Guía para la Elaboración del Trabajo Final de Integración (TFI)

Transcripción

Servicios Farmacéuticos
Basados en Atención Primaria
De la Salud (APS)
Guía para la Elaboración del
Trabajo Final de Integración (TFI)
Perfil de un Proyecto de Intervención
(de Inversión o de Desarrollo)
Versión modificada- Spadafora
Septiembre de 2014
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Universidad ISALUD
Venezuela 931/758 - C1095AAS - Bs. As. Argentina - Tel +54 11 5239-4000
web: www.isalud.edu.ar - mail: [email protected]
Índice
Índice ..................................................................................................................... 2
Presentación .......................................................................................................... 3
Desarrollo del índice del proyecto ......................................................................... 6
1. Resumen ejecutivo ............................................................................................. 8
2. Introducción..................................................................................................... 11
3. Marco referencial del proyecto ........................................................................ 14
4. Problema.......................................................................................................... 16
4.1 Análisis del problema ....................................................................................................................... 18
4.2 Identificación y análisis de las causas del problema ........................................................................ 28
4.3 Análisis de los involucrados.............................................................................................................. 37
5. Objetivos .......................................................................................................... 38
1) Objetivo general................................................................................................................................. 38
2) Objetivos específicos.......................................................................................................................... 42
6. Análisis de situación y diagnóstico estratégico: FODA ..................................... 46
7. Definición de actividades y cronograma........................................................... 52
8. Monitoreo y evaluación .................................................................................. 65
9. Conclusiones .................................................................................................... 66
10. Bibliografía ..................................................................................................... 67
11. Anexos............................................................................................................ 69
Indicaciones y recomendaciones para la presentación formal del TFI.......................69
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PRESENTACIÓN
La presente es una guía destinada a facilitar, a los participantes del curso de Servicios
Farmacéuticos, basados en APS la elaboración de su trabajo final de integración (TFI), bajo la
forma de un perfil de proyecto de intervención, que debe ser ejecutado también al finalizar el
curso. En verdad se trata de un “mini proyecto de intervención” pues no se solicita que se
realice ni siquiera una evaluación básica de la factibilidad, ningún tipo de viabilidad (de
mercado, política, legal, técnica, económico-financiera, social, ambiental). La idea que subyace
es que el participante pueda manejar todas las herramientas presentes en los diversos
componentes de un proyecto de intervención mínimo.
El TFI es de elaboración grupal (máximo 5 participantes) y se desarrollará estrictamente bajo la
orientación de la presente guía, de acuerdo a las siguientes consignas de trabajo:
a) A partir de la selección de un problema de la organización social que escoja el grupo
(preferentemente aquella en la cual se desempeña laboralmente uno o varios miembros del
grupo), se elaborará un proyecto de intervención que apunte a la resolución del problema
observado.
b) El proyecto deberá ser factible de implementar con los recursos que posee actualmente la
institución donde se planea llevar a cabo; sin recursos extra, salvo que ya exista
financiamiento acordado para su implementación.
c) El aspecto central del proyecto será el planteo de la solución del problema escogido,
esencialmente a través de la optimización del principal proceso involucrado en el problema,
aplicando las competencias adquiridas a lo largo del curso de Servicios Farmacéuticos
basados en APS.
La evaluación del TFI contemplará los siguientes aspectos:
•
Interés y pertinencia del tema seleccionado
•
Claridad y precisión en la presentación o enunciación del problema elegido
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•
Profundidad del análisis crítico realizado y de la reflexión sobre la cual basa la
fundamentación
•
Utilización adecuada de los conceptos
•
Adecuación de la metodología empleada
•
Adecuación del problema con el desarrollo teórico y/ o experiencias y antecedentes
•
Pertinencia del marco conceptual y de la bibliografía seleccionada
•
Viabilidad de los aportes del trabajo al mejoramiento de la calidad de vida de la comunidad
y al contexto socio-sanitario actual.
•
Entrega en tiempo y forma de cada uno de los avances
Para facilitar la elaboración del trabajo final integrador (TFI), la presente guía aporta numerosos
ejemplos que, para su fácil identificación, son resaltados en celeste.
El TFI finalizado deberá contener 11 (once) puntos (títulos) como índice general:
1) Resumen ejecutivo
2) Introducción
3) Marco referencial
4) Problema
5) Objetivos
6) Análisis de situación y diagnóstico estratégico
7) Actividades y cronograma
8) Monitoreo y evaluación
9) Conclusiones
10) Bibliografía
11) Anexos
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Sin embargo, a lo largo del desarrollo del curso, deberán presentar, previo a la entrega de la
versión final del TFI, tres adelantos (uno en cada Módulo) que siguen las etapas lógicas de la
formulación de todo proyecto de intervención:
1) Análisis de situación y justificación; definición del problema e identificación de sus causas y
definición de los objetivos. Módulo 1.
2) Análisis estratégico: DOFA. Módulo 2
3) Descripción de las actividades, cronograma, monitoreo, evaluación y conclusiones.
Módulo 3
4) Informe final de ejecución. Módulo 4.
Importante!! Leer detenidamente!!!:
1) Cada alumno debe, además de cumplir con el cronograma expresado, trabajar con una
esmerada revisión sintáctico-ortográfica.
2) Se sugiere consultar siempre la presente guía toda vez que se complete algún punto del
TFI, no sólo para aprovechar aquello que ésta ofrece como modelo en dicho punto, sino
además, para estar seguros de completar adecuadamente cada punto con material
pertinente.
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DESARROLLO DEL ÍNDICE DEL PROYECTO
El trabajo de integración final tendra el siguiente índice desagregado:
1. Resumen ejecutivo
•
Resultados esperados
•
Beneficiarios
•
Necesidades de financiamiento
•
Conclusiones generales
•
Palabras clave
2. Introducción
•
Organización que presenta el proyecto
•
Justificación (de la intervención propuesta o del proceso que se mejorará)
3. Marco referencial del proyecto: marco teórico; marco conceptual
4. Problema
•
Análisis del problema:
Definición del problema e identificación de indicadores
Descripción del problema y sus consecuencias
•
Análisis de las causas
•
Análisis de los involucrados
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5. Objetivos
•
General
•
Específicos
6. Análisis de situación y diagnóstico estratégico: FODA en relación al proyecto y a la
intervención específica que se prevé
7. Actividades y cronograma
•
Tabla de actividades de cada objetivo específico
•
Cronograma: diagrama de Gantt
8. Monitoreo y evaluación
9. Conclusiones
10. Bibliografía
11. Anexos
A continuación presentamos una descripción práctica de cómo deben completarse cada uno de
los ítems del índice.
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1. RESUMEN EJECUTIVO
El resumen ejecutivo es una breve síntesis de los aspectos más importantes de un proyecto que se
ubica delante de la presentación. Es lo primero que lee el receptor del proyecto, y quizá, por falta
de tiempo, lo único. El resumen ejecutivo tiene el propósito de dar al lector una idea general del
trabajo realizado (en este caso el perfil del proyecto) y por ende debe describir en forma clara y
breve:
1) Resultados esperados (objetivos)
2) Beneficiarios
3) Necesidades de financiamiento
4) Conclusiones generales
5) Palabras clave
El resumen ejecutivo, si bien se ubica al comienzo del plan, es conveniente realizarlo al final,
después de haber completado todos los puntos del proyecto, dado que el resumen ejecutivo
recaba información esencial de cada uno de dichos puntos. Su extensión es clave: no más de dos
páginas, preferentemente sólo una. El objetivo de este resumen es captar la atención del lector y
facilitar la comprensión de la información que el plan contiene.
1) Resultados esperados
Es el impacto esperado fruto de la implementación del proyecto. El resultado esperado tiene
dos partes:
a) Una más amplia, que surge del objetivo general; Ej: la existencia de un nuevo servicio (al
finalizar el proyecto el hospital “X” brindará el nuevo servicio de Cirugía Mayor
Ambulatoria); o bien, la existencia de una mejora (siempre expresada en una meta: al
finalizar el proyecto, existirá una disminución del 30% del tiempo medio de espera en
cirugía de hernia)…
b) Otra más específica, que surge de los objetivos específicos, en general vinculada a los
componentes del proyecto (siempre expresada en metas):
•
Proceso: al finalizar el proyecto se habrá optimizado el proceso de ….
•
Capacitación: al finalizar el proyecto se habrá capacitado ….
•
Estructura: al finalizar el proyecto habrá de existir ……
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Dicho de otro modo, los resultados esperados de un proyecto son los objetivos, general y
específicos, expresados en participio pasado en lugar de infinitivo.
2) Beneficiarios
Los beneficiarios son los individuos u organizaciones que se ven beneficiados, directa o
indirectamente, por las acciones de un determinado proyecto. En este punto se presenta una
diferencia en la literatura debido a que se toman dos instancias diferentes del proyecto.
a) Cuando uno se sitúa en la fase de implementación del proyecto, los beneficiarios directos son
los que se benefician con los objetivos específicos del proyecto (el RRHH de la organización que
implementa el proyecto, que finalmente mejora la realización de los procesos) y los
beneficiarios indirectos son aquellos que se benefician con el objetivo general (la población
objeto). Ejemplo: Proyecto de reforma del sector salud con acciones de fortalecimiento en
gestión de los niveles de conducción de los hospitales.
•
Beneficiarios directos o población objeto: aquellos a los que va dirigidos los componentes
del proyecto (objetivos específicos) para que mejoren sus procesos, sus habilidades y otras
condiciones de estructura: los niveles de conducción de los hospitales (directores, los jefes
de determinados servicios o de unidades funcionales), los trabajadores del nivel operativo
de tal servicio ....
•
Beneficiarios indirectos o población final: aquellos que se benefician del hecho de que la
población objeto mejore sus capacidades; aquellos en quiénes finalmente impactan los
resultados del proyecto: la población objetivo; los pacientes que concurren a los hospitales.
b) Cuando uno se sitúa en la fase de operación del proyecto, esto es, cuando ya se ha
implementado el proyecto y se están entregando los bienes y servicios previstos, los
beneficiarios directos son parte de la población de referencia que se ve afectada por el
problema, mientras que los beneficiarios indirectos son parte de la población de referencia
pero que no está afectad directamente por el problema. Ejemplo: Proyecto de disminución de
la estadía pre-quirúrgica en las operaciones con colocación de prótesis:
•
Beneficiario directo o población objetivo: pacientes que son intervenidos quirúrgicamente
y se les colocan prótesis;
•
Beneficiario indirecto: todos los demás pacientes quirúrgicos.
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3) Necesidades de financiamiento
Presupuesto. Se establecen los costos globales de cada uno de los componentes, así como la
fuente de obtención de los fondos.
4) Conclusiones generales
Es el momento de expresar en pocos renglones, los siguientes cuatro puntos:
•
Tipo de proyecto: social o comercial; en los casos de nuestro TFI siempre se trata de un
proyecto social
•
Síntesis del impacto (beneficio) esperado
•
Cuál es la necesidad de salud que aborda el proyecto, y cuál es su relación con la misión de
la organización y el derecho a la salud de los pacientes
•
Enunciación de los valores del marco conceptual considerados como base filosófica de
origen del proyecto
Ejemplo:
Se trata de un proyecto social cuyo principal impacto es la mejora en la satisfacción de la
necesidad de salud que presentan los pacientes que requieren un trasplante de algún órgano o
tejido. Necesidad de salud que convierte a dichos pacientes en sujetos de derecho para la
obtención, desde nuestro sistema de salud, del trasplante requerido, en el tiempo y la forma
que el estado del arte hoy dispone en estos casos. Es precisamente misión de la organización
que presenta el proyecto, el Instituto Nacional Central Único Coordinador de Ablación e
Implante (INCUCAI), coordinar las acciones de procuración e implante de órganos y tejidos que
los pacientes que habitan el territorio argentino necesitan. El presente proyecto se basa,
esencialmente, en dos valores presentes en los resultados de la organización: la calidad y la
equidad.
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2. INTRODUCCIÓN
Se trata de la presentación general del trabajo y de la contextualización del plan. Esta
presentación general describe la organización que presenta el proyecto, realiza una justificación
(fundamentación) de la necesidad y la oportunidad de llevarlo adelante, el marco conceptual
valorativo en el cual se inscribe y los factores del contexto que pueden incidir en la
implementación. La introducción debe contener, en no más de cuatro páginas:
1) Características de la organización que presenta el proyecto
En pocos renglones (no más de una página):
•
Nombre de la organización y del representante legal
•
Tiempo de operación (fecha de inicio de actividades de la organización)
•
Estructura organizacional (modelo organizativo y líneas jerárquicas)
•
Misión y visión
•
Logros (principales hitos de la organización)
•
Financiamiento de la organización (fuente de financiamiento)
2) Justificación del proyecto
Es la parte principal, donde debe fundamentarse la necesidad del proyecto:
•
Por qué se realiza el proyecto; cuál es la situación actual que justifica la necesidad de
cambio, innovación o mejora; realizar una breve síntesis del problema que se procura
resolver.
•
Cuál es la relación del proyecto con la misión de la organización; describir en pocas palabras
cuál es el impacto que se pretende alcanzar. Es importante hacer referencia a los valores de
la misión que están comprometidos en el proyecto.
•
Para qué se realiza el proyecto; beneficia la salud del paciente nuestra intervención?
¿Cómo? Si nuestra práctica renovada (nuestra intervención), lo beneficia, significa que la
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necesita y en consecuencia forma parte de su derecho a la salud conseguirla. Describir en
pocas palabras la secuencia: cuál es la necesidad (con que puede beneficiarse el paciente) y
cómo nuestra intervención se relaciona con el derecho a la salud.
•
Qué circunstancias avalan la oportunidad de conseguir esa innovación o mejora, frente a
otras alternativas con las que se podría responder, igualmente, a la necesidad detectada
Importante:
En rigor a la verdad, la justificación del proyecto requiere la comparación de la situación sin
proyecto versus la situación con proyecto, que no son sinónimos de la situación antes y después
del proyecto. En la situación sin proyecto se trata de establecer qué es lo que sucedería si el
proyecto no se ejecutara, por ende implica no sólo el análisis de la situación actual sino la
proyección de la situación futura sin el proyecto. En esta proyección futura deben considerarse
intervenciones menores o marginales que podrían llevarse a cabo para mejorar la situación
actual. Esto quiere decir que el hecho de que el proyecto no sea implementado no significa que
no existan otro tipo de medidas o acciones que se puedan llevar a cabo para modificar la
situación actual. Es por ello que la situación sin proyecto también se denomina situación base
optimizada, y su determinación permite no asignarle al proyecto beneficios que no le
corresponden, es decir, que podrían obtenerse mediante la ejecución de otro tipo de acciones
o medidas correctivas. Entre estas acciones podemos incluir medidas de gestión, reparaciones
de infraestructura o de equipos, redistribución de recursos existentes (materiales y humanos),
capacitación al personal e inversiones menores.
Para ejemplificar, supongamos que un hospital evalúa la posibilidad de ampliar la sala de
cuidados básicos por falta de disponibilidad de camas, lo que provoca largas demoras en la
internación de los pacientes. Una alternativa sería reducir el tiempo medio de estadía de los
pacientes internados, mediante una coordinación eficiente de los servicios intermedios,
principalmente de laboratorio y diagnóstico por imágenes. En este caso, el principal beneficio
del proyecto (reducir los tiempos de espera de los pacientes que necesitan internarse) podría
obtenerse parcial o tal vez totalmente revisando los procesos internos de los servicios
intermedios y proponiendo medidas para lograr una mejor coordinación. De este modo, la
definición de la situación optimizada permite evitar inversiones mayores que podrían ser
innecesarias.
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El caso de nuestro TFI, en verdad, no se trata de un proyecto de inversión, sino de un “mini
proyecto de intervención”, mucho más semejante a una “situación base optimizada.”
Finalmente, la justificación es el momento de demostrar la capacidad de identificar los
aspectos de la misión involucrados en el problema y los objetivos del proyecto, y
vincularlos con el ejercicio del derecho a la salud. No debe tener más de una página.
3) Principales obstáculos a enfrentar; supuestos externos del proyecto: factores críticos de éxito
Se trata de identificar, en pocos renglones, los principales obstáculos (variables) que debe
enfrentar el proyecto y que están fuera del alcance de quienes formulan y gestionan el proyecto.
La contracara de dichos obstáculos son los supuestos externos del proyecto. Los supuestos
externos del proyecto son las circunstancias (variables) que deben existir para que se logren los
objetivos planteados en el desarrollo de dicho proyecto, pero que se encuentran fuera del control
de quienes lo gestionan; circunstancias favorables que deben existir y que pueden ser tanto del
exterior de la organización (estabilidad económica, por ejemplo), como así también del interior
de la organización (apoyo del máximo nivel de conducción, por ejemplo).
Los principales obstáculos a enfrentar, a través de su contracara, se convierten en factores
críticos del éxito del proyecto.
En este acápite se espera que el alumno solamente identifique los principales obstáculos a
enfrentar y describa sucintamente el modo cómo éstos incidirían en los resultados del proyecto
(cualitativamente, no cuantitativamente).
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3. MARCO REFERENCIAL DEL PROYECTO
Elaborar el marco referencial, implica siempre la realización de las siguientes tres acciones:
• Indagar si el problema y su resolución está tratado en la bibliografía;
• Presentar una síntesis de los hechos relevantes de los trabajos existentes en la bibliografía
donde se trata similar problema del nuestro, así como su resolución, realizando una
contextualización y secuenciación histórica;
• Definir conceptos.
Muy importante: el marco referencial del proyecto debe esencialmente centrarse en los
aspectos de gestión del proyecto de intervención y no en el disciplinar de quien lo implementa.
Esto es, si se trata de un proyecto de intervención que pretende resolver un problema de
calidad, equidad y/o eficiencia en el diagnóstico y tratamiento de una patología neurológica,
más allá de mencionarse el marco teórico o conceptual disciplinar involucrado en el caso
(neurológico), el marco referencial, debe centrarse en los aspectos específicos de la calidad, la
equidad y/o la eficiencia en relación al caso disciplinar específico (en este caso de diagnóstico y
tratamiento de una patología en un servicio de neurología). El marco referencial debe estar
referido al problema y al impacto esperado con la intervención.
Dentro del marco referencial es posible diferenciar el marco teórico del conceptual:
a) Marco teórico
Si existen teorías (cuerpo organizado de conocimientos) previas que se asumen o rechazan
(paradigmas donde uno se encuadra; paradigmas que se adoptan o rechazan), se trata de un
marco teórico. En nuestro TFI estamos frente a un marco teórico ya dado para la realización del
mismo.
b) Marco conceptual
Si no existen teorías previas, se trata de un marco referencial y por ende sólo se debe responder
las siguientes preguntas:
• Qué se sabe hasta hoy acerca del problema?
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• Quiénes lo estudiaron?
• Cómo y dónde lo estudiaron?
• Hay más de una postura? En qué difieren?
• Cómo resolvieron el problema?
En síntesis, en el marco referencial sea conceptual o teórico, debemos exponer el grupo central
de conceptos y teorías que se utilizan para argumentar nuestra intervención (nuestro TFI). Es un
momento clave y requiere del desarrollo de por lo menos dos páginas, donde debe quedar claro
que a lo largo del curso se ha adquirido un cuerpo teórico o conceptual sólido sobre el cual
mentar la propuesta de intervención que presentamos. Esto es, debemos expresar las ideas
básicas sobre las cuales montamos nuestros argumentos vertidos en la justificación, citando la
bibliografía de referencia (artículos, estudios, libros…) que las sustentan.
En el marco referencial del proyecto se deben expresar los antecedentes, las definiciones y los
trabajos relevantes que existen en la bibliografía no sólo en el campo específico (disciplinar) del
problema que se aborda, sino, especialmente, en el campo de los valores en juego (calidad,
equidad, eficiencia…) y en términos del impacto que se espera a partir de una mejora de la
gestión.
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4. PROBLEMA
Un problema es la percepción de una realidad insatisfactoria (efecto: carencia, daño), dentro de
un determinado ámbito (unidad de análisis) definida por un actor social, posible de cambiar y
que desafía a la acción. Dentro de una unidad de análisis ( Centro de Atención X) pueden
seleccionarse otras unidades de análisis (usuarios, población no usuaria y trabajadores del
centro). El problema siempre es una realidad insatisfactoria existente, no de una posible,
imaginaria o futura. Tampoco un problema es la ausencia de una solución, sino que se trata de la
existencia de un estado negativo (realidad insatisfactoria).
El actor social presenta una carga particular de ideologías, valores y conocimientos, y percibe el
problema como un obstáculo que media entre la realidad actual y las aspiraciones de una
situación mejor. Se trata de una expectativa ideal pero factible, que genera el deseo de cambiar,
de pasar a una situación más satisfactoria. El deseo es el motor de la acción. Un problema es la
brecha entre una situación actual y un objetivo deseable, posible de ser alcanzado.
Sólo a partir de una precisa definición del problema (especialmente su acotación dentro de la
unidad de análisis), sus características, sus consecuencias y sus causas, es posible identificar los
objetivos del proyecto, y formular un plan de actividades. La coherencia problema / objetivos /
actividades es la columna vertebral del perfil de todo proyecto. Finalmente, toda descripción del
problema debe presentar una clara línea de base (situación actual desde donde se parte), a través
de indicadores y datos precisos, que caracterizando adecuadamente las variables identificadas
dentro de la unidad de análisis, permita más adelante medir el impacto de la intervención.
La definición y la descripción del problema, así como de sus causas y sus consecuencias, es
conveniente
que
sea
un
proceso
ampliamente
participativo.
Para el desarrollo de este punto clave, es necesario desagregar tres aspectos:
1) Análisis del problema
a) Definición del problema e identificación de indicadores
b) Descripción del problema y sus consecuencias
2) Definición y análisis de las causas del problema
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3) Análisis de los actores involucrados
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4.1 Análisis del problema
a) Definición del problema e identificación de indicadores
Este punto trata sobre la precisa y acotada definición del problema (efecto, daño, carencia o
realidad insatisfactoria). La clara definición del problema es clave para el desarrollo del
proyecto. Asimismo es indispensable la identificación de/de los indicador/es que permita/n
“medir” la magnitud del problema; sólo definiendo estos indicadores es posible establecer una
precisa “línea de base” del problema, para poder luego realizar un monitoreo de su evolución, y
conocer a “ciencia cierta” si el problema mejora o se agrava.
Concepto clave: el problema nunca debe ser definido como la ausencia de una determinada
solución, o la falta de un recurso, de un bien o de un servicio, o de la inadecuada realización de
un proceso. El problema es el daño o carencia que resulta por la falta de solución, por la
inadecuada realización de un proceso, o la falta de un recurso, un bien o un servicio. El problema
es el impacto sobre el resultado que se espera de la organización (la misión!!), a causa de la
inadecuada realización de los procesos, o la falta de algunos recursos, bienes o servicios.
Son ejemplos de incorrecta definición del problema:
“No existe un centro de salud en el barrio”
“No hay un programa de entrega gratuita de medicamentos”
“Los hospitales no están adecuadamente equipados”
“Los RRHH de enfermería no están capacitados”
“El proceso de gestión de turnos no se desarrolla adecuadamente”
Son ejemplos de definiciones correctas del problema:
“Baja cobertura del programa de cuidado de salud de los pacientes diabéticos”
“Baja calidad de los servicios de salud…”
“Insatisfacción de los pacientes….”
“Elevada demanda insatisfecha en consulta externa del ….”
“Alta incidencia de infecciones nosocomiales en el servicio….”
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Para definir correctamente el problema es muy importante entender que éste (el problema) sólo
puede buscarse entre las categorías de los resultados del esquema de estructura, procesos y
resultados. El problema es el impacto sobre algunas de las categorías de resultados de la
organización; categorías de resultados que expresan la misión de dicha organización. Las
categorías de resultados que deben analizarse para poder definir correctamente el problema (la
realidad insatisfactoria que se quiere corregir (intervenir) son las siguientes ocho macro
variables:
•
Resultados en términos de producción o productos: desde el producto de una
determinadaUF específica (prácticas de laboratorio para pacientes internados) hasta la
producción hospitalaria total (consultas en consultorios externos) o bien las actividades
prevención, de docencia e investigación que estuviesen definidas en la misión. Cantidad de
productos que están en relación a la cantidad prevista en el plan de actividades. Esto es:
nnúmero de consultas, de prácticas, de egresos con algún tipo de categorización (partos,
cirugías…, mejor GRD), de capacitaciones (u horas dedicadas a capacitación) y de
investigaciones (u horas dedicadas a investigaciones)
•
Resultados en términos de calidad de vida del paciente: desde la disminución del dolor y la
mejora en la capacidad funcional en casos de enfermedades crónicas, hasta los “score” de
las más sofisticadas encuestas de calidad de vida; desde la disminución de la morbimortalidad de enfermedades específicas, hasta la mejora de la capacidad para poder
trabajar.
•
Resultados en términos de calidad técnica: variable para cada disciplina
•
Resultados en términos de satisfacción de los usuarios externos (pacientes)
•
Resultados en términos de satisfacción de los usuarios internos (trabajadores de la salud)
•
Resultados en términos económicos, sea en términos de eficiencia, de productividad, o de
utilidades
•
Resultados en términos de equidad
•
Resultados en términos de información que debe producirse, como parte consustancial de
las prestaciones (productos) que se brindan, en relación a las variables anteriormente
mencionadas
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Por consiguiente, el problema nunca debe buscarse entre las categorías (macro-variables) de los
recursos de estructura ni dentro de la categoría de los procesos. Como se verá, son las causas las
que deben buscarse dentro de las categorías presentes en la estructura y en los procesos.
Ejemplo
Realidad insatisfactoria: elevada tasa de quejas, a lo largo del año 2011, de los pacientes y sus
familiares por el excesivo tiempo de internación (muchos días) previo a las intervenciones
quirúrgicas con utilización de prótesis en el servicio de ortopedia y traumatología del hospital
XX, con presencia en ellos de una mayor morbilidad por infecciones intrahospitalarias.
Queda claro que las claves para la definición del problema son:
•
Buscarlo dentro de la columna de los resultados
•
Situarlo en el tiempo y el espacio; en un determinado período y en un determinado lugar
red de servicios, hospital, servicio o unidad funcional; no confundir la “unidad de análisis”
de un proyecto de intervención (lugar donde se sitúa el problema de un proyecto de
intervención), con la unidad de análisis de los proyectos de investigación!
•
Identificar el actor social que define el problema.
Recién cuando se tiene claro cuál es la unidad de análisis y el actor que define el problema, se
puede avanzar en la definición nítida del problema. Para la definición del problema, también hay
que considerar que una misma realidad insatisfactoria presente en la columna de los
resultados, esto es, de la misión de la organización (el problema!!) puede contener diversos
niveles o aristas. Dicho de otra forma, el problema pude descomponerse en varios problemas;
dentro de una misma realidad insatisfactoria pueden existir problemas “mayores” y
“menores”, según el juicio del actor que los define.
En el ejemplo, si el actor que define el problema es el nivel directivo del hospital, el gerente
médico podría “ubicarse” en tres niveles del “problema”:
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•
La insatisfacción de los pacientes (categoría o macro-variable de resultados: satisfacción de
los pacientes)
•
La excesiva morbilidad intrahospitalaria (categorías o macro-variables de resultados:
calidad de vida de los pacientes; calidad técnica; satisfacción de los profesionales)
•
El excesivo tiempo de internación pre-quirúrgica (categorías o macro variables de
resultados: calidad técnica y satisfacción de pacientes y profesionales)
Claramente el problema acotado pudiera ser el excesivo tiempo de la internación prequirúrgica, cuyas consecuencias son la insatisfacción, tanto de los pacientes como de los
profesionales, así como la excesiva morbilidad intrahospitalaria, situaciones ambas que
además, pueden responder a otras causas.
Cualquiera sea el efecto (realidad insatisfactoria) donde el actor que define el problema se
“ubique”, es necesario definir, a través de un indicador apropiado y de datos registrados, una
línea de base de dicho efecto (problema).
En el caso del ejemplo mencionado, la definición clara y acotada del problema sería: baja
calidad de la atención de pacientes internados para ser sometidos a cirugía ortopédica con
colocación de prótesis, por excesivo tiempo de espera pre-quirúrgico:
•
Variable: tiempo de internación pre-quirúrgica en pacientes sometidos a intervenciones
quirúrgicas ortopédicas con utilización de prótesis
•
Indicador: tiempo medio de internación pre-quirúrgica en pacientes….
•
Dato a partir de los registros: tiempo medio de internación pre-quirúrgica en pacientes…. 10
días a lo largo del último año
•
Valor deseable (sea por estándares o por benchmarking): 1 día
Se trata de un problema encuadrado dentro de la calidad técnica de la atención, una de las
macro-variables comprendidas en los resultados. En este caso, el indicador pudiera ser el
tiempo medio de espera de pacientes internados pendientes de ser intervenidos quirúrgicamente
con colocación de prótesis:
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Sumatoria de los tiempos de espera de los pacientes internados pendientes de una
intervención quirúrgica con utilización de prótesis, en el último año
Número de pacientes internados en espera de una intervención quirúrgica con utilización de
prótesis
Si el gerente médico se hubiera “ubicado” en la insatisfacción de los pacientes, el problema se
amplía por cuanto en la génesis de dicha insatisfacción pudiera intervenir otras causas:
•
Las amenidades durante el tiempo de internación
•
Los cuidados de enfermería durante el tiempo de internación
•
La escasa comunicación de los profesionales durante la internación
Mismo es el caso de si el gerente médico se hubiera “ubicado” en la morbilidad (infección
respiratoria nosocomial) de los pacientes, el problema también se amplía por cuanto en la
génesis de dicha morbilidad pudiera intervenir otras causas:
•
La técnica y los cuidados anestésicos
•
La utilización de antibióticos profilácticos con efecto de presión de selección de
bacterias intrahospitalarias resistentes
Otro ejemplo de definición de problema:
Elevada morbilidad y mortalidad de lactantes por enfermedades diarreicas, en los casos de
lactantes que no reciben lactancia materna. La elevada morbilidad y mortalidad de lactantes es
una realidad insatisfactoria presente en la macro-variable “calidad de vida de los pacientes”. En
este caso queremos enfatizar cómo los resultados esperados están definidos por el equipo de
salud. Es el equipo de salud quien, a través del conocimiento acumulado por diversas
investigaciones, define que la lactancia materna disminuye las enfermedades diarreicas de los
lactantes (morbilidad), así como la mortalidad por dicha causa.
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A partir de este conocimiento surge uno de los componentes de la misión del equipo de salud:
promover la lactancia materna a través de prestaciones (prácticas) de promoción de la salud y
de prevención de enfermedades. En este punto es importante recordar la relación que existe, en
la columna de los resultados, entre la misión de la organización, la necesidad de salud y el
derecho a la salud de los pacientes:
•
Necesidad de salud: capacidad de beneficiarse con prestaciones que existen y son objeto
de nuestra misión; en este caso, capacidad de beneficiarse de los lactantes, a través de
prestaciones (prácticas) de promoción de la lactancia materna que forman parte de la
misión de nuestra organización;
•
Derecho a la salud: derecho a acceder a prestaciones que existen y son capaces de
beneficiar al paciente; en este caso, el derecho de los lactantes a que sus madres accedan a
prestaciones de promoción de la lactancia materna; prestaciones que como se ha dicho
forman parte de la misión de nuestra organización;
Tanto la necesidad de salud como el derecho a la salud son los factores, presentes en la
población, que orientan la misión de la organización proveedora de servicios de salud.
Los indicadores de este problema serían:
1) Tasa de diarrea en lactantes que no acceden a lactancia materna
2) Tasa de mortalidad por diarrea en lactantes que no acceden a lactancia materna
3) Porcentaje de lactantes que acceden a lactancia materna
b) Descripción del problema y sus consecuencias
Luego de la definición del problema es necesario hacer una descripción “situada” (en la
organización que presenta el problema!) de las características y las consecuencias del problema,
esencialmente indicando secuencialmente:
•
Quién y desde dónde se define el problema;
•
Cuál es la misión de la UF desde dónde se define el problema;
•
Cuál es la población objetivo;
23
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•
Descripción de las características del problema;
•
Descripción de las consecuencias.
El primer paso en la descripción del problema es siempre definir quién, en términos de cargo
y/o responsabilidad, define el problema, y desde dónde lo define; esto es, la unidad funcional de
la organización (UF) donde se sitúa el problema. Más allá de identificar la UF donde se observa
el problema, es absolutamente necesario responder narrativamente las siguientes preguntas
¿Quién es el actor que define el problema como tal? ¿Cuál es su ubicación institucional? ¿Cuál
es su relación con el problema? ¿Cuál es su gobernabilidad para modificarlo?
Luego debe hacerse referencia a la misión de la UF desde dónde se define el problema; esto es,
el recorte de la misión sobre el cual impacta el problema. A partir de este recorte se establece
cuál es el impacto del problema, respondiendo narrativamente lo que corresponda ante el
planteo de las siguientes preguntas. ¿Se trata de un problema acerca de una disminución en la
cantidad de producción esperada? ¿De déficit en la calidad de la producción? ¿De falta de
equidad? ¿De falta de eficiencia? ¿De déficit en la producción de información?
Una vez identificado el problema sobre el cual se intervendrá, quién lo define (UF desde dónde
se define el problema) y cuál es la misión que es impactada por el problema, es necesario
realizar un análisis de las personas que se ven afectadas por dicho problema. Este análisis es
necesario para poder determinar quiénes serán los beneficiarios y de qué forma serán atendidos
a través de las actividades del proyecto. Esto implica identificar tres tipos de poblaciones:
•
Población de referencia: es un número global utilizado como marco de referencia para
realizar cálculos, generalmente determinado en base a límites geográficos, y dentro del
cual se encuentra la población afectada.
•
Población afectada: También denominada población carente, es el grupo, dentro de la
población de referencia, que se encuentra afectada por el problema identificado.
•
Población objetivo: Es el grupo, dentro de la población afectada, al cual servirá el proyecto.
Está compuesta por los beneficiarios directos, para quienes está concebido el proyecto.
24
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Ejemplo: En el municipio X se observa una alta tasa de incidencia de SIDA y la secretaría de
salud emprenderá un proyecto con el propósito de reducirla.
•
Población de referencia: Número de habitantes en el municipio X.
•
Población afectada: Número de habitantes del municipio con HIV positivo.
•
Población objetivo: Número de habitantes del municipio con HIV positivo, con Necesidades
Básicas Insatisfechas (NBI)
En muchos casos lo ideal sería que el proyecto sirviera a toda la población afectada, sin
embargo, existen restricciones de diversa naturaleza que requieren la priorización, mediante
ciertos criterios, del grupo o grupos dentro de la población afectada que serán atendidos por el
proyecto. La porción de la población afectada que no sea incluida en la población objetivo
conformará la población postergada.
Definida la población objetivo, es importante realizar una detallada descripción y
caracterización de los beneficiarios, sus necesidades, y la percepción que los mismos tienen del
problema que los afecta. Es por ello que resulta de suma importancia el rol participativo de los
beneficiarios directos en la identificación y el diseño del proyecto, quienes pueden suministrar
información clave para la comprensión del problema y la forma en que el proyecto puede
abordarlo.
Tipos de beneficiarios
Los beneficiarios son los individuos u organizaciones que se ven beneficiados, directa o
indirectamente, por los resultados de la implementación de un determinado proyecto. Se
reconocen distintos tipos de beneficiarios, que pueden clasificarse en directos e indirectos
según formen parte o no de la población objetivo. A su vez, los beneficiarios indirectos pueden
ser legítimos o ilegítimos; en el primer caso se trata de personas o grupos de personas que se
ven beneficiadas por el proyecto sin formar parte de la población objetivo, pero cuyo
favorecimiento se condice con el espíritu del proyecto. En el caso de los beneficiarios indirectos
ilegítimos, además de no formar parte de la población objetivo, favorecerlos atenta contra los
objetivos perseguidos por el proyecto.
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Luego de haberse referido a quién y desde dónde se define el problema, el impacto que este
produce sobre la misión y la población afectada que será beneficiaria del proyecto, es necesario
describir las características particulares del problema. Para ello es necesario dar una respuesta
narrativa al siguiente set de preguntas:
•
¿En qué tiempo se ubica el problema?
•
¿Cuáles son los hechos y los elementos que conforman el problema?
•
¿Cuál es la magnitud del problema: quiénes y cuántos se ven afectados? ¿Existen series
(datos de las mismas variables año tras año)?
•
¿Quiénes son otros actores involucrados en el problema?
•
¿Qué otros problemas se hallan relacionados con el problema? ¿En qué modo se relacionan
unos sobre otros?
•
¿Qué elementos deben ser indagados para profundizar en el conocimiento del problema?
Finalmente, en el acápite de descripción del problema y sus consecuencias, deben identificarse,
(enumerarse) y describirse las consecuencias del problema.
En la narración de la descripción del problema y sus consecuencias, mientras se van dando
respuesta a la mayor parte de las preguntas arriba formuladas en cada uno de los acápites, es
necesario definir variables, aportar dato e de indicadores. Cuanto menos datos e indicadores
haya, mejor deberá ser la narración y la descripción de problema.
Para el primer ejemplo que venimos trabajando, las dos consecuencias mencionadas son:
•
La insatisfacción de los pacientes: 70 % de insatisfacción entre los pacientes sometidos a
intervenciones quirúrgicas programadas con utilización de prótesis.
•
La excesiva morbilidad intrahospitalaria: 10% de infecciones respiratorias nosocomiales, en
pacientes sometidos a intervenciones quirúrgicas programadas con utilización de prótesis.
En el caso de una infección nosocomial, es importante considerar las siguientes
consecuencias:
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❖ Elevado número de re internaciones de éstos pacientes; indicador: porcentaje de
reinternaciones por esta causa
❖ Aumento de la mortalidad de éstos pacientes; indicador: Tasa de mortalidad por esta
causa
❖ Aumento de los costos de internación o de su Proxy, el promedio de días de estancia
por este tipo de patologías; indicador: cantidad total de días cama en exceso por esta
patología…..
Para poder observar y relacionar la evolución de las tres variables luego de la intervención que
habrá de realizarse con el proyecto, resulta clave trazar la línea de base:
a) Problema: baja calidad de la atención de pacientes internados para ser sometidos a cirugía
ortopédica con colocación de prótesis, por excesivo tiempo de espera pre-quirúrgico
b) Consecuencias:
•
Insatisfacción de pacientes y familiares
•
Aumento de las infecciones respiratorias
27
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4.2 Identificación y análisis de las causas del problema
Luego de haber descripto el problema (efecto), se deben definir y analizar las causas que lo
generan. Como se ha expresado, las causas deben buscarse dentro de las categorías presentes en
los procesos y la estructura.
a) Procesos, que incluyen las siguientes macro variables
•
Procesos asistenciales
•
Procesos no asistenciales, que incluyen
➢ Procesos administrativos
➢ Procesos de hotelería
➢ Procesos de conservación y mantenimiento
➢ Procesos de docencia e investigación
➢ Procesos de gestión
b) Recursos, que incluyen las siguientes macro variables
•
RRHH
•
Estructura edilicia
•
Equipamiento
•
Recursos económicos
•
Insumos
•
Normas
•
Información
28
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¿Por qué en todo proyecto de intervención es absolutamente necesario definir precisamente el
problema y sus causas? Porque así como la correcta y precisa definición del problema es la
clave para la definición del objetivo general del proyecto, la correcta y precisa identificación de
las causas del problema son la clave para la definición de los objetivos específicos del proyecto;
esto es por cuanto el objetivo general de todo proyecto de intervención está siempre orientado a
resolver el problema, mientras que los objetivos específicos del proyecto están orientados a
resolver sus causas.
Para expresar adecuadamente las relaciones causa-efecto, y para que quede bien clara la
coherencia del eje problema / causas / objetivos / actividades, es útil recurrir a un instrumento
denominado matriz causa efecto de Kaoru Ishikawa o matriz en espina de pescado. Matriz que
en un extremo (la cabeza del pescado) contempla la ubicación del efecto (definición acotada y
nítida del problema), y, en sus cuatro “espinas” el análisis de la apertura de cuatro categorías de
causas: una genérica de procesos y tres específicas de estructura
a) Procesos
b) Estructura
•
Personal; también referido como mano de obra o recursos humanos
•
Infraestructura; también referido como máquina
•
Insumos; también referido como materiales
Ejemplo
Tiempo
Método o proceso
Mano de obra o RRHH
prequirúrgico
Infraestructura o máquina
Materiales o insumos
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prolongado
Esta matriz nos ayuda a graficar que el problema, esto es, el efecto (ubicado en la cabeza de la
espina de pescado), debe siempre buscarse en la columna de los resultados (productos, calidad,
equidad, eficiencia y satisfacción), mientras que las causas (ubicadas en las cuatro espinas)
deben siempre buscarse en la columna de los procesos (asistenciales y no asistenciales) y en la
columna de la estructura (RRHH, estructura edilicia, equipamiento, insumos, normas,
información).
a) Análisis de los procesos involucrados e identificación de aquel/los considerados como causas
del problema
Toda vez que existe un problema, siempre existe un proceso que no está desarrollándose
convenientemente. Por consiguiente, ante todo y como primera causa, siempre es necesario
identificar cuál es el proceso que principalmente es causa del problema. Dicho de otro modo, en
todo TFI debe identificarse por lo menos una causa del problema: cuál es el proceso que debe
ser reformulado (optimizado) para mejorar el impacto sobre el resultado; esto es, para mejorar el
cumplimiento de la misión de la organización.
Luego de haberse identificado el proceso involucrado como principal causa del problema, es
necesario desarrollar:
1) El análisis de dicho proceso; esto es, la secuencia de actividades que se desarrollan dentro
del procedimiento específico involucrado en el problema, que ha de ser evaluada, para
considerar cuáles actividades deben suprimirse, agregarse o reformularse. Se trata de
presentar un listado secuencial de las principales actividades que están comprendidas dentro
del procedimiento cuestionado como deficiente, tal como se están desarrollando en la
actualidad.
2) Un indicador que exprese consistentemente el resultado clave del proceso o bien, de la
actividad que, dentro del proceso involucrado en el problema, es identificada como una clara
causa del problema
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b) Análisis de los componentes de estructura involucrados e identificación de aquel/los
considerados como causas del problema
Luego de identificado el proceso involucrado como causa del problema, deben identificarse las
posibles causas vinculadas con la estructura:
•
Personal
•
Infraestructura
•
Insumos
Para cada una de las causas de estructura identificadas, debe también desarrollarse un
indicador que la exprese consistentemente.
Veamos cuáles causas pueden estar involucradas en el ejemplo que venimos planteando, y
realicemos el análisis que se ha indicado como necesario:
a) Análisis del/de los proceso/s involucrado/s e identificación de aquel/los considerados como
causa/s del problema (tiempo pre-quirúrgico prolongado):
•
Procedimiento de evaluación pre-quirúrgica: realización de la evaluación pre-quirúrgica con
el paciente internado: supongamos que se realiza adecuadamente y no existen retardos
por esta causa
•
Procedimiento de programación quirúrgica: supongamos que existe una utilización eficiente
de las horas de quirófano y no existe suspensión de intervenciones quirúrgicas.
•
Procedimiento de compra de insumos: se identifica como causa el retardo en la compra de
la prótesis.
Recordemos que el término proceso se utiliza cuando nos referimos de forma genérica y en
abstracto; cuando particularizamos un determinado proceso en un determinado hospital,
hablamos de procedimiento. Para el procedimiento involucrado como causa del problema debe
establecerse:
•
El nombre preciso del procedimiento: se realiza indicando la primera y la última de las
actividades crítica
31
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•
La secuencia de actividades críticas (generalmente entre 5 y 10) que se desarrollan dentro
del procedimiento, para considerar cuáles actividades deben suprimirse, cuáles agregarse o
cuáles reformularse
•
La identificación de una o más de dichas actividades críticas que es disfuncional y
contribuye de modo decisivo en la causa del problema
•
Un indicador que exprese consistentemente el resultado del procedimiento
Siguiendo con el ejemplo que venimos planteando…:
El nombre preciso del procedimiento involucrado como causa del problema es: Solicitud de
compra y entrega de la prótesis; por lo tanto, la primera causa del problema será: Déficit en el
procedimiento “Solicitud de compra y entrega de la prótesis”
La secuencia de causas identificadas debe numerarse; la numeración de las causas del
problema debe coincidir con la numeración de los objetivos específicos que pretenden
abordar dichas causas
La secuencia de actividades críticas que se desarrollan dentro del procedimiento, para
considerar cuáles actividades deben suprimirse, cuáles agregarse o cuáles reformularse:
✓ Confección del requerimiento de compra
✓ Conformación del legajo de compra y envío de la invitación a los proveedores a
presentar sus ofertas
✓ Adjudicación de la oferta más conveniente
✓ Emisión de la orden de pago
✓ Entrega de la prótesis
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La identificación de una o más de dichas actividades críticas que es disfuncional y contribuye de
modo decisivo en la causa del problema:
✓ Confección del requerimiento de compra: se realiza “caso por caso”, sin la previsión de
constituir un “banco de prótesis”
✓ Emisión de la orden de pago: retardo en el pago al proveedor
La definición de un indicador que exprese consistentemente el resultado clave del proceso, o
bien de la actividad que, dentro del proceso involucrado en el problema, es identificada como
una clara causa del problema: en este caso el tiempo medio de tardanza en la provisión de la
prótesis requerida
b) Análisis de los elementos de la estructura involucrados e identificación de aquel/los
considerados como causa del problema (tiempo pre-quirúrgico prolongado):
•
Infraestructura; supongamos que no existe déficit en el número de quirófanos ni en su
equipamiento.
•
Recursos humanos; supongamos que se identifica una causa en este ítem; por lo tanto
la segunda causa del problema podría ser:
➢ “Déficit en las horas de anestesiólogos”
➢ “Déficit de enfermeras capacitadas para las actividades de quirófano”.
Importante! Siempre que se identifica que existe un déficit cuantitativo de RRHH debe
presentarse la descripción real de la situación a través de una síntesis del plan anual de
actividades, que va en los anexos del proyecto, con los respectivos datos de las horas anuales de
las cuáles se dispone del RRHH en cuestión.
•
Insumos; supongamos que no existen otros problemas que la falta de prótesis.
33
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Es importante que se mencionen todas las causas que se han identificado, aunque luego no se
intervengan con objetivos específicos. Serán de utilidad en la consideración de las alternativas.
Utilización del diagrama de Pareto para identificar y priorizar las causas
Importante! El desarrollar un diagrama de Pareto no es obligatorio es optativo en el TFI. Sólo
se presenta en la guía para aquellos que quieren profundizar cómo identificar y priorizar las
causas.
El diagrama de Pareto es una técnica gráfica que se basa en el principio de Pareto, quien
señalaba que el 20% de las causas originan el 80% de los problemas. Un diagrama de Pareto es
un gráfico de barras que ordena las causas identificadas como generadoras del problema de
acuerdo con la frecuencia en que ocurren. Las causas son ordenadas según su importancia
relativa y de esta forma quedan definidas las prioridades de intervención. Puede trazarse una
línea de frecuencia acumulada, que es la suma de progresiva de las barras de izquierda a
derecha.
Ejemplo: hemos analizado 180 intervenciones quirúrgicas, en las cuales se ha observado el
siguiente patrón de ocurrencia de causas:
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Gráficamente:
En este ejemplo puede verse que la causa a) es la que genera aproximadamente el 80% del
problema bajo análisis y, por lo tanto, sobre ella debería enfocarse la atención para solucionar
el problema.
35
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El diagrama de Pareto, al basarse únicamente en la frecuencia de ocurrencia de las causas que
generan el problema, presenta el inconveniente de no considerar la intensidad con la que
puede influir cada causa en el problema; una causa puede tener menor frecuencia de
ocurrencia pero mayor intensidad que otras causas que se presentan con mayor frecuencia. Por
lo tanto, se recomienda utilizarla cautelosamente, siempre con la salvedad de que además de la
ponderación cuantitativa (porcentaje de frecuencia de la causa) se debe realizar una
ponderación cualitativa (importancia de la causa de acuerdo a su peso relativo en la génesis del
problema).
Utilización del árbol de problemas para identificar y priorizar las causas
Importante! No es obligatorio desarrollar un árbol de problemas en el TFI. Sólo se presenta en
la guía para aquellos que quieren profundizar cómo identificar y priorizar las causas.
El árbol de problemas es una técnica que consiste en graficar el problema central, sus causas y
sus consecuencias, conformando un “árbol” en el que las raíces son las causas que generan el
problema principal y sobre las que se deberá intervenir para lograr resolver el problema. Esta
técnica forma parte de la metodología del marco lógico.
.
36
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4.3 Análisis de los involucrados
Luego de haberse definido y descripto el problema, identificadas y analizadas las causas, es
necesario realizar un análisis de los actores involucrados. El análisis de los involucrados es un
instrumento que se utiliza al diseñar un proyecto, y luego, en la etapa de ejecución, para conocer
cuáles grupos y organizaciones están directa o indirectamente involucrados en un problema
específico e intentar analizar el impacto que dicho problema provoca sobre ellos, considerando
sus intereses, su potencial y sus limitaciones. Cuando se desarrolla un proyecto, es importante
realizar un taller, en el cual participen representantes de grupos de involucrados relacionados con
el problema, para que sean ellos quienes establezcan su posicionamiento. Sin embargo, para la
realización del TFI, cada alumno deberá establecer cuáles grupos están directa o indirectamente
involucrados en el problema, para luego realizar supuestos sobre:
•
Sus respectivos intereses en relación con el problema.
•
Sus percepciones de las causas de los problemas así como de las consecuencias que
resultan de ellos.
•
Cuáles grupos apoyarían una determinada estrategia para abordar el problema y cuáles
grupos se opondrían a dicha estrategia.
•
Cuáles elementos del diseño maximizaría el apoyo y minimizaría la resistencia de parte de
los involucrados en la ejecución del proyecto.
37
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5. OBJETIVOS
Los objetivos, que se expresan siempre en infinitivo, son los fines que trata de alcanzar una
organización por medio del proyecto. Son los resultados constatables, producto directo de la
intervención que plantea el proyecto. Los objetivos surgen a partir de:
a) El problema a solucionar (o el daño a reparar). Es en general el resultado que se plantea
alcanzar con el proyecto de intervención del TFI.
b) La oportunidad que se quiere aprovechar
Siempre se reconoce un objetivo general y una red de objetivos específicos, conducentes a
alcanzar el objetivo general.
1) Objetivo general
El objetivo general expresa la solución del problema con un verbo en infinitivo.
Ejemplo: si el problema era la elevada tasa de infecciones…, el objetivo general es “disminuir el
número de infecciones….”.
De ahí la importancia crítica de una precisa definición del problema: sólo se puede establecer
un objetivo general cuando el problema se ha definido nítidamente y de forma acotada (en una
sola frase).
El impacto de un proyecto o de un programa social es la magnitud cuantitativa del cambio en el
problema de la población objetivo como resultado de la entrega de productos (bienes o servicios)
a la misma. El impacto se mide comparando la situación inicial o línea de base (LB), con una
situación posterior (Línea de comparación = LC), eliminando la incidencia de factores externos.
De aquí la importancia de tener siempre indicadores para “medir” el problema y su evolución
en el tiempo.
En los proyectos sociales, como es el caso de nuestros TFI, a veces se confunde el objetivo
general. El objetivo general (el impacto) en los proyectos sociales siempre debe estar dirigido a
dar respuesta al efecto (carencia, daño) observado en el problema. El objetivo general debe estar
dirigido, entonces, a resolver el problema identificado. En este punto es muy importante no
confundir el objetivo de impacto (objetivo general) con el resultado de las actividades del
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Universidad ISALUD
proyecto, ni con la entrega de bienes y servicios del proyecto, que como veremos constituyen los
objetivos específicos del proyecto. El impacto siempre expresa la solución del problema y su
“contribución” al resultado de la organización, esto es, la contribución a su rentabilidad sea
económica o social.
Expliquemos un poco más este concepto:
El objetivo general expresa la “situación futura deseable” o “imagen objetivo” o “imagen
horizonte”. Concretamente, el objetivo general (denominado muchas veces como: objetivo
global, central, objetivo básico, objetivo principal, objetivo último, objetivo final, propósito o
finalidad) de un de proyecto es siempre un objetivo de impacto que expresa la solución del
problema, y, como consecuencia de la solución del problema, también expresa su contribución
con alguno de los ítems de la columna de los resultados de la organización: producción, calidad,
equidad, eficiencia.
Columna de la derecha del esquema estructura - procesos- resultados, que como tantas veces
se ha insistido, es la misión o el verdadero impacto de la organización; en este caso la provisión
de determinados servicios de cuidado de la salud con calidad, equidad y eficiencia. Dicho de
otro modo, el objetivo general al resolver el problema siempre expresa un impacto sobre la
misión de la organización representada por algunos de los ítems de la columna de los
resultados de dicha organización (producción, eficiencia, equidad y calidad); resultados de la
organización que están orientados (impulsados, guiados…) por alguno de los dos diversos tipos
de rentabilidad según se trate de proyectos privados o proyectos sociales: la rentabilidad
económica y la rentabilidad social respectivamente. De hecho, desde este punto de vista, entre
ambos tipos de proyectos (privados y sociales) la única diferencia es el tipo de rentabilidad;
rentabilidad económica en los proyectos privados y rentabilidad social en los proyectos sociales.
Existen, entonces, dos tipos de rentabilidad:
a) La rentabilidad privada, esto es, con utilidades en forma de dividendos que se distribuyen
entre los propietarios: son los proyectos comerciales. En estos proyectos es fácil establecer
el objetivo general. Ejemplo: Generar una mayor utilidad económica para los accionistas a
partir de la prestación de un nuevo servicio (cirugía cardiovascular) en una clínica (hospital
privado). No es el caso de nuestros TFI.
b) La rentabilidad social, en forma de utilidad social que se redistribuye en el conjunto social a
quien va dirigido el proyecto: son los proyectos sociales. La utilidad social de los proyectos
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Universidad ISALUD
de salud está representada por la mejora de la salud, y consecuentemente de la calidad de
vida, del colectivo al cual van dirigidos dichos proyectos.
Por todo lo antedicho, es que algunos autores, dentro del objetivo general distinguen entre el fin
(finalidad) y el propósito:
1) El fin: el impacto sobre la misión (la producción, la calidad, la equidad y la eficiencia) y en
consecuencia sobre la rentabilidad de la organización. El proyecto nunca es suficiente “per
se” para lograr el fin; es suficiente que el proyecto contribuya de manera significativa al
logro del fin. Por consiguiente, el fin se define siempre como “Contribuir a ..”.
2) El propósito: la descripción, con un verbo en infinitivo, de la solución o mitigación del
problema específico diagnosticado, precisamente definido y con un indicador que permita
establecer una línea de base y un seguimiento acerca de dicha solución o mitigación.
En síntesis, puede decirse que el objetivo general o último de cualquier proyecto puede
expresarse solamente como solución del problema en infinitivo (el propósito), o bien, puede
agregarse a dicha expresión, su contribución (el fin) a alguna de las dos variantes de la
rentabilidad: la rentabilidad económica (privada) o la rentabilidad social. Como todos los
proyectos de intervención que se plantean en los TFI, son proyectos sociales, están orientados a
la rentabilidad social.
Veamos el ejemplo donde la realidad insatisfactoria (el problema) es la elevada morbilidad y
mortalidad de lactantes por enfermedades diarreicas en los casos de lactantes que no reciben
lactancia materna. Por lo tanto el fin, dentro del objetivo general, debiera plantearse como:
“contribuir a la disminución de la morbilidad y mortalidad infantil”. El propósito, dentro del
objetivo general, debiera plantearse como: aumentar el número de madres que amamantan.
Entonces, el objetivo general de un proyecto de fomento de la lactancia materna debiera ser:
contribuir al descenso de la morbilidad y mortalidad infantil a través del aumento del número
de madres que amamantan. Queda claro que existe un problema que se quiere enfrentar con la
implementación del proyecto (el bajo número de madres que amamantan) dentro de un
problema mucho mayor (la elevada morbilidad y mortalidad de lactantes por enfermedades
diarreicas) que no se resuelve solamente con el proyecto en cuestión. En el caso del ejemplo de
40
Universidad ISALUD
la cirugía ortopédica con colocación de prótesis, utilizando el diagrama causa-efecto (espina de
pescado analizado), podemos definir el siguiente objetivo general:
Disminuir la
estadía pre- quirúrgica
en las
Método o proceso
Mano de obra o RRHH
cirugías
programadas
Infraestructura o máquina
Materiales o insumos
con utilización de prótesis
El objetivo general sería: contribuir a una mayor calidad de la atención (satisfacción de los
pacientes y una menor tasa de infecciones hospitalarias, que sería el fin) por medio de la
disminución de la estancia pre-quirúrgica en las cirugías programadas con utilización de prótesis
(que sería el propósito).
El propósito es el que da origen al nombre (título) del proyecto. Esto es, el título del proyecto
debe surgir directamente a partir de la definición del propósito. Por consiguiente, el marco lógico
requiere que cada proyecto tenga solamente un propósito. En el caso del ejemplo, el nombre del
proyecto debe ser: Disminución de la estancia pre-quirúrgica en las cirugías programadas con
utilización de prótesis. Puede utilizarse, como título del proyecto, un nombre de fantasía,
siempre que debajo se coloque el que surja a partir del propósito.
En todos los proyectos, pero particularmente en los sociales, los objetivos de impacto que hacen
a la rentabilidad social (reparación del daño o carencia), deben ser expresados en forma precisa,
en términos de quienes son los que se benefician con el proyecto y cuál es el beneficio que
tendrán. Esto es a través de indicadores y metas. En el caso del ejemplo, el indicador era el
“Tiempo medio de espera de pacientes internados pendientes de ser intervenidos
quirúrgicamente con colocación de prótesis”.
41
Universidad ISALUD
Supongamos que el tiempo medio de espera de los pacientes internados pendientes de ser
intervenidos quirúrgicamente con colocación de prótesis sea de 10 días; en este caso, la meta
podría ser “reducir en un año el 50 % el tiempo medio de espera de los pacientes internados
pendientes de ser intervenidos quirúrgicamente con colocación de prótesis”.
2) Objetivos específicos
Los objetivos específicos (secundarios u operativos) constituyen una red de objetivos que
contribuyen operativamente a cumplir el objetivo general del proyecto. Los objetivos específicos
responden directamente a las causas del problema y constituyen los bienes y servicios que
entrega el proyecto.
Como regla general existen dos situaciones, según se trate de proyectos económicos o sociales:
1) En los proyectos comerciales donde se aprovecha una oportunidad y por ende no existen
causas de un problema, los objetivos específicos están en relación directa solamente con los
bienes y servicios que concretamente entrega el proyecto. Por ejemplo, si el objetivo general
fuese “contribuir a elevar la rentabilidad económica de la Clínica XXX a través del desarrollo
de un servicio de cirugía cardiovascular dirigido al segmento de mayores ingresos de la
sociedad” los objetivos específicos podrían ser:
•
Desarrollar el procedimiento asistencial de diagnóstico y tratamiento quirúrgico de
pacientes con angor inestable
•
Contratar los cardiocirujanos del equipo cardioquirúrgico
•
Desarrollar la infraestructura necesaria.
No se trata del caso de nuestros TFI.
2) En los proyectos sociales, donde existe una necesidad a satisfacer, o un daño a reparar, la
clave para el desarrollo de cada objetivo específico es que exista en el análisis del problema
una causa del daño o del déficit, que justifique la definición de dicho objetivo específico.
Los objetivos específicos constituyen, además de los bienes y servicios que entrega el
proyecto, la respuesta específica a cada causa responsable del efecto observado como
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Universidad ISALUD
problema. Los objetivos específicos de un proyecto social pueden ser los mismos que los de
en un proyecto económico (desarrollar u optimizar un procedimiento asistencial, contratar
profesionales y desarrollar una determinada infraestructura), sin embargo surgen como
respuesta a las causas del problema identificadas previamente; esto es, se debe definir un
objetivo específico para cada causa identificada y para la cual exista una voluntad y
posibilidad de abordarla en el proyecto. Es el caso de nuestros TFI.
Claramente los objetivos específicos están siempre en relación con las causas identificadas en el
problema, por lo que no puede existir una causa identificada y priorizada en el análisis del
problema que no tenga un objetivo específico que pretenda darle solución, salvo que
explícitamente se exprese que dicha causa específica no va a ser abordada por el proyecto. Del
mismo modo, no puede aparecer en un proyecto un objetivo específico que no responda a una
causa identificada y priorizada en el análisis del problema. Como ese ha expresado, sí pueden
existir causas identificadas del problema, que no son priorizadas ni abordadas en el proyecto,
para las cuales, entonces, no se formulan objetivos específicos.
Es muy útil contrastar los objetivos específicos con las causas siguiendo la matriz causa – efecto
de Kaoru Ishikawa, desarrollada para la descripción del problema y sus causas.
En el caso del ejemplo, pudieran ser dos objetivos específicos:
1) Mejorar el proceso de compra de las prótesis, dirigido a resolver la causa del problema
identificada en la espina principal de los procesos como: retardo en la compra de prótesis
dentro del proceso de compra de insumos.
2) Incrementar la oferta de horas de anestesiólogos para intervenciones programadas, dirigido a
resolver la causa del problema identificada en la espina principal de estructura (recursos
humanos) como insuficiente cantidad de horas de anestesiólogos para intervenciones
programadas.
Los objetivos específicos deben ser cuantificables y fáciles de medir; alcanzables, no utópicos o
fantasiosos. Por lo tanto, debe existir precisión en la definición de los objetivos específicos, por
43
Universidad ISALUD
medio de indicadores y metas. También, porque las metas bien definidas constituyen la base del
proceso de evaluación.
Posibles metas para los objetivos específicos en el caso del ejemplo serían:
1) Reducir en un año, el 80 % del tiempo medio de compra de prótesis
2) Incrementar en un 50 % la oferta de horas de anestesiólogos para intervenciones
programadas, en el término de seis meses
Una vez definidos los objetivos específicos, es necesario describir algo de ellos. Dicha
descripción, obviamente, está en íntima relación a los elementos presentes en el análisis de las
causas que originaron dichos objetivos:
a) En el caso de los objetivos vinculados a la mejora de los procesos, debe indicarse la nueva
secuencia de acciones que, dentro del procedimiento en cuestión, garantiza la mejora en el
resultado final del proceso. Dicho de otra forma, cuáles son las actividades que dentro del
procedimiento en cuestión se han suprimido, modificado o agregado para mejorar el
resultado global del proceso.
Siguiendo con el ejemplo que venimos planteando…:
Las actividades críticas identificadas como disfuncionales y que contribuyen de forma
sustantiva a la causa del problema son dos:
✓ Confección del requerimiento de compra: en la actualidad se realiza “caso por caso”, sin la
previsión de constituir un “banco de prótesis”. Para esta actividad se propone la siguiente
modificación: constituir un banco de prótesis, sea dentro del hospital o “virtualmente” en
acuerdo con un determinado proveedor, de modo tal que cuando se realiza el
requerimiento de compra de una prótesis es para “reponer” del stock de dicho banco y no
para colocarla a un determinado paciente; de este modo, toda vez que se requiere la
colocación de una prótesis a un paciente, no se dependería de un trámite de compras, por
cuanto se accedería inmediatamente al insumo que se encuentra en el stock del “banco de
prótesis
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✓ Emisión de la orden de pago: en la actualidad existe un retardo en el pago al proveedor por
imprevisión presupuestaria. Para esta actividad se propone la siguiente modificación:
establecer el costeo anual del banco de prótesis, sobre la base de los consumos habituales
de dichos insumos y los mejores precios ofertados por el mercado.
b) En el caso de los objetivos vinculados a los componentes de estructura, deberán describirse
sucintamente las principales características de las mejoras propuestas tanto en:
•
Personal
•
Infraestructura
•
Insumos
45
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6. ANÁLISIS DE SITUACIÓN Y DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO:
FODA
La matriz FODA es un instrumento de análisis y diagnóstico situacional que se aplica en toda
organización social productiva, en el momento de la etapa diagnóstica, como primera parte
obligada de un proceso de planificación, sea estratégica como de proyecto. En una planificación
estratégica, la matriz FODA se realiza considerando el conjunto de toda la organización social.
En la formulación de un proyecto, como es el caso de esta guía, la matriz FODA se aplica a la
Unidad Funcional (UF) en la cual se desarrolla el proyecto.
La matriz FODA sirve fundamentalmente para identificar y priorizar las principales fuerzas
internas y externas que a través de los componentes de estructura y procesos operan e influyen
sobre el cumplimento de la misión de una organización social o una parte de ella (un servicio,
una unidad funcional), así como en un proyecto de intervención que se esté planeando
desarrollar.
Por consiguiente, las Fortalezas-Oportunidades-Debilidades-Amenazas hay que buscarlas
siempre en los componentes de la columna de la estructura (recursos, corriente de entrada) y en
los componentes de la columna de los procesos (actividades), sea de la organización como de la
UF. Nunca en la columna de los resultados (la misión, lo que se espera de la organización o la
UF), dado que precisamente lo que se intenta identificar son aquellos factores, tanto internos
como externos, que pueden influir positiva o negativamente en el logro de los resultados
esperados. .
El análisis interno y del entorno de la organización del sector salud o de la UF, que constituye el
diagnóstico estratégico, se basa en dos actividades esenciales:
1.
El análisis de los entornos, demográficos, socio-económicos, culturales, políticos,
epidemiológicos y de servicios de salud, en todos los aspectos que puedan tener
repercusiones sobre la organización social o la UF, en la actualidad y en un futuro
previsible.
2.
El análisis de los recursos, la estructura y funcionamiento de la propia organización social o
de la UF.
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Como resultado de los análisis del entorno y de la propia organización o de la UF surge una
descripción detallada de:
1. En el frente interno:
a. Fortalezas
b. Debilidades
2. En el frente externo:
a. Oportunidades
b. Amenazas
Todo en el marco de la situación concreta de la comunidad y la misión de la organización. Esto
es lo que se denomina matriz FODA o SWOT de la literatura inglesa (Strenths, Weaknesses,
Opportunities, Threats).
En el análisis externo se analiza la comunidad, sus necesidades y sus problemas de salud, se
identifican y valoran las fuerzas, tanto generales (política económica por ejemplo), como
particulares (competidores directos por ejemplo), que al externo de la organización tienen la
potencialidad de impactar, ya sea positivamente (oportunidades) o negativamente (amenazas),
sobre lo que dicha organización quiere y puede hacer.
En el análisis interno de la organización o de la UF se valora qué está haciendo actualmente,
qué está capacitada la organización para hacer y qué es lo que se quiere hacer. Con qué se
cuenta y de que se adolece. Sus fortalezas y sus debilidades.
Tanto las debilidades como las fortalezas (originadas dentro de la propia organización o de la
UF), están asociadas los componentes de las columnas de:
1) La estructura
•
Recursos humanos
•
Recursos económicos
47
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•
Infraestructura: edificio o equipamiento
•
Insumos
•
Normas
•
Información
2) Los procesos
•
De gobierno o procesos estratégicos
•
Clave o procesos productivos u operativos
•
De apoyo o procesos de soporte
Asimismo, las debilidades como las fortalezas están vinculadas, dependiendo del tipo de
planificación del que se trate, a los objetivos estratégicos de un plan estratégico o a los
objetivos específicos de un proyecto.
En un proyecto, el análisis FODA se realiza para identificar qué factores pueden favorecer u
obstaculizar su implementación (especialmente el cumplimiento de los objetivos específicos,
que son las acciones propuestas para solucionar las causas del problema).
Por ejemplo: si el problema es la baja calidad de la atención del personal del personal de
enfermería y la causa es un déficit de capacitación, en el análisis FODA hay que buscar las
debilidades y fortalezas vinculadas al objetivo específico, que será capacitar al personal de
enfermería. Algunos ejemplos pudieran ser: la presencia de la capacitación como un elemento
distintivo en la misión, el impulso que brinda el máximo nivel de conducción, la buena
predisposición del personal para capacitarse (fortaleza), el antecedente de desarrollo de
procesos de capacitaciones para el personal, la existencia de aulas, la presencia de un comité
de investigación y docencia proactivo, la existencia de una biblioteca virtual disponible para el
personal, …etc.
Tanto las amenazas como las oportunidades (originadas fuera de la organización o de la UF, en
su entorno) tienen también impacto en los componentes de las columnas de estructura y
procesos de la organización, pero no pueden ser causa de un problema (en términos de un
48
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proyecto de intervención), por cuanto su solución no está al alcance por parte de la
organización.
Los componentes de la columna de los resultados (la producción -de productos e información-,
la calidad, la eficiencia, la equidad y la satisfacción) no están comprendidos en el análisis
FODA. Sólo están involucrados en la definición de la misión, como parte de la planificación
estratégica, y de los problemas como parte de la planificación de proyectos de intervención.
ANÁLISIS FODA
INTERNAS
NUTRITIVAS
EXTERNAS
Qué cosas se hacen muy bien.
Qué cosas ofrece el entorno.
Qué cosas son exclusivas
Análisis de los usuarios actuales y
futuros.
Qué cosas aseguran al institución
actual y futura su permanencia Factores
estructurales
en el sector
coyunturales.
FORTALEZAS
CONSUMIDORAS
y
OPORTUNIDADES
En qué la institución
particularmente débil.
Cuál es su talón de Aquiles.
Qué
cosas
arriesgan
permanencia en el sector.
es Qué riesgos muestra el entorno.
Cuáles son los peligros que
afectan al sector
su Temporalidad y profundidad.
AMENAZAS
DEBILIDADES
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F: Fortalezas internas de la institución o parte de ella (la que esté bajo análisis). Son aquellos
recursos, capacidades significados, prácticas, normas, que están presentes hoy en el interior de
la institución o de la UF como atributos positivos de los componentes de la columna de la
estructura y de los procesos, y que facilitan el cumplimiento de la misión o la resolución de un
determinado problema planteado.
D: Debilidades o carencias internas de la institución o parte de ella (la que esté bajo análisis).
Aquellos recursos, significados, prácticas, normas, que están presentes hoy en el interior de la
institución o de la UF como atributos negativos de los componentes de la columna de la
estructura y de los procesos, y que dificultan el cumplimiento de la misión o la resolución de un
O: Oportunidades externas. Son los hechos, fenómenos y situaciones que están presentes en el
exterior de la institución o de la UF (el entorno), que impactan positivamente en los
componentes de la columna de la estructura y de los procesos de la propia organización, y que
facilitan (como un viento a favor) el cumplimiento de la misión o la resolución de un
A: Amenazas y riesgos o situaciones obstaculizadoras externas. Son los hechos, fenómenos y
situaciones que están presentes en el exterior de la institución o de la UF (el entorno), que
impactan negativamente en los componentes de la columna de la estructura y de los procesos
de la propia organización, y que dificultan (como un viento en contra) el cumplimiento de la
misión o la resolución de un determinado problema planteado.
Un error frecuente al confeccionar la matriz FODA, es considerar la oportunidad como aquello
que se presenta como oportunidad para aprovechar, para hacer algo. Aquello que sería
oportuno y bueno que sucediera. Sin embargo, la oportunidad en un FODA está vinculada a las
circunstancias del entorno que hoy favorecen (son oportunas) la implementación del proyecto.
Por ejemplo:
1) La facultad de ciencias de la salud forma profesionales con competencias….
2) El ministerio de salud desarrolla una política sanitaria explícita…, un plan estratégico…, la
protocolización de procesos asistenciales… concursos para obtener conducciones
hospitalarias más comprometidas con la misión de la organización…
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3) Existe una presión social…
4) Las sociedades científicas impulsan…
5) Los colegios de profesionales ….
En el sentido contario, entre las amenazas hay que considerar los aspectos del entorno, las
circunstancias actuales que no contribuyen con el desarrollo del proyecto (obstaculizan,
amenazan!).
Se trata de analizar, en la organización o la UF que ha de implementar el proyecto:
1) En su aspecto interno, tanto las fortalezas que posee, sus ventajas comparativas, como sus
debilidades.
2) En el aspecto externo, tanto las amenazas que la acechan, como las oportunidades que se le
presentan
El análisis SWOT (Strengths, Weakneses, Oportunities, Threatens) o FODA (Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas) es una herramienta estratégica en la cual se condensa
el conocimiento de todas las variables estudiadas en el análisis del entorno, el mercado, y el
interno de la organización, que pudieran tener relevancia en el proyecto. Esto es, las amenazas y
oportunidades que surgen del ambiente y las fortalezas y debilidades internas de la organización
o de la UF que deben ser analizadas, son aquellas que están en relación al proyecto.
Muy importante: en la matriz FODA no es necesario mencionar todos los ítems estructura y
procesos; sólo es necesario decir algo en aquellos ítems donde realmente existe una
vinculación como causa del problema.
51
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7. DEFINICIÓN DE ACTIVIDADES Y CRONOGRAMA
Definido el problema u oportunidad y establecidos tanto el diagnóstico de situación como los
objetivos del proyecto, lo que resta es trazar un plan operativo de actividades. Actividades que
garanticen la consecución del objetivo. Para ello es necesario responder las siguientes
preguntas:
•
Qué actividades se deben realizar para garantizar la consecución del objetivo? Quiénes las
deben hacer? RRHH necesarios y quién es el responsable
•
En qué servicio o área se deben hacer?
•
Cuándo se deben hacer? cronograma o calendario
•
Con qué recursos tecnológicos y con qué insumos se deben hacer?
•
Con qué recursos económicos se deben hacer? costos y de dónde (de qué fuente de
financiamiento) se obtendrán los fondos (presupuesto de las acciones)
Esto es: desarrollar un plan de trabajo (workplan) que establece las actividades, las metas, los
responsables y los recursos necesarios para alcanzar los propósitos y resultados de un proyecto.
Es importante remarcar que no se trata de una secuencia de actividades para desarrollar un
determinado procedimiento rutinario en el marco de la gestión por procesos, sino la secuencia de
actividades para alcanzar un objetivo específico en el marco de un plan. De hecho las tablas de
actividades de estas dos instancias son diferentes.
1) Actividades a desarrollar
En este punto, en una tabla ad hoc para cada objetivo específico, deben listarse todas las
actividades que ocurren para alcanzar cada objetivo específico. La tabla tiene los siguientes
contenidos:
•
Acciones: actuaciones concretas que permitan alcanzar un determinado objetivo específico
•
Meta operativa: cuantificación de la expectativa de logro para cada acción definida, así como
el tiempo estimado en que habrá de lograrse (timing)
•
Responsable: persona designada como responsable último y coordinador de las acciones
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Esta tabla de actividades, expresión clave de la columna vertebral del proyecto problema /
objetivos / actividades, se denomina también “matriz de programación del proyecto”.
En el caso del ejemplo:
Objetivos específicos:
1) Optimizar el procedimiento de solicitud y entrega de insumos, reduciendo en un año el 80 %
del tiempo medio de compra de prótesis
2) Incrementar en un 50 % la oferta de horas de anestesiólogos para intervenciones
programadas
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Objetivo específico N º 1: Optimizar el procedimiento de solicitud y entrega de insumos,
reduciendo en un año, el 80 % del tiempo medio de compra de prótesis
Importante!!!! Como puede observarse, la siguiente tabla no es una tabla de actividades que se
utiliza para formalizar un determinado procedimiento rutinario; se trata de una tabla que
expresa la secuencia de actividades para alcanzar un objetivo específico en el marco de un plan,
un programa o un proyecto.
Nº
Actividad
Responsable
Meta
1.
Recopilación de antecedentes; entrevista a Responsable del Antecedentes
actores clave.
proyecto
recopilados: 1 mes
2.
Involucramiento de la dirección y los Responsable del Directivos
y
responsables del proceso.
proyecto
responsables
del
proceso involucrados:
14 días
3.
Convocatoria de todos los actores Director
y Actores convocados a
talleres: 1 mes
involucrados en el procedimiento de gerente
compra de prótesis, para su optimización). administrativo
4.
Realización de los talleres de análisis del Gerente
procedimiento de compra de prótesis y administrativo
consenso de mejoras necesarias.
Talleres (dos) realizado
(actas): 2 meses
5.
Elaboración del borrador de manual del Gerente
procedimiento de compra de prótesis.
administrativo
Existencia del borrador
del manual: 1 mes
6.
Circulación entre todos los actores para Gerente
formalizar y suscribir los aportes que administrativo
expresen mejor los consensos alcanzados.
Listado de actores que
suscribió el acta: 1 mes
7.
Edición y circulación del nuevo manual del Gerente
procedimiento de compra de prótesis.
administrativo
Existencia del manual: 1
mes
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8.
Validación del nuevo procedimiento
9.
Implementación de la propuesta de Gerente
optimización del procedimiento de compra administrativo
de prótesis.
Responsable del Proceso
proceso
mes
10. Monitoreo,
evaluación
y
posibles Gerente
correcciones del nuevo procedimiento de administrativo
compra de prótesis.
validado:
1
Nuevo
proceso
implementado: 2 meses
Manual
meses
definitivo:
7
55
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Objetivo específico Nº 2: incrementar en un 50 % la oferta de horas de anestesiólogos para
intervenciones programadas, en el término de 6 meses
Nº
1.
Actividad
Responsable
Meta
Recopilación de antecedentes; entrevista a Responsable
actores clave.
proyecto
del Antecedentes recopilados:
1 mes
2. Sensibilización a decisores de la importancia de Jefe de la UF
la contratación de…
Decisores sensibilizados: 3
meses
3.
Valoración y definición de las cuestiones Director y gerente Imputación preventiva: 1
presupuestarias: imputación preventiva
administrativo
mes
4.
Definición del perfil del anestesiólogo a Jefe del servicio de Perfil definido: 15 días
contratar
(titulación
y
competencias: Anestesiología
conocimientos, habilidades y actitudes)
5.
Definición de las bases del concurso y Gerente
convocatoria para la contratación
compras
6.
Realización del concurso: evaluación de los Jefe del servicio de Acta del comité evaluador:
antecedentes de los concursantes y definición Anestesiología
y 15 días
del anestesiólogo a contratar
gerente
de
compras
7.
Formalización del contrato
8.
Incorporación al servicio; inducción y coaching Jefe del servicio de Actas del coaching: 1 mes
de ingreso al servicio de anestesiología
Anestesiología
9.
Evaluación del desempeño del anestesiólogo Jefe del servicio de Actas de la evaluación: 1
contratado
Anestesiología
mes
Gerente
administrativo
de Vencimiento
de
la
convocatoria publicada: 1
mes
Contrato firmado: 1 mes
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Otros ejemplos de tabla de actividades de un objetivo específico
Objetivo específico: Capacitar los RRHH de ……., en … por medio del desarrollo de un curso
de ….
N Actividades
º
1.
Responsable
actores clave.
proyecto
2. Identificación y nominación de la población Jefe de la UF
objetivo
3. Establecimiento de las competencias
requiere el perfil del RRHH a capacitar
Meta
del Antecedentes recopilados:
1 mes
1 mes
que Jefe de docencia e 1 mes
investigación
4. Definición del programa educativo: objetivos, Jefes de UF y de 1 mes
contenidos, metodología de la capacitación, docencia
e
lugar duración…
investigación
5. Elaboración de los términos de referencia y sacar Jefe de
la contratación a la calle
contrataciones
2 meses
6. Adjudicación y contratación de la consultoría
Jefe
de 15 días
contrataciones
7. Desarrollo del curso de capacitación
Jefe de la UF
3 meses
8. Evaluación final
Jefe de la UF
7 días
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Más allá de la tabla donde, para cada objetivo específico se identifican las actividades a seguir,
junto con sus responsables y metas, es importante consignar en texto libre algunas de las
principales características del objetivo a alcanzar. Por ejemplo, si el objetivo específico fuese el
de mejorar la actitud ("capacitación actitudinal"), un ejemplo de texto libre que acompañe a la
tabla de actividades podría indicar:
A través de la reflexión sobre la misión de la organización y las propias prácticas, mediante el
coaching, el empowerment y la movilización de los recursos de inteligencia emocional, se
espera que las personas capacitadas sean competentes para:
•
Sentirse parte del proyecto institucional, compartir los valores, la misión y la visión
institucionales para lograr que su esfuerzo se acople sinérgicamente con el de la empresa y
el resto de los trabajadores.
•
Integrarse al resto del recurso humano de la organización de manera tal que la
comunicación mantenga una fluidez que permita desarrollar un ambiente armónico de
trabajo.
•
Desarrollar las actividades y las tareas de los procesos de los cuales participa del mejor
modo posible; participando de toda instancia de revisión y optimización de dichos
procesos.
•
Escuchar y atender a los reclamos establecidos por los pacientes y sus familiares,
corrigiendo eventuales errores en la forma de comunicarse o relacionarse con los mismos.
•
Entender el valor agregado que para la Institución, y por carácter transitivo para sí mismo,
genera un paciente y/o entorno satisfechos.
•
Estar motivado a contribuir al mejoramiento continuo de la calidad de la atención del
paciente.
Objetivo específico: Incorporar tecnología de la información y la comunicación que posibilite la
dación de turnos telefónicos
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Nº
1.
Actividades
Responsable
actores clave.
proyecto
Meta
del Antecedentes
recopilados:
1 mes
2.
Sensibilización a decisores de la importancia de Jefe de la UF
la adquisición
3.
Definición de los términos de referencia del bien Jefe de la UF y jefe TdeR elaborados:
o servicio a incorporar
de compras
1 mes
4.
Desarrollo del proceso de compra hasta la Jefe de compras
presentación de ofertas
5.
Adjudicación,
equipamiento
6.
Instalación del equipamiento (si aplica)
Responsable
bioingeniería
7.
Desarrollo del curso de capacitación
Jefe de la UF
3 meses
8.
Evaluación final
Jefe de la UF
7 días
compra
y
recepción
del Jefe de compra
3 meses
Recepción de ofertas:
3 meses
Equipamiento
recibido: 1 mes
de Equipamiento
instalado: 15 días
2) Cronograma o calendario
La utilidad principal de un calendario es conocer el tiempo que requiere la finalización del
proyecto y analizar cuáles tareas pueden ser desarrolladas en forma simultánea. El cronograma
o Carta Gantt es una representación gráfica de la información sobre los tiempos que demanda
cada actividad y proceso durante la ejecución y operación del proyecto de intervención. Según
la cantidad de actividades y el tiempo implicado en ellas, se puede trabajar con una versión
global (acumulativa) y otras detalladas (por proceso).
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Para el desarrollo de un cronograma se toma cada una de las actividades presentes en las
tablas de actividades y se vuelcan en una tabla de doble entrada:
1) En las filas, sucesivamente, las actividades identificadas en cada objetivo específico
2) En las ordenadas, sucesivamente períodos coherentes con las actividades (semanas,
meses, trimestres
Existen dos elementos críticos asociados al cronograma:
a) La cantidad de horas-hombre necesarias para llevar a cabo cada actividad, de acuerdo con
las diferentes especializaciones.
b) La ruta crítica, que define los tiempos mínimos necesarios para la ejecución y operación,
identificando la secuencia de actividades cuyo retraso prolonga el tiempo total.
Complementariamente, permite observar las holguras temporales entre las actividades que
no son críticas, posibilitando su eventual reprogramación.
Para la elaboración de ambos instrumentos (Gantt y ruta crítica) se requiere conocer:
•
Las relaciones entre las actividades procesos (observable en la tabla de actividades o matriz
de programación)
•
La duración de cada actividad (también observable en la tabla de actividades).
60
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En el ejemplo:
Actividad
Mes 1
Mes 2
Mes 3
Mes 4
Mes 5
Mes 6
Mes 7
Recopilación de antecedentes; entrevista a actores clave.
Involucramiento de la dirección y los responsables del proceso.
Convocatoria de todos los actores involucrados en la compra de prótesis, para la
modificación del proceso.
Realización de los talleres de análisis del proceso y propuesta de reingeniería.
Elaboración del borrador del manual del procedimiento de compra de prótesis.
Circulación entre todos los actores para formalizar y suscribir los aportes que
expresen mejor los consensos alcanzados.
Validación del nuevo procedimiento.
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Mes 8 y
otros
Elaboración del manual definitivo del procedimiento de compra de prótesis.
Implementación de la propuesta de reingeniería del proceso de compra de
prótesis.
Monitoreo, evaluación y posibles correcciones del nuevo proceso de compra de
prótesis
Recopilación de antecedentes; entrevista a actores clave.
Sensibilización a decisores de la importancia de la contratación de…
Valoración y definición de las cuestiones presupuestarias
Definición del perfil del anestesiólogo a contratar)
Definición de las bases del concurso y convocatoria para la contratación
Realización del concurso: evaluación de los antecedentes de los concursantes y
definición del anestesiólogo a contratar
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Formalización del contrato
Coaching de ingreso al servicio de anestesiología
Evaluación del desempeño del anestesiólogo contratado
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Otra forma de presentar un diagrama de Gantt, es el siguiente, donde:
1) Cada actividad se representa mediante un bloque rectangular cuya longitud indica su
duración; la altura carece de significado.
2) La posición de cada bloque en el diagrama indica los instantes de inicio y finalización de las
tareas a que corresponden.
3) Los bloques correspondientes a tareas del camino crítico suelen rellenarse en otro color
(en el caso del ejemplo, en rojo).
Tarea
Predec.
Duración
A
-
2
B
A
3
C
-
2
D
C
3
E
DII+1
2
F
BFI-1
3
G
D, E, F
3
H
GFF
2
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8. MONITOREO Y EVALUACIÓN
Se trata de establecer por anticipado, cómo durante y después de ejecutado el plan, se realiza el
seguimiento Todo anteproyecto debe tener un acápite específico donde se concentre el
mecanismo de evaluación del mismo, aunque los elementos de dicha evaluación estén
presentes en otros ítems.
Para la evaluación se utilizan:
•
Los indicadores de impacto definidos en el momento de establecer el fin y el propósito
(objetivo general).
•
Los indicadores y metas de los objetivos específicos
•
Las metas definidas en el ítem actividades
65
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9. CONCLUSIONES
Constituyen el cierre del trabajo; reflejan las ideas y conceptos a los que se hubiera arribado a
partir de la relación entre los diversos componentes del problema y el desarrollo de los
objetivos propuestos. Deben ser presentadas de manera sistemática, en orden de importancia
y alcance.
A diferencia del resumen ejecutivo, que es una síntesis de los temas abordados en el perfil de
proyecto, las conclusiones contienen un factor subjetivo porque su autor realiza una
interpretación de los hechos. Este es el lugar apropiado para convencer al destinatario del plan,
de realizar aquello que se espera de él (comprar, aprobar, invertir).
Utilizando los datos más significativos de la propuesta, las conclusiones no deben extenderse
más de una carilla y deben motivar a la acción. Al escribir las conclusiones, debe tenerse en
cuenta:
•
Expresar claramente la potencialidad de la intervención en términos de contribución a los
resultados de la organización, esto es, por qué el proyecto contribuye con su misión; en los
casos de utilidad social como el de nuestro TIF, una breve reflexión respecto de cómo
contribuye con el ejercicio del derecho a la salud por parte de las personas derechohabientes
y cómo incide nuestro proyecto, aunque sea indirectamente, en la salud y calidad de vida de
dichas personas.
•
Quién es el destinatario del anteproyecto: cómo es su forma de actuar, qué considera
fundamental, qué considera trivial, cuáles son sus intereses, qué gana si acepta la
propuesta, qué pierde si la deja de lado.
•
Presentar las conclusiones de forma concreta: si las conclusiones son vagas, mejor no
incluirlas. Las conclusiones deben ser claras, sintéticas y enérgicas. Párrafos cortos con
hipótesis sustentadas en hechos concretos.
•
La conclusión es el momento de lucirse: es probable que el destinatario del plan no se
detenga a leer los detalles de cada capítulo; pero sí prestará atención a las conclusiones.
66
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10. BIBLIOGRAFÍA
Como presentar referencias en forma de “citas”, así como referencias bibliográficas en el
texto de un trabajo escrito se desarrolló en el acápite de marco referencial del proyecto. En
este punto presentamos algunos ejemplos.
Elementos que deben incluirse en una referencia bibliográfica:
• El nombre del autor.
• El título y subtítulo.
• El número de edición.
• Lugar de publicación (ciudad, país).
• Editorial.
• Año de publicación.
• Paginación.
• Serie (si corresponde).
La especificación y el orden de estos elementos, varía según el tipo de publicación.
Referencias de Libros
ESCOLAR, C. Topografías de la Investigación, 2º ed. Buenos Aires. Eudeba, 2000, 217 p. (Serie
Métodos).
Artículos, capítulos o parte de un Libro
BESSE, J. “Tres Conceptos para los Dilemas de Jano”. En: ESCOLAR, Cora. Topografías de la
Investigación, 2º ed. Buenos Aires. Eudeba, 2000, 217 p. (Serie Métodos) p. 141-174.
Artículos en Revistas
GRINFELD, L. “Costos en Cardiología Intervensionista”. Revista Prescribe, 1(3): 14-21, dic.,
2001.
+Referencias a trabajos publicados en memorias o actas de congresos, simposios, conferencias y
otras reuniones similares
LAURA, A. J. “Review of European test method for measuring lead and cadmium release”. In:
International Conference on Ceramic Foodware Safety (1974: Geneve). Proceedings.—New
York: Lead Industries Association, 1976. p. 27-36.
Tesis
DANCOURT, O. Precios relativos, distribución del ingreso y demanda efectiva. Lima: Pontificia
Universidad Católica del Perú, 1984. Tesis de Magíster en Economía.
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Documentos de autor corporativo
ORGANIZACIÓN PANAMERICANA DE LA SALUD. Consejo Directivo. Reunión, 27.
Situación de los programas de malaria en las Américas: XXIX Informe. Washington: OPS,
1981. 67 p. (OPS. Documento de información, CD28/INF/3).
Documentos inéditos
Si existe algún documento, se menciona en el texto con una nota al pie de la página, pero
no se incluye en la lista de referencias bibliográficas porque no puede estar al alcance de
los lectores.
"Se ha observado1 que..."
1. Organización Panamericana de la Salud. Proyecto de Guía para el examen y la
apreciación del componente educativo de la planificación familiar. Washington:
OPS, 1983. 35h. (Documento mimeografiado HP/HE/1).
En caso de no existir algún documento se menciona únicamente en el texto de esta manera:
“Se ha demostrado (Ramírez, observaciones inéditas, l982) que...”
Referencias de comunicaciones personales
Sólo figuran en el texto, entre paréntesis, sin nota a pie de página, de la siguiente manera.
“Ramírez (Comunicación personal, 7 de abril de 1983) observó que...”
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11. ANEXOS
Los anexos se ubican después de las conclusiones y la bibliografía, e incluyen datos de soporte.
Muchas veces resulta oportuno agregar información a quien desee profundizar lo expuesto en
el cuerpo principal del anteproyecto.
Sólo deberán adjuntarse aquellos documentos, gráficos, cuadros, etc., que se consideren
necesarios para el análisis del trabajo planteado. Todos los cuadros deben incluir fuente, según
las siguientes alternativas:
•
Elaboración propia.
•
Elaboración propia en base a... (cuando el autor agrega alguna elaboración personal a
datos de otros.
•
Fuente (publicación de la cual se extrae la información.
Se recomienda no incluir en el cuerpo del documento (introducción, análisis de situación, etc.)
gráficos, cuadros ni figuras innecesarias. En caso de ser necesario se incluirá en un anexo.
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Indicaciones y recomendaciones para la presentación formal del TFI
Importante!! Leer detenidamente!!!:
1) Cada participante debe, además de cumplir con el cronograma expresado, trabajar con
una esmerada revisión sintáctico-ortográfica.
2) Se sugiere consultar siempre la presente guía toda vez que se complete algún punto del
TFI, no sólo para aprovechar aquello que ésta ofrece como modelo en dicho punto, sino
además, para estar seguros de completar adecuadamente cada punto con material
pertinente.
3) Cada entrega de los respectivos avances del TFI será, en todos los casos, por plataforma,
siguiendo la nomenclatura que se indica en las guías.
Es imprescindible que la presentación del perfil de proyecto sea cuidadosa y atractiva, ya que es
la imagen del proyecto frente al potencial socio o inversor. En este caso es la presentación para
aprobar el TFI!!!
Algunos puntos a tener en cuenta:
 Para la presentación del trabajo debe respetarse el tipo de letra y tamaño de la fuente que se
indica.
 Tipo de letra, tamaño y fuente que deben indefectiblemente utilizarse:
 Para títulos: Arial 14; negrita
 Para subtítulos: Arial 12; negrita
 Cuerpo principal del trabajo: Arial 11
 Cuadros y tablas: Arial 11.
 Fuente de gráficos: Arial 9
 Texto a pie de página: Arial 9
 Interlineado sencillo
 Se recomienda la utilización de márgenes amplios (3cms.), ya que ayudan a no saturar de
información cada página y permiten al lector hacer anotaciones durante la lectura.
 Incluir siempre el índice, con los respectivos números de página para facilitar al lector la
búsqueda de los capítulos o secciones del proyecto.
 Comenzar cada sección en una nueva página, ya que mejora la presentación y facilita la
búsqueda de temas.
 Evitar en lo posible la utilización de acrónimos. Cuando se los utiliza, en la primera
oportunidad se debe explicar su significado.
 Utilizar ilustraciones y gráficos, pero sin abusar de este recurso. Los gráficos ayudan a la
mejor comprensión de la información, pero en exceso pueden dificultar la lectura del TFI.
 En todos los casos hay que explicar claramente la información que se utiliza en cada gráfico,
incluyendo referencias y epígrafes. Todos los gráficos y tablas deben contar con su
correspondiente título y estar acompañado de la fuente de datos.
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
Se recomienda en caso de ser necesaria la impresión de dicho trabajo, realizarla en doble faz
para contribuir al ahorro de papel.
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BIBLIOGRAFÍA
1) Fontaine, Ernesto R. Evaluación social de proyectos. Universidad Católica de Chile. Duodécima
edición. Bogotá. 1999.
2) Gómez Cáceres, Diego; Jurado Madico, Juan A. Financiación global de proyectos. Escuela Superior de
Gestión Comercial y Marketing. Madrid. 2001.
1) Jansson, Axel M. Preparación y evaluación privada y social de proyectos de salud. Universidad de
Chile. Santiago de Chile. 1994.
2) Ministerio de Salud y Acción Social de la Nación Argentina. Manual de control y seguimiento de
proyectos. Buenos Aires. 1993.
3) Niremberg, Olga; Brawerman, Losette; Ruiz, Violeta. Programación y evaluación de proyectos
sociales. Paidós. Buenos Aires. 2003.
4) NORAD (Agencia Noruega para la Cooperación de Desarrollo. Enfoque de Marco Lógico (EML).
Cuarta edición. Noruega. 2004.
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México. 2002.
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Permanente en los Servicios de Salud. Organización Panamericana de la Salud (OPS). Washington.
2002.
7) Sapag Chain, Nassir. Evaluación de proyectos. Universidad de Chile. Santiago de Chile. 1995.
10) Sapag Chain, Nassir; Sapag Chain, Reinaldo. Preparación y evaluación de proyectos. Cuarta edición.
Mc Graw Hill. Santiago de Chile. 2000.
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11) Senlle, Andrés. Evaluar la gestión de la calidad. Gestión 2000. Barcelona. 2003.
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Guía para la Elaboración del Trabajo Final de Integración (TFI)

Transcripción

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