Business-Process-ReengineeringOk

Reingeniería de Procesos de Negocios
(Business Process Reengineering)
Docente: Mg. Robert Romero Flores

Introducción
Símbolos Business Process Reengineering
BPR
 Entender y estar dispuesto a implementar
Estrategía BPR
 Entender los principales retos en la
implementación de BPR


Automatización.

Racionalización
de Procesos.


Reingeniería.
Cambio de
Paradigma.


Se refiere a
procesos
computarizados.
Mejoran la
eficiencia y
efectividad.


Se
refiere
a
la
racionalización
de
procedimientos
estándar, eliminando
cuellos de botella, de
manera
que
la
automatización hace
procedimientos más
eficientes.
Mejoran Eficiencia y
Efectividad.


Se refiere al rediseño
radical de procesos de
negocios.
Objetivos
◦ Eliminar repeticiones
, uso intensivo de
papel, tareas
burocráticas.
◦ Reducir costos
significativamente
◦ Mejorar calidad de
productos y servicios.


Se refiere a la más
radical forma de
cambio donde la
naturaleza del
negocios y la
naturaleza de la
organización es
cuestionada.
Mejora la posición
estratégica de la
organización.

“Reingeniería
es
repensar
los
fundamentos y rediseñar radicalmente
los procesos de negocios con la
finalidad
de
conseguir
mejoras
dramáticas
en
medidas
de
rendimiento como: costo, calidad,
servicio y rapides.”
3

Fundamentos
◦
◦
◦

Por que hacemos lo que hacemos
why do we do what we do?
Ignorar Que es y concetrarse que podría
ser.
Radical
◦
Reinvención del negocio vs. Mejora del
negocios
4

Dramático
◦
Reingeniería se puede hacer cuando existe una
necesidad de cambio




Compañías en problemas profundos.
Compañías que ven venirproblemas.
Compañías que están en condiciones óptimas.
Procesos de Negocio.
◦
Una colección de actividades que toma uno o tipos
de entradas para crear salidas de valor para el
cliente.
5



BPR algunas veces se confunde con:
1. Automatización es hacer automáticos los
procesos, que ya no sean manuales, equipar de
sistemas para lograr la automatización. La
automatización es más comúnmente aplicada a la
informática o procesos automatizados de control.
2. Reducción de Personal ,es la reducción de
gastos de manera de lograr estabilidad financiera.
Esos gastos pueden incluir pero no están limitados
a:: El número total de empleados en la compañía,
jubilaciones, o empresas que piensan cambiar de
giro del negocios.


3. Sub contratación: involucra que otra
compañía provea servicios. Outsourcing es
más frecuente en el campo del desarrollo
del software.
4.
Mejora
continua:
pequeños
y
refinamientos medibles a los procesos y
sistemas actuales de la organización. Los
origenes de la mejora continua vienen (TQM
Total Quality Managmente) y Seis Sigma.
Similitudes
Bases de Análisis
Medidas de Rendimiento
Cambio Organizacional
Cambio del Comportamiento
Inversión de tiempo
Reingeniería
Mejora Continua
Procesos
Riguroso
Significante
Significante
Sustancial
Procesos
Riguroso
Significante
Significante
Sustancial
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Diferencias
Nivel de cambio
Punto de inicio
Participación
Alcance
Riesgo
Facilitador principal
Tipo de cambio
Reingeniería
Mejora Continua
Radical
Borrón y cuenta nueva
Top-down
Amplio, cross-functional
Alto
TI
Cultural y estructural
Incremental
Procesos existentes
Bottom-up
Angosto, dentro de funciones
Moderado
Control Estadístico
Cultural
17

Un orden específico de las actividades de un
trabajo a través del tiempo y espacio con un
inicio y fin, y claramente identificados las
entradas y salidas: una estructura por
función.

Un grupo logicamente relacionado de tareas
que usan los recursos de la compañía para
proveer resultados orientados al cliente para
el soporte de los objetivos de la organización

Clientes
◦ Demanda
◦ Sofisticación
◦ Necesidades de cambio

Competencia
◦ Local
◦ Global
Demanda de los Clientes
• Esperan de nosotros que sepamos todo sobre ellos
• Tomar decisiones correctas
• Hacerlo ahora mismo
• Hacerlo con menos recursos
• Hacerlo sin errores
• Esperar estar bien informado

Competencia
◦ Local
◦ Global

Cambio
◦ Tecnológico
◦ Preferencias de los Clientes
Business Process Reengineering
Por qué ?
Integrar peronas, tecnología y cultura organizacional
Responder rápidamente a cambios externos referidos a
técnología y negocios, requerimientos de clientes necesitan
alcanzar metas más grandes

Complacencia

Resistencia Política

Nuevos DEsarrollos

Temor a los desconocido

BPR busca el mejoramiento de
◦
◦
◦
◦
Costos
Calidad
Servicio
Rapides
Actividad
Documento
Decisión
Datos (entradas y salidas)
Procesos predefinido
Start
Inicio
End
Fin
Relación
Conector en la página
Conector fuera de la página
Relaciones integradas – Una relación a otro módulo definida y
descrita
Actividad
Documento
Decisión
Archivo plano (input como outputs)
Item de datos manual
Archivo de Base de Datos
Relación
Conector
Conector fuera de la página
Start
Inicio de un proceso de negocios
Generate
Purchase
Order
OK?
Actividades descritas como verbos
Yes
Decisiones (Yes & No)
No
No se permiten líneas que se cruces
End
Fin del proceso de negocios
I
Purchase
Order
A
Posting
of Bonus
Deben estar dos veces en la misma página
Identificar el documento
Utilizar en la página actual y la siguiente
Identificar los datos
Sub-Process
Delivery
BC 4.04
Procesos predefinidos siempre tienen una relación
a un nivel y flu jo por el número en la línea debajo
de la descripción.
Un proceso predefinido debe ser descrito en un
flujograma diferente. Para hacer una relación clara
entre procesos predefinidos y el flujograma
respectivosólo un único número alfa númerico se
requiere.

Para diferentes versiones de un proceso de
negocios
o
flujos
de
datos
alguna
información relevante debe estar en el
flujograma.
◦
◦
◦
◦
◦
◦
Nombre del proceso de negocio
Número único del proceso de negocio.
Número de revisión
Fecha del último cambio
Autor
Número de página con el total de páginas
Las 3C de la
organización y
Reingeniería:
Las 4C de equipos
efectivos
- Clientes
- Compromiso
- Competencia
- Cambio
- Cooperación
- Comunicación
- Contribución
Seleccionar el Proceso & El Equipos
Entender el proceso Actual
Desarrollar y Comunicar la Visión del proceso mejorado
Identificar un Plan de acción
Ejecutar un Plan de acción

Dos tareas importantes
◦ Seleccionar el proceso
◦ Nombrar al equipo para liderar la iniciativa de
reingeniería

Revisar la estrategia del negocios y las
necesidades del cliente

Seleccionar los procesos principales

Entender necesidades del cliente.

No asumas nada

Seleccionar el camino de cambio

Recordar supuestos pueden ocultar fallas

Competir y Escoger un una ruta

Preguntar - Cuestionarios, Reuniones, Focus
Groups

Nombrar a los campeones de BPR

Identificar a los propietarios del proceso

Establecer un equipo ejecutivo de mejora

Proveer Entrenamiento al Equipo Ejecutivo




Capacidad de ver la organización como un
todo
Habilidad de enfocarse en clientes finales
Habilidad de cambiar supuestos
fundamentales
Valor para entra en áreas desconocidas

Habilidad para asumir responsabilidades
individuales y colectivas




Usados para generar capacidad interna
Cuando se requiere un cambio rápido
Asegura el consultor adecuado por el
personal y ver si será liderado o no por el
consultor
El control nunca debe recaer en el consultor
Desarrollar un revisión del proceso
 Definir claramente el proceso
◦ Misión
◦ Alcance
◦ Límites
 Establecer medidas del negocios y
clientes
 Entender a las espectativas de clientes
sobre proceso(personal debe ser incluido)

 Identificar
mejora
◦ Calidad
◦ Rehacer
oportunidades de
 Documentar
el Proceso
◦ Costos
◦ Tiempo
◦ Datos de valor
 Resolver
cuidadosamente
cualquier inconsistencia
◦ Existente – Nuevo proceso
◦ Ideal – Proceso real



Comunicar a los empleados para ver si es
consistente la visión futura del proceso.
Siempre proveer información en el progreso
de la iniciativa (buenos y malos).
Demonstrar que la iniciativa de BPR es
necesaria y administrada apropiadamente.




Promover el desarrollo individual indicando
las opciones disponibles
Indicar acciones requeridas y sus
responsabilides
Abordar cualquier acción que necesite
solución
Comunicación directa para reforzar nuevos
patrones de comportamiento deseado

Desarrollar el Plan de Mejora

Nombrar los propietarios del negocio


Simplificar el proceso para reducir el tiempo
del proceso
Remover la Burocracia que dificulte la
implementación

Eliminar actividades que no añadan valor

Estádarizar y automatizar proceso

Actualiar Equipos

Planificar/cronogramar los cambios



Construir métricas propias y objetivos
Introducir y establecer firmemente un
sistemas de retroalimentación
Auditar, Auditar, Auditar






Certificar los procesos de calidad
Realizar calificaciones periódicas de calidad
Definir y eliminar problemas de procesos
Evaluar el impacto del cambio en los clientes
y el negocios
Optimizar el proceso
Proveer de entrenamiento avanzado al equipo

Asistir la implementación de procesos de
negocios
◦ Productos disponibles & Innovación de servicios
◦ Mejorar la Eficiencia Operacional
◦ Coordinar Vendedores & Clientes en la cadena de
procesos




La simplificación de procesos es fácil- El
verdadero BPR no lo es
El deseo de cambiar no es lo suficientemente
fuerte
Punto de inicio es el proceso actual no uno en
blanco
El compromiso con los procesos actuales es
muy fuerte
◦ RECUERDA - “si no se rompe …”







Los procesos en revisión son muy grandes o
muy pequeños
Dependencia de procesos existentes es muy
fuerte
El costo del cambio parece ser muy alto
BPR aisla Actividades no Alineadas a los
objetivos del negocios
Asignación de Recursos
Planificación de tiempos muy pobre
Mantener al equipo y la organización en el
blanco





Para evitar fallas se debe hacer:
BPR debe estar acompañada por un plan
estratégico que aproveche las ti como herramienta
importante.
Colocar al cliente como centro de los esfuerzoa de
reingeniería, concetrarse en procesos
fragmentados de reingeniería que conduscan a
retrazos u otros impactos negativos.
BPR debe “pertenecer" a la organización, no
conducido por un grupo externo o consultores.
Los equipos deben estar conformados por
administradodes y por los que realizan el trabajo.




TI debe ser parte integral del equipo de
reingeniería desde el inicio.
BPR debe ser propuesto por los más altos
ejecutivos (no deben estar a punto de
retirarse).
Los proyectos BPR deben tener un
calendario, idealmente entre 3 y 6 meses.
BPR debe olvidarse de la cultura corporativa
y debe enfatizarse y la comunicación
constante y retroalimentación.

Antes
de
la
reingeniería,
Ford
empleaba
aproximadamente 500 personas en el departamento
de cuentas por pagar en Norteamérica. La gerencia
pensó que racionalizando los procedimientos e
instalando nuevos sistemas de cómputo, podría
reducir a 400 el personal. Ford descubrió entonces
que Mazda, donde Ford tiene una inversión del
personal. Ford descubrió entonces que Mazda, donde
Ford tiene una inversión del 22% ¡hacia la misma tarea
usando sólo 5 personas! Incluso después de tomar en
cuenta de escala entre firmas, la diferencia era
enorme.

El departamento de cuentas por pagar de Ford solía recibir
copias de la orden de compra, de la orden de remisión y de la
factura del proveedor. A continuación intentaba cotejarlas,
analizando catorce datos diferentes, y sin embargo, la mayor
parte se perdía con elementos que no coincidían. Después de
la reingeniería, no se requirió ninguna factura, el número de
elementos a cotejar se redujo a tres y la orden de compra y
confirmación
de
recepción
correspondiente
fueron
incorporados en un sistema de cómputo y cotejados en forma
electrónica. Como resultado, Ford logró reducir el 75% del
personal de cuentas por pagar, no sólo el 20%, que hubiera
logrado de haber seguido adelante con el plan original.
Estratégico
Táctico
Operativo
Nivel superior o estratégico: Elabora las
políticas y estrategias. Determina los objetivos a
largo plazo y el modo en que la organización ha
de interactuar con otras entidades. Se toman
decisiones que afectan a toda la organización.
En este nivel se encuentran el presidente,
el directorio, el gerente general, etcétera.
Nivel medio o táctico: Coordina las actividades
que se desarrollan en el nivel inferior u
operativo, así como las decisiones que se
toman y que afectan a un sector, área o
departamento específico. En este nivel se
encuentra
el
gerente
de
producción,administración de ventas, etcétera.
Nivel inferior u operativo: Su función es
realizar en forma eficaz las tareas que se
realizan en la organización. Se realizan tareas
rutinarias programadas previamente por el nivel
medio. Pertenecen a este nivel empleados
administrativos, obreros, etcétera.
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Táctico
Táctico
Táctico
Operativo
Operativo
Operativo
CLIENTE
LOGÍSTICA
PRODUCCIÓN
VENTAS
FUNCIONES

Fuertes.
◦ Equipo de Expertos.
◦ Introducción de ideas modernas.
◦ Impulsar carreras que incrementen la excelencia (TI,
Recursos Humanos, etc.)
- Débiles
◦ Enfoque en la organización y no en el cliente.
◦ Coordinación débil nadie tiene control sobre
procesos horizontales.
◦ No hay un solo punto de contacto.
◦ Trabajo
improductivo
debido
a
fronteras
funcionales.



La Reingeniería es un repensar y rediseñar
procesos de negocios para lograr mejoras
dramáticas
BPR surge de las tradiciones de
administración claves como adminsitración
científica y pensamiento de sistemas
Reglas y símbolos juegan una parte integral
de iniciativas de BPR

Nunca asumas nada.