PULSO estratégico

Strategy Consulting Digital Technology Outsourcing
estrategico
Hacia el alto desempeño
De la defensiva a la
ofensivA
CONSUMO EN MÉXICO
PULSO NO.6
2
“Al día generamos 10 millones
y medio de tickets: agilidad
estratégica y operativa es el
nombre del juego”
Eduardo Padilla • Director Corporativo de FEMSA
“En el canal tradicional el gran
desafío no es solamente el
espacio, sino la caja chica
del tendero”
Marcelo Melchior • Presidente Ejecutivo de Nestlé México
“Antes que vender, a nosotros
nos interesa la lealtad del
cliente”
Juan Carlos García • Presidente Amazon México
“Pero no sólo es tecnología,
las herramientas tienen que
reflejarse en resultados de
negocio”
Alfredo Capote • Director de Vinculación Empresarial EGADE
Business School
EDITORIAL
PULSO NO.6
1
“El futbol americano es un partido de experiencias,
y creo en cada una de ellas”
Vince Lombardi
Leyenda del futbol americano
El escenario económico que México nos propone este momento exige –como en el
futbol americano- un sistema de juego con estrategias y soluciones diferenciadas, con
reglas claras de gestión; donde el factor tiempo puede detener o acelerar la generación
de resultados.
Hoy, la estrategia defensiva enfocada en el manejo del precio, el control del gasto y la
optimización de los costos se convierte en una barrera común que ha diluido el factor
competitivo ante el consumidor. Estamos entonces frente a la oportunidad de energizar
el juego en la industria a través de un movimiento ofensivo.
Al pasar de la Defensiva a la Ofensiva, los equipos de gestión demuestran alineación total
en la flexibilidad estratégica para realizar ajustes en su modelo operativo y lograr pases
certeros, que generen resultados con mayor rapidez y control del marcador, asegurando
que el consumidor sea quien determina el éxito de esta alineación.
Planificar con total precisión una estrategia exige que, tanto la industria del Retail como
la de Consumo, conozcan con profundidad la evolución del comportamiento de compra
del consumidor; de esta manera en el avance de yardas se ganará velocidad de respuesta
y precisión en la calidad de servicio.
Este momento ofensivo requiere gran agilidad en innovar y re-invertir de manera constante
en el modelo de gestión, para construir valor en programas de transformación, donde la
única certeza que tiene la industria es que el balón está en las manos del consumidor.
Los invito a construir una experiencia ofensiva en su estrategia de juego.
Sergio Naylor
Socio Director de la Industria de Productos, Accenture México
18
20
¿Cómo adaptamos el Retail a la
realidad actual?
5 tendencias para el éxito digital
Marcelo Melchior, Nestlé
Nuestro consumidor,
una experiencia total
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28
Juan Carlos García, Amazon
Nuestra obsesión es la métrica
16
Customer Analytics: crear valor
a través de la información
10
Eduardo Padilla, FEMSA
La ubicuidad nos vuelve
cercanos y familiares
De la defensiva a la ofensiva
4
38
42
El consumidor 24/7
Alfredo Capote, EGADE
Talento, entendimiento de
negocio y tecnología impulsan
el liderazgo digital
El servicio es la
diferenciación en la venta
48
La transformación digital en
la era del consumidor
46
Adaptive Retail: los clientes
demandan más servicios móviles
Fusiones y Adquisiciones: una
decisión estratégica
34
50
DE LA DEFENSIVA A LA
OFENSIVA
PULSO NO.6
4
Por: Luis Gomezchico, Socio Director de la Industria de Consumo. Accenture México
Benjamín de la Grana. Experto en la Industria de Consumo
Vivimos en un mundo que busca soluciones rápidas a problemas complejos.
Estas soluciones no funcionan porque rara vez el problema es provocado
por una sola causa. Se optimizan costos y gastos de operación
pero en ocasiones se termina por diluir el ángulo competitivo.
En la actualidad los diferentes
componentes del entorno en que
cohabitan las empresas de productos
de consumo están presentando cambios
profundos que influyen su desempeño.
Cada uno de estos componentes está
interrelacionado y cualquier variación
en uno de ellos afecta a los demás. Hoy
más que nunca se requiere de modelos
de negocio ágiles que se puedan adaptar
a las nuevas situaciones del entorno en
su totalidad para crear valor en lugar
de perderlo.
Con el acelerado ritmo de los negocios
hoy en día, se llega a pensar que crear
valor a largo plazo es una utopía. La
competencia es cada vez más feroz en el
punto de venta, los ahorros en
costos están enfocados a lograr las
metas de utilidades comprometidas
a corto plazo sin tener en cuenta si
estos ahorros debilitan la posición en
el mercado o afectan la generación de
valor de la empresa.
Hace ya varios años que las grandes
compañías han basado su estrategia
en la baja de costos, con ahorros de
miles de millones de dólares. No hay
reinversión, la mayoría regresa los
ahorros a la bolsa de los inversionistas.
Hoy, el mercado pide algo más que un
precio bajo. Las empresas de productos
de consumo exitosas han cambiado su
enfoque, de uno basado solamente en
el precio, a uno de crecimiento más
rentable e integral.
Para crecer las empresas deben
proactivamente identificar actividades
que generen valor, eliminar los costos
que no contribuyan a los objetivos del
negocio y reinvertir esos ahorros en
acciones enfocadas al crecimiento. En
pocas palabras, hay que pasar de la
defensiva de ahorrar costos a la ofensiva
generadora de crecimiento.
Accenture ha desarrollado una
investigación cualitativa y cuantitativa
enfocada a analizar los retos y
oportunidades asociados a crear modelos
operativos que sean competitivos y de
bajo costo, que permitan reinvertir en
el crecimiento. Al mismo tiempo, se
entrevistaron analistas de la industria
para entender qué es lo que los
accionistas miden, valoran y esperan
de las compañías en donde invierten.
Los principales hallazgos nos indican:
• Las empresas persiguen activamente
iniciativas de reducción de costos
orientadas a generar un crecimiento
retos macroeconómicos
CONTEXTO DE LA INDUSTRIA DE
PRODUCTOS DE CONSUMO
• Reformas fiscales
• Bajo crecimiento económico
• Debilitamiento en la confianza del consumidor
• Digital, facilidad para conectarse
• Cambios demográficos
• Conveniencia, salud y bienestar, sustentabilidad
$
evolución de la
estructura de mercado
• Fusiones y Adquisiones
• Reestructuración de activos
• Gestión de costos
marketing innovador
INDUSTRIA
BAJO
PRESIÓN
ganando la batalla en el
punto de venta
Para alcanzar un crecimiento exitoso y
sustentable, las empresas deben saber con
• Marcas poderosas
• Empaques innovadores
• Desarrollar valor para los consumidores
gestionar la incertidumbre
• Colaboración de cadenas comerciales
• Innovación en tecnología
• Canales emergentes (Comercio B2C)
rentable, pero normalmente la
ejecución de estas iniciativas falla.
• Muy pocos dan prioridad a la
reinversión de los ahorros de costos
alineándose con la estrategia del negocio,
y terminan diluyendo la inversión en
una amplia gama de iniciativas, debido
a que sus ejecutivos tienen prioridades
individuales no alineadas con la
estrategia general de la empresa.
• Las compañías que permanecen en
la preferencia del consumidor no solo
mantienen el pulso del mercado, sino
que se adaptan a las preferencias de
éste, desarrollando mayor innovación en
productos, presentaciones y canales de
distribución.
• Los ejecutivos están convencidos
que reinvertir los ahorros en tecnología
(principalmente en digital) es un
facilitador para implementar mejores
modelos operativos e impulsar el
crecimiento.
cambios en el consumidor
• Costos volátiles
• Cadenas de abasto eficientes y ágiles
• Seguridad y trazabilidad
exactitud dónde están sus fuentes de
crecimiento, y asegurar que sus acciones
de reducción de costos y reinversión
de los ahorros estén alineadas con
una estrategia de crecimiento. Deben
evitar el desalineamiento de liderazgo
y construir una cultura de colaboración
en toda la organización, enfocándose
en una gestión continua de los costos.
Adicionalmente, deben tener
flexibilidad en sus procesos para
mejorar su capacidad de respuesta al
mercado, siendo la digitalización un
buen camino para lograrlo.
La dificultad de ejecutar programas
de reducción de costos reside en
modelos de operación inflexibles y un
liderazgo desalineado que impiden a
las empresas de productos de consumo
lograr un crecimiento rentable. Pero
¿por qué implementar es tan difícil?
Los programas de reducción de costos
frecuentemente no están alineados
con la estrategia de negocios, lo
cual dificulta su permanencia y
efectividad. Un reducido número de
empresas primero optimiza sus procesos
para identificar y eliminar negocios,
actividades e inversiones que no agregan
valor a la empresa. Quienes lo hacen
mantienen en el largo plazo los beneficios
de los programas de reducción de costos.
Para impulsar estas implementaciones,
los modelos operativos deben alinearse
a las oportunidades que tiene la empresa
de generar un crecimiento rentable. Algo
que parece obvio no lo es en muchas de
las empresas de productos de consumo.
Solo una cuarta parte de las empresas
encuestadas mostraron tener modelos
operativos lo suficientemente flexibles
para poder apoyar de forma consistente a
la estrategia, ejecutando actividades que
generen valor para la organización.
Al identificar el modelo operativo correcto
que facilite el crecimiento, las empresas
podrán decidir en qué ejes quieren
manejar su negocio. Por ejemplo, un
eje puede ser Global/Local, ¿el negocio
DE LA DEFENSIVA A LA
OFENSIVA
PULSO NO.6
Muy pocos dan prioridad
a la reinversión de
los ahorros de costos
alineándose con la
estrategia del negocio
y terminan diluyendo la
inversión en una amplia
gama de iniciativas.
6
¿Se está enfocando
el negocio en las
innovaciones de
productos específicos
de la industria y las
iniciativas de crecimiento
para diferenciar su marca
y acercarse a los clientes?
quiere balancear el enfoque local con
el global, para obtener ventajas de
escala, al mismo tiempo que facilita
el servicio y la efectividad local?
Otro eje es el de Marca/Categoría,
¿se está enfocando el negocio en las
innovaciones de productos específicos
de la industria y las iniciativas de
crecimiento para diferenciar su marca
y acercarse a los clientes? Las tres
principales barreras que impiden
mejorar los modelos operativos son: el
costo del esfuerzo, la tecnología y el
cambio de cultura.
Sin embargo, uno de los grandes
desafíos que deben enfrentar las
empresas, es que la mayoría tienen
demasiadas iniciativas de crecimiento
y se les dificulta la decisión de dónde
invertir. Menos de un tercio de las
empresas encuestadas priorizan
la reinversión de los ahorros en
costos alineándose a su estrategia
de negocio. Generalmente usan un
esquema de inversión de alto espectro,
reinvirtiendo los ahorros en múltiples
iniciativas. Por lo tanto, no sorprende
que menos de la mitad de las empresas
evalúe el retorno de las inversiones
de ahorros en costos a través de una
revisión formal del ROI.
Sólo 24% de las empresas mostró
una alta capacidad en ejecutar las
actividades que generan valor para
la organización. Lograr un crecimiento
rentable exige que la empresa
reduzca costos que generen ahorros
para invertirlos en iniciativas
de crecimiento. Una agenda de
crecimiento asegurará con precisión
identificar las inversiones que no
generan valor.
Por último, los ejecutivos de nivel C
y los Vicepresidentes (VPs) no están
alineados en dónde invertir y cómo
alinear las iniciativas de ahorro de
costos con la estrategia del negocio.
La investigación encontró que el 36%
del nivel C afirma que sus prioridades
de inversión están alineadas con la
estrategia de negocio, mientras que solo
el 25% de los VPs están de acuerdo con
esta afirmación. El nivel C también tiene
diferentes puntos de vista en dónde
su organización reinvierte los ahorros
de costos. El 48% de los ejecutivos vs.
36% de los VPs dicen que su empresa
está enfocada en reinvertir en la mejora
de experiencias con el cliente o con el
consumidor y 25% del nivel C frente a
un 37% de los VPs dicen que los ahorros
de costos se reinvierten en el pago de
dividendos a los accionistas.
EL ESTILO DE VIDA DEL CONSUMIDOR DE
HOY EXIGE MAYOR FOCO
Frente a este escenario, la investigación
llevada a cabo por Accenture indica
que el mercado evoluciona a través
de dos ejes. El primero es el de las
características de los consumidores
de productos de consumo. Más
específicamente, sus preferencias y
demografía. Gracias a este eje, podrían
surgir dos futuros:
DE LA DEFENSIVA A LA
OFENSIVA
PULSO NO.6
7
• El dominio del mercado medio. El
crecimiento del consumo masivo se
convierte en el segmento en donde se
encuentran las ganancias.
• Polarización del consumidor. Grupos
de consumidores diferenciados por
ingresos, origen o edad controlan
el mercado.
a) Gasto distribuido: sólo un puñado
de empresas se centrará en el mercado
masivo. La mayoría de las compañías
de productos de consumo venderán en
todos los canales y competirán por el
liderazgo de sus categorías, con base en
preferencias en cuanto a comodidad,
salud y bienestar.
El segundo eje es el de las preferencias de
canal (dónde los consumidores optan por
hacer sus compras), y aquí una vez más
podrían materializarse dos extremos:
b) Mercado polarizado: debido a la
divergencia, las empresas estarán
obligadas a decidir cómo especializarse
(qué consumidor, qué canal, qué
segmentos).
• Canasta convergente: los consumidores
seleccionan canales “primarios” para
la gran mayoría de sus necesidades
de consumo, y recurren a canales
alternativos para sus compras “de nicho”.
• Canasta divergente: los consumidores
adquieren sus productos a través de
una amplia gama de canales, tanto
tradicionales como emergentes, con
lo que no hay un canal dominante.
Esto da lugar a cuatro posibles
escenarios para el futuro:
c) Enfoque estrecho: las líneas de
productos evolucionarán de acuerdo
al canal dominante. Habrá un nuevo
enfoque en los valores agregados para
atraer la demanda y para contrarrestar
las etiquetas de productos exclusivos.
d) Preferencias distribuidas: las
capacidades de marketing tendrán que
robustecerse para captar la atención
en canales primarios dominantes y
atraer a los segmentos de consumidores
divergentes.
La investigación sugiere que, de todos
estos escenarios, el de las preferencias
distribuidas es el que tiene mayor
probabilidad de suceder. Las preferencias
del consumidor ya son divergentes
a través de múltiples ejes, incluidos
los ingresos, el origen étnico y la
edad. Al mismo tiempo, observamos
canales dominantes emergentes para
categorías particulares (por ejemplo, el
comercio electrónico supera al aparador,
mientras que las tiendas de productos
especializados destacan en productos
orgánicos).
SEIS ESTRATEGIAS PARA PASAR DE UN
ACERCAMIENTO DEFENSIVO A UNO
OFENSIVO
Si bien la situación de negocio de las
compañías varía mucho y enfrentan
un presente y un futuro desafiante,
Accenture ve un hilo común entre
los líderes, quienes han comenzado
DE LA DEFENSIVA A LA
OFENSIVA
PULSO NO.6
El 36% de los ejecutivos
nivel C afirma que sus
prioridades de inversión
están alineadas con la
estrategia de negocio,
mientras que solo el
25% de los VPs están
de acuerdo con esta
afirmación.
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agresivamente a cambiar su enfoque de
costo para dirigirse a un crecimiento
más integral y rentable. Los ejecutivos
nivel C en las empresas líderes tienen
un profundo conocimiento de lo que
los consumidores quieren a través de
las industrias, hacen un seguimiento
constante de las tendencias externas y
regularmente evalúan sus operaciones
de negocio de extremo a extremo con
un lente crítico. Han comenzado la
traducción de estas ideas a futuro en las
siguientes seis estrategias para invertir en
crecimiento:
1. Organizarse para crecer
Ejecutar acciones que generen
crecimiento de manera exitosa,
requiere conocer de dónde proviene
el crecimiento en su negocio y cuál
es la estrategia a largo plazo. Una vez
que el programa de crecimiento se ha
definido, las actividades de reducción
de costos y las decisiones de dónde
reinvertir los ahorros deben alinearse a
dicho programa.
Para darle forma a una estrategia de
crecimiento; hay que tener claridad
en: objetivos, valores y visión de la
empresa; definir en dónde competir
y desarrollar el programa de trabajo.
2. Gestiona tu jornada
Las empresas deben superar el
desalineamiento del liderazgo,
construir compromisos enfocados en
toda la empresa y organizarse para el
crecimiento a través de:
• Alinear a los líderes en la visión a
futuro, que asegure la gestión de costos
y los objetivos de crecimiento.
• Lograr el compromiso en la empresa
no es una acción que se ejerza una
sola vez; se debe tener un amplio y
permanente programa de comunicación
sobre la estrategia, los valores que van
a generar el cambio, las fases de cada
programa y los beneficios esperados.
• Sólidas políticas de gestión
(Governance) ayudarán a generar
programas de crecimiento sostenibles
y serán la guía para una reducción de
costos en áreas que no generen valor.
3. Acércate a tus clientes
Con la proliferación de las redes
sociales la habilidad de influenciar e
impactar la compra se ha incrementado
sustancialmente. Los triunfadores de
este nuevo mercado utilizan los datos
analíticos para monitorear de manera
innovadora las preferencias cambiantes
a través de los distintos canales. Con el
diagnóstico que se obtiene de los datos,
estadísticas y simuladores se gana un
nuevo conocimiento del desempeño
pasado, y nuevas oportunidades para
optimizar y planear ventas en el futuro.
4. Escoge tus canales
Los líderes determinan la mezcla
óptima de canales para sus negocios
específicos. Se basan en lo que quieren
los consumidores y lo que demanda
la estrategia de portafolio. Las
macrotendencias, como los cambios
demográficos (por ejemplo el auge
de los consumidores mayores de 55
años, urbanos, y de los hispanos en
Estados Unidos), están presionando a
las empresas de productos de consumo
a adaptar sus ofertas en los canales
respectivos, con el fin de penetrar en
estos segmentos y construir nuevas
marcas. Se prevé que el mayor
crecimiento provendrá de canales no
tradicionales.
5. Protege tu esencia
Los líderes conocen su propuesta de
valor porque evalúan regularmente
a los diferentes tipos de consumidor,
sus categorías, canales y mercados.
También miden su desempeño contra
sus competidores y hacen inversiones
para predecir que sus ventajas sigan
intactas a través del tiempo. Invertir en
el futuro a menudo pasa por reconducir
a los consumidores.
6. Innovar en el modelo de negocio
Las empresas que lideran el mercado
siempre están buscando formas de
expandirse. Para hacerlo, monitorean
los cambios en la demanda del
consumidor y adaptan sus
estrategias a ellos.
DE LA DEFENSIVA A LA
OFENSIVA
PULSO NO.6
9
DIGITAL IMPULSA RESULTADOS
Queda claro entonces que los
ejecutivos de todos los niveles
mantienen permanentes discusiones
sobre en dónde resulta más rentable
invertir para generar crecimiento; sin
embargo, la inversión en tecnología
digital se ha convertido en una
indiscutible prioridad. La tecnología
digital es la primera en la lista de
prioridades de los ejecutivos, seguida
por nuevos productos, servicios y la
segmentación de consumidores. Digital
es la prioridad para invertir ya que es
un acelerador del crecimiento.
áreas no tradicionales como talento y
procurement para reducir costos
y mejorar la eficiencia operativa.
Las inversiones en tecnología digital
facilitan los nuevos modelos de
negocio que permiten mayor velocidad,
agilidad y escalabilidad. Permite a las
empresas adelantarse a la disrupción
de la industria, acelerar la innovación,
generar operaciones más eficientes y
ofrecer experiencias personalizadas.
Las empresas también están
enfocando la digitalización sobre
La tecnología digital les permite
interpretar las señales de disrupción
que envía el mercado y poder
determinar cuáles de ellas impactarán
el negocio y cuándo. Facilita el uso de
la abrumadora cantidad de datos que
se tienen, convirtiendo los datos en
información útil en nuevos productos
o servicios y mejorando la experiencia
de los clientes.
Digitalizar los modelos de negocio y
sus estrategias ayuda a incrementar la
agilidad organizacional, la flexibilidad
y el crecimiento sostenible, pero hay
complejidades en la conformación de
un futuro digital. Las empresas que se
comprometen a construir capacidades
en esta área e impulsan la digitalización
de los procesos tradicionales, son más
propensas a manejar los procesos
de disrupción y generar crecimiento.
El mercado de productos está cambiando
dramáticamente y con rapidez. La
reducción de costos se ha convertido en
una forma de vida para casi todas las
empresas de este ramo, en su búsqueda
de mejorar sus márgenes. Pero reducir
gastos es tan necesario como invertir en
modelos de negocio innovadores y hacer
cambios en el portafolio que puedan
traer crecimiento y reforzar la estrategia
en el largo plazo.
Una agenda de
crecimiento asegurará
con precisión identificar
las inversiones que no
generan valor.
Eduardo
Padilla
Eduardo Padilla, Director Corporativo de FEMSA
La ubicuidad nos vuelve cercanos y familiares
El nuevo Director Corporativo
de FEMSA a partir de enero de 2016
fue el encargado de coordinar los esfuerzos y
las estrategias de alrededor 14 mil tiendas de
conveniencia en toda la República Mexicana, desde
su anterior rol como Director General de FEMSA
Comercio, una labor titánica que evidencia una
capacidad de gestión pocas veces igualada en
la industria, nos confía en estas líneas
los secretos de liderazgo en el sector
de la venta al detalle.
"Es mejor pensar y
entender la complejidad
para actuar sencillo, que
pensar simple para actuar
complicado"
Eduardo Padilla inicia la conversación
hablando de los tres vectores que
caracterizan el trabajo en OXXO, una
labor que ha llevado a cabo a lo largo
de 16 años en la empresa. En ese tiempo
ha visto un desarrollo exponencial de
las diferentes áreas de negocio, que
se han constituido en parte esencial
del imaginario de los mexicanos. La
primera pregunta que le hacemos es,
precisamente, cómo se caracterizaba
el retail y el consumo hace 16 años,
y cómo se ha transformado en este
tiempo. “Nosotros vimos una ventana
muy importante, pero también una
oportunidad de construir una compañía
que pudiera funcionar en este mercado
–responde–. Y en estos 16 años crecimos
de manera geométrica, pero también
transformamos a la compañía, y hoy
por hoy tenemos una empresa que tiene
14 mil tiendas y que es más ágil que
cuando tenía dos mil".
¿Cuál ha sido la clave de esa agilidad
para expandirse?
La agilidad es producto de la
transformación que llevamos a cabo.
Cuando empezamos este desarrollo
creamos una fábrica para hacer tiendas,
pero esa fábrica nos generaba mucha
adrenalina. Entonces nos dimos cuenta
que esto es como un avión, sólo que
estaba mal armado: a un avión, cuando
le mueves una palanca, esperas que se
mueva una cosa u otra, pero aquí no
se movían. Entonces nos dedicamos a
generar los habilitadores necesarios para
poder funcionar.
Primero, tuvimos que hacer una
compañía basada en procesos, que sean
los procesos los que nos guíen y no los
hilos verticales. Segundo, que fuera una
empresa muy disciplinada, muy orientada
a la ejecución, centrada en la tienda. Y
entender que es a la tienda a la que nos
debemos. Decidimos que si no podíamos
estar sentados en la tienda, no íbamos a
poder estar cerca del consumidor. En ese
devenir, la empresa tuvo tres etapas. La
primera fue la de un altísimo control. Nos
dedicamos a controlar el inventario y los
activos, y de hecho ahora tenemos más
control de nuestros inventarios y activos,
con 14 mil tiendas, de lo que teníamos
antes, y lo logramos con esa disciplina en
los procesos.
Fue construir toda una cultura
organizacional…
Efectivamente. Después de ello
habilitamos a la compañía a través de la
EDUARDO PADILLA
PULSO NO.6
"A los mexicanos nos gusta
mucho ir a la tienda, nos
encanta porque es parte
de ir a socializar"
11
EDUARDO PADILLA
PULSO NO.6
12
disciplina, los rituales, los procesos,
los valores, y todo eso fue un gran
instrumentador de capacidades. De
lo que se trataba era de hacer una
empresa centrada en la persona:
esa era la manera de poder llegar al
consumidor. Y precisamente la tercera
etapa fue la del consumidor. Una vez
que ya tuvimos una compañía montada
en las primeras dos etapas, pudimos
pasar a ésta. Pero cuidado, las etapas
nunca están dominadas del todo,
es muy importante que no
olvidemos eso. Siempre estamos
perfeccionándonos, siempre estamos
sacando nuevas versiones de nuestros
procesos. Por ejemplo, vamos en la
versión 20 de la tienda, y tenemos
lanzamientos como si fueran releases
de sistemas operativos. Con este sistema
operativo en tienda, el número 20,
hemos desmantelado y simplificado
procesos, porque vimos que había
demasiados indicadores y que incluso
estábamos perdiendo de vista
algunos aspectos de la operación.
Entonces, ¿se puede decir que en su
nuevo sistema operativo la clave
está en la simplificación?
Reconocimos que estábamos trabajando
con un sistema complejo, y que la
manera de actuar debe ser sencilla. Es
mejor pensar complejo, para actuar
sencillo, porque si piensas simple,
actúas complicado, y cuando actúas
complicado, echas a perder las cosas. Lo
primero que hay que hacer es reconocer
que los sistemas son complejos. Una vez
que haces esto, puedes diseñar sencillo.
Una buena parte del trabajo del equipo
directivo es diseñar, para que las cosas
que lleguen a la tienda sean sencillas.
Algo que también es muy importante
es que esta agenda ha empujado la
transformación de la industria,
porque al ganar agilidad en su
negocio están acelerando a la
industria en el País
Nosotros entrenamos a muchísimas
personas, y ahí nos damos cuenta que
cualquier persona de los diferentes
estados de México, si tú la entrenas,
no importa que sea de una región que
tradicionalmente no sea tan productiva,
ese mismo ser humano entrenado se
desempeña tan bien como cualquier
otro. Apostarle a la gente para que se
desarrolle y se vea como parte de esta
cadena de atender y servir a los demás es
algo muy estimulante.
¿Cómo logran esa homologación en
14 mil tiendas?
Somos una compañía muy disciplinada.
Mi trabajo principal se enfoca en el
diseño. El equipo directivo y yo nos
dedicamos a diseñar, no operamos.
Tenemos tres vectores principales de
ese diseño. Uno importante es cómo
pensamos en toda la organización. Tiene
que haber rigor en el pensamiento,
tratar de sacarle la vuelta a la sabiduría
convencional, a opiniones sin hechos
y datos, a entender el pensamiento
sistémico, entender que esta compañía
es un sistema donde unas áreas afectan
a las otras. Comprender también que la
operación y la estrategia están altamente
vinculadas, y que no se puede generar
estrategia desvinculada de la operación.
Esta disciplina está puesta en todos los
centros de trabajo de la compañía, que
tienen un protocolo de planeación, que
está permanentemente enriquecido por la
colaboración y la conversación de todas
las áreas.
Todo esto requiere de un alto
involucramiento de todo el equipo
directivo en todos los procesos de la
compañía. Así que el equipo directivo va
frecuentemente a los centros de trabajo y
permanece un día en la tienda. Para poder
entender, todos tenemos que trabajar ahí
un día, pues es ahí donde se viven las
problemáticas.
Ir a la tienda te da dos realidades,
primero saber que eres igual de limitado
que cualquier otro ser humano que
trabaja ahí. El segundo tema es entender
la cantidad de cosas que no estamos
haciendo bien o la cantidad de cosas
"Aquí se vale estar en
desacuerdo, que no es lo
mismo que hacer lo que
cada quien quiere, sino
que se vale retar al otro.
Con ello lo que buscamos
es generar una actitud de
confianza"
bien intencionadas que solamente hacen
la vida más complicada. Nos toca ir a
plazas, a centros de distribución. Y vamos
solos. Yo no voy con comitiva a visitar
plazas, voy solo. Voy a involucrarme con
el equipo de trabajo. No voy a dar ningún
lineamiento, voy a explorar y entender
nuestra realidad.
Nos hablabas de los tres vectores, y el
primero es cómo piensan. ¿Cuáles son
los otros dos?
El segundo es cómo trabajamos, y este
vector lo hacemos en procesos, tenemos
muchos códigos de conducta y muchos
rituales, y para muchas personas esto
puede ser aburrido, pero para nosotros es
fascinante, porque el tener disciplina te
da muchísima libertad. Cuando tú vives
en caos eres esclavo de tus sentimientos
y tus emociones, pero cuando tienes
disciplina puedes hacer lo que quieres en
la vida, al tener el control de ella. En ese
ámbito de disciplina también fomentamos
mucha creatividad, pero es creatividad
en un marco estructurado y disciplinado.
Nosotros trabajamos de una manera
matricial, trabajamos mucho en plazas,
hay una organización espejo de lo que
pasa en la Oficina de Servicio. Tenerlo de
esta manera hace que funcionemos
de forma muy estructurada.
¿Y el tercer vector?
El tercer vector es cómo vivimos,
que es el ámbito cultural. Es la gran
amalgama de esta organización. Cómo
vivimos tiene que ver con cómo nos
relacionamos, cómo colaboramos, cómo
nos comunicamos entre nosotros, cómo
hacemos que todo el mundo se sume al
mismo objetivo y cómo toda persona
es importante. Cómo permitimos que la
gente aporte, porque aquí se vale estar en
desacuerdo, que no es lo mismo que hacer
lo que cada quien quiere, sino que se vale
retar al otro. Y con ello lo que buscamos
es generar una actitud de confianza.
Con 14 mil tiendas, con tanta gente con
un nivel educativo tan heterogéneo,
generamos ámbitos colaborativos,
EDUARDO PADILLA
PULSO NO.6
"Tener disciplina te da
libertad; cuando tú vives
en caos eres esclavo de
tus sentimientos y tus
emociones, pero cuando
tienes disciplina puedes
hacer lo que quieres
en la vida, al tener el
control de ella"
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EDUARDO PADILLA
PULSO NO.6
"Tenemos 110 metros
cuadrados en promedio
por tienda, que debemos
aprovechar al máximo,
si nos equivocamos, nos
cuesta mucho, porque
nuestro espacio
es limitado"
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"Al día generamos
10 millones y medio
de tickets: agilidad
estratégica y operativa
es el nombre del juego"
objetivos comunes, hablarnos de tú,
eliminar los títulos, las corbatas. Es la
sencillez que elimina lo complicado, y
por ello es mejor pensar y entender la
complejidad para actuar sencillo, que
pensar simple para actuar complicado.
¿Cómo aplican estos tres
vectores para diferenciarse de la
competencia?
Nosotros atendemos seis ocasiones de
consumo, y competimos lo mismo con
tiendas de autoservicio que con una
fonda. La primera de las ocasiones de
consumo es sed, y ahí entra el agua y
los refrescos. La otra es antojo, cuando
tienes antojo puedes pensar hasta en
una farmacia, donde puedes comprar
un chocolate. La otra es la optimización
del tiempo, que es cuando tienes prisa
y debes optimizar el tiempo, como un
depósito bancario. La cuarta ocasión de
consumo es hambre: quiero desayunar
o quiero comer; por ello tenemos
diferentes competidores. La quinta
es reunión: me voy a reunir con mis
amigos, vamos a ver un partido de
futbol, así que tengo que ir a comprar
el abasto para la reunión. Ahí es
importante no sólo ese abasto, sino la
ocasión para reunirse, la proximidad. La
sexta es cuando me hace falta algo para
la despensa, y en eso hemos crecido
mucho, y hoy somos competencia de
cualquier supermercado.
Hay tiendas que tienen vocaciones
diferentes de consumo. Gracias a
nuestros habilitadores que mencioné
hemos podido tener 14 mil conjuntos
de planogramas diferentes, con una
estandarización que hace que sea sencillo
llevarlos a cabo. Cada tienda tiene un
set distinto, es la manera en que está
diseñada la tienda porque privilegiamos
el lugar en el que se sitúan. Hay algunas
tiendas de conveniencia americanas
que son estándar, todas son iguales.
Las nuestras todas son diferentes. Pero
la pregunta es cómo puedes mantener
estandarización y control con 14 mil
tiendas diferentes. ¡Pues sí se puede!
Cada planograma se basa en el
comportamiento de cada tienda
entonces, está hecho a la medida…
Bueno, sí, y ahí es donde hay un trabajo
colaborativo muy importante de la
gente de cada plaza. El país lo tenemos
dividido en diferentes plazas, que
alimentan el conocimiento de la Oficina
de Servicio.
¿Cómo se integra la tecnología
en esta sincronización?
Es una columna vertebral de habilitación.
En retail la tecnología es fundamental.
Indagamos mucho, explotamos mucho
las bases de datos. Tenemos 110 metros
cuadrados en promedio por tienda que
debemos aprovechar al máximo. Si nos
equivocamos, nos cuesta mucho, porque
nuestro espacio es limitado. Por eso
identificamos muy bien qué necesidades
tiene cada tienda.
Al día generamos 10 millones y medio
de tickets. Ahí suceden muchas cosas.
Por ejemplo, hablando de aeronáutica, se
cae un avión cada tres millones y medio
de despegues. A nosotros se nos caerían
tres aviones diarios. Cuando tienes esa
cantidad de eventos, algo siempre sucede.
Y nuestra gente linda y preparada que
EDUARDO PADILLA
PULSO NO.6
15
"Usamos los hechos
y datos para analizar; el
presente para sintetizar;
y la creatividad para
diseñar nuestro futuro"
tenemos en la tienda, debe reaccionar a
ello de una manera adecuada.
Ahora bien, nosotros no trabajamos
como el Big Brother de la novela 1984
de George Orwell, no tenemos un master
mind que supervisa todo, nos dedicamos
a habilitar a seres humanos para que
ellos puedan tomar las decisiones por
sí mismos. Y hay miles de decisiones
que se toman en la tienda, con ciertos
parámetros de decisión, pero finalmente
el líder de cada unidad es el que toma
la decisión. Claro, está respaldado con
el entrenamiento, los procesos y la
información concreta.
Nos hemos apalancado en la
digitalización para poder hacer la
vida más fácil a nuestros compañeros
en tienda. La tienda inteligente, las
evaluaciones y la gestión. Por eso hemos
buscado que los procesos sean más
eficientes y que estén apalancados con
la estrategia digital, para poder tener
alarmas en cuanto surjan problemas.
Usamos los hechos y datos para analizar;
el presente para sintetizar; y la creatividad
para diseñar nuestro futuro.
¿Hacia dónde va OXXO en el futuro?
OXXO está aquí para simplificarle la vida
a cientos de miles de seres humanos.
Porque gracias a que OXXO existe,
puedes tener más tiempo para una vida
más feliz haciendo lo que tú quieres. Lo
que queremos es profundizar ese modelo.
Y lo vamos a hacer perfeccionando el
pensamiento sistémico. Entender que
trabajamos para un sistema, que el
sistema es más grande que cualquiera
de nosotros. Hay veces que los equipos
directivos afectamos negativamente al
sistema, porque pensamos que estamos
por encima de éste, pero en realidad
nosotros debemos ser los principales
servidores del sistema. El sistema tiene
que ver no nada más con la suma de
las partes, sino con el producto de las
interacciones de las partes dentro de la
compañía.
¿Cómo es el comportamiento del
consumidor mexicano comparado
con otros países?
El consumidor mexicano es gente muy
abierta, nos gusta interactuar y nos
gusta mucho ir a la tienda. Por eso
nosotros no sólo vemos la oportunidad
de consumo, sino de socialización.
El consumidor mexicano cada vez
tiene menos tiempo, así que la tienda
de proximidad, donde puede comprar
rápido y hacer sus pagos, nos va a
generar muchas oportunidades. Los
jóvenes y la gente menor de 30 años
van mucho a OXXO, porque ahí
encuentran conveniencia. Ellos quieren
dedicarle tiempo a sus intereses y no
andar perdiendo tiempo en lo que no
quieren. Discriminan mucho más que la
gente grande. Les gusta la proximidad y
poder hacer sus pagos con facilidad.
Uno podría pensar que lo que querría
la gente joven es comprar en internet,
pero tú sólo piensa una cosa: ¿cuánto
quieres que se tarde, lo más rápido,
una entrega de un pedido por internet?
Definitivamente con las compras en
línea hay una limitación física. Tú
quieres un chocolate y no lo vas a
comprar en internet, te paras en un
OXXO y ahí mismo te lo comes. La
ubicuidad nos vuelve cercanos y
familiares. Esa ubicuidad hace que
OXXO siempre esté ahí para satisfacer
tus necesidades cotidianas y simplificar
tu vida mejor que nadie.
"Nosotros estamos aquí
para simplificarle la vida
a cientos de miles de
seres humanos"
¿CÓMO ADAPTAMOS
EL RETAIL A LA REALIDAD
ACTUAL?
PULSO NO.6
16
El multicanal ha abierto oportunidades a los minoristas para satisfacer el deseo de
los clientes de una experiencia de compras sin interrupciones, pero hoy debemos
encontrar un nuevo equilibrio entre el formato digital y las tiendas físicas.
Las tiendas físicas están de vuelta.
Incluso los más entusiastas del
comercio electrónico aceptan que hoy
nos movemos en un nuevo concepto
multicanal. Amazon inauguró su
primera tienda en la Universidad de
Purdue, la marca de lentes Warby Parker
abrió 18 establecimientos, Samsung,
Microsoft e incluso Google ahora tienen
presencia en espacios físicos.
Pero las tiendas están mejorando sus
capacidades digitales. Por ejemplo,
Nordstrom les ofrece a sus clientes
la posibilidad de entrar en contacto
con estilistas personales por medio de
mensajes electrónicos. Por mensajes
de texto también pueden solicitar que
les entreguen sus pedidos a una hora
determinada a un lado de la acera, para
que no se tengan que bajar del coche.
H&M de Times Square, en Nueva York,
permite a sus clientes pagar por los
artículos en los probadores. Pizza Hut
está probando una nueva tecnología
que reconoce los autos de los clientes
cuando entran a su estacionamiento.
Las tiendas proveen la proximidad física
con el cliente que internet no puede
ofrecer. Y la red de redes provee acceso
continuo al consumidor, algo que no
pueden hacer las tiendas. Para asegurar
una mayor competitividad, los dos
canales necesitan atender sus puntos
ciegos y parecerse cada vez más entre
sí. Las tiendas físicas están de vuelta,
sí, pero son diferentes en formato,
sensación y funcionamiento.
Para asegurar una mayor
competitividad, los
dos canales necesitan
atender sus puntos
ciegos y parecerse más
entre sí.
La tienda como un showroom
Las tiendas se están convirtiendo en un
lugar interactivo donde los minoristas
pueden promocionar sus productos
y ofrecer una elevada experiencia
al cliente. La marca de lujo Rebecca
Minkoff está llevando sus tiendas a
un nuevo nivel, acondicionando su
área de probadores con iluminación
personalizable, scanners para que el
cliente revise la información de cada
prenda y una opción para cerrar la
compra a través de un dispositivo móvil.
En el área de exhibición los clientes
pueden buscar los videos de pasarelas
de los modelos que requieran.
En la emblemática tienda de Burberry’s
en Londres el cliente puede diseñar su
propia gabardina, ver en hologramas 3D
las pasarelas y pedir a los vendedores,
equipados con iPads que les ofrezcan
detalles de los artículos.
La tienda como un centro de
distribución
Para algunos minoristas, las tiendas
están ampliando su red de distribución,
al convertirse en centros de servicio y
entrega. Walmart empezó a probar esto
en 2014, cuando abrió un almacén con
10 mil artículos, ofreciendo entregas en
el mismo día o bien servicio de entrega
en el coche. El almacén es mucho
más pequeño que una tienda típica de
Walmart, pero ahí puede satisfacer las
necesidades de sus clientes al proveerles
un nuevo nivel de conveniencia.
Best Buy también está probando el
servicio de entregas en el auto, servicio
que le proporciona un tercero. Los
clientes compran en sus teléfonos y al
pasar por uno de los minoristas locales
pueden recibir sus productos. Pero
los clientes también piden la opción
de entrega en la tienda. De hecho, de
acuerdo con la investigación que ha
llevado a cabo Accenture, el 36% de
ellos prefiere esperar a que la tienda
abra al día siguiente, pero ya contar
con sus productos, y sólo el 32% está
dispuesto a esperar más de cinco días
para que les sean entregados.
Los minoristas están reevaluando su
red de tiendas físicas junto con su
red de distribución para identificar
oportunidades de mejora. Macy’s
está cerrando 14 tiendas, quedándose
con un puñado de establecimientos
emblemáticos y mejorando sus
capacidades de venta en línea.
La tienda como un centro
multicanal
No es tan simple como encontrar el
equilibrio entre bricks and clicks, o
ladrillos y clics. Los minoristas deben
entregar una experiencia de compras
sin interrupción a los clientes a través
de los diferentes canales, y la tienda
puede ser ese lugar en donde todos
ellos se encuentren.
Los empleados, equipados con
dispositivos digitales, pueden mostrar
la información de los productos en sus
pantallas y guiar a los consumidores
directo al artículo que desean en la
tienda. Los clientes que compran en
línea pueden devolver los productos en
la tienda física en todo momento
y aprovechar los nuevos servicios,
como informar vía texto de la
devolución y depositar el producto
en un buzón de entrega.
Cuatro estrategias para el éxito
Repensar la tienda física es crítico para
la competitividad, pero es sólo una parte
de la historia. El éxito vendrá cuando
los minoristas diseñen una estrategia
integrada y sin interrupciones de la
experiencia de compra del cliente, con
un nuevo modelo operativo. Al hacerlo,
podrán cosechar lo mejor del mundo
digital, tanto como del mundo físico.
Los minoristas se deben adaptar a
esta nueva era en que el consumidor
ha cambiado su modo de conducirse.
Teniendo la agilidad de integrar tiendas
y canal en línea rápidamente, antes de
que llegue la siguiente disrupción en el
retail, es crucial.
El 36% de los clientes
prefiere esperar a que la
tienda abra al día siguiente,
pero ya contar con sus
productos, y sólo el 32%
está dispuesto a esperar
más de cinco días para
que les sean entregados.
1. Entienda a su cliente
Los minoristas no pueden poseer todas
y cada una de las formas de atraer a
la gente. Tome decisiones basadas en
sus consumidores y productos más
importantes, y desarrolle opciones
multicanal acordes con ellos. Por
ejemplo, los clientes quieren ver y
tocar las prendas de moda, así que
quizá prefieran comprar ese tipo de
productos en una tienda. En cambio, los
clientes que compran commodities como
artículos de baño, tal vez agradezcan la
conveniencia de adquirirlos en línea y
que les sean entregados en casa.
Productos con un precio alto o que
requieran una explicación por parte del
vendedor pueden ser más susceptibles
de ofrecerse en una tienda. Un cliente
comprando en Nordstrom, por ejemplo,
aprecia el encanto de las entregas en el
auto, sin tener que bajarse de él, mientras
que un consumidor de CVS preferirá
caminar para ir por sus productos,
aunque siga valorando la opción de
comprar en línea.
2. Evalúe su red de distribución
Si un minorista es 100% digital, le
tomará tiempo abrir su primera tienda.
Y si un minorista tiene 10 mil tiendas,
no podrá volverse digital de la noche
a la mañana. Toma tiempo evaluar
el potencial de los diversos formatos.
Las opciones incluyen transformar
a las tiendas en parte de una red de
distribución que da servicio a clientes
tanto de digital como en persona.
3. Modele la fórmula de costos y utilidad
¿Cuánta utilidad está dispuesto a
sacrificar para bajar costos? Considere
las implicaciones en costos de cada
opción. Por ejemplo, ¿se incrementarán
los costos de mercadotecnia y
distribución si cierro ciertas tiendas?
¿Bajarán los costos cuando las tiendas
se conviertan en parte de mi red de
distribución?
4. Elija la estrategia y el formato de
migración
¿Cuál es su estrategia de migración
y a qué ritmo puede implementarla?
Quizá le lleve algunos años y muy
probablemente será costoso. Los
minoristas tradicionales de tiendas
físicas están sentados en una onerosa
estructura que no se puede cambiar de
la noche a la mañana. Seleccione una
estrategia multicanal que sirva a sus
objetivos presupuestarios.
Nadie sabe cuándo vendrá la nueva
disrupción del retail. ¿Entrega a
domicilio por Uber? ¿Probadores
virtuales desde casa? ¿Cajeros-robots
en las tiendas? El mundo multicanal
está cambiando a un ritmo acelerado.
Los minoristas necesitan ser adaptables
y ágiles para poder capitalizar
esas disrupciones y verlas como
oportunidades para liderar el mercado.
5 TENDENCIAS PARA
EL ÉXTIO DIGITAL
PULSO NO.6
18
Nueva agenda de negocios
En el informe Tendencias tecnológicas 2016 de Accenture se destaca cómo
las empresas con frecuencia se sienten sobrepasadas por el ritmo
de los cambios, con lo que experimentan un “shock cultural digital”.
¿Padece su compañía de este “mal”? Si es así, ¿cómo lo puede superar?
> Los recientes cambios tecnológicos
son apenas la punta del iceberg. La
era digital impacta en un 33% de la
economía del mundo entero, y el 86%
del liderazgo mundial visualiza que el
crecimiento en este sentido aumentará
sin precedentes.
Ante ello, las empresas deben
concentrar sus esfuerzos en dar
prioridad a la preparación del talento,
con nuevas capacidades, de modo
que logren maximizar el papel de la
tecnología como un habilitador de
mejores resultados de negocio. En el
estudio, Accenture identifica cinco
tendencias esenciales para el éxito de
los negocios en la economía digital:
La nueva agenda implica
talento, automatización
de procesos y ética
digital.
1. Economía de plataforma: los líderes de las industrias están desarrollando modelos de negocios basados
en plataformas para captar nuevas
oportunidades de crecimiento e impulsando el cambio más profundo en el
ambiente macroeconómico global desde
la Revolución Industrial. El 81% de los
encuestados por Accenture sostiene que
los modelos basados en plataformas
formarán parte esencial en la estrategia
de crecimiento de sus organizaciones
en un lapso de tres años.
2. Revolución predecible: los ecosistemas digitales de rápida creación están
gestando la base para la próxima ola de
cambio, desdibujando fronteras en los
mercados y las industrias. Los líderes
visionarios pueden predecir proactivamente estas trayectorias para obtener
una ventaja competitiva basada en la
interacción de las industrias.
5 TENDENCIAS PARA
EL ÉXTIO DIGITAL
PULSO NO.6
86% de los líderes
cree que el cambio
tecnológico aumentará
sin precedentes en los
próximos tres años.
19
3. Talento líquido: explotando la tecnología para posibilitar la transformación
del talento, las empresas líderes crearán
ambientes altamente adaptables y preparados para el cambio, que puedan cumplir
con las exigencias digitales dinámicas de
hoy. La ventaja competitiva que ofrece
el talento líquido es notoria, ya que los
encuestados indicaron que “el profundo
conocimiento de la tarea específica a
realizar” era sólo la quinta característica más importante que se les requería
a los empleados para tener un buen
desempeño en un ambiente de trabajo
digital. Otras cualidades como “la capacidad de aprender rápidamente” o “la
capacidad de cambiar de velocidad sobre
la marcha”, tuvieron mayor prioridad.
4. Automatización inteligente:
los líderes están adoptando la
automatización –inteligencia artificial
(IA), robótica y realidad aumentada–
para cambiar la forma en que operan
sus empresas e impulsar una nueva relación, más productiva, entre las personas
y las máquinas. Hay inversiones significativas que están en marcha y el 70% de
los encuestados reconocen un incremento en las inversiones relacionadas con la
IA en comparación con dos años atrás.
El 55% reveló que planea utilizar de
forma generalizada soluciones de aprendizaje y de IA.
5. Confianza digital: la confianza es
una piedra angular de la economía
digital: el 83% de los encuestados lo
confirma. Para generar confianza en los
usuarios, consumidores, ecosistemas y
reguladores en este nuevo escenario,
las empresas deben enfocarse en la
ética digital, como una estrategia fundamental, por sí sola una mayor seguridad no es suficiente.
Marcelo
Melchior
Presidente Ejecutivo de Nestlé México
Nuestro consumidor, una experiencia total.
Uno de los mayores conocedores del mercado mexicano desde el
punto de vista de las empresas de productos, nos habla en esta
entrevista de la importancia que tiene para Nestlé el consumidor,
y nos ofrece sus puntos de vista sobre cuál es la ruta para
mantener un crecimiento constante, haciendo un justo balance
entre los canales tradicional, moderno y digital.
MARCELO MELCHIOR
PULSO NO.6
21
¿Cómo ve Nestlé el canal
tradicional? ¿Qué importancia tiene
para su estrategia de negocios?
Para nosotros el canal tradicional es
fundamental. Vendemos productos de
consumo que son de valor agregado, a
un precio accesible, con un desembolso
unitario que a veces llega a ser de uno
o dos pesos. Para esos productos el
canal tradicional es primordial.
Ahora, este canal adquiere su
importancia por el fenómeno de la
proximidad. Todas las pequeñas tiendas
que existen, incluso los puestos de
comida o de vendedor ambulante, le
están dando forma al mercado actual.
Hoy en día este canal representa el 50%
de nuestro negocio.
¿Cómo ganar espacio en las
tienditas y cómo proyectar el
plan de crecimiento en ese 50%
estratégico?
Hay productos que no llegan, porque el
dueño tiene que seleccionar las cosas.
Vamos a decir que tiene 100 pesos, y con
eso tiene que surtir refrescos, botanas,
leche, café, etc. Tiene que decidir a
qué le da preferencia. Por eso el gran
desafío no es solamente el espacio, sino
la caja chica del tendero. Ahora bien,
hay muchas cosas que se pueden hacer,
como la distribución directa. Nosotros
tenemos ese tipo de distribución sobre
todo en el Valle de México, que cubre
aproximadamente 350 mil puntos de
venta.
¿El canal tradicional va a subsistir
en México o se va a reemplazar
por las tiendas de conveniencia?
Yo viví hace 15 años en México, el
reparto de venta de Nestlé entre el
canal tradicional y el moderno era
50-50. Igual que ahora, puede haber
cambiado por unas décimas, pero
básicamente es lo mismo. Las tienditas
no van a desaparecer, no hay forma.
Los mayoristas se están convirtiendo,
de hecho, en minoristas. Se están
verticalizando mucho más. Hoy en día
hay muchos mayoreos que tienen más del
50% de sus ventas en tiendas propias. No
son retailers tampoco, porque no tienen
detrás esa infraestructura sofisticada que
tienen éstos. Lo que estamos haciendo
ahora es trabajar con ellos y decir: bien
que compres todo junto, pero permite
que se integre el manejo de promociones,
encintados, exhibiciones, como lo
hacemos en el canal moderno.
¿Cuál va a ser la estrategia clave
para soportar el crecimiento del
mercado tradicional?
Primero, mantener un portafolio de
productos súper adecuado, y cuando
digo esto, no es solamente el producto,
es el formato, el precio, la exhibición.
Es cómo tener todo bien ejecutado,
porque la clave del éxito en el canal
tradicional es la implementación, y
no tanto la estrategia. A nosotros nos
encanta hablar de estrategia, pero cómo
se aterriza esa estrategia es la clave.
Esta disciplina es fundamental,
y evidentemente hay diferencias
regionales enormes en México: el norte
tiene más influencia de Estados Unidos,
así que ahí tenemos oportunidad
de mejorar el portafolio de productos,
con marcas que sean fuertes allá,
mientras que en el sur mantenemos
una gran fortaleza, pues ahí
tradicionalmente se venden muy
bien las marcas mexicanas. También
influye la sensación emocional del
producto; es el caso de chocolate
Abuelita, que es un ícono, nosotros
exportamos miles de toneladas a
los mexicanos que están en
Estados Unidos.
MARCELO MELCHIOR
PULSO NO.6
22
Así que hay que tener respeto a las
diferencias regionales y culturales, y tener
el mix de producto adecuado. Que eso, por
increíble que parezca, es un moving target,
todo el tiempo se está moviendo. No
porque un producto te funcione durante
10 años te puedes confiar, tienes que estar
supervisando continuamente.
Pasemos al tema del e-commerce. En
el caso de Nespresso, prácticamente
el 70% de las ventas se dan a través
del canal digital. ¿Cómo se vive esta
experiencia desde el punto de vista
comercial?
En México aún hay muchas barreras
en el comercio electrónico, sea por la
baja bancarización o por un tema de
confianza. Ha habido una evolución,
pero partimos de una base muy pequeña.
Todavía la gente que compra por internet
es la perteneciente a un segmento
pequeño. Si queremos que se convierta
en algo masivo, tenemos que empezar
cuanto antes. Ya México está en el
mapa, porque está el crecimiento de
Walmart en e-commerce, por ejemplo,
y acaba de llegar Amazon. El problema
es haber partido desde una base tan
reducida, pero nosotros tenemos
mucha expectativa con este mercado.
Aquí en México tenemos solamente
dos boutiques que son e-commerce:
Nespresso y Nescafé Dolce Gusto.
El target de consumo de
determinadas marcas es pequeño,
¿cómo democratizar más el consumo
a través de la digitalización?
Una cápsula de café cuesta de 10 a 12
pesos. Claro, en algún momento
tuviste que comprar una máquina,
pero el consumo por café es muy
accesible. La gente hoy tiene más
opciones y no está limitada a un
expresso o un americano. Ahora el
consumidor de café puede querer un
lungo, un late, un moka, hay una gran
cantidad de opciones. Es el factor
educativo, que nos va a tomar tiempo,
más que en otros países. En Brasil, por
ejemplo, hay una cultura muy amplia de
tomar café. Ahí, el consumo es de 530
tazas al año, mientras que en México
son alrededor de 230. La conexión
emocional del mexicano con una bebida
como el café es mucho menor que en
otros países. Hay que crear esa cultura,
y para ello el canal digital es muy
importante.
¿Cómo acercar más al consumidor
hacia la interacción digital?
Facilitándole la vida. Por ejemplo,
con las amas de casa tenemos tres
estrategias para obtener los distintos
touchpoints digitales con ellas, y
la principal se llama Service Pillar.
Tenemos un área culinaria con los
productos de leche y los de Maggi, les
damos las recetas, pero no sólo eso, sino
que les mostramos cómo se hacen con
videos. Si quieren hacer un pato Pekín,
digamos, aprietan un botón y todos los
ingredientes que necesita ese platillo
entran a un carrito, que no es nuestro
pero puede ser un superama.com o un
walmart.com.
Otro ejemplo, en nutrición infantil
tenemos una mancuerna muy fuerte con
Farmacias del Ahorro, donde trabajamos
todos los beneficios de los productos,
y los sites no necesariamente son los
nuestros. Dentro de ese site yo agrego
valor a mis productos, puedo poner
temas nutricionales, consejos para las
madres, etc. Y es aquí donde entra la
generación de contenido de valor para
el consumidor; hoy vamos en
esta dirección.
MARCELO MELCHIOR
PULSO NO.6
23
“Hoy en día el canal
tradicional representa el
50% de lo que hacemos”
“En el canal tradicional
el gran desafío no es
solamente el espacio,
sino la caja chica del
tendero”
“Nuestra principal
estrategia para acercar al
consumidor al ecosistema
digital es el Service Pillar”
“Tienes que tener un
cuerpo a cuerpo con
los consumidores en lo
presencial y digital”
Una reciente encuesta del
consumidor de Accenture nos dice
que la recomendación “boca a boca”
influye en la decisión de compra.
¿Cómo direccionar más el efecto
de la recomendación en la
estrategia de crecimiento?
El contacto con el consumidor nunca
podrá ser reemplazado. Nosotros
trabajamos con productos que
finalmente tienen que ser probados.
Puedes tener la mejor nutrición, pero
si sabe mal, nadie lo va a comer. Tienes
que tener un cuerpo a cuerpo con los
consumidores, además de trabajar
con pediatras, especialistas en
nutrición, con líderes de opinión, lo
que sin duda ayuda a estimular
decisiones de compra.
Estamos observando un consumidor
más exigente e informado:
¿cómo llegar mejor a ese nuevo
consumidor?
Hoy en día no podemos trabajar con
promedios y con generalidades. Yo
siempre le digo al equipo: hay que ir
más y más profundo, para entender
cada vez más a nuestros clientes. Yo
quiero saber dónde, qué, cómo, a qué
hora del día, cómo se sienten, todo.
Y es aquí donde nos apoyamos con
la analítica para una certera toma
de decisiones.
Esto nos lleva a la personalización
del consumo...
Sobre todo para no tener tanta
dispersión cuando inviertes o cuando
distribuyes. Hoy podemos gestionar
muchas métricas, podemos saber
que quienes te siguen en tu club
de Nespresso en Facebook tienen
tales características, y puedes buscar
en toda la base de Facebook a la gente
que tenga esas mismas características,
poner filtros como por ejemplo
gente que tome café una vez a la
semana o cosas así, para que no
sólo sea por perfil demográfico, sino
por gustos. A partir de esto puedes
plantearte cómo llegar al
consumidor generando una
experiencia total.
Nosotros estamos haciendo muchas
apuestas, en medios digitales, con
métricas novedosas, experimentando
de manera continua con creatividad
y alta certeza informativa.
CUSTOMER ANALYTICS:
CREAR VALOR A TRAVÉS DE
LA INFORMACIÓN
PULSO NO.6
24
Por: Juan Pablo Llamas, Director de Accenture Analytics. Accenture México
> De todas las formas en las que las
compañías pueden lograr una ventaja
competitiva, el desarrollo de un
entendimiento granular de sus clientes
está entre las más valiosas. Este nivel de
comprensión incluye generar contenido
preciso, profundo y accionable sobre
las principales determinantes de la
generación de valor comercial, como
el perfil individual de los clientes, sus
hábitos de compra, su preferencia en el
uso de canales, y su respuesta esperada
a cambios en la oferta propia y de la
competencia. El análisis avanzado,
utilizando técnicas que permiten aplicar
modelación estadística y matemática
sobre los datos de los clientes (Customer
Analytics), es una palanca poderosa en
el mercado que ha llegado para quedarse.
datos, una oportunidad ESTRATÉGICA
Cada día se generan más de 2.5 trillones
de bites (¡eso equivale a 2.5 seguido de la
desorbitante cantidad de 18 ceros!). Ésta
no solamente es información generada
por sistemas transaccionales y operativos
que ya están plenamente establecidos en
soluciones maduras como soporte básico
a los negocios modernos (ERP, SCM,
CRM, entre otros). También provienen
de otras fuentes externas a la empresa,
tanto estructuradas (integradas en bases
de datos directamente analizables) como
no estructuradas (como sonido, video,
texto abierto), y muchas veces incluso
provienen directamente del cliente y de
su interacción con otros clientes actuales
o potenciales (como a través
de redes sociales en Internet).
Estos fenómenos son cada vez más
conocidos con la etiqueta genérica
de Big Data. Esta enorme cantidad de
información disponible ha generado una
sólida tendencia alrededor de Customer
Analytics, al permitir un conocimiento
más profundo y valioso sobre los clientes
y lo que buscan. Con ello se logra mejorar
los productos y servicios al mismo tiempo
que se alcanza una mayor rentabilidad.
Por esto, no extraña que el valor de
mercado de Big Data, incluyendo
infraestructura, software y servicios
represente 880 millones de dólares
en América Latina; de los cuales, 191
millones corresponden a México, de
acuerdo con cifras de IDC.
En el futuro previsible, veremos
cómo está tendencia se continuará
acelerando, en los próximos 5 años
se prevé un incremento agresivo del
mercado de análisis de información
digital, y se espera que crezca 3.3%
con respecto al año anterior.
Es necesario desarrollar una
ventaja competitiva basada en la
información
En un entorno de intensa competencia
como el que vivimos, donde la presión
para el crecimiento de los ingresos y
del market share no cede a la presión
por la eficiencia y la optimización
operativa, nos encontramos con una
fuente de recursos que (gracias a la
evolución de nuestras tecnologías de
información y comunicaciones) ha
dejado de ser escasa, el mundo de los
CUSTOMER ANALYTICS:
CREAR VALOR A TRAVÉS DE
LA INFORMACIÓN
PULSO NO.6
25
datos que crecen y siguen creciendo
a una velocidad cada vez mayor.
Crecen los datos sobre el mercado, y
crecen también los datos sobre nuestra
productividad.
Por esto, la relevancia estratégica
del Customer Analytics también se
incrementa de manera exponencial,
conforme la disponibilidad de
datos relevantes para la obtención
de insights sobre los clientes, se
entrecruza con la posibilidad de
valorar de manera directa, cuantitativa
y oportuna (hasta inmediata), la
validez y la capacidad de monetización
que tienen nuestras intervenciones en
el mercado.
Como palanca estratégica, el análisis
de la base de clientes con modelos
avanzados permite:
• Profundizar y fortalecer las
relaciones con los clientes a través
de la relevancia y la pertinencia de la
oferta (hasta la personalización)
• Impulsar el desarrollo de nuevos
productos con ventajas relevantes
y probadas
• Optimizar los recursos enfocados
a esfuerzos comerciales de manera
puntual y cuantificable
• Maximizar los ingresos con modelos
de precios modelados estadísticamente
• Superar tácticamente a los competidores
anticipando —no reaccionando— a
fuerzas disruptivas en el mercado
¿Están nuestras organizaciones
aprovechando al máximo el potencial de
los datos, tanto internos como externos,
de los clientes? ¿Estamos descubriendo
nuevas oportunidades de negocio y
alimentando la creación, colección,
manejo y explotación de estos datos?
¿Estamos ofreciendo los productos
correctos, al precio adecuado, al cliente
indicado y en el momento preciso?
Lo más probable es que la velocidad
a la que aumenta la información deje
espacio a muchas oportunidades en este
sentido. Y es más probable aún que las
posibilidades del Big Data enfocado en
Customer Analytics estén superando
nuestra capacidad de enfoque, atención y
ejecución (tanto técnica como de negocio)
en torno al mar inmenso de datos que a
muchos está comenzando a ahogar.
Aunque cabe decir que para muchas
organizaciones en nuestro entorno no
ha llegado aún siquiera la verdadera
conciencia de lo que se puede hacer (y lo
que ya se está haciendo) en este ámbito
del Big Data Analytics.
Esto representa una ventaja enorme en
el mercado para el que sí lo entiende.
Aunque esta ventaja, por su propia
naturaleza, sea previsiblemente de corta
duración.
Quizás en justicia resta añadir que
quienes no alcancen a subirse al barco
de esta nueva revolución tecnológica
(la del análisis derivado de la madurez
de la tecnología de información),
desaparecerán.
la diferenciación a través de la
información
La disciplina de Customer Analytics
consiste en examinar la información
individual, histórica, multidimensional,
de la base de clientes actual y
potencial con la ayuda de herramientas
especializadas y modelos analíticos
derivados de la aplicación científica.
En este sentido, se puede partir del
análisis de los registros con los que
contamos y que tenemos a la mano
en la organización, pero no debe
circunscribirse solamente a eso,
debemos buscar abarcar el universo
social y sensorial del cliente, para dar
contexto y proyección a la información
que poseemos en nuestros registros
habituales.
Sabemos que un excelente vendedor
conoce a sus clientes de esta forma,
CUSTOMER ANALYTICS:
CREAR VALOR A TRAVÉS DE
LA INFORMACIÓN
PULSO NO.6
26
no tiene solamente una foto, con una
dirección y algunas facturas recientes,
sino que recuerda de manera detallada
las preferencias específicas, las
características personales y familiares,
la historia de cada uno en su evolución
como cliente, las satisfacciones y
problemas que pudiera haber encontrado
con nosotros, pero también con otros
productos o servicios que consume en lo
individual… recuerda su sensibilidad a
variaciones en el precio, a ofertas,
a novedades…
Pero desgraciadamente sabemos
que ese vendedor está extinto en
prácticamente todas las industrias
y mercados: la globalización, la
aceleración de la innovación, la
disrupción del mundo digital, nos han
obligado a una transformación en la
que resulta prácticamente imposible que
una sola persona, por más dedicada,
trabajadora y enfocada que sea, pueda
resultar capaz de gestionar el volumen
y la complejidad de los nuevos retos
comerciales, económicos y sociales.
Sin herramientas, sin capacidades
nuevas de gestión de la información,
quedaríamos ahogados por la nueva
escala de las cosas, la nueva aceleración
del mundo en el que vivimos.
Sin embargo, es muy claro que el
grado de conocimiento y familiaridad
de aquella figura mítica del vendedor
tradicional de mediados y hasta finales
del siglo pasado genera valor al cliente
que recibe un servicio excepcional,
y genera valor al vendedor, que
seguramente cumple sus metas
conforme ayuda a su cliente a alcanzar
las suyas.
En nuestro mundo globalizado y
complejo, y no solamente en el ámbito
de los servicios personalizados, sino
incluso en los mercados masivos, es
posible lograr ese nivel de conocimiento,
esa relevancia y esa pertinencia para
el cliente, aún a pesar del volumen
y la escala que a veces parece que
despersonaliza el mundo moderno.
Con prácticas apropiadas de Customer
Analytics podemos recrear esa
experiencia. Y el cliente, cada vez más,
esperará que tengamos esa capacidad.
En cierto sentido, estas tendencias
obligan a las organizaciones competitivas
a enfocarse en la aplicación de análisis
avanzado para encontrar patrones,
tendencias, relaciones, preferencias,
etc., que sean relevantes para el negocio
y que promuevan la toma de mejores
decisiones, basadas en la información.
De esta manera, se consigue ofrecer los
productos correctos, al precio adecuado,
a los clientes indicados, en el momento
preciso, con experiencias para el
cliente que cada vez son, otra vez, más
personalizadas.
Podría decirse que la revolución digital,
en lugar de alejarnos cada vez más de
la individualidad de la persona, del
valor de lo subjetivo y la experiencia
íntima de la familiaridad, en realidad está
llevándonos nuevamente a un mundo
en el que podemos tener experiencias
genuinamente personalizadas, más
satisfactorias y cada vez menos
masificadas, y por lo tanto más relevantes
y pertinentes a nuestros gustos,
preferencias, aspiraciones y expectativas.
Ese es el nuevo mundo de la aplicación
creciente y constante de Customer
Analytics, el que estamos recreando
desde la empresa, acelerada por
la competencia y la fuerza de la
innovación, sobre tecnologías digitales
que habilitan —y garantizan— que la
CUSTOMER ANALYTICS:
CREAR VALOR A TRAVÉS DE
LA INFORMACIÓN
PULSO NO.6
27
tendencia no se detenga, sino
que incluso se acelere día a día.
¿Cómo crear valor con Customer
Analytics?
El ensamble de capacidades requerido
para la práctica de Customer Analytics
constituye en sí mismo uno de los
mayores retos para las organizaciones
que están conscientes de la necesidad
de competir con palancas de Big Data:
creatividad, conocimiento del negocio
y las operaciones, intuición comercial,
formación científica-experimental,
formalización matemática y modelaje
estadístico, dominio de aplicaciones
e infraestructura especializada en la
gestión de datos estructurados y no
estructurados…
Esta combinación de talento muchas
veces dispar, en equipos funcionales de
alto impacto que permitan transformar
a las organizaciones y su mirada al
cliente y al mercado, es la razón por
la cual es difícil encontrar a quienes
realmente sean punta de lanza en el
terreno de la aplicación de la ciencia
de datos al crecimiento del valor del y
para el cliente.
Pero también es necesario un
compromiso sustentado y sostenible
en el tiempo, el proceso de Customer
Analytics, desde la síntesis del reto
de negocio, hasta el despliegue y la
operación de iniciativas comerciales
basadas en datos, como todo proceso
de aprendizaje y entendimiento
profundo, no es un proceso lineal que
pueda recorrerse de una vez y para
siempre.
Una vez que se entiende su práctica
y sus implicaciones como motor
de generación de valor, se debe
convertir en una capacidad inherente,
en una disposición continua de la
organización, hacia el aprendizaje
y su conversión en ofertas de valor
relevantes para sus clientes, efectivas y
productivas para la
propia empresa.
El proceso de Customer Analytics es
recursivo, y en cada interacción va
enriqueciéndose y mejorando tanto los
resultados, como la propia metodología.
Gracias a este proceso, se identifican
nuevas oportunidades de negocio
de manera dinámica, se explota el
potencial del análisis y se determinan
acciones que generan resultados
cuantificables y cuantificados.
¿Qué nos depara el futuro?
La generación de datos de todo tipo,
y nuestra capacidad de gestionarlos y
convertirlos en información relevante,
continuará aumentando a gran
velocidad —continuará acelerándose—.
Con esto, las oportunidades de generar
conocimiento útil sobre los clientes,
que permita a las empresas alcanzar
ventajas competitivas, seguirán en una
expansión sin límite previsible.
Las prácticas de Customer Analytics
continuarán desarrollándose y
convirtiéndose, cada día más, en un
medio para resolver la necesidad de
crear valor a través de la información.
Para los clientes, el ser conocidos y
reconocidos como individuos con
características, gustos, preferencias
y necesidades específicas, dejará de
ser un lujo y comenzará a ser una
necesidad, comenzará a ser una
expectativa generalizada en todos
los ámbitos.
Y ya se sabe que la única manera
de satisfacer al cliente es igualar o
incluso superar sus expectativas… Y
ya se sabe también que sin clientes
satisfechos y negocio repetido, no
existe organización de ningún tipo,
con ninguna fortaleza o trayectoria que
valga en este mundo, que justifique su
permanencia en el negocio.
Por esto, si queremos no solamente
seguir en el negocio, sino crecer
y hacerlo de manera eficiente y
sostenida, generando rentabilidad y
abriendo espacios de futuro, tendremos
que ser capaces de combinar ciencia y
experiencia, datos e intuición, análisis
y ejecución, creatividad y tecnología,
en una sola dinámica; en una palanca
de Customer Analytics que nos
permita crecer con nuestros clientes y
aprovechar las posibilidades que están
a nuestro alcance en esta era del
Big Data.
Juan Carlos
García
Director General Amazon México
“Nuestra obsesión es la métrica”
Empezó como un emprendedor de comercio electrónico y es uno
de los pioneros de esta plataforma cuando no muchos creían
en ella. Hoy Juan Carlos García se ha convertido en uno de los
mayores especialistas sobre el tema.
Dirigió uno de los más importantes lanzamientos de la historia
de la empresa número uno de comercio en línea a nivel mundial,
Amazon. “Cuando inicié en esto, hace 16 años, a muy pocos
les interesaba este negocio –comenta el CEO–. Hoy estamos
hablando de un mercado de 12,200 millones de dólares”. No hay
tendencia que escape a su interpretación, donde cada movimiento
estratégico se respalda en su infraestructura de análisis de datos.
Aquí nos habla de la versatilidad que deben tener las compañías
del futuro: las empresas omnicanal.
¿Qué significa para el consumidor
mexicano la entrada de Amazon?
Una gran oportunidad para los
consumidores mexicanos. Yo llevo más
de 16 años trabajando en e-commerce
y siempre he esperado este día. Tener la
oportunidad y la emoción de presenciar
el lanzamiento más importante en los
20 años de historia de la compañía,
y que sea en México, es algo muy
relevante.
Nunca antes Amazon había lanzado
tantos millones de productos, tantas
categorías y tantas funcionalidades al
mismo tiempo. El nivel de ejecución
ha sido el de mayor dificultad en
la historia de la empresa. También
muestra el nivel de madurez y el
tamaño de oportunidad que vemos,
con tasas de crecimiento muy elevadas,
donde la penetración del e-commerce es
baja al compararla contra el tamaño de
la economía. Vemos un consumidor que
ya está listo para comprar de manera
más frecuente en línea.
Al hablar de omnicanal
necesariamente nos enfocamos
en la tecnología. ¿Qué tiene la
plataforma tecnológica de Amazon
que se vuelve una fuerza predictiva
del comportamiento de cada
consumidor?
Yo creo que va mucho con el ADN de la
compañía. Una de las cosas que más nos
caracterizan es que somos la empresa
más enfocada al cliente del planeta.
Realmente somos obsesivos en cuanto a
la experiencia del cliente, todo empieza
con él y a partir de ahí construimos
toda la experiencia, la usabilidad y los
productos. Partimos del consumidor y
utilizamos toda esa inteligencia artificial
y algoritmos que hemos desarrollado a
lo largo de 20 años, para construir una
tienda personalizada. Cuando entras y te
registras, automáticamente se construye
una tienda acorde a tu perfil. No hay
una tienda que sea igual a otra.
El llevar dos décadas desarrollando
tecnología nos da un conocimiento
y un compromiso. Un ejemplo es la
tecnología de comprar con un solo
clic, buscas en tu smartphone lo que
quieres, aprietas y ya compraste, tu
producto está en camino. Es algo muy
simple, pero atrás hay toda una serie de
procesos, tengo que tener guardada tu
información, el número de tu tarjeta,
tus datos de envío y, por supuesto,
todos los mecanismos de seguridad y de
protección de esa información.
Esa tecnología la patentamos nosotros.
Tenemos miles de patentes registradas.
Nos consideramos inventores y
emprendedores, nos gusta estar siempre
innovando.
¿Esta innovación se adapta también
a la cultura del consumidor
en México?
Así es. Ya estamos tomando algunas
iniciativas específicas para México,
como los meses sin intereses. De los
12 países donde tenemos presencia,
sólo aquí se desarrolló esta plataforma
JUAN CARLOS GARCÍA
PULSO NO.6
“Buscas en tu
smartphone lo que
quieres, aprietas y ya
compraste (gracias a la
tecnología 1-clic): tu
producto está en camino.
Es algo muy simple, pero
atrás hay una serie de
procesos”
29
JUAN CARLOS GARCÍA
PULSO NO.6
30
de pagos, que está determinada por el
conocimiento del consumo mexicano.
Hay muchas otras cosas que vamos a
estar lanzando en el futuro.
¿El efecto de la flexibilidad en
la plataforma tecnológica y la
colaboración en la información
que te da el consumidor, juegan
una dualidad necesaria para el
desarrollo del negocio?
Completamente. Somos una compañía
basada 100% en analytics. Tratamos
de soportar todo con base en
datos. Precisamente para optimizar
preguntamos todo el tiempo a nuestros
clientes si estamos cumpliendo como
empresa sus necesidades más específicas.
Otro tema importante es el desafío
de la movilidad...
México es uno de los países de
mayor dinamismo en internet móvil.
Los nuevos usuarios de internet
prácticamente están entrando por la
plataforma móvil, se están brincando
la etapa del desktop. En tiempo de
navegación, hay cifras que indican que
en promedio un usuario mexicano revisa
su smartphone 100 veces al día.
¿Cómo enfrentan en México el reto
del delivery cuando se habla de
niveles de servicio y eficiencia?
Hemos hecho alianzas con empresas
mexicanas de logística, como DHL
y Estafeta, pero también, una de las
características específicas de México es
que lanzamos nuestra propia logística.
Típicamente nos esperamos a que el
mercado llegue a una madurez para
tener logística propia, pero en el caso
de México, dadas sus particularidades
(como la alta concentración en el DF y
área metropolitana), decidimos lanzarla
de una vez.
Somos de los pocos sitios que decimos:
“si tú pones tu pedido antes de tal hora,
te llega a tal hora”, y nos consta que así
es. Estamos constantemente revisando
qué porcentajes de los envíos llegan
a tiempo, y si no, tomamos medidas.
Nuestra obsesión es la métrica, siempre
estamos midiendo los resultados.
Sin embargo, estos resultados también
están ligados a la experiencia digital
al interactuar con Amazon. ¿Cómo
gestionar el contenido de manera
integrada a la funcionalidad?
Somos muy obsesivos en la información
que le damos a nuestros clientes. Por
ejemplo, hay muchos sitios en los que,
si buscas un producto, te aparecen
muchos resultados al mismo tiempo,
que con las combinaciones y accesorios
recomendados te darían 32 páginas. La
verdad no sabes distinguir uno de otro.
En Amazon, si tú buscas un iPhone sólo
te aparece un resultado, con todas las
combinaciones posibles: las versiones
de cada modelo, los colores, etcétera. De
esta manera el cliente va customizando
su producto. Somos muy detallistas
también en la calidad de las fotos, de
los contenidos, y en los resultados
de las búsquedas.
Al interactuar en ambientes
de compra digital, es clave la
credibilidad en la oferta de un
producto y su funcionalidad para
construir lealtad de largo plazo...
Eso forma parte de la propiedad
intelectual que hemos desarrollado
a lo largo de los años. Fuimos de
las primeras páginas en permitirle a
los clientes hacer recomendaciones
sobre los productos, lo cual a veces
resultaba un poco difícil de entender
para los proveedores. Por ejemplo, los
editores decían: “¿cómo es posible
que aparezca al lado de mi libro una
reseña negativa? ¡Tú no sabes vender!”
Pero antes que vender, a nosotros
nos interesa la lealtad del cliente.
Y queremos que nuestros clientes
sepan lo que están comprando. Esto
construye una relación de largo plazo,
nos hace ganar la confianza del cliente,
y es un ejemplo de cómo creamos
esa funcionalidad y construimos
tiendas específicas y recomendaciones
específicas.
“El lanzamiento de Amazon
en México muestra el nivel
de madurez del mercado y
el tamaño de oportunidad
que vemos”
“Los editores decían:
'¿cómo es posible que
aparezca al lado de
mi libro una reseña
negativa? ¡Tú no sabes
vender!”
“Antes que vender, a
nosotros nos interesa
la lealtad del cliente”
¿Cómo lograr que el servicio de
“recomendación” sea objetivo analítico y no subjetivo al estimular
la decisión de compra?
A través de un advisory muy analítico,
sin ningún interés de privilegiar ningún
artículo sobre otro. Los mismos usuarios
son los que crean toda esa información
sobre los productos, y se establece la
tendencia.
El nombre del juego en el negocio
digital es el precio. ¿Cómo se está
redefiniendo el juego de precios en
el mercado mexicano con la entrada
de Amazon?
Siempre buscamos ofrecer el precio más
bajo posible a nuestros consumidores,
pero tampoco nos obsesiona qué están
haciendo los demás competidores. Con
el único con quien nos obsesionamos es
con el cliente. Sí revisamos los precios
de la competencia, pero para servir a
nuestros clientes. Otra de las ventajas de
Internet es que democratiza el acceso,
la información, y el consumo, así que
JUAN CARLOS GARCÍA
PULSO NO.6
“Cuando entras
y te registras,
automáticamente se
construye una tienda
acorde a tu perfil, no hay
una tienda que sea
igual a otra”
31
JUAN CARLOS GARCÍA
PULSO NO.6
32
quien más va a ganar es el consumidor,
que se debe colocar claramente en
el centro.
¿Cómo ven desde Amazon al
consumidor mexicano?
En general el cliente mexicano se
comporta muy similar a la gran mayoría
de los clientes del mundo. Hay tres
cosas que no van a cambiar nunca, y
una de ellas es el precio, siempre van a
buscar el precio más bajo. La segunda
es la selección, siempre van a querer
más opciones de compra. Y la tercera, la
disponibilidad, siempre van a preferir un
envío más rápido. Nosotros trabajamos
constantemente en estos tres aspectos.
Por eso quisimos salir desde el primer
día con el catálogo más grande del
mercado mexicano, con millones y
millones de productos.
La ciudad de México es compleja
para el tema de la entrega. ¿Por
esta complejidad vamos a ver
transportes alternos, innovadores?
Todo el mundo se imagina que vamos
a salir con drones. Es una apuesta
que estamos haciendo a nivel global,
y cuando llegue el momento lo
probaremos también aquí, pero en el
caso de la capital, dado el tráfico tan
intenso, entregamos con motocicletas
y camionetas, y con una tecnología de
tracking que es única en el mercado.
La entrada que tuvo Amazon con
meses sin intereses, ¿de alguna
manera redefinió la agenda de la
banca para repensar los servicios
financieros?
Sí, estamos trabajando muy de cerca
con los jugadores, tanto a nivel global
(pues muchos de ellos son globales)
como local, y claramente les dijimos
que íbamos a lanzar en México y que
necesitábamos que aceptaran no sólo las
ventas a meses sin intereses, sino algo
que antes era muy difícil aceptar para
el e-commerce, que son las tarjetas de
débito. Hemos detonado esa aceptación
y yo te diría que hoy trabajamos con
todos los jugadores que aceptan tanto
débito como crédito.
Amazon es el ejemplo por excelencia
de omnicanal, ¿cuál sería tu consejo
para aquellas empresas que quieren
empezar con una estrategia de
omnicanal?
Vender en Amazon. Usar al mejor
jugador para desplazar sus productos.
Amazon es reconocido en cualquier
parte del mundo como la mejor empresa
de servicio al cliente, y eso es algo
invaluable. Muchos de nuestros clientes
dicen que se quedan con nosotros
y ya ni siquiera revisan los precios,
porque saben que siempre van a
obtener el mejor precio, pero más que
nada la conveniencia y la seguridad
de la entrega. Saben que nos pueden
contactar 24/7 ya sea por teléfono, chat,
correo o por redes sociales, y saben que
les contestamos de inmediato.
Ya las redes sociales son imprescindibles,
y eso es algo muy mexicano, en
JUAN CARLOS GARCÍA
PULSO NO.6
33
ningún otro país sucede lo que aquí.
La gente pregunta todo tipo de cosas,
te contacta para cualquier problema
que tiene y quiere saber si sus pedidos
van a estar disponibles a tiempo, todo
te lo comunican por las redes. La gente
pregunta y nosotros le contestamos
por esa vía. Nuestra estrategia de
redes sociales está desde que salimos
al mercado, ese mismo día nos
convertimos en trending topic.
¿Cómo ve Amazon al canal
tradicional, el de las tienditas
de la esquina?
Integrar la compra tradicional con
la digital es un efecto natural. Una
oportunidad precisamente es que se
pongan a vender en Amazon. Es tan
fácil como entrar a amazon.com.mx, ir a
la parte de abajo, donde dice “vender en
Amazon”, y con los mismos datos que
se dan de alta como compradores,
pueden ser vendedores. Claramente
tienen que cumplir con ciertos
parámetros, pero nosotros le damos la
bienvenida a jugadores de todos los
tamaños.
El consumidor mexicano todavía
tiene reservas para COMPRAR en línea
por el tema de la seguridad, Aún le
cuesta poner los datos de su
tarjeta de crédito...
Efectivamente, los datos arrojan que la
principal razón por la que no compran
en línea es porque no confían, no están
seguros de qué uso se le va a dar a sus
datos personales. En Amazon tenemos
20 años de experiencia, prácticamente
creamos esta industria, y manejamos
de manera muy segura toda esta
información personal. Tenemos a nivel
global 280 millones de consumidores
que confían en nosotros, y eso valida
de alguna forma la seguridad de la
plataforma. Contamos con la tecnología
de encriptación más avanzada y también
somos muy respetuosos de las leyes
de privacidad de cada país, de modo
que sólo almacenamos lo que estamos
autorizados a hacer.
Es una relación de confianza y de
largo plazo, la tienes que alimentar y
mantener. Es muy fácil y transparente.
Es la forma de dar más poder al
consumidor.
“Saben que nos pueden
contactar 24/7 ya sea
por teléfono, chat,
correo o por redes
sociales, y saben que
les contestamos de
inmediato”
“Nuestra estrategia de
redes sociales está desde
que salimos al mercado,
ese mismo día nos
convertimos en
trending topic”
EL CONSUMIDOR 24/7
PULSO NO.6
34
Las compras sin interrupciones
El comportamiento del consumidor se ha transformado: las compras
hoy en día son dinámicas, accesibles y continuas, por lo que las
empresas deben ofrecer una experiencia total a sus clientes.
El nuevo Estudio Global de Consumo
de Accenture documenta las
características del consumidor 24/7:
• Está altamente informado. Se vale
de los medios digitales para consultar
las ofertas que hay en el mercado.
• Está conectado todo el tiempo. El
70% de los consumidores en México
accede a los sitios, al menos la mitad
de las veces, por medio de su teléfono
celular o tableta. Esto propicia que
los usuarios tengan una exposición
continua a los productos.
• Busca un servicio eficiente. El 78%
de los posibles compradores se siente
frustrado porque la empresa no facilita
hacer negocios y un 67% considera
que sus necesidades de servicio de
atención a clientes están evolucionando
más rápido que el ritmo que ofrecen
los proveedores. La mayoría busca una
resolución ágil y personalizada a sus
problemas.
• Es proactivo. El 70% de los clientes
está convencido de que podría
resolver sus necesidades de servicio
más rápido por cuenta propia y 64%
estaría dispuesto a hacerlo para evitar
llamadas o visitas a los centros de
atención.
Lealtad en juego
El 70% de los consumidores
mexicanos no muestra oportunidad de
reconsideración tras haber cambiado
de proveedor y, de los que
reconsiderarían, 51% necesitaría más
de un año para volver a establecer una
relación con la marca previa. Un mejor
precio del proveedor anterior ayudaría a
recuperar al 62% de los clientes.
El acceso a la información permite
a los usuarios comparar entre
proveedores y cambiarlos si les brindan
un mal servicio o no los satisfacen. En
México, el 72% de los consumidores
cambió de proveedor el último
año, comparado con el 64% de los
consumidores a nivel global. Por otro
lado, los consumidores de los mercados
emergentes tienen una tendencia
mayor a cambiar de proveedores a la
de los mercados maduros: 79% contra
54% respectivamente. Esta facilidad
que tienen los clientes de prescindir
de un proveedor y comenzar una
relación comercial con otro es llamada
“economía del cambio”.
Por otra parte, el 85% de los
consumidores mexicanos se quedaría
con su proveedor si éste solucionara sus
requerimientos en el primer contacto,
si se comunicara proactivamente para
informar mejoras en el servicio y si le
ofreciera nuevas opciones de soporte
en dispositivos móviles. La atención de
empleados cordiales y capacitados es
un factor clave en la satisfacción de los
usuarios, de acuerdo con el 64% de los
encuestados.
El 85% de los mexicanos
no cambiaría de proveedor
si éste atendiera sus
necesidades ágilmente.
EL CONSUMIDOR 24/7
PULSO NO.6
El 92% de los
consumidores usa al menos
un canal en línea para
informarse; el 70%
utiliza un dispositivo
móvil para ello.
35
La importancia de un buen servicio
Los consumidores mexicanos tomaron
diversas acciones al recibir un mal
servicio: el 88% compartió su experiencia
negativa con conocidos; el 72% dejó de
operar inmediatamente con la empresa;
el 52% pasó parte de sus servicios
con otro proveedor y el 36% publicó
comentarios negativos en redes sociales.
Los mexicanos cambiaron de
proveedores porque el 61% tuvo una
mala calidad en su experiencia como
cliente, el 56% no recibió soluciones
personalizadas y el 46% perdió la
confianza en la empresa que daba
el servicio. Los cambios fueron más
recurrentes en los sectores de los
servicios bancarios, venta minorista
y servicios de televisión por cable.
La velocidad de respuesta es una
prioridad para los usuarios. El 90%
de los clientes se sintió frustrado por
quedar en espera durante mucho tiempo
en una llamada telefónica, por tener
que comunicarse con servicio a clientes
varias veces por el mismo tema, y por
interactuar con personal poco preparado
y poco amigable. De aquí se desprende
la importancia del soporte humano en
un mundo digital.
Los canales predilectos de los
consumidores mexicanos para acceder a
los servicios de soporte al cliente fueron:
el centro de contacto, de acuerdo al
91% de los encuestados, y el punto de
venta, según el 72%. Sin embargo, una
gran parte de los consumidores desearía
más canales digitales para interactuar
con las empresas: el 66% opina que es
más práctico, el 63% considera que dan
EL CONSUMIDOR 24/7
PULSO NO.6
36
soluciones más rápidas y el 36% cree que
le ofrecen un mejor servicio por esta vía.
El poder de las redes sociales
Así, la herramienta principal que
pueden utilizar las empresas para
acercarse a su consumidor y ofrecerle
una mejor experiencia de compra es
la tecnología digital. El 55% de los
encuestados lee acerca de los productos
o el servicio de atención a clientes en
internet, principalmente en Facebook,
Twitter y blogs; y un 46% asegura que
es más probable que compre con una
compañía con la que pueda interactuar
digitalmente.
El uso de redes sociales aumenta el
conocimiento general del cliente sobre
productos y servicios, de acuerdo a un
52% de los encuestados, e incrementa
su compromiso con el proveedor actual,
según el 33%. Sin embargo, el que las
marcas utilicen social media también
representa un reto. Los comentarios que
los clientes publican podrían influir
en las decisiones de compra de otros,
tomando en cuenta que el 87% de los
consumidores mexicanos comparten
experiencias frustrantes con su red
de contactos.
El 65% de los clientes revela que
escribe acerca de los productos de
una empresa en las redes sociales
y el 36% publica comentarios
negativos acerca de su experiencia en
línea. Aunque también un 38% de los
usuarios afirma que los comentarios
positivos publicados contribuyen
a considerar la compra de un
producto o servicio.
Sigue siendo importante
la recomendación de
boca a boca: 51% de los
consumidores confía en
experiencias de otros
para tomar decisiones.
76% de los clientes
interactúa directamente
con empresas en
las redes sociales.
EL
CONSUMIDOR
24/7
CONSUMO
EN MÉXICO
PULSO NO.6
37
Preferimos recomendaciones
de conocidos
En el mundo actual sigue siendo
importante la recomendación directa
de conocidos, así se haga por medio de
las redes sociales. En este ecosistema
en el que el 79% de los consumidores
considera varias empresas/marcas antes
de hacer una compra, el 72% señala
que su principal fuente es la opinión
de conocidos, y 51% revela que confía
en experiencias de otras personas para
tomar decisiones.
Por otro lado, cada vez más usuarios
consideran que las compañías no
están aprovechando la información
que tienen sobre ellos para hacerles
ofertas relevantes, con un porcentaje
que aumentó del 58 al 63% en
sólo un año.
Claramente existe aquí una ventana
de oportunidad para profundizar la
relación de negocio entre cliente y
proveedor.
En un país en el que 78.4 millones
de mexicanos tienen acceso a
telefonía móvil, y donde asistimos
a un tipo de consumo 24/7, ofrecer
compras sin interrupciones y
experiencias únicas, adaptadas a
los dispositivos inteligentes, parece
ser el nuevo nombre del juego. Es
la novedosa forma de construir una
relación personalizada y estratégica
con los clientes, una relación que
trascienda la tendencia al cambio
de proveedores y que logre, finalmente,
la satisfacción total de un consumidor
cada vez más conectado e informado.
El que las marcas utilicen
social media también
representa un reto, pues
los comentarios que los
clientes publican pueden
influir en las decisiones
de compra de otros.
El 87% de los
consumidores mexicanos
comparten experiencias
frustrantes con su red
de contactos.
Alfredo
Capote
Director de Vinculación Empresarial en EGADE Business School
Talento, entendimiento de negocio y tecnología
impulsan el liderazgo digital.
Alfredo Capote, Director de Vinculación Empresarial en EGADE
Business School, cuenta con una amplísima experiencia en el
mundo de los negocios, en diferentes países y sectores y tuvo
durante décadas puestos directivos en compañías de tecnología,
consultoría, servicios financieros y manufactura. En la actualidad
es consejero de empresas en México y Estados Unidos y miembro
de la Coparmex y del IMEF, así como del Consejo Directivo de
la Fundación de Desarrollo Sostenible (Fundes). En esta plática
ofrece su visión sobre el tipo de liderazgo que necesitan las
empresas para enfrentar la transformación digital.
¿CÓMO ESTÁ IMPACTANDO LA
TRANSFORMACIÓN DIGITAL LOS DIFERENTES
MODELOS DE NEGOCIO EN EL PAÍS?
La verdadera transformación está
enfocada en los modelos basados
en la habilitación que hacen las
tecnologías de información y las
telecomunicaciones, que a su vez están
creando más valor en este momento.
electrónica, yo hacía un acuerdo con
un proveedor en Taiwán, y le decía: “tú
entras a mi sistema y me abasteces”.
Setenta horas después tenía en mi
línea de producción lo que me habían
mandado de Taiwán, sin que yo me
distrajera con inventarios, logística, ni
procedimientos aduanales: ¡la aduana la
pasaba yo en mi fábrica!
Específicamente en el área de Retail,
ahora se trabaja en un modelo
totalmente distinto al de hace unos
años. Los principales competidores en
esta industria ya no tienen un modelo
de venta, sino financiero. Basado en un
esquema de distribución inteligente que
les permite no sólo hacer el reabasto,
sino además saber qué es exactamente
lo que compran los clientes. Es un
ciclo continuo de abasto regido por la
demanda, en forma dinámica y en línea.
Un modelo de negocio ágil pero al
mismo tiempo enfocado en niveles
de servicio
Sí, agilidad y eficiencia en el modelo
de negocio. Porque, ¿cuál es el gran
problema en la industria minorista? Que
no se deben tener inventarios. Es un reto
de colaboración con los proveedores. Y
con los clientes, porque ahora se puede
interactuar con los clientes en línea. Con
los nuevos sistemas de geolocalización,
por ejemplo, un cliente puede entrar a
una tienda departamental y ahí ya lo
puede estar esperando una persona que
le diga: “permítame llevarlo a donde
están las camisas que más le gustan”.
Proveedor y productor en perfecta
sincronía para construir eficiencia
colaborativa
Correcto. Los proveedores entran al
sistema de los minoristas, ven la carga
de órdenes, así como las ventas, y
hacen una reposición permanente. Eso
funciona en tiempo real.
Esto me tocó manejarlo en la industria
En realidad, el beneficiario final es
el cliente
Claro, pero todo eso es la integración
de la inteligencia de mercado, la
inteligencia de producto, la logística, el
manejo de almacenes, la relación con
mis proveedores: todo integrado en un
concepto en el que yo puedo proyectar
qué es lo que necesitan mis clientes.
Esto sucede en la industria del
consumo, ¿cómo se ve el panorama
en la industria financiera?
En la industria financiera el problema
es que algunos bancos ya están muy
maduros, muy desarrollados, pero
tienen que dar el siguiente paso, que es
hacer que el cliente ya no acuda a la
sucursal. Ahora, esto cambia también
el modelo de la relación con el cliente.
Si éste no va a las sucursales, ¿cuándo
tengo oportunidad de venderle mis
productos? Antes se hacía el crossselling en las sucursales, ahora lo que
tienen que hacer los ejecutivos de banca
corporativa, a través de herramientas de
automatización y analítica, es visitar al
cliente en sus oficinas y decirle: “éste es
el tipo de cosas que está haciendo y el
tipo de productos que está requiriendo”.
Y no sólo eso, se debe cerrar el círculo.
Yo no me puedo quedar sólo con mi
cliente, tengo que ver qué clientes
tiene él, para ofrecerles también mis
servicios. De esa manera yo conformo
un ecosistema colaborativo. Aquí en el
Tecnológico le llamamos Automatización
ALFREDO CAPOTE
PULSO NO.6
"Los modelos de negocio
que crean más valor en
este momento son los
que están habilitados,
impulsados y apoyados
por la tecnología"
39
ALFREDO CAPOTE
PULSO NO.6
40
de gestión de clientes. ¿Qué significa?
Un sistema de gestión inteligente de
cómo debo de tratar al cliente A, al
cliente B y al cliente C, basado en su
comportamiento.
En ese contexto, ¿qué pasa con la
generación que va a liderar estos
nuevos modelos de negocio?
Nosotros para aceptar a la gente en
los programas de maestría o doctorado
buscamos que tengan capacidades de
liderazgo. Pero eso también involucra
soft skills. Aparte de darles todas
las herramientas, ahora las nuevas
generaciones se están preparando en
una cosa importantísima, que es cómo
manejar el liderazgo, cómo comunicarse
y cómo entender el entorno.
Acaba de hacerse una encuesta a
cerca de dos mil CEOs, y se llegó a
la conclusión de que el elemento
número uno del liderazgo actual es el
entendimiento de la tecnología. Pero
tampoco queremos geeks: la gente
que ha avanzado más como CEO es
la que está perfectamente ligada con
su negocio. A mí no me importa que
tú tengas una máquina verde, roja o
amarilla, o que hayas hecho un análisis
exhaustivo. Esas son cosas necesarias,
pero no suficientes. Todo ese conjunto
de herramientas tiene que reflejarse en
resultados de negocio: tengo que vender
más, arrojar mejores márgenes, dejar
a los clientes satisfechos, desarrollar
productos ganadores. El CEO que está
íntimamente ligado al negocio es el que
hace la diferencia.
¿Cómo debe ser hoy el liderazgo en
los modelos de negocio digitales?
Definitivamente el líder se hace,
y hay varios estilos de liderazgo.
Lo que tienes que encontrar es el
estilo que se requiere en tu negocio
específico. Ahora, la empresa que
es realmente competitiva es la que
innova, aunque tenga tres o cuatro
personas. El elemento fundamental es
el emprendimiento, que puede ser en la
empresa que tú creas o en la empresa
en la que trabajas: el intrapreneurship.
Las nuevas generaciones se
preparan para dirigir estos nuevos
modelos de negocio, pero el reto
está en cómo integrar este nuevo
liderazgo entre los empleados de las
organizaciones
En el fondo, el elemento más importante
del liderazgo es que tú tienes que
buscarte adeptos a tus ideas. Son tus
seguidores. Yo les llamo adeptos porque
los tienes que “convertir”. ¿Cuáles son
las empresas que caminan mejor? Las
que tienen un liderazgo nato, en el
cual el director o la directora general
logra un fenómeno de comunicación y
colaboración con todos sus socios, que
son sus empleados, sus proveedores,
sus distribuidores, y todo el ecosistema.
Cuando eres un CEO tienes que entender
que eres un habilitador de la efectividad,
productividad y eficiencia de tu negocio.
Pero lo más importante es precisamente
formar adeptos.
El ideal empresarial, que es muy difícil
de lograr pero es al que debemos aspirar
continuamente, es que la gente haga
“Pero no sólo es tecnología,
las herramientas
tienen que reflejarse en
resultados de negocio”
“El elemento fundamental
es el emprendimiento, que
puede ser en la empresa
que tú creas o en la
empresa en la que trabajas:
el intrapreneurship”
exactamente lo que necesita la empresa
porque está convencida de ello. Como
dicen los americanos, you have to walk
the talk.
¿Qué tan listo está México para
la transformación digital?
México es un arcoíris. Tienes de todo.
Hay empresas tipo Grupo Bimbo, Femsa,
BBVA Bancomer, pero hay otras que
están en el otro extremo del arcoíris,
y hay que jalarlas con elementos
que les permitan entender toda esta
transformación digital. Yo quizás esté un
poco influenciado positivamente porque
veo el tipo de carreras que tenemos
aquí: el 70% son absolutamente nuevas,
donde el talento, el entendimiento del
negocio y la tecnología se integran en el
ciclo natural del aprendizaje.
¿Este nuevo talento tiene un
escenario empresarial en México
para desplegar su máxima
capacidad?
Veo a un México que va caminando en
la línea correcta, que tiene retos pero
que está renovando liderazgos. Veo
a una nueva generación mucho más
habilitada en este nuevo entendimiento,
más emprendedora y global. A mí me
apasiona lo que ha sucedido en las
industrias automotriz y electrónica,
por ejemplo, así como lo que sucede
en Querétaro, con toda la industria
aeroespacial. Si tú sumas esos tres
sectores, estás hablando del 80% de la
exportación del país, que cada vez tiene
más valor agregado.
Más México en el mundo y más
mundo en México
Claro, tenemos que resolver muchas cosas
antes. Uno de los problemas que tenemos
es que estamos sobrediagnosticados. Igual
que en toda Latinoamérica, el diagnóstico
lo hemos hecho 500 veces, y ya sabemos
la receta. El problema es que tenemos
que ejecutar y además hacerlo rápido.
Hay cosas que ya se están moviendo y
que sirven de ejemplo, como lo que se ha
hecho a través del concepto de Fibras, un
modelo verdaderamente innovador para
el país y el mundo.
Y desde la perspectiva del gobierno,
¿cómo acelerar la transformación
digital?
El gobierno ha avanzado mucho en
los procesos de digitalización, pero
ésta debe ir aparejada con lo que yo
llamo proceso de reinvención. Lo
importante es crear el e-gobierno: que
cada ciudadano entre a gestionar por sí
mismo lo que necesite.
Ahora hay un proyecto que es la
ventanilla única para la ciudad de
México, en donde se concentra una
base de datos integrada con toda la
información de los ciudadanos, para que
ahí puedan hacer todos sus trámites.
Y es que el gobierno tiene toda la
información de los ciudadanos, pero le
falta la integración. El otro reto es crear
cada vez más procesos de autogestión
del ciudadano, porque eso elimina
corrupción, malos manejos y tiempos
de espera en el servicio público,
y propicia más dinamismo en su
interacción comercial.
ALFREDO CAPOTE
PULSO NO.6
“La empresa realmente
competitiva es la que
innova, aunque tenga tres
o cuatro personas”
41
EL SERVICIO ES LA
DIFERENCIACIÓN
EN LA VENTA
PULSO NO.6
42
> Las empresas continúan estando
más interesadas en la adquisición
de nuevos clientes que en retener de
manera proactiva a los existentes. Esa
estrategia funcionaba en el pasado.
Pero en la era digital, la adquisición
de clientes es sólo uno de los factores
del éxito. El servicio al cliente, con
un enfoque específico en la reducción
de la pérdida de clientes, es ahora un
factor crítico de crecimiento. ¿Está
usted preparado para aprovechar la
oportunidad de servicio?
La compra ya no es más el fin
del juego
El camino tradicional de compra
lineal, que va del descubrimiento a la
consideración, a la evaluación y a la
compra, está muerto. En la era digital,
prevalece un modelo de cliente con alta
fluidez y sin escalas. Con acceso más
fácil a más información, productos y
canales que nunca antes, los clientes
evalúan continuamente los productos,
los servicios y las promesas de las
marcas que los rodean. Están en un
estado permanente de “evaluación”. Y
sus expectativas son en todo momento
altas, como lo es su tendencia a dejar
a los proveedores que no les dan lo
que desean.
Estas peregrinaciones digitales de los
clientes tienen un profundo efecto
sobre el crecimiento de la empresa.
La Investigación del Pulso de Consumo
Global de Accenture demostró que
casi dos tercios de los consumidores
cambiaron al menos uno de sus
proveedores debido al mal servicio. La
“economía de cambio global” que estos
consumidores representan, se estima en
un asombroso valor de $6.2 billones. Si
ese número no es suficiente para captar
la atención de los líderes de negocios,
considere lo siguiente: ese número
está creciendo a una tasa mayor que
el PIB mundial. La pérdida de
clientes ha aumentado en un 20%
en los últimos años, sin señal de
desaceleración.
En un ambiente siempre en movimiento,
el punto de venta sigue siendo
importante, pero ya no es el punto de la
victoria singular. Los clientes se ganan
(y se pierden) mucho antes y mucho
después de las transacciones de venta.
Las experiencias que tienen los clientes
cuando evalúan y finalmente utilizan
los productos y servicios tienen un
papel central.
Por qué importa el servicio
Varios estudios indican que cuesta de
cuatro a diez veces más atraer a nuevos
clientes que retener los existentes. Si las
empresas con grandes bases integradas
de clientes pudieran mejorar la
retención de clientes, incluso levemente,
podrían generar cientos de millones
de dólares en la mejora del margen.
Entonces, ¿qué pueden hacer para
conservar a sus clientes? La respuesta
reside en el servicio al cliente.
Accenture ha identificado las
experiencias de servicio que son las
EL SERVICIO ES LA
DIFERENCIACIÓN
EN LA VENTA
PULSO NO.6
43
que causan con mayor frecuencia
que los clientes cambien de empresa.
Encabezan la lista de la frustración:
tener que comunicarse con una
empresa varias veces por la misma
razón, tiempos de espera largos,
representantes descorteses y tener
trabajadores de la empresa que dicen
una cosa y entregan otra. Eliminar este
tipo de experiencias es una manera
de mantener a los clientes existentes
involucrados. Pero esto puede además
reducir la probabilidad de adquisición
de nuevos clientes. ¿Cómo? Después
de una mala experiencia con una
empresa, el 77% de los clientes le
contará a otros. Y el 28% va a publicar
comentarios negativos en línea. Eso
disuade a los clientes potenciales y
elimina el potencial de ventas futuras.
El impacto de las publicaciones
negativas en los medios sociales no
se puede exagerar. Un usuario
“promedio” de Facebook con 245
amigos puede llegar a más de 150
mil usuarios diferentes. Y los grandes
usuarios de Facebook pueden llegar
a más de siete millones de usuarios.
cliente que, a su vez, influyen en las
nuevas ventas. Pero la triste realidad
es que hay menos interés en cantar
alabanzas a las empresas. Los clientes
que tienen malas interacciones de
servicio son un 50% más propensos a
compartir sus experiencias a través de
los canales de medios sociales que los
que tienen buenas interacciones
de servicio.
Por supuesto, los medios sociales no
sólo se utilizan para el intercambio
de experiencias negativas; los
consumidores también pueden publicar
buenas experiencias de servicio al
Las empresas pueden dar tres pasos para
ayudar a posicionar el servicio como “las
nuevas ventas” y utilizar efectivamente
la pérdida de clientes como la palanca de
valor económico que es.
Ganar el juego de la retención de
clientes
Las empresas están empezando a ver
el enorme potencial de beneficio
asociado con la reducción de la pérdida
de clientes. Pero pocos han invertido
el tiempo y los recursos necesarios
para realmente dominar el arte y la
ciencia del servicio al cliente. Por el
contrario, muchos continúan siguiendo
un libro de jugadas antiguo en el que
la gestión de la pérdida de clientes
es reactiva y las llamadas de los
clientes son vistas como factores de
costo y no como oportunidades de
crecimiento. En la era digital, esto
tiene que cambiar.
Cuantificación del impacto de la
pérdida de clientes
Históricamente, las empresas han
confiado en datos de organizaciones
para comprender la satisfacción del
cliente. Con las capacidades analíticas
de hoy, resulta mucho más directo
para las empresas comprender el
impacto que tiene el servicio al cliente
en la pérdida de éstos. Las empresas
tienen más información acerca de sus
clientes existentes que nunca antes. Es
hora de que utilicen estos datos para
identificar con precisión lo que notan
y valoran sus clientes cuando se trata
de servicio. Además, las herramientas
analíticas pueden ayudar a las empresas
a medir directamente la contribución
del servicio al cliente en la pérdida de
ellos, así como el impacto del servicio
en lo esencial. Las empresas necesitan
construir capacidades analíticas
fuertes e introducir nuevas mediciones
tal como antes de Accenture “PostInteraction Churn” para obtener
información procesable sobre el impacto
económico del servicio en la pérdida de
clientes, el crecimiento de los ingresos y
la rentabilidad.
Dar a la retención la atención que
merece
Las empresas se apresuran a dedicar
fondos y recursos para adquirir nuevos
EL SERVICIO ES LA
DIFERENCIACIÓN
EN LA VENTA
PULSO NO.6
44
clientes y buscar nuevas oportunidades
de ventas. Necesitan priorizar las
retenciones tanto como otras iniciativas
de crecimiento. Una manera de lograr
esto es invertir en mejoras del servicio
específicas que producen mejores
experiencias para los clientes. Ofrecer
resolución a los problemas en el primer
contacto, la capacidad de resolver
problemas a través de cualquier canal,
menores tiempos de espera, trabajadores
de servicio educados e informados y la
privacidad de los datos pueden hacer
toda la diferencia.
del centro de experiencia del cliente,
pueden ayudar a resolver problemas
previos/surgidos posteriormente que
impulsan malas experiencias. Para que
los CRO y los CCO sean más eficaces
y responsables por los resultados,
deben ser medidos y recompensados
por el impacto de los servicios en el
crecimiento, no sólo por la eliminación
de costos. Es vital que el equipo de
liderazgo de la compañía reconozca y
valore la contribución de estos nuevos
equipos con el crecimiento de los
ingresos.
Otra manera de dar prioridad a la
retención es definir nuevos roles de
liderazgo centrados en la retención y
alinear sus responsabilidades con las
de los Directores de Ventas (CSOs),
los Directores de Operaciones (COOs),
los Directores de Servicio (CSOs) y los
Directores de Tecnología (CIOs) para
proporcionar una experiencia perfecta
al cliente de extremo a extremo.
Los Directores de Retención (CROs),
por ejemplo, son responsables de la
implementación de las iniciativas de
reducción de la pérdida de clientes
multifuncionales y de brindar
experiencias de servicios consistentes
y transparentes al cliente. Los
Directores Generales de Clientes (CCOs),
responsables de dirigir las iniciativas
Hacer frente a las interacciones más
tóxicas
La investigación de Accenture revela
que el 82% de los clientes que se
cambian de empresa se quedarían
con su proveedor original si la
compañía hubiera tomado medidas
para resolver su insatisfacción. Las
empresas no deben desperdiciar la
segunda oportunidad que los clientes
están dispuestos a dar. Sin embargo,
ellos no tienen ni los recursos ni la
financiación para modificar cada
interacción potencialmente frustrante
con el cliente. Lo que pueden hacer es
desarrollar habilidades y análisis para
aislar, entender y remediar las causas
más profundas de insatisfacción entre
sus clientes. Esto implica identificar
las interacciones tóxicas de servicio,
así como los desajustes en el proceso
o la política que tienen un impacto
desproporcionado en la pérdida de
clientes. Y significa trabajar con sus
compañeros en otras áreas funcionales
para eliminar los problemas que
constituyen el hot spot y que frustran
más a los clientes.
Servicio para aumentar los ingresos
Históricamente, las empresas que
buscan aumentar los ingresos han
dedicado la mayor parte de la atención
y los recursos a la adquisición de
nuevos clientes en el importantísimo
“punto de venta”. Sin embargo, en el
mundo actual siempre en movimiento,
la creciente deserción de clientes
impacta cada vez más la obtención de
ingresos. Los ejecutivos con visión de
futuro pueden entregar experiencias de
servicio atractivas y diferenciadas para
reducir la pérdida de clientes y generar
un crecimiento de los ingresos y la
rentabilidad.
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FUSIONES Y ADQUISICIONES:
UNA DECISIÓN ESTRATÉGICA
PULSO NO.6
46
Por: Armando Díaz, Socio Director de Consultoría de Operaciones. Accenture México
¿Qué tan atractivo es el mercado para las fusiones y adquisiciones
y cuáles son las oportunidades de mejora que tienen las empresas mexicanas
para llevar a cabo un proceso exitoso en este sentido?
El mercado de fusiones y adquisiciones
en México, que tuvo hasta octubre de
2015 un volumen de 20 mil millones
de dólares, podría alcanzar este año
los 30 mil millones. Las operaciones
que mayormente veremos están en los
sectores de energía e infraestructura,
aunque también sobresalen los sectores
automotriz, turístico e inmobiliario. El
tamaño del mercado puede llegar hasta
los 50 mil millones de dólares, según
cálculos estimados.
Los analistas coinciden en que uno
de los principales temas a considerar
en una adquisición o fusión es
el entorno macroeconómico,
particularmente la inflación y el tipo
de cambio. Pese a que hemos visto
al dólar fortalecerse contra el peso
(y contra prácticamente todas las
demás monedas del mundo), es
posible que a mediano plazo se pueda
establecer en un rango entre 17 y 18
pesos, mientras que la inflación, que
ha tocado niveles históricamente
bajos, es previsible que comience a
subir, aunque, al menos por ahora, no
de manera preocupante.
Sinergias y creación de valor
En cuanto a las oportunidades de
mejora que tienen las empresas
mexicanas para llevar a cabo
procesos exitosos de fusiones y
adquisiciones, tendríamos que dividirlas
en dos. Las primeras son las que planean
adquirir firmas en distintos países, y
el éxito dependerá de las oportunidades
que se presenten en la geografía en
la que van a incursionar. Las segundas
son las compañías mexicanas que
serán adquiridas por transnacionales.
Aquí intervienen también otros
factores:
• La veracidad de los análisis y las
definiciones de las sinergias
identificadas previas a la adquisición.
• La velocidad para poner en marcha
los planes de captura de valor de
las sinergias.
Para la primera, Accenture ha
desarrollado una metodología
llamada Clean Room, la cual consiste
en un “cuarto aséptico virtual”, que
vigila el cumplimiento de las leyes y
la normatividad, y que además permite
contar con mayor certeza en cuanto
a los números que soportan las
sinergias y el valor que se captará
a partir del primer día en que la
compañía actúe como empresa
combinada.
Los beneficios de esta metodología son
los siguientes:
• Realizar análisis de los beneficios
que se obtienen por la sinergia desde
distintas dimensiones: compras y
contratos, productiva, marcas, mix
de productos, activos, logística, etc.
• Definir esquemas de operación
utilizando el footprint comercial y de
negocio, apalancando las fortalezas
de las marcas, la complementariedad
y la canibalización de las mismas.
FUSIONES Y ADQUISICIONES:
UNA DECISIÓN ESTRATÉGICA
PULSO NO.6
47
• Las sinergias de los activos de
producción, activos logísticos y de
distribución.
• Establecer metas de mejora
(benchmarkig) tanto internas (entre
empresas) como externas vs. el mercado.
La velocidad de generación de valor
es un tema crítico para que una fusión
sea exitosa. La compra de una empresa
requiere una alta utilización de flujo de
efectivo, por lo que el tiempo de captura
de ahorros es crítico para “cubrir” el
desembolso que se da en la
adquisición y el pago de deuda.
Las tendencias
Según el estudio de 2013 de Thomson
Reuters (Mergers and Acquisitions
Review 2013), la actividad de fusiones
y adquisiciones hasta ese año, y lo que
esperaban para 2014, no fue mayor
que los años anteriores, comparándola
con 2006 y 2007. Sin embargo, en
el mismo estudio se muestra que
existe una estacionalidad de siete a
ocho años en donde la actividad de
fusiones y adquisiciones se incrementa
considerablemente, por lo que la
tendencia es que el mercado aumente
en tamaño, aunque no en número
de operaciones.
En México, la adquisición de Modelo
en 2013 y de Canada Bread por
Bimbo, deformaron la tendencia,
debido al excepcional tamaño de esas
transacciones. Después vino la compra
de Comex por PGGI así como algunas
otras operaciones de menor tamaño, y lo
que se espera para 2016 es que lleguen a
sumar 30 mil millones de dólares.
Las fusiones y adquisiciones tienen un
valor intrínseco sumamente relevante
por el incremento de la eficiencia y la
productividad (se optimizan los costos
y se invierten recursos en temas que
ayudan a generar un mejor resultado).
Esto trae como consecuencia derrama
económica, empleos y utilidades.
Considerando que la
velocidad de generación
de valor es un tema crítico
para que una fusión sea
exitosa, el desarrollo del
Clean Room durante el
proceso de due dilligence
es un tema crítico para la
captura de valor desde el
día uno de operación.
Accenture ha desarrollado
la metodología Clean Room
que permite capturar las
sinergias de la fusión a
partir del día uno.
ADAPTIVE RETAIL:
MÁS SERVICIOS MÓVILES
PULSO NO.6
48
Adaptive Retail:
¿Están satisfaciendo los retailers las necesidades de los clientes a la hora de comprar
desde dispositivos móviles? ¿Qué debe hacer la industria para estar a la altura?
De acuerdo al reciente estudio
Accenture Adaptive Retail, resultado
de una encuesta a más de 10 mil
consumidores en 13 países y de un
análisis comparativo sobre una muestra
de 162 compañías de distribución de
distinto tipo en 10 países, entre los
que se incluye México; las compañías
minoristas tienen la necesidad de adoptar
una experiencia de compra conectada e
integrada para sus clientes.
El número de consumidores que realizó
compras desde dispositivos móviles
creció hasta un 40% en el último año,
comparado con el 36% de 2014. El
número de compradores que demanda
más servicios también creció, hasta un
47% en comparación con el 40% del
año pasado. Frente a estas cifras, sólo
el 7% de los distribuidores dice tener
actualmente la capacidad de enviar
promociones en tiempo real.
Mientras que a un 32% le gustaría
poder escanear productos en los
establecimientos utilizando sus
dispositivos móviles (en comparación
con el 27% de 2014), sólo el 17% de los
negocios proporciona esta opción. En
este sentido, el 42% de los compradores
querría recibir cupones y descuentos
automáticos a través de sus celulares
(respecto al 35% del año pasado), pero
sólo el 16% de los distribuidores los
ofrecen de forma automática.
De hecho, aunque la amplia mayoría de
estos negocios ofrece ya páginas web
adaptadas para teléfonos inteligentes
(93%) y para tabletas (89%), el
estudio revela que sólo el 58% ofrece
aplicaciones para dispositivos móviles
con posibilidad de compra.
Cumpliendo las expectativas (o no)
En general, los clientes sienten que
los distribuidores cumplen la mayoría
de sus expectativas, a pesar de unas
prestaciones móviles mejorables. Sin
embargo, mientras que el 67% se
siente satisfecho con el ambiente del
establecimiento y con la calidad del
producto, sólo el 52% está contento
con la interacción con los empleados y
el servicio de entrega, y un 51% con la
página y la gestión de las devoluciones.
El comparativo valoró el rendimiento
de las compañías de distribución
seleccionadas en 200 dimensiones,
agrupadas en seis métricas básicas:
experiencia consistente, compra
conectada, servicio flexible, interacción
personalizada, merchandising
integrado, y una experiencia mejorada,
más rápida y memorable. Entre las
conclusiones, se puede destacar que:
• Sólo el 1% de las compañías proporciona tabletas a su personal, permitiéndoles acceder fácilmente al historial de
los clientes mientras compran en
la tienda.
• El 68% tiene empleados capacitados
que pueden proporcionar información
detallada del producto.
ADAPTIVE RETAIL:
MÁS SERVICIOS MÓVILES
PULSO NO.6
El número de
consumidores que
realizó compras desde
dispositivos móviles
creció hasta un 40% en
el último año.
49
Sólo el 58% de
las tiendas ofrece
aplicaciones con
posibilidad de compra
para dispositivos móviles.
• El 56% de los distribuidores tiene la
capacidad de entregar el producto el día
siguiente; el 11% lo ofrece el mismo día.
El 49% puede programar el envío para
un día específico.
• El 57% permite devolver los pedidos en
línea en la tienda física, y el 39% ofrece
el servicio de click & collect.
Experiencia del consumidor
personalizada: ¿intrusiva o
estupenda?
A pesar del deseo generalizado de
una experiencia de compra altamente
personalizada, un porcentaje de los
consumidores todavía muestra reservas
sobre esa interacción tan dirigida. El
estudio revela que el 75% cree que
la capacidad del retailer para ajustar
el precio de los artículos de manera
automática, a cambio de puntos de
fidelización u otros descuentos, es algo
positivo, mientras que el 6% lo considera
molesto.
Resulta interesante comprobar que el
41% de los compradores considera que
contar con vendedores que conozcan
los artículos de su carrito de compra
es incómodo, en comparación con el
29% que lo considera positivo. Por otro
lado, el 45% ve como algo benéfico
que las páginas de internet se adapten
automáticamente a las funciones de
“quién soy, qué me gusta y qué he
comprado previamente”.
Mientras que a más de la mitad (56%)
de los compradores les gustan las
ofertas promocionales, el 41% piensa
que recibir recomendaciones a través de
las redes sociales es algo intrusivo. Más
de la mitad de los compradores (55%)
quieren páginas web adaptadas a los
dispositivos móviles, mientras que el 16%
lo desaprueba.
El estudio global de Accenture revela
también que un número importante de
compañías de distribución está poniendo
en marcha medidas para llegar a conocer
mejor a sus clientes y proporcionar
experiencias más personalizadas:
• El 71% tiene programas de fidelización.
• El 22% permite a los compradores
crear perfiles de “likes” y “dislikes”.
• El 41% permite a los compradores especificar sus preferencias de marketing.
• El 10% de las tiendas trata de recopilar
el nombre, dirección, correo electrónico y
teléfono móvil allí mismo.
• El 88% de estos negocios permite a
los compradores acceder a Facebook (o
equivalente local) a través de su página
de internet.
El estudio ha venido a confirmar que
los distribuidores se están comenzando
a adaptar a las necesidades cambiantes
de sus clientes, pero aún deben crear los
elementos digitales necesarios en sus
canales, sin perder el enfoque en las
tiendas físicas.
El número de clientes que quiere poder
confirmar la disponibilidad del producto
en línea antes de visitar la tienda física,
casi se ha duplicado desde el año pasado
(hasta un 49%, en comparación con el
27% de 2014). Sin embargo, menos de
un tercio de los establecimientos (sólo el
28%) ofrece esta posibilidad. Si quieren
tener éxito deben empezar, por tanto, a
ver a sus negocios desde la perspectiva
de sus clientes, y situar lo digital en el
centro de la experiencia del consumidor.
CONSUMO EN MÉXICO
PULSO NO.6
50
La transformación digital en la era del consumidor
En la ‘Era del consumidor’ actual, las tecnologías y las fuerzas
económicas les ofrecen a los consumidores un control creciente
de sus interacciones con las empresas.
Para satisfacer a estos consumidores en una economía cada vez más
digital y global, una nueva investigación de Accenture ha identificado
los desafíos clave y las destrezas críticas que las empresas deben
adquirir para transformarse en organizaciones digitalmente maduras.
Nuestra investigación reveló que la experiencia del consumidor
se encuentra en el corazón de lo digital, y lo digital se encuentra
de igual modo en el corazón de la experiencia del consumidor.
Hallazgos clave
58%
56%
63%
26%
88%
1. La experiencia del consumidor
se encuentra en el corazón
de la transformación digital
de las empresas encuestadas recurren
actualmente al medio digital para que
sus ventas sean rentables, y
de las empresas evalúan el impacto
del medio digital en relación con la
experiencia del consumidor
2. Las empresas están en camino
hacia la transformación digital,
pero tienen mucho trayecto
por recorrer
de las empresas planean mejorar
la experiencia del consumidor
en línea este año, pero sólo
de las organizaciones están
completamente preparadas
para ejecutar estrategias digitales
3. Los proveedores externos
de soluciones salvan estas
brechas y dirigen el impulso
transformador
de las empresas están usando
proveedores externos para al
menos un componente de su
transformación digital
*Accenture encomendó a Forrester Consulting la realización de un sondeo en línea de 396
organizaciones con no menos de 1000 empleados en todo EE.UU., Canadá, el Reino Unido,
Alemania, Francia, China, India, Japón, Brasil y México para evaluar sus estrategias digitales
Recomendaciones clave
5%
1. Promueva la
transformación
digital y la experiencia
del consumidor a
nivel ejecutivo
Sólo el
de las organizaciones
sienten que lo digital
les proporciona
un punto de diferenciación
con sus competidores
2. Ejecute el
cambio dentro del
contexto de una
visión final
Actualmente, sólo el
de las empresas consideran
que las ‘métricas y
mediciones’ son críticas
para su éxito digital
29%
40%
3. Esté dispuesto
a correr riesgos y
aprender de los errores
4. Encuentre socios
cuyas capacidades
se complementen
con las suyas
El
de las empresas
intentan reducir la
responsabilidad y el riesgo
cuando se expanden hacia
nuevas regiones o mercados
usando proveedores
externos de soluciones
34%
Sólo el
de
las empresas informaron
estar “muy satisfechas”
con sus proveedores
digitales actuales
Acceda al estudio completo ‘"La transformación digital
en la era del consumidor’ para aprender más
y transformar su comprensión digital a largo plazo.
Visite accenture.com/AgeOfTheCustomer @AccentureSocial
y de experiencia del consumidor. El estudio (Transformación digital en la era del consumidor)
© 2015 Accenture. Todos los derechos reservados.
fue completado en septiembre de 2015
Estrategia | Consultoría | Digital | Tecnología | Operaciones
“Los modelos de negocio
que crean más valor en este
momento son los que están
habilitados, impulsados y
apoyados por la tecnología”
Alfredo Capote • Director de Vinculación Empresarial EGADE
Business School
“Tienes que tener un cuerpo a
cuerpo con los consumidores
en lo presencial y digital”
Marcelo Melchior • Presidente Ejecutivo de Nestlé México
“Tener disciplina te da libertad;
cuando tú vives en caos eres
esclavo de tus sentimientos y tus
emociones, pero cuando tienes
disciplina puedes hacer lo que
quieres en la vida, al tener el
control de ella”
Eduardo Padilla • Director Corporativo de FEMSA
“El lanzamiento de Amazon en
México muestra el nivel de
madurez del mercado y el tamaño
de oportunidad que vemos”
Juan Carlos García • Presidente Amazon México
CONSUMO EN MÉXICO
PULSO NO.6
Acerca de Accenture
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Accenture es una firma global líder
de servicios profesionales, que provee
una serie de servicios y soluciones
en estrategia, consultoría, digital,
tecnología y operaciones. Combinando
experiencia inigualable y habilidades
especializadas en más de 40 industrias
y todas las funciones de negocio apoyado de la red de distribución más
grande del mundo - Accenture trabaja
en la intersección entre negocios y
tecnología para mejorar el desempeño
y crear valor sustentable para los
accionistas. Con más de 373.000
personas trabajando en 120 países,
Accenture impulsa la innovación para
perfeccionar la forma en que el mundo
trabaja y vive. Visítenos en:
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PULSO Estratégico.
Hacia el Alto Desempeño
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Marzo 2016
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