integration or Social Business?, 2013.
MIT Sloan Review | Competing in the Age of Onmichannel Retailing, 2013.
Optirate | Retail Banking is more competitive than most believe, 2011.
Chris Skinner | Project New mBank. Perhaps the World’s Most Innovative Online Banking, 2013.
SmartCompany | The 12 sales trends that will drive 2013: Report sneak peek, December 2012.
Brian Solis | The Conversation Prism, 2013.
Wall Street Journal | Banks Using Big Data to Discover ‘New Silk Road,’ 2013.
webcredible | Omni-channel Customer Experience, November 2012.
1 Temas de interés
también
en este
número
En esta sección puedes
encontrar un resumen de las
noticias más relevantes de una
selección de temas de interés
para la industria bancaria. Los
resúmenes y la selección han
sido preparados por nuestro
equipo editorial.
2 Tendencias tecnológicas
En la siguiente sección
resumimos las tecnologías que
están llegando y que cambiarán
todo, con predicciones de lo que
se puede esperar de ellas en la
industria financiera.
3
Innovación
Destacamos en este apartado
algunas las acciones en las
que participa BBVA Innovation
Center en materia de innovación
y emprendimiento. A través de
esta sección también facilitamos
acceso directo a los eventos
de BBVA Innovation Center.
Temas de interés
En esta sección puedes encontrar un resumen de las noticias más relevantes de una selección de temas de interés para la industria bancaria. Los resúmenes y la selección han sido preparados por nuestro equipo editorial.
Plataformas de
core bancario
El mercado de core bancario crecerá
hasta 2017 a un ritmo del 4%
Nuevos formatos
El core bancario crecerá a un ritmo del 4% de manera firme hasta
alcanzar un mercado de 10.700 millones de dólares. Aunque la
tecnología de core bancario vinculada a la toma de decisiones depende
de las circunstancias locales, se observan tres tendencias globales:
Banca a través
de móviles
Social Business
Pagos a través
de móviles
El cliente en
el centro
Marcas y
Branding
1. Los bancos están cada vez más dispuestos a plantearse la sustitución de su core, bien de manera drástica o en fases (depende del tamaño).
2. El coste y la demanda de agilidad por parte de los clientes son
elementos clave a la hora de motivar a los bancos a adoptar el cambio.
3. Los productos han madurado lo suficiente como para que la inquietud
típica de los bancos ya no se justifique.
Cuota global de mercado, en porcentajes, de los
principales proveedores de tecnología de core bancario
Celent analysis N= 1,276
Crowd Finance
Ecosistema App
Gadgetología
Nueva
experiencia
bancaria
Big Data
El futuro
del trabajo
DIY
Sopra ERI
Accenture 3% 3% 2%
CSC 4%
Other 5%
FIS
24%
Infosys
6%
SAP
6%
TCS
6%
Temenos
21%
Oracle
6%
Misys 14%
Temas de interés
Plataformas de
core bancario
Nuevos formatos
Banca a través
de móviles
Aprender sobre la banca
en el Laboratorio del Allied
Irish Bank, un showroom
de banca digital
El espacio del laboratorio está dividido en cinco zonas:
Social Business
1. La zona de Banca Rápida: cajeros automáticos, kioscos de
tarjetas, cabinas telefónicas y un muro de medios sociales.
Pagos a través
de móviles
2. La zona de Productos: un muestrario de todos los
productos, servicios e innovaciones del AIB.
El cliente en
el centro
3. La zona de la Banca Móvil: dedicada a la banca móvil,
con una mesa interactiva y una muestra de los aparatos/
servicios móviles del AIB.
Marcas y
Branding
4. El Lounge y la zona de aprendizaje: una zona para
interactuar con expertos, con un muro digital de
aprendizaje y un área de juegos para niños.
Crowd Finance
Ecosistema App
Gadgetología
Nueva
experiencia
bancaria
Big Data
El futuro
del trabajo
DIY
5. La zona de Banca de Negocios: para que los clientes de
negocios hagan contactos y celebren reuniones, con
ayuda de especialistas a distancia.
“Los clientes ahora eligen cómo quieren interactuar con AIB
del modo que mejor les conviene”, explica un portavoz.
Temas de interés
Plataformas de
core bancario
Nuevos formatos
Banca a través
de móviles
Las 10 mejores apps de banca
móvil para iOS & Android
Según un reciente análisis de las apps de banca móvil
de los 53 principales bancos de EE UU, estas son las
10 mejores aplicaciones para cada plataforma:
Social Business
Pagos a través
de móviles
El cliente en
el centro
Marcas y
Branding
Crowd Finance
Las
10 apps
de banca móvil
para
Android másBanking
valoradas: Apps
Top
10 Highest
Rated
iOSMobile
01 - USAA – 4,6 estrellas, 95% de críticas positivas
RBS Citizens –
Citizens – 4,5
4.5 estrellas,
stars, 93%97%
favorable
reviews
021. - RBS
de críticas
positivas
032.- AmEx –
estrellas,
91%91%
de críticas
positivas
Charter 4,4
One –
4.0 stars,
favorable
reviews
04 - Wells Fargo – 4,3 estrellas, 90% de críticas positivas
KeyBank for
iPad – 4.0
83% favorable
053.- BofA –
4.2 estrellas,
88%stars,
de críticas
positivasreviews
064.- City
TD Bank –
4,2 estrellas,
críticas positivas
National –
4.0 stars,88%
76%de
favorable
reviews
07 - Chase – 4,2 estrellas, 87% de críticas positivas
5. Santander – 3.5 stars, 83% favorable reviews
08 - BB&T – 4,2 estrellas, 87% de críticas positivas
096.- Associated
Regions – 3,9
estrellas,
80%–de
críticas
positivas
Bank –
3.5 stars
76%
favorable
reviews
107.-Huntington
Union Bank –
3,9%, 79% de críticas positivas
Bank for iPad – 3.5 stars, 75% favorable review
Ecosistema App
Gadgetología
Nueva
experiencia
bancaria
Big Data
El futuro
del trabajo
DIY
Las
10 apps
de banca Rated
móvil para
iOS másBanking
valoradas Apps
Top
10 Highest
Android
01 - RBS Citizens – 4,5 estrellas, 93% de críticas positivas
USAA –One –
4.6 stars,
95% favorable
reviews
021.- Charter
4,0 estrellas,
91% de
críticas positivas
032.- KeyBank for
iPad
4,0 estrellas,
83% dereviews
críticas positivas
RBS Citizens –
4.5–stars,
97% favorable
04 - City National – 4,0 estrellas, 76% de críticas positivas
AmEx – 4.4 stars,
91% favorable
053.- Santander –
3,5 estrellas,
83% dereviews
críticas positivas
064.- Associated
Bank –
3,5 estrellas
– 76% de
críticas positivas
Wells Fargo –
4.3 stars,
90% favorable
reviews
07 - Huntington Bank for iPad – 3,5 estrellas, 75% de críticas positivas
BofA –
4.2 3,5
stars,
88% favorable
reviewspositivas
085.- US
Bank –
estrellas,
71% de críticas
096.- Utrecht
Bank –
3,5 estrellas,
69% dereviews
críticas positivas
TD Bank –
4.2 stars,
88% favorable
10 - Bank of the West – 3,5 estrellas, 68% de críticas positivas
7. Chase – 4.2 stars, 87% favorable review
Temas de interés
Plataformas de
core bancario
Nuevos formatos
Banca a través
de móviles
Social Business
Pagos a través
de móviles
El cliente en
el centro
Marcas y
Branding
Crowd Finance
Ecosistema App
Gadgetología
Nueva
experiencia
bancaria
Big Data
El futuro
del trabajo
DIY
8 KPI de medios sociales
a seguir y monitorizar
Haciendo un seguimiento de los indicadores clave de
rendimiento (KPI por sus siglas en inglés), su compañía
puede hacer ajustes a su estrategia y presupuesto
de medios sociales. A continuación una experta del
sector enumera sus Top 8 KPI para medios sociales:
1. Número de fans y seguidores
2. Datos demográficos y de ubicación
3. Número de seguidores activos
4. Número de “Me gustas” y “Compartir”
5. Comentarios
6.Menciones
7. Retuits
8.Datos de tráfico
Temas de interés
Plataformas de
core bancario
Los consumidores son muy
fieles a sus instrumentos
de pago favoritos
Nuevos formatos
Banca a través
de móviles
Social Business
Un estudio reciente realizado por el Banco de
la Reserva Federal de Boston reveló que los
consumidores ‘casi nunca’ se desvían de sus formas
de pago favoritas, pero que tampoco suelen utilizar
su método de pago principal todo el tiempo.
Pagos a través
de móviles
El cliente en
el centro
Marcas y
Branding
Crowd Finance
Ecosistema App
Tipo de pago según ingresos domésticos
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
5
9.8 15.5 20.7 28.3 34.7 39.5 43.7 47.7
55 57.7
65
71.1 82.3 85 91.7 103.5 110
Gadgetología
Nueva
experiencia
bancaria
Big Data
El futuro
del trabajo
DIY
Respecto a los pagos con móviles y monederos
digitales, sin embargo, los consumidores están
programados para pagar como ya lo hacen… están
en cierto modo dispuestos a cambiar un poco
[dentro de los tipos de pago], lo que al menos
facilita a los móviles una posición en primera línea
para que se metan ahí y que la gente pruebe.
Temas de interés
Plataformas de
core bancario
Nuevos formatos
Banca a través
de móviles
Social Business
Pagos a través
de móviles
El cliente en
el centro
Marcas y
Branding
Crowd Finance
Ecosistema App
Gadgetología
Nueva
experiencia
bancaria
Big Data
El futuro
del trabajo
DIY
Cinco hábitos que
llevan al éxito
Estas cinco prácticas en torno al
cliente permitieron a Sprint dar un giro
drástico, ayudando a la compañía a
pasar de cero a líder en cinco años:
Escuche
Entienda qué es lo que valoran los clientes; actúe
en función de su feedback.
Piense
Tome decisiones inteligentes, basadas
en hechos.
Empodere
Otorgue recursos y autoridad a los empleados
para que puedan servir a los clientes
Cree
Genere nuevo valor para los
clientes y la compañía
Deleite
Supere
las expectativas,
sea extraordinario
Temas de interés
Plataformas de
core bancario
11 datos estadísticos asombrosos
Nuevos formatos
1. La suscripción a servicios móviles de banda ancha
crece a un promedio anual del 40%, pasando de
268 millones en 2007 a 2.100 millones en 2013.
Banca a través
de móviles
2. En 2013 hay casi tantas suscripciones a teléfonos
móviles como gente en el mundo, con más de la
mitad de ellas en la región de Asia-Pacífico (3.500
millones de un total de 6.800 suscripciones).
Social Business
3. Hay más personas con acceso a teléfonos
móviles que a inodoros o letrinas.
Pagos a través
de móviles
4. Asimismo, hay más personas usando aparatos
móviles que dueños de cepillos de dientes.
El cliente en
el centro
Marcas y
Branding
Crowd Finance
Ecosistema App
5. El uso de teléfonos móviles representa en
torno al 15% de todo el tráfico de internet, y no
muestra signos de debilitamiento. Lo móvil ya
es inmenso, pero sólo está arrancando.
6. Se calcula que en Corea del Sur a finales de 2013 las
búsquedas a través de móviles superarán las hechas
desde PC. El móvil no es sólo una cosa de Occidente.
7. Más de un tercio (37%) del tiempo pasado
consumiendo medios digitales se invierte ahora
en aparatos móviles, en detrimento del PC.
8. En 2012 el 72% de los aparatos móviles adquiridos
fueron smartphones. Esto es una gran noticia
para los investigadores que quieren sacar partido
a las amplias funciones de los smartphones.
Gadgetología
9. El tiempo de respuesta medio para los e-mails es de 90
minutos; para los mensajes de texto, 90 segundos.
Nueva
experiencia
bancaria
10. Comparados con los cupones tradicionales,
los cupones para móviles tienen una tasa
de reembolso 10 veces mayor.
Big Data
El futuro
del trabajo
DIY
11. Más de tres cuartas partes de los teléfonos móviles
del mundo están en países en desarrollo, y se prevé
que la tasa de crecimiento se va a disparar.
Temas de interés
Plataformas de
core bancario
Nuevos formatos
Banca a través
de móviles
Social Business
Pagos a través
de móviles
El cliente en
el centro
Marcas y
Branding
Crowd Finance
Ecosistema App
Gadgetología
Nueva
experiencia
bancaria
Big Data
El futuro
del trabajo
DIY
¿Pueden los grandes
jugar al juego del
crowd financing?
Diga “hola” al 2.0
Llámese crowdfunding 2.0. Compañías establecidas
están utilizando Kickstarter y similares para lanzar
nuevos productos, pagados por una base de
consumidores generada antes de que lleguen a
la línea de producción. (…) El atractivo no se limita
a conseguir fondos. ‘Igualmente importante es la
búsqueda de su feedback’, dice Paul Fulton, que
logró 75.000$ para poner en marcha Wave. ‘Esta
campaña trata de lanzar el mensaje al mercado y
de dar visibilidad al producto. Nos está obligando a
pensar cómo se debería de vender este producto’.
Temas de interés
Plataformas de
core bancario
Nuevos formatos
Banca a través
de móviles
Social Business
Pagos a través
de móviles
El cliente en
el centro
Marcas y
Branding
Crowd Finance
Ecosistema App
Gadgetología
Nueva
experiencia
bancaria
Big Data
El futuro
del trabajo
DIY
La Unión Europea es
un jugador importante
en la Economía App,
produciendo un 22% de
las apps mundiales
La Economía App en los 28 países de la UE generó en
2012 ingresos por 10.200 millones de euros, y se estima
que crecerá hasta los 14.900 millones en 2016, según
VisionMobile. La comisaria europea Neelie Kroes ha
señalado que “la Economía App es un gran ejemplo de
lo que ocurre cuando se genera el entorno adecuado:
facilitar a las personas un marco de trabajo para crear; sin
fronteras, abierto y tan innovador como tu imaginación”.
Temas de interés
Plataformas de
core bancario
Nuevos formatos
Banca a través
de móviles
Social Business
Pagos a través
de móviles
El cliente en
el centro
Marcas y
Branding
Crowd Finance
Ecosistema App
Gadgetología
Nueva
experiencia
bancaria
Big Data
El futuro
del trabajo
DIY
Fans de iPhone, no temáis,
que la respuesta de Apple a
Galaxy Gear llegará pronto
Con el iPhone 5s Apple también ha lanzado “el chip M7, que
funciona junto con el procesador principal A7 del nuevo
iPhone… (y) abre oportunidades para los desarrolladores de
gadgets y de apps que monitorizan la salud, así como de
otros aparatos conectados… mejora las capacidades básicas
del iPhone y también hace que sea un mejor soporte para
accesorios portátiles, bien sean de Apple o de cualquier otro”.
El M7 es un ejemplo inteligente de cómo empezar
a aprender sobre portátiles y lo que quieren los
consumidores sin hacerles pagar [por un aparato
específico] en este momento, dice Carolina
Milanesi, analista de móviles de Gartner.
Temas de interés
Plataformas de
core bancario
Nuevos formatos
Banca a través
de móviles
Social Business
Pagos a través
de móviles
El cliente en
el centro
Marcas y
Branding
Crowd Finance
Ecosistema App
Gadgetología
Nueva
experiencia
bancaria
Big Data
El futuro
del trabajo
DIY
Banca que se puede ver:
vídeo banca para aumentar el
compromiso de los clientes.
Según un reciente informe del sector, hay cuatro
razones para adoptar la vídeo banca:
1. La necesidad de rediseñar las sucursales. En
respuesta a la situación de los negocios, a la caída
en el tráfico físico de personas en las sucursales
y el aumento del uso de los canales digitales, los
bancos deben incrementar tanto la eficiencia
como la efectividad del canal de sucursales.
El vídeo puede desempeñar un papel.
2. Aceptación del consumidor. Otrora principalmente
una aplicación para los negocios, el uso
masivo del vídeo está en auge. Su atractivo
va mucho más allá de la Generación Y.
3. Compromiso de los clientes. A medida que aumenta
la interacción de los consumidores en los medios
digitales, los bancos deben concebir modos de
atraer a los clientes digitalmente. Los bancos ya no
pueden permitirse ver los canales digitales como
un simple mecanismo para transacciones low-cost.
El vídeo y el chat pueden desempeñar un papel. 4. Viabilidad de soluciones. Las actuales opciones
de vídeo están a años luz de las soluciones
antiguas, permitiendo mejorar la eficacia
a un coste mucho menor que antes.
Temas de interés
Plataformas de
core bancario
Nuevos formatos
Banca a través
de móviles
Social Business
Pagos a través
de móviles
El cliente en
el centro
Marcas y
Branding
Crowd Finance
Ecosistema App
Gadgetología
Nueva
experiencia
bancaria
Big Data
El futuro
del trabajo
DIY
El experto de EMC en Big Data
comparte su opinión sobre
mejores prácticas en torno a
proyectos y el éxito
Los elementos clave:
1. Comience un proyecto de Big Data concentrándose en
los procesos de negocios que ya cuentan con apoyo
de Inteligencia Empresarial (BI) y de un entorno de
almacenamiento de datos. “Aproveche el Big Data para
llevar ese proceso empresarial al siguiente nivel”. 2. Aplique conocimientos de diversas fuentes: consumidores,
productos, operaciones, etc. “Aplicando este conocimiento
las organizaciones, por ejemplo, pueden reconectar
sus interacciones con los clientes para construir una
relación más estrecha, más fuerte, más rentable”.
3. Halle una espiral positiva. El Big Data tiene un efecto
organizativo liberador, por el cual una vez los usuarios
empiezan a experimentar con datos y ven los resultados
positivos, más personas en la organización se involucran
para compartir ideas y colaborar en torno al Big Data.
Ya no habrá un único jefe de departamento tomando
decisiones en torno a los datos, sino más bien personas
trabajando juntas para producir nuevas ideas, como por
ejemplo para resolver problemas clave para el negocio.
Temas de interés
Plataformas de
core bancario
Nuevos formatos
El futuro del trabajo:
evolucionar o extinguirse
Banca a través
de móviles
En el reciente SWSX V2V los expertos debatieron sobre
el futuro del trabajo. Esto es lo que algunos creen que
nos espera a la vuelta de la esquina al respecto:
Social Business
■■
Compañías menos comprometidas con el
compromiso – Gene Zaino, MBO Partners
■■
La generación de nuestros hijos habrá
tenido 10 trabajos antes de llegar a
cumplir los 40 – Gary Swart, oDesk
■■
Ganan quienes pueden aprender rápido, tienen una red fuerte y
la mejor reputación online – R “Ray”
Wang, Constellation Research
■■
El mejor talento tendrá aún más opciones en esta nueva economía –Maynard Webb, emprendedor, autor, inversor y director de empresa
Pagos a través
de móviles
El cliente en
el centro
Marcas y
Branding
Crowd Finance
Ecosistema App
Gadgetología
Nueva
experiencia
bancaria
Big Data
El futuro
del trabajo
DIY
Temas de interés
Plataformas de
core bancario
Nuevos formatos
Banca a través
de móviles
Social Business
Pagos a través
de móviles
El cliente en
el centro
Marcas y
Branding
Crowd Finance
Ecosistema App
Gadgetología
Nueva
experiencia
bancaria
Big Data
El futuro
del trabajo
DIY
Con las impresoras 3D
la complejidad sale gratis
En las grandes organizaciones, en los viejos tiempos “un
diseñador tenía que diseñar el producto, después… construir
las herramientas para fabricar un prototipo de una pieza, lo
que podría llevar hasta un año, y después fabricar esa pieza y
probarla, llevando cada fase de pruebas unos cuantos meses.
Todo el proceso… a menudo duraba ‘dos años desde que se tenía
la idea para alguno de nuestros componentes más complejos’”.
Hoy en día… el software de diseño asistido por ordenador
diseña esa pieza en un monitor de ordenador. Después lo
transmite a una impresora 3D, que está rellena de un polvo fino
de metal y un instrumento láser que literalmente construye
o ‘imprime’ la pieza con el polvo de metal delante de tus ojos,
siguiendo de manera exacta las especificaciones. Se puede
probar de inmediato, cuatro, cinco o seis veces en un día,
y cuando está ajustado perfectamente ya tienes tu nueva
pieza. Para tener más seguridad algunas piezas llevan más
tiempo, pero este es el futuro, la complejidad sale gratis.
Aunque el ejemplo alude a cómo una gran multinacional
está utilizando la impresión en 3D, el concepto de la
complejidad sale gratis se puede aplicar a todo el mundo,
incluyendo fabricantes y manitas. Será interesante ver
cómo aprovechan este concepto para avanzar.
DEFINICIÓN DE LAS SECCIONES
Plataformas de core bancario
En esta sección se recomendarán artículos relacionados
con las infraestructuras tecnológicas presentes en los
principales procesos bancarios, incluyendo soluciones
y metodologías como SOA (Arquitectura Orientada
a Servicios), WOA (Arquitectura Orientada a Web),
plataformas digitales, etc.
Nuevos formatos
Ecosistema App
Hay cinco componentes principales en el ecosistema
de aplicaciones actuales: la conectividad, dispositivos,
plataformas de sistemas operativos, plataformas de
aplicaciones y aplicaciones en sí mismas, junto con
productos y proveedores de servicios (MEAPs -Mobile
Enterprise Application Platforms-, proveedores de servicios
para Móviles, etc.)
Con base en los principios del diseño centrado en el
entendimiento del usuario, los ‘Nuevos formatos’ ofrecen
a los clientes de banca minorista más canales altamente
funcionales y específicos, una interfaz consistente, sencilla,
colaborativa y universal, procesos inteligentes en tiempo
real, soluciones personalizadas, y una relación abierta a las
redes sociales y a la web.
Gadgetología
Banca a través de móviles
Nueva experiencia bancaria
Aquí podrás encontrar noticias relevantes sobre la banca
móvil que, entre otras cosas, permite a los clientes acceder
a servicios financieros como transferencias, pagos de
facturas, información de cuentas y opciones de inversión.
Social Business
Social Business es la integración y el uso de tecnologías
sociales por una organización, incluyendo medios sociales,
work media, crowd listening, crowd intelligence, crowd
working, etc. Siga atento a ver cómo evoluciona este campo.
Pagos a través de móviles
Esta sección analiza el proceso de usar un dispositivo de
mano para pagar por un producto o servicio, ya sea a
distancia o en un punto de venta. Se ofrecerá información
actualizada sobre los últimos avances en este campo.
El cliente en el centro
Una organización customer-centric (con el cliente en
el centro) entiende a sus consumidores al detalle y es
capaz de crear, suministrar y capturar diferentes tipos de
propuestas para diferentes grupos de clientes, basándose
en el conocimiento que tiene de los mismos.
Marcas y Branding
El marketing en el mundo moderno tiene muchos canales
a su disposición para poder llegar a los consumidores:
(smart)phones, tabletas, PCs y (smart)TV. También tiene
diferentes maneras de comunicar marcas, como los
anuncios tradicionales, los banners, los SMS, MMS, etc.
Crowd Finance
El ‘Crowd funding’ es un sistema de financiación
colectiva basada en micropagos realizados por los
interesados en un proyecto concreto. En otras palabras,
el dinero proviene de una amplia gama de individuos y
no de una sola entidad.
Los gadgets están por todas partes, y parece que hay
más y más cada día. Caminamos hacia un entorno de
computación contextual, y por lo tanto el número y
funciones de los gadgets aumentará (gracias en parte a
internet). En esta sección contamos un par de cosas sobre
los gadgets.
Los bancos de todo el mundo continuamente buscan
nuevas vías para fortalecer las relaciones con los clientes,
tanto en el mundo virtual como en el físico, incluyendo
asistentes virtuales, herramientas de procesamiento del
lenguaje natural, nuevas herramientas de marketing,
segmentación de perfiles (niños, ‘Generación Y’...), etc… En
esta sección se cubren las noticias en este sentido.
Big Data
Se suele decir “lo que se mide, se puede gestionar”. Le
tendencia del Big Data ofrece a las organizaciones una
oportunidad para gestionar casi todo. Aquí compartiremos
algunos casos de captura, selección, almacenamiento,
intercambio, análisis y visualización de Big Data.
El futuro del trabajo
El trabajo cada vez trata menos de dónde está uno, sino
de lo que hace. El futuro del trabajo es más flexible y
colaborativo, y los valores van a jugar un papel importante,
especialmente los valores corporativos. El modo en que
trabajamos está cambiando rápidamente... permanezca
atento
DIY
Do It Yourself (DIY), o “hágalo usted mismo” se refiere a
la tendencia de “proyectos” realizados por personas bien
por motivos creativos/recreativos y/o para ahorrar costes.
Esta tendencia comienza a ser realmente interesante
a medida que las nuevas tecnologías permiten nuevas
funcionalidades, como la impresión en 3D, salud/bienestar,
etc., lo que ayuda a empoderar a los individuos. Esto
incluso podrá cambiar en el futuro el modo en el que
pensamos sobre los negocios
Tendencias tecnológicas
En la siguiente sección se describen las próximas tecnologías que cambiarán
todo, con predicciones acerca lo que puede suceder en la industria financiera.
Resumen del TechCrunch
Dirupt NY2013
Después de algunos meses oscuros en términos de noticias bien
definidas sobre tendencias tecnológicas, en los que las buenas ideas
parecían estar adormecidas tras la gran resaca SoLoMo, ahora
podemos ver alguna luz.
En la última edición del TechCrunch Disrupt 2013 (NY) hubo un gran debate en torno a la muerte de la Innovación (bien, se ve que yo no era el único
aburrido y preocupado). La conclusión fue que la Innovación no está muerta; es más, se pueden ver algunos brotes verdes.
Pasada la fiebre de las redes sociales, las apps
sin un verdadero valor, o con un plan de negocios confuso, están siendo relegadas al
fondo del armario (excepto en el caso de
SnapChat y Vine, que pese a ser de la oleada anterior todavía están consideradas como
apps con potencial por su concepto de “tiempo real”), mientras que ganan posiciones las
que ofrecen grandes soluciones a problemas.
Los inversores miran ahora muy bien dónde
colocan su dinero; no sólo buscan grandes
productos, sino también grandes fundadores.
¿Qué quiero decir?
A
hora, por ejemplo, uno no necesita encontrar gente nueva interesante en su entorno en tiempo real, sino que necesita organizar
los contactos que ya tiene (Glider); ya no se
necesita publicar los locales en donde se está,
sino elegir a qué lugar se va a ir a cenar (un
nuevo enfoque de Foursquare, ¡todavía vivo y
creciendo!). Más ejemplos a continuación:
■■ La
productividad es un gran negocio: Definitivamente, estas apps hacen que nuestra
vida y nuestro trabajo sean más fáciles. Ahora puede enviar los documentos adjuntos de
sus e-mails directamente a un archivador en
la nube con Kloudless, organizar su correo
con Mailbox o Handle, y las reuniones con
Retrace.
el modo en que se crean los productos digitales, aunque algunos ponentes (como
Hill Ferguson, de Paypal) siguen siendo un
poco escépticos y aseguran que el problema (si lo hay) que Bitcoin intenta solucionar
no está del todo claro, y se pregunta si esta
idea es la mejor manera de lograrlo. Esperemos y veamos.
■■ El hardware fue coprotagonista del evento.
Se presentaron algunas soluciones interesantes, como KISI, una plataforma de gestión
del acceso al hogar sin necesidad de llaves,
o KeenHome, que controla los respiraderos
del sistema central de aire acondicionado
o de calefacción desde un smartphone y
dirige el aire de manera óptima hacia donde se necesita.
■■ Online para offline:
Esta es todavía una tendencia importante, tanto para apps como
aparatos tecnológicos. El éxito de AirBnb llevó
al lanzamiento de apps como EatWith, para
comer comida casera en casa de alguien y
permitir a la gente convertir sus hogares en
destinos gastronómicos temporales para visitantes curiosos que quieren experimentar
algo nuevo. Asimismo, Taskrabbit es la semilla de Bidzy, una plataforma profesionalizada
para tareas y servicios de último minuto.
■■ Bitcoin:
todavía muy joven. Según Square,
Stripe y Paypal, todavía es muy pronto para
saber qué supone realmente para la economía. Bitcoin podría cambiar el panorama y
Fuente: BBVA Digital Technologies & Omnichannel
Ver video
Dos menciones
especiales:
RAMBLER, el ganador del concurso Hackathon: una app que permite a los usuarios
ver sus transacciones con tarjetas de crédito
y débito en un mapa (puede sonarle familiar
a todos aquellos que pelearon por incluir esta
función en el nuevo bbva.es)
ENIGMA, el ganador del Startup Battlefield: un
servicio online que permite a los usuarios bucear entre la inmensa cantidad de datos públicos disponibles (pero difíciles de obtener).
El servicio extrae sus datos de entre más de
100.000 fuentes, pero el proceso de examinar toda esta información es asombrosamente fácil. Si se busca rápidamente
el nombre de una persona,
la compañía produce
varias tablas de información, con una
gestión de datos
que está cuidadosamente
pensada.
El impulso
de las tarjetas
Viendo que estamos ahora en la era post-PC, hay
una tendencia que está empezando a coger impulso: tarjetas, tarjetas y más tarjetas. En resumen, las
tarjetas “se están convirtiendo rápidamente en la
mejor referencia de diseño para los aparatos móviles. Estamos viendo constantemente una re-arquitectura de la web… hacia experiencias totalmente
personalizadas construidas sobre la suma de muchas piezas individuales de contenido”.
■■Intereses individuales, preferencias y comportamiento
■■ Ubicación y contexto medioambiental
■■ Intereses, preferencias y comportamiento
de los amigos
■■ El ecosistema de la publicidad personalizada
CUALQUIER
CLIENTE EXISTENTE
O POTENCIAL
NOTICIAS
SERVICIOS DE
TERCEROS + DATA
Amigos
NOTICIAS LOCALES
Facebook
Intereses
NOTICIAS BASADAS
EN TUS INTERESES
Twitter
Intereses de los amigos
Ubicación
Demografía
...
NOTICIAS QUE
HAN LEÍDO
TUS AMIGOS
NOTICIAS QUE HAN
LEÍDO PERSONAS
COMO TÚ
NOTICIAS
INTERNACIONALES
Fuentes:
insideintercom.io/
Google
why-cards-are-thefuture-of-the-web/
Tarjetas de fidelización
ben-evans.com/benedictevans/2013/6/18/
Agregadores
...
canvases
M
uchas compañías líderes están pasándose a las tarjetas… Google Now. Twitter.
Pinterest...
Además, muchas otras compañías líderes en
tecnología se están pasando a las tarjetas:
Facebook, Spotify, Apple, etc. Tal y como lo
describe Inside Intercom, “si el medio predominante de nuestros tiempos está destinado
a ser una pantalla portátil (véase teléfonos y
tabletas), entonces el patrón de diseño predominante está visto que serán las tarjetas. Las
señales ya están ahí…”
FORMATO DE CONTENIDO QUE
ES MUY FAMILIAR Y FLEXIBLE
Las tarjetas, como formato de contenido, se remontan al siglo IX en la China Imperial, y desde entonces las hemos venido usando. Hoy
en día estamos rodeados por ellas: tarjetas de
débito/crédito, tarjetas de visita, tarjetas emitidas por el gobierno, tarjetas de juego, tarjetas
personales, etc. Etc.
Además, las tarjetas pueden presentar el contenido en un formato muy flexible. “Se les puede dar la vuelta para revelar más; doblar para
resumir y expandir para más detalles; apilar
para ahorrar espacio; ordenar, agrupar y extender para ojear más de una… Las tarjetas
son perfectas para los aparatos móviles y diferentes tipos de pantalla… Se pueden apilar
horizontalmente, añadiendo una columna si la
tableta se gira 90 grados. Pueden ser de altura
fija o variable”.
Será interesante ver cómo se desarrolla en el
futuro este nuevo formato de contenido. “Las
tarjetas van a ser la próxima gran novedad
en diseño y artes creativas”. Esperemos a ver
cómo esta tendencia va a afectar al modo en
que manejamos y consumimos contenido
con los dispositivos post-PC.
ORDENADOR DE SOBREMESA
TABLETA HORIZONTAL
TABLETA VERTICAL
MÓVIL
TARJETA
RESUMEN
TARJETA
NORMAL
TARJETA
EXPANDIDA
Open Talent 2013
Los proyectos que han triunfado
en BBVA Open Talent
Los proyectos que han participado en la start-up
Open Talent se ha convertido en una iniciati-
competition nacen de la ilusión de personas que
va internacional con la que BBVA potencia el
creen que pueden aportar su grano de arena a
emprendimiento innovador y establece una
la sociedad con la creación de un proyecto pro-
conexión real con start-ups que tienen poten-
pio. Son iniciativas innovadoras y de base tec-
cial para liderar los cambios en el sector tec-
nológica puestas en marcha por start-ups con
nológico y en el bancario, así como con todos
menos de dos años de vida y para las cuales los
los agentes del ecosistema emprendedor.
100.000 euros de premio y las oportunidades
que abre una competición como BBVA Open
Esta edición de la start-up competition ha sido la
Talent pueden marcar la diferencia.
más internacional de todas y hemos conseguido un récord de participación. Hemos recibido
Todas estas iniciativas tienen en común el em-
un total de 916 proyectos, de 24 países de todo
peño por aportar, el empuje por hacer las co-
el mundo, que proceden sobre todo de Colom-
sas diferentes gracias a la innovación y la ilu-
bia, España, Argentina, México y Perú. Además, a
sión por crear algo desde la nada.
través de la web y de las redes sociales del Centro de Innovación estos proyectos han recibido
más de 70.881 votos.
IM35
El Innovador del Año
y la Innovadora Social,
en EmTech España
Bernat Ollé y Karen Márquez fueron elegidos entre los
10 españoles ganadores de los Premios Innovadores
Menores de 35 años, organizados por el MIT en
colaboración con BBVA. Los jóvenes presentaron sus
proyectos en EmTech España 2013, en Valencia.
IM35
En la tercera edición de la conferencia EmTech
dos por su avance disruptivo en el tratamien-
España celebrada el 5 y 6 de noviembre se
to de enfermedades y la manera de llevarlo al
analizó el impacto económico de la innova-
mercado.
ción y el emprendimiento tecnológico. Además, fue el escenario donde los ganadores
“Sus ideas innovadoras y la iniciativa para po-
del premio Innovadores menores de 35 años
nerlas en marcha y llevarlas al mercado con
presentaron los proyectos por los que habían
éxito” han sido claves en su victoria, según Pe-
sido galardonados. Con estos premios, el MIT,
dro Moneo, director de la edición en español
con el apoyo de BBVA, reconoce a los jóvenes
de MIT Technology Review.
que están dando una solución a problemas
reales a través de la tecnología.
Junto a Ollé, la otra protagonista fue Karen
Márquez, elegida como Innovadora Social
Bernat Ollé fue el joven elegido como Innova-
del Año, al proponer un nuevo enfoque en
dor del Año entre los 10 españoles selecciona-
la educación infantil.
IM35
Los premios Innovadores menores de 35, or-
“Debemos estar orgullosos de nuestros jóve-
ganizados por el Instituto Tecnológico de Mas-
nes, que tienen la valentía y el ingenio de enfren-
sachusetts (MIT), a través de su publicación MIT
tarse a los grandes problemas que preocupan a
Technology Review, que desde su primera edi-
nivel global y aportar soluciones reales, que tie-
ción en 2010 cuentan con el apoyo de BBVA.
nen un verdadero impacto en la sociedad”, pun-
Estos premios tienen un gran prestigio a nivel
tualizó Moneo.
internacional y supone un fuerte impulso para
los jóvenes en el desarrollo de sus proyectos
de innovación.
“Estos 10 jóvenes españoles son un ejemplo de
la capacidad de innovar y emprender que hay
Innovadores
menores de 35
en Latinoamérica
competitividad en un momento de plena mu-
Argentina y Uruguay – 20 noviembre
Perú – 30 noviembre
Chile - Diciembre
Los 10 ganadores presentan sus proyectos
tación tecnológica, económica, social y ambien-
en la ceremonia de entrega de los premios
tal”, ha destacado Nájera.
Innovadores menores de 35.
en el país”, señaló Hugo Nájera, Chief Innovation Officer de BBVA. “Invertir en investigación
e innovación es fundamental para promover la
INNOVA CHALLENGE
Big Data
BBVA invita a los
desarrolladores a crear
apps con sus datos
de pago de tarjeta
en Innova Challenge
Apps para instituciones públicas, para particulares
y visualización de datos. Estas son las tres categorías
de la primera edición de Innova Challenge Big Data, un
concurso para el que BBVA abre por primera vez sus
datos de transacciones realizadas con tarjetas bancarias.
Los premios a las mejores de apps serán de hasta
15.000 en las diferentes categorías del concurso.
INNOVA CHALLENGE
Big Data
Innovación abierta y colaborativa. Esta es la
El 24 de septiembre se abrió el plazo de ins-
base sobre la que BBVA quiere construir una
cripción, que finalizará el 3 de diciembre, para
comunidad de desarrolladores en torno a
presentar trabajos a este reto internacional que
su plataforma de datos y, para ello, va a dejar
va a repartir 90.000 euros en premios (15.000
que terceros construyan nuevos contenidos y
para el ganador, 10.000 para el segundo y
servicios a partir de los datos extraídos de las
5.000 para el tercero en cada una de las tres
transacciones realizadas con tarjetas bancarias.
categorías).
Con motivo del concurso Innova Challenge
Los desarrolladores podrán acceder a esta API
Big Data, BBVA se convierte desde hoy en el
para obtener datos, anónimos y agregados, de
primer banco de España en abrir una API para
los movimientos con tarjetas en las ciudades
que los desarrolladores creen desde aplica-
de Madrid y Barcelona. Para poder sacar el
ciones para instituciones públicas o particulares
máximo provecho de esta plataforma, BBVA ha
hasta nuevas visualizaciones de contenidos.
organizado una serie de talleres gratuitos en
los que se podrá aprender a trabajar con datos
abiertos como los de esta plataforma.
Puedes consultar las bases legales de este reto
para conocer todos los detalles sobre cómo
participar en Innova Challenge Big Data.
GANADOR 2013
Innovation Edge,
mejor publicación en español
en los Premios Tab Innovation
El día 22 de octubre, BBVA Innovation Edge recibió el premio
a la mejor publicación en español en los Premios Tab Innovation.
Desde aquí queremos dar las gracias a todos los lectores
y colaboradores que han hecho posible esta revista.
Elena Alfaro
Maria Pilar Álvarez
Alfonso Bey
Reyes Bolumar
Marco Bressan
Raquel Calvillo
Vanesa Casadas
Luz Fernández
Antonio García
Luz Martín
Manolo Moure
Carlos Pérez
Pablo Pérez
Alicia Sánchez
Javier Sebastián
Elena Solera
Marcelo Soria
Gustavo Vinacua
Ignacio Villoch
“Phil” Sang Yim
Innovation Edge es
el resultado de un
esfuerzo colaborativo
y abierto de todas las
personas que trabajamos
en innovación dentro
del Grupo BBVA.
HAN COLABORADO EN LA REDACCIÓN
Y EDICIÓN DE ESTE NÚMERO:
Alfonso Bey
Reyes Bolumar
Vanesa Casadas
Luz Fernandez
Antonio Garcia
Israel Hernanz
Marta Javaloys
Luz Martin
Manolo Moure
Multichannel Strategy Team
Carlos Perez
Javier Sebastian
Elena Solera
Ignacio Villoch
Gustavo Vinacua
“Phil” Sang G. Yim
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La gestión de la experiencia de cliente

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