Más que una taza de café RESPONSABILIDAD SOCIAL

Transcripción

Más que una taza de café
RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA
INFORME ANUAL. AÑO FISCAL 2005
Las vasos blancos de Starbucks se han convertido en símbolo de un café de calidad insuperable.
Pero Starbucks es más que una buena taza de café. Es un lugar de encuentro; es un negocio que
se arriesga a emprender acciones novedosas, y es una compañía que trata de dejar una huella
positiva en la vida de la gente y en el mundo, en general.
Para entender qué es Starbucks, hay que ver más allá del vaso de café.
A las partes interesadas:
Este año vivimos algunos de los momentos más hermosos en compañía de productores que no
podían ocultar su satisfacción por el café que estaban cultivando. Carlos Francisco Blanco (en la
foto de la portada) es uno de esos miles de productores que, de todos los lugares del mundo, le
venden a Starbucks café de primera calidad. En este caso, el café se compró a través de
Coopronaranjo, la cooperativa costarricense de café a la que pertenece Carlos Francisco. Como
muchos productores, este agricultor depende de que se le pague un precio justo por su cosecha y
de tener su venta asegurada. Starbucks se esfuerza por entender las necesidades de los
productores y al mismo tiempo está conciente de lo importantes que resultan ellos para la
sostenibilidad de su empresa. Cuando compramos café, siempre tenemos eso en mente.
Fue justamente esa manera de pensar la que condujo a la puesta en marcha del programa
C.A.F.E. Practices, “Coffee and Farmer Equity Practices” o “Prácticas de equidad entre el café y
el productor”, que busca implantar prácticas sostenibles a lo largo de la cadena de suministro de
café de Starbucks. Desde que fue introducido en el 2004, C.A.F.E. Practices ha atraído la
atención de nuestros proveedores de café y ha sido reconocido como un modelo integral por
muchas instancias que se desenvuelven en nuestra industria. Haber sido parte de la gestación de
este proyecto ha sido, sin duda, satisfactorio, pero los retos no han sido nada despreciables. Más
adelante en este informe les daremos los detalles del progreso logrado.
Los vasos de papel blanco con el logo de Starbucks ya son todo un símbolo y ocupan un lugar en
la portada de este Informe, algo que no hicimos antes, porque estábamos buscando la forma de
mitigar su impacto ambiental. Afortunadamente, nuestra búsqueda por buscar una alternativa a
los vasos para bebidas calientes hechos con un 100% de material virgen está dando frutos. A
partir del 2006 Starbucks va usar los primeros vasos para bebida caliente en la historia que
contienen un 10% de material reciclado. Esta medida representa un primer paso en nuestro
esfuerzo permanente por reducir el impacto ambiental, que en términos generales, puedan generar
nuestros vasos.
Al reflexionar sobre el 2005, nos sentimos orgullos de este logro y de muchos otros. Ciertamente
estamos conscientes de que la Responsabilidad Social Corporativa (RSC) va más allá de la
promoción de una iniciativa novedosa y que es algo que debe estar presente en cada aspecto de
nuestro negocio. En este sentido, Starbucks debe luchar continuamente por lograr que la RSC
forme parte integral de cada una de las divisiones de la compañía. Esa es nuestra principal meta
con respecto a la RSC.
En fechas recientes actualizamos el plan estratégico de largo plazo de la compañía e
identificamos varios objetivos clave. Si bien la empresa se encuentra firmemente posicionada
como para continuar creciendo, sabemos que el éxito que tengamos a futuro depende de un mayor
compromiso con la RSC y de que verdaderamente podamos comunicarles a las partes interesadas
lo que estamos haciendo. Por medio del “Emerging Issues Council” [Consejo de Asuntos
Emergentes, EIC, por sus siglas en inglés] de Starbucks, un grupo de directivos nuestros nos
ayuda a asegurarnos de que estamos manejando los riesgos adecuadamente, apoyando los
objetivos comerciales de la empresa y cumpliendo con las expectativas de las partes interesadas,
como parte de nuestros esfuerzos a favor de la RSC. Lograr una mayor transparencia y
trazabilidad en la totalidad de nuestra cadena de suministro, así como abordar el tema del cambio
climático son dos áreas que el Consejo de Asuntos Emergentes ha identificado como áreas de
sumo interés.
De una manera más amplia, Starbucks es un lugar donde nuestros asociados (nuestros empleados)
trabajan, nuestros clientes se reúnen y nuestros suplidores hacen negocios. Con toda sinceridad
creemos que lo que hace a Starbucks atractivo es el compromiso inquebrantable de la compañía
por tratar a la gente con respeto y dignidad, que es, justamente, la esencia de “la cultura” de
Starbucks. Para conservar este legado, debemos seguir velando por las necesidades de salud de
nuestros asociados, mantener los estándares que hasta ahora hemos tenido, tanto en lo que se
refiere a la calidad del producto, como al trato excepcional que le damos al cliente, y conducir
nuestros negocios de manera responsable. Estos son los postulados básicos de la responsabilidad
social de Starbucks que se encuentran articulados en nuestra Misión y en nuestros Principios
Rectores.
Por último, estamos concientes de que Starbucks existe y se desenvuelve en una sociedad
mundial. La preparación, durante los últimos cinco años, de un Informe Anual de
Responsabilidad Social Corporativa nos ha permitido ganar un mejor conocimiento del impacto
que generamos en el mundo y de la importancia de ser cada día más transparentes. Seguimos
firmemente comprometidos con este tipo de comunicación abierta. De igual modo, continuaremos
involucrando a las partes interesadas en temas que resultan esenciales para nuestro negocio, así
como participando en foros ciudadanos y mundiales que inspiren un sentido de responsabilidad
compartida. Uno de esos esfuerzos es nuestra participación en el Pacto Mundial de las Naciones
Unidas, instrumento para trabajar de manera conjunta y en distintos sectores, en diez principios
universales, ambientales y sociales.
Estamos seguros de que encontrarán este informe interesante y digno de atención. Como siempre,
su opinión vale mucho para nosotros, así que, por favor, no olviden mirar la última página, donde
encontrarán información sobre cómo hacernos llegar sus cometarios. Al hacer esto, reciban de
antemano, nuestras más sinceras muestras de agradecimiento.
Atentamente,
Howard Schultz
Presidente
Jim Donald
Presidente Ejecutivo
DECLARACIÓN DE LA MISIÓN DE STARBUCKS Y PRINCIPIOS RECTORES
Con el fin de consolidar a Starbucks como el principal abastecedor de café fino del mundo y de
mantenernos firmes a nuestros principios conforme crecemos.
Los siguientes seis Principios Rectores nos ayudarán a medir la rectitud de nuestras decisiones:
• Proporcionar un ambiente de trabajo inigualable y tratar a todos y a cada uno con respeto y
dignidad
• Acoger la diversidad como un componente esencial de nuestra forma de hacer negocios
• Aplicar estándares de excelencia en la adquisición de café, en el tostado y en la entrega al
cliente
• Continuar mereciendo el apoyo incondicional de una clientela entusiasta y satisfecha
• Contribuir de manera positiva con las comunidades y el ambiente
• Reconocer que la rentabilidad es esencial para nuestro éxito a futuro
SOBRE EL INFORME
Alcance
Este informe incluye información sobre los puntos de venta gestionados por la compañía en
EEUU y Canadá, así como sobre las cadenas de suministro de estas operaciones, áreas que
representan la mayor parte de los impactos sociales, ambientales y económicos de Starbucks. El
sistema empleado por Starbucks para recolectar y dar a conocer datos confiables sobre su
desempeño en el campo social, ambiental y económico no abarca todas sus operaciones. Cuando
se disponía de ella, se incluyó información, más bien de tipo anecdótico, sobre los puntos de
venta internacionales o que operan con licencia de funcionamiento. La información sobre las
compras totales de café se refiere tanto a la Starbucks Coffee Company como a la Seattle Coffee
Company.
Año del Informe
Año fiscal de Starbucks 2005 (del 4 de octubre de 2004 al 2 de octubre del 2005), a menos que se
indique lo contrario.
Moneda
Todas las referencias a especies monetarias son en dólares estadounidenses, a menos que se
indique lo contrario.
Informes previos de Responsabilidad Social Corporativa: www.starbucks.com/csrannualreport
Integridad de la información
La administración de Starbucks es responsable de la preparación y de la integridad de la
información que aparece en este informe. Gracias a un sistema de controles internos, incluido un
proceso de verificación, de índole comprensiva, en el que participó personal interno experto en la
materia, consideramos que este Informe representa, de manera razonable, nuestras actividades en
el ámbito de la RSC, así como los resultados del año fiscal que concluyó el 2 de octubre de 2005.
La verificación externa estuvo a cargo de Moss Adams, LLP. Ver página 72.
*Global Reporting Initiative (GRI)
La Global Reporting Initiative (GRI) influyó en la escogencia del contenido y las medidas de
desempeño incluidos en este Informe. Aunque no nos apegamos totalmente a lo establecido por la
GRI, los principios e indicadores propuestos por esta iniciativa sirvieron de base para la
preparación de este Informe. Si desea conocer más sobre la GRI puede visitar el sitio
www.globalreporting.org.
Clave de los indicadores empleados por la GRI (por sus siglas en inglés)
EC
–
económicos
EN
–
ambientales
LA
–
prácticas laborales
HR
–
derechos humanos
SO
–
sociedad
PR
–
responsabilidad en materia del producto
Índice
INDICADORES EMPLEADOS POR
El GLOBAL REPORTING
INITIATIVE (GRI)*
STARBUCKS Y LA RESPONSABILIDAD
SOCIAL CORPORATIVA
1
Carta a las partes interesadas
1
Declaración de la Misión de Starbucks y Principios
Rectores
2
3.7
Sobre el Informe
3
2.11-2.13, 2.20, 2.21
Indicadores clave de desempeño. Resumen y
aspectos sobresalientes del año fiscal 2005
4
EC4, EC10, EN17
Perfil de la compañía
6
2.1-2.3, 2.8, EC1
La Responsabilidad Social Corporativa (RSC) como
parte integral de la empresa
7
3.1-3.3, 3.6, 3.8, LA11, SO2
El compromiso con las partes interesadas
9
2.9, 3.11
Inversiones socialmente responsables (ISR)
9
NUESTRO MUNDO DE PRODUCTOS
Starbucks y el comercio sostenible
10
13
La adopción de una perspectiva integral para
fomentar la producción sostenible de café
16
Precios “con premio”
17
EC13
18
3.7, 3.16, EC4, EC13, EN27, HR2,
HR3, SO4
Starbucks y el comercio justo
23
EC4, EC13, PR6
Café orgánico y café de sombra certificados
25
EN27, EC4
Acceso a crédito
26
EC13
C.A.F.E. Practices
Inversión social en las comunidades cafetaleras
27
EC10, EC13
Los estándares de responsabilidad social de
Starbucks. Los bienes manufacturados
27
Prácticas de compra que favorezcan una agricultura
sostenible
28
Otros productos para el consumidor
30
Diversidad de proveedores
31
SOCIEDAD
32
Actuando de manera responsable con nuestras
comunidades
35
El crecimiento de Starbucks
35
Los nuevos cafés de Starbucks: Urban Coffee
Opportunities
37
Invirtiendo en las comunidades
38
EC10
Invirtiendo en las comunidades que cultivan café y té
40
EC10
Apoyando a las comunidades locales de nuestros
mercados internacionales
41
La Fundación Starbucks
44
Escuchamos a nuestros clientes
46
Políticas de orden público y asuntos
gubernamentales
47
El Pacto Mundial de la Organización de Naciones
Unidas
47
MEDIO AMBIENTE
48
Liderazgo y responsabilidad ambientales
51
Declaración de la Misión Ambiental de Starbucks
51
Entender la problemática ambiental y compartir la
información con nuestros asociados
52
Buscar soluciones innovadoras y flexibles que
produzcan un cambio
55
3.7, 3.16, HR3
3.11, 3.12
PR6
SO1
EC10
SO3
3.14
3.7
EN8, EN17
Nos esforzamos por comprar, vender y usar
productos respetuosos con el ambiente
56
EN14
La responsabilidad fiscal: un elemento
indispensable para nuestro futuro ambiental
58
Implantando la responsabilidad ambiental como un
valor corporativo
59
Midiendo el progreso de nuestros proyectos
60
EL AMBIENTE LABORAL
62
Perfil de los empleados de Starbucks – Año fiscal
2005
64
Un ambiente de trabajo inigualable
65
La cultura laboral
65
LA10, HR4, LA3, HR6, HR10
Apoyando la diversidad y la inclusión
67
LA11
Nos preocupamos por nuestros asociados
68
LA12
Capacitación y desarrollo profesional de los
asociados
69
La seguridad y la salud en el trabajo
71
Aseguramiento de independencia en la redacción del
Informe
72
La opinión de los demás. Información adicional
73
EN2, EN3, EN5
EC5
LA9, LA17
LA7
2.21
2.10, 2.22, 3.11, 3.12
STARBUCKS Y LA RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA
INDICADORES CLAVE DE DESEMPEÑO
RESUMEN DEL AÑO FISCAL 2005 Y ASPECTOS MÁS SOBRESALIENTES
Para medir qué tan acertadamente estamos cumpliendo con nuestro compromiso de apegarnos a
la responsabilidad social y a nuestros Principios Rectores, en Starbucks hemos identificado los
siguientes indicadores de desempeño como parámetros relevantes para nuestra empresa. Cada
año, daremos cuenta de nuestro desempeño en relación con estos parámetros y con cualquier otro
que agreguemos. Aunque nos esforzamos por incluir metas a futuro en todos nuestros indicadores
de desempeño, en algunos casos no se dispone de información o la compañía no puede
proporcionarla por diversas razones.
STARBUCKS Y LA RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA
INDICADORES DE DESEMPEÑO
RESUMEN DEL AÑO FISCAL 2005 y ACONTECIMIENTOS MÁS DESTACADOS
Para medir su apego a la responsabilidad social y a los Principios Rectores, Starbucks identificó
los siguientes indicadores de desempeño, parámetros que considera fundamentales para la
empresa. Cada año informaremos de nuestro desempeño en relación con estos parámetros y con
cualquier otro que pudiera agregarse. El propósito es incluir metas a futuro en todos nuestros
indicadores; sin embargo, en algunos casos no se dispone de información o la compañía no está
en capacidad de proporcionarla por diversas razones.
INDICADOR
2004
2005
META 2006
Libras de café compradas
a proveedores de
C.A.F.E. Practices
aprobados
43,5 millones de
76,8 millones de libras 150 millones de libras
libras
(meta: 75 millones de
(meta: 30 millones de libras)
libras)
Porcentaje del total de
compras de café
14,5%
24,6%
Libras de café compradas
a cooperativas con
Certificado de Comercio
Justo™
4,8 millones de
libras
11,5 millones de libras 12 millones de libras
(meta: 10 millones de
libras)
Porcentaje del total de
compras de café
1,6%
3,7%
Total de donativos en
efectivo y en especie
$14,6 millones
$30,3 millones
Porcentaje de ganancias
previo al pago de
impuestos
2,3%
3,8%
CAFÉ
C.A.F.E. Practices
(Practicas de equidad
entre el café y el
productor)
Café con Certificado de
Comercio Justo™
COMUNIDADES
Donativos
No se han fijado metas
para donativos futuros.
INDICADOR
Trabajo voluntario
(Programa “Make Your
Mark”)
2004
2005
META 2006
214.000
299.000
375.000
Se realiza inventario
de emisiones de la
compañía en el
2003. Resultado:
376.0001 toneladas
de equivalentes de
No se programó un
inventario climático
para el 2005.
Se compran certificados
de energía renovable
para el 20% de la
energía que se consume
en nuestros puntos de
venta en EE UU y
Canadá.
MEDIO AMBIENTE
Emisión de gases de
efecto de invernadero
Toneladas métricas de
equivalentes de CO2
CO2.
Electricidad
Kilovatios por hora por pie
cuadrado de espacio
comercial
6,211
6,40
Meta no establecida.
Agua
Galones por pie cuadrado
de espacio comercial
231
24
Meta no establecida.
Papel
Porcentaje de fibra postconsumidor (excluyendo
los vasos para bebidas
calientes)
46,5%
49,5%
(meta: 48%)
50%
Porcentaje de fibra sin
blanquear (excluyendo
los vasos para bebidas
calientes)
86,3%
85,9%
(meta: 90%)
86,5%
Grado de satisfacción de
los asociados
Porcentaje de asociados
satisfechos o muy
satisfechos
82%2
87%
La meta es mantener o
mejorar los puntajes
obtenidos en estas
mediciones.
Grado de compromiso de
los asociados
Porcentaje de asociados
que se sienten
comprometidos con la
empresa
73%2
73%
La salud y la seguridad
laborales
Tasa de accidentes por
cada 200.000 horas
laborales-puntos de venta
7,853
6,68
EL LUGAR DE TRABAJO
6,5
INDICADOR
2004
2005
META 2006
Puestos ejecutivos
(vicepresidencias o más)
en EE UU
31%
34%
Aunque Starbucks valora
la diversidad y la
inclusión, en la actualidad
no se han planteado
metas para una
determinada
representación por raza y
por género.
Fuerza laboral en EE UU
63%
65%
Puestos directivos
(vicepresidencias o más)
en EE UU
15%4
14%
Fuerza laboral en EE UU
30%4
30%
Monto gastado en
empresas certificadas de
mujeres o minorías en
EE UU
$114 millones
(meta: $95 millones)
$166 millones
(meta: $140 millones)
LA DIVERSIDAD EN EL
TRABAJO
Mujeres
Gente de color
Proveedores
$206 millones
2005 ACONTECIMIENTOS MÁS DESTACADOS
CAFÉ
C.A.F.E. Practices
(Practicas de equidad
entre el café y el
productor)
Café con Certificado de
Comercio Justo™
ß
Aumenta el número de proveedores
aprobados que participan en C.A.F.E.
Practices.
ß
Aumenta el número de verificadores,
aprobados y capacitados, en C.A.F.E.
Practices.
ß
Se introduce el Café Estima Blend™ ,
el nuevo café de Starbucks con
Certificado de Comercio Justo™.
ß
Se crea una agenda complementaria para
responder a las necesidades de pequeños
productores y cooperativas que desean participar en
C.A.F.E. Practices.
ß
El World Environment Center otorga la “Medalla de
Oro 2005” como reconocimiento al programa
C.A.F.E. Practices.
ß
Aumenta la oferta de café con Certificado de
Comercio Justo™ en nuestros servicios de comidas,
entre otros, en los situados en las universidades.
entre otros, en los situados en las universidades.
Comienza la distribución de café con
Certificado de Comercio Justo ™ por
medio de las tiendas Costco en EE
UU y Canadá.
ß
COMUNIDADES
Donativos
Trabajo voluntario
(Programa “Make Your
Mark”)
ß
Se destinan $1,4 millones para
auxiliar a las víctimas del tsunami
en el sur de Asia, y se
comprometen $5 millones para el
auxilio inmediato de las víctimas
del huracán Katrina, así como para
los esfuerzos de reconstrucción a
largo plazo.
ß
Se comprometen $5 millones al
lanzamiento de la Iniciativa de
Educación en China, que servirá
para apoyar programas de
educación locales.
ß
La empresa se compromete, en una iniciativa
mundial y de varios años, a ayudar a llevar agua
potable a niños y comunidades que carecen de este
recurso, por medio de la venta del agua Ethos™.
Starbucks apoya organizaciones sin fines de lucro, en las que asociados y clientes donan su
tiempo, con contrapartidas equivalentes a $1,5 millones.
MEDIO AMBIENTE
Emisión de gases con
efecto de invernadero
Electricidad
Agua
Se establece una estrategia de
cambio climático, que incluye la
compra de energía renovable.
ß
Inicia la compra de certificados de energía renovable para el 5%
de la energía necesaria para el funcionamiento de nuestros
puntos de venta en EE UU y Canadá.
Se aprueba el Proyecto “Green BELT” para comenzar a someter a prueba medidas de
conservación de agua y energía en una sección transversal de nuestros puntos de venta.
Papel
ß
Se completa la fase
experimental de un nuevo
vaso de papel hecho con un
10% de fibra post-consumidor
reciclada y se programa su
lanzamiento para el año fiscal
2006.
ß
Se continúan buscando alternativas para usar envases
que usen menos materiales y contengan un mayor
porcentaje de elementos reciclados.
Grado de satisfacción
de los asociados
ß
Aumenta el porcentaje de
asociados que participan en
el estudio “Punto de vista de
los asociados en el año fiscal
2005”.
ß
Se utilizan las respuestas obtenidas en el estudio “Punto
de vista de los asociados en el año fiscal 2005”, para
comenzar a mejorar en aspectos señalados por ellos,
como: mayor comunicación a nivel de toda la compañía,
reconocimiento de logros, entrega de instrucciones más
claras y mayor retroalimentación.
Grado de
compromiso de los
asociados
ß
Se continúa viendo un alto
grado de compromiso de
parte de nuestros asociados.
La salud y la
seguridad laborales
ß
Se lanza un programa que
promueve el uso de zapatillas
antideslizantes por parte de
los asociados en los puntos
de venta.
ß
Se completa la fase experimental de alfombras
antideslizantes en puntos de venta en California. Se
hacen planes para continuar instalando alfombras de este
tipo en las cafeterías de la compañía en EE UU y Canadá.
ß
Se completa un estudio
comprensivo para identificar
fortalezas/áreas por mejorar
entre quienes ocupan cargos
directivos.
ß
Se toman medidas para atender las necesidades de los
asociados sordos.
ß
Se diseña “Serie sobre
Diversidad” dirigida a
directivos (vicepresidentes y
más), con el fin de fortalecer
sus conocimientos en el
campo de la diversidad y el
liderazgo en general.
EL LUGAR DE
TRABAJO
LA DIVERSIDAD EN
EL TRABAJO
Mujeres
Personas de color
ß
Proveedores
ß
Se instruye a las partes
interesadas, a lo interno,
sobre las metas de Starbucks
en materia de diversidad de
proveedores y sobre los
procesos relacionados con
ello.
ß
La empresa se afilia al “National Minority Supplier
Development Council” y al ·Women’s Business Enterprise
National Council”.
PERFIL DE LA COMPAÑÍA
Starbucks es el principal distribuidor, y tostador, de cafés finos del mundo, así como una marca
de renombre internacional, con más de 10.000 puntos de venta en EEUU y Canadá,
Latinoamérica, Europa, el Medio Oriente y los países alrededor del Océano Pacífico. Mediante
acuerdos de funcionamiento y trabajando con clientes que se dedican al servicio de comidas, el
café de Starbucks y otros de sus productos se venden en puestos especialmente asignados en
aeropuertos, almacenes comerciales, hoteles y universidades. En el campo internacional, los
puntos de venta de Starbucks funcionan mediante licencias y emprendimientos conjuntos, sobre
todo en comercios y restaurantes de renombre.
Nuestra cartera de marcas es muy variada y ofrece productos como el té,Tazo®, la colección de
música, Hear Music™, el agua embotellada, Ethos™ y los licores de Starbucks™. Las marcas de
café, Seattle’s Best Coffee® y Torrefazione Italia®, le permiten a Starbucks apelar a una base
consumidores más amplia al ofrecer un perfil de sabores de café más amplio. Starbucks también
vende equipo para preparar café y otra mercadería.
La Corporación Starbucks tiene su personería jurídica en el estado de Washington, en Estados
Unidos. Las acciones ordinarias de la compañía se comercian en el índice NASDAQ®
(“NASDAQ”) de la Bolsa de Valores de Nueva York, bajo el símbolo “SBUX.” Hasta el 1º de
diciembre de 2005 había aproximadamente 563.000 accionistas registrados.
Datos de la compañía
AÑO FISCAL
2003
2004**
2005
Ingresos netos totales
$4,1 mil mill.
$5,3 mil mill.
$6,4 mil mill.
Puntos de venta a cargo de la compañía en EEUU
$3,0 mil
millones
$3,8 mil
millones
$4,5 mil
millones
Convenios en EEUU (licencias, concesiones, otros)
$507
millones
$690
millones
$795 millones
Puntos de venta internacionales a cargo de la compañía
$484
millones
$657
millones
$853 millones
Convenios internacionales (licencias, concesiones, otros)
$119
millones
$146
millones
$182 millones
Rendimiento neto
$265
millones*
$389
millones*
$494
millones
Rendimiento por acción ordinaria – ajustado
$0,33*
$0,47*
$0,61
Activos
$2,1 mil
millones
$2,5 mil
millones
$2,1 mil
millones
Total de impuestos sobre la renta
$167
millones*
$232
millones*
$302
millones
Efectivo pagado por gastos de impuestos sobre la renta
$140
millones
$173
millones
$228
millones
Gobierno federal y gobiernos estatales de EEUU
$134
millones
$163
millones
$219 millones
Ámbito internacional
$6 millones
$10
millones
$9 millones
Tasa efectiva de impuesto
38,6%*
37,3%*
37,9%
Número de países en los Starbucks tiene puntos de venta
32
34
37
Total de puntos de venta
7.225
8.569
10.241
Puntos de venta a cargo de la compañía en EEUU
3.779
4.293
4.867
Puntos de venta a cargo de la compañía en el ámbito
internacional
831*
972*
1.133
Puntos de venta que operan con licencia en EEUU
1.422
1.839
2.435
Puntos de venta que operan con licencia en el extranjero
1.193*
1.465*
1.806
Número de asociados (empleados)
74.000
97.000
*Los números se han actualizado para reflejar ciertas adquisiciones comerciales que tuvieron
lugar en el año fiscal 2005 así como ajustes por arrendamientos contables, ambos descritos con
mayor detalle en nuestro Informe Anual de Accionistas para el 2005.
**El año fiscal 2004 constó de 53 semanas. Si desea conocer más sobre nuestro desempeño
financiero, puede consultar nuestro Informe Anual de Accionistas para el año 2005, disponible en
formato electrónico en www.starbucks.com/aboutus/investor.asp.
La Responsabilidad Social Corporativa (RSC) como parte integral de la empresa
Nadie mejor que Howard Schultz, presidente de Starbucks, para resumirlo: “El éxito no es un
derecho: hay que ganárselo todos los días”. Esta es la actitud que prevalece en Starbucks y que
define la forma en que percibimos nuestra relación con las partes interesadas (clientes, socios,
proveedores, accionistas, las comunidades, otros) y la forma en que conducimos nuestros
negocios. Nuestra inspiración también emana de los seis Principios Rectores de Starbucks, que
combinan nuestro compromiso con la responsabilidad social con nuestro deseo de crear valor
patrimonial.
LOS FUNDAMENTOS DE LA EMPRESA
Starbucks define la Responsabilidad Social Corporativa (RSC) como una forma de hacer
negocios que produce beneficios sociales, ambientales y económicos en las comunidades en que
se desenvuelven estos negocios. Estamos convencidos de que nuestro compromiso inquebrantable
con la RSC beneficia tanto a Starbucks como a las partes interesadas, incluidos los accionistas.
Para citar solo algunos de los beneficios tangibles, queremos mencionamos los siguientes:
•
Atraemos nuevos asociados y mantenemos a los que ya trabajan con nosotros: estamos
seguros de que el compromiso de Starbucks con la RSC genera un nivel de satisfacción y
compromiso entre nuestros asociados más alto de lo normal.
•
La lealtad de nuestros clientes: los estudios revelan que, cuando los criterios de compra
son similares, los clientes prefieren acudir a la compañía que consideran socialmente responsable.
Creemos que la lealtad de nuestros clientes ha sido una de las fuerzas que más ha contribuido al
espectacular crecimiento de Starbucks y a su éxito a largo plazo.
115.000
•
La reducción en los costos de operación: muchas medidas ambientales, como sistemas de
iluminación eficientes y equipos que ahorran energía suponen una inversión inicial pero se
traducen en beneficios ambientales y ahorros de largo plazo.
•
El fortalecimiento de nuestra cadena de suministro: para tener un negocio sostenible,
necesitamos contar con una base de proveedores confiable y responsable, capaz de mantener
nuestro ritmo de crecimiento. Starbucks invierte en actividades que les garanticen a nuestros
proveedores la posibilidad de hacer justamente eso.
•
Permiso de funcionamiento: si tenemos una buena reputación, si se nos ve como una
compañía socialmente responsable, será más factible que las comunidades nos abran sus puertas.
LA CONDUCCIÓN CORPORATIVA
Desde sus inicios, Starbucks se ha regido por principios éticos y administrativos de una gran
solidez. Uno de ellos, pone especial énfasis en el cumplimiento de toda ley y regulación
aplicable, incluida la ley de Sarbanes-Oxley de 2002. La Junta Directiva de Starbucks hace
responsable a la administración de hacer funcionar a la compañía en apego a sus principios
rectores. En la actualidad, la Junta está conformada por el máximo número de miembros
permitidos, doce, de los cuales nueve cumplen con los requisitos de independencia que pide el
NASDAQ®. Los tres Comités que componen la Junta tienen directores independientes, con
estatutos independientes: Auditoría y Cumplimiento; Compensación y Gestión del Desarrollo, y
Nombramientos y Conducción Corporativa.
Los miembros de la Junta se eligen según criterios claramente definidos, entre los cuales la
probidad ética y personal ocupa el lugar primordial. La diversidad es igualmente privilegiada y se
manifiesta en la elección de miembros de distinto bagaje personal y profesional, género, raza,
etnia y otras características particulares, lo que posibilita la concreción de un ámbito mucho más
amplio de opiniones y perspectivas. De los doce miembros que componen la Junta Directiva de
Starbucks, uno es latinoamericano, dos, afroamericanos (uno de ellos mujer) y otro de los
integrantes también es una mujer.
En el 2005, se pensionó uno de los miembros independientes de la Junta, se eligieron dos nuevos
miembros independientes, y Jim Donald, actual presidente ejecutivo de Starbucks, asumió el
puesto que dejara vacante Orin Smith, nuestro anterior presidente ejecutivo que se pensionó en
marzo de 2005.
Con el fin de lograr una mayor estabilidad y una mayor continuidad, entre otras razones,
Starbucks ha mantenido, desde sus orígenes, una Junta Reservada. Sin embargo, Starbucks se ha
preguntado si tener una Junta Reservada no reduce la obligación de rendir cuentas por parte de los
directores, debido a las limitaciones que pone sobre la capacidad de los accionistas de evaluar y
elegir la junta anualmente. En el 2005, nuestra Junta le pidió al Comité de Nombramientos y
Conducción Corporativa que considerara, una vez más, las bondades de tener una Junta no
reservada. Con base en la recomendación del Comité de Nombramientos y Conducción
Corporativa, la Junta aprobó una enmienda a los Artículos de Incorporación, donde queda
estipulada la elección anual de todos los directores. La Junta recomendó formalmente que los
accionistas aprueben la adopción de este cambio en la Reunión Anual de Accionistas del 2006.
Las cartas constitutivas de cada Comité, nuestros Principios Rectores, las directrices que rigen el
nombramiento de nuestro Director (incluidos los criterios para ser miembro de la Junta) así como
el perfil de cada uno de los miembros de la Junta se encuentran disponibles en la dirección
electrónica Starbucks.com. Además, se puede encontrar información más concreta sobre el
levantamiento de la calidad de “reservada” de la Junta en la “declaración representativa” de
Starbucks para el año fiscal 2005, también disponible en Starbucks.com.
ÉTICA CORPORATIVA
No desviarse de los principios éticos que rigen nuestra cultura corporativa es una máxima que
resulta primordial para el éxito de Starbucks. El programa de Starbucks, Comportamiento
Empresarial y Cumplimiento Corporativo, les proporciona a nuestros asociados los fundamentos
éticos que deben seguir para desenvolverse en la empresa. Estos fundamentos se encuentran
recogidos en las Normas de Comportamiento Empresarial. En ellas, se hace hincapié en la
determinación de la compañía de que los negocios se conduzcan de conformidad con su Misión y
sus Principios Rectores, y acatando las leyes y regulaciones gubernamentales. Desde hace
algunos años, a los asociados estadounidenses y canadienses que ocupan cargos ejecutivos y
superiores, se les pide que hagan constar, formalmente, que leyeron y entendieron las “Normas de
Comportamiento Empresarial de Starbucks”, y que aceptan actuar conforme a dichas normas. En
setiembre de 2004, Starbucks sacó a la luz una versión internacional de las Normas de
Comportamiento Empresarial para los asociados que laboran fuera de Estados Unidos y Canadá,
la cual continúa haciéndose de conocimiento de todos los asociados que se desenvuelven en
mercados a cargo de la compañía.
Entre los temas que se tratan en las Normas de Comportamiento Empresarial están:
•
El apego a las leyes y regulaciones
•
El conflicto de intereses
•
Dádivas y recompensas
•
“Antitrust” y competencia leal
Importancia de dar a conocer cualquier violación a una norma ética
Instamos a nuestros asociados a comunicar cualquier preocupación que tengan con respecto a
cuestiones éticas, legales o posibles incumplimientos de las Normas de Comportamiento
Empresarial, o bien, sobre cualquier directriz de la compañía llamando al Business Conduct
Helpline [Línea telefónica para aclarar asuntos en materia de comportamiento empresarial], la
cual se encuentra en manos de una entidad independiente (un tercero). Todas las inquietudes se
toman con la seriedad del caso y toda la información se trata de manera confidencial. Los
asociados tienen, además, la opción de no dar su nombre.
Starbucks no tolerará ningún tipo de represalia contra algún asociado que quiera manifestar su
preocupación por una contravención que, a su modo de ver, piense que podría haber ocurrido.
Starbucks también mantiene abierta una Línea telefónica de auditoría para terceros, como
vendedores, inversores y clientes, para que puedan informar sobre posibles irregularidades
contables y/o de auditoría.
NUESTRA META
En el año fiscal 2006, el programa Comportamiento Empresarial y Cumplimiento Corporativo se
centrará en tres áreas: formular y proporcionar una mayor capacitación orientada al cumplimiento
en el trabajo; diseñar y poner en marcha un plan de capacitación ética a nivel de toda la
compañía; fortalecer los comunicados en materia de ética y cumplimiento dirigidos a nuestros
asociados.
LA GESTIÓN DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA
La gestión cotidiana de la responsabilidad social corporativa de Starbucks está en manos de un
equipo de asociados que rinde cuentas al vicepresidente ejecutivo de la RSC. Algunos de los
programas e iniciativas relacionados con la responsabilidad social corporativa se gestionan y
ponen en práctica a nivel de departamento, división o unidad de la compañía. El organigrama de
nuestra RSC se encuentra más abajo.
En la actualidad no hay un comité de la Junta Directiva de Starbucks que se dedique
exclusivamente a la RSC, aunque en esta Junta periódicamente se presentan y conversan temas
relacionados con la RSC.
NUESTRA META
Para el año fiscal 2006, Starbucks nombrará un Comité Ejecutivo de RSC que se encargue de fijar
las políticas relacionadas con RSC y de guiar nuestra estrategia en materia de RSC.
Consejo de Asuntos Emergentes
En el 2005, el Consejo de Asuntos Emergentes, un equipo transversal compuesto por dieciocho
ejecutivos de Starbucks le ayudó a la compañía a identificar y a enfrentar de manera proactiva
una serie de asuntos como el interés que muestran los consumidores por la nutrición, por nuestras
prácticas de adquisición de cacao, y por el impacto de Starbucks en el cambio climático. El
Consejo de Asuntos Emergentes también inició una serie de sesiones con grupos de interés, las
cuales nos permitieron obtener su punto de vista en temas de importancia para la compañía.
Conducción de la responsabilidad social corporativa
Junta directiva
Presidente Ejecutivo
Fundación Starbucks,
una organización benéfica independiente 501(c)(3)
Vicepresidente ejecutivo
Responsabilidad social corporativa
Consejo de asuntos emergentes
Donaciones corporativas
Asuntos ambientales
Compromiso con las partes interesadas y con los asociados
Asuntos cívicos y comunitarios
Responsabilidad social corporativa internacional
Transparencia y rendición de informes
Prácticas empresariales
(Cadena de suministro)
Política pública y asuntos de gobierno
El compromiso con las partes interesadas
Entre nuestros grupos de interés hay clientes, asociados, proveedores, accionistas, miembros de la
comunidad, grupos ambientales, activistas y otros. Y son muchos los beneficios que nos ha
deparado el haber entablado un diálogo con ellos y escuchar sus preocupaciones y estar al tanto
de sus reacciones.
Starbucks sostuvo una reunión de estas en junio de 2005 en Lausanne, Suiza, donde se encuentra
la sede de las operaciones de compra de café de la compañía. Para esa ocasión, invitamos a un
grupo transversal integrado por formuladores de política europeos, organizaciones no
gubernamentales y personas interesadas en el comercio que representaban una enorme gama de
intereses y perspectivas. En términos generales, las conversaciones giraron en torno a asuntos de
índole mundial que podrían tener algún impacto en la industria cafetera como un todo, como la
colaboración industrial, la equidad para con los productores de café, la calidad del café y el
ambiente. Starbucks también dio a conocer las actividades que actualmente lleva a cabo en el
campo de la RSC y pidió retroalimentación acerca de los temas relacionados con la sostenibilidad
que debían tomarse en consideración en Europa y en todas las operaciones en general.
A lo largo de este informe se destacan otros ejemplos de nuestro compromiso con los grupos de
interés.
Inversiones socialmente responsables (ISR)
Actualmente existen en el mercado diversos fondos mutuos socialmente responsables para
quienes desean invertir en compañías que cumplen con criterios específicos en áreas que abarcan
toda una gama de dimensiones sociales, ambientales y económicas. En el año fiscal 2005,
Starbucks apareció listada en varios índices de ISR (se mencionan seguidamente) y fue incluida
en algunos fondos mutuos socialmente responsables.
•
Calvert Social Index™
•
Citizens Index®
•
Domini 400 Social IndexSM
•
Dow Jones Sustainability North America Index (DJSI North America)
•
Dow Jones Sustainability United States Index (DJSI United States)
•
Dow Jones Sustainability World Index (DJSI World)
•
Ethibel Sustainability Index, Excellence Constituent
•
FTSE4Good Global Index
•
FTSE4Good U.S. Index
•
KLD Broad Market Social Index, KLD BMSSM
•
KLD Large Cap Social Index, KLD LCSSM
•
KLD NASDAQ Social Index
NUESTRO MUNDO DE PRODUCTOS
¿Por qué no todo el café de Starbucks® tiene Certificado de Comercio Justo™?
—Esta es una pregunta que escuchamos con frecuencia sobre el café que compramos—.
Starbucks está determinado a realizar sus compras de café de una manera ética y sostenible,
independientemente de las sellos y las certificaciones. El sistema de Comercio Justo solo
certifica cooperativas de pequeños productores, dueños de fincas familiares, un sistema que
actualmente produce cerca de un 2% del suministro mundial de café. La mayor parte del café de
alta calidad que adquiere Starbucks lo cultivan agricultores que se encuentran fuera de este
sistema, aunque muchos son pequeños productores. No obstante el Certificado de Comercio
Justo™ es una de las fuentes que abastece nuestras compras totales de café (más información a
partir de página 16.)
(Foto: Manuel Antonio Barrantes trabaja en el negocio de su familia, un cafetal en la provincia de
Alajuela, en Costa Rica. La finca, de 40 hectáreas, se llama Herbazú, en honor al nombre de la
familia: Hermanos Barrantes Zúñiga. Herbazú es un proveedor aprobado por C.A.F.E. Practices,
programa de Starbucks que reúne sus lineamientos de compra responsable de café. Los diez hijos
de Manuel Antonio viven, trabajan y crían a sus propios hijos en esta finca. En la foto aparecen
Manuel Antonio y su hija, Hazel María.)
Informe de avances logrados – POLÍTICAS DE COMPRA
TEMA
LO QUE DIJIMOS EN 2004
LO QUE HICIMOS EN 2005
Café
Comprar, en el año fiscal
2005, 75 millones de libras
(34 millones de kilos) de café
de suplidores aprobados.
Se compraron 76,8 millones de libras (34,8
millones de kilos) de café en el marco de C.A.F.E.
Practices, lo que equivale a un 24,6 % de nuestro
total de compras de café.
Continuar brindando
capacitación sobre el
programa C.A.F.E. Practices
a verificadores, productores,
proveedores y asociados de
Starbucks.
En Latinoamérica se aumentó el número de
verificadores y productores capacitados en
C.A.F.E. Practices. Se incluyó información sobre
C.A.F.E. Practices en la capacitación que se da a
los “baristas”, en las clases avanzadas en materia
de café, y en el programa Masters de Café que
reciben nuestros asociados.
Buscar continuamente la
opinión de productores y
organizaciones no
gubernamentales (ONG)
sobre cómo podemos mejorar
el programa C.A.F.E.
Practices.
Se realizó una encuesta entre productores y
verificadores sobre diversos aspectos del programa
C.A.F.E. Practices. También dimos a conocer el
modelo C.A.F.E. Practices entre nuestros similares
de la industria, para conocer su opinión.
Trabajar con Conservation
International (CI) y otros
grupos independientes en la
formulación de indicadores
regionales complementarios
y lineamientos para pequeños
productores.
Se continuó trabajando con CI en la formulación de
documentos de orientación regional para
Latinoamérica. Se comenzó la regionalización de
indicadores de C.A.F.E. Practices, proceso que
continuará en el 2006. También se creó un
complemento a C.A.F.E. Practices que respondiera
a las necesidades de las cooperativas y pequeños
productores.
Realizar un mayor esfuerzo
por echar a andar el
programa C.A.F.E. Practices
en África y en Asia.
Se firmó un acuerdo por tres años con la African
Wildlife Foundation para trabajar de manera
conjunta en el África oriental. Comienzan los
esfuerzos por extender el programa C.A.F.E.
Practices a los productores y cooperativas de café
del África oriental.
C.A.F.E.
Practices
Café
C.A.F.E.
Practices
Café
C.A.F.E.
Practices
Café
C.A.F.E.
Practices
Café
C.A.F.E.
Practices
AUTOEVAL.
del África oriental.
Café
C.A.F.E.
Practices
Café
Comercio Justo
Café
Comercio
Justo
Bienes manufacturados
Código de
comportamiento para
proveedores
Diversidad de
proveedores
Diversidad de
proveedores
Clave:
Crear herramientas y
sistemas para medir el
impacto financiero y los
beneficios del programa
C.A.F.E. Practices.
Se comenzó un estudio exploratorio con cien
productores de café de Costa Rica para entender
mejor los costos/beneficios de los productores que
participan en C.A.F.E. Practices.
Adquirir 10 millones de
libras (4,5 millones de kilos)
de café de alta calidad de
cooperativas que cuentan con
el Certificado de Comercio
Justo™.
Se compraron 11,5 millones de libras (5,2 millones
de kilos) de café de alta calidad con Certificado de
Comercio Justo™, lo que representó un 3,7% del
total de nuestras compras de café.
Aumentar nuestros canales
de distribución y de oferta de
productos de café con
Certificado de Comercio
Justo ™ en los EE UU y
Canadá.
Se introdujo el café con Certificado de Comercio
Justo™ Mezcla Estima ™ en nuestros puestos de
distribución en EEUU y Canadá. Aumentamos
nuestra oferta de café con Certificado de Comercio
Justo™ a clientes que ofrecen servicio de comidas,
como universidades y casas de enseñanza superior.
Se comienza a vender café con Certificado de
Comercio Justo ™ en las tiendas Costco, uno de
los principales canales de distribución de
Starbucks.
Brindar mayor capacitación a
nuestro equipo de
adquisiciones globales y a
nuestros proveedores en lo
relativo al Código de
Comportamiento para
Proveedores de Starbucks.
Se realizó un taller interno con el personal de
adquisiciones para revisar los esfuerzos iniciales de
Starbucks por poner en práctica el Código de
Comportamiento para Proveedores. Aunque no
capacitamos a ninguno de nuestros proveedores,
comenzamos a desarrollar un planteamiento más
amplio y sostenible para apoyar nuestras prácticas
adquisitivas.
Mejorar nuestras herramientas
y la capacitación que
brindamos a nuestros
compradores y a los
encargados de la unidad de
gestión comercial para
incrementar nuestras compras
totales de una mayor de
diversidad de proveedores.
Se inició un nuevo proyecto para mejorar el rastreo
de proveedores en nuestros sistemas de contabilidad,
proceso que le permitirá a Starbucks informar, con
más detalle, acerca de las compras que se hacen a
proveedores diversos.
Unirse a organizaciones
nacionales que promueven la
diversidad de proveedores
para formar redes y entablar
relaciones con proveedores
diversos.
Nos unimos al National Minority Supplier
Development Council y al Women’s Business
Enterprise National Council].
SE LOGRÓ
Se condujeron presentaciones internas sobre nuestro
proceso de diversidad de proveedores.
HEMOS PROGRESADO
NO SE LOGRÓ
UN MUNDO DE PRODUCTOS
En los comienzos de Starbucks, el negocio era relativamente sencillo. Vendíamos café en grano,
siempre de excelente calidad, a través de una pequeña red de distribuidores minoristas
administrada por la compañía y de algunos clientes mayoristas. Aunque el café sigue siendo
nuestro producto medular y es el responsable de la mayor parte de los ingresos de Starbucks, hoy
día nuestra compañía promociona, vende y autoriza una gama mucho más amplia de productos,
entre ellos: el té, Tazo®, la línea de discos compactos, Hear Music™, el agua, Ethos™, los
licores de Starbucks™, varios tipos de comidas y productos lácteos, y una amplia selección de
productos y máquinas relacionados con la confección de café.
Cada vez que le damos a un producto nuestro nombre, que lo promocionamos o que lo vendemos,
renovamos nuestro compromiso con la calidad. Esta responsabilidad nace del Principio Rector
que nos alienta a aplicar los estándares de excelencia más altos al comprar café, tostarlo y
entregarlo al cliente.
En esta sección explicamos el modo en que Starbucks aborda el comercio sostenible; damos
cuenta de los avances logrados en la implementación de ese abordaje y señalamos las áreas en las
que necesitamos redoblar esfuerzos. Entre los temas puntuales están:
•
El abordaje integral de la producción sostenible de café
•
Estándares de responsabilidad social en los bienes manufacturados
•
Prácticas sostenibles en la producción de bienes agrícolas, incluidos, el cacao y el té
•
Productos para el consumidor: agua Ethos™, licores Starbucks™ y discos compactos
Hear Music™
•
Proveedores diversos
Starbucks y el comercio sostenible
Nuestros productos son cultivados, producidos y manufacturados por un gran número de
proveedores en todo el mundo. A medida que nuestra cadena de suministro se ha expandido y
tornado más compleja, hemos tomado conciencia de la importancia de instituir un marco de
trabajo comprensivo que garantice el cumplimiento de prácticas de comercio éticas, que
contribuya a aumentar la transparencia, y que nos ayude a continuar construyendo una red
sostenible de proveedores. Starbucks trabaja actualmente en muchos niveles para poner en
práctica este tipo de orientación.
El Código de Comportamiento para Proveedores de Starbucks reúne nuestros valores medulares,
así como lo que esperamos de nuestros proveedores. Este Código incluye los estándares de
responsabilidad social tanto para los productos agrícolas como para los bienes manufacturados.
CÓDIGO DE COMPORTAMIENTO
Estándares de responsabilidad social:
Productos agrícolas
Café:
C.A.F.E. Practices
Otros productos agrícolas:
(Cacao y Té)
Los lineamientos se encuentran en proceso de desarrollo
Estándares de responsabilidad social:
Bienes manufacturados y servicios
Programa de certificación del proveedor
Programa de responsabilidad social del proveedor
UN MUNDO DE PRODUCTOS
Las relaciones comerciales de Starbucks le dan la vuelta al mundo. El mapa muestra los sitios en
que se cultiva nuestro café, nuestro té, nuestros productos botánicos y nuestro cacao, como
también el origen de nuestra agua, Ethos™.
BREVE RELACIÓN NÚMERICA DEL AÑO FISCAL 2005
CAFÉ
•
Producción mundial: 15 mil millones de libras (7 mil millones de kilos).
•
Starbucks compró 312 millones de libras (142 millones de kilos), lo que representa el 2 %
de la producción mundial.
•
El café de Starbucks se cultivó en 27 países, pero la mayor parte vino de Guatemala,
Costa Rica e Indonesia.
Ver página 16.
TÉS/PRODUCTOS BOTÁNICOS*
•
Producción mundial de té: 7,1 mil millones de libras2 (3,2 mil millones de kilos).
•
Starbucks compró 3,2 millones de libras (1,4 millones de kilos) de té y productos
botánicos.
•
Los tés y productos botánicos de Tazo® se cultivan en 25 países.
Ver página 29.
*
Los productos botánicos comprenden hojas, flores, raíces, pétalos, semillas, corteza de
árboles, bayas y especias. Tazo incorpora productos botánicos en sus tés.
CACAO
•
Producción mundial: 7,2 mil millones de libras (3,3 mil millones de kilos).
•
Starbucks compró 12,4 millones de libras (5,6 millones de kilogramos).
•
El cacao que se usa en los productos de Starbucks se cultiva en ocho países.
Ver página 28.
AGUA
•
En el 2005, el agua, Ethos™ provino de dos sitios en EEUU, la sierra Palomar, en
California, y las montañas de Pocono, en Pensilvania.
Ver página 30.
1
2
Octubre de 2004–Setiembre de 2005, Organización Internacional del Café
Cifras para el 2004, International Tea Committee Annual Bulletin of Statistics 2005,
proporcionado por la Tea Association of the USA, Inc.
3
Octubre de 2004–septiembre de 2005, LMC International, Ltd., LMC Cocoa Bulletin
LA CADENA DE SUMINISTRO DE CAFÉ DE STARBUCKS
La cadena de valor que se extiende del agricultor al cliente incluye a los productores de café, a los
empleados de fincas y beneficios, a los exportadores y a los torrefactores. En cada etapa es
necesario que se cumplan, no solo nuestros estándares de calidad, sino nuestros requisitos de
transparencia económica, lo que ayuda a garantizar que los agricultores reciban un precio justo
por su cosecha.
LA TRANSPARENCIA ECONÓMICA*
LOS AGRICULTORES/PRODUCTORES
A los suplidores de C.A.F.E. Practices se les pide que entreguen una copia de un recibo o una
factura por el café que le entregan al beneficiador o al exportador. Si el productor representa una
finca integrada de gran escala, también pedimos transparencia salarial, para determinar si los
trabajadores están recibiendo una compensación justa por su labor.
LOS BENEFICIADORES
A los suplidores de C.A.F.E. Practices se les pide que entreguen constancia de los pagos que se
realizan a lo largo de toda la cadena de suministro; entre ellos, el pago a los agricultores y los
recibos de los exportadores. También se piden documentos que señalen el costo del beneficiado.
LOS EXPORTADORES
Se pide que revelen lo que pagaron los beneficiadores y lo que cobraron a los importadores.
Una finca integrada es una finca de tamaño mediano a grande que por lo general contrata mano
de obra para que ayude en la recolección del grano y el beneficiado. Las fincas integradas
normalmente tienen su propio beneficio.
Una finca pequeña es un proyecto familiar, de unas 12 hectáreas, donde se cultiva el café junto a
otros productos. Estos pequeños propietarios entregan el café a un “recibidor” y lo venden a un
intermediario o a un beneficiador. Los productores son sus propios empleados y durante la
cosecha pueden contratar a algún trabajador o depender de la mano de obra familiar.
Las cooperativas
Los pequeños propietarios a menudo se afilian a cooperativas para alcanzar economías de escala,
tener un mayor poder de negociación y obtener ayuda en métodos de producción. Las
cooperativas también funcionan como beneficiadores y a veces como exportadores. El café con
Certificado de Comercio Justo ™ se produce exclusivamente en cooperativas.
Los beneficios húmedos compran o reciben el café en fruto de los agricultores y lo procesan: le
quitan la pulpa y secan el grano. A veces se trata de una actividad independiente, a veces de una
instalación integrada a una finca grande o a una cooperativa. Algunos beneficios húmedos
también se encargan del beneficiado en seco; si no cuentan con esta facilidad, entonces envían el
café a un beneficio seco para continuar el proceso.
Los beneficios secos les compran directamente los granos procesados de café a los agricultores o
a los beneficios húmedos (o lo reciben de éstos). Los beneficios secos se encargan de la etapa
final en donde los granos de café se analizan para comprobar su calidad, se separan y se califican.
Luego el “grano de oro” (café verde) se vende, ya sea a compradores locales o a exportadores. Un
beneficio seco puede estar integrado a una actividad de exportación o ser parte de una finca
grande o de una cooperativa.
Los exportadores compran o reciben el café verde de los beneficios, los agricultores y las
cooperativas. También se encargan de hacer los arreglos para el embarque café y de venderlo a
importadores y tostadores.
Algunas veces los exportadores son representantes independientes en la cadena de suministro,
otras, como ocurre con frecuencia, son dueños de un beneficio. Y hay productores que lo hacen
todo: cultivan el café, lo procesan y lo exportan. El exportador puede ser una compañía local o
formar parte de una corporación grande con oficinas de importación en todo el mundo. Starbucks
contacta a los exportadores porque proporcionan servicios con valor agregado y reducen los
riesgos, tanto para Starbucks como para los productores. En efecto, ofrecen servicios como
gestión de la calidad, clasificación del café, financiamiento precosecha y preparación de los
documentos necesarios para exportar y entregar el café terminado.
*El nivel de transparencia varía según la realidad de la cadena de suministro. Por ejemplo, hay
documentos que solo pueden trazarse hasta el nivel de la cooperativa y no a nivel del productor
(agricultor).
La adopción de una perspectiva integral para fomentar la producción sostenible de café
Tradicionalmente, el mercado mundial de café se ha visto sometido a una considerable
fluctuación en los precios, los cuales se encuentran ligados a la oferta y la demanda mundiales.
En el 2001, los precios del “grano de oro” (grano sin tostar) descendieron a un nivel que desde
hacía treinta años no se veía. Esto perjudicó seriamente a muchos productores. Ahora bien,
independientemente de las fluctuaciones en el mercado, Starbucks siempre ha buscado comprar
café de alta calidad y siguiendo parámetros socialmente responsables. No obstante, cuando
ocurrió está dramática caída, decidimos revisar totalmente nuestra forma de comprar café y
adoptamos un modelo mucho más integral y sostenible que se basa en seis principios
fundamentales.
•
Pagar precios “con premio” para ayudar a los agricultores a obtener mayores ganancias
para que puedan mantener a su familia.
•
Promover la participación en C.A.F.E. Practices (Prácticas de equidad entre el café y el
productor), programa creado por nosotros que pone especial énfasis en los aspectos sociales y
ambientales de las actividades de producción, procesamiento y compra del café.
•
Comprar café certificado y café que promueve la conservación (café de sombra), entre
ellos, café orgánico y café con Certificado de Comercio Justo™.
•
Facilitar fondos para que los agricultores tengan acceso a crédito.
•
Invertir en proyectos de desarrollo social en países productores de café.
•
Colaborar con los productores de café de todo el mundo en aspectos como la calidad del
café, la producción, el beneficiado y la investigación, por medio de nuestro equipo de expertos en
la Starbucks Coffee Agronomy Company, con sede en Costa Rica.
Precios con premio
El éxito de los productores con los que hacemos negocios se encuentra intrínsecamente ligado a
la sostenibilidad de nuestro negocio. El compromiso de pagar un mayor precio por un café de
mayor calidad es un elemento que prima en toda relación con nuestros productores. Pagar
mayores precios también nos ha ayudado a estimular la producción de un café de mayor calidad,
y ha ayudado a los productores a aumentar sus ingresos, a invertir en sus fincas y a hacer planes
para el futuro. El efecto evidente de pagar mayores precios se denomina a veces el “efecto
Starbucks”, término acuñado y utilizado por algunos agricultores y suplidores que le venden café
a Starbucks.
“Es evidente que el Efecto Starbucks se está haciendo sentir en Colombia,” señaló Carlo Frigerio,
presidente de Carcafé, división colombiana de la exportadora mundial de café, Volcafé, “y está
poniendo una presión tremenda en otros para que hagan algo similar”.
LA COMPAÑÍA DE CAFÉ STARBUCKS
La importación
Starbucks compra “café oro” (sin tostar) a exportadores, agricultores, cooperativas y
ocasionalmente, a otros importadores.
La distribución
El café tostado se empaca y se envía a los puntos de venta de Starbucks, a distintos almacenes y
los clientes que trabajan en el servicio de comidas, como universidades, hoteles y restaurantes.
El proceso de tostado
El “café verde” llega a nuestras plantas y se tuesta para que adquiera los perfiles de sabor de
Starbucks.
La venta al público
El café de Starbucks se vende en más de 10.000 sitios en todo el mundo.
Durante el año fiscal 2005, Starbucks compró 312 millones de libras de café (142 millones de
kilos) y pagó un precio promedio de $1,28 por libra, es decir, un 23% más que el precio promedio
del contrato “C” de Nueva York (la referencia mundial que usan los comerciantes de café) en ese
mismo período.
LA INDUSTRIA DEL CAFÉ
— UN VISTAZO GENERAL—
Se piensa que fue en el África Oriental —en el siglo 11— donde se consumió por primera vez el
café como bebida caliente. Hoy día, el café es una de las bebidas más populares, con ventas que
ascienden a más de $70 mil millones en todo el mundo*. Es más, la industria del café es el medio
de sustento de unos 25 millones de personas* (productores de café y sus familias) en más de
setenta países tropicales.
Hay dos especies de café que son comercialmente viables, la robusta y la arabica. La arabica es
de gran calidad y se cultiva en todo tipo fincas, desde algunas muy pequeñas, que pueden ser
parcelas familiares, hasta otras grandes y con beneficios incluidos. Todas se encuentran entre el
Trópico de Cáncer y el Trópico de Capricornio, y por lo general en tierras altas. La altura
proporciona las condiciones climáticas óptimas para cultivar lo que se considera un “café fino” o
“especial”. Cuanto mayor sea el cuidado con que cultive, coseche y procese el café, mayor será su
calidad. Starbucks compra únicamente el café arabica de mayor calidad. Este café se vende con
el nombre de las marcas Starbucks®, Seattle’s Best Coffee® y Torrefazione Italia®.
El café arabica se comercializa de dos maneras:
•
La mayor parte del café arabica se comercializa como un producto básico (commodity)
en el volátil mercado “C” de Nueva York. Los precios “C” suben y bajan conforme sube y baja
la oferta mundial. El precio “C” promedio por libra de café durante el año fiscal 2005 fue de
$1,04.
•
El café arabica de mayor calidad se comercializa como “café fino” y representa el 10%
del total de ventas mundiales de café**. Los precios del café fino muchas veces se negocian a un
precio mayor que el precio “C”, para compensar a los productores por la calidad. El café se puede
adquirir de exportadores, corredores de bolsa, cooperativas y, en algunos casos, de las propias
fincas.
*
**
Organización Internacional de Café
Asociación de Cafés Finos de Estados Unidos
C.A.F.E. Practices
En 1998, y en asociación con Conservation Internacional (CI), Starbucks comenzó a incorporar
una serie de principios de conservación en sus prácticas de compra de café. Tres años más tarde,
en conjunto con CI creamos y pusimos a prueba el “Programa para proveedores preferenciales de
Starbucks” (PSP, por sus siglas en inglés), que se basaba en una serie de lineamientos de compra
de café que privilegiaban la responsabilidad social y ambiental.
Estos primeros esfuerzos prepararon el terreno para lo que más tarde llegó a ser el programa
“Prácticas de equidad entre el café y el productor”, más conocido como C.A.F.E. Practices.
Formalmente introducido en el año fiscal 2004, el programa C.A.F.E. Practices se diseñó con el
fin de garantizar que los cafés finos se produjeran y procesaran (beneficiaran) prestando especial
atención a los aspectos ambientales y de equidad social que se observan a lo largo de toda la
cadena de suministro. En el año fiscal 2005, el programa mejoró gracias a la participación de la
Scientific Certification Systems (SCS), firma que funge como tercera parte y que se encarga de
labores de evaluación y certificación, y que fue contactada por Starbucks para elaborar,
supervisar y auditar el programa C.A.F.E. Practices.
LINEAMIENTOS DE C.A.F.E. PRACTICES
El programa C.A.F.E. Practices ayuda a garantizar que el café que Starbucks compra ha sido
cultivado y beneficiado de un modo sostenible, para lo cual se evalúan los aspectos sociales,
ambientales y económicos implícitos en la producción de café. Los lineamientos comprenden 28
indicadores contra los que los proveedores (productores, cooperativas, beneficiadores y
exportadores) son evaluados. A excepción de los indicadores relativos a la calidad y la
transparencia económica, que son requisitos indispensables, el resto de los indicadores otorgan un
número máximo y un número mínimo de puntos.
Los proveedores necesitan obtener el número mínimo de puntos establecido en cada una de las
áreas que puntúan y que representan criterios sociales y ambientales. La puntuación final la
determina un verificador independiente (una tercera parte) y este proceso es supervisado por la
SCS. Starbucks analiza los puntos ganados en cada sección y decide el estatus de cada proveedor.
En el año fiscal 2005, Starbucks compró 76,8 millones de libras de café (34,8 millones de kilos)
de suplidores adscritos al programa C.A.F.E. Practices en siete países. Los proveedores de
C.A.F.E. Practices se dividen en tres categorías: estratégicos, preferenciales y verificados.
Starbucks da preferencia de compra a los proveedores aprobados.
El café de C.A.F.E. Practices que se adquirió en el 2005 vino de los siguientes proveedores:
•
Un 27 % de proveedores estratégicos: con una puntuación de 80% o más en áreas
sociales y ambientales
•
Un 11 % de proveedores preferenciales: con una puntuación de 60% o más en áreas
sociales y ambientales
•
Un 62 % de proveedores verificados: con una puntuación menor al 60% en áreas sociales
HISTORIA DE C.A.F.E. PRACTICES
Evolución de los lineamientos de Starbucks para la compra de café con una visión socialmente
responsable
1998–2000
Principios de conservación en la producción de café
Surgen a través de la colaboración multipartidaria de organizaciones no
gubernamentales y asociaciones industriales en respuesta a la tendencia
descendiente de los precios del café. Estos principios influyeron en la
creación de los lineamientos de compra de café de Starbucks.
2001
Programa de proveedor preferencial de Starbucks (PSP, por sus siglas en
inglés)
Creado en colaboración con Conservation International para garantizar la
producción sostenible de café de calidad. El programa se basó en una serie
de orientaciones alusivas a la calidad y a los aspectos sociales, ambientales y
económicos.
2002–2003
Se conduce un programa piloto de dos años con productores de café,
beneficiadores y exportadores. La respuesta al programa sirve de base para
mejorarlo e introducir lineamientos más precisos y pertinentes. Se incluye un
proceso de verificación independiente. .
2004
C.A.F.E. Practices
El PSP se amplía con la guía del Scientific Certifications Systems y pasa a
llamarse C.A.F. E. Practices (Coffee and Farmer Equity Practices).
La transparencia económica pasa a ser un requisito indispensable y uno de
los componentes fundamentales de C.A.F.E. Practices.
Se abre la Starbucks Coffee Agronomy Company (Farmer Support Center)
en Costa Rica, para trabajar más de cerca con los productores y suplidores de
todo el mundo que se acogen a los lineamientos de C.A.F.E. Practices.
2005
Se continúa trabajando en los lineamientos; se toma en cuenta la respuesta
de productores, cooperativas, proveedores y organizaciones no
gubernamentales
Se crea un suplemento para atender las necesidades de pequeños productores
y cooperativas.
Aumenta el número de verificadores y productores capacitados en C.A.F.E.
Practices en Latinoamérica.
2006
y más
Se exploran las posibilidades de abrir un Centro de apoyo al productor en
Asia y dar a conocer el programa C.A.F.E. Practices entre nuestros
proveedores locales.
Se trabaja con la African Wildlife Foundation en la redacción de documentos
de orientación regional para que el programa C.A.F.E. Practices pueda
ponerse en marcha entre proveedores y cooperativas de África Oriental.
Se planea trabajar con productores y proveedores para que estén en
capacidad de aportar documentación que respalde la transparencia
económica.
C.A.F.E. PRACTICES
*Representa el 24,6% de todo el café que compra Starbucks.
**Café adquirido según los lineamientos del Programa de proveedor preferencial.
COMPARACIÓN ENTRE C.A.F.E. PRACTICES Y LOS SISTEMAS DE CERTIFICACIÓN
DE CAFÉ
Starbucks admira los esfuerzos que realizan otras organizaciones por encarar las iniquidades que
afectan a los productores de café y por contribuir a proteger el ambiente que les sirve de sustento.
A lo largo de los años, muchas de estas organizaciones han desarrollado sistemas de certificación
que tienen objetivos diversos y que se centran en un área de sostenibilidad específica. Por
ejemplo, el café Fair Trade Certified™ busca garantizarles a los pequeños productores que se
agrupan en cooperativas democráticamente organizadas un precio mínimo por su producto. La
Sustainable Agriculture Network, de la Rainforest Alliance, y el programa de café Bird Friendly®
del Centro Smithsoniano de Aves Migratorias hacen hincapié en la corrección ambiental.
Starbucks se ha nutrido de la experiencia de muchos de estos sistemas para elaborar C.A.F.E.
Practices, entre otros, del trabajo de las organizaciones que contribuyeron a formular los
Principios de Conservación en la Producción de Café, que sirvieron de base para C.A.F.E.
Practices. C.A.F.E. Practices incluye muchas estas áreas de interés y se asegura de que quienes le
proveen café a Starbucks le presten atención a toda una gama de aspectos relacionados con la
sostenibilidad. Los criterios de C.A.F.E. Practices adoptan una visión comprensiva de la
sostenibilidad e incluyen aspectos que van desde la calidad del café hasta la responsabilidad
social, ambiental y económica
Las industrias también han lanzado varias iniciativas con el fin de hacerle frente a algunos
aspectos que resultan importantes para sus negocios o para incluir a los productores de algunos
países o fincas en particular. Por ejemplo, la certificación, Utz Kapeh, ha sido adoptada por varias
marcas multinacionales. Creemos que estos esfuerzos contribuyen a promocionar la industria
sostenible del café y estamos concientes de los beneficios que cada uno de ellos ha traído a las
comunidades productoras de café. El cuadro que se presenta más abajo permite hacer una
comparación entre diversos sistemas de certificación y C.A.F.E. Practices.
TRANSPARENCIA ECONÓMICA
Nuestra meta es pagar un precio superior por todo el café que compramos, para ayudar a que los
productores mantengan un negocio sustentable. Los proveedores de Starbucks son muy diversos;
por ejemplo, fincas, cooperativas de productores, exportadores que les compran el café a las
fincas. Lo que Starbucks quiere es asegurarse de que los productores reciben una porción justa y
rentable de nuestro precio de compra. Por eso, comenzamos a incluir cláusulas de transparencia
económica en nuestros contratos de compra, y lo que se pide, fundamentalmente, es que nuestros
proveedores aporten alguna prueba admisible, por lo general un recibo, que indique cuánto se le
pagó a cada una de las partes que conforman la cadena de suministro. En el año fiscal 2005, el
93% de nuestros contratos de compra de café incluyeron una cláusula de transparencia económica
en la que se pedía que se documentaran los pagos hechos a varios participantes en la cadena de
suministro. En un 87% de los casos, se exigió transparencia económica hasta el nivel del
productor. (Para los requisitos de transparencia económica, ver páginas 16 y 17.)
Ciertamente nos sentimos entusiasmados con el progreso logrado por nuestros proveedores en
materia de transparencia económica; no obstante, la institucionalización de esta práctica continúa
siendo una labor que presenta retos enormes. Cuando los proveedores de café quieren mostrar
transparencia económica, pueden presentar una gran variedad de documentos financieros como
constancia. Estos documentos van desde un simple recibo por el café que el productor lleva al
beneficio hasta acuerdos de compra más complejos, que incluyen un mayor número de niveles de
la cadena de suministro de café. Es más, estos documentos no solo varían en cuanto a su calidad,
sino que también reflejan diferentes tipos de moneda y unidades de medida, y están escritos en
muchas lenguas diferentes.
La meta de Starbucks es verificar los comprobantes que se entregan y tener un alto grado de
certeza de que los productores están recibiendo una porción equitativa del precio de compra. En
vista de que la realidad no siempre es fácil, y dada la complejidad de la cadena de suministro de
café, pensamos que esta empresa será un reto que se prolongará en el tiempo.
LO QUE ESTAMOS APRENDIENDO CON EL PROCESO DE VERIFICACIÓN
Los proveedores interesados en participar en el programa C.A.F.E. Practices deben acogerse a
una inspección por parte de un verificador independiente. Por lo general las verificaciones se
hacen una vez al año y consisten en inspecciones de campo, entrevistas con los trabajadores,
revisión de documentos y auditorías “de escritorio”. Una vez que se completa el informe de
verificación, este se entrega a Starbucks donde un comité lo revisa y otorga un estatus.
Durante el año fiscal 2005, la Scientific Certification Systems entrenó a cien verificadores de
catorce organizaciones de siete países para que estén en capacidad de evaluar la conformidad con
los criterios del programa C.A.F.E. Practices y puedan asignar un puntaje. Es nuestro deseo
seguir aumentando esta reserva de verificadores calificados.
Gracias al proceso de verificación, Starbucks ha cobrado conciencia de la necesidad de contar con
documentos orientadores de carácter regional que se ajusten a la realidad de las distintas cadenas
de suministro locales.
La Rainforest Alliance: Retrato de un verificador de C.A.F.E. Practices
(Foto: Everlay Méndez Martínez, de Pronatura, una organización afiliada a la Rainforest
Alliance, inspecciona un cafetal con el fin de comprobar el apego a los lineamientos de C.A.F.E.
Practices.)
Rainforest Alliance es una organización que se dedica a la protección de ecosistemas terrestres y
que ha luchado infatigablemente por la instauración de prácticas agrícolas sostenibles. En
colaboración con la Sustainable Agriculture Network (SAN), una coalición de grupos
conservacionistas influyentes, la Rainforest Alliance formuló una serie de directrices para la
agricultura sostenible y creó un sello para certificar productos, incluido el café, que se cultivan y
procesan en apego a tales directrices.
La Rainforest Alliance y algunos de los integrantes de la SAN fungieron como verificadores de
C.A.F.E. Practices. En el año fiscal 2005, estas partes verificaron cuidadosamente dieciséis
solicitudes, labor que incluyó la medición del desempeño de fincas y plantas de beneficiado. El
sistema de verificación que utilizaron fue auditado por la Scientific Certification Systems (SCS),
proceso que normalmente se sigue con los verificadores recién aprobados. Algunos proveedores
apelaron el puntaje ante la SCS, pero la SCS, luego de revisar meticulosamente cada caso,
determinó que los verificadores de la Rainforest Alliance y la SAN habían evaluado de manera
correcta el desempeño y que los puntajes eran, efectivamente, los adecuados.
Guillermo Belloso, uno de los verificadores del equipo de la Rainforest Alliance/SAN, que labora
en El Salvador, compartió con nosotros su punto de vista acerca del programa C.A.F.E. Practices.
“Como ocurre con cualquier estándar, apegarse a los lineamientos de C.A.F.E. Practices es todo
un reto. Tenemos que asegurarnos de que el programa genera mejoras reales y continuas, y de que
los pequeños productores tienen la posibilidad de acceder a los recursos y la capacitación que les
permitan cumplir con todos los requisitos”. Verificadores como la Rainforest Alliance
constantemente hacen llegar observaciones a Starbucks, con lo cual nos ayudan a fortalecer el
programa C.A.F.E. Practices.
Comparación entre C.A.F.E. Practices y otros sistemas de certificación de café
Sello
Más info.
INFORMATION
Misión
Prioridades
Desarrollo sostenible de pequeños
propietarios agrupados en
cooperativas democráticamente
organizadas
Un precio
mínimo,
bonificación
social y
estándares
ambientales
www.fairtrade.net
Rainforest
Alliance
Integrar producción agrícola,
conservación de la biodiversidad y
desarrollo humano
Manejo
sostenible de la
finca, incluidos
responsabilidad
social, laboral y
ambiental, y
mejoramiento
continuo
www.rainforestalliance.org
Smithsonia
n Bird
Friendly®
Llevar a cabo investigación y
educación en temas relacionados
con aves migratorias del
neotrópico al tiempo que se
promueve el café de sombra
certificado como hábitat
complementario para aves y otros
organismos
Café de sombra
www.si.edu/smbc
Producción
orgánica
Producción de alimentos orgánicos
por agricultores que privilegian el
uso de recursos renovables y la
conservación del suelo y el agua
para mejorar la calidad del
ambiente para las futuras
generaciones. Los productos
orgánicos se cultivan sin recurrir a
la mayoría de los plaguicidas
convencionales, a fertilizantes
hechos con ingredientes sintéticos,
aguas residuales, bioingeniería o
radiación iónica.
La salud del
suelo
www.ams.usda.gov/n
op
Utz Kapeh
Poner en práctica un estándar
mundial para que la producción y
compra de café se hagan con
responsabilidad social y ambiental
Responsabilidad
ambiental y
social, buenas
prácticas
agrícolas,
trazabilidad y
seguridad de
alimentos
básicos
www.utzkapeh.org
PROGRA
M
Comercio
Justo
trazabilidad y
seguridad de
alimentos
básicos
C.A.F.E.
Practices
Asegurar la producción sostenible
de café de alta calidad velando por
la responsabilidad social,
ambiental y económica en todos
los eslabones de la cadena de
suministro
La calidad del
café, y la
responsabilidad
social,
ambiental y
económica
www.scscertified.co
m/csrpurchasing/starb
ucks.html
STARBUCKS RECIBE RECONOCIMIENTO DE PARTE DEL CENTRO MUNDIAL PARA
EL AMBIENTE POR SU PROGRAMA C.A.F.E. PRACTICES
El Centro Mundial para el Ambiente otorgó el premio “Medalla de Oro”, del 2005, a Starbucks,
por su liderazgo en la formulación del programa C.A.F.E. Practices. Oscar Berger, presidente de
Guatemala, entregó el prestigioso premio al señor Howard Schultz, presidente de Starbucks. La
ceremonia tuvo lugar en mayo del 2005, en Washington, D.C.
P: ¿Por qué invertir en C.A.F.E. Practices ahora que los precios del café están altos y estoy
ganando más por mi cosecha?
– Hugo Dávila, Finca Las Carmelitas.
R: Los precios del café siempre han sido volátiles. Esto favorece a los productores en los buenos
tiempos, pero los afecta en los malos tiempos, es decir, cuando los precios caen. El programa
C.A.F.E. Practices se creó con la idea de propiciar una mayor estabilidad y de garantizarle a
Starbucks un suministro sostenible de café de calidad. Starbucks les da preferencia de compra a
los proveedores adscritos a C.A.F.E. Practices: les paga precios “con premio”, para ayudar a que
los productores se mantengan en el negocio, y les ofrece la posibilidad de suscribir contratos de
largo plazo. En otras palabras, los proveedores aprobados por C.A.F.E. Practices están más
tranquilos, porque saben que tienen un comprador seguro para su próxima cosecha, y que ese
comprador a largo plazo es Starbucks.
(Foto: Peter Torrebiarte (derecha), gerente general de la Starbucks Coffee Agronomy Company
en Costa Rica, visitó recientemente la finca Santa Eduviges, uno de los proveedores aprobados de
C.A.F.E. Practices y se reunió con el ‘mandador’, Porfirio Obregón Ruiz.)
MIRANDO HACIA EL FUTURO
Si bien los avances en la implementación de C.A.F.E. Practices han sido considerables, instituir
un proceso pionero como este no es fácil. Por ejemplo, lograr una transparencia económica
confiable en todos nuestros contratos de café es una labor que podría tardar años.
Dada la volatilidad de los precios mundiales del café, algunos proveedores podrían preguntarse si
tiene sentido invertir en el tipo de medidas sostenibles que se necesitan para participar en
C.A.F.E. Practices. Nosotros, más bien, instamos a los productores a que piensen en los
beneficios que les deparará construir una relación de largo plazo con Starbucks a través de
C.A.F.E. Practices, y que se esfuercen por mejorar la calidad y la sostenibilidad del café que
producen. Si hacen esto, creemos que estarán más protegidos contra la fluctuación de precios.
Starbucks ha propuesto algunas metas audaces para C.A.F.E. Practices, las cuales se reflejan en la
cantidad de café que queremos comprarles a los proveedores que participan en nuestro programa
(ver página 19.) Al mismo tiempo, para alcanzar ese objetivo necesitamos contar con una mayor
reserva de proveedores aprobados y de verificadores capacitados.
Nuestra principal motivación al abrir la Starbucks Coffee Agronomy Company (Farmer Support
Center) en Costa Rica hace dos años fue la de trabajar más de cerca con los productores de café y
con los proveedores de todo el mundo, poner en práctica los lineamientos de C.A.F.E. Practices y
ayudar a los productores a mantener, o incluso a mejorar, la calidad del café que producen. Estar
allí nos ha permitido, también, entablar una relación más cercana con los proveedores y conocer
más detalles sobre lo que significa la producción sostenible de un café de excelente calidad.
Ahora queremos llevar el programa C.A.F.E. Practices a productores y cooperativas de café de
África del Este. Starbucks se asoció recientemente con la African Wildlife Foundation para
trabajar de manera conjunta con las cooperativas de café de Kenya. La idea es capacitarlas en la
producción de café de calidad e instarlas a adoptar prácticas sostenibles de producción de café.
Si desea más información sobre el programa C.A.F.E. Practices, incluidos los lineamientos y el
sistema de puntuación, puede dirigirse a: www.scscertified.com/csrpurchasing/starbucks.html.
Starbucks y el comercio justo
Starbucks y el movimiento de Comercio Justo comparten un objetivo común: ayudar a que los
productores reciben un premio justo por el café que producen y fortalecer sus fincas para el
futuro. También centramos nuestra atención en el establecimiento de relaciones estables y de
largo plazo con los productores, para lo cual brindamos complementos financieros en forma de
bonificaciones sociales y ofrecemos la oportunidad de acceder a créditos razonables.
En el año fiscal 2005, Starbucks superó la meta que se había propuesto de comprar 10 millones de
libras (4,5 millones de kilos) de café con Certificado de Comercio Justo™, pues se compraron
11,5 millones de libras (5,2 millones de kilos). Esto representa aproximadamente un 10% de las
importaciones mundiales de café con Certificado de Comercio Justo™. El 21% del café con
Certificado de Comercio Justo™ que se importó en los EEUU en el año fiscal 2005 fue comprado
por Starbucks, lo que nos convierte en el comprador más grande de café con Certificado de
Comercio Justo™ en todo EEUU y Canadá.
NUESTRA META
Para el año fiscal 2006, Starbucks planea aumentar las ventas de productos de Comercio Justo
que recién ha introducido, y comprar 12 millones de libras (5,4 millones de kilos) de café con
¿Qué es el café con Certificado de Comercio Justo™?
El certificado de Comercio Justo es garantía de que la cooperativa de productores que vendió el
café recibió un precio mínimo de $1,26 por libra ($1,41 por libra para café orgánico) *. Esta
certificación también es señal de que las cooperativas cumplieron con requisitos como:
condiciones de trabajo justas, libertad de asociación y ciertos estándares ambientales. Para
obtener el certificado de Comercio Justo, el café tiene que haber sido cultivado solo por pequeños
productores, los cuales se encuentran asociados en cooperativas que les pertenecen, son
administradas por ellos de manera democrática y están listadas en el registro de Comercio Justo.
Aproximadamente de un 3% de los productores de café del mundo participa en el sistema de
Comercio Justo.
*
Estos precios los fija la Fairtrade Labelling Organizations International (organización
internacional responsable de definir y certificar los estándares de comercio justo) e incluyen:
$1,19–$1,21 por el café (según la región), $0,05 como prima social y $0,15 como prima por
producción orgánica. Cuando los precios del mercado “C” suben, los precios de comercio justo se
ajustan para que queden al menos $0,05 por encima del precio “C”. De acuerdo con la TransFair
USA, aproximadamente un 70% del precio que se les paga a las cooperativas de comercio justo
es para los productores; el resto es para gastos generales y costos operativos.
AMPLIANDO NUESTRO COMPROMISO CON EL CAFÉ CON CERTIFICADO DE
COMERCIO JUSTO™
Nuestra primera relación con una organización que otorgaba licencias de comercio justo comenzó
en abril del 2000 cuando establecimos un acuerdo con la TransFair USA, el cual le permitía a
Starbucks comprar, tostar y vender café con Certificado de Comercio Justo™. Desde ese
momento, cada año hemos incrementado nuestras compras de café con Certificado de Comercio
Justo™ y hemos redoblado esfuerzos por fortalecer relaciones con productores afiliados al
comercio justo y con las organizaciones de todo el mundo que otorgan este tipo de licencia.
Cuando Starbucks compra café con Certificado de Comercio Justo™, las organizaciones de
comercio justo nos aseguran que el café ha sido producido por pequeños productores, que el
precio lo fijó previamente una cooperativa registrada en el comercio justo y que se cumplieron
ciertos estándares sociales y ambientales. El precio que pagamos por el café con Certificado de
Comercio Justo™ café incluye una prima social que en el año fiscal 2005 alcanzó
aproximadamente los $575.000. Las cooperativas de comercio justo a las que les compramos café
utilizaron estos fondos para realizar mejoras en la comunidad; por ejemplo, en escuelas y clínicas
de salud.
También hemos contribuido a facultar a los productores de comercio justo ofreciéndoles
asistencia técnica para mejorar la calidad del café y departiendo con ellos sobre prácticas de
sostenibilidad y administración de negocios; además, financiando varias organizaciones sin fines
de lucro que otorgan créditos “precosecha” a cooperativas inscritas en el comercio justo (ver
página 26).
Estas medidas han ayudado a estimular un suministro constante de café con Certificado de
Comercio Justo™ de gran calidad, lo que le ha permitido a Starbucks crear una nueva línea de
productos con Certificado de Comercio Justo™, abrir nuevos canales de distribución y promover
el consumo café con Certificado de Comercio Justo ™ entre nuestros clientes de todo el mundo.
Como resultado de nuestros esfuerzos, en el año fiscal 2005, logramos:
•
Introducir el café Estima Blend™, nuestra nueva oferta con Certificado de Comercio
Justo™, en los puntos de venta de la compañía en EEUU y Canadá , y en los comercios que
tienen licencia de funcionamiento, vendiéndolo ya sea en grano entero, o bien, ofreciéndolo como
el “café de la semana”de mes de por medio.
•
Suplir universidades e instituciones de educación superior con tres mezclas de café con
•
Trabajar con la empresa Costco para que ofrezcan mezclas de café con Certificado de
Comercio™ bajo su marca, Kirkland Signature, una marca bien establecida y que es la que
venden en sus tiendas. Esto tiene el potencial de convertirse en uno de los canales más grandes
del mundo de distribución de café con Certificado de Comercio Justo™.
•
Continuar ofreciendo nuestras mezclas de café con Certificado de Comercio Justo™ por
medio de nuestra marca , la Seattle’s Best Coffee®.
•
Continuar siendo la única compañía que tiene licencia para vender café con Certificado
de Comercio Justo ™ en 23 países.
MIRANDO HACIA EL FUTURO
Starbucks planea comprar café con Certificado de Comercio Justo™ para apoyar a la red de
cooperativas de comercio justo que se encuentran debidamente inscritas. Además, Starbucks
planea:
•
Promocionar las mezclas de café con Certificado de Comercio Justo™ para que aumente
la demanda de estos productos por parte del consumidor.
•
Continuar trabajando con las organizaciones regionales de Comercio Justo para introducir
nuevos productos de café con Certificado de Comercio Justo ™ en todo el mundo.
•
Instar a la TransFair USA a defender con más firmeza la equidad para con el productor
ayudando a institucionalizar la transparencia económica en la industria del café.
•
Continuar alentando a los productores de Comercio Justo a que se acojan al programa
C.A.F.E. Practices como otra forma de garantizar la sostenibilidad de sus negocios.
•
Fortalecer nuestros sistemas internos para que el café con Certificado de Comercio
Justo™ no falte en nuestros puntos de venta, y satisfacer, así, los pedidos de nuestros clientes.
ESTUDIO DE CASO: FORTALECIENDO A LOS PRODUCTORES DE TIMOR ORIENTAL
En la diminuta isla de Timor Oriental, el café es el medio de vida de más de un 25% de la
población. Durante la última década, la Cooperativa de Productores de Café de Timor (CCT, por
sus siglas en inglés), prácticamente reinventó la industria de café en esa isla y ahora los
productores ganen cinco veces lo que ganaban antes. En efecto, antes, los 17.600 miembros de la
CCT procesaban a mano granos fermentados y de poca calidad, y los vendían localmente a un
precio ínfimo. Hoy día producen cafés finos que se venden en el mercado internacional, y el
procesamiento tiene lugar en los beneficios y patios de secado de la cooperativa.
Desde 1995, Starbucks ha comprado, de manera constante, la mitad, o más de la mitad, del café
que produce la CCT, y ha pagado al menos un 30% más que las tasas de mercado prevalecientes,
incluso antes de que la CCT fuera admitida en el registro de Comercio Justo, hace unos pocos
años. También, por medio de subvenciones directas y de bonificaciones por Comercio Justo,
Starbucks ha ayudado a financiar iniciativas de desarrollo comunal, como sistemas de agua rural
y una red de clínicas de salud básica. Estos centros ayudan a prevenir índices extremos de
mortalidad infantil y por parto.
Con un respaldo financiero inicial del gobierno estadounidense, la CCT se abocó al cultivo
orgánico y más tarde a lograr certificaciones de Comercio Justo, como una forma de proteger a
sus miembros contra las fluctuaciones del mercado. No obstante, Sam Filiaci, el director de la
cooperativa, no está muy seguro de que estas medidas basten para asegurar el futuro de su
organización. Por eso, se muestra interesado en el programa C.A.F.E. Practices, la orientación de
compra de café Starbucks que premia la sostenibilidad con un mayor precio y que ofrece la
posibilidad de suscribir contratos de largo plazo. “Starbucks es más importante para nuestro
crecimiento futuro que la ayuda externa, el Comercio Justo o cualquier otra cosa”, afirmó.
(Foto: Trabajadores de la “Cooperativa de Café de Timor” rastrillan los granos de café en el patio
de secado. Dili, Timor Oriental.)
Si desea conocer más sobre lo que piensan los productores, visite el sitio
www.starbucks.com/farmerstories.
Café orgánico y café de sombra
Starbucks compra café orgánico y café de sombra (que promueve la conservación) certificados,
compras que dan cuenta del esfuerzo de la compañía por conservar el ambiente y promover la
estabilidad económica. (Los gráficos que se presentan más adelante señalan las cifras que se
compraron.)
Starbucks compró mucho más café orgánico en el año fiscal 2005 que el año anterior. Starbucks
ofrece dos tipos de café orgánico certificado y Seattle’s Best Coffee, siete variedades.
El café de sombra de Starbucks se compra a través del programa de conservación de café de
Conservation Internacional (CI), una organización con la que entablamos relaciones en 1998.
Starbucks y CI formaron una alianza para alentar a los productores a usar prácticas de cultivo que
ayudaran a proteger la biodiversidad, y para estimular la producción y venta de un café que se
distinguiera no solo por la calidad, sino por haber sido cultivado a la sombra de árboles que
resultaban atractivos para las aves.
En fechas recientes, CI replanteó sus prioridades y decidió destinar más recursos a su misión
primordial que es la de proteger la biodiversidad y fortalecer las asociaciones locales en países
con proyectos de conservación de café. La CI señala que los productores que participan en el
programa están cada vez son más conscientes de lo valioso que resulta para el ambiente seguir las
recomendaciones sugeridas, y que formar asociaciones locales les permite vender café a otros
clientes además de Starbucks. Esto último es particularmente importante cuando Starbucks se ve
imposibilitado de comprar todo el café que se produce a través de este programa, situación que se
presentó en el año fiscal 2005, cuando Starbucks recibió menos café de sombra por este canal.
Conservation International y Starbucks han continuado diseñando herramientas para el programa
C.A.F.E. Practices, entre ellas el “Complemento para el pequeño productor”, y han trabajando
juntos para involucrar al grueso de la industria cafetera en los esfuerzos que se realizan en pro de
la sostenibilidad, por medio del Center for Environmental Leadership in Business [Centro para el
Liderazgo Ambiental en los Negocios], de la CI. Si desea más detalles sobre estos esfuerzos
conjuntos puede visitar el sitio www.starbucks.com/csrannualreport.
Acceso a crédito
Mientras se está en la etapa de cultivo y recolección de la cosecha, los productores de café deben
cubrir todos los gastos con las pocas reservas que tienen. No es sino hasta que la cosecha es
embarcada que finalmente reciben el pago, y esto puede tardar meses. Muchas veces los
productores experimentan una falta de liquidez que los obliga a vender la cosecha antes de tiempo
a individuos inescrupulosos que cobran tasas de interés muy altas y pagan precios muy bajos.
Esta situación siempre reduce la ganancia de los productores y los deja en una posición similar
para el año que viene.
Starbucks trabaja con varias organizaciones para que los productores de café dispongan de
créditos que les permitan retrasar la venta de la cosecha hasta que los precios sean favorables.
En el año fiscal 2004, Starbucks asignó $1 millón a la Fundación Calvert, $2,5 millones a Verde
Ventures, administrada por Conservation Internacional, y $2,5 millones a EcoLogic Finance para
financiar préstamos a productores de café. En el año fiscal 2005, se asignaron otros $2,5 millones
a EcoLogic Finance no solo poder dar más préstamos a productores de café sino también a
productores de cacao. Si desea conocer más sobre el efecto de estos préstamos, puede visitar el
sitio www.starbucks.com/csrannualreport.
(Foto: Santiago Argüello (izquierda), ex-miembro de Conservation Internacional y Roberto
Silvino Hernández, de la cooperativa de café, Comon Yaj Nop Tic, de Chiapas, México,
examinan la calidad de los granos de café de sombra. En esta área se produce el “Starbucks
Organic Shade Grown Mexico”.)
(Foto: Rogelia Figueroa Guevara pertenece a la Central de Cooperativas Agrarias Cafetaleras de
Cuzco (COCLA), una cooperativa que produce café con Certificado de Comercio JustoTM en
Perú.)
ESTUDIO DE CASO: APOYAR A LOS PRODUCTORES DE CAFÉ OFRECIENDO
CRÉDITOS ACCESIBLES
Rogelia Figueroa Guevara (en la foto de arriba) cultiva café de sombra en el altiplano peruano.
Ella es una de los 8.500 miembros de la Central de Cooperativas Agrarias Cafetaleras de Cuzco,
COCLA, una cooperativa de Comercio Justo ™ que se unió a C.A.F.E. Practices en el 2005 y
ahora le suministra a Sarbucks un café de gran calidad.
Starbucks trabaja con EcoLogic Finance, una organización sin fines de lucro que hace préstamos
a negocios sostenibles en áreas ambientalmente sensibles, para asegurarse de que COCLA
disponga del financiamiento necesario para comprarles el café a los miembros de la cooperativa,
por ejemplo, a Rogelia. Gracias al amplio apoyo con que cuenta, donde destaca el de USAID,
EcoLogic Finance logró reunir recursos de la Calvert Social Investment Foundation y de la
Rudolf Steiner Foundation (RSF) para otorgar créditos por $1 millón a COCLA en el 2005.
Los “créditos comerciales pre-embarque”le ayudan a COCLA a cubrir los gastos durante los seis
meses que dura la “sequía de liquidez” (entre la cosecha y la recepción del pago de la cosecha).
Desde que COCLA comenzó a recibir financiamiento de EcoLogic Finance (hace cuatro años), la
membresía se ha incrementado en un 60% y la producción de café, en un 30%. Ahora más del
90% de la producción es certificada: tiene sellos de Comercio Justo, de producción orgánica, de
la Rainforest Alliance o de Utz Kapeh. Los precios preferenciales (premium prices) le permiten a
COCLA capacitar a los productores, mantener programas de microcrédito, destinar tierras a la
conservación de hábitats y proporcionar una alternativa viable al cultivo de la coca.
“Todos queremos mejorar la calidad del café, pero antes no teníamos los medios económicos para
hacerlo; o los precios eran muy bajos o no teníamos un buen mercado”, señaló Rogelia. “Ahora
nos pagan un mejor precio y eso nos incentiva a seguir mejorando la calidad del café”.*
Inversión social en las comunidades cafetaleras
La mayoría de los mejores cafés se producen en áreas remotas y en países en desarrollo. Además,
normalmente se trata de áreas que han tenido que enfrentar considerables dificultades sociales,
ambientales y económicas, algunas de gran envergadura. Nosotros trabajamos con los
productores, las cooperativas, los beneficiadores, los exportadores y las comunidades para
ayudarles a construir escuelas, clínicas de salud y otros proyectos que fortalezcan la
infraestructura social y beneficien a los residentes de la zona.
Ahora bien, esta inversión social no se realiza únicamente por medio de nuestra contribución
filantrópica; también se financia de otras dos maneras:
•
Por medio de “bonificaciones sociales” (social premiums) que se incluyen en los
contratos de café a fin de proporcionar fondos complementarios para proyectos comunales.
•
Por medio de premios monetarios que se entregan a agricultores que producen cafés que
forman parte del programa de Starbucks, Black Apron Exclusives™ (Exclusivos Delantal Negro).
En estos casos, a cada finca se le adjudican $15.000 asignados para un proyecto comunitario.
(Foto: En el año fiscal 2005, Starbucks contribuyó con $10.000 para la construcción del Centro
Escolar “Caserío La Joya”, en Tacuba, El Salvador. Nuestro exportador de café y la comunidad
local aportaron fondos complementarios. Starbucks planea proporcionar más fondos en el 2006
para ayudar a completar la escuela, y lo hará mediante una bonificación social que se añadirá a
los contratos de café. La nueva escuela dará atención a noventa niños que residen en las
inmediaciones.)
En el año fiscal 2005, Starbucks invirtió $1,5 millones en cuarenta proyectos sociales que
incluían desde programas de educación en Nicaragua hasta la renovación de un hospital en Papúa,
Nueva Guinea. (Para conocer más sobre las inversiones de Starbucks en las comunidades
cafetaleras diríjase a la página 40.)
Los estándares de responsabilidad social de Starbucks. Los bienes manufacturados
Si bien el principal negocio de Starbucks es el café, un segmento de nuestros ingresos proviene de
productos y mercaderías manufacturados, que van desde jarros hasta máquinas para preparar café.
También compramos suministros, equipo y mobiliario para nuestras cafeterías.
El “Código de Comportamiento del Proveedor de Starbucks” se introdujo en el 2003 junto con los
“Estándares de Responsabilidad Social de Starbucks para Bienes y Servicios Manufacturados”. El
“Código” y los “Estándares” incluyen cláusulas que aluden a las condiciones sociales, el trato a
los trabajadores y la responsabilidad ambiental. Desde ese momento, la compañía ha informado a
sus suplidores sobre el Código y los Estándares, y ha llevado a cabo una serie de sesiones internas
para informar, entre otros, a sus compradores.
Durante los dos últimos años, Starbucks ha estado estudiando la forma de asegurarse de que sus
proveedores se ajusten a las expectativas de la compañía. Tomando como punto de referencia lo
que hacen otras compañías, y conversando con ellas, hemos comprendido que la vigilancia
estricta no conduce necesariamente a un cambio definitivo de comportamiento. Esto nos ha
llevado a cuestionarnos algunas de nuestras suposiciones iniciales y ha enfocar el problema de
una manera más amplia.
En el año fiscal 2005, Starbucks lanzó la idea y los objetivos para la creación de un Programa
Sostenible de Adquisiciones que busca
•
garantizar la transparencia de la cadena de suministro;
•
apoyar las decisiones de compra mediante una infraestructura que nos ayude a
seleccionar y capacitar a nuestros proveedores; y
•
concentrarse en lograr que los suplidores tengan un mejor desempeño, un desempeño
acorde con los valores de Starbucks y que pueda mantenerse en el tiempo.
En el 2005 revisamos nuestras prácticas internas de compra e identificamos los países a los que
les comprábamos bienes manufacturados. Contratamos al Sustainability Management Group para
que llevara a cabo una evaluación de nuestra base mundial de suplidores a fin de que guíe las
decisiones de nuestros encargados de compras.
La meta de Starbucks es tener un programa de compras que le añada valor a la compañía y que le
ayude a mantener su crecimiento, al tiempo que le asegure que su relación con los proveedores y
con los trabajadores que en realidad producen los bienes manufacturados, se da en consonancia
con los valores de la compañía. Starbucks creó recientemete un Comité Directivo de
Adquisiciones Sostenibles, así como diversos grupos de trabajo para comenzar a poner en
práctica la fase conceptual de esta iniciativa. En julio de 2005, el grupo realizó un primer taller
que contó con el apoyo de Verité, una organización independiente y sin fines de lucro que se
dedica a la capacitación, la investigación y las auditorías sociales, y que nos va a ayudar a dirigir
el proceso.
NUESTRA META
En el 2006 Starbucks implementará una estructura para el Programa Sostenible de Adquisiciones
de Starbucks.
Si desea conocer más acerca del Código de Conducta de Starbucks, puede visitar el sitio
www.starbucks.com/csr.
Prácticas de compra que favorezcan una agricultura sostenible
Además del programa C.A.F.E. Practices, que está dirigido al café, se está trabajando en una serie
de directrices para otros productos agrícolas, entre ellos, el cacao y el té.
EL CACAO
El chocolate es un ingrediente importante en los productos de Starbucks. Algunas de nuestras
bebidas de café y de nuestra repostería se hacen con chocolate y en nuestras cafeterías se venden
barras de chocolate.
La producción mundial de cacao para el año agrícola 2004/2005 fue de 7,2 mil millones de libras
(3,3 mil millones de kilos) *, de las cuales aproximadamente el 40% se produjo en Costa de
Marfil, en África Occidental. En el año fiscal 2005, Starbucks compró 12,4 millones de libras
(5,6 millones de kilos) de cacao procesado.
El año pasado, el Consejo de Asuntos Emergentes de Starbucks decidió que era necesario abordar
el tema de la falta de transparencia relacionada con nuestras compras de cacao. Los informes
sobre la violación de los derechos humanos en algunas regiones africanas productoras de cacao
no hicieron sino subrayar la urgencia de informarnos y de buscar el consejo de los expertos en
esta área. Como resultado, Starbucks se puso en contacto con actores interesados externos para
que ampliaran nuestro conocimiento en aspectos relacionados con el cacao y para obtener
retroalimentación sobre el rumbo que debíamos seguir. Seguidamente, se tomaron medidas
significativas para crear nuestro Programa de Adquisición de Cacao con Responsabilidad Social.
Participación de los actores interesados
En diciembre de 2004, Starbucks auspició una reunión de ONG internacionales, expertos en la
industria y la USAID (Agencia de Estados Unidos para el Desarrollo Internacional) para
intercambiar información y conversar abiertamente sobre los aspectos sociales, ambientales y
económicos relacionados con la industria del cacao y su cadena de distribución. Como facilitador
de la reunión actúo la Business for Social Responsibility [Empresas a favor de la Responsabilidad
Social, BSR, por sus siglas en inglés), una organización independiente que asesora a las
compañías en materia de responsabilidad social corporativa.
Desde entonces, Starbucks ha mantenido informados a quienes asistieron a ese foro del avance
logrado y los ha invitado a enviar sus puntos de vista, al tiempo que seguimos trabajando por
fortalecer nuestra forma de hacer negocios en ese campo. Si desea consultar el informe completo
del debate con los actores interesados, incluida la lista completa de los participantes, puede visitar
el sitio www.starbucks.com/cocoa.
Programa de Adquisición de Cacao con Responsabilidad Social
Starbucks reunió un equipo de trabajo transfuncional para depurar su modo de adquirir el cacao
procesado. En mayo de 2005, Starbucks envió una petición de información en materia de
aprovisionamiento de cacao a seis compañías, incluida la que nos abastecía en ese momento.
Nuestro objetivo era investigar a nuestros posibles proveedores y determinar su capacidad para
abordar temas sociales en la cadena de suministro, incluido el trabajo infantil, y diseñar un plan
que garantizara la transparencia de precios para con el productor. Se utilizó una prueba
estandarizada para evaluar y calificar a los proveedores según criterios sociales, ambientales y
económicos.
Starbucks seleccionó dos compañías para trabajar con ellas, incluido el proveedor anterior.
Ahora ambos proveedores trabajan juntos, a través de varias cooperativas reconocidas en la Costa
de Marfil, para garantizar que el cacao que se utiliza en los productos de Starbucks se cultiva,
cosecha y procesa sin recurrir a mano de obra infantil, y que la transparencia de precios se puede
rastrear hasta el productor de cacao.
En el 2006, Starbucks comenzará a redactar los lineamientos para la compra de cacao, con base
en la experiencia adquirida con C.A.F.E. Practices. Nuestro objetivo es asegurarnos de que el
cacao que utilizamos en nuestros productos se adquiere siguiendo los lineamientos del Programa
de Adquisición de Cacao con Responsabilidad Social. Estaremos compartiendo con ustedes
nuestro progreso en los próximos Informes de Responsabilidad Social Corporativa.
El TÉ
El té de la marca Tazo es una de los varios productos que forman parte de nuestra cartera de
inversiones. Nuestros tés se elaboran con hojas frescas, delicadas hierbas y especies aromáticas
que se mezclan en pequeños lotes en la sede de Tazo, en Portland, Oregón.
Cuando Starbucks evaluó la huella ambiental dejada en el 2000, decidió añadir un parámetro para
rastrear la compra de los ingredientes que se incluían en los tés orgánicos certificados. Si bien
estas compras se incrementaron significativamente en el año fiscal 2005, se debió en gran parte a
la compra del azúcar de caña orgánica que se usa para preparar los tés líquidos. Actualmente
trabajamos en la reformulación de varios de estos tés, lo que llevará finalmente a la eliminación
del azúcar de caña orgánica de los productos de Tazo. (Los ingredientes que se compran para
preparar el té orgánico pueden apreciarse en el gráfico que se presenta más adelante.)
Tazo considera que la compra de ingredientes orgánicos certificados es solo una de varias
medidas posibles de sostenibilidad. Por lo tanto, Tazo se encuentra en proceso de elaborar una
estrategia mucho más amplia, que acerque aún más los procedimientos de compra de té al
compromiso de la empresa con la sostenibilidad. Esta orientación holística formará parte de la
estrategia de inversión social que Tazo ha establecido, en alianza con Mercy Corps, para las
comunidades que cultivan té (más en la página 40.)
PRODUCTOS LÁCTEOS Y REPOSTERÍA
Starbucks mantiene un alto estándar de calidad para todos sus productos, sean alimentos o
bebidas, y se asegura de que su consumo sea seguro. En nuestros puntos de venta en EEUU un
pequeño porcentaje de los consumidores solicita productos lácteos orgánicos o libres de rBST.
(La rBST es una hormona que se les da a las vacas para aumentar la producción de leche). En el
2005, Starbucks continuó ofreciendo leche orgánica para los clientes que la pedían.
En el 2004, Starbucks realizó un sondeo entre sus suplidores de productos lácteos y repostería
para determinar la sostenibilidad de sus prácticas y ver si estaban en capacidad de cumplir con
estándares más exigentes, si así se les pidiera. Aprendimos mucho más de nuestros proveedores
de productos lácteos que lo que aprendimos de quienes nos entregan repostería. Así, nos
enteramos de que:
•
La mayor parte de la leche que se utiliza para fabricar los productos lácteos que les
compramos viene de cooperativas. La participación de estas cooperativas será un elemento clave
para el éxito de cualquier iniciativa futura.
•
Muy pocas cooperativas pueden asegurar que sus productos están libres de rBST, porque
combinan la leche de varias lecherías. Más aún, las cooperativas tienen posiciones divergentes en
cuanto al uso de la rBST.
•
La única forma de garantizar, de manera absoluta, que se está trabajando con productos
libres de rBST es comprando productos lácteos orgánicos. El costo de usar únicamente leche
orgánica certificada sería considerable y se traduciría en un mayor costo para el consumidor.
Compromiso con las partes interesadas
En agosto de 2005, Starbucks se reunió con representantes de As You Sow, una organización sin
fines de lucro que promueve la responsabilidad corporativa, y con Trillium Asset Management
Corporation, una firma de inversiones socialmente responsables. Compartimos con ellos los
resultados de nuestro sondeo de productos lácteos y les comentamos acerca de la poca demanda
que tienen los productos lácteos orgánicos en nuestras cafeterías. Starbucks accedió a continuar
sacando a relucir el tema de la modificación genética entre sus proveedores, a actualizar su sitio
web para brindar más información sobre modificación genética, y a reunirse con dos de los socios
comerciales de la compañía, la Pepsi-Cola Company y la Dreyers Grand Ice Cream, Inc., para
tratar el tema del uso de ingredientes genéticamente modificados. Starbucks se encuentra
actualmente en proceso de cumplir con estos compromisos.
*Octubre de 2004–Setiembre de 2005, LMC International Ltd.,
LMC Cocoa Bulletin
(Foto: Cacaoteros en Costa de Marfil, África, escogen los mejores frutos.)
Otros productos para el consumidor
El Agua ETHOS™
En abril de 2005, Starbucks adquirió la marca de agua, Ethos, de una compañía privada
embotelladora de agua. Ethos fue fundada en el 2002 por dos empresarios, Jonathan Greenblatt y
Peter Thum, para ayudar a los niños de todo el mundo a tener agua limpia. Estos dos
excompañeros de la Facultad de Negocios, tuvieron la idea de comenzar una empresa que
ayudara a crear conciencia sobre la crisis de agua que vive el mundo y que posibilitara la toma de
acción por parte de los consumidores. Ethos, entonces, comenzó a ofrecer agua embotellada, de
primera calidad, que vinculaba el consumo con una causa particular. Con base en las ventas, la
compañía hacía donaciones para ayudar a los niños que carecían de agua limpia.
Starbucks compró el agua Ethos por la misión social que perseguía y por la sinergia de las
marcas. En la actualidad Ethos™ se distribuye en los puntos de venta de la compañía en EEUU y
en otros expendios de productos finos. Por cada botella de agua que vende, Starbucks entrega
cinco centavos de dólar a algún programa, integral y sostenible, que busque llevar agua limpia a
los niños del mundo entero. Nuestra intención es reunir al menos $10 millones durante los
próximos cinco años para invertirlos en este esfuerzo. (En la página 45 hay más detalles sobre el
Fondo de Agua, Ethos.)
(Foto: Jonathan Greenblatt (segundo a la izquierda) y Peter Thum (extrema derecha),
cofundadores del Agua Ethos, viajaron a Cholusnate, un pueblito hondureño de unos 150
habitantes. Hoy día, la población disfruta de los beneficios del sistema de agua recién instalado y
financiado, en parte, por Ethos. En la foto aparecen también dos habitantes de esa localidad, Noel
David López (último a la izquierda) y Nelson Portillo (al centro).)
LA MÚSICA DE STARBUCKS: “HEAR MUSIC”
Fundada en 1990, y adquirida por Starbucks en 1999, “Hear Music” es el Sonido de Starbucks.
La idea es proporcionarles a los consumidores una forma nueva y conveniente de descubrir, sentir
y comprar éxitos musicales, ofreciendo recopilaciones de discos compactos, programando música
en todas las cafeterías de Starbucks y estableciendo alianzas con artistas y casas disqueras para
producir y distribuir buena música.
“Hear Music” se ha esforzado por trabajar de manera conjunta con los artistas y con la industria
de la música, a fin de devolverle algo a la comunidad cooperando con causas específicas. Por
ejemplo, en respuesta a la impresionante devastación ocasionada por el huracán Katrina, “Hear
Music” y dos casas disqueras, Work Song y Rhino Records, que anteriormente se habían unido
para producir el disco compacto, I Believe to My Soul, convirtieron esa aventura en un acto a
favor de la ciudad damnificada. Cada una de las tres partes se comprometió a donar $10 a la Cruz
Roja por cada disco de I Believe to My Soul que se vendiera en las tiendas de Starbucks en
EEUU y Canadá. En otros puntos de venta, se donarían $3 por cada disco vendido. (Si desea
más información sobre la forma en que Starbucks respondió a las emergencias causadas por los
huracanes, ver páginas 38 y 70.)
LOS LICORES DE STARBUCKS™
El Starbucks Coffee Liqueur™ fue introducido por primera vez en los EEUU en febrero de 2005,
a raíz de un acuerdo de promoción y distribución entre Starbucks y la marca Jim Beam. Ocho
meses después se introdujo un nuevo producto, la Starbucks Cream Liqueur™. Estos productos
no se venden en los puntos de venta de Starbucks; solo en lugares con permiso para vender licor.
Mercadeo responsable
Starbucks y Jim Beam se han comprometido a comercializar sus licores de manera responsable.
El precio, el etiquetado, el empaque y la promoción, todo ha sido diseñado para apelar a un
público maduro. Es más, los asociados (los empleados) de Starbucks que se encuentran a cargo
de la división de licores han recibido capacitación sobre el Código de Prácticas Responsables para
el Mercadeo y la Promoción de Bebidas Alcohólicas, del Consejo Estadounidense de Destilados
Espirituosos (DISCUS, por sus siglas en inglés)
Antes de lanzar el primer producto al mercado, Starbucks se puso en contacto con varios grupos
defensores de derechos para asegurarles su compromiso de no promocionar sus licores entre la
población que no tiene la edad legal para consumir (más de 21 en los EE UU). Además, hemos
seguido trabajando con organizaciones como The Century Council (TCC) para ayudar a prevenir
el consumo de bebidas alcohólicas entre los menores. También, en el 2005, Starbucks endorsó la
distribución de un programa del TCC llamado “pregunta. escucha. aprende. los jóvenes y el
alcohol no se mezclan”, el cual ofrece información para ayudarles a los padres a conversar con
sus hijos sobre los peligros de tomar bebidas alcohólicas antes de alcanzar la edad en que
legalmente está permitido beber.
Tenemos la intención de seguir buscando la manera de incorporar prácticas responsables en la
división de Licores de Starbucks® , incluido el uso de papel reciclado en nuestros empaques y la
posibilidad de usar botellas reciclables.
Fondos de inversión socialmente responsables
En el año fiscal 2005, el Starbucks Coffee Liqueur™ representó menos del 1% de las ganancias
totales de Starbucks. Comunicamos este dato a varios fondos de inversión socialmente
responsables que querían saber qué porcentaje de las ganancias de la compañía se podía atribuir a
la venta de licores. Si bien algunos de estos fondos se rigen por criterios que les impiden invertir
en compañías que obtienen algún tipo de ganancia de la venta de alcohol, otros tienen umbrales
que se determinan según el porcentaje de las ganancias. Pax World Funds, una firma consultora
de inversiones, tiene la política de no invertir en compañías que obtienen algún tipo de ganancia a
partir de la venta de alcohol, así que vendió sus acciones de Starbucks luego de que el Starbucks
Coffee Liqueur™ fue introducido en el mercado. Esto equivalió aproximadamente el 0,09% de
las acciones extraordinarias de Starbucks.
Diversidad de proveedores
Para que su negocio pueda crecer y funcionar Starbucks depende de una amplia red de
proveedores, que varían en tamaño e intereses. A medida que nos abrimos a mercados de mayor
diversidad étnica, es fundamental que ampliemos la base de proveedores compuesta por mujeres
y pequeñas empresas. Hace varios años Starbucks estableció un programa de Proveedores
Diversos para garantizar que las empresas estadounidenses “diversas”, calificadas y certificadas,
tuvieran la misma oportunidad de proporcionarnos bienes y servicios.
Starbucks define un proveedor “diverso” como aquel negocio que demuestre (por medio de la
certificación de un tercero) que al menos el 51% de la operación pertenece a mujeres, minorías o
individuos en desventaja social o económica, y que es, además, administrado y gestionado por
ellos.
El compromiso que hemos hecho con la “diversidad de proveedores” no solo busca darle una
oportunidad a estos negocios sino también tener algún efecto económico sostenido en las
comunidades donde se encuentran estos negocios.
En el año fiscal 2005, Starbucks negoció un total de $166 millones con emprendimientos de
primer nivel*, propiedad de mujeres y grupos minoritarios, un 19 % más que la meta que nos
habíamos propuesto para el 2005.
NUESTRAS METAS
Nuestras metas para el año fiscal 2006 incluyen:
•
Comprar $206 millones en artículos de proveedores “diversos” certificados
•
Exponer a los compradores y directores de adquisiciones de Starbucks a más
oportunidades de hacer negocios con proveedores “diversos”
•
Aumentar nuestro grado de participación en organizaciones como el National Minority
Supplier Development Council [Consejo Nacional de Desarrollo de Proveedores Minoritarios] y
el Women’s Business Enterprise National Council [Consejo Nacional de Mujeres
Emprendedoras]
Si desea más información sobre el programa de Proveedores Diversos de Starbucks, visite la
dirección electrónica, www.starbucks.com/csr.
* A los proveedores de “primer nivel” se les paga directamente, o bien, Starbucks se entiende
directamente con ellos en lo concerniente a contratación de servicios y productos. Solo los
proveedores de “primer nivel” se contabilizan en los gastos de proveedores diversos.
SOCIEDAD
“Dondequiera que voy, hay un Starbucks. Pronto todos los lugares se van a ver iguales”.
—Comentario que escuchamos a menudo—
Starbucks no quiere “un modelo igual para todos”. Cuando vamos a abrir una cafetería
respetamos el deseo de los vecinos de conservar el sabor del lugar, los edificios históricos y los
atributos arquitectónicos. Starbucks quiere crear lugares de encuentro que resulten agradables
para los clientes y que contribuyan a infundirle vitalidad a la comunidad.
(Para más información, ir a página 36.)
(Foto: Yu Yuan Garden es un sitio histórico y uno de los jardines más bellos de Shanghai. Aquí
se encuentra uno de los primeros cafés que Starbucks abrió en China, en octubre de 2000. En esta
área converge la sociedad moderna y cosmopolita del Shanghai de hoy con las tradiciones
culturales y arquitectónicas de China.)
Informe de avances logrados – SOCIEDAD
TEMA
Entablar
relaciones con
las
comunidades
locales
Reunirse con grupos
comunitarios locales antes
de abrir una nueva cafería,
para ver la mejor manera en
que Starbucks puede
contribuir con el
vecindario.
Agrandamos nuestro equipo de asuntos cívicos y
comunitarios y centramos una mayor parte de
nuestros esfuerzos en la creación y fortalecimiento
de relaciones locales. Asistimos a la Conferencia
Estadounidense de Alcaldes para comprender
mejor la problemática municipal y la forma en que
Starbucks puede contribuir a añadir vitalidad a la
economía de una comunidad en particular.
Cerrar los
cafés de
Hamilton
Heights, en la
sección de
Harlem,
Nueva York
Encontrar un sitio más
apropiado en Hamilton
Heights, que nos permita
servirle a la comunidad y
tener una cafetería que sea
sostenible desde el punto de
vista económico.
Exploramos varias posibilidades, pero todavía no
hemos encontrado un sitio que se adecue
completamente a nuestras necesidades. Seguimos
buscando un lugar idóneo.
Misión de la
Fundación
Starbucks
Revisar la misión actual de
La Fundación y determinar la
dirección y orientación
futuras.
Terminamos la revisión y lanzamos una iniciativa de
ámbito mundial para mejorar el acceso de las
comunidades al agua potable. También introdujimos
Giving Voice, un nuevo programa de donaciones de
nivel local.
Nutrición y
bienestar
Continuar introduciendo
alimentos y bebidas que
satisfagan el amplio espectro
de necesidades de nuestros
clientes.
Introdujimos bebidas y alimentos nuevos y volvimos
a ofrecer algunos de los “favoritos de siempre”, con
la idea de satisfacer el deseo de nuestros clientes de
contar con un menú que ofrezca “lo mejor de lo
mejor”.
AUTOCALIF.
Encuentros
sobre nutrición
y salud con las
partes
interesadas
Convocar, en el año fiscal
2005, a un encuentro de
nutrición y bienestar con las
partes interesadas.
En octubre de 2005, Starbucks auspició un
Encuentro de Salud y Nutrición con las partes
interesadas, facilitado por la Business for Social
Responsibility [Empresas a favor de la
Responsabilidad Social], para recibir
retroalimentación en temas de salud y nutrición, y
conversar sobre preocupaciones que podrían
suscitarse en un futuro.
Publicidad para
jóvenes
Nos comprometimos a que
nuestros productos no se
vendieran ni en escuelas ni
colegios.
Redactamos una directriz formal sobre el mercadeo
a jóvenes que garantiza que la promoción de
nuestros productos no puede ir dirigida
específicamente al consumidor joven.
Verificamos que nuestros distribuidores nacionales
no están vendiendo productos de Starbucks en
escuelas y colegios.
Apoyar una
reforma a los
servicios de
salud
Conversar con
“formuladores” de política
sobre el tema de la reforma a
los servicios de salud.
El señor Howard Schultz, presidente de Starbucks y
otros ejecutivos de la compañía se pusieron en
contacto con legisladores federales y grupos de
apoyo para conversar sobre la necesidad de
encontrar una solución significativa a la crisis que
experimentan los servicios de salud en EE UU.
El señor Howard Schultz también participó en un
panel sobre reforma a los servicios de salud, como
parte de la reunión anual de la CNBC en setiembre
de 2005.
Clave:
SE LOGRÓ
HEMOS PROGRESADO
NO SE LOGRÓ
ACTUANDO DE MANERA RESPONSABLE CON NUESTRAS COMUNIDADES
El éxito de Starbucks, en un mercado nuevo o en uno en el que se ya se encuentra establecido,
depende de su capacidad para cultivar relaciones significativas —relaciones de confianza— con
los clientes, los líderes de la comunidad y los vecinos, en general. Estamos concientes de que la
confianza hay que ganársela y de que se gana cumpliendo nuestras promesas y manteniendo
nuestro compromiso de contribuir de manera positiva a la vida de las comunidades a las que
llegamos y al ambiente en que nos desenvolvemos; este es uno de los Principios Rectores de la
compañía.
En esta sección ofrecemos una visión actualizada de las medidas que ha tomado la compañía para
ser un “vecino responsable”, para servirle mejor al consumidor y para convertirse en un
ciudadano corporativo mundial digno de respeto. Entre los temas específicos están:
•
Valorar las consecuencias de nuestro crecimiento
•
Invertir en la comunidad
•
Atender las necesidades de los clientes
•
Participar en asuntos de interés público y mundial
El crecimiento de Starbucks
Starbucks estableció sus primeros puntos de venta en las Bahamas, Irlanda y Jordania en el año
fiscal 2005 y cerró el año con unos 10.250 cafés en todo el mundo. Nuestra meta para los
próximos años es continuar abriendo cafeterías, llegar a Egipto, Rusia y Brasil, y con el tiempo a
la India. También trabajaremos para ampliar la base de cafés que tenemos en los mercados
actuales, sobre todo en China.
En EEUU, la estrategia de crecimiento de Starbucks se centra sobre todo en la apertura de cafés
en mercados pequeños, en la creación de más cafés “drive-thru” y alejados del centro, y en llevar
la “Experiencia Starbucks” a comunidades diversas por medio de los Urban Coffee Opportunities,
LLC (UCO) (más información sobre los UCO en página 37).
Durante los últimos quince años, Starbucks ha enseñado a millones de consumidores a disfrutar
del placer de un buen café y en una buena cafetería. A medida que crecía la red de cafeterías de
Starbucks, fueron apareciendo muchas otras cafeterías. Con más de 21.000 cafeterías en EE UU,
de las cuales cerca de un tercio pertenece a Starbucks, los consumidores tienen mucho de donde
escoger. “Lo bueno del café es que los empresarios individuales pueden competir con las grandes
cadenas, porque la gente disfruta yendo a la cafetería de su agrado, a “su” lugar favorito”, señaló
Bruce Milletto, presidente de la firma consultora Bellissimo Coffee InfoGroup Inc.
ABRIR MÁS CAFETERÍAS
Prácticamente todas las 574 cafeterías que abrió Starbucks en el año fiscal 2005 fueron recibidas
con agrado por los clientes, los negocios aledaños y la comunidad en general. En ocasiones, la
atmósfera que se creó alrededor de la apertura de un nuevo local fue hostil, pero nuestro equipo
de asuntos comunitarios ve este tipo de situaciones como una oportunidad de acercarse a la
comunidad y conversar con la gente. En casi todos los casos, se llegó a un consenso, en el que se
respetaron tanto los intereses de la comunidad como los de los clientes de Starbucks. Con todo,
hubo casos en que consideramos prudente retirar nuestro plan de abrir una cafetería porque nos
preguntamos si Starbucks sería una buena opción para ese lugar.
Los nuevos cafés: “Urban Coffee Opportunities”
En 1998, Starbucks formó una sociedad con la Johnson Development Corporation (JDC),
propiedad de Earvin “Magic” Johnson. Juntos creamos Urban Coffee Opportunities, LLC (UCO),
para llevar los cafés de Starbucks a comunidades diversas. En el año fiscal 2005 abrimos 14
nuevos UCO y terminamos el año con un total de 87 (ver mapa arriba). A largo plazo, planeamos
abrir 125 UCO en EEUU.
Antes de decidir dónde abrir un UCO, Starbucks y la JDC toman en consideración el dinamismo
económico y el potencial a largo plazo del mercado en cuestión. En algunas comunidades, la
llegada de Starbucks ha servido de estímulo económico al crear nuevos empleos, contratar
proveedores locales, brindar apoyo a organizaciones comunales y atraer otros comercios al área.
El efecto económico conjunto que generaron nuestros cafés, UCO, en el año fiscal 2005 incluyó:
•
La creación de más de 1.500 empleos en 87 cafeterías UCO
•
El pago de cerca de $24 millones en salarios y beneficios a los asociados de UCO.
•
La prestación de servicios de salud a los asociados (de tiempo parcial o completo)
elegibles y participantes, a sus esposas, compañeros de hogar y a los hijos dependientes elegibles.
ESTUDIO DE CASO: Starbucks – Durango, Colorado
Durango tiene 15.000 habitantes y es uno de los lugares favoritos de quienes aman las actividades
al aire libre. La comunidad local ha tomado las medidas del caso para conservar el encanto de
Durango y lograr que siga siendo un sitio maravilloso, ya sea para vivir o para ir de paseo.
Antes de que abriéramos nuestra cafetería, en abril de 2005, habíamos escuchado que algunos
vecinos no estaban de acuerdo con que nos instaláramos en la calle principal (Main Street).
Abrimos y llegaron las protestas y los actos vandálicos. La prensa local dio a conocer la profunda
división que existía entre quienes creían que el atractivo de Durango se vería seriamente afectado
por nuestra cafetería y quienes veían en Starbucks un símbolo de vitalidad económica. Conforme
incrementaba el vandalismo, muchos miembros y comerciantes de la comunidad condenaron los
actos y expresaron su apoyo a Starbucks. Opinaban que si alguien no quería ir a Starbucks, que
fuera a otra cafetería.
La experiencia que tuvimos en Durango no es frecuente; sin embargo, da cuenta de las intensas
emociones que despiertan los comerciantes corporativos. Starbucks está consciente de esto y se
esfuerza al máximo por demostrar que en verdad respeta todas y cada una de las comunidades a
las que llega, así como a sus habitantes.
Starbucks busca hacer una contribución positiva en las comunidades. Casi siempre los asociados
que trabajan en nuestras cafeterías son residentes locales y los instamos a que se involucren con la
comunidad, como hicimos en Durango. En el 2005, nuestros asociados en Durango se ofrecieron
a hacer trabajo voluntario en varias organizaciones locales y entablaron una relación especial con
Community Connections, una organización que capacita personas con retos mentales y físicos
especiales y les busca trabajo. Uno de nuestros asociados en Durango fue contratado por medio
de Community Connections.
A finales del año fiscal 2005, las cosas se habían calmado en Durango. En el verano, el negocio
prosperó y atrajo muchos clientes que se convirtieron en visitantes regulares. Al pensar en lo
ocurrido, la administradora de la cafetería, Traci Moriarty, no puede dejar de sorprenderse ante la
cantidad de currículos que llegan a sus manos. “Al principio es difícil distanciarse de los
acontecimientos”, dijo, “pero ahora estoy encantada de que tanta gente piense que Starbucks es
un lugar donde les gustaría trabajar.”
(Foto: Traci Moriarty (izquierda), encargada de la cafetería de Starbucks en Durango, Colorado, y
Jenny Aponowicz, una de nuestras asociadas, preparan cada bebida de café según las
preferencias del cliente.)
Invirtiendo en la comunidad
Ya sea que se trate de ayudar a mejorar el parque de la comunidad o de colaborar con las víctimas
de un desastre natural, Starbucks busca dejar una huella positiva en las comunidades en las que
trabaja. Y esto lo hace por varios canales:
•
local
Por medio de contribuciones en efectivo, que se hacen a nivel corporativo, regional y
•
Por medio de donaciones en especie, de productos y recursos de Starbucks
•
Por medio de programas de voluntariado (por parte de nuestros asociados) y de
complementación de donaciones
•
Haciendo contribuciones al Starbucks Foundation para su bolsa de subsidios
•
Agregando bonificaciones a algunos de nuestros contratos de café para ayudar a financiar
proyectos sociales
•
Facilitando y alentando la entrega de donaciones por parte de nuestros clientes
En el año fiscal 2005, las donaciones, en efectivo y en especies, de Starbucks alcanzaron un valor
de $30,3 millones, equivalentes al 3,8 % de las ganancias de la compañía antes del pago del
impuesto de la renta (ver el gráfico de pastel abajo). Cuando damos algo, ya sea a un programa
local o a una iniciativa mundial, lo hacemos con la intención de producir un efecto significativo y
coherente con la dirección estratégica de nuestro negocio. En el año fiscal 2005, centramos la
mayor parte de nuestras donaciones en cuatro áreas:
•
Contribuir con actividades locales no lucrativas, las cuales son apoyadas, de manera
personal, por nuestros asociados, que entregan su tiempo y su dinero
•
Contribuir directamente a The Starbucks Foundation
•
Mejorar la calidad de vida de las comunidades que se dedican al cultivo del café y el té
•
Contribuir a los esfuerzos de socorro luego de un desastre natural
Ayuda en caso de urgencias
Starbucks respondió de forma significativa al brutal terremoto y al impresionante tsunami que
afectaron el Sureste Asiático el año pasado. De igual forma respondió, ocho meses después, al
devastador efecto de los huracanes Katrina y Rita, que barrieron la región costera estadounidense
del Golfo de México. En ambos casos, la primera medida que se tomó fue la de garantizar la
seguridad de nuestros asociados en las áreas afectadas y ayudarlos a resolver sus necesidades
básicas.
Para ayudar a socorrer a los damnificados del tsunami, las cafeterías de Starbucks en todo el
mundo donaron $2 (o su equivalente en moneda local) por cada libra de café de Sumatra que se
vendió en enero del 2005. También hicimos sentir nuestra presencia en Estados Unidos y Canadá
ofreciendo facilidades para que nuestros asociados y clientes pudieran hacer sus donaciones en
nuestras cafeterías. En el ámbito internacional, las cafeterías de Starbucks también participaron
con sus propios programas de recaudación de fondos. Los esfuerzos combinados resultaron en la
recaudación de $1,4 millones para actividades de recuperación y reconstrucción, que fueron
entregados a varias organizaciones, entre ellas, a CARE International.
Tras el paso del huracán Katrina, Starbucks asignó $5 millones para que, a lo largo de cinco años,
se destinaran a apoyar tanto actividades de socorro urgentes como a la reconstrucción a largo
plazo de las áreas afectadas. Además, Starbucks donó café molido, agua embotellada Ethos™ y
té Tazo® embotellado para apoyar a los socorristas. Una vez más, las cafeterías de Starbucks
sirvieron como sitio en donde asociados y clientes podían hacer donaciones para la Cruz Roja
Estadounidense. Y muchos de nuestros asociados trabajaron como voluntarios llevando café
preparado, repostería, agua embotellada y café en polvo a los socorristas. (Si desea conocer más
sobre la forma en que Starbucks apoyó a sus asociados, diríjase a la página 70.)
Poco después de que los huracanes golpearan la Costa del Golfo, la tormenta tropical, Stan, causó
estragos en México, Guatemala y El Salvador, y dañó muchas áreas caficultoras. Starbucks
respondió de inmediato, ayudando en los esfuerzos de socorro. Más tarde comenzó a explorar la
forma en que podía ayudar en la reconstrucción de las comunidades afectadas.
Apoyando las labores que realizan nuestros asociados a favor de la comunidad
Desde Seattle hasta Shanghai, nuestros asociados han mostrado un gran deseo por relacionarse
con las comunidades, y lo hacen trabajando en forma voluntaria. El programa de trabajo
voluntario de Starbucks en EEUU y Canadá —“Make Your Mark”, MYM— se introdujo hace
cinco años con el fin de apoyar, y estimular, las actividades voluntarias de nuestros asociados. Por
medio de MYM, Starbucks “iguala” el trabajo voluntario de sus asociados donando $10 por cada
hora de trabajo voluntario en la organización sin fines de lucro que se haya designado para tal fin,
hasta un tope de $1.000 por proyecto. Si nuestros asociados reclutan la ayuda de los clientes,
Starbucks también “iguala” sus horas de trabajo voluntario. Desde que inició, el programa MYM
ha motivado a nuestros asociados y clientes en Canadá y EEUU a donar más de 792.000 horas de
trabajo voluntario para miles de organizaciones locales. Eso equivale a cerca de 380 personas
trabajando a tiempo completo durante todo un año (ver los gráficos más adelante).
Starbucks también alienta a sus socios en EEUU y Canadá a hacer donaciones para obras de
caridad con apoyo del programa de “igualación” de regalos, “Choose to Give!”. Starbucks
“iguala” las donaciones de sus socios, un dólar por un dólar, hasta un tope de $1.000 al año. En
el año fiscal 2005, las 2.196 contribuciones caritativas de nuestros socios fueron “igualadas” con
$532.000 de parte de Starbucks.
*
Este gráfico representa los fondos y productos donados por la Starbucks Coffee Company
durante el año fiscal 2005. Los números difieren de los gastos por donaciones que aparecen
registrados en nuestros estados financieros consolidados, los cuales se muestran en una base
acumulativa según lo exigen los principios de contaduría generalmente aceptados (GAAP, por sus
siglas en inglés) en los Estados Unidos.
**
Representa el monto total pagado por Starbucks a través de algunos contratos de café
para dotar de fondos a varios proyectos de desarrollo social.
(Foto: En el 2005, la organización sin fines de lucro, “Keep Houston Beautiful”, recibió, además
de ayuda en efectivo por parte de Starbucks, el apoyo de algunos de los asociados en Houston,
entre ellos, de Maggie Suarez (izquierda) y Mary Voorhies, quienes se ofrecieron a trabajar de
manera voluntaria el Día de la Tierra.)
*
Incluye 110.000 horas y $697.000 para “September Make Your Mark”, un singular
programa de voluntariado que tuvo lugar en el 2003.
Invirtiendo en las comunidades que cultivan café y té
Starbucks reconoce que sus relaciones comerciales y su compromiso con el ambiente tienen un
efecto positivo en las comunidades que cultivan café y té. También colaboramos con ellas
dotándolas de recursos y herramientas para fortalecer la capacidad local y para que los habitantes
puedan luchar por lo que desean.
En el año fiscal 2005, Starbucks siguió apoyando el trabajo de Conservation Internacional, de la
African Wildlife Foundation, de “CARE International” y de “Coffee Kids” en el campo de la
conservación de la biodiversidad, de la conservación de la vida silvestre, de la mitigación de la
pobreza y de los micropréstamos, respectivamente. También iniciamos un nuevo proyecto de
cooperación con “Save the Children” y estrechamos nuestra relación con “Mercy Corps”.
Save the Children (Salvemos a los niños)
En los países en desarrollo, una de las mejores formas de incidir en la calidad de vida de la
población es educando a las niñas. En el 2005, Starbucks destinó $1,5 millones para usarlos en
los próximos cuatro años para dar educación bilingüe a veinte comunidades mayas del altiplano
guatemalteco. Starbucks seleccionó a “Save the Children USA”, una organización de renombre
internacional que se dedica a actividades de socorro y a promover el desarrollo, para que
implemente nuestra Iniciativa de Educación en Guatemala.
El programa está diseñado para “revivir” algunas escuelas existentes y ofrecer una buena
educación preescolar, primaria y secundaria a los niños indígenas rurales, sobre todo a las niñas.
“Save the Children” trabaja con el sistema educativo local para que se introduzca una
metodología bilingüe e intercultural, basada en la cultura maya. Para que la iniciativa tenga éxito
en el largo plazo, se pide la participación de los padres y de la comunidad en la educación de sus
hijos.
Mercy Corps y el té Tazo
La cooperación entre el té Tazo y Mercy Corps, una agencia internacional sin fines de lucro que
se dedica a actividades de socorro y desarrollo, comenzó en el 2002 con el proyecto Community
Health and Advancement Initiatives (CHAI, por sus siglas en inglés). Con el apoyo de socios
locales, el proyecto CHAI, está luchando por resolver las necesidades de desarrollo de las
comunidades indias que cultivan el té Darjeeling y por mejorar la calidad de vida de más de
12.000 personas en 24 comunidades rurales.
Entre los proyectos que se han realizado se puede mencionar la construcción de más de 400
letrinas, la creación de sistemas de suministro de agua, la construcción de carreteras, la mejora de
senderos y la construcción de centros comunales. .
El financiamiento viene de Tazo, de quienes forman su cadena de suministro —productores de té,
comerciantes y corredores— y de Starbucks. Desde el 2003, se han entregado $970.000 al
proyecto CHAI, lo que incluye las donaciones que hicieron en el año fiscal 2005: $274.000 de
parte de Tazo y sus proveedores, y $128.000 de parte de Starbucks. Tanto los pobladores de la
zona como el personal de la empresa del té han aportado trabajo voluntario, llevado alimentos a
los trabajadores, transportado bienes y contribuido a financiar el costo de los materiales y los
recursos. Esta orientación cooperativa ha sido un factor positivo de gran importancia.
En el 2005, se puso a prueba un proyecto similar en cuatro comunidades remotas de Guatemala
que producen cardamomo, un ingrediente fundamental para los tés de la marca Tazo®. Los
resultados preliminares señalan que el proyecto está teniendo un impacto positivo en la salud y en
la calidad de vida de cerca de 850 personas de estas comunidades. Para más información sobre
este tema, sírvase visitar el sitio: www.mercycorps.org.
NUESTRA META
Para los próximos dos años, Tazo y Mercy Corps planean llevar el proyecto CHAI a la
comunidad de Assam, en la India, y a nueve pueblos guatemaltecos más.
(Foto: María, una niña de cuatro años, estudia el maya, su lengua nativa, así como el español, en
una escuela guatemalteca que cuenta con el apoyo de “Save the Children”.)
(Foto: Habitantes de Kotidhura, en la India, luego de la ceremonia de apertura del salón comunal
construido por el proyecto CHAI.)
Apoyando a las comunidades locales de nuestros mercados internacionales
En nuestros mercados internacionales hay incontables ejemplos de cómo Starbucks apoya a las
comunidades locales, ya sea por medio de acciones filantrópicas, el trabajo de los asociados o
abriendo nuestras puertas para la realización de actividades.
Uno de los temas que más se repite en nuestro esfuerzo por ayudar a las comunidades
internacionales es el mejoramiento de la calidad de vida de los niños. A continuación ofrecemos
algunos ejemplos representativos de nuestras actividades en el año fiscal 2005.
EL PACÍFICO ASIÁTICO
•
China: Nuestros socios comerciales financiaron programas de ayuda a niños afectados
por SIDA y lo hicieron vendiendo brazaletes especiales que se encontraban disponibles en
algunas de nuestras cafeterías locales. El esfuerzo incluyó la venta de cerca de 20.000 brazaletes
en nuestras tiendas en el norte y el este de China.
•
Japón: Casi 90 asociados de Starbucks en Japón trabajaron como voluntarios en las
Olimpiadas Especiales, donde participan exclusivamente niños con alguna discapacidad.
Además, Starbucks Japón donó 5 millones de yenes ($46.000) a las Olimpiadas Especiales.
•
Singapur: Nuestros asociados establecieron relaciones con “Pathlight”, una escuela para
niños autistas. Participaron en actividades de recaudación de fondos para la escuela y colaboraron
con el programa “Coffee @ Pathlight” donando su apoyo “en especie”. El programa “Coffee @
Pathlight” imparte capacitación a los estudiantes para ayudarles a conseguir empleo.
•
Filipinas: Una alianza entre Starbucks Filipinas y UNICEF condujo a la creación de
SparkHope, una iniciativa que busca hacerle frente a la acuciante necesidad de mejorar la
educación temprana en los niños, sobre todo en los “barangays” (pueblos) periféricos. Las
cafeterías de Starbucks han adoptado varios “barangays” y promovido campañas, en las mismas
cafeterías, para crear conciencia y recaudar fondos.
Apoyando a los niños aborígenes de Taiwán
Desde 1999, cuando apenas había 25 cafeterías de Starbucks en Taiwán, decidimos apoyar los
programas educativos que iban dirigidos a los niños aborígenes, una población que se considera
como una de las más necesitadas del país. Luego del devastador terremoto que tuvo lugar en
1999, Starbucks Taiwán unió fuerzas con la “World Vision Taiwan”. Los pueblos aborígenes de
Taiwan sintieron con particular dureza las consecuencias de este terremoto, y muchos perdieron
su casa y su fuente de ingresos.
Starbucks Taiwán lanzó una campaña en 1999 que se convirtió, desde entonces, en una actividad
de recaudación de fondos que se realiza todos los veranos, y que incluye la recolección de
donaciones de parte de los clientes y la venta de jarros y portalapiceros con la figura “ANAI”
(que representa a los niños aborígenes). Todos los fondos que se han recaudado se han dirigido a
“World Vision Taiwan” y se han usado, en su mayoría, para pagar la escolaridad y los materiales
educativos de los niños aborígenes, así como para financiar el mejoramiento de sus escuelas. Al
cabo de seis años, Starbucks Taiwán ha recaudado más de $500.000 y ha ayudado a que miles de
niños tengan la oportunidad de asistir a la escuela.
Ampliando nuestra presencia en China
Desde 1999, Starbucks ha abierto 209 cafeterías en China, mediante una combinación de
emprendimientos conjuntos, otorgamiento de licencias de funcionamiento y actividades
propiamente de la compañía. En estos momentos estamos apalancando relaciones y creando
oportunidades con el fin de incrementar de manera significativa nuestra presencia en ese
mercado de alto crecimiento. Creemos que China se convertirá en uno de los mercados más
grandes de Starbucks, superado tan solo por el de EEUU.
El crecimiento de Starbucks en China servirá para crear nuevos trabajos entre los habitantes
locales. Nuestras prácticas de empleo en China incluyen la realización periódica de evaluaciones
para asegurarnos de que Starbucks es uno de los mejores lugares para trabajar. Para mejorar la
seguridad de nuestros asociados, nos hemos comprometido a tener un equipo de al menos dos
personas en nuestras cafeterías.
El compromiso de Starbucks de hacer una contribución positiva a las comunidades locales chinas
comenzó cuando abrimos nuestras primeras cafeterías. Starbucks ha reafirmado esa
responsabilidad comprometiéndose a destinar $5 millones (aproximadamente 40 millones de
renminbi) para lanzar el Proyecto de Educación en China, destinado a apoyar programas
educativos en China. El proyecto, que fue anunciado en setiembre de 2005, será supervisado por
un grupo rector conformado por ejecutivos de Starbucks, representantes del Ministerio de
Educación Chino, la Fundación Soong Ching Ling, la Federación de Mujeres de Toda la China y
organizaciones comunales locales.
(Foto: Situado en las riberas del Yangtze River, en Shanghai, este Starbucks dispone de un
amplio espacio para sus clientes, tanto en su interior como en la terraza de la cafetería.)
Starbucks Reino Unido ofrece apoyo a la comunidad cafetalera etíope
Desde el 2003, Starbucks Reino Unido ha apoyado, de manera directa, a las comunidades
cafetaleras de la región de Sidamo, en Etiopía, y lo ha hecho otorgando fondos para la salud y la
educación. En Bensa Ware, la enfermedad de los huesos conocida como “waterborne illness” se
ha reducido notablemente desde que se introdujo un sistema de distribución de agua fresca;
además, los estudiantes de primaria ahora tienen acceso a libros de texto nuevos. Los resultados
son alentadores: la clasificación académica de Bensa pasó del último lugar al segundo en tan solo
un año. En el pueblo cercano de Daye, los fondos otorgados por Starbucks Reino Unido sirvieron
para dotar el colegio de libros nuevos y para construir un edificio para la biblioteca.
(Foto: Los estudiantes del Colegio Kewena Gata en Daye, Etiopía, tienen libros de texto nuevos,
gracias al apoyo financiero de Starbucks Reino Unido.)
Europa/Medio Oriente/África
•
El programa “Starbucks-Reino Unido Socios en la Educación” promocionó las bondades
de las bibliotecas y la lectura en aproximadamente 2.200 niños y sus padres; realizó campañas
que sirvieron para recolectar 28.000 libros para niños; y ayudó a preparar a 300 niños locales
para que estuvieran en condiciones de enfrentar situaciones de empleo reales. Los clientes del
Reino Unido también muestran una gran preferencia por el café con Certificación de Comercio
Justo™, así que éste se encuentra disponible todos los días en nuestras cafeterías del Reino
Unido.
•
Alemania: Estimular la lectura en los niños fue el interés central de nuestras actividades.
Para celebrar el Día Nacional de la Lectura, las cafeterías de Starbucks invitaron a los niños a un
día de lectura y chocolate caliente. La idea es volver a participar en el Día Nacional de la Lectura
junto con la fundación alemana, “Stiftung Lesen”, que apoya la alfabetización.
•
Jordania: Starbucks Jordania brindó su apoyo a unos de los principales orfelinatos de
Jordania, Mabarrat Um El Hussein, y a la Arab Fund Society for Child Care. Ambas
organizaciones luchan por mejorar el bienestar de la niñez.
•
Grecia: Estrechamos relaciones con las Villas Infantiles SOS, un refugio para niños
huérfanos o abandonados. Además de hacer donaciones a la organización, cada que vez que
abrimos una cafetería, nuestros asociados adoptan a un niño o a una niña con la que salen de
paseo y le celebran el cumpleaños. También se donan fondos para comprarles a los niños útiles
escolares, ropa y vestimenta deportiva.
Canadá
En las principales ciudades de Canadá, se ofrecieron campamentos de verano de escritura para
niños de escuelas periféricas. Esto se logró gracias al apoyo que brindó Starbucks a “Frontier
College”, una organización nacional que trabaja, sobre la base del voluntariado, por la
alfabetización. En enero de 2005, nuestras cafeterías canadienses celebraron “Un latte por el día
de la alfabetización” y donaron parte de las ventas al “Frontier College” para el programa de
verano. Este esfuerzo es parte de nuestro interés por mejorar la alfabetización en Canadá.
Trabajando en México para mejorar la educación
Starbucks Latinoamérica y Starbucks México se han alineado con la cooperativa de café, Comon
Yaj Nop Tic en Chiapas, México, para construir la primera escuela de educación secundaria de la
región. Los miembros de la cooperativa son pequeños propietarios que producen parte del Café
Orgánico de Sombra de Starbucks® que se cultiva en México. La cooperativa aportó una parcela
de tierra para la escuela y va a donar mano de obra para el proyecto. Starbucks México donó los
fondos iniciales para comprar los materiales de construcción y va a continuar ofreciendo su
apoyo. La construcción de la escuela comenzó en julio de 2005. El Tecnológico de Monterrey®,
una universidad privada, y SEDESOL, una organización mexicana de educación, aportarán
maestros, infraestructura y equipamiento para la escuela.
Roberto Silvino Hernández, representante en jefe de la Comon Yaj Nop Tic, ve la escuela como
una gran oportunidad para la comunidad. “Va a ser un escuela pública para todos, así que
nuestros niños podrán tener una educación. Darles eso es los que más nos llena de orgullo aquí;
esa es nuestra mayor esperanza”, dijo Hernández.
(Foto: Momento en que se coloca la primera piedra para una escuela en Chiapas. Observamos, de
izquierda a derecha, a Arturo Pascacio y a Fernanda Torres Pino de Starbucks México, a Pablo
Arizmendi de Starbucks Latinoamérica y a Roberto Silvino Hernández de la cooperativa, Comon
Yaj Nop Tic.)
Latinoamérica*
•
Las Bahamas: El principal festival cultural de Bahamas, el Junkanoo, nos dio la
oportunidad de apoyar a los jóvenes del lugar por medio del programa, “Junior Junkanoo”, del
Ministerio de Juventud, Deportes y Cultura de ese país. El programa promueve la asistencia de
los jóvenes de Bahamas a actividades como clases de arte, música y baile. Nuestros asociados
locales ayudaron a dirigentes del Junkanoo a decidir la mejor forma de utilizar los fondos
aportados por Starbucks Bahamas.
*La región latinoamericana de Starbucks incluye México, Centroamérica, Suramérica y el Caribe.
LA FUNDACIÓN STARBUCKS
El fundador y presidente de Starbucks, el señor Howard Schultz, creó la Starbucks Foundation en
1997 con la misión de brindar esperanza y generar descubrimientos y oportunidades en las
comunidades donde funcionan cafeterías de Starbuck. Desde ese momento, La Fundación ha
donado más de $11 millones a unas 700 organizaciones, la mayoría en el campo de la
alfabetización y la educación juvenil de comunidades poco favorecidas en EEUU. y Canadá.
La Fundación Starbucks, una organización benéfica 501(c)(3), recibe la mayoría de sus fondos de
la Corporación Starbucks, así como de donaciones privadas. La Fundación, una entidad aparte de
la Corporación Starbucks, es dirigida por una junta directiva compuesta por catorce directivos de
Starbucks y presidida por Orin Smith, presidente ejecutivo de Starbucks, ahora pensionado. En el
año fiscal 2005, La Fundación aprobó 97 partidas a organizaciones sin fines de lucro por un total
de $1,7 millones. (Nota: Esta suma representa lo que se donó en el año fiscal 2005 y por lo tanto
es diferente a los gastos por donaciones que aparecen registrados en los estados financieros de La
Fundación, los cuales se muestran sobre una base acumulativa según lo exigen los principios de
contabilidad generalmente aceptados (GAAP, por su siglas en inglés) en EEUU.)
Ampliando el efecto de La Fundación Starbucks en la sociedad
En el año fiscal 2005, el personal y la junta de La Fundación decidieron evaluar detalladamente
su misión, su estrategia y sus áreas de interés, para determinar si en verdad respondían a la
naturaleza, cada vez más global, de los negocios de Starbucks. La junta también ponderó la
manera en que podía contribuir a las Metas de Desarrollo del Milenio (MDG, por sus siglas en
inglés), formuladas por la Organización de Naciones Unidas para mejorar la calidad de vida de
los pueblos del mundo entero. Uno de los temas centrales las MDG es la necesidad de aumentar
el acceso de la población a fuentes sostenibles de agua limpia.
Luego de pensarlo cuidadosamente, La Fundación decidió ampliar su campo de acción para
incluir temas concernientes al agua en el planeta y a la alfabetización ambiental, al tiempo que
mantenía su compromiso con la misión central y sus alianzas con organizaciones clave.
(Foto: El “Fondo de Agua Ethos”, recién establecido por la Fundación Starbucks, apoya
proyectos que buscan llevar agua limpia a comunidades necesitadas, como es el caso de este
proyecto en Cholusnate, Honduras.)
EL “FONDO DE AGUA ETHOS”
Tener acceso a agua limpia es uno de los temas que más afectan al planeta en la actualidad. De
acuerdo con la Organización Mundial de la Salud, 1,1 mil millones de personas no tienen acceso
a agua potable.
Cuando Starbucks compró la marca de agua Ethos, en abril de 2005, se embarcó en un esfuerzo
de largo plazo para combatir la crisis mundial de agua y para ayudar a los niños y las
comunidades del mundo entero a tener acceso a agua potable. Por cada botella de agua Ethos™
que se venda, se destinarán cinco centavos de dólar a lograr la meta de Starbucks de contribuir
por lo menos con $10 millones, durante los próximos cinco años, para ayudar a mitigar la crisis
mundial de agua. El recién creado Fondo de Agua Ethos será auspiciado y dirigido por la
Fundación Starbucks para apoyar organizaciones no gubernamentales y sin fines de lucro que
trabajen por llevar agua limpia a quienes más la necesiten en todo el mundo.
Antes de ser adquirida por Starbucks, Ethos ya había entablado relaciones con organizaciones que
luchaban por esta causa, como UNICEF, CARE, WaterAid y Water Partners International. Se
dará prioridad de financiamiento a proyectos de carácter sostenible e integral que tengan
repercusiones positivas en la vida de los niños y las comunidades. Para más información sobre el
Agua Ethos Water, ver página 30.
APOYANDO A LA JUVENTUD: ARTE Y ALFABETIZACIÓN AMBIENTAL
Continuando con su historial de apoyo a organizaciones de alfabetización, La Fundación
Starbucks lanzó, en el 2005, un programa regional de donaciones. El nuevo programa, llamado
Giving Voice centra su atención en la alfabetización para el siglo XXI, y parte del dominio de las
habilidades básicas para lograr una transformación personal y cívica. Este programa regional
otorga fondos a organizaciones que trabajan con niños y jóvenes entre 6 y 18 años de edad, por
medio de programas que integran la alfabetización con actividades personales y cívicas en las
comunidades. Como parte de su crecimiento, La Fundación añadió el tema de la alfabetización
ambiental y comenzó a dar financiamiento a organizaciones que trabajan por la alfabetización
ambiental y que inculcan en los jóvenes el deseo de luchar por un ambiente sostenible. Las
donaciones del programa “Giving Voice”, que oscilan entre los $5.000 y los $20.000, se
entregarán cada dos años a organizaciones en EEUU y Canadá. Más de $1 millón en donaciones
se entregarán en la primera ronda de financiamiento de este programa.
SOCIOS CLAVE
Además del apoyo que La Fundación continuó dando a dos organizaciones de jóvenes de EEUU
y Canadá — Jumpstart y America SCORES— en el 2005 el programa de donaciones “Giving
Voice” estableció una alianza con la organización de educación ambiental, Earth Day Network.
La misión de la Earth Day Network es extender el movimiento ambiental al mundo entero y
educar y movilizar a la población, los gobiernos y las corporaciones para que asuman la
responsabilidad que tenemos de proteger el planeta. La labor de La Fundación se centra en el
nuevo “Proyecto de Educación Cívica” de la Earth Day Network que busca enseñar y promover
el compromiso cívico en las escuelas creando conciencia sobre problemas ambientales locales.
Si desea más información acerca de La Fundación, incluidas las nuevas normas generales para
solicitar donaciones y una lista de quienes han recibido fondos, sírvase visitar la dirección
electrónica www.starbucks.com/foundation.
PROYECTO “UNA COMUNIDAD~ UNA PALABRA”
El apoyo de La Fundación Starbucks le ha permitido al proyecto “Community~Word”, CWP,
ampliar su alcance e involucrar a más jóvenes en su programa del-arte-en-la-educación.
El año pasado, las cafeterías de Starbucks de Nueva York auspiciaron presentaciones por parte de
los estudiantes y mostraron al público los murales que habían hecho para que la gente apreciera y
escuchara las vivencias de estos jóvenes.
Los asociados de Starbucks destinaron tiempo y energía a coordinar las presentaciones y a asistir
a ellas, trabajaron con los estudiantes en los proyectos de arte y los ayudaron a escribir sus
ensayos. La Fundación Starbucks ha apoyado el programa del arte-en la-educación del Proyecto
Community~Word desde el 2002, por medio de donaciones que ascienden a un total de $45.000.
Si desea más información diríjase a: www.communitywordproject.org.
Niños del proyecto Community~Word participan en un proyecto de arte.
Escuchamos a nuestros clientes
Nunca vamos a pensar que los clientes están ahí, esperándonos. Para seguir siendo importantes
para ellos y para continuar ganándonos su confianza, tenemos que apegarnos al Principio Rector
que nos recuerda que “todo el tiempo, y de manera entusiasta, tenemos que estar creando clientes
satisfechos”.
A finales del año fiscal 2005, atendíamos unas 35 millones de personas por semana en todo el
mundo. Y, no solo intentamos satisfacer sus expectativas sino que constantemente buscamos la
manera de superarlas.
LO QUE DICEN NUESTROS CLIENTES
Los comentarios de nuestros clientes son de gran importancia para nosotros; los compartimos con
nuestros asociados en cada una de las cafeterías, con los administradores y con cualquier persona
que consideremos que debe estar al tanto de lo que sucede. Son varios los canales de los que
disponen nuestros clientes para hacernos llegar sus comentarios. Pueden llamar a nuestros
encargados de relaciones públicas por un número de teléfono gratuito; también pueden llenar las
tarjetas que para ese propósito tenemos en las cafeterías, o bien, pueden escribir, vía Internet, a
Starbucks.com. Como siempre, nuestra intención es responderles tan pronto como nos sea
posible.
En el año fiscal 2005, Starbucks recibió cerca de un millón de “mensajes” de sus clientes,
incluido un número significativo relacionado con temas como:
•
Donaciones al ejército: Tras escuchar un rumor que decía que Starbucks no apoyaba al
ejército, muchos clientes nos contactaron para preguntar si esto era cierto. Este rumor es falso*.
•
“The Way I see it” [Así lo veo yo ]: Para estimular la conversación en las cafeterías,
Starbucks invitó a algunas figuras conocidas a expresar su opinión sobre ciertos temas, y la
imprimió en sus vasos. Algunas de estas frases motivaron a nuestros clientes a enviarnos “la
forma en que lo ven ellos”. Agradecemos mucho el intercambio.
•
Información nutricional: Muchos clientes nos contactaron para pedir información
relacionada con las bebidas y alimentos que se venden en Starbucks (ver a la derecha para más
información).
La satisfacción del cliente
Hacer encuestas que midan el grado de satisfacción del cliente es otro de los mecanismos por
medio de los cuales Starbucks obtiene retroalimentación. En el 2005 evaluamos los métodos y
parámetros que utilizábamos en las encuestas y decidimos diseñar los estudios nuevamente. Por
lo tanto, en el año fiscal 2005 no medimos la satisfacción del cliente, pero planeamos hacerlo en
el 2006 y les estaremos informando de los resultados.
*
En Internet ha estado circulando un correo electrónico con información errónea acerca de
Starbucks y su apoyo al ejército. Starbucks pudo localizar a su autor, un sargento del Ejército que
se mostró agradecido de que lo contactáramos y se disculpó por cualquier malentendido que se
hubiera suscitado. Posteriormente mandó un correo electrónico a su lista de contactos original en
el que corregía el error. Starbucks le ha asegurado a sus clientes en numerosas ocasiones que
respeta y admira profundamente al personal del ejército de EEUU y que está infinitamente
agradecido con los hombres y mujeres que prestan servicio militar, tanto dentro del país como
fuera de él. Si desea información específica sobre la forma en que estamos apoyando al ejército
por medio de la Cruz Roja Estadounidense, sírvase visitar la siguiente dirección electrónica:
www.starbucks.com/csr.
Menús más variados e información nutricional
Entendemos el deseo de nuestros clientes de estar informados para poder tomar las decisiones
apropiadas en cuanto a los alimentos y bebidas que consumen. En el 2005, Starbucks contrató a
una nutricionista como parte de un esfuerzo mayor por hacerle frente a la necesidad de contar con
más opciones en el menú y de proporcionar más información nutricional sobre nuestras bebidas y
productos alimenticios.
Recientemente Starbucks volvió a introducir varios pastelillos bajos en grasa y comenzó a ofrecer
emparedados también bajos en grasa. Nuestros menús regionales a menudo incluyen productos
sin azúcar, orgánicos, de soya o bajos en grasa. Y la ventaja de que las bebidas de Starbucks se
preparen siguiendo las instrucciones del cliente es que éstos pueden pedir leche descremada,
orgánica o de soya.
En el año fiscal 2005, 2,3 millones de clientes visitaron la dirección electrónica Starbucks.com en
busca de información nutricional sobre nuestras bebidas y alimentos. Starbucks seguirá
proporcionando la información nutricional de sus bebidas por medio de un “brochure”que estará
disponible en las cafeterías y en internet. Dada la naturaleza geográfica de los alimentos que
ofrecemos, hemos optado por ampliar la información nutricional sobre nuestros productos
alimenticios en nuestros sitio web y no colocarla en un folleto en las cafeterías. Nuestro sitio web
incluirá datos específicos acerca de la repostería que se ofrece en cada región y estará disponible
a partir de febrero de 2006.
NUESTRA META
Para el 2006, Starbucks planea comenzar a colocar una etiqueta en los productos alimenticios que
se venden empacados, con detalles sobre los “transgrasos” presentes en ellos; asimismo, planea
brindar información, en su sitio web, sobre los “transgrasos” presentes en las bebidas y alimentos
no empacados (incluida la repostería).
Políticas de orden público y asuntos gubernamentales
Por tratarse de un negocio en crecimiento y cada vez más complejo, Starbucks participa en el
escenario político público, lo que supone hacer cabildeo, directa e indirectamente, a nivel local,
estatal y federal en EE .UU. En todos los proyectos que emprendemos tratamos de apegarnos a
las leyes y regulaciones vigentes, y trabajamos de manera justa y honrada con los funcionarios de
gobierno y con otros que se desempeñan en nuestras comunidades. Las regulaciones de Starbucks
les prohíben a sus asociados hacer ofrecimientos o pagos o entregar regalos en nombre de la
compañía con el propósito de ejercer algún tipo de influencia sobre algún funcionario público;
igualmente les impiden expresar su opinión personal en nombre de la compañía.
Starbucks no hizo ninguna contribución política durante el año fiscal 2005.
Áreas de interés
Starbucks tiene la obligación de maximizar el valor de la compañía y de protegerlo para sus
asociados y accionistas. Nuestros esfuerzos se centran en los siguientes aspectos:
•
Política de impuestos: Una política de impuestos sana es, y seguirá siendo, uno de los
elementos fundamentales en la competitividad de las compañías que operan en EEUU. Starbucks
sigue de cerca los cambios en la política de impuestos y aboga por una estructura tributaria que
mantenga incentivos que favorezcan la productividad.
•
Política comercial: Starbucks apoya los acuerdos comerciales bilaterales y multilaterales
que ayudan a crear oportunidades de inversión en mercados emergentes. Aconsejamos a EE. UU
y a los gobiernos extranjeros en acuerdos comerciales específicos que ayuden a reducir las
barreras a la importación de productos estadounidenses, que velen por la propiedad intelectual y
las marcas comerciales y que promuevan la transparencia en los dos extremos de una relación
comercial.
•
Los servicios médicos: Proteger la salud de los asociados elegibles, tanto los que trabajan
tiempo completo como tiempo parcial, es un compromiso que Starbucks quiere defender. Sin
embargo, nos preocupa el impacto que el creciente costo de los servicios médicos pueda tener en
nuestra capacidad de mantener dichos servicios en el largo plazo. De manera decidida abogamos
porque las políticas en este sentido se resuelvan pronto en EEUU (más información en página
69.)
El Pacto Mundial de la Organización de Naciones Unidas
En junio de 2004, Starbucks se unió al Pacto Mundial de la ONU, una red internacional y
voluntaria de corporaciones, organismos de Naciones Unidades, sindicatos comerciales y
organizaciones no gubernamentales que apoyan diez principios universales. Estos principios se
basan en la Declaración Universal de los Derechos Humanos, en la Declaración de Principios y
Derechos Fundamentales del Trabajo, de la Organización Internacional del Trabajo, y en la
Declaración de Río sobre Medioambiente y Desarrollo. Consideramos que estos principios son
una extensión natural de los Principios Rectores de Starbucks, que definen el compromiso de la
compañía con la responsabilidad ambiental y social.
Mediante nuestra participación en el Pacto Mundial hemos aprendido más sobre aspectos en los
que podemos continuar fortaleciendo nuestras prácticas. Por ejemplo, el año que viene planeamos
formalizar la política de derechos humanos de Starbucks, lo que constituirá un paso importante en
el tanto estamos incursionando en áreas del mundo donde la protección de los derechos humamos
no siempre es una práctica regular.
El cuadro a la derecha muestra los diez principios que postula el Pacto Mundial y hace referencia
a las secciones de este informe en donde se señala de qué manera nuestras prioridades están en
armonía con cada uno de esos principios. Es nuestra intención informar de nuestro progreso una
vez al año.
El Pacto Mundial de las Naciones Unidas: “Informe de avances logrados”.
PRINCIPIOS
página
DERECHOS HUMANOS
1. Las empresas deben apoyar y respetar la protección de los derechos
humanos fundamentales reconocidos internacionalmente
18, 27, 66, 71
2. Las empresas deben asegurarse de que sus empresas no son
cómplices en la vulneración de los derechos humanos
18, 27, 66
NORMAS LABORALES
3. Las empresas deben apoyar la libertad de asociación y el
reconocimiento efectivo del derecho a la negociación colectiva
66
4. Las empresas deben apoyar la eliminación de toda forma de trabajo
forzoso o realizado bajo coacción
18, 27, 28
5. Las empresas deben apoyar la erradicación del trabajo infantil
18, 27, 28, 66
6. Las empresas deben apoyar la abolición de las prácticas de
discriminación en el empleo y la ocupación
31, 66, 67
MEDIO AMBIENTE
7. Las empresas deben deberán mantener un enfoque preventivo que
favorezca el medio ambiente
18, 52, 55, 57
8. Las empresas deben fomentar las iniciativas que promuevan una
mayor responsabilidad ambiental
48–61
9. Las empresas deben favorecer el desarrollo y la difusión de
tecnologías respetuosas con el medio ambiente
52, 56, 60
CORRUPCIÓN
10. Las empresas deben trabajar contra la corrupción en todas sus
formas, incluidas la extorsión y el soborno
7, 8
formas, incluidas la extorsión y el soborno
EL MEDIO AMBIENTE
Mi cafetería de Starbucks no tiene un depósito para reciclar materiales. ¿Por qué Starbucks no
recicla?
—Esta pregunta surge con frecuencia entre nuestros clientes—.
El reciclaje es tan importante para Starbucks como para sus clientes. En muchas de nuestras
cafeterías, los “baristas” separan los materiales reciclables y los colocan en contenedores que se
encuentran detrás del mostrador y que no se ven desde el área donde están los clientes. Si bien
nuestros vasos de papel no son reciclables, siempre que podemos, reciclamos cartón, plástico y
otros materiales (ver página 55 para más información.)
La cubierta plástica que tienen que tener nuestros vasos para poder servir bebidas calientes en
ellos los hace no reciclables. Sin embargo, estamos tomando las medidas del caso para reducir el
impacto ambiental de nuestros vasos. A partir del 2006, los vasos de Starbucks se fabricarán con
un 10% de fibra de papel reciclada, lo que reducirá el uso de fibras vírgenes.
Informe de avances logrados — MEDIO AMBIENTE
TEMA
Cambio
climático
Establecer una estrategia y
una meta de reducción de
emisiones, y comenzar a
comprar un 5% de energía
renovable al año para
nuestros puntos de venta.
Formulamos una estrategia de mitigación del
cambio climático que incluye la compra de
certificados de energía renovable para “empatar” un
5% de la energía necesaria para tener en
funcionamiento los puntos de venta de la compañía
en EEUU y Canadá. No se ha establecido una meta
absoluta de reducción de emisiones.
Conservación
de energía
Continuar aplicando medidas
de conservación en nuestros
puntos de venta.
Identificamos varios mercados y puntos de venta
con niveles de gasto energético anormalmente altos.
Impacto del
transporte
Trabajar con el Clean Cargo
Working Group, del Business
for Social Responsibility
(BSR) en la formulación de
orientaciones ambientales de
transporte oceánico que
puedan compartirse con los
transportistas.
Realizamos un trabajo conjunto con el Clean Cargo
Working Group que condujo a la formulación de
una Encuesta de Desempeño Ambiental para los
transportistas oceánicos. La utilizamos para evaluar
el desempeño de nuestros transportistas oceánicos.
Actividades
en las plantas
de tostado
Tomar medidas para reducir
las emisiones y conservar la
energía en nuestras plantas
tostadoras.
Comenzamos a dotar el equipo de control de
emisiones de nuestras plantas tostadoras con
tecnología más eficiente en materia de ahorro
energético
AUTOCALIF.
Liderazgo
ambiental
Unirnos al Grupo Climático,
con sede en el Reino Unido.
En abril de 2005 nos unimos al Grupo Climático.
Capacitación
ambiental
Desarrollar un módulo de
capacitación ambiental e
incluirlo en la capacitación de
los nuevos asociados.
Añadimos un componente ambiental a la
orientación que reciben los nuevos asociados en el
Starbucks Support Center en Seattle, nuestra sede
administrativa. Comenzamos modificando la
capacitación que reciben los “baristas” y encargados
de distrito para que incluyera más información
sobre el compromiso de Starbucks con la
responsabilidad ambiental. Estos nuevos módulos
se pondrán en práctica en el 2006.
Empaques
sostenibles
Explorar la factibilidad de
aplicar principios sostenibles
en la búsqueda de nuevos
materiales de empacado.
Aumentamos la cantidad de materiales reciclados,
reclamados y post-cliente en nuestros empaques.
Vasos de
papel
Probar un nuevo vaso para
bebidas calientes hecho con
un 10% de fibra post-cliente y
comenzar a utilizarlo a finales
del 2005, tanto en las
cafeterías de la compañía en
EE UU como en las que
operan con licencia.
Completamos las pruebas y programamos el
lanzamiento para el año fiscal 2006.
Distribución
electrónica de
comunicados
operacionales
Evaluar la posibilidad de
distribuir comunicados sobre
el funcionamiento de los
puntos de venta por vía
electrónica en lugar de hacerlo
en papel.
Pasamos de un correo semanal a dos correos por
semana a cada cafetería. Comenzamos a enviar
algunos de los comunicados por vía electrónica.
Clave:
SE LOGRÓ
HEMOS PROGRESADO
NO SE LOGRÓ
LIDERAZO Y RESPONSABILIDAD AMBIENTALES
El compromiso de Starbucks de hacer una contribución positiva al ambiente es uno de los
Principios Rectores de la compañía. Y este principió se amplió aún más cuando establecimos la
Declaración de la Misión Ambiental de Starbucks en 1992. Desde entonces, hemos continuado
afinando nuestra definición de qué significa responsabilidad ambiental en el contexto de nuestro
negocio.
Hoy día el ámbito empresarial de Starbucks es mucho más grande y complejo de lo que era en
1992. Y hoy día, también, el mundo debe hacerle frente a problemas ambientales muy serios,
como el calentamiento atmosférico. Por esto, hemos ampliado nuestro enfoque de la
responsabilidad ambiental, sin olvidar algunas de nuestras iniciativas originales.
En esta sección establecemos una relación entre nuestra Declaración de Misión Ambiental y las
acciones que hemos emprendido. También informamos de nuestro progreso y nuestros logros, y
reflexionamos sobre las áreas en las que debemos mejorar. Entre los temas que tratamos están:
•
Estrategia de Starbucks para hacerle frente al cambio climático
•
Medidas de reciclaje y reducción de desechos
•
Diseño y construcción sostenible de cafeterías
•
Mejoras en nuestros vasos de papel que favorecen el ambiente
•
Medición de nuestro desempeño ambiental
DECLARACIÓN DE LA MISIÓN AMBIENTAL DE STARBUCKS
Starbucks se ha propuesto asumir un papel de liderazgo ambiental en todos los aspectos de la
empresa. Y, haremos realidad esa misión comprometiéndonos a:
• Comprender mejor la problemática ambiental y a compartir esa información con nuestros
asociados (empleados)
• Crear soluciones innovadoras y flexibles que traigan consigo un cambio
• Hacer un esfuerzo por comprar, vender y utilizar productos respetuosos con el ambiente
• Reconocer que la responsabilidad fiscal es esencial para nuestro futuro ambiental
• Instaurar la responsabilidad ambiental como un valor corporativo
• Medir y monitorear el progreso que hacemos en cada proyecto
• Alentar a nuestros asociados a compartir nuestra misión
Entender la problemática ambiental y compartir la información con nuestros asociados
El principal negocio de Starbucks es el café, un producto agrícola que se cultiva en las regiones
tropicales del planeta. Ahora bien, las condiciones climáticas influyen de manera decisiva en el
rendimiento y en la calidad de las cosechas de café. Por lo tanto, estamos trabajando para
entender mejor los riesgos y las implicaciones que el cambio ambiental puede tener en nuestro
negocio, así como para identificar de qué manera podemos minimizar nuestra contribución a ese
cambio climático.
ENTENDIENDO EL CAMBIO CLIMÁTICO
De acuerdo con el Instituto de Recursos Mundiales, “los cambios en la composición de la
atmósfera terrestre han ocasionado un aumento en la temperatura promedio de la superficie de la
Tierra de 1°F (0,6°C) durante los últimos 100 años.” La tendencia al calentamiento se halla ligada
al aumento en las emisiones de dióxido de carbono (CO2) y de otros gases de efecto de
invernadero que son el resultado de la quema de combustibles fósiles, en particular, de petróleo,
carbón y gases naturales, que son la fuente de energía para el transporte, la calefacción y la
electricidad.
Estamos convencidos de que es necesario tomar medidas para reducir las emisiones de gases de
efecto de invernadero (GEI). Entre los riesgos asociados al cambio climático figuran: un
aumento en el nivel del mar, cambios en los patrones de precipitación, inundaciones y sequías,
pérdida de biodiversidad y posibles problemas de salud pública. Para conocer más sobre el
cambio climático, visite el sitio web del Instituto de Recursos Mundiales, www.wri.org.
Formulación de una estrategia de cambio climático
Nuestro primer paso hacia la formulación y puesta en marcha de una estrategia de reducción de
emisiones fue hacer un inventario, en el 2004, de nuestra emisión de gases de efecto de
invernadero en el 2003. Desde la publicación del último Informe de Responsabilidad Social
Corporativa (el año pasado) hemos obtenido nueva información acerca de nuestras emisiones de
base, lo que modificó significativamente nuestro inventario climático del 2003. Los resultados
originales, que incluían emisiones de alcance 1, 2 y 3 (según lo define el Protocolo sobre Gases
de Efecto Invernadero del Instituto de Recursos Mundiales*) fueron revisados y de ello damos
cuenta más adelante (figura 1).
Para avanzar más, decidimos centrar nuestros esfuerzos en las emisiones de ámbito 1 y ámbito 2,
puesto que representan áreas sobre las que podemos ejercer un control directo. Los resultados
obtenidos para los ámbitos 1 y 2 en el 2003 también aparecen reconsiderados más adelante
(figura 2).
Si bien no hemos fijado una meta absoluta de reducción de emisiones, sí hemos formulado una
estrategia de mitigación de tres años, que incluye las siguientes medidas para reducir las
emisiones de ámbito 1 y ámbito 2:
•
Adquirir certificados de energía renovable
•
Reforzar las medidas de conservación de energía
•
Promover la necesidad de trabajar en conjunto
Energía renovable
Dado que la energía que se utiliza para tener en funcionamiento nuestros puntos de venta es la
responsable de la mayor parte de nuestra emisión de GEI, consideramos que invertir en energía
renovable es la manera más eficaz de contrarrestar dichas emisiones. Se considera que un recurso
energético es renovable si se puede restituir de manera natural.
En el 2005, Starbucks comenzó a comprar energía eólica renovable (para ello utilizó los
certificados de energía renovable “Green-e”) para cubrir el 5% de la energía que se necesitaba
para mantener en funcionamiento los puntos de venta de la compañía en EEUU y Canadá. Esto se
tradujo en un recorte de emisiones equivalente a 34,2 millones de libras (15,5 kilos) de CO2.
La Green Power Partnership [Sociedad de Energía Verde] de la Organización de Protección
Ambiental (EPA, por sus siglas en inglés) identificó a los principales compradores de “energía
verde” de los EEUU, y situó a Starbucks de número 22 en la lista que se elaboró a junio del 2005.
De acuerdo con Kurt Johnson, Director de la Sociedad de Energía Verde de la EPA, la compra de
Starbucks (de certificados de energía renovable) ha contribuido al fortalecimiento del mercado de
energía verde y servirá para apoyar el uso de tecnologías limpias que reduzcan las consecuencias
ambientales que suscita la generación de electricidad”.
Para más información sobre los certificados de energía renovable, visite el sitio www.green-e.org.
NUESTRA META
En el año fiscal 2006, Starbucks planea reforzar su compromiso de reducir las emisiones
mediante la compra de certificados de energía renovable; de esa forma contribuirá a compensar el
20% de la energía que se utiliza en los puntos de venta de la compañía en EEUU y Canadá.
Pregunta: “Starbucks se ha comprometido a adquirir certificados de energía renovable para cubrir
el 5% de la energía que se usa en los puntos de venta de la compañía en EEUU, pero ¿cómo va a
enfrentar el tema de los gases de efecto de invernadero en el resto de los puntos que venden
productos de Starbucks (por ejemplo, en las cafeterías que trabajan con licencia o que operan a
nivel internacional)?”
– Sue McGeachie, Innovest Strategic Value Advisors
Respuesta: Starbucks se ha centrado en atender el problema de las emisiones que generan los
puntos de venta de la compañía en EEUU y Canadá, primero, porque sobre ellos se tiene un
control directo y, segundo, porque esas tiendas son las que contribuyen a la mayor parte de las
emisiones de GEI de Starbucks. No obstante, también estamos estudiando la manera en que
nuestros socios comerciales, que operan con licencia y a nivel internacional, ayuden a reducir la
emisión mundial de gases de invernadero por parte de Starbucks.
Conservación de energía
La conservación de energía es, para nosotros, una parte importante de la estrategia de cambio
climático. Entre las medidas que hemos adoptado están: ajustar el equipo de control de emisiones
de nuestras plantas tostadoras para lograr un mejor aprovechamiento de la energía, sustituir los
sistemas de iluminación y otro tipo de instalaciones por productos que consuman menos energía,
y someter a prueba, en nuestros puntos de venta, un sistema de HVAC más eficiente. La
instalación de sistemas más eficientes en el campo energético es un proceso que va a continuar
hasta que logremos cambiar todos los equipos e instalaciones viejos.
Uniendo esfuerzos
Starbucks considera que la mejor manera de encarar el reto de proporciones mundiales que
significa el cambio climático es formando un frente unido de cooperación conjunta. En el año
fiscal 2005, Starbucks contactó varias organizaciones con el fin de aprender más acerca de lo que
lo que realmente podía hacer la compañía y cómo podía alentar a otros a hacer lo mismo. Por
ejemplo, Starbucks:
•
Se unió al Green Power Market Development Group [Grupo por la Promoción de un
Mercado de Energía Verde] del Instituto de Recursos Mundiales para incrementar su compra de
certificados de energía y para aprender de las otras compañías.
•
Se unió a The Climate Group [Grupo del Clima], una organización internacional
dedicada a promover los negocios y el liderazgo gubernamental en el tema del cambio climático.
También participamos en un panel de negocios sobre cambio climático organizado por The
Climate Group el Día Mundial del Ambiente de las Naciones Unidas, en el 2005.
•
Se comprometió a apoyar a Global Green USA, una organización sin fines de lucro
fundada por el expresidente soviético, Mikhail Gorbachev, la cual reúne individuos, empresas,
organizaciones gubernamentales y no gubernamentales para que tomen medidas relacionadas con
el cambio climático.
•
Participó en el Carbon Disclosure Project, un cuestionario voluntario dirigido a aumentar
la transparencia con respecto a lo que las corporaciones están haciendo para encarar el cambio
climático y para reducir las emisiones de gases de efecto de invernadero. Nuestras respuestas a
ese cuestionario se encuentran disponibles en el sitio www.cdproject.net.
Total de emisiones: 376.000 toneladas de equivalentes de CO2
Total de emisiones: 295.000 toneladas de equivalentes de CO2
Los resultados del 2003 de nuestro inventario de emisiones de gases de efecto de invernadero se
actualizaron para que reflejaran las nuevas cifras. También decidimos centrar nuestros esfuerzos
en las emisiones de ámbito 1 y ámbito 2 (figura 2).
*Starbucks utilizó el Protocolo de Gases de Invernadero del Instituto de Recursos Mundiales: un
Estándar para la Rendición de Cuentas y Preparación de Informes por parte de las Corporaciones,
edición revisada, para evaluar los valores de referencia de sus emisiones de gases de efecto de
invernadero. De acuerdo con el Protocolo, el ámbito 1 incluye emisiones directas de GEI de
fuentes que son propiedad de la empresa o que son controladas por ésta. En el caso de Starbucks,
estas fuentes incluyen las tostadoras de café y el gas natural, así como los vehículos y aviones que
pertenecen a la compañía. El ámbito 2 incluye las emisiones indirectas de GEI que se generan a
partir de la electricidad que adquiere la empresa para su funcionamiento. El ámbito 3 es una
categoría de rendición de informes opcional, que incluye otras emisiones indirectas que son
consecuencia de las actividades de la compañía, pero que tienen lugar en fuentes que no son
propiedad de la compañía ni están en control de ésta. En el caso de Starbucks, estas actividades
incluyen el transporte de productos, los viajes de negocios de los empleados (asociados) y los
desechos sólidos. Si desea mayor información sobre el Protocolo, puede visitar el sitio
www.ghgprotocol.com.
Trabajar con pasión
Tim Nuse, analista de servicios públicos de Starbucks
Los cursos sobre ambiente que llevé en la universidad cambiaron para siempre mi manera de ver
la vida. Fue ahí donde aprendí sobre el cambio climático y la contribución del ser humano al
calentamiento mundial. Más adelante, mis actividades estudiantiles incluyeron la movilización de
grupos que apoyaban causas ambientales. En ese momento, yo sentía que las corporaciones eran,
en parte, las responsables de nuestros problemas ambientales. Ahora, estoy convencido de que la
empresas pueden y deben ser parte de la solución.
Me uní a Starbucks en el 2001, primero como “barista” y luego como coordinador de asuntos
ambientales. Algunos de mis amigos cuestionaron mi decisión de unirme a Starbucks, pero yo
pensé que podía hacer más trabajando dentro de una empresa que tratando de inducir un cambio
desde afuera.
No hace mucho comencé a trabajar como analista de servicios públicos de Starbucks, lo que
supone revisar y procesar los recibos de agua y electricidad de miles de cafeterías de Starbucks en
EEUU. Ocasionalmente, mientras reviso los recibos me topo con irregularidades en el uso de
agua o electricidad en alguna cafetería. Cuando veo un cambio abrupto y sin razón aparente en el
uso de esos servicios, llamo al encargado para averiguar qué está pasando. A veces se trata
simplemente de arreglar una fuga de agua, pero, independientemente de lo que ocurra, siempre
me alegro de haber llamado.
Mi cita favorita es un proverbio de los indios norteamericanos: “No heredamos la tierra de
nuestros ancestros, se la pedimos prestada a nuestros hijos”. Si mis esfuerzos ayudan a que se
gaste menos agua y menos electricidad, me sentiré mejor acerca de la Tierra que le voy a dejar a
la generación que viene. Por lo menos, así lo veo yo.
(Foto: Tim Nuse, asociado de Starbucks y firme defensor del ambiente, ayuda a limpiar un parque
en Seattle, el Día de la Tierra 2005.)
COMPARTIMOS LA INFORMACIÓN CON NUESTROS ASOCIADOS
Es sencillamente imprescindible que nuestros asociados estén enterados de los esfuerzos que
hacemos en el campo ambiental, y que entiendan de qué manera sus acciones moldean nuestro
desempeño ambiental. En el 2005, en nuestro boletín informativo interno publicamos una serie,
en tres partes, en la que dábamos cuenta de lo que Starbucks está haciendo con respecto al cambio
climático y lo que ellos pueden hacer para reducir el impacto ambiental en sus actividades diarias.
La compañía regularmente comparte información ambiental con sus asociados y lo hace por
medio de diferentes vehículos de comunicación interna.
En el pasado, nos había parecido importante adoptar un enfoque de base en la forma de un Equipo
Verde de Starbucks, un grupo representativo de encargados de puntos de venta que tenían a su
cargo la identificación, comunicación y puesta en marcha de medidas ambientales en nuestras
tiendas. Dado el crecimiento experimentado por la compañía en los últimos años, hemos sentido
que la estructura del Equipo Verde ya no es la estrategia más adecuada para mejorar el
desempeño ambiental de nuestras cafeterías. Por ello, en el 2005 decidimos desmembrar el
Equipo Verde y ahora nos encontramos en proceso de integrar las prácticas ambientales en los
estándares de funcionamiento de nuestras tiendas.
NUESTRAS METAS
Para el año fiscal 2006, planeamos incorporar prácticas ambientales específicas en los estándares
de funcionamiento de nuestros cafés, para asegurarnos de que el manejo responsable del ambiente
llegue a ser “un elemento más del negocio”. Estas nuevas prácticas se centrarán en mejorar la
responsabilidad, a nivel de cada uno de los puntos de venta, en lo concerniente a conservación de
agua y luz, reciclaje y reducción de desechos.
Buscar soluciones innovadoras y flexibles que produzcan un cambio
El mismo espíritu innovador que ha servido para impulsar el éxito de nuestro negocio lo
aplicamos también a nuestras prácticas ambientales. Seguidamente se describen algunas de las
soluciones creativas que hemos adoptado para resolver uno de nuestros retos perennes: la
reducción de desechos. También les informamos sobre nuestros esfuerzos por diseñar y construir
un prototipo de lo que sería la cafetería sostenible de Starbucks del futuro.
RECICLAJE Y REDUCCIÓN DE DESECHOS
Ya sea que hablemos de nuestro esfuerzo por reciclar materiales, aprovechar la materia
biodegradable o reutilizar algunos de los productos, lo cierto es que todo esto ayuda a reducir el
volumen de desechos sólidos que generamos.
Para entender mejor la composición y la escala de los desechos que generamos en nuestras
cafeterías, en el 2005 llevamos a cabo una nueva auditoría de desechos, tres años después de
haber realizado la primera. En la última auditoría nos dimos cuenta de que la mayor parte de los
desechos de las cafeterías están compuestos por cartón, plástico y papel socio biodegradable. A
continuación presentamos algunas de las formas en que estamos reduciendo los desechos en
nuestros puntos de venta.
Reciclaje
En todas las operaciones que realizamos en EEUU y Canadá, se espera que los encargados o
encargadas del negocio participen en los programas locales de reciclaje. Sabemos exactamente
cuántos de nuestros negocios, en EEUU y Canadá tienen programas de reciclaje. Si bien, las
labores de reciclaje no son viables en todos los sitios, en fechas recientes hemos logrado superar
algunas barreras, para que más de nuestras cafeterías participen en estos programas.
Al finalizar el año fiscal 2005, un 77% de los puntos de venta de la compañía en EEUU y
Canadá, en donde Starbucks ejerce un control sobre los desechos y el reciclaje, tenían programas
de reciclaje, en comparación con el 70% alcanzado el año anterior (ver página 61.)
En muchos de nuestros mercados internacionales también se observa un interés creciente por
adoptar políticas de reciclaje. Por ejemplo, los asociados de Starbucks en Alemania separan el
plástico, el papel, el vidrio y el material biodegradable para que sean reciclados. En Francia, el
diseño de las nuevas cafeterías incluye un espacio para colocar recipientes de reciclaje. El verano
pasado la Starbucks del Reino Unido llevo a cabo programas experimentales de reciclaje en
noventa de sus cafeterías y planea incluir más locales en el 2006. En Grecia, Starbucks y el
Museo Helénico de los Niños auspiciaron una serie de seminarios para introducir a los niños al
reciclaje y la reutilización.
Reutilización de jarros
Nuestros clientes pueden ayudar a reducir los desechos de dos maneras: trayendo su propio jarro,
cuando la bebida es “para llevar”, lo que les garantiza un descuento de diez centavos, o pidiendo
que les sirvan su bebida en un jarro de cerámica, cuando la van a tomar en la cafetería. Durante
el año fiscal 2005, los clientes de Starbucks-EEUU trajeron su propio jarro en más de 13 millones
de ocasiones (ver página 61.) Aunque no llevamos un conteo del uso de jarros fuera de EEUU y
Canadá, esta medida se está volviendo cada vez más popular entre nuestros clientes en lugares
como el Reino Unido, China y Australia. En Japón, se conformó un grupo de trabajo especial
para que se encargue de introducir jarros de cerámica reutilizables para ayudar, así, a reducir los
desechos y apegarse a las nuevas regulaciones.
Reducción de los desechos del café colado
Continuamos promoviendo el programa Grounds for Your Garden, que consiste en la entrega
gratuita de una bolsa de 5 libras (2,27 kilos) de residuos de café colado para que nuestros clientes
o los parques locales lo incorporen a la tierra. Este programa ha tenido mucha aceptación en
nuestros clientes de todo el mundo; por ejemplo, en Francia, España, el Reino Unido, Filipinas,
Grecia, Chipre, Nueva Zelanda y Hawái. Como por su peso los residuos de café colado son
responsables de casi un tercio de los desechos sólidos de Starbucks, nuestra intención es mantener
esta iniciativa.
Reducción de los desechos alimenticios
En Japón, el gobierno ha ordenado que los desechos alimenticios se reduzcan en un 20%,
mandato que se hará efectivo a partir de abril del 2006. Starbucks-Japón ha creado un grupo de
trabajo especial para que diseñe una estrategia de reducción de desechos alimenticios y cumplir
así con este nuevo requerimiento. Al hacer esto, esperamos que salgan a la luz nuevas medidas
que podamos adoptar en nuestros negocios en EEUU y Canadá, así como en otros sitios a nivel
internacional.
(Foto: Hilary Andersen, asociada de Starbucks, se muestra feliz de ofrecerles a los clientes un
10% de descuento cada vez que traen su propio jarro. Así reducimos el uso de vasos de papel.)
DISEÑO DE UNA CAFETERÍA SOSTENIBLE
Desde hace varios años, Starbucks ha estado trabajando con el U.S. Green Building Council
[Consejo Estadounidense para la Construcción Verde, USGBC, por sus siglas en inglés) para
crear estándares LEED (Leadership in Energy and Environmental Design: Liderazgo en Diseño
Energético y Medioamiental), así como un sistema de calificación para el sector minorista. Es
nuestro parecer que el sistema de calificación para el sector minorista puede usarse para otorgar
un “sello” LEED a una cafetería experimental de Starbucks, y que también se podría diseñar un
criterio para la “construcción en masa”. Esto nos permitiría, en un futuro, construir cafeterías que
respondieran al módulo experimental y que cumplieran con los criterios de LEED.
Mientras tanto, en el 2005 diseñamos y creamos nuestra primera cafetería siguiendo los
estándares LEED para interiores comerciales. Este café se halla situado en el Civic Center de
Hillsboro, Oregón. Ya nos inscribimos para obtener la certificación LEED Oro* que sería
otorgada por la USGBC en el 2006. Al momento de publicar este informe todavía no se habían
recibido noticias de la USGBC.
Si bien esta será la primera cafetería de Starbucks que cuente con un certificado LEED, lo cierto
es que los componentes que la conforman son muy similares a los del resto de las cafeterías
existentes. Esto es un reflejo de nuestro compromiso permanente por usar un tipo de iluminación
que ahorre energía, pinturas que contengan pocos compuestos tóxicos y productos de madera
certificados por el Consejo de Administración de Bosques (FSC, por sus siglas en inglés).
*
Existen diferentes niveles de certificados de construcción verde (certificado, plata, oro,
platino), los cuales se otorgan según el número de créditos que se obtengan en cada una de las
categorías: lugar, energía, recursos y materiales, calidad ambiental de los interiores y agua.
(Foto: La cafetería de Starbucks, en Hillsboro, Oregon, se construyó siguiendo los estándares de
diseño, LEED, para interiores comerciales.)
Medidas ambientales que se pusieron en práctica al diseñar nuestra cafetería
1
Gabinetes hechos con un 90% de material post-industrial; no contienen formaldehídos
2
Iluminación eficiente; usa menos energía
3
Pinturas con una cantidad menor de productos químicos orgánicos volátiles
4
Baldosas para el piso Eco-Terr® hechas de un 70% de material reciclado post-cliente y
de un 10% de material post-industrial
5
Máximo aprovechamiento de la luz natural.
Nos esforzamos por comprar, vender y usar productos respetuosos con el ambiente
En el 2001, Starbucks elaboró una serie de lineamientos para la adquisición de café (que luego
pasaron a ser los lineamientos de C.A.F.E. Practices) que transformaron por completo nuestros
métodos de compra al darle una mayor prioridad a quienes producían café en forma sostenible
(ver páginas 18-22) Pero nuestro compromiso de comprar, vender y usar productos respetuosos
con el ambiente va más allá de nuestro café. Por ejemplo, hemos realizado un progreso ambiental
en lo que concerniente a nuestros vasos de cartón, diseñando un empaque más sostenible y
entrando en contacto con otros compradores de papel a fin de elaborar lineamientos para la
compra de papel.
Grupo de trabajo sobre el papel (PWG)
En el 2005, Starbucks continuó participando en el Paper Working Group (PWG), grupo
constituido por once compradores importantes de papel y dirigido por Metafore, una organización
sin fines de lucro. Como miembro fundador y participante activo del PWG, Starbucks colabora
con ellos en la elaboración e implementación de una herramienta que les permita a los
compradores de papel evaluar el desempeño ambiental del papel (más allá de la cantidad de
producto reciclado y sin blanquear que éste puede contener). Durante el último año, Starbucks
pidió el parecer de algunos de los principales suplidores de fibra de papel sobre esta herramienta,
y participó en dos cumbres de organizaciones ambientales no gubernamentales. Para el 2006, es
nuestra intención someter a prueba esta herramienta de evaluación entre algunos suplidores de
fibra de papel.
Diseño sostenible de empaques
Nuestra participación en la Sustainable Packaging Coalition nos ha brindado la oportunidad de
aprender de otros industriales y de quienes se dedican al empaque de productos y, al mismo
tiempo, compartir nuestras experiencias con ellos. Esto ha llevado a la adopción de una
perspectiva mucho más sostenible en lo concerniente al diseño de nuestros empaques, como lo es
un menor uso de materiales y la incorporación de un mayor porcentaje de material reciclado,
cuando es posible. También estamos buscando la manera de reducir el uso de PVC (policloruro
de vilino a base de petróleo) en nuestros empaques, y explorando la viabilidad de usar un
revestimiento alternativo que un día pudiera hacer que los vasos que empleamos para las bebidas
calientes sean reciclables.
Vasos de papel para bebidas calientes
En el 2005, Starbucks compró 1,9 mil millones de vasos para bebidas calientes hechos con
aproximadamente 61,3 millones de libras (27,8 millones de kilos) de fibra virgen. Para reducir el
impacto ambiental relacionado con nuestros vasos, probamos un vaso para bebidas calientes que
contenía un 10% de papel reciclado post-cliente y el resultado fue que usamos menos fibra
virgen. Las pruebas se llevaron a cabo luego de trabajar cuatro años con nuestros proveedores y
de que la Administración de Drogas y Alimentos de EEUU (FDA, por sus siglas en inglés)
revisara y aceptara un nuevo proceso ideado por nuestros suplidores de fibra de papel. El proceso
incorpora contenido reciclado post-cliente en los materiales del empaque que entran en contacto
directo con el alimento. En consecuencia, Starbucks está introduciendo el primer vaso de papel
que se ha producido en la historia con un 10% de fibra post-consumidor.
A comienzos del 2006, vamos a introducir los nuevos vasos en todas las cafeterías gestionadas
por compañía en EEUU y en las que trabajan con licencia en ese país. Esta medida reducirá
nuestra necesidad de usar aproximadamente cinco millones de libras (2,27 millones de kilos) de
fibra virgen al año. Aunque no tenemos planes inmediatos para distribuir los nuevos vasos fuera
de EEUU y Canadá, nuestra intención es trabajar con nuestras unidades internacionales en la
esperanza de encontrar soluciones similares para reducir nuestro consumo de fibra virgen.
Pregunta: “Lograr que sus vasos estén hechos con un 10% de papel reciclado es un comienzo,
pero la cantidad parece minúscula. ¿Por qué Starbucks no hace más?”.
–Dr. Allen Hershkowitz,
Consejo para la Defensa de los Recursos Naturales.
Respuesta: Sí, es cierto, añadir un 10% de material reciclado es apenas un primer paso y es
conservador, pero al mismo tiempo es muy importante para nosotros y para la industria del
empaque. Cuando por razones ecológicas se aumenta la cantidad de fibra reciclada en un
producto de papel, esto debe ir acompañado de consideraciones con respecto a la durabilidad y la
seguridad del producto. En el futuro, exploraremos más formas de aumentar el porcentaje de
fibra reciclada en nuestros vasos, pero primero tenemos que asegurarnos de que su calidad,
seguridad y durabilidad son de primera. Mientras tanto, estamos buscando más formas de reducir
el impacto ambiental de nuestros vasos y de otros empaques que utilizamos.
HISTORIA DE UN VASO DE PAPEL DE STARBUCKS
RECICLAJE DE LA MATERIA PRIMA PLANTA DE PAPEL
FABRICANTE DE VASOS
Se recoge papel de oficina de primera calidad, y se inspecciona
El papel se estiba y se envía a una planta procesadora.
El papel se desmenuza hasta quedar convertido en una pasta.
La pulpa reciclada se combina con fibra virgen para crear la “materia prima” del vaso” (con un
10% de material reciclado).
La “materia prima” se acomoda en grandes rollos y se envía a las plantas manufactureras
Los rollos se cortan en trozos de tamaño adecuado (para imprimir información).
Se imprime la información deseada.
Los trozos de papel se convierten en un nuevo vaso de Starbucks.
La responsabilidad fiscal: un elemento indispensable para nuestro futuro ambiental
Primero, informarse; después, adoptar medidas. Esa es la forma en que conducimos nuestros
negocios y esa es, también, la forma en que enfrentamos la temática ambiental. Cuando
pensamos en la posibilidad de adoptar nuevas medidas ambientales, antes que nada revisamos las
opciones disponibles y ponderamos las consecuencias ambientales y los costos; después vemos la
manera de someter a prueba nuestra decisión. Estamos convencidos de que así obtenemos
mejores resultados. El proyecto Green BELT, Beneficial Energy Limiting Technology es un buen
ejemplo de nuestra forma de proceder.
El proyecto Green BELT
Hace tres años nuestro equipo de diseño de mejoras en las cafeterías quiso someter a prueba un
proyecto de ahorro de energía. En los Informes de RSC hicimos alusión a este esfuerzo, pero la
iniciativa no pudo despegar en ese entonces. Ahora el proyecto ha recibido un nuevo nombre:
Proyecto Green BELT [Por una mejor tecnología y un menor consumo de energía.]
En el año fiscal 2005, la idea era proponer un enfoque holístico de la conservación que habría de
ser adoptado por todas las actividades de la empresa. En estos momentos nos encontramos en
proceso de identificar veinte cafeterías de Starbucks —una sección transversal representativa de
nuestros puntos de venta— que sirvan como una base de largo plazo para recoger datos sobre los
nuevos equipos y procesos operativos que se instalen. Le daremos seguimiento al uso de la
electricidad, el agua y el gas, para determinar la mejor forma de maximizar la eficiencia y bajar
los costos.
NUESTRA META
En el año fiscal 2006 comenzaremos a someter a prueba el Proyecto Project Green BELT
Implantando la responsabilidad ambiental como un valor corporativo
El compromiso de Starbucks con el ambiente queda ampliamente demostrado con las medidas
que hemos adoptado. Por ejemplo, la vocación de liderazgo de Starbucks se ha hecho manifiesta
en lo que respecta al cambio climático, al comprometerse a comprar títulos de energía renovable.
Para asegurarse de que la responsabilidad ambiental es algo que se practica en todos los niveles
de la compañía, hemos formulado y sometido a prueba un curso de capacitación destinado a
promover una mejor comprensión de lo que es la estrategia de Starbucks en el ámbito de la
responsabilidad social y ambiental, y también a promover el liderazgo en esta materia. En el
2006, planeamos ofrecer el curso de liderazgo en material social y ambiental a vicepresidentes y a
personas con cargos aún más altos en la compañía. Además, haremos las correcciones necesarias
a los cursos de capacitación que reciben nuestros asociados en las cafeterías, así como a los
encargados de distrito, para que entiendan mejor el compromiso de Starbucks de trabajar de una
manera responsable y sostenible.
El Día de la Tierra
Durante los últimos cuatro años, Starbucks ha apoyado a la Red del Día de la Tierra (EDN, por
sus siglas en inglés) y trabajado de cerca con ella. Esta es una organización que fue fundada por
los organizadores del Día de la Tierra para fomentar el “civismo ambiental” durante todo el año.
En el 2005, nuestro apoyo incluyó la publicación de mensajes alusivos al ambiente en los vasos
de Starbucks durante el mes de abril. Estos mensajes promovían la protección ambiental y
sugerían algunos cambios simples que podemos hacer y que ayudarían grandemente a crear un
mundo más sostenible. La Fundación Starbucks también proporcionó apoyo financiero a la EDN
(ver página 45.)
Además, en reconocimiento al Día de la Tierra 2005, Starbucks proporcionó apoyo financiero a
42 organizaciones ambientales de EE UU y Canadá. Cerca de 12.000 asociados y clientes,
incluidos unos 900 asociados en Japón, participaron en actividades voluntarias relacionadas con
el Día de la Tierra.
(Foto: Nuestras cafeterías dependen del suministro de electricidad, gas y agua para mantener en
funcionamiento la maquinaria que nos permite ofrecerles a nuestros clientes la “experiencia
Starbucks”. Para el año fiscal 2006, Starbucks planea lanzar el proyecto Green BELT, que nos
ayudará a delinear una mejor política de conservación en nuestros locales.)
(Foto: Asociados de Starbucks-Japón colaboran con la limpieza de un parque el Día de la Tierra
2005.)
(Foto: La Dra. Karen Holl (izquierda) del Earthwatch Institute guía a un grupo de participantes,
entre los que figuran clientes de Starbucks, en una expedición del Earthwatch Institute motivada
por el deseo de ayudar a restaurar los bosques lluviosos de Costa Rica. Año fiscal 2005.)
Expediciones del Earthwatch Institute
Starbucks ha trabajado con el Earthwatch Institute desde el 2002 a fin de promover la
responsabilidad ambiental entre nuestros asociados y clientes. Durante los meses de junio y julio
de 2005, Starbucks auspició expediciones del Earthwatch Institute que enviaron a siete asociados
y veinte clientes a una región caficultora de Costa Rica en donde los participantes estuvieron doce
días realizando labores de restauración en un bosque lluvioso. Starbucks escogió un equipo de
asociados provenientes de distintas cafeterías como también personal administrativo de EEUU,
Canadá y el Reino Unido. Los clientes que participaron en la expedición fueron escogidos al azar
por una entidad independiente que se encargó de supervisar el concurso, a partir de su ingreso en
el sitio Starbucks.com.
DEL PRODUCTOR AL CONSUMIDOR
Esfuerzos de Starbucks por cuidar el ambiente a lo largo de la cadena de valor del café
Productor: conservación
Por medio del programa C.A.F.E. Practices y de su alianza con Conservation International,
Starbucks fomenta en los productores la utilización de métodos de cultivo ambientalmente sanos,
para ayudar a proteger la biodiversidad.
Proceso de tostado: la gestión ambiental
En nuestras plantas de tostado de café empleamos tecnología especializada para controlar la
emisión de humo y olores. Cada vez que abrimos una nueva planta, la equipamos con lo último
en tecnología. Como parte de los esfuerzos que hemos realizado por reducir el impacto de
nuestras plantas tostadoras podemos mencionar la instalación de quemadores catalíticos, el
reciclaje de bombillas de luz para impedir la disposición de tubos fluorescentes en los rellenos
sanitarios, y haciendo abono con el residuo de los granos de café, el envoltorio plástico, y el
cartón corrugado.
Apoyo al ambiente: los envoltorios y la compra de papel
Al tomar sus decisiones de compra, Starbucks toma en consideración el reciclaje, la reutilización
y el material reciclado que contienen los productos. Hacemos un esfuerzo por reducir los
envoltorios innecesarios y al comprar papel, buscamos que este contenga al menos un 30% de
fibra reciclada, excepto en los vasos de papel. En el 2006, comenzaremos a usar vasos que
contengan al menos un 10% de fibra post-consumidor en nuestras cafeterías en EEUU.
Las cafeterías: diseño y funcionamiento
Al abrir una cafetería, Starbucks se asegura de que su diseño y construcción respondan a
consideraciones respetuosas con el ambiente, tales como, uso de productos hechos con “madera
sostenible”, sistemas de iluminación que ahorren energía y dispositivos de agua que reduzcan el
flujo. También compramos títulos de energía renovable para contrarrestar la emisión de gases
relacionada con el uso de energía en las cafeterías que gerencia la compañía en EEUU y Canadá.
Cuando en un lugar se ofrece el servicio de reciclaje, reciclamos los botes de leche, las cajas de
cartón y otros desechos.
Los clientes: reutilización y reciclaje
Starbucks ofrece un descuento de diez centavos de dólar a los clientes que traen su propio jarro
cuando se trata de pedidos “para llevar”. También entregamos, gratis, una bolsa de cinco libras
(2,27 kilos) de residuos del café colado a clientes, parques, jardines de infantes y escuelas para
que los utilicen como nutrientes para el suelo.
Midiendo el progreso de nuestros proyectos
En el 2000 Starbucks llevó a cabo una evaluación de su huella ambiental para ayudar a identificar
una serie de áreas que consideramos como de alto impacto. Hasta la fecha seguimos
comprometidos con esas prioridades. Con el fin de evaluar mejor nuestro desempeño, y de poder
rendir mejores informes, se establecieron una serie de parámetros para cada una de las áreas.
Seguidamente presentamos una breve descripción de dichas áreas, así como de los resultados
obtenidos.
•
Café: Cantidad de café sostenible y orgánico que se adquirió (ver páginas 19, 23 y 25.)
•
Té: Cantidad de ingredientes orgánicos certificados que se adquirió (ver página 29).
•
Papel: Porcentaje de fibra post-cliente y de fibra sin blanquear contenida en nuestra
compras anuales de papel.
•
Transporte de personas: Porcentaje de asociados que usan opciones alternativas de
transporte para trasladarse de su casa al trabajo, y viceversa, en el Starbucks Support Center (sede
administrativa).
•
Reducción de desechos: Porcentaje de clientes en EEUU que usan su propio jarro en
pedidos “para llevar”, lo que reduce el número de vasos desechables que hay que usar y descartar.
•
Reciclaje: Porcentaje de nuestras cafeterías en EEUU y Canadá, en las que Starbucks
controla los desechos y el reciclaje, que participan en programas de reciclaje.
•
Consumo de energía: Cantidad de electricidad y gas natural que se utiliza por pie
cuadrado en las cafeterías gestionadas por la compañía en EEUU y Canadá.
•
Consumo de agua: Cantidad de agua que se utiliza por pie cuadrado en las compañías
gestionadas por la compañía en EEUU y Canadá.
EL RETO DE MEDIR EL CONSUMO DE AGUA, GAS Y ELECTRICIDAD
Nuestra capacidad para rastrear de manera certera la cantidad total de agua, gas y electricidad que
se necesita para tener en funcionamiento nuestras cafeterías depende de si Starbucks paga esos
servicios directamente o si esto es responsabilidad de un arrendatario. Cuando Starbucks paga
directamente eso servicios, se le entrega un recibo, y puede, por tanto, darle seguimiento a su
desempeño a lo largo del tiempo. A menudo los dueños de los locales incluyen el pago de estos
servicios en el alquiler (con base en el número de metros cuadrados que alquilan) y así recuperan
ese costo. En casos como estos, no recibimos un balance detallado del consumo de agua, gas y
electricidad. Del mismo modo, a quienes operan con licencia de funcionamiento de Starbucks no
les pide que le envíen a Starbucks un informe de sus gastos de funcionamiento o del consumo de
agua y electricidad.
Esta situación no solo afecta nuestra capacidad de rastrear nuestro consumo global de agua, gas y
electricidad, sino que afecta, también, nuestra capacidad de identificar plenamente los
“disparadores” de agua, gas y electricidad. Creemos que el proyecto Green BELT (descrito en la
página 58) nos va a ayudar a entender mejor el consumo de estos servicios en nuestras cafeterías,
de resolver cualquier problema y de mejorar nuestro desempeño.
Con respecto al uso de estos servicios en el año fiscal 2005, se preparó un informe sobre el
consumo observado en las cafeterías gestionadas por la compañía en EEUU y Canadá que
abrieron antes del 1 de octubre de 2004 y que tienen información sobre el consumo de 12 meses
completos. Los resultados que presentamos en ocasiones anteriores estaban sesgados porque
incluimos cafeterías que tenían menos de un año de abiertas o que no tenían la información
completa. Por lo tanto, estamos haciendo un nuevo balance de los datos presentados por consumo
de agua, gas y electricidad durante los años fiscales 2003 y 2004.
EL AMBIENTE LABORAL
¿Qué hace Starbucks para ayudar a sus asociados cuando estos se encuentran en lugares que han
sido afectados por un desastre natural?
– Esta pregunta la hicieron infinidad de asociados en el año fiscal 2005—.
En caso de un desastre natural, lo primero que hace Starbucks es asegurarse de que sus asociados
estén bien y no corran peligro. Luego se encarga de ofrecerles ayuda, desde “vouchers”
financieros y acceso a los planes de ayuda a los empleados que tiene la compañía de ayuda hasta
fondos en efectivo, del Fondo de apoyo a nuestros asociados, CUP (Caring Unites Partners).
Starbucks se hizo presente para ayudar a sus asociados durante el tsunami que afectó el sureste
asiático en el 2004 y también para ayudar a los asociados estadounidenses que sufrieron los
efectos de la estación de huracanes del 2005 (más información en página 70.)
(Foto: Lawrence Duncan (arriba, al centro) fue evacuado de Nueva Orleáns antes de la llegada del
huracán Katrina, pero nunca pensó que no podría regresar a su casa. En vez de esto, terminó al
otro lado del país, en Tacoma, Washington, trabajando otra vez en Starbucks, cuando escuchó que
las cafeterías del lugar estaban ofreciendo trabajo a los asociados desplazados. Lawrence fue
recibido en el aeropuerto por Gretchen Coker (arriba, a la izquierda), una de las encargadas de
recursos humanos, y se quedó en casa de Jeff Backman (arriba, a la derecha) uno de los “baristas”
de Starbucks que ahora es compañero de trabajo de Lawrence.)
Informe de avances logrados: EL AMBIENTE LABORAL
TEMA
Programa de
reembolso por
escolaridad para
nuestros asociados
Ampliar nuestro programa de
reembolsos por escolaridad a
nuestros asociados en Canadá e
investigar la posibilidad de
establecer programas similares
fuera de EEUU y Canadá.
El programa de reembolsos por
escolaridad se hizo realidad en Canadá el 1
de enero de 2005. También se ofrece en
Hong Kong, Tailandia y Japón. En la
actualidad compartimos el diseño de este
programa con nuestros colegas en el Reino
Unido.
Punto de vista de los
asociados
Llevar a cabo, en octubre de
2004, una encuesta para conocer
el punto de vista de los
asociados.
La “Encuesta para conocer el punto de
vista de los asociados” se llevó a cabo
según lo planeado. Compartimos los
resultados con los asociados y los
incluimos en este Informe.
La diversidad en el
trabajo
Estudiar lo que la compañía
conoce sobre diversidad e
inclusión mediante una tarjeta
calificadora que nos permita
hacer mediciones y establecer
metas de largo plazo.
Se terminó de diseñar la tarjeta
calificadora pero la iniciativa no se pudo
poner en práctica en el 2005. Se espera
lanzar en el 2006.
La diversidad en el
trabajo
Hacer del conocimiento de la
diversidad un elemento integral
de todo nuestro proceso
ejecutivo.
Se lanzó la serie “Executive Diversity
Learning” con un primer seminario en la
internet titulado “Do You Hear What I
Hear?” y una “Guía para comunicarnos en
la diversidad”, para fortalecer las
capacidades de nuestros ejecutivos en
cuanto a diversidad y liderazgo. Cerca de
un 30% de los vicepresidentes y ejecutivos
de alto nivel han participado hasta el
momento.
La diversidad en el
trabajo
Centrar parte de nuestra
capacitación en diversidad en
temas que ayuden a nuestros
asociados a entender mejor a los
clientes de otras culturas y a los
clientes que tienen alguna
discapacidad.
Se incluyeron contenidos relacionados con
la forma de atender a las personas sordas o
con discapacidad en los módulos de
entrenamiento para “baristas” y
encargados de campo.
AUTOCALIF.
La salud y la
seguridad en el
trabajo
Clave:
asociados a entender mejor a los
clientes de otras culturas y a los
clientes que tienen alguna
discapacidad.
entrenamiento para “baristas” y
encargados de campo.
Instalar alfombras antideslizantes
en las cafeterías gestionadas por
la compañía en EEUU.
Se instalaron alfombras antideslizantes en
las cafeterías de California y se probó su
eficacia antes de su uso generalizado. Los
resultados fueron tan buenos que se
seguirán instalando alfombras
antideslizantes y se reciclarán las antiguas.
SE LOGRÓ
HEMOS PROGRESADO
NO SE LOGRÓ
Perfil de los empleados de Starbucks – Año fiscal 2005
Total de asociados
115.000
Asociados en EEUU – ventas al por menor
91.200
Asociados en EE UU – no en ventas al por menor
6.300
Asociados internacionales* – ventas al por menor
16.800
Asociados internacionales* – no en ventas al por menor
700
Trabajos netos que se crearon (asociados de Starbucks) en el año fiscal 2005
15.900
Total de salarios y beneficios pagados a los asociados en EEUU**
$1,9 mil
millones
*
Incluye asociados en Canadá, el Reino Unido, la República de Irlanda, Australia,
Alemania, Tailandia, China y Singapur, y los asociados regionales de apoyo en Europa y el
Pacífico Asiático
**
Incluye salarios, bonificaciones, vacaciones, impuestos de planillas, servicios médicos,
compensaciones, la contrapartida 401(k) y una libra de café semanal
*
Incluye asociados en Canadá, el Reino Unido, la República de Irlanda, Australia,
Alemania, Tailandia, China y Singapur, y los asociados regionales de apoyo en Europa y el
Pacífico Asiático.
**
Incluye salarios, premios, vacaciones, impuestos de planillas, servicios médicos,
compensaciones, la contrapartida 401(k) y una libra de café semanal.
UN AMBIENTE DE TRABAJO INIGUALABLE
Nuestros asociados (empleados) son la pieza fundamental de nuestro éxito. Para atraer, y
mantener, el tipo de asociado que verdaderamente contribuye al éxito de Starbucks, nos
esforzamos por crear un ambiente de trabajo en el que no solamente se valore la contribución de
las personas, sino que ésta se les reconozca. Nuestro Principio Rector lo dice todavía más claro:
“Proporcionar el mejor ambiente de trabajo posible, y tratar a cada persona con respeto y
dignidad”.
En esta sección presentamos las acciones que Starbucks lleva a cabo para cumplir con este
Principio Rector. En particular señalamos lo que estamos haciendo para:
•
Promover una cultura que privilegie el respeto en el lugar de trabajo
•
Promover la diversidad y la inclusión
•
Cuidar del bienestar de nuestros asociados
•
Proporcionar oportunidades de capacitación y crecimiento profesional
•
Garantizar la seguridad en el lugar de trabajo
Cultura laboral
Para crear un ambiente de trabajo sano y estimulante consideramos que es necesario poner énfasis
en el reconocimiento de la labor realizada, que se debe contar con una red de apoyo y, sobre todo,
que la comunicación debe funcionar en dos vías, para que los asociados tengan la oportunidad de
expresar sus puntos de vista. Starbucks alienta a sus asociados a utilizar cualquiera de las diversas
opciones que existen actualmente para que nos hagan saber si algo les molesta y si, por el
contrario, tienen algo bueno que compartir.
(Foto: Asociados de Starbucks en una de nuestras cafeterías en Portland, Oregon. De izquierda a
derecha: Tara Jordan, Sunny Burden, Robert Hastings y Andrea Streedain disfrutan trabajando
con un equipo de compañeros entusiastas.)
Importancia del punto de vista de los asociados
Aproximadamente cada 18 meses, Starbucks lleva a cabo una encuesta comprensiva para darles, a
los asociados, una voz en la conformación de su experiencia como asociados. La encuesta
también mide la satisfacción general, y más importante, el grado de compromiso de los asociados
—hasta qué punto están “conectados” con la compañía—. Para la encuesta que se realizó en el
año fiscal 2005 se invitó a participar a los asociados de Starbucks en EEUU y Canadá, a los
asociados de nuestros centros de apoyo internacional regional en Europa/el Medio Oriente/África,
el Pacífico Asiático y Latinoamérica, de la Starbucks Coffee Trading Company en Suiza, de la
Starbucks Coffee Agronomy Company en Costa Rica, y de nuestra planta tostadora/almacén en
Amsterdam.
Punto de vista de los asociados
Fiscal
2003
Fiscal
2005
Porcentaje de asociados que
respondió a la encuesta
46%
64%
Porcentaje de satisfacción
de asociados satisfechos o
muy satisfechos
82%
87%
Porcentaje de compromiso
de asociados
comprometidos
73%
73%
En su conjunto, el año fiscal 2005 reveló que la Misión de Starbucks y los Principios Rectores
continúan proporcionando una dirección significativa en la forma en que nuestros asociados
realizan su trabajo. La encuesta también reveló que, con las medidas que se tomaron luego de la
encuesta del año fiscal 2003, se generó un gran cambio. En general, las áreas en las que
realizamos mejoras recibieron un mejor puntaje —áreas como conocimiento de la cultura del café
y oportunidades para desarrollar habilidades. Aparte de esto, nuestros asociados nos manifestaron
que:
•
Saben lo que se espera de ellos en el trabajo
•
Sienten que alguien en el trabajo se preocupa por ellos
•
Trabajan con supervisores que promueven el balance entre el trabajo y la vida
La “Encuesta para conocer el punto de vista de los asociados” también reveló áreas en las que
debemos mejorar. En particular, los asociados señalaron que Starbucks debería:
•
Celebrar con más frecuencia nuestros aciertos
•
Dar más guía y retroalimentación
•
Mejorar la comunicación con sus asociados
Starbucks comenzó a prestarle atención a algunos de estos puntos en el año fiscal 2005 y lo hizo
poniendo en práctica nuevas iniciativas; por ejemplo, otorgando tarjetas de “reconocimiento
instantáneo” para celebrar los aciertos de los asociados, ya sea a título personal o como equipo.
Para ayudar a los encargados del recurso humano a mejorar su labor orientadora y a proporcionar
una mejor retroalimentación, se introdujeron nuevos cursos de capacitación. Y Starbucks
comenzó un proceso de revisión de sus mecanismos de comunicación interna, invitando a los
asociados —que fueron seleccionados al azar— a externar puntos de vista que podrían ayudar a la
compañía a identificar mejores formas de comunicación. Una de nuestras primeras acciones fue la
producción del “Starbucks Broadcast News”, un boletín informativo en formato de video.
Misión Revisión
La “Misión Revisión” se estableció en 1991 para que nuestros asociados pudieran externar su
preocupación cuando consideraran que la compañía no estaba funcionando según los Principios
Rectores. Cuando un asociado le hace llegar sus comentarios o sus preguntas al equipo Misión
Revisión, puede estar seguro de que se le dará trámite prontamente y en forma personal. En el año
fiscal 2005, nuestro equipo de Misión Revisión fue contactado en más de 4.200 ocasiones por
asociados de EE UU y Canadá en temas que abarcaban desde la política de la compañía en caso
de permisos por incapacidad hasta lo que tenía que ver con la responsabilidad ambiental. Algunas
de nuestras unidades de negocios en el extranjero también han acogido este concepto y les
proporcionan a los asociados foros similares. No obstante, por lo general no le damos
seguimiento a los comunicados a Misión Revisión de nuestros mercados internacionales.
Línea telefónica de ayuda (Helpline) para hacer preguntas sobre la conducción del negocio
Como parte de nuestro programa “Business Conduct and Corporate Compliance” [Cumplimento
Corporativo y Comportamiento Empresarial], la Línea Telefónica de Ayuda les permite a los
asociados de Starbucks conversar con un tercero, que no forma parte de la compañía y que se
encuentra disponible las 24 horas del día para atender su llamada. Los asociados están protegidos
contra cualquier represalia, pero de todas formas tienen la opción de guardar el anonimato. La
información se trata con estricta confidencialidad. Las preocupaciones externadas se investigan y
resuelven de conformidad con la Misión de Starbucks y sus Principios Rectores. Esta línea
telefónica ha estado funcionando desde hace tiempo, mucho antes de que la ley federal SarbanesOxley de 2002 lo hiciera obligatorio, como parte del cumplimiento corporativo.
Reconocimiento por la labor cumplida
El éxito de Starbucks es un fiel reflejo de la calidad, la imaginación y la iniciativa de nuestros
asociados. El programa de Starbucks “Reconocimiento por la labor cumplida” se creó justamente
para darles el crédito debido a los asociados por su contribución a la compañía. En la actualidad
existen dieciocho programas formales de reconocimiento a la labor que los asociados pueden usar
como herramientas para incentivarse, recompensarse e inspirarse unos a otros. Estos programas
varían desde premios por parte de la compañía hasta reconocimientos que entregan los propios
compañeros.
Las regulaciones laborales y el respeto a los derechos de los asociados
Starbucks tiene regulaciones laborales que garantizan la igualdad de oportunidades al momento
de las contrataciones y prohíben estrictamente la discriminación o el acoso por razones de edad,
raza, género, color, nacionalidad, religión, orientación sexual, discapacidad física o mental, o
cualquier otra causa prohibida por las leyes federales, estatales, locales o provinciales. Nos
apegamos a lo que señala la ley con respecto a la contratación de menores. Actualmente, la edad
mínima para ser contratado en Starbucks es de 16 años, y puede ser más alta en algunos lugares,
según lo establezcan las regulaciones locales.
Starbucks también reconoce el derecho de los asociados a agremiarse. Nuestra postura siempre ha
sido a favor de los asociados; de ahí que nuestra prioridad es proporcionarles el mejor ambiente
de trabajo y un paquete de “Pago total” (más información sobre el paquete de “Pago total” en
página 68). Al finalizar el año fiscal 2005, los únicos asociados de Starbucks que estaban
formalmente representados por un sindicato eran 123 asociados canadienses.
Trece asociados de nuestra planta tostadora en Kent, Washington, habían estado previamente
representados por la “International Union of Operating Engineers Local 286”. En el año fiscal
2004, estos asociados le notificaron a este sindicato que ya no estaban interesados en ser
representados. El sindicato rescindió dicha representación en junio de 2005.
En nuestro informe de RSC del 2004 señalamos que un pequeño grupo de asociados que
trabajaban en uno de los negocios de Starbucks en Nueva York le habían notificado a la National
Labor Relations Board [Junta Nacional de Relaciones Laborales, NLRB, por sus siglas en inglés]
que querían ser representados por un sindicato. El día anterior a la elección programada, el
sindicato, de manera voluntaria, retiró la petición hecha a la NLRB. Posteriormente, el sindicato
presentó varias demandas contra Starbucks por prácticas laborales injustas. Hasta finales del año
fiscal 2005, la NLRB no había emitido un fallo sobre estas denuncias.
Starbucks se ha comprometido, firmemente, a darle seguimiento a todas y cada una de las leyes
laborales, de una manera justa y sistemática. No tomamos ninguna medida (demandas,
represalias) contra asociados que expresen su punto de vista con respecto a los sindicatos o que
quieran formar parte de algún movimiento sindical.
Apoyando la diversidad y la inclusión
La fuerza laboral de Starbucks está compuesta por hombres y mujeres de una gran diversidad de
edades, razas, país de origen, filiación religiosa, orientación sexual, atributos físicos y mentales,
así como con diferentes niveles de educación, diferentes tipos de habilidad y que han vivido
experiencias, también muy diversas. Nuestros asociados también vienen con sus propias ideas,
opiniones y estilos de comunicación. A medida que Starbucks continúa contratando miles de
asociados nuevos al año, y continúa, también, su proceso de expansión mundial, se hace necesario
que nos mantengamos fieles a nuestro Principio Rector que señala que debemos “acoger la
diversidad como un componente esencial de nuestra forma de hacer negocios”.
Iniciativas de diversidad e inclusión
El éxito de cualquier estrategia de diversidad o inclusión comienza con el compromiso manifiesto
de sus directores. El “Starbucks Global Diversity Leadership Team” [Equipo de Starbucks que
trabaja por la diversidad del mundo] se asegura de que la diversidad se practique en todos los
niveles de la compañía, sobre todo entre nuestros líderes.
En el año fiscal 2005, nuestro nuevo CEO, Jim Donald, participó, junto con doce directivos, en
un estudio sobre conocimiento de la diversidad para identificar sus puntos fuertes y las áreas en
que debían mejorar. En seguimiento, se creó un plan de acción individual para cada ejecutivo.
También en el año fiscal 2005, se diseñó la serie para ejecutivos “Aprendiendo sobre
Diversidad”, dirigida a vicepresidentes y personal ejecutivo a fin de reforzar su conocimiento
sobre diversidad y ampliar con ello su capacidad directiva. Como paso siguiente, en el 2006 se
lanzará un día de “inmersión total en la diversidad” para que nuestros directivos incrementen sus
conocimientos y puedan conducir, de manera más eficaz, una fuerza de trabajo mundial y diversa.
Otro de los avances que hicimos en el año fiscal 2005 fue atender las necesidades de los
asociados sordos. La instalación de cámaras web pasó a ser una herramienta estándar;
proporcionamos fondos para costear cursos de “American Sign Language” [el Lenguaje de
Sordos Estadounidense]; logramos que el “escritorio de ayuda” de la empresa fuera accesible a
los asociados sordos; y le añadimos subtítulos al “Starbucks Broadcast News”, nuestro videoboletín informativo.
Para medir nuestro desempeño
Teniendo en mente la totalidad de la compañía, Starbucks tomó medidas para crear una tarjeta
que calificara la diversidad y la inclusión, pero no pudimos cumplir con nuestro objetivo de
someterla a prueba en el 2005. Esta tarjeta o ficha de calificación incluye una serie de parámetros,
sobre diversidad, que, en el primer año, nos ayudarán a recopilar datos que nos sirvan de punto
de referencia para evaluar nuestro desempeño en los años siguientes. Con el tiempo, nos
proporcionará el tipo de retroalimentación cuantitativa que necesitamos para establecer metas
significativas relacionadas con la representación de nuestra fuerza de trabajo, las fortalezas de los
mandos rectores y las debilidades en el ambiente de trabajo.
NUESTRA META
En el año fiscal 2006 planeamos distribuir la ficha de diversidad e inclusión entre nuestro equipo
de gerentes y directores generales.
En la actualidad le damos seguimiento al porcentaje de mujeres y gente de color que compone
nuestra fuerza de trabajo en EEUU, así como a los que ocupan puestos directivos (vicepresidentes
y más), que de manera voluntaria han accedido a dar a conocer su raza y su género. Ese año, por
primera vez, estamos dando a conocer el porcentaje de mujeres y gente de color que ocupa
posiciones de alto mando en Starbucks.
Aunque en el 2005 mejoramos en la mayoría de los rubros, nuestra capacidad para continuar
reclutando y formando candidatos calificados de orígenes diversos al veloz ritmo en que se
expande la compañía es un reto de proporciones considerables. Pero es uno reto que estamos
dispuestos a asumir.
Funcionarios de alto mando en Starbucks*
Año fiscal
2005
Mujeres
32%
Gente de color
26%
*Vicepresidentes de niveles
superiores y más
Homenaje a Orin C. Smith
En reconocimiento a la labor del anterior presidente y gerente general de Starbucks, quien se
pensionara en el 2005, establecimos la Beca Orin C. Smith para la Universidad de Washington
(UW), en Seattle, donde se encuentra la casa matriz de Starbucks. Cada año, y por los próximos
diez años, se entregarán dos becas por $25.000 a estudiantes de grado de la UW que sean hijos o
hijas de un asociado de Starbucks. También le cambiamos el nombre a nuestro “Premio del
Presidente” por el de “Premio Orin Smith”, el cual se entrega a aquellos asociados que superan
con creces nuestras expectativas y dejan su huella en otros asociados, en los clientes o en el éxito
financiero de la compañía. El premio es por $5.000.
Nos preocupamos por nuestros asociados
Una de las mejores muestras de que nos preocupamos por nuestros asociados es el paquete de
Starbucks “Pago Total”, que incluye un pago de base competitivo, gratificaciones, un plan de
salud comprensivo, permisos de trabajo, opciones en los valores de la compañía, un programa de
ahorros y beneficios para los socios (empleados). En el año fiscal 2005, se ampliaron las
prestaciones en casos de adopción para que los padres adoptivos pudieran contar con una licencia
pagada y con un reembolso de hasta $4.000 por gastos de adopción calificados. Además,
ampliamos nuestro beneficio de reembolso por escolaridad a los asociados en Canadá.
El siguiente cuadro resume los principales beneficios que reciben nuestros asociados elegibles,
tanto los que trabajan tiempo parcial como tiempo completo.
Beneficios que otorga Starbucks
BENEFICIOS PARA LOS
ASOCIADOS
DESCRIPCIÓN Y COBERTURA DEL
PROGRAMA
ELIGIBILIDAD
Servicios médicos (EE UU y
Canadá)
Estos beneficios incluyen cuidados
médicos, dentales y de visión, medicinas
con receta médica, y opciones de
medicina alternativa. En EEUU,
Starbucks pago el 75% de los costos de
salud de sus asociados y el 56% de los de
sus dependientes. En Canadá, se pagó un
74% de los costos de los asociados y un
46% de los costos de sus dependientes.
Una vez que se consideran elegibles, los
asociados que trabajan tiempo parcial o
completo, que laboran un mínimo de 240
horas por trimestre y los dependientes
elegibles, incluidos esposos o esposas,
compañeros o compañeras e hijos. En el año
fiscal 2005, un 67% de los asociados en
EEUU y un 62% de los asociados en Canadá
resultaron elegibles para estos beneficios.
Planes de inversión
La junta directiva determina la
participación anual en los valores de la
compañía, según el desempeño de la
compañía hasta un 14% de la base
salarial de los asociados elegibles. Cada
asociado, hasta el nivel de director,
recibe el mismo porcentaje de sus
ingresos para el año fiscal. Para los
resultados del año fiscal 2005, la base
para opciones de acciones fue de un
14%.
Los asociados, de tiempo parcial y completo,
hasta el nivel de director que han trabajado
con Starbucks desde el 1 de abril y se les han
pagado al menos 500 horas desde el primer
año fiscal hasta el 31 de marzo, o de abril al
final del año fiscal. Más de 57.000 asociados
calificaron para el “Bean Stock” para el
desempeño del año fiscal 2005.
“Bean Stock” – Plan de Starbucks
para participar en los valores de la
compañía (asociados elegibles en
EE.UU, Canadá, el Reino Unido,
Holanda, Suiza, Alemania,
Australia, Costa Rica)
S.I.P. – Stock Investment Plan
(EEUU y Canadá), Share Incentive
Plan (Reino Unido)
Los asociados pueden adquirir acciones
de la compañía a precios menores en una
base trimestral (EEUU y Canadá) o
semestral (Reino Unido).
Asociados que han trabajado como asociados
regulares por al menos 90 días para
Starbucks y que se les ha pagado un promedio
de 20 horas semanales por semana durante los
tres meses anteriores a la oferta. En el Reino
Unido no hay requerimiento de horas. En el
año fiscal 2005, 32 % de los asociados
elegibles en EEUU y Canadá, participaron en
el S.I.P.
Planes de jubilación:
Starbucks pone una contrapartida de
entre un 25 y un 150% (según la
duración en el trabajo desde la última
contratación) sobre el primer 4% de la
paga que los asociados contribuyen al
Plan de EEUU 401(k). Los asociados
canadienses elegibles reciben una
contrapartida de un 25% sobre el primer
cuatro por ciento que contribuyan al
RRSP.
Son elegibles los asociados de tiempo parcial
y completo con un año de trabajo. En EEUU
los asociados que tengan 30 años o más
pueden participar en forma inmediata.
Future Roast – Starbucks 401(k)
Plan (EEUU),
RRSP- Registered Retirement
Savings Plan (Canadá)
Beneficios de los asociados: ámbito internacional
Si bien los beneficios específicos difieren de una región a otra y de un país a otro, todos nuestros
asociados internacionales comparten la filosofía del Pago Total de Starbucks. A continuación se
presentan algunos ejemplos representativos de los beneficios que reciben los asociados de
Starbucks que laboran fuera de EEUU y Canadá.
•
Entre los beneficios que reciben los asociados que laboran en China están: seguro de
salud, permiso por incapacidad y licencia por maternidad/paternidad, y en algunas áreas
reembolsos por escolaridad para padres e hijos.
•
En Malasia y Tailandia, los asociados cuentan con amplias oportunidades de capacitación
para avanzar profesionalmente; además, tienen: seguro de saludo, vacaciones pagadas, licencia
por enfermedad y otros beneficios.
•
Los asociados de Nueva Zelanda tienen acceso a un programa registrado de
entrenamiento en el trabajo, que puede hacerse sin cargo alguno y que les permite ganar
cualificaciones que son reconocidas a nivel nacional.
•
Nuestros socios comerciales en Turquía les ofrecen a los asociados transporte subsidiado
y acceso a un médico de la empresa, que los trata sin costo alguno
LA SALUD Y EL BIENESTAR SON LO PRIMERO
Desde los primeros días de la compañía, Starbucks se comprometió a proporcionar beneficios de
salud a los asociados elegibles, ya fueran de tiempo parcial o de tiempo completo. Estos
beneficios son un gasto en que la compañía ha decidido incurrir por la profunda responsabilidad
que siente hacia sus asociados. Este sentimiento surge del voto que hiciera Howard Schultz
cuando adquirió Starbucks: crear una compañía que tratara a la gente como si fuera parte de la
familia; y ellos a cambio, le pagarían con una lealtad y una entrega totales.
El programa de cuidados médicos de Starbucks es “auto-asegurado”, lo que significa que los
profesionales médicos son pagados con fondos de Starbucks, los cuales están en parte
constituidos por fondos que nuestros asociados han aportado para su cobertura. Como la salud de
nuestros asociados afecta a la totalidad de la compañía, a finales de 2004 lanzamos la “Starbucks
Thrive Wellness Initiative” [¡Viva el bienestar!] para promover la salud y el bienestar, así como
un sentido de responsabilidad compartida entre nuestros asociados y la compañía.
¡Viva el bienestar!
La iniciativa “Viva el bienestar”(Thrive Wellness Initiative) combina la educación, la
comunicación y la participación para ayudar a nuestros asociados a vivir una vida más saludable.
Uno de los componentes de esta iniciativa ofrece herramientas interactivas a las que se puede
acceder por vía electrónica, incluida el Health Risk Assessment [Evaluación del estado de la
salud, HRA, por sus siglas en inglés] de la WebMD®, para promover y apoyar el bienestar de los
asociados. Luego de que los asociados completan su HRA individual, la WebMD® crea un
“mapa de salud” personal y le proporciona a cada asociado acceso a una gran variedad de
programas, herramientas e información destinados a promover una vida saludable. Starbucks
también ha hecho arreglos para que nuestros asociados gocen de descuentos en determinados
centros de mejoramiento físico.
Por una reforma en el sistema de salud pública de Estados Unidos
En vista de los retos que Starbucks y otras compañías de los EEUU han debido asumir para seguir
cubriendo la salud de sus empleados, Howard Schultz y otros funcionarios de Starbucks se
pusieron en contacto con autoridades responsables de la política estadounidenses en un esfuerzo
por crear conciencia, y comenzar el debate sobre las directrices que harán del sistema de salud
estadounidense un sistema más eficiente, más confiable, más transparente, más accesible y al
mismo tiempo de mucho mayor calidad.
Entre los esfuerzos que realizó Starbucks por promover esta idea están la participación de
Howard Schultz en la Reunión cumbre sobre el cuidado de la salud, organizada por la CNBC en
el 2005 en Washington. Este foro reunió a gerentes generales de varias corporaciones, así como
a varios funcionarios electos para debatir sobre el alto costo de los servicios médicos y para
explorar de qué manera podían, gobierno y empresarios, trabajar de manera conjunta.
(Foto: Starbucks lanzó una campaña interna para promover la “Thrive Wellness Initiative”, a fin
de motivar a sus asociados a llevar un estilo de vida saludable. En el afiche vemos a Judy
Carlson, una de nuestras asociadas en Seattle.)
Capacitación y desarrollo profesional de los asociados
Starbucks invierte constantemente en programas de capacitación y en programas de desarrollo
profesional que les ayudan a nuestros asociados a progresar en Starbucks.
Todos nuestros asociados reciben una capacitación comprensiva, incluidos los “baristas”, que
reciben 23 horas de capacitación inicial para llegar a ser expertos en la preparación y entrega de
nuestros productos. Cuando un “barista” avanza hacia una nueva posición, recibe, además, una
capacitación de 29 horas como supervisor de turno, 112 horas como asistente del administrador
del negocio, 320 horas como administrador del negocio y 200 horas como ‘pasante’de
administrador de distrito. En total, nuestros asociados en puntos minoristas recibieron
aproximadamente 2,9 millones de horas de entrenamiento en el año fiscal 2005.
Los asociados que tienen interés en avanzar profesionalmente en Starbucks pueden hacerlo de dos
maneras: por promoción o por transferencia. En el año fiscal 2005, un 19% de nuestros asociados
fueron promovidos a un nuevo puesto y un 29% fueron transferidos a una nueva posición.
El Fondo CUP
Desde 1999, el Fondo CUP, Caring Unites Partners [Unidos por el cariño], ha ofrecido asistencia
financiera a sus asociados cuando han sido víctimas de acontecimientos inesperados, como
enfermedades, incendios o desastres naturales. Los asociados de Starbucks mantienen el Fondo
CUP con contribuciones personales. El año pasado, el Fondo CUP ofreció ayuda a un número sin
precedentes de asociados, en razón del devastador impacto de los huracanes Katrina y Rita en la
Región Costera Estadounidense del Golfo de México. Más de 300 asociados de esta región
recibieron apoyo del Fondo CUP, por un monto que superó los $225.000. En total, en el año
fiscal 2005, el Fondo CUP proporcionó más de $1 millón en ayuda financiera directa a más de
1.000 asociados.
(Foto: Gail Bickham, asociada de Starbucks en Nueva Orleáns, sufrió una experiencia traumática
durante el huracán Katrina y en los días que siguieron. Gail escribió una carta (la reproducimos
aquí) al presidente de Starbucks, Howard Schultz, agradeciéndole el apoyo que recibió de
Starbucks.)
La respuesta de Starbucks al huracán Katrina
El apoyo de Starbucks a los asociados fue duramente sometido a prueba en el 2005. Tras el paso
del huracán Katrina, estábamos determinados a encontrar a cada uno de los asociados que
trabajaba en el área y a ayudar a quienes habían sufrido las consecuencias de la tormenta. Con
apoyo de los administradores de las cafeterías, de los administradores de distrito y de la Internet,
pronto los encontramos a todos, excepto a Ronald Oliver, un asociado nuevo que apenas había
completado su primer turno. Encontrar a Ronald resultó un reto tremendo, así que Starbucks
acudió a un vendedor local que trabaja en labores de rescate. Luego de una breve investigación,
pudimos contactar a la madre de Ronald y nos enteramos de que el joven se encontraba a salvo en
Georgia.
Muchos de los asociados más afectados por la tormenta recibieron ayuda inmediata del Fondo
CUP. Starbucks también prolongó la paga de sus asociados por un tiempo y se aseguró de que
esta fuera recibida por los asociados, aún si su cafetería permanecía cerrada, y puso a su
disposición otro tipo de apoyo de emergencia. Como muchos de los bancos permanecían
cerrados, Starbucks hizo arreglos con los almacenes Winn-Dixie para que los asociados tuvieran
un lugar donde hacer efectivos tanto los cheques enviados por el Fondo CUP, como nuestros
pagos. Además, Starbucks ayudó a los asociados a encontrar trabajo en otras de nuestras
cafeterías que se encontraban lejos de las áreas afectadas.
Starbucks tendió la mano a los asociados de manera personal. Una vez recuperada la calma, una
de nuestras asociadas, Gail Bickham, escribió la siguiente carta contando la experiencia vivida
durante el huracán.
Estimado señor Schultz:
Mi nombre es Gail Bickham y soy una asociada de Starbucks. Estaba en Nueva Orleáns cuando
se desató el huracán Katrina y fui testigo del horror que suscitó. Fue mi decisión permanecer en
Nueva Orleáns y sortear la tormenta con mi familia. Nadie parece entender por que tomé esa
decisión.
Mi mamá, que tiene Parkinson y problemas cardíacos, estaba conmigo. También estaban mi
hermana y sus dos hijas, una de ellas parapléjica y en silla de ruedas, y mi propia hija, de catorce
años. El apartamento de mi hermana está en un primer piso y pronto comenzó a llenarse de agua.
Corrimos a buscar un sitio más alto, y las aguas se quedaron con todas nuestras pertenencias,
excepto un poco de comida. Mi familia y yo pasamos tres días sin luz y sin tener contacto con el
mundo exterior. Fue una experiencia traumática para todos.
Al tercer día fuimos rescatadas por un bote y llevadas a un sitio seguro, o por lo menos eso
creíamos. Nos dejaron en la carretera interestatal, I-10, en medio de una noche realmente
calurosa, a esperar, lo que parecía la muerte. Éramos apenas un grupito, entre los cientos de
personas que había en la carretera, sofocados de calor, hambrientos, y donde ya había incluso
algunos muertos. No podía creerlo: mi mamá, mi sobrina, todos, íbamos a morir ahí.
Luego de varias horas, nos pidieron que nos trasladáramos a otro sitio en la carretera. De alguna
forma lo logramos, con todo y la silla de ruedas. Gracias a Dios, a la una de la mañana mi
sobrina, Tiffany, tuvo la fortaleza de pararse frente a un bus que se acercaba para obligarlo a
detenerse. Le suplicó al patrullero que nos dejara subir, pero él, con una falta de solidaridad
asombrosa, se negó rotundamente. Entonces, el chofer del bus se bajó e insistió en que nos dejara
subir, junto con otras quince personas. El chofer se llamaba David y fue un verdadero regalo de
Dios.
Usé la batería restante en mi celular para llamar a un encargado de distrito de Starbucks. Al
escuchar que me encontraba en camino a Houston, Starbucks nos topó en el Astrodome y de
inmediato nos buscó alojamiento en un hotel. Sinceramente, no sé dónde estaría de no ser por eso.
Siempre he sabido que Starbucks es la mejor compañía del mundo para trabajar, la número 1, y
esto no ha hecho sino confirmar esa aseveración.
No tengo palabras para expresar mi gratitud, pero quiero que entienda que de no ser por
Starbucks, no creo haber podido salir viva de los horrores de Katrina.
De última hora: El 2 de diciembre de 2005, Gail se encontraba de vuelta en Nueva Orleáns
trabajando en una de las cafeterías de Starbucks.
Para más información sobre los esfuerzos de socorro de Starbucks en caso de emergencia, ver
página 38.
La seguridad y la salud en el trabajo
Starbucks se ha comprometido a crear una atmósfera de seguridad para sus clientes y asociados
reduciendo las posibilidades de sufrir accidentes. Los programas de reducción de riesgo que se
han implementado en las cafeterías y plantas tostadoras de Starbucks se han diseñado para
cumplir o sobrepasar los estándares más rigurosos que imponen las regulaciones en los sitios en
los que hacemos negocios.
Durante el año fiscal 2005, uno de nuestros principales objetivos fue la prevención de resbalones
y caídas en los asociados. Así que lanzamos un programa de uso de zapatillas antideslizantes
entre quienes trabajan en ventas al detalle y sometimos a prueba unas alfombras antideslizantes
en los puntos de venta de la compañía en California. El programa resultó en una reducción, tanto
en el número de reclamos por alfombras resbalosas, como en la gravedad de los golpes
relacionados con esas caídas, en comparación con el año pasado. Por consiguiente, es nuestra
intención continuar instalando estas alfombras en todos los puntos de venta a cargo de la
compañía en EEUU y Canadá.
Luego de que se comenzó a utilizar un nuevo equipo digital de colado de café y máquinas
automatizadas para preparar café espresso, el número de reclamos por quemaduras entre nuestros
asociados se redujo en un 85% en el año fiscal de 2005, en comparación con el año pasado.
Seguimos en proceso de buscar soluciones a otros posibles riesgos relacionados con el trabajo,
entre ellos, lesiones causadas por levantar objetos pesados. Hace poco invertimos en la compra de
escaleras de mejor calidad y banquetas más fuertes y estables. Estas escaleras y banquetas van a
ser una característica estándar en los próximos puntos de venta que se abran. Las cafeterías que
existen hoy día recibirán las escaleras nuevas cuando haya que reponer las actuales.
NUESTRA META
Para el año fiscal 2006, planeamos completar la entrega de alfombras antideslizantes en todos los
puntos de venta gestionados por la compañía en EEUU y Canadá; vamos a instituir el uso de
zapatillas antideslizantes como parte del código de vestimenta en nuestras cafeterías; vamos
introducir cuchillos más seguros para prevenir cortaduras; y vamos a formular un plan
comprensivo para reducir el riesgo de lesiones por levantamiento de objetos pesados.
*
El índice de lesiones por 200.000 horas trabajadas es un promedio que se sacó
entre todos los asociados de EEUU que trabajan tiempo parcial o tiempo completo; la mayoría de
ellos son “baristas”.
**
Las cifras se ajustaron de manera retroactiva para incluir los reclamos que se
presentaron luego de finalizado el año fiscal.
El “Interstate Experience Modification Factor” es un índice que compara el número de reclamos
de parte de los empleados de una compañía y el costo asociado a ello, con lo observado en
compañías similares de la misma industria. Un valor asignado de 1,0 representa un desempeño
promedio para la industria. Los valores asignados de Starbucks son inferiores a 1,0; por
consiguiente, su desempeño se encuentra por encima del promedio de la industria.
LAS CIEN MEJORES COMPAÑÍAS EN QUE UNO PUEDE TRABAJAR, SEGÚN LA
REVISTA “FORTUNE”
En el 2005, Starbucks fue nombrada por la revista FORTUNE como “una de las cien mejores
compañías en las que uno puede trabajar”; esta es la sétima vez que Starbucks recibe este
destacado reconocimiento. En el 2005 ocupó el número 11 en el escalafón.
Aseguramiento de la independencia del Informe
A las partes interesadas de la Starbucks Coffee Company:
Hemos sido contratados para brindar confiabilidad con respecto al “Informe Anual (el
“Informe”) de Responsabilidad Social Corporativa (“RSC”) para el año fiscal 2005”, de la
Starbucks Coffee Company (“Starbucks”), para el año fiscal que culminó el 2 de octubre de 2005.
Los procedimientos que llevamos a cabo se relacionan con la recopilación de evidencia en los
temas correspondientes al:
•
2005;
Resumen de indicadores clave de desempeño y Aspectos sobresalientes del año fiscal
•
Información y cifras que se presentan en cada una de las áreas en que se centra el Informe
(Nuestro mundo de productos, Sociedad, Medio ambiente, Ambiente laboral); y
•
La forma en que se manejó y comunicó la información para la preparación de la
información y las cifras.
Hemos evaluado el contenido según los siguientes criterios de evaluación:
•
Los procedimientos que se siguieron internamente para preparar, comprobar y compilar
la información y las cifras sobre RSC, y
•
La forma en que se controló la calidad de la información y de las cifras.
Nuestra declaración debe ser considerada en conjunto con las limitaciones de exactitud y
exhaustividad de las cifras sobre RSC, así como en relación con los lineamientos internos de
Starbucks sobre la presentación de informes.
La Junta Directiva de Starbucks es responsable de ambos, el contenido y los criterios de
evaluación.
Nuestra responsabilidad es informar sobre los procesos de comunicación internos, y sobre la
información y cifras de RSC, con base en nuestros procedimientos de recopilación de evidencia.
En la actualidad no existen requerimientos legales o estándares de verificación generalmente
aceptados en los Estados Unidos de América relacionados con la preparación, presentación y
verificación de informes de RSC. Existen estándares internacionales para los informes de RSC
que fueron aprobados por el International Auditing and Assurances Standards Board (IAASB) en
enero de 2005. Usando los estándares aprobados por la IAASB como guía, planificamos y
llevamos a cabo los procedimientos de recopilación de evidencia para tener una base sobre la cual
cimentar nuestra conclusión. No obstante, no llevamos a cabo una auditoría según las Normas
Internacionales de Auditoría. Por tanto, no externamos una opinión en ese sentido.
Nuestros procedimientos para reunir la evidencia incluyeron, entre otras actividades, las
siguientes:
•
Probar la eficacia del sistema de información interno que se utiliza para recoger y
recopilar la información en cada una de las áreas en que se centra el Informe;
•
Llevar a cabo procedimientos específicos, sobre la base del muestreo, para validar las
cifras de RSC;
•
Visitar las operaciones de compra de café de Starbucks en Suiza;
•
Visitar la sede de la corporación Starbucks en Seattle, Washington;
•
Entrevistar a los asociados responsables de reunir las cifras y de darlas a conocer;
•
Entrevistar a asociados que trabajan en los puntos de venta;
•
Evaluar el proceso de recolección y compilación de la información que se presenta en
cada una de las áreas en que se centra este Informe;
•
Revisar documentación relevante, incluidas las políticas corporativas, las estructuras de
manejo y de rendición de informes; y
•
Llevar a cabo pruebas, sobre la base del muestreo, de la documentación y los sistemas
que se utilizan para reunir, analizar y compilar la información y las cifras sobre RSC que se dan a
conocer.
En nuestra opinión, y con base en el nuestro trabajo, descrito en este informe, la información
sobre RSC contenida en el Informe da una representación justa del desempeño y las actividades
en materia de RSC de la Starbucks Coffee Company para el año fiscal que terminó el 2 de octubre
de 2005. Las declaraciones, afirmaciones y cifras presentes en el Informe se encuentran
razonablemente apoyadas por documentos, actividades y procedimientos internos, así como por
información proporcionada por partes externas.
Moss Adams LLP
Seattle, Washington
27 de enero de 2006
Su opinión cuenta
Mientras preparábamos el Informe Anual de Responsabilidad Social Corporativa de Starbucks
para el año fiscal 2005, le hicimos llegar una copia del informe del año anterior a un amplio
grupo de partes interesadas y les pedimos que nos dieran, de la manera más honesta, su opinión y
su consejo, sobre la forma en que podíamos aumentar la transparencia. También recibimos una
considerable respuesta de parte de quienes leyeron el informe del año pasado, por medio de una
encuesta que hicimos por vía electrónica y que estamos haciendo nuevamente. Toda esta
información en su conjunto, nos sirvió para recibir algunas sugerencias excelentes, que fueron
incorporadas en el Informe de este año, como por ejemplo, la inclusión de más detalles sobre el
desempeño de la compañía y la autoevaluación, en cuadros fáciles de comprender. Las respuestas
recibidas también confirmaron que lo que más valoran los actores interesados y lo que más
desean ver incluido en el Informe es lo concerniente a nuestras políticas de compra de café.
Invitamos a nuestros lectores a que nos ayuden a mejorar nuestros informes futuros enviándonos
sus comentarios y sugerencias acerca del Informe Anual de Responsabilidad Social Corporativa
de Starbucks para el año fiscal 2005. Lo pueden hacer accediendo a la encuesta que se encuentra
disponible en la siguiente dirección electrónica: www.starbucks.com/csrsurvey . Pueden estar
seguros de que todas las respuestas serán tratadas con la debida consideración y que todas,
también, serán profundamente agradecidas.
Si desea más información, puede dirigirse a:
Starbucks Coffee Company
Customer Relations
PO Box 3717
Seattle, WA 98124-8891 USA
Teléfono: 800-23-LATTE (800-235-2883)
Correo electrónico: [email protected]
Este informe también está disponible en el sitio www.starbucks.com/csr.
CRÉDITOS
Preparación del Informe: Departamento de Responsabilidad Social Corporativa de Starbucks
Diseño: Grupo Creativo de Starbucks
Editores: Liz Gorman Communications
Responsable ejecutiva Sandra Taylor, vicepresidenta ejecutiva, Responsabilidad Social
Corporativa
Créditos fotográficos: Alan Abramowitz, Marco A. Batres, Kevin Carothers, COCLA, Martin
Coles, Peter Dressel, Ashley Frowick, Stanley Hainsworth, Muriel Hastings, Remy Haynes, Keith
Hutjens, Christopher Jordan, Barbara Kinney, Shojiro Kodama, Jonathan Levine, Dennis Macray,
Sandy Nelson, OnRequest Images, Matt Peloza, Mike Penney, Alan Richardson, Save the
Children, Fred Stewart, Lara Swimmer, Martin Thiel, Paulina Garcia-Vallejo Urquiza, Julie
Williams, World Cocoa Foundation
Versión al español: María Marta Kandler. Advertencia: En caso de duda utilizar la versión en
inglés como punto de referencia.
LA VERIFICACIÓN
La verificación externa de los datos y de los planteamientos que se hacen en el Informe Anual de
Responsabilidad Social Corporativa de Starbucks comenzó en el 2002, cuando la compañía
contrató a Moss Adams LLP, la doceava firma contadora y consultora de los EEUU, con sede en
Seattle. Moss Adams fue seleccionada porque satisfacía los criterios de Starbucks de ser una
firma de excelente calidad que no había trabajado antes para la compañía y que podía crear un
enfoque personalizado para verificar las cifras y la información relacionadas con RSC (ver
página 72).
SOBRE EL PAPEL QUE SE UTILIZÓ EN ESTE INFORME
Imprimir un informe como este para los muchos interesados en nuestra labor es algo que
demanda una cantidad significativa de papel. Para reducir el impacto ambiental, imprimimos este
informe en papel 100% reciclado, certificado por el Forest Stewardship Council.
La decisión de usar este tipo de papel servirá para:
–
ahorrar 114.399 libras de madera
–
ahorrar 168.211 galones de agua
–
dejar de generar 17.846 libras de desechos sólidos
–
no producir 1.143,46 libras de aguas residuales
–
ahorrar 277.304.000 BTU de energía
–
no emitir 34.610 libras de gases de invernadero
–
no producir 61.05 libras de productos químicos orgánicos volátiles
Estos datos se basan en cálculos elaborados por el Environmental Defense Fund [Fondo de
Defensa Ambiental] y otros miembros del Paper Task Force [Grupo de Trabajo sobe el Papel ]
Los invitamos a unirse a nuestro esfuerzo por usar menos papel.
Traiga este “voucher” con su propio jarro (o pida un café, “para tomar aquí”), y le obsequiaremos
un vaso grande de café.
Esta oferta finaliza el 1 de octubre de 2006 y solo puede hacerse efectiva en las cafeterías
participantes en EEUU y Canadá. Este “voucher” le da derecho a un vaso grande de café gratis,
por persona, por visita. No se puede combinar con otras ofertas. El valor en efectivo es de 1/20¢.
Nulo donde la ley así lo prohíbe. No son válidas las reproducciones. © 2006 Starbucks Coffee
Company. Todos los derechos reservados. Impreso en EEUU. Barista ring discount code 362.
Venga con nosotros “más allá del vaso” y se lo llenamos de café.
Únase a nuestros esfuerzos por usar menos papel. Traiga este “voucher” y su propio jarro a una
de las cafeterías de Starbucks o pida un café “para tomar aquí” y le obsequiaremos un vaso
grande del café del día.
© 2006 Starbucks Coffee Company. Todos los derechos reservados. Impreso en EEUU. CSR-171
SKU 196052

Más que una taza de café RESPONSABILIDAD SOCIAL

Transcripción

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Fuente: Sol de Puebla El desafío de Starbucks Autor: Mtro

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