estructuración de un modelo de servicio para

estructuración de un modelo de servicio para

ESTRUCTURACIÓN DE UN MODELO DE SERVICIO PARA CUATRO
SECTORES EMPRESARIALES DE CLASE MUNDIAL EN COLOMBIA
SECTOR SERVICIOS TERCERIZADOS A DISTANCIA BPO&O
YAZMIN ALEXANDRA BARRERA SOGAMOSO
CARLOS ANDRÉS SANTAMARÍA GONZÁLEZ
UNIVERSIDAD EAN
ADMINISTRACION DE EMPRESAS
BOGOTÁ, D.C.
2011
1
ESTRUCTURACIÓN DE UN MODELO DE SERVICIO PARA CUATRO
SECTORES EMPRESARIALES DE CLASE MUNDIAL EN COLOMBIA
SECTOR SERVICIOS TERCERIZADOS A DISTANCIA BPO&O
YAZMIN ALEXANDRA BARRERA SOGAMOSO
CARLOS ANDRÉS SANTAMARÍA GONZÁLEZ
OMAR ANTONIO CACERES
DIRECTOR DE TESIS FACULTAD ADMINISTRACION EMPRESAS
UNIVERSIDAD EAN
ADMINISTRACION DE EMPRESAS
BOGOTÁ, D.C.
2011
2
TABLA DE CONTENIDO
RESUMEN EJECUTIVO ................................................................................................................ 5
ABSTRACT ..................................................................................................................................... 6
1.
JUSTIFICACION ..................................................................................................................... 7
2.
PLANTEAMIENTO E IDENTIFICACION DEL PROBLEMA............................................. 9
3.
OBJETIVOS ........................................................................................................................... 12
3.1. Objetivo general .................................................................................................................. 12
3.2. Objetivos específicos ........................................................................................................... 12
4.
DESARROLLO DE LA INVESTIGACION ......................................................................... 13
4.1. Definir el objetivo de la investigación. ................................................................................ 13
4.2. Seleccionar y establecer el tipo de investigación. ............................................................... 14
4.3. Identificar los tipos de información necesaria y las fuentes. ............................................... 14
4.3.1 Fuente Primaria .............................................................................................................. 14
4.3.2. Fuente Secundaria ......................................................................................................... 14
4.4. Determinar los instrumentos de medición. .......................................................................... 15
4.5. Muestra ................................................................................................................................ 16
4.6. Recopilación de datos. ......................................................................................................... 19
4.7. Procesamiento de datos. ...................................................................................................... 21
3
4.8. Presentación y análisis de los resultados de la investigación. ............................................. 21
4.8.1. Cantidad de Encuestas y medio de recolección de datos .............................................. 21
4.8.2. Presentación y Análisis de Datos Empresas ................................................................. 23
4.8.3. Presentación y Análisis de Datos Usuarios ................................................................... 30
5.
MARCO TEORICO................................................................................................................ 35
5.1. Breve contextualización de sector ....................................................................................... 35
5.2. Análisis de las fuerzas de Porter .......................................................................................... 43
5.2.2. Poder de negociación de los proveedores. .................................................................... 44
5.2.3. Amenaza de nuevos participantes. ................................................................................ 45
5.2.4. Amenazas de productos o servicios sustitutos. ............................................................. 45
5.2.5. Rivalidad entre empresas existentes ............................................................................. 46
MATRIZ DOFA DEL SECTOR BPO & O ............................................................................... 49
PROPUESTA MODELO DE SERVICIO SECTOR BPO & O ................................................ 50
6.PROPUESTA MODELO DE SERVICIO .................................................................................. 54
6.1. Información general de la fase............................................................................................. 54
6.2. Propuesta del modelo de servicio ........................................................................................ 57
6.2.1. Dimensión Estratégica .................................................................................................. 58
6.2.2. Dimensión Táctica ....................................................................................................... 67
6.2.3. Dimensión de Apoyo ................................................................................................... 76
INFORMACION FINAL DE INTERES ....................................................................................... 87
4
CONCLUSIONES ......................................................................................................................... 88
RECOMENDACIONES ................................................................................................................ 90
BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................................ 92
5
RESUMEN EJECUTIVO
Tomando como base el auge de tantas discusiones alrededor del tema de la calidad en el servicio
al cliente, La Universidad EAN, representada por los docentes Antonio Rodríguez Peña, Jairo
Alberto Bustamante Landinez y Juan Pablo Hernández Guzmán desarrollo el proyecto
“ESTRUCTURACIÓN DE UN MODELO DE SERVICIO PARA CUATRO SECTORES
EMPRESARIALES DE CLASE MUNDIAL EN COLOMBIA” Sector BPO & O el cual tiene
como objetivo principal estructurar un modelo de servicio aplicable a cualquier sector de la
economía.
El desarrollo de este proyecto consistió en realizar un diagnóstico de la situación actual
con respecto al sector ya mencionado basados en fuentes oficiales como El Ministerio de
Comercio, Industria y Turismo, Proexport, artículos de la web, entre otros, estos documentos
sirvieron como base para reforzar la necesidad de un modelo de servicio que genere ventajas
competitivas.
Para la investigación se consolido una base de datos de empresas, clientes y usuarios del
sector con el fin de medir lo más objetivamente posible, la percepción actual del sector.
Ponemos a su consideración, los datos y análisis obtenidos a lo largo de la investigación
con el objeto de que sea apto para su ejecución.
6
ABSTRACT
Based on the rise of so much discussion around the issue of quality in customer service, EAN
University, represented by teachers Antonio Rodríguez Peña, Jairo Alberto Bustamante and Juan
Pablo Hernandez Landinez Guzman, developed the project "STRUCTURE OF A MODEL
SERVICE FOR FOUR WORLD CLASS BUSINESS SECTORS IN COLOMBIA "BPO & O
sector which has as main objective to structure a service model for any sector of the economy.
The development of this project was to make a diagnosis of the current situation with respect to
the aforementioned industry based on official sources such as the Ministry of Commerce,
Industry and Tourism, Proexport, web articles, among others, these documents served as the basis
for reinforce the need for a service model that creates competitive advantages.
To do the research, there was consolidated the database of companies, customers and users of the
sector in order to measure as objectively as possible, the current perception of the sector.
For your consideration, we present the data and analysis obtained during the investigation in
order to be eligible for execution.
7
1. JUSTIFICACION
Antiguamente la economía estaba basada en una cultura industrial lo cual sugería que todos los
procesos de calidad debían estar enfocados al producto, actualmente, tanto empresas como
clientes han evolucionado en este concepto, ahora la calidad en el producto es lo mínimo
esperado y aquello que me diferencia de los demás es el servicio.
El servicio al cliente ha pasado a ser parte vital en las empresas, de lo cual podemos
deducir que ‘El único jefe verdadero es el cliente1’.
Consientes de estas palabras, muchas empresas han invertido grandes sumas, con miras a
capacitar y desarrollar una cultura de servicio al cliente al interior de sus organizaciones, no
obstante esto es insuficiente a la hora de hablar de cifras de satisfacción en el sector.
En Colombia, el premio Portafolio está destinado a premiar a aquellas organizaciones que
trabajan duro para satisfacer a sus clientes, durante los últimos tres años Almacenes Éxito ha
liderado este grupo seguido de empresas como Empresas Públicas de Medellín, Bancolombia,
Carulla, Carrefour entre otros.
1
Portafolio Año 2007 Samuel Azout (Presidente Carulla Vivero).
8
Tomando en consideración todo lo anterior podemos garantizar que los resultados de esta
investigación fortalecerán de manera directa a:
 El programa de Especialización en Gerencia del Servicio, ya que consolidará información
y material académico y empresarial relacionado con modelos de servicio, importante para
el posicionamiento del programa en el sector empresarial como un referente visible y
permanente alrededor de la gerencia del servicio.
 A empresarios que reconocen la calidad en el servicio como estrategia de competitividad
en el mercado.
 A cada uno de los participantes involucrados en las diferentes etapas de desarrollo de esta
investigación ya que de una u otra forma se beneficiara con los resultados
 En el caso de la comunidad estudiantil, esta investigación fortalecerá gran parte de las
habilidades adquiridas y desarrolladas a lo largo del programa de Administración de
Empresas.
 Por otro lado, los resultados de esta investigación están alineados con la política de
investigación de la Universidad EAN, la cual está orientada a investigación aplicada
solucionando problemas reales de la industria, y se convertirán en insumos académicos y
de consulta para programas de Especialización de la Universidad EAN, como Gerencia de
Procesos y Calidad, Gerencia Informática, Gerencia de Tecnología, y programas
relacionados con salud.
9
2. PLANTEAMIENTO E IDENTIFICACION DEL PROBLEMA
Actualmente es común escuchar hablar de servicio ya sea en el supermercado, en las entidades
prestadoras de salud, a la hora realizar un pago en un banco, al tomar las vacaciones, en fin,
podría decirse que en cada una de las actividades que realizamos al día está involucrada esta
palabra, lo más curioso es que todos creemos saber de qué estamos hablando a la hora de exigir
“buen servicio” pues casi que de manera tácita medimos y evaluamos la forma en que fue
atendida nuestra solicitud.
De acuerdo a estas nuevas tendencias de la economía, La universidad EAN en apoyo con
un grupo de empresarios, estudiantes y docentes de la Especialización en Gerencia de Servicio,
han desarrollado una investigación en cuatro sectores de clase mundial.
Para nuestro caso, nos enfocaremos únicamente en el sector BPO & O, este sector ha
venido expandiéndose con gran velocidad debido a que cada vez son más las empresas que han
tenido que afrontar la globalización y el impacto que esta ha traído consigo sobre la economía y
la industria, esto ha obligado a las empresas a trabajar día a día para ser más eficientes y para
reducir el costo de su operación, para esto han tenido que recurrir a empresas especialistas en
procesos específicos buscando ahorros en tiempo y dinero, y sobretodo buscando satisfacer las
necesidades del consumidor final en términos de producto, calidad, tiempo, lugar y servicio.
10
Es en este punto donde las empresas de tercerización han tomado un papel protagónico,
ya que gracias a su conocimiento y a su experiencia en temas de cadena de valor, las empresas de
todo el mundo han migrado a dejar en manos de los expertos este tipo de operaciones.
Un estudio de Accenture, una consultora global de tecnología, gestión y outsourcing,
publicado en el Periódico El Tiempo, revela que las principales razones para que las empresas
hayan adoptado este tipo de procesos son básicamente tres: perfeccionamiento de procesos,
reducción de costos y mejoramiento de su foco de negocios, sin embargo hay algunos
inconvenientes que surgen de esta nueva tendencia, entre los cuales encontramos2

Poca claridad del cliente: La empresa debe estar segura sobre lo que subcontrata y lo que
maneja directamente.

Mínima planeación: Algunas organizaciones llegan donde su proveedor de outsourcing y
requieren el inicio de proyectos para la semana siguiente.

Pobres canales de comunicación: En la mayoría de empresas la comunicación es un factor
secundario para el funcionamiento del negocio.

Elecciones incorrectas: Un error frecuente entre las compañías que contratan servicios de
outsourcing es dejar como cabeza del proyecto a un empleado especializado en procesos
técnicos.

Contratos imprecisos: Cliente y proveedor deben concentrarse en la comprensión del
contrato de servicios, el cual sólo debe firmarse cuando todos estén satisfechos con el texto,
incluidas las cláusulas de actualización de productos y servicios posventa.
2
www.eltiempo.com/tecnologia/la-tercerizacion-de-servicios
11

Expectativas exageradas: El outsourcing es un procedimiento que debe pensarse para el
mediano y largo plazo: no es un interruptor que permita cambiar los procesos de la
compañía de un día para otro.

Decisiones compartimentadas: La empresa debe estar alineada y el proceso de outsourcing
debe socializarse en la organización.

Desmejoramiento del servicio al cliente: Al contratar empresas inexpertas se puede perder
clientes, negocios y en algunos casos la credibilidad de la marca.
Por lo anterior, y teniendo en cuenta que Colombia no es ajena a esta tendencia, es
importante investigar y definir las mejores prácticas para la gerencia del servicio en
organizaciones colombianas, que les permita estructurar propuestas de valor más efectivas
para el cliente, generando ventajas competitivas sostenibles para la organización.
12
3. OBJETIVOS
3.1. Objetivo general
Investigar sobre las teorías y tendencias actuales del sector BPO & O con miras a aportar
metodológica y conceptualmente elementos que faciliten la estructuración de un modelo de
servicio generador de valor para el sector definido, dentro del proyecto de investigación
denominado “ESTRUCTURACIÓN DE UN MODELO DE SERVICIO PARA CUATRO
SECTORES EMPRESARIALES DE CLASE MUNDIAL EN COLOMBIA” de la Universidad
EAN.
3.2. Objetivos específicos
 Diseñar y aplicar instrumentos de diagnóstico, para identificar la orientación de servicio
del sector BPO &O, así como el nivel de satisfacción frente al servicio recibido por parte
de sus clientes y usuarios en general.
 Identificar las principales oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades del sector
BPO & O que proporcionarán elementos para justificar la propuesta del modelo de
servicio.
 Identificar y valorar los factores críticos del modelo de servicio.
 Realizar la caracterización ética, estratégica, táctica y de apoyo del sector, requeridos para
la estructuración del modelo.
13
4. DESARROLLO DE LA INVESTIGACION
A continuación describiremos las etapas el diseño metodológico aplicado para llevar a cabo cada
uno de los objetivos planteados en la presente investigación.
Fuente: Jairo Bustamante 2011
4.1. Definir el objetivo de la investigación.
Como lo hemos mencionado desde el comienzo en varios apartes del presente documento,
el objetivo general de esta investigación es “ESTRUCTURACIÓN DE UN MODELO DE
SERVICIO PARA CUATRO SECTORES EMPRESARIALES DE CLASE MUNDIAL EN
COLOMBIA”
14
4.2. Seleccionar y establecer el tipo de investigación.
Basados en la necesidad de identificar la imagen que tienen los usuarios acerca del sector,
así como los posibles factores generadores de la actual percepción, se optó por una investigación
cualitativa de tipo concluyente, con la cual se pretende obtener experiencias de las dos partes
involucradas en la prestación de este tipo de servicios (BPO & O)
4.3. Identificar los tipos de información necesaria y las fuentes.
4.3.1 Fuente Primaria
La fuente primaria de información para nuestro trabajo está enfocada básicamente en
informes, encuestas y todo tipo de documento que surja a partir del trabajo de campo, es decir
aquellos que se generen de las visitas y entrevistas a empresarios, empleados, clientes y usuarios
del sector analizado.
4.3.2. Fuente Secundaria
 Bibliografía relacionada con la Especialización de gerencia del servicio.
 Consolidación de información recolectada en páginas de las empresas objeto de estudio.
15
 Herramientas de diagnóstico como encuestas, entrevistas, metodología de cliente oculto
que hayan sido realizados con anterioridad y ajenas a la investigación, es decir que no
hayan sido realizadas por el grupo involucrado en la investigación.
 Páginas web, libros, periódicos, revistas con información real y actualizada sobre el
comportamiento y tendencias del sector “BPO & O”
 Ebsco (base de datos Universidad EAN)
4.4. Determinar los instrumentos de medición.
El desarrollo de esta etapa fue ejecutado en su mayoría por el equipo guía, quienes
apoyados en fuentes bibliográficas y en su vasta experiencia como profesionales del sector
diseñaron dos encuestas como instrumentos de medición para aplicar a los empresarios, clientes y
usuarios de las empresas del sector BPO & O. Ver anexo 1 (formato de encuestas empresas del
sector) y anexo 2 (formato de encuestas clientes del sector).
Se asignó a uno de los integrantes del equipo, la tarea de cargar la encuesta on-line en una
plataforma (Internet) que permitiera la fácil codificación y recuento de los resultados,
permitiendo además a los encuestadores la opción de agilizar el diligenciamiento de estas, pues
en algunos casos de falta de disponibilidad de tiempo tanto del encuestador como del directivo,
simplemente bastaba con un correo electrónico con el vínculo adjunto de la encuesta.
Una vez definidos y aprobados los instrumentos se procedió a realizar una prueba piloto,
qué buscó fundamentalmente ajustar tiempos, manera de abordar al encuestado, cantidad de
16
preguntas, estilo del entrevistador, entre otros aspectos. Esta prueba piloto fue realizada a cinco
(5) clientes de uno de los miembros del comité guía investigador (personal de la alta dirección de
5 empresas colombianas no necesariamente del sector).
Para abordar esta actividad de la mejor manera, se definió una carta y un guión de
contacto a través de la cual se pretendía darle toda la seriedad al proceso buscando que las
empresas y sus clientes accedieran sin mayor inconveniente a responder las respectivas encuestas
(ver anexo 3. carta de abordaje a empresarios). Como se puede observar en el anexo, esta
carta de abordaje contenía el logo e información clave de la Universidad EAN que le daría
credibilidad al proceso de investigación.
4.5. Muestra
En la ciudad de Bogotá, se inició con un proceso de búsqueda de información que permitiera
a los investigadores llegar construir una base de datos que les facilitara abordar el trabajo de
campo con mayor precisión.

Para la construcción de la muestra (base de datos de empresas) fue necesario contar con
estos requisitos básicos:
 Nit
 Razón Social
 Nombre comercial de la empresa
 Sector
17
 Primer contacto
 Cargo
 Contacto adicional o segundo contacto
 Email
 Dirección
 Teléfono
 Fax
 Ciudad

Se distribuyó la base de datos en igualdad de número de empresas por participantes del
trabajo de campo (4), cada investigador, tenía como objetivo principal, validarla,
actualizarla y complementarla, con el propósito de disponer de una base de datos sólida y
confiable.

Después de un trabajo riguroso se logró construir una base de datos (ver anexos bases de
datos empresas del sector a ser encuestadas) proveniente de las siguientes fuentes:
 Información de empresas a través de las bases de datos libres ubicadas en la página WEB
de la superintendencia de sociedades.
 Conocimiento que todo el equipo investigador tenía de los sectores. De hecho el equipo
guía (profesores y consultores empresariales de oficio) aportó bastante información que
facilitó la construcción de las bases de datos.
18
 Información de empresarios suministrada por algunos de los gremios. Este fue un trabajo
de relacionamiento algo complejo (el equipo guía del proyecto de investigación a lo largo
de dos meses estuvo reuniéndose con los presidentes de cada gremio).
 Al final se presentó algo de dificultad en la consecución de la información principalmente
por los inconvenientes que tuvieron los presidentes de gremios en lograr que sus afiliados
(los empresarios a los que se dirigirían las encuestas) autorizaran el acercamiento de los
investigadores a sus empresas para realizar el diagnóstico, finalmente se contó con la
aprobación de algunos empresarios, situación que facilitó el posterior abordaje.

El perfil de las personas encuestadas en las empresas proveedoras de servicios BPO & O fue
el siguiente:
 Prioridad por el personal de la alta dirección.
 Personal idóneo con conocimientos del sector y una gran orientación hacia el servicio.
 Su nivel dentro de la estructura organizacional no puede estar por debajo de la gerencia
media.

En cuanto al perfil de los clientes o usuarios encuestados se tuvo en cuenta:
 Si se trataba de un cliente del sector, debía mantener una frecuente relación con la
organización que preveía los servicios.
 Si se trataba de un usuario final, debía conocer perfectamente el servicio que estaba
evaluando así como tener muy buen nivel académico, un impecable criterio y que
hubieran sido usuario del sector por lo menos durante el último año.
19
Al final obtuvimos la siguiente muestra:
MODALIDAD DE ENCUESTA
SECTOR BPO
PORCENTAJE
TOTAL
DE
&O
TELEFONICO PRESENCIAL VIRTUAL ENCUESTAS
PARTICIPACION
ENCUESTAS
EMPRESARIOS
0
15
24
39
45%
12
3
32
47
55%
12
18
56
86
100%
DEL SECTOR
ENCUESTAS
USUARIOS
EMPRESAS
(CLIENTES)
TOTAL
ENCUESTAS
4.6. Recopilación de datos.
Con la base de datos construida (empresas del sector) se procedió a definir la metodología
de recopilación de datos pues como ya se mencionó, algunos de ellos facilitarían el ingreso a sus
instalaciones para la aplicación de las encuestas debido a que ya habían sido contactados por los
líderes gremiales, sin embargo, la mayoría de encuestas se deberían realizar en frio, es decir, sin
previo contacto ni aprobación por parte de los empresarios.
20
En cuanto a la metodología de abordaje a los clientes de las empresas del sector
(usuarios), se dependía únicamente del apoyo de dichas empresas. El ejercicio fue muy complejo
y desgastante debido a que las empresas encuestadas por confidencialidad de la información,
difícilmente suministrarían datos de sus clientes al equipo investigador para proceder a
encuestarlos.
Debido a que los resultados no se obtenían, el equipo investigador decidió incluir dentro
del alcance en este estudio a personas de buen nivel y credibilidad que conocieran muy bien el
sector y que estuvieran dispuestos a suministrar información de calidad debido al gran
conocimiento que tenían como usuarios del sector evaluado. La información al final fue muy
valiosa para los resultados del estudio.
Para concluir esta etapa podemos resumirla en tres medios de recolección de datos, el
porcentaje de participación de cada uno de ellos, lo veremos más adelante en la etapa de
Procesamiento de datos:

Presencial: Mediante visitas programadas para entrevistar personalmente a los directivos y
demás personas susceptibles a ser encuestadas (Empresas o Usuarios)

Virtual: Por medio de un contacto telefónico se le informa al encuestado (Empresas o
Usuarios) la facilidad de responder la encuesta por este medio, ya que lo puede hacer en
cualquier momento del día, sin afectar sus compromisos, se le solicita la dirección de correo
electrónico y se le envía el link de acceso directo, esta herramienta fue la que facilito gran
parte de la recolección de datos.
21
http://www.e-encuesta.com

Telefónico: Se contactaba al encuestado por este medio y simplemente se llenaba la encuesta
con las respuestas del encuestado (Empresas o Usuarios)
4.7. Procesamiento de datos.
Una vez recopilada la información en las encuestas, se procedió a cargarlas en el link
diseñado para tal fin, esta etapa de la investigación fue tal vez la más amigable ya que la
herramienta estaba diseñada de tal forma que permitía la fácil codificación y recuento de los
resultados de forma más ágil, para interpretar esta información de manera gráfica se emplearon
tablas de gráficos en excel, las cuales se adjuntan a la investigación en la etapa de presentación de
los resultados de la investigación, estas a su vez son complementadas con experiencias y
comentarios descritos oportunamente por los encuestados.
4.8. Presentación y análisis de los resultados de la investigación.
4.8.1. Cantidad de Encuestas y medio de recolección de datos
22
MODALIDAD DE ENCUESTA
SECTOR BPO
PORCENTAJE
TOTAL
DE
&O
TELEFONICO PRESENCIAL VIRTUAL ENCUESTAS
PARTICIPACION
ENCUESTAS
EMPRESARIOS
0
15
24
39
45%
12
3
32
47
55%
12
18
56
86
100%
DEL SECTOR
ENCUESTAS
USUARIOS
EMPRESAS
(CLIENTES)
TOTAL
ENCUESTAS
23
El 65% del total de las encuestas a Empresarios y Usuarios del Sector
fueron virtuales, esto debido en gran parte a la dificultad de las citas
presenciales por disponibilidad de tiempo de los encuestados.
Por otra parte, las encuetas telefónicas no fueron muy bien recibidas
por los encuestados 14%, pues en la mayoría de los casos
argumentaron que debido a la cantidad de preguntas era un medio
incómodo para responder.
4.8.2. Presentación y Análisis de Datos Empresas
24
En la encuesta se evalúan seis dimensiones de servicio básicas, las cuales están presentes
en cualquier tipo de organización independientemente del sector al que pertenezca, en cada una
de estas dimensiones, mediante un numero de preguntas, se pretende identificar la percepción que
tienen los empresarios acerca del servicio que están prestando.
Dimensión Estratégica
Determina la forma en que empleados y directivos perciben y conocen la estrategia de
servicio de la organización.
PREGUNTAS CON MÁS BAJO PORCENTAJE
PREGUNTA
PUNTUACIÓN
¿Estudia las mejores prácticas de otras empresas para concebir ideas acerca del modo de
3.97
hacer mejor las cosas?
¿Sus líderes tienen claro que cuando hay cambios en la organización debe existir una
3.95
Planeación Estratégica del Cambio?
Dentro de esta dimensión, podemos ver que algunos líderes y empleados perciben que se
desaprovechan prácticas exitosas de otras empresas lo cual puede ser por temor o rechazo al
cambio, en algunos de los casos veíamos que las empresas se esforzaban por aplicar las mejores
prácticas pero no lo hacían a nivel general es decir lo enfocaban en un área específica de la
empresa y no de manera extensiva a todas las áreas involucradas en el producto final.
25
Por ejemplo; una de las empresas encuestadas nos relataba como a pesar de contar con un
grupo de expertos en el tema de investigación de mercados, con toda la trayectoria y capacidad
profesional, en muchos casos habían tenido grandes inconvenientes con sus clientes debido a que
las personas de trabajo de campo, que en la mayoría de los casos son subcontratadas, no eran del
todo integras lo cual se veía reflejado en los resultados del estudio.
En casos como estos, podemos ver que la estrategia de planeación estratégica de una
empresa se puede ver afectada por terceros si esta no es sólida y divulgada a todos los niveles de
la empresa.
Dimensión del cliente
Identifica la forma en que los empleados y directivos perciben la orientación de servicio
con respecto al cliente.
PREGUNTAS CON MÁS BAJO PORCENTAJE
PREGUNTA
PUNTUACIÓN
¿Cualquier colaborador de la organización (independiente del área) está
3.59
facultado para recibir y dar tratamiento a una manifestación de un cliente?
Dentro de esta dimensión se aprecia fácilmente la falta de empoderamiento y capacitación
de los empleados, pues en varios de los casos, al responder esta pregunta, tanto empleados como
directivos, hacían énfasis en que cada quien manejaba la información de su área, pero que nadie
está autorizado a dar información que no sea concerniente a su cargo o área.
26
Como ejemplo, tenemos el caso que nos comentaban en una empresa en la cual se perdió
un gran contrato debido a la desinformación de uno de los empleados del área de recepción de
llamadas, el cliente A llamo a pedir información general acerca del portafolio de servicios, allí,
amablemente le respondió un operador quien dio respuesta a todas sus inquietudes y sin
proponérselo termino dando información confidencial de un cliente B como mecanismo de venta,
esto generó malestar en el cliente A pues asumió que se trataba de una empresa que no manejaba
correctamente la información de sus clientes, lo cual lo hizo desistir de contratar sus servicios.
Al ver este caso, podemos ver fácilmente que el cliente no se perdió a razón de falta de
amabilidad o actitud de servicio, fue simplemente el hecho de no estar facultado para atender este
tipo de solicitud, pues la información que se le estaba solicitando, no estaba definida dentro de
sus funciones por lo cual no supo controlar la situación y termino dejándose persuadir.
Dimensión Humana
La manera en que se percibe el servicio al cliente dentro de la empresa, es decir con las
diferentes áreas del grupo trabajo, (ambiente laboral, liderazgo, empoderamiento).
PREGUNTAS CON MÁS BAJO PORCENTAJE
PREGUNTA
PUNTUACIÓN
Incluso en los niveles inferiores de la organización, se concede a los empleados la atribución
de usar su criterio cuando se requiere una reacción rápida para resolver los problemas de un
3.82
cliente.
¿Se capacita de manera permanente a todos los empleados en temas de servicio?
3.82
27
Esta es justamente la dimensión en donde se puede asociar más fácilmente la falta de
empoderamiento, pues en la mayoría de las empresas se habla de un proceso de PQR donde los
empleados asumen que todo tipo de queja o reclamo por pequeño que sea, debe pasar por allí, en
vez de buscar una solución rápida que no perjudique y sature el área de PQR, adicionalmente se
les capacita principalmente para atender procesos técnicos a su cargo dejando de lado los temas
de servicio al cliente y clima laboral, así mismo en la mayoría de los casos de desaprovecha el
aporte de los empleados de acuerdo a la experiencia en el cargo por exclusiones de tipo
jerárquico.
En muchas empresas existe la errónea idea de que siendo exigentes y aplicando sanciones
severas a sus empleados, estos actuaran más amablemente con los clientes, por miedo a acciones
en su curriculum laboral, es decir que en muchos casos la actitud de servicio no es una cultura,
sino un ramillete de oportunidades e incentivos a los empleados, los empleados se preocupan
más por el jefe que por el cliente.
Dimensión de Procesos e Innovación
La forma en que se perciben los procesos de cara al cliente, si las cosas se hacen de forma
ágil o lenta.
28
PREGUNTAS CON MÁS BAJO PORCENTAJE
PREGUNTA
PUNTUACIÓN
¿En lugar de competir unos con otros, los grupos funcionales cooperan para alcanzar metas
3.95
compartidas?
¿La organización busca modos de eliminar los procedimientos y los sistemas internos que no
3.85
crean valor para los clientes?
Dentro de esta dimensión podemos observar que no existe una visión de grupo, a lo largo
del trabajo de campo pudimos observar que en la mayoría de los casos se presenta rivalidad entre
las áreas.
Lo mismo sucede en cuanto a los procedimientos, pues no se busca la facilidad de los
trámites, sino la rigurosidad de un procedimiento en donde cada empleado busca por acción de
rebote, trasmitirle la responsabilidad a otro compañero por temor a que aquello que esté haciendo
no sea lo correcto.
Dimensión Producto y Condiciones en las que se presta el servicio
La forma en percibe tanto el producto como las instalaciones físicas o virtuales de la
organización.
En esta dimensión, las preguntas mantuvieron un porcentaje similar, debido a que en
muchas ocasiones no depende directamente del tipo de empleado o directivo encuestado.
29
Dimensión Financiera
La manera como se percibe el valor monetario de cada cliente, lo que cuesta un nuevo
cliente o un cliente perdido.
PREGUNTAS CON MÁS BAJO PORCENTAJE
PREGUNTA
¿Conoce cuánto es el valor de los clientes perdidos en un año?
PUNTUACIÓN
3.97
Esto se debe en gran parte a que las empresas normalmente se preocupan por captar
clientes, en atraer más y más clientes pero no se fijan en cómo están siendo atendidos o si por lo
menos estos clientes continúan con la empresa, en pocos casos se estudian los índices de fuga
silenciosa de clientes.
Dentro de los procesos de capacitación de cualquier tipo de empresa es necesario que se
incluya un módulo en el cual se explique a cada uno de los empleados independientemente del
área, que la razón de ser de cualquier tipo de empresa son los clientes, pues de no ser así
simplemente no existiría.
Los empleados no son conscientes de que el voz a voz es el amigo y enemigo número uno
de las empresas y piensan que si un cliente se va inconforme, pues ya llegara otro, “cada cliente
insatisfecho cuenta su experiencia a doce personas, mientras que una buena experiencia es solo
trasmitida a tres personas”3.
3
Jairo Bustamante 2010
30
En términos económicos es más barato venderle a un cliente antiguo que a uno potencial,
pues traer uno nuevo puede costar de 4 a 10 veces más que el existente.
4.8.3. Presentación y Análisis de Datos Usuarios
En el diseño de esta encuesta se buscó básicamente responder a cinco atributos básicos de
servicio al cliente.
Atención al usuario
Determina factores como la actitud de servicio al momento de un requerimiento básico
como una simple llamada telefónica o el empoderamiento de un empleado a la hora de dar
solución a un problema.
31
PREGUNTAS CON MÁS BAJO PORCENTAJE
PREGUNTA
PUNTUACIÓN
Empoderamiento de los empleados.
3.64
Para este caso podemos ver que nuevamente el empoderamiento es el talón de Aquiles,
pues como lo hemos mencionado, no existe una cultura de capacitación a los empleados que
permita dar una solución de primera mano, existe la cultura de aplicar un proceso para todo
dilatando las intenciones de reclamación del cliente adicionalmente es más fácil trasladar la
responsabilidad a otra persona que afrontar una decisión mal tomada.
Cortesía telefónica
Identifica la forma en que se presta el servicio telefónicamente, la actitud, la rapidez de
respuesta y la facilidad para comunicarse.
PREGUNTA CON MÁS BAJO PORCENTAJE
PREGUNTA
Facilidad para contactarse con la línea telefónica.
PUNTUACIÓN
3.67
Los protocolos de las líneas de atención en muchos casos son desgastantes debido a la
automatización de los procesos y a la robotización de los diálogos, las personas prefieren tener
comunicación directa con una persona y no con una grabación.
32
Procesos
Identifica la forma en que los procesos afectan al cliente.
PREGUNTA CON MÁS BAJO PORCENTAJE
PREGUNTA
Flexibilidad y agilidad en general de los procesos.
PUNTUACIÓN
3.76
En muchas ocasiones los procesos se rigen por normas o procedimientos que fueron
creados por generaciones anteriores para simplificar un proceso en ese momento, lo cual no
significa que sea aplicable en la actualidad, es frecuente encontrarse con personas que hayan
placer en dilatar los procesos.
Comunicación y tratamiento PQR
Se busca identificar dos aspectos en este atributo de servicio. a) Por un lado la manera
como la empresa se comunica con el cliente (oferta de servicio, facilidad para contactarse, etc.) b)
de otra parte, identifica la efectividad en el tratamiento de las PQR´s de los clientes.
PREGUNTAS CON MÁS BAJO PORCENTAJE
PREGUNTA
PUNTUACIÓN
Facilidad para contactarse con los funcionarios de la organización (Directivos, gerencia
3.67
media y otros niveles)
Nivel de satisfacción frente al tratamiento de las PQR.
3.69
33
Se evidencia dificultad al comunicarse con un área de la empresa, adicionalmente la falta
de interés hacia las PQR, pues en la mayoría de las ocasiones estas entran pero nunca sale una
respuesta, el departamento ignora muchas de las solicitudes, excepto, las que provienen de la alta
gerencia.
Producto y condiciones en que se presta el servicio
Dentro de este atributo, se busca identificar básicamente las condiciones en las que se
presta el servicio y que percepción del producto tiene el cliente.
PREGUNTAS CON MÁS BAJO PORCENTAJE
PREGUNTA
Innovación permanente producto / Servicio.
PUNTUACIÓN
3.69
Este es quizás uno de los problemas más frecuentes en la economía colombiana, pues
cada vez parece ser más difícil encontrar propuestas de servicio innovadoras que den valor
agregado a las empresas.
34
De la anterior gráfica, se aprecia que el 57% de los encuestados está Satisfecho con su
empresa, sin embargo lo ideal sería que el mayor porcentaje fuera completamente satisfecho ya
que suponemos que es una calificación generosa de acuerdo a los resultados obtenidos en las
encuestas, donde se evidenciaba inconformismo en muchos de los aspectos evaluados.
La satisfacción del cliente no sólo depende de la calidad de los servicios recibidos sino
también de las expectativas que tiene acerca de lo que desea recibir.
Se dice que un cliente está satisfecho cuando los servicios cubren o exceden sus
expectativas.
35
5. MARCO TEORICO
5.1. Breve contextualización de sector
Business Process Outsourcing & Offshoring (BPO & O) es la subcontratación de
procesos de negocios por medio de proveedores de servicios, ya sea internos o externos a la
compañía, usualmente en lugares de menores costos. BPO en español se traduce como
"Externalización de Procesos de Negocios”.
Este tipo de prácticas son cada vez más comunes en las empresas a nivel mundial,
buscando reducir costos, mejorar el servicio, incrementar las ventas y concentrarse en el negocio
principal.
Cada vez son más los procesos sujetos a esta tendencia, actualmente el sector de BPO&O se
divide en cinco segmentos, los cuales se describen a continuación:

Datos básicos:
 Servicios de nómina
 Manejo de registros
 Procesamiento y reconciliación de números
 Intercambio electrónico de datos
 (EDI)
36
 Procesamiento de tarjetas de 12,5
 Manejo de pedidos

Voz básica:
 Telemercadeo
 Toma de órdenes de venta
 Primera fase de cobranzas
 Servicio básico al cliente

Datos con parámetros definidos:
 Proceso de reclamos
 Manejo de impuestos
 Administración de contratación
 Manejo de tesorería
 Manejo de activos
 Reporte Financiero

Voz especializada:
 Cobranza de tarjetas de crédito
 Help desk
 Soporte al cliente (resolución de conflictos)
 Seguimiento de cobranzas en fases tardías

Conocimiento:
37
 Peticiones de investigación
 Análisis farmacéuticos
 Inteligencia de negocios y mercadeo
 Manejo de riesgos
 Servicios de conocimiento de negocio
“A pesar de la crisis económica durante el año 2009, el Sector de Tercerización de Procesos
fue uno de los que más ingresos obtuvo, de hecho tan solo el segmento de contact center generó
ventas superiores a US$550 millones, de las cuales US$95 millones correspondieron a servicios
prestados a compañías de otros países. Cabe anotar que estos centros generaron el 60% de los
ingresos totales del sector”4.
Como podemos apreciar en la grafica, durante los últimos cinco años se han duplicado los
ingresos por este concepto5
.
Esta tendencia es el reflejo de las óptimas condiciones que actualmente presenta nuestro país
a la inversión extranjera como lo son:
4
5
Estudio Realizado por Invest in Bogotá, publicado en Revista Dinero; Tercerización de Procesos (BPO&O) 28/08/2010
Publicación realizada por Proexport Agosto de 2011(Industria de la Tercerización de Procesos de Negocio BPO&O)
38

Estratégica posición geográfica en el centro de continente que permite los tiempos de
desplazamiento más cortos a todas las capitales del continente. 3:40h para Miami, 5:30h
para NY y 5:45h para Sao Paulo.

En el centro de 5 zonas horarias. Permite atender a las principales ciudades del continente
sin grandes diferencias horarias y sin necesidad de pagar horas extras.

Cercanía cultural en el continente Americano para atender negocios nearshore con Estados
Unidos, Latinoamérica y offshore con Europa.

Colombia está situada sobre un sofisticado nodo de telecomunicaciones (5 cables
submarinos que generan un ancho de banda de más de 120 Gbps) y cuenta con amplios y
competitivos espacios para operaciones locales como offshore.

Menores costos en electricidad (U$ 0,1 KW/h), telecomunicaciones (U$45 Mes por
1MB/seg) y arriendo (U$11,9 mes por m2) en comparación con países como Argentina,
Chile, Brasil y México.

Mano de obra calificada: más de 49.000 graduados anualmente en carreras afines a la
industria.

Segundo país con mejor abastecimiento de educación universitaria en América Latina,
según IMD. (126 universidades y 203 centros de educación superior).

Salarios competitivos en la región para profesiones afines con la industria Administradores
de Empresas, Contadores, Ingenieros y Economistas hasta un 20% por debajo de México,
Chile, Brasil, Argentina y Costa Rica para un nivel básico de en la industria de BPO.

Los costos de despido más bajos de Latinoamérica. Aprox. U$1500 para despido sin justa
causa de un empleado con 2 años de antigüedad y salario de U$1000.
39

Acuerdos que benefician al inversionista extranjero lo cual facilita las relaciones
comerciales como por ejemplo “El acuerdo de Nueva Delhi” el cual tiene por objeto evitar
que los inversionistas de ese país y los colombianos paguen impuestos dos veces (En la
nación de origen de la inversión y después en la de destino).
Estos son algunas de las empresas de BPO&O que actualmente tienen presencia en nuestro
país:
 Atento (España) cuenta con más de 4.600 posiciones y alrededor de 6.900 agentes y 3 sedes.
 Avanza (España) inició operaciones en Cota, municipio cercano a Bogotá, en 2009. Atiende
el mercado local y clientes offshore en España y América Latina. Actualmente emplea más
de 1.200 agentes.
 Teleperformance (Francia) adquirió recientemente al contact center local Teledatos.
Actualmente la empresa emplea más de 7.000 agentes, atiende a usuarios en América
Latina y España y opera en 5 idiomas.
 Unísono (España) abrió en el 2008, en Bogotá, su segunda sede internacional, actualmente
emplea a más de 450 agentes.
40

Compañías multinacionales como Citigroup, HP, SAP, DirecTV han invertido en
Colombia como centro de sus operaciones de Centros de Negocios Compartidos para
Latinoamérica.
Tomando como referencia las cifras y condiciones presentadas anteriormente del Sector
SERVICIOS TERCERIZADOS A DISTANCIA BPO&O exponemos nuevamente la
necesidad del objetivo básico de esta investigación, que como lo hemos repetido en varias
oportunidades es “realizar un modelo de servicio que sea aplicable a diferentes sectores de la
economía”.
Y al hablar de servicio, nos enfrentamos a un concepto universal; Para Karl Albrecht (Gurú
del Servicio a nivel mundial) El Servicio es “la percepción del cliente como resultado de los
contactos que tiene con la entidad, sobre los que se forma una imagen. Es decir que servicio es la
sumatoria de los Instantes de Contacto” Lovelock piensa que es “La mezcla de diversos
elementos individuales que independientemente y colectivamente, influyen de manera directa en
la satisfacción del cliente”
Tomando como referencia el crecimiento del sector SERVICIOS TERCERIZADOS A
DISTANCIA BPO&O por la marcada tendencia de las organizaciones a tercerizar sus procesos
y la importancia del Servicio al cliente como estrategia de Competitividad, es de vital
importancia contar con un modelo de evaluación de servicio que nos lleve a cumplir metas como
las planteadas por el Ex-Ministro de Comercio, Industria y Turismo, Luis Guillermo Plata, quien
señalo que a largo plazo, la apuesta de esta industria para el año 2032 es alcanzar ventas por
US$50.000 millones, de los cuales 86% deben estar destinadas al mercado exterior, las nuevas
41
plazas de trabajo deben acercarse a las 600.000, "con lo que Colombia se debe situar como
protagonista en el mapa internacional de los procesos tercerizados a distancia"
Este sector ha venido expandiéndose con gran velocidad debido a que cada vez son más las
empresas que han tenido que afrontar la globalización y el impacto que esta ha traído consigo
sobre la economía y la industria. Esto ha obligado a las empresas a trabajar día adía para ser más
eficientes y para reducir el costo de su operación. Para esto han tenido que recurrir a empresas
especialistas en procesos específicos buscando ahorros en tiempo y dinero, y sobretodo buscando
satisfacer las necesidades del consumidor final en términos de producto, calidad, tiempo, lugar y
servicio.
Es en este punto donde las empresas de Tercerización han tomado un papel protagónico, ya
que gracias a su conocimiento y a su experiencia en temas de cadena de valor, las empresas de
todo el mundo han migrado a dejar en manos de los expertos este tipo de operaciones.
Un estudio de Accenture, una consultora global de tecnología, gestión y outsourcing, revela que
las principales razones para que las empresas hayan adoptado este tipo de procesos son
básicamente tres: perfeccionamiento de procesos, reducción de costos y mejoramiento de su foco
de negocios, sin embargo hay algunos inconvenientes que surgen de esta nueva tendencia, entre
los cuales encontramos:

Poca claridad del cliente. La empresa debe estar segura sobre lo que subcontrata y lo que
maneja directamente.

Mínima planeación. Algunas organizaciones llegan donde su proveedor de outsourcing y
requieren el inicio de proyectos para la semana siguiente.
42

Pobres canales de comunicación. En la mayoría de empresas la comunicación es un factor
secundario para el funcionamiento del negocio.

Elecciones incorrectas. Un error frecuente entre las compañías que contratan servicios de
outsourcing es dejar como cabeza del proyecto a un empleado especializado en procesos
técnicos.

Contratos imprecisos. Cliente y proveedor deben concentrarse en la comprensión del
contrato de servicios, el cual sólo debe firmarse cuando todos estén satisfechos con el texto,
incluidas las cláusulas de actualización de productos y servicios posventa.

Expectativas exageradas. El outsourcing es un procedimiento que debe pensarse para el
mediano y largo plazo: no es un interruptor que permita cambiar los procesos de la
compañía de un día para otro.

Decisiones compartimentadas. La empresa debe estar alineada y el proceso de outsourcing
debe socializarse en la organización.

Desmejoramiento del servicio al cliente. Al contratar empresas inexpertas se puede perder
clientes, negocios y en algunos casos la credibilidad de la marca.
Por lo anterior, y teniendo en cuenta que Colombia no es ajena a esta tendencia, es importante
investigar y definir las mejores prácticas para la gerencia del servicio en organizaciones
colombianas, que les permita estructurar propuestas de valor más efectivas para el cliente,
generando ventajas competitivas sostenibles para la organización.
43
5.2. Análisis de las fuerzas de Porter
Para el análisis actual del sector se tomara como base central el estudio de las cinco
fuerzas de Porter, las cuales, nos darán una visión global
5.2.1. Poder de negociación de los compradores o clientes.
Para hablar de esta fuerza con respecto al sector BPO & O no solo se hablaría de clientes,
ya que como lo vimos en la muestra de las personas encuestadas, este sector fue evaluado casi
que en su totalidad por usuarios finales y no por clientes.
Algunas de las características que definen el cliente de hoy, podrían tener relevancia en su
poder de negociación
 Debido a la saturación de los medios, los clientes actuales están más informados y
estimulados por diferentes ofertas.
 Tienen mayor preparación académica lo cual aumenta su capacidad de negociación y
persuasión.
 Están amparados por más leyes de protección al consumidor.
 El consumidor de hoy es mucho más expresivo y exigente
 Es más difícil de fidelizar.
 No admite el NO como respuesta.
 Busca un asesor más no un vendedor.
44
A pesar de todas las características mencionadas anteriormente, que describen al cliente
de hoy, el poder del comprador, cliente o usuario es casi nulo en esta fuerza de Porter, ya que
debido a que es un sector en vía de desarrollo no existen muchas alternativas de empresas de
BPO&O especializadas que le permitan tener poder de negociación, y las pocas que están en el
mercado, tienen un alto poder debido a su gran tamaño, sin embargo se espera que a futuro esta
tendencia cambie con la entrada de nuevos competidores y se mejore el nivel de satisfacción de
clientes para este sector.
El modelo de servicio estructurado en este proyecto, sería de gran ayuda para muchas empresas
de BPO&O ya que mejorarían sus niveles de satisfacción procurando la fidelización de los
clientes, con miras a una futura entrada de competidores.
5.2.2. Poder de negociación de los proveedores.
Esta fuerza es quizás una de las que le da mayor poder a las empresas de BPO&O en
Colombia actualmente, pues en vez de ser el proveedor quien tenga el poder de negociación, es el
sector quien aprovecha las óptimas condiciones que presenta nuestro país como se ve reflejado
en muchos de los estudios realizados por entidades oficiales

Menores costos en electricidad (U$ 0,1 KW/h),

Telecomunicaciones (U$45 Mes por 1MB/seg)

Arriendo (U$11,9 mes por m2)

Bajos costos de operación referente a empresas proveedoras de recurso humano.
45
A pesar de las condiciones presentadas anteriormente, creemos firmemente en la idea de que
esto no va durar por mucho tiempo, pues a pesar de que es visto como una ventaja frente a los
países que nos rodean, es un arma de doble filo ya en el caso del recurso humano, vemos que la
oferta laboral del sector no es muy atractiva, teniendo en cuenta que se pretende aumentar la
oferta de servicios en otros idiomas y las profesionales bilingües migran a otros sectores y en
muchos casos, a otros países.
5.2.3. Amenaza de nuevos participantes.
Esta fuerza representa un alto impacto debido ya que cada vez son más las empresas
interesadas en tercerizar sus procesos, así como los interesados en invertir en tan lucrativo sector.
 La tendencia a tercerizar procesos.
 Lo atractivo del negocio en términos de rentabilidad.
 Los programas diseñados por el gobierno para expandir el sector.
 Las óptimas condiciones que hacen de Colombia una gran potencia de inversión
 La búsqueda de nuevos tratados de libre comercio.
5.2.4. Amenazas de productos o servicios sustitutos.
Esta fuerza actualmente presenta un bajo impacto debido a sus ventajas frente a otros sustitutos.
 Perfeccionamiento de procesos
 Reducción de costos
46
 Mejoramiento de su foco de negocios
Estas tres son las principales causas por las cuales actualmente el sector ha tenido un
desarrollo tan acelerado, como producto de la transformación de la internacionalización de las
empresas.
5.2.5. Rivalidad entre empresas existentes
Esta fuerza es quizás una de las que representa el más alto impacto, pues a pesar de que
Colombia está muy bien posicionada en este sector, no es un secreto que es un país joven en esta
materia, pues países como Brasil, Chile, Argentina, México, e India, entre otros llevan años de
experiencia lo cual se ve reflejado en las cifras y condiciones del sector.
 Filipinas presenta uno de los promedios más bajos en tema de salarios
 Libia, Marruecos y Egipto por cercanía al continente Europeo así como población
bilingüe
 Brasil muy atractivo debido a su gran desarrollo en Sao Paulo.
 Costa Rica y Panamá por cercanía y facilidad de población bilingüe
 Chile en Suramérica es pionero en la más Alta Disponibilidad de Mano de Obra calificada
 Argentina y Chile con altos estándares de protección de datos
Las fortalezas de cada uno de estos, hace que el índice de competitividad sea cada vez más
exigente, por ello es importante anticiparnos a fijar estándares de calidad en el servicio pues es lo
47
único que podría generar una ventaja diferenciadora frente a los demás, pues a medida que los
acuerdos y tratados de libre comercio avancen, la oferta se servicios será ecuánime.
Si bien las fuerzas de Porter nos permiten analizar un sector en términos de rentabilidad, lo
expuesto en el análisis anterior, deja al descubierto las debilidades actuales como excusa para
abordar nuevas estrategias que ayuden a mejorar la percepción actual del sector, con miras a
hacer frente a las nuevas tendencias de globalización pues como lo hemos repetido a lo largo de
este documento, “El servicio es la única herramienta diferenciadora”.
48
49
MATRIZ DOFA DEL SECTOR BPO & O
Oportunidades


Amenazas
Políticas gubernamentales que proyectan el

Entrada de nuevos competidores
crecimiento del sector hacia el año 2032

Competidores con más experiencia
Estratégica posición geográfica en el centro del

Tratados de libre comercio
continente.

Competidores con mejores condiciones

En el centro de 5 zonas horarias.

Cercanía cultural en el continente Americano
Compañías multinacionales como Citigroup, HP,
SAP, DirecTV ya han invertido en Colombia
como centro de sus operaciones.

Tratados de libre comercio
Fortalezas
Debilidades

Calidad de vida moderadamente alta.

Sector poco interesante para egresados.

Tercer país con mejor abastecimiento de educación

Salarios poco atractivos
universitaria en América Latina
Pocos egresados bilingües

Más de 49 mil graduados anualmente

Disponibilidad de bienes raíces con baja calidad

Infraestructura de Telecomunicaciones capaz de

Bajos estándares en leyes de protección de datos.
soportar operaciones de talla mundial.

5 cables submarinos que generan un ancho de banda
de más de 120 Gbps.

Salarios competitivos en la región.

Los costos de despido más bajos de Latinoamérica.

Menores costos en electricidad, telecomunicaciones
y arriendo en comparación con países como
Argentina, Chile, Brasil y México.
Fuente: Programa MIDAS Ministerio de Comercio Industria Y Turismo (Desarrollando el Sector de BPO&O como uno de Clase Mundial)
50
PROPUESTA MODELO DE SERVICIO SECTOR BPO & O
Un modelo de servicio es “un referente práctico para que todo tipo de organización siga
permanentemente el camino que la lleve a ser calificada y a tener prácticas de organizaciones de
clase mundial, capaces de entregar a sus grupos de interés una oferta de valor claramente
diferenciada, sostenible y no fácilmente imitable, y de esa manera asegurar su competitividad6”
Tomando como base el anterior concepto, podemos afirmar que la presente investigación
tiene como objetivo, presentar un modelo de servicio basado en las necesidades detectadas a lo
largo de esta investigación, la cual se desarrolló en la ciudad de Bogotá durante varios meses con
encuestas aplicadas a empresas, clientes y usuarios del sector BPO & O.
El siguiente es una aproximación al modelo propuesto por los docentes Jairo Bustamante
y Juan Pablo Hernández aplicado específicamente al sector BPO&O, cabe señalar que no
contamos con la experticia necesaria en el tema para desarrollar un proyecto de tal magnitud y
como lo mencionamos anteriormente, es solo una aproximación del modelo final.
6
Jairo Bustamante 2011 (Adaptado de la definición que la Corporación calidad le da a los modelos de excelencia en
la calidad de la gestión)
51
ESTRATEGICA
HUMANA
APOYO
TÁCTICA
Nuestra propuesta de modelo se servicio es el resultado de combinar 5 elementos.
En la parte externa del modelo tenemos 3 dimensiones
 Estratégica: Esta indica los lineamientos estratégicos de la empresa y tiene relación con
todas las directrices de servicio tales como, oferta de servicio, estrategias y principios.
 Táctica: En esta se incluye todo aquello que tiene que ver con operativizar las acciones y
convertirlas en procesos y conceptos tangibles, incluye procesos, momentos de verdad,
acuerdos de Procesos y momentos de verdad acuerdos de niveles de servicio y todo
aquello que de cierta forma sirva como protocolo de estandarización del servicio.
52
 Apoyo: El objetivo de esta dimensión es dar el soporte necesario para garantizar que el
modelo de servicio desde las perspectivas estratégica y táctica funcione exitosamente,
dentro de este se encuentran capacitación permanente a los empleados en temas de
servicio, cultura de CRM canales de contacto y una Atención efectiva de Peticiones,
Quejas y Reclamos
Estas tres deben estar en perfecta sincronización y actualizarse constantemente de acuerdo a
los cambios del entorno, permitiendo así una visión de mejora y cambio.
Dentro del segundo nivel encontramos las Auditorias de servicios: estas son la herramienta
indispensable a la hora de evaluar las acciones tomadas en las tres dimensiones anteriores pues
solo de este modo podemos obtener datos reales de lo que está sucediendo al interior de la
organización.
Finalmente tenemos la Dimensión Humana, la cual para nuestro caso es la base central del
modelo pues todo lo anterior sería una simple pérdida de tiempo y recursos si este elemento no
está en perfecta sintonía con los lineamientos de servicio, el recurso humano es el más valioso en
cualquier tipo de empresa ya que todos los procesos y áreas de una organización son liderados
por personas para atender personas.
La propuesta de modelo de Servicio en su totalidad está diseñada por los Especialistas del
tema de Servicio: Jairo Bustamante y Juan Pablo Hernández, quienes con base en su experiencia
como profesionales y consultores de Servicio al Cliente y los datos de esta investigación
generaron el modelo de servicio presentado a continuación, el cual es fiel copia tomada del
53
resultado de la Investigación “ESTRUCTURACION DE UN MODELO DE SERVICIO PARA
CUATRO SECTORES EMPRESARIALES DE CLASE MUNDIAL EN COLOMBIA
(SECTOR BPO & O)”.
54
6.PROPUESTA MODELO DE SERVICIO
6.1. Información general de la fase
Objetivo
Para abordar a esta fase del proceso de investigación, a continuación se comparten objetivos
planteados y ya mencionados en el presente documento:
 Objetivo general: “Estructuración de un Modelo de Servicio para cuatro sectores
empresariales de clase mundial en Colombia: Servicios tercerizados a distancia BPO&O,
Industria gráfica, Software y servicios de TI y Turismo de salud.
 Objetivo específico: “Con la información de los diagnósticos sectorial y de trabajo de
campo, se identificarán y valorarán los factores críticos del Modelo de Servicio, se
identificarán las oportunidades de mejora de la cadena de valor y se realizará la
caracterización ética, estratégica, táctica y de apoyo del sector, requeridos para la
estructuración del modelo.
En términos generales, al contar con un bondadoso estudio sectorial y con cifras concretas de
la realidad de servicio de las empresas de cada sector y de los usuarios de los mismos, la presente
fase del proyecto de investigación se nutrirá de toda esta información para proponer un modelo
55
de servicio genérico que aporte a los diferentes sectores en su anhelo por lograr diferenciación en
el mercado a través de la implementación de un programa de servicio coherente y estructurado.
Antecedentes
Es poco, por no decir inexistente, lo que se encuentra actualmente en la literatura (en la
academia y en la empresa) relacionado con el concepto de modelos de servicio3, de hecho,
cuando se le indaga a los empresarios desde la academia y la consultoría, generalmente asocian el
concepto a los siguientes términos: “cultura de servicio”, gerencia del servicio”, metodologías de
atención efectivas de PQR´s, evaluación de la satisfacción del cliente, etc., etc. Sin desconocer
que estos conceptos hacen parte de un modelo de servicio, tienen un alcance muy preciso y
limitado, alejándose de manera importante de una definición coherente y consistente.
Definición del concepto modelo de servicio
 De acuerdo con la experiencia que el comité guía del proyecto de investigación ha
acumulado a lo largo de muchos años, dirigiendo áreas de calidad y servicio en
importantes organizaciones, como docentes de posgrado y como asesores y formadores de
personal de importantes empresas en Colombia; a continuación, se comparte la definición
de lo que significa un modelo de servicio y que servirá como guía para la definición del
mismo:
56
“Un modelo de servicio es un referente práctico para que todo tipo de organizaciones sigan
permanentemente el camino que las lleve a ser calificadas y a tener prácticas de organizaciones
de clase mundial, capaces de entregar a sus grupos de interés una oferta de valor claramente
diferenciada, sostenible y no fácilmente imitable, y de esa manera asegurar su competitividad”7.
 El objetivo del diseño y la implementación de un modelo de servicio es generar una
cultura de servicio al interior de la organización que garantice en todo contacto
experiencias memorables en los diferentes grupos de interés.
 Lo anterior hace que el alcance del modelo de servicio necesariamente incorpore a todos
los grupos de interés de una organización (cliente final, colaboradores, proveedores,
accionistas y comunidad en general).
Metodología
Para la construcción del modelo de servicio que a continuación se propone, se tuvo en cuenta:
 Los resultados de los tres estudios (sectorial, orientación de servicio de cada sector y
satisfacción de los usuarios). Se convirtieron el elemento fundamental que nutrió su
diseño del modelo de servicio.
 El análisis que de manera permanente presentó el equipo de investigadores asociados,
quienes lideraron el proceso de trabajo de campo, labor que les aportó los elementos
necesarios para proponer el esquema del modelo de servicio que a continuación se
presenta.
7
Adaptado de la definición que la Corporación calidad le da a los modelos de excelencia en la calidad de la gestión
57
 La experiencia y el conocimiento a nivel empresarial y académico en temas de servicio
del director del proyecto de investigación y del comité guía del mismo.
6.2. Propuesta del modelo de servicio
Para entender con precisión la propuesta del modelo de servicio que a continuación se
presenta, es necesario tener en cuenta los siguientes aspectos:
 El modelo de servicio es genérico, es decir, puede ser aplicado por cualquier empresa de
cualquiera de los cuatro (4) sectores estudiados. Debido a esto, los criterios que maneja el
modelo facilitan su abordaje independiente de aspectos críticos como los siguientes: la
cultura organizacional, las características propias de cada sector, la estructura
organizacional, los tipos de clientes, etc.
 Evidentemente, dentro de la propuesta del modelo de servicio, se identificaron algunos
conceptos inherentes a cada sector que se tuvieron en cuenta de manera particular.
 El alcance del modelo de servicio llega a todos los grupos de interés de las organizaciones
de los sectores analizados (cliente final, colaboradores, proveedores, accionistas y
comunidad en general).
 El modelo de servicio inicialmente se presenta de manera gráfica, acto seguido, viene su
explicación detallada.
Sin más preámbulo, a continuación, la propuesta del modelo.
58
6.2.1. Dimensión Estratégica
La primera dimensión que se recomienda en la construcción del modelo de servicio tiene
que ver con los lineamientos estratégicos del mismo. Cuando se habla de la dimensión estratégica
se está haciendo mención a todas aquellas directrices de servicio sobre las cuales va a descansar
el modelo y que marcan el actuar del mismo.
Todo lo que la organización defina que tenga que ver con servicio, tiene que estar
enmarcado dentro de esta dimensión estratégica. De igual manera, cada vez que una persona de la
organización desee incorporar una actuación, una iniciativa o una actividad de servicio,
previamente debe consultar esta dimensión, pues nada de lo que se haga en la organización debe
estar por fuera de estos lineamientos.
59
Una vez se logre orientar a la organización hacia el cliente (cultura) y antes de construir
un servicio, es necesario entender hacia dónde va la organización en materia de servicio, que es
lo que quiere lograr.
A continuación, se comparten las etapas a abordar dentro de la dimensión estratégica para
la construcción del modelo de servicio, aclarando que cada una estará acompañada de de ejemplo
real de una organización del sector de alimentos.
Estrategia de Servicio8
8
Información tomada y ajustada del libro la revolución del Servicio (Albrecht Karl, 1997, capítulo 11),
60
La estrategia de servicio proporciona un principio organizacional para el diseño del
servicio, que le de una clara promesa que se pueda llevar al mercado, dándole un concepto claro
para actuar, transmisible al personal y al cliente.
Una estrategia de servicio ante todo es indispensable para poder suministrarle a las
organizaciones un marco de orientación hacía el servicio a prestar a los clientes. Define la
intención de la organización frente al servicio, suministra unos lineamientos claros que se
convierten en el documento de consulta por excelencia a la hora de hablar de Servicio en una
organización.
El Señor Albrecht (Albrecht Karl, 1997, la revolución del Servicio, Colombia, 3R
editores, capítulo 11), define una estrategia de Servicio como “una fórmula característica para la
prestación de un servicio; esa estrategia es una premisa de beneficio bien escogida que tiene valor
para el cliente y que establece una posición competitiva a real”.
Con una estrategia de servicio clara y convincente, las personas encargadas de tomar las
decisiones se forman una mejor idea acerca de cuáles iniciativas aprobar y cuáles rechazar y los
empleados saben cómo servir mejor a los clientes. La estrategia es una guía.
En los términos más sencillos posibles, la estrategia de servicio debe responder a la
pregunta: ¿Por qué el cliente debe escogernos a nosotros?
En la medida en que el concepto de servicio no sea explícito dentro del direccionamiento
corporativo de la organización, más exactamente en su estrategia básica, el empleado muy
61
seguramente adoptará su propia postura a la hora de atender a un cliente. Si no existen parámetros
que lo orienten y lo rijan sobre el servicio a prestar, tomará la ley por sus manos con las
lamentables consecuencias que hoy en día conocemos cuando hablamos de servicio.
Todos los colaboradores de una organización deben consultar y conocer muy bien la
estrategia de servicio, entendiendo la importancia de su definición. No se debe permitir que por
desconocimiento, se afecte a la razón de ser de las organizaciones, los clientes.
Elementos de una Estrategia de Servicio
A continuación, algunas características o premisas de una estrategia de servicio:
 No debe ser trivial, tiene que tener orientación hacía la acción.
 Debe incluir una misión que la gente pueda entender fácilmente, referirse a ella y en
alguna forma, ponerla en funcionamiento.
 Debe ofrecer algún beneficio para el cliente.
 Debe diferenciar a la organización de la competencia.
 Es una misión, no el planteamiento de una misión. Como suele suceder con la mayoría de
enunciados en las organizaciones, el prestador de servicio jamás los conoce y mucho
menos los toma en cuenta. Cuando la estrategia de servicio se define como misión, el
efecto es altamente favorable, la misión se convierte en una meta, en una dirección, en un
llamamiento. Une al personal de servicio alrededor de un propósito común.
62
 No puede quedar en simple enunciado. Algunas organizaciones creen que definiendo la
estrategia de servicio han iniciado el camino hacia la felicidad, hacía la óptima
orientación al servicio. Otras van más allá, no solamente se conforman con definirla, sino
que garantizan su correcto despliegue, generando interiorización en los equipos de
trabajo.
 Pero tal vez lo más importante, debe llevar a la acción. Hasta aquí el efecto puede ser
nulo. No basta con definirla y divulgarla, si la organización no garantiza que todo el
personal no solamente la entienda perfectamente, sino que la utilice como marco de
referencia para todas las decisiones y definiciones que tengan que ver con Servicio.
Fundamentalmente que la viva, que entienda el “para qué” y el “porqué” por encima del
“qué”.
 Si queda como algunos de los documentos corporativos estratégicos de la organización (la
misión, la visión, los valores) muy bien elaborados, estéticamente colgados en las paredes
de las oficinas claves, con certeza que no generará ningún valor.
 Se debe expresar en pocas palabras. La estrategia de servicio habitualmente se puede
expresar en pocas palabras. Su valor está en orientar y dar energía; por tanto, las palabras
serán eficaces únicamente si reflejan las creencias fundamentales de la organización, si
mueven el espíritu humano a la realización, y si son interiorizadas. Para este supuesto la
función de los líderes de la organización es fundamental, son ellos quienes deben
garantizar este proceso, son los que deben forjar el camino.
63
Ejemplo de una Estrategia de Servicio9
Se comparte a continuación la estrategia de servicio definida para una organización del
sector de los alimentos:
Oferta de Servicio
Adicional a la estrategia, es necesario que la organización busque entender las
necesidades del cliente, es decir, los aspectos que éste demanda de la organización frente al
servicio. A este elemento se le conoce como la oferta de servicio o Promesa de valor.
Muestra cual es el compromiso de la organización frente al servicio al cliente. La oferta
de servicio es un documento estratégico de mucha importancia debido a que una organización no
puede iniciar un programa de servicio (modelo) o una orientación hacia el cliente si no ha
definido la estrategia y la oferta de servicio.
9
Modelo de servicio Aldimark 2011 (servicio de alimentos)
64
La oferta de servicio se desprende de la estrategia de servicio, en ella se plasman los
requisitos que el cliente manifiesta para su satisfacción y lo que la organización está dispuesta a
ofrecerle al cliente.
Elementos para la definición de una oferta de servicio

Su definición debe partir del conocimiento del cliente. Es importante conocer la opinión del
cliente sobre sus requerimientos frente al servicio.

Estas necesidades manifestadas por el cliente, deben validarse a la luz del direccionamiento
estratégico y la disponibilidad de recursos de la organización. Se debe confrontar la opinión
del cliente con la misión, visión, estrategia de servicio, la política de calidad y los recursos
que tiene la organización para saber en qué se está facultado y que capacidad se tiene.

Para su aprobación se recomienda convocar a un comité multidisciplinario donde asista
personal de diferentes niveles dentro de la organización encabezados por la alta gerencia.
Este comité define el compromiso de servicio frente al cliente sin tener conocimiento de la
opinión previa que ya se ha consultado al cliente.

Se comparan las dos informaciones, cliente versus empresa, para así definir la oferta de
servicio teniendo en cuenta las dos posiciones.

Debe contener premisas que se puedan cumplir en su totalidad. No se debe adquirir
compromisos inalcanzables.

Debe ser conocida por todo el personal de la compañía y de igual manera garantizar su
correcta divulgación al cliente final.
65
Ejemplo de una Oferta de Servicio10
Se comparte a continuación la oferta de servicio definida para una organización del sector
de los alimentos:
Principios de Éxito
Para poder garantizar que la oferta y la estrategia de servicio se alcancen, es necesario que
todos los ejecutores de un modelo de servicio se guíen por unos principios rectores.
Modelo de servicio Aldimark 2011 (servicio de alimentos)
66
A partir de su definición, toda actuación de cualquier colaborador de la organización,
DEBE estar enmarcada dentro de dichos principios, independiente del escenario en donde se
desenvuelva (familiar, laboral, académico, etc., etc.).
Ejemplo de Principios de Éxito de Servicio8
Ejemplo de Principios de Éxito de Servicio11
A continuación, se comparten algunos elementos de los principios de éxito de servicio
definidos para una organización del sector de los alimentos:
11
Modelo de servicio Aldimark 2011 (servicio de alimentos)
67
6.2.2. Dimensión Táctica
Enfoque de Gestión por Procesos
Después de que la organización ha logrado soportar su modelo de servicio a través de
unos líderes con una clara vocación de servicio, ha divulgado sus intenciones frente al servicio
mediante una convincente estrategia y una oferta de servicio que responde a las necesidades
reales de los clientes; llegó el momento de operativizar, de volver todas estas intenciones en
conceptos tangibles.
Lo primero que se hace es revisar la orientación de los procesos de la organización, pues
parte de la esencia del modelo se soporta en que éstos tengan una clara dirección hacía el cliente.
68
Nos encontramos frente a uno de los temas de mayor importancia a la hora de construir un
servicio, pues las organizaciones creen que contratando un grupo de “señoritas muy bien
presentadas”, enseñándoles técnicas para sonreír y para atender clientes difíciles y de otra parte,
implementando las mega áreas de servicio y soportando la operación con tecnología de punta, se
logrará el tan anhelado servicio de excelencia al cliente.
Cuando el personal de una organización no cuenta con los recursos necesarios en materia
de tecnología y de infraestructura, cuando no tiene claros los protocolos de servicio, cuando las
áreas de soporte no hacen mención a su nombre, sino que dificultan la relación con el cliente; por
muy buena actitud y orientación hacía el cliente de parte del prestador de servicio, con certeza
nos preparamos para deshumanizar el servicio.
Si los procesos o sistemas de una organización no han sido diseñados en forma liviana y
amigable y pensando en el cliente, es muy difícil brindar un servicio de excelencia. En muchas
ocasiones las organizaciones colocan al personal de contacto con el cliente literalmente como
“carne de cañón”, incitándolo de paso a que adopte una serie de comportamientos y actitudes
como la mentira, la evasión, la frialdad, el robotismo (algunos de los pecados en el servicio), que
generalmente son percibidos por el cliente como clara evidencia de un servicio deshumanizado.
Por lo anterior, se hace necesario que los procesos de las organizaciones respondan a las
necesidades y a los requerimientos de los clientes. Las organizaciones modernas deben diseñar su
estructura, sus sistemas, sus procesos, de forma tal que la difícil labor de atención a clientes por
parte del personal de contacto, se facilite.
69
De otra parte, las organizaciones han gestionado tradicionalmente bajo una estructura de
corte funcional, es decir, mediante áreas o departamentos verticales y rígidos.
Los funcionarios (de ahí viene su nombre, pues trabajan por funciones) han sido
encajados en una cultura malévola en donde sin intención, trabajan exclusivamente para cumplir
con unos objetivos (unos indicadores) y para satisfacer a su jefe. Dicha estructura ha convertido a
las áreas en pequeños feudos cumplidores de sus deberes, pero poco interesados en aportar a
otros departamentos de la organización.
Un enfoque de gestión por procesos busca orientar la gestión de la organización hacia la
transversalidad, eliminando de paso las estructuras de tipo vertical / funcional y orientando el
accionar general de manera exitosa hacia el cliente.
Procesos Artísticos vs Científicos12
Una de las fallas que mayor desenlace negativo causa en el cliente es que las
organizaciones que han estandarizado sus prácticas vía procesos, le dan el mismo tratamiento a
todos los procesos, desconociendo el impacto que cada uno de ellos dentro de la cadena de valor,
puede generar en los clientes.
Existen procesos que se deben ejecutar de manera rigurosa y estricta, no es posible omitir
actividades, ni mucho menos agregar, debido al impacto positivo o negativo que dicho proceder
puede generar en el cliente. Por ejemplo, cuando un médico cirujano está frente a un paciente que
12
Cuando un proceso debería ser un arte. Hall, Joseph y Johnson, Erik. Harvard Business Review, Marzo 2009.
70
va a ser intervenido quirúrgicamente, dicho profesional de la salud debe seguir al pie de la letra el
protocolo definido para esta práctica, de lo contrario, corre el riesgo de afectar la vida del
paciente hasta causarle la muerte en un momento dado.
Al anterior concepto se le conoce como “procesos científicos o ciencia”.
Existen otros procesos, tal vez la mayoría, en donde en el relacionamiento con el cliente, a
pesar de la valiosa estandarización de las actividades, debe primar el “sentido común” del
prestador de servicio. En un momento histórico como el actual en donde la estandarización de los
procesos se ha convertido en un excelente mecanismo de gestión, la atención al cliente no puede
verse afectada por el exceso de normas y reglamentos, debe primar, la atención personalizada y el
relacionamiento con el cliente; si para superar sus expectativas, en un momento el prestador de
servicio requiere saltarse una norma, en hora buena.
Obviamente, para lograr contundencia en dicho proceder, se requiere de una organización
que respalde y empodere al personal de frontera (front line) que toma estas decisiones.
Estandarización del Servicio
Una vez definido todo el componente estratégico del modelo y entendido el concepto de
procesos, se debe proceder a estandarizar el servicio. Se recomienda utilizar la metodología:
 Definición del ciclo de servicio.
 Identificación de los momentos de verdad.
 Priorización de los momentos de verdad.
71
 Estandarización de los momentos de verdad. Definición de documentos (protocolos de
servicio, instructivos, políticas, etc.).
A continuación, la descripción de cada uno.
Definición del Ciclo de Servicio
La experiencia nos dice que es una verdadera odisea hacer que la dirección de una
organización y su personal de contacto con el cliente se extraiga de sus ideas, de sus puntos de
vista y vean el servicio como lo ve el cliente.
Es más, los años de condicionamiento y familiaridad con una operación de servicio
tienden a distorsionar las percepciones de las personas. Entender la realidad de la experiencia del
cliente puede ser tan importante como ser un experto en las tareas de los empleados en su propio
trabajo.
La técnica más útil hoy en día para ayudar al personal de una organización a entender la
realidad de la experiencia del cliente, es ponerlos a pensar en términos de ciclos de servicio. La
idea es intentar poner a la organización en igualdad de condiciones con el cliente, pues éste es el
único que ve el cuadro completo.
Define Albrecht un ciclo de servicio como “la cadena de acontecimientos que debe
atravesar un cliente cuando experimenta el servicio de una compañía”. Cada contacto que tiene
72
un cliente con la organización prestadora del servicio genera una experiencia, que sumadas define
el ciclo de servicio.
Cada uno de estos contactos se conoce con el nombre de instantes de contacto o
momentos de verdad.
A continuación, un sencillo ejemplo de un ciclo de servicio para una organización del
sector de alimentos:
73
Identificación de los Momentos de Verdad
“Un momento de verdad es un episodio en el cual un cliente entra en contacto con una
organización, de donde se lleva una impresión de la calidad de su servicio”. La sumatoria de los
momentos de verdad, constituyen el ciclo de servicio.
Karl Albrecht hacía referencia a “Albert Einstein”, quien expresaba alguna vez: “Dios está
en los detalles”. Estaba convencido de que nada en el nivel microscópico de la existencia se
dejaba al azar; todo seguía un plan. Albrecht parafraseaba a Einstein para nuestros fines diciendo:
“la calidad del servicio está en los detalles, es decir, la relación entre una compañía prestadora de
servicio y sus compradores se gesta en muchos puntos individuales de contacto.
Priorización de los Momentos de Verdad
Una vez la organización identifica el ciclo de servicio y sus momentos de verdad y debido
a que en un ciclo de servicio pueden presentar innumerables momentos de verdad, se hace
necesario entrar a priorizaros. La idea es identificar aquellos que son críticos para la organización
y que al estandarizarlos seguramente se “garantizarán victorias tempranas”.
74
Para la priorización de los momentos de verdad se propone la siguiente metodología:
Para cada momento de verdad se define la frecuencia, el impacto, la criticidad y su
respectiva calificación. De esta manera se pueden identificar aquellos momentos que la
organización debe priorizar para poder sorprender al cliente.
Cuando la frecuencia, el impacto y la criticidad son altos y la calificación es estelar o
sorprendente, el momento de verdad se convierte en prioridad uno (1) cuando se busca sorprender
al cliente.
De igual manera, cuando la frecuencia, el impacto y la criticidad son altos y la
calificación es amarga o neutra, el momento de verdad se convierte en prioridad uno (1) cuando
se busca eliminar una práctica que afecta el servicio al cliente.
75
Protocolos de Servicio
La importancia del ciclo de servicio y de los momentos de verdad, radica
fundamentalmente en el hecho de que las organizaciones deben conocer en detalle cada contacto
que el cliente tiene con la organización para poder diseñar la manera como éstos deben suceder,
buscando así “sorprender” al cliente. A este concepto se le conoce con el nombre de Protocolos
de Servicio.
Una vez priorizados los momentos de verdad se debe proceder a definir los protocolos de
servicio, asociados fundamentalmente a cada momento de verdad.
Algunas premisas tenidas en cuenta para su definición:
 Cada protocolo de servicio se debe definir con la información del cliente, bajo la premisa:
“¿Cómo quisiera mi cliente que el instante sucediera?”.
 Se estableció un formato en donde que contenía la siguiente información:
o Descripción: En este espacio debe colocarse la manera como debe suceder el
momento de verdad. Se debe redactar en términos de guión. Debe escribirse en el
nivel de detalle necesario.
o Puntos Clave: En este espacio deben colocarse todos aquellos aspectos que es
indispensable tener en cuenta por su relevancia (colocar lo que debe pasar y lo que
no). Estos puntos se definen a partir del punto anterior. Deben ser los más
significativos, por lo tanto deben ser breves pero de alto impacto. Ojala aprenderlos de
memoria.
76
o Justificación: En este espacio debe colocarse el porqué y para qué debe suceder este
momento de verdad de esta forma.
 Un protocolo de servicio puede aplicar para varios momentos de verdad, por tal motivo,
un momento de verdad puede contener varios protocolos de servicio.
El llegar a este nivel de detalle le permite a las organizaciones avanzar en gran medida en
su anhelo por fabricar su servicio, pues en este punto se tienen gran parte de los elementos
que facilitan una clara orientación hacia el servicio al cliente. Al construir los protocolos de
servicio, la organización ya piensa como piensa el cliente, o por lo menos hace serios
esfuerzos.
Ejemplo de un Protocolo de Servicio
Ver anexo Ejemplo de un protocolo de servicio.
6.2.3. Dimensión de Apoyo
77
Como su nombre lo dice, el objetivo de la dimensión de apoyo es dar el soporte necesario
para garantizar que el modelo de servicio desde las perspectivas estratégica y táctica funcione
exitosamente.
Dentro de la dimensión de apoyo, se recomienda que el modelo de servicio contemple los
aspectos que a continuación se desarrollan:
Canales de contacto
Para dar soporte a las dimensiones estratégica y táctica, se recomienda a la organización
que esté implementando un modelo de servicio la Implementación ó fortalecimiento del alcance
del Contact center.
78
Es importante que la creación de este centro de servicio reciba y direccione (cuando sea
necesario) todos los contactos de la organización con los diferentes grupos de interés. Aquí hay
un valor agregado importante, pues como se ha mencionado a lo largo del presente documento.
CRM
La organización que implementa un genuino modelo de servicio debe incorporar una
cultura de CRM al interior. El gestionar adecuadamente las relaciones con los clientes, brindará
información valiosa para la estructura del modelo de servicio.
Al entender que la administración de las relaciones con los clientes es una estrategia de
negocios para seleccionar y manejar las relaciones más valiosas con estos y que requiere de una
filosofía de negocio y una cultura centrada en el cliente, es necesario que la organización
contemple dentro de la implementación de su modelo de servicio las características de su
liderazgo, de su cultura y de su estrategia.
Para tener una buena relación, es preciso tratar a los distintos clientes de forma
diferenciada. El modelo de servicio a través de esta cultura de CRM permite hacerlo así, porque
es un medio individualizado que permite mostrar a diferentes personas ofertas distintas: los
servicios pueden ser configurados en función de los conocimientos que se tienen acerca de los
clientes.
El concepto de CRM como apoyo a la implementación del modelo de servicio debe ir más
allá del marketing de relación, debe ser un concepto más amplio, debe considerarse como una
actitud ante los clientes y ante la propia organización que se apoya en procesos multicanal
79
(teléfono, Internet, correo, fuerza de ventas,...) para crear y añadir valor a la empresa y a sus
clientes.
Auditoria de servicio
¿Para qué suponer, si podemos precisar?, Uno de los principales problemas del servicio,
es la suposición de lo que los clientes desean. Las suposiciones son provocadas por las
imprecisiones, es decir por la falta de exactitud y detalle en lo que necesita y piensa el cliente.
Los usuarios tienen una idea del servicio que esperan recibir, para poder satisfacerlos
debemos saber cuáles son esas ideas. Si no sabemos lo que piensan, esto nos lleva a cometer
fallas y el usuario se convierte en un usuario insatisfecho.
Desde el servicio telefónico, la respuesta a solicitudes de información por Internet, hasta
el trato con el personal, todos se convierten en momento de la verdad en donde el usuario evalúa
a su proveedor y puede decidir buscar otro.
Es vital para la puesta en marcha de un modelo de servicio establecer y validar la calidad
del servicio brindado, por lo que es necesario diseñar y aplicar instrumentos para evaluar la
percepción y expectativas de calidad por parte de los usuarios, con el fin de rediseñar el servicio
para superar esas expectativas. Esta práctica debe realizarse de manera frecuente y debe
constituirse en una prioridad para toda organización que anhele un modelo de servicio de alto
impacto.
80
Cuando se precisa y se conoce en detalle lo que percibe el usuario, esto genera un
compromiso para satisfacerlo y al comprometernos tenemos que cumplir, lo que genera una
responsabilidad para cumplir ese compromiso.
Desafortunadamente la mayoría de las empresas sienten temor de comprometerse con los
usuarios por ello son imprecisas en el conocimiento de lo que estos piensan y sienten,
permaneciendo generalmente en suposiciones.
Para superar esta situación de imprecisión, la organización debe diseñar y ejecutar como
ya se mencionó auditorias de servicio.
El objetivo general de la organización al implementar esta herramienta de ayuda es medir
y cuantificar el cumplimiento de servicio y compararlo con las expectativas del cliente,
permitiendo así realizar una evaluación permanente del servicio, de los planes de mejoramiento y
de la consolidación del modelo de servicio en forma coherente y permanente.
A veces el Servicio parece un concepto, intangible, subjetivo, no medible, ni
cuantificable, el propósito de una auditoria de servicio es llevarlo a criterios que se puedan medir
y cuantificar para poder mejorarlo.
La Auditoría del Servicio le permite a la organización:
 Tomar correctivos inmediatos en su promesa de servicio al cliente
 Es una excelente oportunidad para mirar: ¿Cómo lo está haciendo la compañía? , ¿Cómo
nos están viendo desde afuera?
81
 Medir el desempeño a cada uno de los empleados que hacen parte de la cadena del
servicio, principalmente el personal de contacto.
 Identificar debilidades en la atención al cliente.
 Establecer qué tanto se están siguiendo los protocolos de servicio
 Contar con indicadores cuantitativos para establecer metas de mejoramiento a nivel
individual y colectivo.
 Generar conciencia en los trabajadores respecto a sus actitudes positivas o negativas para
reforzar las unas y cambiar las otras.
A continuación se sugieren los pasos para realizar una auditoría der servicio exitosa:
 Definir el objetivo de la misma.
 Determinar qué es lo que se quiere auditar claramente.
 Conocer los aspectos básicos de la organización y del servicio. Momentos de verdad,
ciclo de servicio, atributos a medir, población de usuarios, distribución logística, etc.
 Elegir y diseñar los instrumentos adecuados para recolectar la información.
 Aplicación de los instrumentos: recopilación de la información, procesamiento y análisis.
 Evaluación y socialización de la información.
 Retroalimentación: La auditoría de servicio implica un feed back - retroalimentación- al
interior de la organización: para directivos, mandos medios y personal operativo.
Involucrar la auditoria del servicio en la cultura corporativa, implica mirarse día a día y
por ende entregar mayores valores agregados que el competidor.
82
Se recomienda a la organización utilizar la combinación de algunos de los siguientes
instrumentos de diagnóstico al momento de realizar una auditoría de servicio:
 Encuestas
 Entrevistas en profundidad
 Cliente oculto presencial
 Cliente oculto telefónico.
Atención efectiva de Peticiones, Quejas y Reclamos
Las quejas son las llamadas de atención de los usuarios cuando no se superan sus
expectativas, sin embargo es innegable que incomodan, sin tomar en cuenta que perjudican por la
mala publicidad boca a boca, que daña la imagen de la compañía.
En general parece bastante obvio que las quejas tienen mala reputación; si alguien está
diciendo que no le gusta lo que ha sucedido, ¿A quién le gusta oírlo? las quejas son, en términos
psicológicos, atributos negativos.
Otros opinan algo diferente: “el medio puede ser una queja. Los clientes pueden gimotear
y protestar de manera aparentemente injusta pero su mensaje es una información vital para
cualquier empresa”.
83
Como definiera acertadamente el gurú Peter Drucker: “La razón de ser de una empresa es
el cliente”, y nada sucede en una organización si no contamos con ellos; ocupan el nivel más alto
de la jerarquía de la organización. Por ello en vez de llamar queja a la insatisfacción del usuario
deberíamos llamarla retroalimentación, o posibilidad de mejorar el servicio.
Un usuario insatisfecho, nos hace un inmenso favor al señalar su inconformidad y nos
permite verificar nuestros procedimientos para mejorar.
Es necesario entender que dentro de un óptimo modelo de servicio las organizaciones
deben estar verdaderamente interesadas en desarrollar una cultura orientada al cliente,
enfatizando la atención hacia él o proporcionándole un servicio total, para este supuesto, hay que
concentrarse en esa “insatisfacción”. Una de las formas más indicadas para que los clientes
puedan expresar su insatisfacción a las empresas es a través de las quejas y los reclamos.
Dentro del modelo de servicio se recomienda a las organizaciones que en lugar de intentar
reducir el número de quejas, propicien que sus empleados las reciban por que de este modo
podrán determinar lo que quiere el cliente. Si el objetivo de una empresa es recibir menos quejas
en este año que el año pasado, se trata de una meta muy fácil de conseguir, los empleados
captaran el mensaje y simplemente no transmitirán ninguna de las quejas recibidas a la dirección.
A continuación, se recomienda una metodología estándar que puede ser aplicada en todo
tipo de organización que busque dar un tratamiento efectivo a sus peticiones, quejas y reclamos.
84
Algunos formatos a utilizar:
85
Sistema de Información de Servicio (SIS)
Dentro del seguimiento al modelo de servicio se recomienda a las organizaciones que
definan un mecanismo que les permita consolidar y hacer mantenimiento permanente a todos los
indicadores que manejen en temas relacionados con servicio y que involucre información de
86
todos los grupos de interés. Se reitera la importancia que el modelo de servicio contemple dentro
de su alcance todos los grupos de interés.
Es muy frecuente en las organizaciones establecer indicadores no financieros relacionados
con la satisfacción de los clientes, pero no es tan frecuente implementar indicadores que les
permitan medir el nivel de satisfacción de los diferentes grupos de interés (accionistas,
empleados, proveedores, comunidad). De igual manera, es muy frecuente encontrar indicadores
de servicios sueltos a los largo de la organización.
El sistema de información de servicio en últimas debe ser un mecanismo que articule de
manera armónica los diferentes esquemas de medición que contemple la organización a través de
un único y centralizado modelo de medición.
Capacitación en servicio
Dentro del plan de capacitación de la empresa, el concepto de servicio debe tener total
relevancia en cualquier tipo de organización que dese gestar una genuina cultura de servicio. La
capacitación debe estar dirigida a todo el personal de la organización e incorporar temáticas
inherentes a las siguientes perspectivas básicas que contempla un modelo de servicio:
 Perspectiva humana: Entre otras, debe incorporar temáticas relacionadas con actitud,
pasión, diferenciación, compromiso, disciplina, relacionamiento.
87
 Perspectiva estratégica: Entre otras, debe incorporar temáticas relacionadas con estrategia
de servicio, gestión del cambio, estrategia.
 Perspectiva táctica: Entre otras, debe incorporar temáticas relacionadas con procesos,
ciclos de servicio, construcción de protocolos de servicio.
 Perspectiva de apoyo: Técnicas para tratar clientes difíciles, cortesía telefónica, etiqueta y
protocolo en el servicio, herramientas básicas de servicio.
Entendiendo que uno de los principios de servicio es que “el servicio es responsabilidad de
todos”, las capacitaciones deben garantizar la presencia de la totalidad de las personas que
trabajan en la organización (personal directo o indirecto).
INFORMACION FINAL DE INTERES
Factores críticos de éxito del modelo
Derivado de todas las consideraciones anteriores y a fin de enfocar qué aspectos son
determinantes para el éxito del modelo de servicio se pueden considerar:
 Apropiación de la dirección general para producir cultura de servicio, mediante el
desarrollo del concepto de la Dirección de Organizaciones Orientadas al Cliente.
 Permanencia en la evaluación de la retroalimentación del cliente, como detonador del
modelo de servicio y estrategia de negocio, vía gestión efectiva de PQR´s y auditorías de
servicio.
88
 Visión del servicio como un aspecto estratégico generador de ventaja competitiva
para las organizaciones, mediante la apropiación del concepto del servicio como una
actitud y atributo que debe estar en todas las personas de la organización.
 Partir de todo el talento humano interno para impactar positivamente el cliente
externo, mediante el planteamiento de un claro direccionamiento estratégico, la
formación y capacitación constante, el empoderamiento de la gente en su tarea y el
reconocimiento y retroalimentación constante por parte de los líderes.
 Visión por procesos y sistémica del modelo de servicio.
 Un modelo de servicio debe producir dinero y por ende hay que establecer métricas que
lo identifiquen.
CONCLUSIONES
Con base en la información recopilada y analizada podemos concluir lo siguiente:
A nivel de Estrategia

No hay coherencia entre lo que se manifiesta en la dimensión estratégica de las empresas y lo
que se percibe con relación al servicio recibido por el cliente.

En muchos de los casos no existe una cultura de Planeación Estratégica del Cambio y se
desaprovechan prácticas exitosas que podrían ser útiles a la empresa.
Con respecto al Cliente
89

El cliente percibe un bajo índice de empoderamiento.

Altos índices de robotización

Las estructuras organizacionales tiene una marcada tendencia vertical, lo cual no facilita la
comunicación.
Con respecto al recurso humano

No se toman encueta las experiencias de las personas que están de cara al proceso por temas
de jerarquía.

No se capacita eficientemente personal de la empresa en temas de servicio, para el empleado
sigue siendo más importante el jefe que el cliente.

Los estímulos al empleado en temas de servicio no son los correctos pues están basados en
sanciones más que en remuneraciones.
A nivel de Procesos e Innovación

Existe una marcada tendencia hacia la competencia de las áreas en vez de actuar en equipo.

No hay espacio para el criterio ya que priman los procesos aun cuando no es necesario.

Procesos poco flexibles
Producto y condiciones en que se presta el servicio

La percepción general de los clientes es que las empresas saben y se esfuerzan por darle lo
que quieren así el resultado no sea siempre el esperado
90
Financiera

Los empleados desconocen el valor de perder o fidelizar un cliente.
Adicionalmente a las conclusiones que tienen que ver con las dimensiones evaluadas
encontramos otras a nivel general

Se encontró que existen grandes oportunidades que están siendo desaprovechadas como
consecuencia de las amplias debilidades del sector.

No existe un modelo de servicios definido para el sector, que garantice el enfoque al cliente y
la satisfacción de las necesidades y expectativas de este.

Desde la perspectiva del objetivo general de la investigación se puede concluir que el sector
tiene una fuerte área de oportunidad que deriva de la inexistencia de un modelo de servicio
estructurado como el propuesto en la presente investigación.

La implementación de un modelo de servicio, puede convertirse en una ventaja
diferenciadora.
RECOMENDACIONES
Con base en el desarrollo de la presente investigación y las conclusiones anteriores se
recomienda:
 Si una empresa quiere lograr sus objetivos, debe establecer una cultura de servicio en la
que el trabajo de todos las áreas estén enfocadas en complacer al cliente, de lo contario no
91
importa qué modelo aplique, de todas formas será un fracaso y se habrá perdido tiempo y
recursos.
 Buscando garantizar la eficacia del modelo de servicio propuesto en la presente
investigación, es necesario probarlo en una empresa de cada uno de los sectores de clase
mundial analizados.
 El modelo a probar debe ser implementado en una empresa que busque la satisfacción
total de sus clientes.
 Elaborar un libro de Gerencia de Servicio con todos los elementos que han sido
identificados en la presente investigación.
 Implementar un modelo de servicio como el propuesto en la Universidad EAN.
 El tener clientes complacidos o plenamente satisfechos es uno de los factores clave para
alcanzar el éxito en los negocios.
92
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tercerización de procesos de negocio (BPO&O), Vicepresidencia de Inversión Extranjera.
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de Clase Mundial Documento Final Bogotá, Octubre, 2008
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93
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de Clases Mundial, Informe „‟Una Alianza Público – Privada en Marcha Para Desarrollar
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Portafolio Año 2007 Samuel Azout (Presidente Carulla Vivero)
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http://wsp.presidencia.gov.co/Prensa/2011/Mayo/Paginas/20110513_07.aspx
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