Reingenieria de Procesos

Elementos del proceso de reingeniería
operacional
• ¿Qué es reingeniería de procesos?
• ¿Por qué hacer reingeniería de procesos?
• Conceptos, principios, metodologías y herramientas
• Ejercicio: Reingeniería del proceso de solicitud y aprobación
de crédito
• Un caso hipotético de reingeniería del proceso de solicitud y
aprobación
• Factores críticos para el éxito, y temas y retos a considerar
¿Qué es reingeniería de procesos?
¿Qué es un proceso (de negocio)?
Un proceso es simplemente una colección
de actividades estructuradas, diseñadas de
manera que produzcan un producto
específico para un cliente o mercado
particular
»Thomas Davenport
Características de un proceso
• Una secuencia específica de actividades de trabajo
en tiempo y espacio
• Un principio y un fin
• Insumos y productos
claramente definidos
• Enfocado en un cliente
• Resultados mensurables y con significado
Alcance de procesos de negocio
• Intra-funcional
– Alcance local (dentro de un área o departamento)
– De impacto limitado en la operación
– Ej: Recibo y aplicación de pagos contra crédito
• Inter-funcional
– Trasciende departamentos
– De mayor impacto en la organización
– Ej: Trámite y aprobación de solicitudes de crédito
• Inter-organizacional
– Alcance “global” (entre organizaciones, fronteras, etc)
– De máximo y diverso impacto
– Ej: Actualización de los registros de créditos no-gratos
El típico proceso trasciende áreas funcionales
Presidente
Institución
Mercadeo
Crédito
Operaciones
Sucursales
Recuperación
Estudiante
Quizás se hace difícil medir o mejorar el rendimiento
de una estructura organizacional, pero sí podemos
mejorar el tiempo, servicio, calidad y costo de sus
productos, y la satisfacción de su cliente
Ejemplos de procesos de negocio
• Procesamiento de órdenes de clientes
• Lanzamiento de nuevos productos
• Cálculo y procesamiento de nómina
• Solicitud y aprobación de licencia por
vacaciones
• Contratación de nuevos empleados
• Cierre financiero periódico
• Recibo y procesamiento de pagos
• ¿Y en su organización?
Trasfondo histórico de reingeniería de procesos
• Década de los 1980s  masificación de la informática
• Megatendencias (John Naisbitt)
– Sociedad industrial
 sociedad de información
– Economía nacional o local
 economía global
– Perspectivas de corto plazo
 perspectivas de largo plazo
– Centralización
 descentralización
– Jerarquías
 redes
– Forzar uso de tecnología
 halar tecnología a aplicaciones
Trasfondo histórico de reingeniería de procesos
• 1990
– Harvard Business Review
– Reengineering Work: Don’t
Automate, Obliterate
» Michael Hammer
• 1993
– Reengineering the Corporation:
A Manifesto for Business Revolution
» Michael Hammer & James Champy
Definición de “reingeniería”
Reingeniería es la revisión fundamental y
el rediseño radical de procesos para
alcanzar mejoras dramáticas en medidas
críticas de rendimiento, tales como costos,
calidad, servicio y rapidez
» Hammer & Champy
Definición de “reingeniería”
• Revisión fundamental
–
–
–
–
–
¿Por qué hacemos lo que hacemos?
Cuestionar las reglas y premisas implícitas en la organización
¿Es realmente necesario?
¿No podríamos hacerlo de otra manera?
Ignorar cómo son las cosas, y enfocarnos en cómo debieran ser
• Radical
–
–
–
–
Ver la raíz del proceso
No mejorar  reinventar (echar a un lado lo existente)
Cambio de paradigmas
Enfoque alternativo
¿Qué es reingeniería de procesos?
• Procesos
– …es simplemente una colección de actividades estructuradas,
diseñadas de manera que produzcan un producto específico para
un cliente o mercado particular
• Mejoras dramáticas
– No es incremental; es un efecto multiplicador en economías
(costes), calidad, servicio y velocidad
– No es redecorar; es demoler y rehacer
– Organizaciones en una situación seria y complicada
– Organizaciones que ven venir situaciones serias y complicadas
– Organizaciones que están en su mejor condición
Características de una reingeniería de procesos
• Parte de una visión agresiva de algo que se quiere lograr
• Cuestiona TODO: Olvidarse de lo que se hace actualmente, y
volver a empezar desde cero (“con un papel en blanco”)
• Significativamente impacta y transforma la organización en
todos sus aspectos
–
–
–
–
–
Estructuras organizacionales
Políticas de negocio
Procesos operacionales
Sistemas y tecnología
Gente
• Maximizar en lo absoluto el uso de la tecnología de informática
¿Qué NO es reingeniería de procesos?
• “Downsizing”
• “Outsourcing”
• Automatización
• Mejoría continua
• Restructuración
• Calidad total (TQM)
• ISO 9000
• Manejo de cambio
• Gerencia (y gerencia de proyectos)
Algunas fuentes de referencia sobre reingeniería
• Reengineering Work: Don’t Automate, Obliterate, Harvard
Business Review (Michael Hammer)
• Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business
Revolution (Michael Hammer & James Champy)
• Process Innovation: Reengineering Work through
Information Technology (Thomas H Davenport)
• The New Industrial Engineering: Information Technology
and Business Process Redesign, MITSloan Management
Review (Thomas H Davenport & James E Short)
• How to Make Reengineering Really Work, Harvard
Business Review (G Hall, J Rosenthal & J Wade)
¿Por qué hacer reingeniería de
procesos?
El problema es que tenemos
procesos y organizaciones
diseñadas en el siglo 19
para funcionar en el siglo 20,
¡pero estamos operando en el siglo 21!
¿Es este su caso también?
Síntomas de necesidad de reingeniería de procesos
• Redundancia y duplicidad de tareas
• Inconsistencia en la aplicación de procedimientos
• Colas en etapas críticas
• Demasiados controles y puntos de cotejo
• Varios intermediarios (y/o “guardias” en cada punto)
• Reprocesos, iteraciones, duplicidades
• Incertidumbre sobre los resultados a esperar
• Calidad de servicio pobre
• Complejidad, excepciones y casos especiales
¿Esto ocurre en su organización?
Razones para realizar un proceso de reingeniería
• Cuando estamos en una situación de “nadar o
ahogarnos”
• Cuando necesitamos elevar nuestra competitividad
• Cuando vemos una oportunidad de dar un gran
paso hacia delante
• Cuando tenemos que eliminar o disminuir el
impacto de una amenaza de algún competidor
• Cuando hay un factor ambiental o regulatorio que
nos obliga
Objetivos subyacentes de un proceso de reingeniería
• Lograr ahorros en costes
– A corto y/o a largo plazo
• Mejorar la eficiencia y/o la efectividad
– Reducir tiempo de entrega
– Un producto de mayor calidad
– Una mejor experiencia para el cliente
• Viabilizar crecimiento futuro
– Mayor capacidad de procesamiento
– Mejoras de tiempo y espacio
• Mejorar las condiciones de trabajo
– Horarios
– Trabajo remoto
• Mejorar flexibilidad y la capacidad de adaptarse a un cambio
¿Por qué hay quien no hace reingeniería?
• Complacencia
• Ingenuidad o ignorancia
• Resistencia política
• Conservadurismo
• Nuevos desarrollos en el entorno
• Miedo
– A lo desconocido
– A equivocarse o salir mal
– Al cambio
¿Esto ocurre en su organización?
Conceptos, principios,
metodologías y herramientas
Modelos metodológicos de reingeniería de procesos
Hammer
Davenport
Wang
Mobilización
Visión y objetivos
de procesos
Definir objetivos
de negocio
Diagnóstico
Identificación de
procesos
Analizar los
procesos
Rediseño
Entender y
dimensionar
Rediseñar los
procesos
Realización
Identificar factores
de TI
Implantar los
nuevos procesos
Identificar factores
de TI
Medir rendimiento
Metodología modelo
Establecer una visión
Entender el proceso
actual
Desarrollar el nuevo
proceso
Vender e implantar
Establecer una visión
Establecer una visión
Entender el proceso
actual
• Entender las necesidades actuales y
proyectadas (de la organización y del “cliente”)
Desarrollar el nuevo
proceso
Vender e implantar
• Identificar un resultado actual que sea inaceptable
(en términos de tiempo, costo, esfuerzo, calidad, etc), y articular
el resultado deseable
• Estudiar las oportunidades de mejoría aparentes e identificar el
(los) proceso(s) involucrado(s)
• Entender las métricas correspondientes
• Visualizar la perfección (“lo ideal y perfecto sería…”)
• Definir de manera formal una visión de lo que se desea como
resultado para la organización, el cliente y el proceso
Establecer una visión
Establecer una visión
• Participantes del proceso
Entender el proceso
actual
Desarrollar el nuevo
proceso
– Visualizar (y entender) la organización en
su totalidad
Vender e implantar
– Habilidad para enfocarse en el cliente y el resultado final
– Valentía para retar premisas fundamentales y meterse en lo
desconocido
– Disposición para asumir responsabilidad individual y colectiva
– Trabajo en equipo y dinámica de grupos
– Muestra representativa de todas las áreas
– Energía, dinamismo y personalidad
– Comunicación y facilitación (vender la idea)
– Algo de rango, algunas canas
Establecer una visión
Entender el proceso actual
Entender el proceso
actual
• Entendimiento general y definición del proceso
–
–
–
–
Desarrollar el nuevo
proceso
Vender e implantar
Misión, objetivos y expectativas
Alcance y enfoque (qué y cómo)
Insumos, productos, etapas, fronteras y límites, variaciones
Recursos involucrados e impactados
• Diagrama detallado del proceso (documentación del ¿cómo?)
• Identificación de temas que presenta (ej. costos y retrasos
escondidos, tareas que no añaden valor), y análisis de causa
raíz
• Métricas del proceso
• Preguntar y contestar: ¿por qué?
Establecer una visión
Entender el proceso actual
Entender el proceso
actual
• ¿Cuáles son las premisas del proceso?
– ¿Cómo define la estructura del proceso?
– ¿Son válidas? ¿Cómo se pueden retar?
– ¿Cómo cambiaría el trabajo si se retan?
• ¿Quién está involucrado e impactado? ¿Por qué?
• ¿Cuándo ocurre el trabajo?
– Tiempo transcurrido en general
– Actividades en serie vs en paralelo
– Otras consideraciones de tiempo
• ¿Dónde ocurre el trabajo?
– ¿Dónde se toma la decisión?
– ¿A dónde va el resultado? ¿Cómo llega?
– Temas geográficos
Desarrollar el nuevo
proceso
Vender e implantar
Establecer una visión
Entender el proceso actual
• Dimensiones del proceso
–
–
–
–
–
Tiempo
Servicio
Calidad
Costo
Otras
Entender el proceso
actual
Desarrollar el nuevo
proceso
Vender e implantar
• ¿Qué lo hace funcionar?
• ¿Están todos los resultados identificados y demostrados?
• ¿Por qué?...¿por qué?...¿por qué?... ¿por qué?...¿por qué?...
Establecer una visión
Desarrollar el nuevo proceso
Entender el proceso
actual
Desarrollar el nuevo
proceso
• Pensar “desde el cliente hacia atrás”
Vender e implantar
• Entender y analizar los estándares actuales
• Innovar y cambiar los modelos existentes
• Eliminar lo que no es esencial y sistematizar lo que es
• Incorporar los recursos y el personal necesarios
• Hacer un diagrama detallado del proceso (documentación del
¿cómo?)
Establecer una visión
Desarrollar el nuevo proceso
Entender el proceso
actual
Desarrollar el nuevo
proceso
• Pensar “desde el cliente hacia atrás”
Vender e implantar
– Garantizar continuidad de misión, objetivos
y expectativas
– Revisar y replantearse las reglas de negocio
– Rediseñar tareas en términos de un proceso lógico y
efectivo
– Cambiar los procedimientos de las tareas en específico
– Simplificar el flujo de trabajo eliminando tareas que no
añaden valor, reordenando tareas, eliminando
redundancias y aprovechando concurrencias
Establecer una visión
Desarrollar el nuevo proceso
Entender el proceso
actual
Desarrollar el nuevo
proceso
Vender e implantar
• Entender y analizar los estándares actuales
– Considerar y reevaluar temas regulatorios y de
obligatoriedad
– Buscar y estudiar las “mejores prácticas” de la
industria
– Hacer “benchmarking” (si es aplicable)
Establecer una visión
Desarrollar el nuevo proceso
• Innovar y cambiar los modelos existentes
Entender el proceso
actual
Desarrollar el nuevo
proceso
Vender e implantar
– Considerar cambios a nivel de la organización,
a nivel político, a nivel de procedimiento, de sistemas,
de recursos humanos y de factores del entorno
– Deshacerse de las fronteras organizacionales y funcionales
– Erradicar redundancias interdepartamentales y restructurar
– Creatividad y cambio dramático
– Reducir los puntos de contacto externos (centralizar la
comunicación)
– Tareas centralizadas y descentralizadas, según tenga sentido
– Replantearse los controles y las verificaciones redundantes (en vez,
incluir mecanismos de retroalimentación en cada paso)
– Decisiones en donde ocurre el trabajo (y mecanismos de control)
– Reducir excepciones y casos especiales
Establecer una visión
Desarrollar el nuevo proceso
Entender el proceso
actual
Desarrollar el nuevo
proceso
Vender e implantar
• Eliminar lo que no es esencial y sistematizar lo que es
–
–
–
–
–
–
–
–
Eliminar tareas y entes que no añaden valor
Minimizar la reconciliación
Maximizar la utilización de tecnología de informática
Estandarizar y sistematizar todo lo posible
Una sola captura de datos, luego propagarlos
Garantizar trascendencia de la información
Compartir información entre tareas
Uso de tecnología de informática
Establecer una visión
Desarrollar el nuevo proceso
Entender el proceso
actual
Desarrollar el nuevo
proceso
Vender e implantar
• Incorporar los recursos y el personal necesarios
– Habilitación de equipos, recursos, tecnologías, etc
– Involucrar al personal (ser partícipes de la concepción del
proceso)
– Hacerlo bien la primera vez (no reproceso, no iteración)
– Hacer el trabajo donde tiene sentido hacerlo
Establecer una visión
Desarrollar el nuevo proceso
• Hacer un diagrama detallado del proceso
(documentación del ¿cómo?)
Entender el proceso
actual
Desarrollar el nuevo
proceso
Vender e implantar
Establecer una visión
Vender e implantar
• Estrategia de comunicación
• Manejo del cambio
–
–
–
–
–
–
Cultura
Responsabilidades y autoridades
Educación, no adiestramiento
¿Compensación?
Jerarquías
Evitar el síndrome del superviviente
• Monitoreo y seguimiento
• Confirmación de las métricas
Entender el proceso
actual
Desarrollar el nuevo
proceso
Vender e implantar
La esencia de un proceso de reingeniería es la
T-R-A-N-S-F-O-R-M-A-C-I-Ó-N
Ejercicio: Reingeniería del proceso
de solicitud y aprobación de crédito
Objetivos del ejercicio
• Examinar una situación y
evaluar las oportunidades
de reingeniería que
presenta
• Desarrollar una nueva
versión del proceso
• Desarrollar una estrategia
y plan de implantación
Metodología modelo
Establecer una visión
Entender el proceso
actual
Desarrollar el nuevo
proceso
Vender e implantar
Situación actual
• Institución de crédito educativo con más de 40 años en el
mercado
– 16 sucursales
– 4 oficinas regionales
– Oficina central
• Proceso casi no ha cambiado en 20+ años, cuando habían 3
sucursales y una oficina central
• Proceso (costoso) que toma 10 días aunque, una vez aprobado
el crédito, se desembolsa en 24 horas
• Recuperación está dentro de los parámetros aceptables
• Otros están recibiendo y aprobando solicitudes en 5 días, y
desembolsan en 2 días más
• Se evidencia una merma en la cantidad de solicitudes recibidas
Situación actual
• Alta gerencia es muy conservadora, y de mucho tiempo en
función
• Los mandos medios son capaces, y llevan 12+ años en la
institución (en su mayoría)
• No se anticipan cambios en regulaciones ni nuevos
requerimientos legales y/o especiales
• El estado de una solicitud no siempre está claro, ni para los
mandos medios ni para los estudiantes que están solicitando el
crédito
• Se atienden muchas llamadas de seguimiento sobre solicitudes,
a todos los niveles
Símbolos de diagramas de procesos
Actividad y/o tarea
Documento
Decisión
Datos (insumo o
producto)
Proceso preestablecido
Inicio
Fin
Inicio del proceso
Fin del proceso
Relación o flujo
Conectar a otro punto
Utilización de los símbolos
Inicio
Todo proceso comienza con este símbolo
Generar
documento de
autorización
Actividades/tareas deben ser descritas en
forma de un verbo
¿Está
autorizado?
No
Las decisiones se presentan como preguntas,
y sólo deben tener dos alternativas (sí o no)
Sí
Línea de flujo (indicando secuencia y dirección
Fin
Todo proceso termina con este símbolo
Utilización de los símbolos
Autorización
de solicitudes
Subproceso o proceso externo formal (debe tener
un nombre propio, pues es otro diagrama)
Informe de
Excepciones
Informe, documento u otro elemento tangible
(nombre propio)
Código de
cuenta
Información que tiene inherencia y relevancia en el
proceso
A
Conector de llegada (debe salir en 2 lugares o más)
A
Conector de salida (debe salir en 2 lugares o más)
Otros estándares de documentación de procesos
• Nombre estándar del proceso
• Número de versión del proceso
• Fecha de vigencia y/o efectividad
• Autor
• Paginación
Operación
manual
Pantalla
Insumo manual
Base de
datos (o
sistema)
Conector
a otra
página
Proceso actual
Pasos a tomar
• Definir la visión que se persigue
– 1-2 oraciones
• Analizar la situación actual, según
descrita
– Identificar premisas adicionales
• Concebir y desarrollar un nuevo
proceso
– Diagrama
– Anotaciones
– Lista de premisas y requerimientos
• Estrategia y plan de implantación
– Comunicación
– Manejo de cambio
– Métricas
Discusión
• ¿Qué visión establecimos? ¿Por qué? ¿A base de qué?
• ¿Qué reveló el análisis del proceso actual?
• ¿Qué situaciones o condiciones específicas salieron a relucir?
• ¿Qué estaba “mal”?
• ¿Sobre qué estrategias se fundamentó el desarrollo del nuevo
proceso?
• ¿Qué otras medidas fueron consideradas?
• ¿Cuál es la lista de premisas y requerimientos del nuevo proceso?
• ¿Qué en específico considera su estrategia de implantación?
• ¿Cómo se atendieron las necesidades previstas?
La esencia de un proceso de reingeniería es la
T-R-A-N-S-F-O-R-M-A-C-I-Ó-N
Un caso hipotético de reingeniería
del proceso de solicitud y
aprobación
Objetivos
• Mejorar los procesos y la
estructura organizacional, a fin
de:
– Asegurar una reducción
mínima de 20% de los
costes operativos
– Reducir en un 50% el
tiempo de otorgamiento
actual del crédito
Procesos
Reducción 20% Costos
Operativos
Tecnología
Estructura
Mercadeo
Servicio al Cliente
Diseño y
Promoción de
Productos
Recepción de
Solicitudes
Depto de Crédito
Depuración
de Clientes
Comité de Crédito
(Crédito y Cobros)
Finanzas /
Dir Ejecutiva
Depto Legal
Evaluación de
Crédito
Aprobación de
Crédito
Revisión de
Contrato y
Formalización
Recuperación de
Cartera
Proceso de Otorgamiento del Crédito
Atención
Solicitudes,
estatus Reclams,
Otras Atenciones
Autorización de
pago
Acuerdos
Institucionales
Recepción
Factura y Sol
Desembolso
Insumos
Procesamiento
Producto / Resultados
Desembolso y
Aplicación a
Cartera
Depósitos y
Aplicación de
Pagos
Gestión de
Cobros
1 Oficial de Crédito
recibe exp
emitiendo
Historial
2
2.3 días
3
Gerente de
Crédito verifica
expediente
Creación de
clientes y
Solicitudes
Revisión por
Comité de
Crédito
4
3.3 días
Recep
Expediente y
Aprobación por
Operaciones y
Finanzas
Extracto del flujograma
Historial
Crediticio
Análisis Situación Actual
1. Emisión Manual de Historial Crediticio. El historial crediticio
se emite de manera manual.
2. Doble verificación del expediente. Existe una doble
verificación del expediente por parte de la Gerencia de Crédito. La
primera se hace a fin de evitar crear clientes que posteriormente
puedan ser rechazados. La segunda como parte del Comité de
Crédito.
3. Alto nivel de digitación de información. La creación de
clientes y solicitudes existen dos recursos dedicados a estas tareas
para lo cual es necesario acceder a 17 pantallas de digitación de
Información.
Posterior a la creación de clientes, se llena un formulario (Pre-Acta)
que sirven para que un oficial verifique el riesgo crediticio. Sólo
hasta este punto el cliente cuenta con cuatro revisiones de riesgo.
4. Ocho (8) Revisiones de Cumplimiento de Políticas de
Crédito. Operaciones (Depto de Finanzas) realiza verificaciones de
riesgo crediticio, criterios que ya han sido revisados por el Comité de
Crédito, la Gerencia de Crédito, Encargada de Crédito, Encargada de
Servicio al Cliente y Oficial de Servicio al Cliente.
Se pudo verificar que el transporte del expediente hacia el área de
Operaciones y Finanzas cuesta al cliente más de 3 días de
procesamiento.
1 Oficial de Crédito
recibe exp
emitiendo
Historial
2
2.3 días
3
Gerente de
Crédito verifica
expediente
Historial
Crediticio
- 32%
Creación de
clientes y
Solicitudes
3.3 días
Recep
Expediente y
Aprobación por
Operaciones y
Finanzas
Estas dos medidas anteriores, arrojan una reducción en el
tiempo de otorgamiento del crédito de un 32% (2.3 días)
- 45%
- 77%
Extracto del flujograma
(1 y 3) Consolidación de Entrada de Información. La creación
del cliente, fiadores y creación de solicitudes de préstamos en
sistema, serán consolidadas en una sola operación de entrada de
información.
(2) Eliminación de revisiones iniciales. Se eliminarían las
revisiones del expediente en la fase inicial de la solicitud. Estas
revisiones serán realizadas sólo por el Comité de Crédito.
Revisión por
Comité de
Crédito
4
Soluciones Propuestas
(4) Eliminación de revisiones por Operaciones y Finanzas. Se
eliminan las revisiones realizadas por el Departamento de Riesgos en
Operaciones y revisión del expediente por parte de la Subdirección
Financiera. La Subdirección Financiera será notificada vía electrónica
sobre la nece de aprobar el crédito, a fin de que el contrato pueda
ser emitido. Las aprobaciones se realizarán sobre la base de las
informaciones digitadas en sistema. Posterior a la aprobación, se
enviará los expedientes para fines de firma. Esta solución será
provista vía e-mail, en donde estas posiciones sería notificadas.
Estas notificaciones serán parametrizadas para, vía MS Exchange,
enviar al celular de cada persona.
Al tomar estas últimas dos medidas, se consigue una
reducción en el tiempo de otorgamiento del crédito en un
45% adicional (3.3 días)
1 Oficial de Crédito
recibe exp
emitiendo
Historial
2
2.3 días
3
Gerente de
Crédito verifica
expediente
Historial
Crediticio
Requisitos Tecnológicos
- 32%
Creación de
clientes y
Solicitudes
3.3 días
Recep
Expediente y
Aprobación por
Operaciones y
Finanzas
 Emisión automática de Acta de Comité bajo parámetros de
pre-aprobación.
 Parametrización de MS Exchange para el enviar e-mails de
solicitud de aprobación de crédito a la Subdirección de Finanzas
y Dirección Ejecutiva.
Requisitos No Tecnológicos
- 45%
- 77%
Extracto del flujograma
 Integración de las informaciones del Formulario de Solicitud
de Crédito por parte del solicitante.
 Interfaz con sistemas de información crediticia.
 Programación de Banca 2000:
 Modificación del Módulo del Clientes para la creación de
clientes a partir de la información ingresada via Web.
 Modificación del módulo de Solicitudes de crédito, a fin
de crear la solicitud a partir de los clientes pre-aprobados.
Revisión por
Comité de
Crédito
4
Soluciones Propuestas
 Establecer criterios de pre-aprobación de créditos
 Establecer política de aprobación de extensiones de crédito
(En monto y tiempo)
Situation Inicial
Dir. EJ.





Director
SubDirectores
(2)
Gerentes
(6)
Encargados
(11)
27%
73%
Operativos
(57)
Jefes
Sucursal
Sucursal
78 Empleados
Cinco Niveles de Supervisión
21 Supervisores y 57 Operativos o de Línea
La relación Supervisados/Supervisor es de 2.71
Dos oficinas regionales
Linea
Niveles de la Estructura Organizacional
Tramo de control =4
Niveles de la Estructura
1
4
16
64
 Para una entidad de 78 empleados, con un
tramo de control de tamaño 4, lo más
recomendable es una estructura de 4 niveles.
RECOMENDACIONES
 Cambiar a una estructura organizacional de 4 niveles de supervisión:
Dir.
EJ
SubDirectores
 Dirección Ejecutiva
Subdirectores
 Gerentes
 Encargados
 Adecuar los niveles de supervisión a un Tramo de Control de amplitud
mínima de 4.
 Mantener el tamaño de la estructura en función a los estándares del
sector, los requerimientos actuales y la proyección de expansión acorde al
plan estratégico de la institución.
Gerentes
Encargados
RECOMENDACIONES (ESTRUCTURA PROPUESTA)
Dirección
Subdirección
Gerencia
Encargados
Serv.
Cliente
Sucursal
Serv.
Cliente
Sucursal
Serv.
Cliente
Sucursal
Factores críticos para el éxito, y
temas y retos a considerar
Factores críticos para el éxito
• Visión clara y detallada de lo que se quiere lograr
• Compromiso ineludible con el éxito por parte de la alta gerencia y
la organización en su totalidad
• Composición correcta del equipo de trabajo
• Conocimiento de técnicas de reingeniería
• “Gurús” y externos con perspectiva
• Persistencia y resiliencia institucional
• Tolerancia al fracaso y la adversidad
• Manejo del cambio
Factores comunes del fracaso
• Intentar arreglar un proceso, y
no cambiarlo
• Enfoque y visión borrosos
• Liderazgo insuficiente
• Compromiso insuficiente, y
límites de participación del
grupo
• Comunicación inefectiva
• Complacencia (conformarse
con resultados menores)
• Proceso muy largo
• Proceso no sensitivo hacia la
cultura a ser cambiada
Algunas críticas a la reingeniería de procesos
• Falla mucho
• Incondicionalmente asume que el factor que limita el rendimiento
de una institución es la inefectividad de los procesos
• Por diseño, hace caso omiso a lo
que hoy día tiene la institución,
que debiera tener algo de valor
• A veces es mejor sólo hacer
mejoras incrementales
• Demasiado riesgoso, demasiada
envergadura
• Es un concepto “demasiado estadounidense”
Recomendaciones
• Atar el proceso de reingeniería
al proceso de planificación y
desarrollo estratégico
• Desde el principio, abrirse hacia
la tecnología de informática como
herramienta competitiva y de cambio
• Colocar al cliente en el centro
• Garantizar que el proceso pertenece a la institución (no a un grupo
reducido, ni a personal externo)
• Pero asegúrese que cuenta con el talento necesario para llevar a cabo el
proceso
• Llevar a la empresa a desear el cambio fuertemente, entonces ejecutar
Preguntas a hacerse
• ¿Qué oportunidades se evidencian hoy
día para llevar a cabo un proceso de
reingeniería?
• ¿Por qué no se ha hecho?
• ¿Cuenta la organización con el
conocimiento y la experiencia
necesarios?
• ¿Qué le puede estar faltando para
llevarlo a cabo?
• ¿Habría suficiente compromiso de parte
de la alta gerencia?
• ¿Qué habría que hacer para comenzar?
Impacto sobre la institución
Alto
Determinación de procesos de reingeniería a emprender
Bajo
“Mangó bajito”
Sólo después de haber
sido exitosos antes
Alto riesgo
Bueno para un primer
proyecto
Bueno para un primer
proyecto o un proyecto
piloto
Sólo después de haber
sido exitosos antes
Trivial
¿Para qué?
No vale la pena
Dificultad de implantación
Alto
Cambios esperados a consecuencia de reingeniería
Renglón
Antes
Después
Estructuras organizacionales Jerárquicas
Planas (de menos niveles)
Rol de los ejecutivos
Monitores y garantizadores
Líderes
Unidades de trabajo
Departamentos funcionales
Equipos multifuncionales
Naturaleza del trabajo
Tareas repetitivas
Trabajo multidimensional
Preparación del personal
Adiestramiento
Educación
Base de compensación
A base de tiempo y
actividades
A base de resultados y
logros
Crecimiento profesional
Producción y rendimiento
Habilidad
Conclusión
• Reingeniería es una doctrina radical de evaluación y
replanteamiento fundamental de los procesos de una institución,
con el fin de lograr mejoras dramáticas en los mismos
• En esencia, requiere de lo siguiente
–
–
–
–
–
Una visión claramente establecida de lo que se pretende lograr
Una institución enteramente comprometida con la visión
Un nivel alto de adopción de tecnología de informática
Una metodología estructurada de ejecución
Una gestión de excelencia para el manejo de cambio
• El proceso está lleno de retos que requieren de competencia
técnica y gerencial por parte de la institución
• Pero es algo que debemos considerar para mejorar nuestra
gestión en el futuro
¡Procedamos con éxito!