Competitividad, unión y supervivencia

OPINIÓN
Ángel García-Muñoz Rodrigo, Executive MBA por EADA. Profesor colaborador de la Asociación
de la Industria Navarra (AIN) y Director Gerente de ATICAREDEX y OMG Industrial IB
Competitividad, unión y supervivencia
“Poesía es la unión de dos palabras que uno nunca supuso que pudieran
juntarse, y que al hacerlo forman algo así como un misterio”
Federico García Lorca
Noviembre/Diciembre 2011
La palabra unión, en el sentido que
deseo expresar, es la piedra clave que
sustenta a las otras dos. Debe ser
entendida en tres planos diferentes,
el que hace referencia al individuo, el
que se centra en la empresa y el que
mira al entorno. El primero, debe permitir que la persona mantenga una
línea de coherencia entre lo que piensa, dice y hace. Las personas no ali-
neadas consigo mismas muestran
altos niveles de lo que los psicólogos
llaman disonancia cognitiva. Son poco
creíbles y no generan confianza. Por
otro lado, una empresa no puede ser
competitiva en estos momentos si no
mantiene una fuerte cohesión interna
y si no está fuertemente enlazada/relacionada con su entorno. La falta de
ambas genera enormes asimetrías
que amenazan la supervivencia a corto y medio plazo.
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La unión interna se manifiesta a
través de las relaciones que se mantienen entre socios, equipo directivo,
mandos intermedios y resto del personal. La confianza es la que sustenta toda la estructura generando orgullo de pertenencia, una mayor
camaradería y consecuente motivación por el trabajo. Confianza y creatividad florecen al sol del respeto y en
atmosfera positiva. Sin motivación no hay creatividad y sin esta
última no hay percepción de oportunidades ni prospectiva eficaz. Sin
unión, las decisiones difíciles
tan de moda hoy
en día son más
difíciles de asumir. Falta consenso y talante.
Con ella, todos
participan.
Las guerras
entre
socios,
equipos directivos
o mandos intermedios, amén de
un mal ejemplo
para el resto del
personal tienen
consecuencias
devastadoras a
medio
plazo.
Resulta desalentador y poco gratificante ver como quienes tienen que
dirigir los designios de la nave no se
ponen de acuerdo y los colaboradores
acaban por no saber a qué a tenerse
en cada momento ni por quién deben
tomar parte si es que acaso han de
hacerlo. El ejemplo cunde y situaciones similares se reproducen a cualquier nivel. Si además, estas disputas trascienden a proveedores,
clientes u otras entidades o perso-
nas, la imagen de la empresa se ve
enormemente comprometida generando una gran desconfianza.
Las épocas de crisis son muy propensas a mostrar estas miserias. Las
compañías de éxito lo tienen muy claro. Pablo Cardona y Mª Nuria Chinchilla lo corroboran en su artículo
para la Harward Business Review
“Intrategia. En busca del alto rendimiento y de la supervivencia largo plazo” recogido en el compendio publicado por Deusto bajo el título de
“Estrategia en el siglo XXI” cuando
comentan que “las compañías incluidas en la clasificación de Fortune tienen altos niveles de unidad y, por lo
tanto, son buenas candidatas para
sobrevivir más tiempo que otras compañías del mismo entorno competitivo. Esto es así, entre otras razones,
porque pueden adaptarse más rápido
y mejor a los cambios”.
Unidad y beneficio son medidas de
dos dimensiones competitivas fundamentales. El cortoplacismo y la búsqueda de beneficio rápido suele salir
caro. No obstante, tampoco hay que
caer en ingenuidades, el hecho de
que estos conceptos vayan unidos en
su sentido positivo, no quiere decir
que el binomio funcione de per se. Es
necesario seleccionar adecuadamente a los empleados, formarles, transmitirles seguridad en el empleo,
incentivarles y dotarles de las competencias necesarias. Esto no puede
llevarse a término si aquellos carecen de las capacidades o teniéndolas
no se les da la confianza para que
desarrollen con libertad su cometido.
Es sorprendente la cantidad de personas brillantes que con unos currículos / salarios que quitan el hipo se
encuentran haciendo tareas que bien
pudiera desempeñar un becario.
Incluso, si les preguntas, se enorgullecen del título que aparece en la tarjeta de visita y te dicen que “ya tienen
diez años de experiencia”, cuando en
mienta para la obtención de ventajas
competitivas sostenibles, pero también entrañan sus riesgos. De no
estar adecuadamente estructuradas
y coordinadas, pueden consumir
recursos de dudosa utilidad.
Estas alianzas pueden realizarse
con organizaciones de todo tipo. Basta con que exista un denominador
común. Pueden llevarse a término con
otros productores/comercializadores
complementarios, con proveedores,
asociaciones sectoriales, entidades
financieras, escuelas de negocios,
empresas como la que dirijo e incluso
competidores. No requieren de una
vinculación societaria. Este tipo de
unión aporta una visión más nítida de
la realidad del mercado, una adquisición de conocimientos más rápida y
dota a las empresas que participan
en ellas de una mayor relevancia. En
el caso específico de las Centrales de
Compras y Servicios, se consigue además un mayor poder de negociación.
Con todo, si no están plenamente justificadas, carecen de un coordinador
interno, la voluntad de unión es un
mero pretexto o no se gestionan adecuadamente, tampoco acaban de funcionar. El beneficio que debiera esperarse de las mismas, salvo por
casualidad, nunca llega.
La falta de coherencia (alineación
con uno mismo), de unión dentro de
la propia empresa, la soledad en el
mercado o la mera tenencia o pertenencia a cualquier tipo de alianza sin
un sentimiento claro de propósito,
con una vinculación poco menos que
testimonial, hace que la supervivencia
de quienes lo padecen se vea seriamente amenazada.
Las épocas de ·”vacas gordas” en
las que se soporta casi todo, son
siempre una excepción y acaban confundiendo, pero la realidad hace que
finalmente los problemas acaben
emergiendo y saliendo a la superficie.
Cuestión de ciclo.
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Noviembre/Diciembre 2011
realidad de lo único que pueden presumir es de tener “un año de experiencia repetido diez veces”. La situación que vivimos, el miedo injustificado
y la presión social hacen que estos
colaboradores “de puertas para adentro” se acomoden, carentes de todo
compromiso, quedándose a la espera de que la tormenta amaine. De forma implícita o explícita, estas situaciones provocan descontento y se
expanden como un virus minando la
unidad de la organización. Las consecuencias no se hacen esperar:
altos costes de transacción, descoordinación, falta de agilidad, falta de
control y pérdida generalizada de calidad en los productos o servicios.
Es fácil culpabilizar a estos últimos
cuando la responsabilidad debiera
buscarse en todo el entramado (quién
definió el perfil, quien seleccionó y
quien es el actual responsable del
desempeño y desarrollo). Las épocas
de bonanza encumbran a muchos
directivos con capacidades poco
menos que cuestionables. Siempre
se ha dicho que un buen vendedor no
tiene porqué ser un buen jefe de ventas, ni un buen director comercial un
eficiente director general. Todas las
personas tarde o temprano alcanzan
su nivel de incompetencia.
La falta de cohesión interna produce enormes pérdidas de energía
en discusiones vanas, un gran desgaste y hacen que se termine por
perder la visión de lo que sucede fuera. Pese a todo, este tipo de unión,
de por sí solo, tampoco es garantía
de nada.En el contexto actual, las
empresas deben mantener unos enlaces y alianzas con el entorno. Deben
permanecer unidas a la realidad del
momento. Las alianzas estratégicas
son una forma rápida y flexible de promover esa unión, de poder acceder a
recursos y capacidades complementarias de otras empresas. Se han
convertido en una importante herra-