Los clientes de SAP respaldan los procesos y

Transcripción

Agosto de 2010
Los clientes de SAP respaldan los procesos y
tecnologías efectivos para las ventas con análisis de
datos mejorados
En ciertos estudios de investigación recientes de Aberdeen con un enfoque en la
efectividad de las ventas, la importancia de proporcionar a los líderes de ventas y
corporativos inteligencia en tiempo real y personalizable sobre sus negocios, ha
resultado ser, en repetidas ocasiones, un atributo de las mejores compañías de su clase.
Combinar una cierta cantidad de herramientas tecnológicas contemporáneas con
importantes capacidades analíticas ayuda a estos líderes en desempeño a obtener
mejores resultados de negocios; en esta oportunidad, Visión analítica aborda las
tendencias que existen entre los clientes de SAP para adoptar estas prácticas.
Contexto de investigación
En múltiples grupos de datos sobre investigación de Aberdeen, las mejores compañías
de su clase han demostrado poner gran énfasis en brindar mejor información a los
líderes de ventas para que tomen mejores decisiones. Por ejemplo, en el informe de
febrero de 2010, Sales Intelligence: Preparing for Smarter Selling, (Inteligencia de ventas:
preparación para realizar ventas más inteligentes), los líderes en desempeño tenían el
doble de probabilidades que las compañías rezagadas (67% en comparación con el 33%)
de implementar tableros de control y otras herramientas de visualización que
permitieran que vistas de la administración de las relaciones con clientes (Customer
Relationship Management, CRM) incorporaran los datos de clientes y clientes
potenciales clave. Noventa y tres (93) encuestados de este estudio de los 528 totales
indicaron que SAP es su proveedor de CRM y que su desempeño, tal como lo indica la
Figura 1, fue mayor que el de otras compañías en diversos indicadores clave de
desempeño (Key Performance Indicators, KPI).
Visión analítica
La visión analítica de Aberdeen
proporciona la perspectiva de la
investigación de los analistas
obtenida a partir de un enfoque
conjunto de encuestas,
entrevistas y análisis de datos de
la investigación.
Inteligencia de ventas
Las mejores compañías de su clase
En diciembre de 2009 y enero de
2010, Aberdeen encuestó a 528
usuarios finales de organizaciones para
comprender el modo en que los
líderes en desempeño entre ellas
utilizaban la inteligencia de ventas para
mejorar el desempeño corporativo. El
parámetro usado para definir las
mejores compañías de su clase (20%
superior), las compañías promedio de
la industria (50% medio) y las
rezagadas (30% inferior) entre estos
equipos mostró que los líderes en
desempeño lograron lo siguiente:
√ El 52% de los representantes de
ventas actualmente logran la cuota
anual, en comparación con el 44%
y el 26% para las compañías
promedio de la industria y las
rezagadas.
√ Mejora (disminución) anual
promedio del 9% en el tiempo
destinado por los representantes
de ventas a buscar información de
compañía/contacto relevante en
comparación con una disminución
del 1% y un aumento del 5% para
las compañías promedio de la
industria y las rezagadas.
√ Mejora (reducción) año tras año
del 5% en el ciclo de ventas en
comparación con aumentos del 2%
y el 7% para las compañías
rezagadas.
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Los clientes de SAP respaldan los procesos y tecnologías efectivos para las
ventas con análisis de datos mejorados
Página 2
Figura 1: Desempeño de los clientes de SAP
Clientes de SAP
60%
La predicción de ventas de las
mejores compañías de su
clase
Demás compañías
60%
En abril y mayo de 2010,
Aberdeen encuestó a 422
usuarios finales para
comprender el modo en que
los líderes en desempeño
entre ellos implementaban el
análisis de ventas y las
soluciones de predicción para
mejorar la efectividad de las
ventas. Las mejores
compañías de su clase
mostraron lo siguiente:
50%
50%
46%
Porcentaje actual
42%
40%
30%
25%
21%
20%
10%
0%
Logro de cuotas del equipo
Representantes que obtienen
cuotas
Tasa de
conversión de liderazgo
n = 528
Fuente: Aberdeen Group, febrero de 2010
En el informe de junio de 2010, Sales Forecasting: Analytics to the Rescue! (Predicción de
ventas: ¡análisis al rescate!), los usuarios de CRM de SAP tenían un 23% más de
probabilidades que quienes no usaban su solución (49% en comparación con el 40%) de
implementar soluciones de análisis de ventas, que a su vez fueron probadas por
investigaciones previas de Optimizing Lead-To-Win: Shrinking the Sales Cycle and Focusing
Closers on Sealing More Deals (Optimización del impulso a la ganancia: reducir el ciclo de
vida y concentrar a los encargados de los cierres en sellar más tratos) (mayo de 2010) a
fin de generar mejoras medibles en parámetros de venta clave (Figura 2).
Figura 2: La implementación de predicciones de ventas mejora el desempeño
Usuarios de herramientas de predicción de ventas
Demás compañías
Porcentaje actual
70%
62%
60%
57%
51%
50%
√ Aumento anual promedio
del 12,6% en el logro
general de cuota de ventas
de los equipos en
comparación con una
disminución del 0,3% y del
7,9% para las compañías
promedio de la industria y
las rezagadas.
√ Precisión de predicción
promedio del 83% en
comparación con el 77% y
el 44% para las compañías
las rezagadas.
√ Aumento promedio anual
del 9,1% en los ingresos
brutos por representante
de ventas en comparación
con ningún cambio y una
disminución del 4,8% para
las compañías promedio de
la industria y las rezagadas.
50%
41%
40%
36%
30%
20%
10%
0%
Tasa de
renovación de
clientes
Logro de cuotas
del equipo
Representantes
que obtienen
cuotas
n = 472
Fuente: Aberdeen Group, mayo de 2010
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¿Quién necesita una bola de cristal?
Durante mucho tiempo, los equipos de ventas han implementado soluciones de
automatización de fuerza de ventas (Sales Force Automation, SFA) y CRM para respaldar
distintas cuestiones ordenadas cronológicamente dentro de la organización: el pasado
(¿qué compró el cliente?), el presente (¿qué hay en nuestro pipeline?) y el futuro (¿cuándo
es probable que se cierre un acuerdo comercial, por cuántos dólares y cuál es la
probabilidad de “cerrar un contrato”?). Mientras que un aumento del volumen de ventas
puede tener impacto en el desempeño del nivel superior, ¿cómo puede la predicción
misma utilizarse para impulsar mejores márgenes de ganancias y un crecimiento de
negocios sostenible? A medida que las compañías emergen con cautela desde la
importante recesión de 2009, necesitan ser más precisas al predecir los canales de
ingresos futuros, tanto para sus propias necesidades como para las de las partes
interesadas externas, como los inversores de marca públicos o privados impacientes por
anticipar los resultados de rentabilidad.
Implícitas en este escenario se encuentran las cuestiones de efectividad de ventas
fundamentales que pueden resolverse potencialmente mediante predicciones y análisis
predictivos relacionados más precisos. Las mejores compañías de su clase saben más
acerca de los clientes potenciales con los que sus equipos de ventas se encuentran en una
búsqueda o negociación activa, tal como se evidencia en las investigaciones de Inteligencia
de ventas, las cuales revelaron que las organizaciones líderes en desempeño de ventas
implementan de forma constante disparadores de alertas , agrupamiento de información
de terceros y tableros de control/herramientas de visualización con más frecuencia que
otras compañías. Las tasas de conversión de liderazgo también representan un imperativo
de negocios clave que puede mejorarse mediante una mejor capacidad para analizar los
datos de ventas históricos y aplicar las lecciones aprendidas no sólo en el pipeline actual
sino también en mejores clientes potenciales objetivos en el futuro.
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Figura 3: Las vistas basadas en los roles configurables de la predicción de
ventas contribuyen a resultados de negocios sostenibles
Usuarios de vistas de predicción variable
Demás compañías
7,0%
6,3%
Cambio año tras año
6,0%
5,0%
4,0%
3,5%
2,7%
3,0%
2,0%
1,6%
1,0%
0,5%
0,0%
0,0%
-1,0%
-1,0%
-2,0%
-1,8%
Precisión en la predicción
de ventas
Ingresos corporativos
anuales
Logro de cuotas
del equipo
Tasa de
conversión de liderazgo
n = 422
Fuente: Aberdeen Group, junio de 2010
Analicemos ahora dos capacidades específicas que las mejores compañías de su clase de
las investigaciones de análisis de ventas indican haber implementado en sus plataformas de
análisis y predicción de ventas a fin de cosechar la mayor cantidad posible de sus
inversiones y de obtener mejores resultados de rentabilidad. Entre las compañías que
proporcionan “vistas diferentes de tableros de control de predicción para los
representantes de ventas, gerentes y ejecutivos de la compañía”, el crecimiento año tras
año en la precisión de predicción y el valor real del dólar –logros de conversión de
liderazgo, ingresos y cuota– se muestra en la Figura 3. Esto contrasta con los resultados
menos sorprendentes mostrados por las organizaciones que no han implementado esta
capacidad. De hecho, el último informe ha determinado bajas anuales en el logro de las
cuotas y la efectividad de canalización de ventas; no han reconocido el valor de
proporcionar a los diferentes cargos de empleados las vistas de predicción de ventas
personalizadas que posibilitan tomas de decisiones y análisis rápidos con una variación
natural según el rol de la persona que se encargue de la evaluación dentro de la
organización o compañía de ventas en general. El sesenta por ciento (60%) de los clientes
de SAP incorpora este enfoque, en comparación con el 45% de las demás compañías.
En la Figura 4, podemos ver que hay resultados similares, en este caso reflejados en el
desempeño actual, asociados con los encuestados del estudio de Análisis de ventas que
informan un enfoque en el “análisis de las etapas de ventas que identifica problemas con la
«velocidad de cierre», como las oportunidades que están demasiado tiempo en una etapa
de ventas sin avanzar a la etapa siguiente”. Mientras que el 30% de los clientes de SAP (en
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Visión del 360° de las mejores
En enero y febrero de 2010,
Aberdeen encuestó a más de 400
usuarios finales para comprender
el modo en que los líderes en
desempeño entre ellos
implementaban vistas unificadas
de clientes para mejorar el
desempeño general. Las mejores
compañías de su clase mostraron
lo siguiente:
√ Tasas de retención de clientes
promedio del 91% en
comparación con el 78% y el
62% para las compañías
rezagadas.
√ Tasas de satisfacción de
clientes promedio del 88% en
comparación con el 71% y el
rezagadas.
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√ Aumento año tras año del 6%
Fax:
723neto
7897
en617
el valor
promedio de
clientes en comparación con
una baja del 2% y del 9% para
las compañías promedio de la
Página 5
comparación con el 22% de las demás compañías) tiene implementado este facilitador de
las mejores compañías de su clase, las compañías en general se beneficiarían al prestar más
atención al valor derivado por sus colegas que han integrado este proceso en el flujo de
trabajo de sus operaciones de ventas.
Figura 4: Es redituable el análisis de la velocidad de cierre en las etapas de
ventas
Analizadores de velocidad de tratos
Demás compañías
76%
80%
70%
Porcentaje actual
59%
60%
53%
50%
40%
40%
31%
30%
21%
20%
10%
0%
Precisión en la
Representantes que
predicción de ventas
obtienen cuotas
Tasa de
ganancias/pérdidas
n = 422
Estas organizaciones se benefician del conocimiento de la alta o baja velocidad a la que
viajan las oportunidades de ventas a través de su canal e implementan herramientas de
tecnología que crean disparadores de alertas configurables para los representantes de
ventas, gerentes y ejecutivos de la compañía cuando un acuerdo comercial se “estanca” en
una etapa de ventas predefinida durante más días o semanas que lo normal. Las acciones
correctivas que puede adoptar la gerencia para hacer progresar una oportunidad –como
añadir respaldo ejecutivo para un equipo de ventas, ofrecer descuentos o beneficios por
volumen a un comprador que tiene dudas, o bien incluir una referencia de colegas– se
identifican con mayor facilidad como contribuidores que tienen en cuenta el tiempo y son
valiosos para el éxito de ventas de los representantes, el equipo y la compañía en su
totalidad. La siguiente sección aborda el modo en que las mejores compañías de su clase
crean una visión holística de sus clientes una vez que el proceso de ventas ha resultado
exitoso.
Los facilitadores de tecnología dan soporte a una visión de
clientes de 360°
Una visión real del cliente de 360˚ es una situación en la que todas las partes involucradas
se ven beneficiadas: los compradores se benefician de un servicio y una eficiencia de mejor
calidad; esto permite que haya más conversaciones útiles/personalizadas, lo que alienta al
personal de ventas a hablar con cada cliente únicamente sobre las soluciones más
relevantes; y los vendedores adquieren una mayor lealtad y, de forma inevitable, más de
ellos repiten negocios con clientes ya establecidos. Un escaso 4% de los 377 encuestados
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del estudio en la investigación realizada para el informe de marzo de 2010, Providing a 360˚
View of the Customer: Better Service - Higher Sales (Proporcionar una visión de clientes de
360°: cuanto mejor sea el servicio, mayores serán las ventas), indicó que ha logrado todo
el potencial de negocios a partir de los clientes existentes o que, en el lenguaje tradicional,
ha “compartido la billetera”. De hecho, mientras que el 26% de las compañías informó que
la penetración ha sido muy grande, éstas han revelado que aún se podrían beneficiar de
oportunidades adicionales de venta ascendente y venta transversal, y el 58% está dejando
definitivamente dinero sobre la mesa o pocas veces está alcanzando todo el potencial del
valor neto de clientes (Net Customer Value, NCV). Todos estos factores se combinan
para hacer que una visión real de 360˚ de cada cliente sea una prioridad para todas las
compañías.
Porcentaje de encuestados
Figura 5: Facilitadores de tecnología implementados por las mejores compañías de su clase para
lograr una visión de clientes de 360°
70%
Mejores de su clase
64%
Promedio de la industria
Rezagadas
57%
60%
51%
48%
50%
46%
41%
30%
46%
45%
37%
40%
30%
48%
26%
30%
25%
29%
21%
29%
24%
20%
10%
CRM para
servicio al
cliente/soporte
CRM para
automatización de
marketing
ERP
Tableros de
control de
desempeño
Depósito de
datos de clientes
Plataforma de
inteligencia de
negocios para
respaldar análisis
de clientes
n = 443
Fuente: Aberdeen Group, marzo de 2010
Cualquier intento de integrar múltiples fuentes de datos se verá afectado por la
infraestructura de tecnología subyacente; los sistemas heredados y las arquitecturas
desactualizadas limitan la capacidad de crear una visión consolidada que se transite con
facilidad. Lo ideal sería que los empleados de atención al cliente tuvieran acceso a los
datos de resumen con la capacidad de poder ir a niveles de detalle sucesivos. La Figura 5
detalla la variedad de facilitadores de tecnología usados con más frecuencia por las
mejores organizaciones de ventas de su clase (en comparación con las compañías
promedio de la industria y las rezagadas) que han generado un desempeño óptimo en la
retención y satisfacción de clientes, en aumentar el gasto promedio de los clientes y en
reducir el tiempo sin ventas al hacer que los vendedores tengan más ágilmente disponible
la información para el cliente. Los almacenes de de datos de clientes y las
implementaciones de soluciones de administración de datos maestros (Master Data
Management, MDM) se asocian con un mejor desempeño; con una aplicación de CRM
implementada para las actividades de marketing y de ventas –los llamados niveles superior
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e inferior del canal de administración de clientes– y una columna vertebral de ERP
respaldada por una importante visibilidad y compilación de datos, las mejores compañías
de su clase están alcanzando sus números con mayor constancia mediante el uso de estas
herramientas.
Aprovechando la movilidad de las ventas
En noviembre de 2010, Aberdeen publicará una investigación actualizada sobre la movilidad
de las ventas: cuotas desatadas, para actualizar el contenido del Mobile SFA: Empowering the
24x7 Road Warrior (SFA móvil: potenciando al guerrero en ruta las 24 horas, los 7 días de
la semana) (marzo de 2008), en la que la definición de “productividad de la fuerza de
ventas” varía sustancialmente entre las mejores compañías de su clase y las rezagadas
(Figura 6). Las mejores compañías de su clase se concentran en el valor de reducir el
tiempo de inactividad para el personal de campo, mientras que las rezagadas creen (50%
contra el 15%) que aumentar el tiempo fuera de la oficina de los representantes es
sinónimo de productividad. La investigación de Aberdeen muestra que concentrarse en
dónde trabajan los representantes de campo resulta insignificante en comparación con
cómo maximizan su ancho de banda diario.
Figura 6: Cómo definen y miden las compañías la productividad de la fuerza de
ventas
Mejores de su clase
Rezagadas
57%
50%
50%
27%
25%
15%
10%
14%
23%
15%
7%
0%
Reducción del tiempo de
inactividad para el personal de
campo
Enfoque en las cuentas de
valor elevado
La SFA móvil de las mejores
En enero y febrero de 2008,
Aberdeen encuestó a más de
175 usuarios finales para
comprender el modo en que
los líderes en desempeño
entre ellos implementaban
CRM y SFA móviles para
mejorar el desempeño
general. Las mejores
mostraron lo siguiente:
√ Relación entre intentos y
ganancias del 58% en
las rezagadas.
√ Desempeño de ventas
contra la cuota del 85% en
las rezagadas.
√ Mejora año tras año
promedio del 24% en los
ingresos por representante
de ventas en comparación
con una baja del 7% y del
las rezagadas.
Aumento del tiempo fuera de la
oficina de los representantes
de ventas
Las estrategias más comunes que respaldan la implementación exitosa de SFA/CRM
móviles fueron las siguientes:
•
Creación de un entorno independiente para el representante de ventas en el
campo
•
Contar con vistas de 360° de los registros de los clientes
•
Mejora en las comunicaciones entre el personal de ventas en el campo y la oficina
central por medio de herramientas de venta analíticas en los dispositivos móviles
Como resultado, los líderes en desempeño generaron un mejor cambio año tras año en
los parámetros clave (Figura 7). Con la llegada del iPad en 2010, el factor de forma
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utilizado por el personal de ventas remoto promete revolucionar aún más el significado de
la productividad de venta remota.
Figura 7: Impacto de la CRM móvil en el desempeño de negocios anual
Mejores de su clase
25,0%
Rezagadas
23,4%
20,0%
16,1%
14,8%
15,0%
10,0%
7,4%
7,1%
5,0%
7,0%
3,6%
2,6%
1,2%
-4,5%
0,0%
0,5%
-2,8%
-5,0%
Ingresos por representante de
ventas
Desempeño de ventas
comparado con cuotas
Relación entre intentos y
ganancias
Reducción del ciclo de ventas
n = 181
“No saber” + “no medir” = no ganar
Por último, un análisis interesante de los datos de las investigaciones de mercado de
Aberdeen introduce la pregunta de qué ocurre cuando las organizaciones no saben o no
miden los parámetros de desempeño usados para comprender el desempeño de las
mejores compañías de su clase.
Como indica la Figura 8, del estudio de análisis de ventas emerge una tendencia evidente
que revela el valor elemental de las necesidades de las organizaciones de comprender,
medir y administrar KPIs que representen el desempeño corporativo general. Las mejores
compañías de su clase tienen más probabilidades que sus contrapartes de medir estos
cuatro KPI fundamentales. Como dice la máxima, “si no puede medirlo, no puede
administrarlo” y, sin dudas, las tendencias representadas por las mejores compañías de su
clase en comparación con el resto de las compañías lo confirman.
En el caso de los clientes de SAP, sus mediciones sí superan a otras compañías en algún
KPI, como la precisión de predicciones de ventas actuales y los cambios de ingresos año
tras año, pero se beneficiarían si implementaran esta práctica con mayor constancia.
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Página 9
Figura 8: Las mejores compañías de su clase miden los KPIs de ventas con
mayor agresividad
Mejores de su clase
99%
100%
Rezagadas
99%
95%
88%
90%
86%
85%
85%
84%
84%
80%
75%
70%
70%
70%
65%
65%
62%
60%
60%
55%
50%
Precisión en la
predicción de ventas
Logro de cuotas del
equipo
Ingresos por
representante de
ventas
Representantes de
cuentas que obtienen
cuotas anuales
n = 422
Sin embargo, tal como hemos visto, generalmente la adopción de facilitadores y
capacidades de las mejores compañías de su clase por parte de la base de clientes de la
aplicación de CRM de SAP ha conducido a un desempeño anual mesuradamente mejor
que el de otras compañías, como se ve en la Figura 9, en el contexto de la investigación de
Inteligencia de ventas.
Figura 9: Mejoras de desempeño año tras año de los clientes de SAP
4,0%
Clientes de SAP
Demás compañías
3,2%
3,0%
2,0%
1,7%
1,5%
1,4%
1,0%
0,2%
0,0%
-1,0%
-1,4%
-2,0%
-1,9%
Reducción del tiempo sin
vender de los
representantes de ventas
Ingresos corporativos
anuales
Reducción del ciclo de
ventas promedio
(conducción al cierre)
-2,0%
Ingresos por cuenta o
cliente
n = 528
Fuente: Aberdeen Group, febrero de 2010
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Página 10
Caso de ejemplo
Considere el caso de Televerde, una agencia de creación de demanda tercerizada de B2B
que proporciona a los clientes de tecnología visión de mercado y servicios de adquisición
de clientes. De acuerdo con Donna Kent, Vicepresidente Senior de Ventas, marketing y
servicios, antes de marzo de 2009 la compañía tenía dificultades para determinar una
imagen clara de sus perspectivas de finanzas y predicciones de ventas. “Destinamos una
excesiva cantidad de tiempo debatiendo la validez de diferentes números”, explica ella,
“intentando comprender por qué discrepancias y «versiones diferentes de la verdad»
estaban reflejando nuestra salud de negocios general”. “También tenemos algunos clientes
muy sofisticados, cuya toma de decisiones en cuanto a nuestro desempeño exigió que
nuestro equipo realizara mejores informes y análisis predictivos”. Larry Fleischman,
Director de prácticas, de marca y estrategias y soluciones para salir al mercado, quién
añade que “Televerde necesitaba la capacidad de reunir, ver y presentar números en una
mejor visión contextual y de integrar datos de ventas que no se están impulsando
actualmente.”
“Televerde necesitaba la
capacidad de reunir, ver y
presentar números en una
mejor visión contextual y de
integrar datos de ventas que
no se están impulsando
actualmente.“
~ Donna Kent,
Vicepresidente Senior de
Ventas, marketing y servicios,
Televerde
Con la implementación de la solución de inteligencia de negocios Business Objects de
SAP, las herramientas permitieron que Televerde llevara objetos de datos dispares a una
visión integrada para informar acerca de las actividades a sus clientes. Kent explica que
“ahora hemos podido proporcionarles los parámetros clave al impulsar una visión de
nuestro desempleo, lo que les permite saber si estábamos alcanzando nuestros umbrales y
cumpliendo con nuestros objetivos de SLA (Service Level Agreements)”. A su vez, con las
capacidades analíticas predictivas, Televerde ha podido identificar déficits en productos a
entregar al cliente en mejoras en tiempo real sobre la marcha e incluso construir su
propia plataforma interna para identificar el éxito y la rentabilidad de la participación de
cada cliente.
Como resultado, Televerde ha mostrado un gran progreso en términos de productividad
de ventas. “Nos hemos alejado de la locura de las hojas de cálculo entre seis centros de
atención telefónica y múltiples implementaciones de clientes in situ” afirma Fleischman, “a
la producción de informes a un 40% menos de costo y la presentación a los clientes de
dichos informes a una velocidad un 35% mayor”. Televerde incluso ha creado un nuevo
canal de ingresos al descubrir y revelar a sus clientes más datos centrados en el mercado.
Kent agrega que “también podemos tener un impacto positivo en la dinámica de las
ventas/el marketing al habernos movido de los parámetros de negocios impulsados por las
anécdotas a las discusiones continuas de ROI sobre cada participación”.
Conclusión
Una y otra vez, la investigación de Aberdeen explora y ratifica el valor de elegir y medir KPIs
útiles que deberían usarse para comprender el modo en que las tecnologías que ofrecen
posibilidades hacen que las inversiones de los profesionales de marketing y ventas sean más
eficaces. Los profesionales que siguen “no sabiendo” o “no midiendo” tienen un riesgo
continuo de no poder lograr el desempeño de las mejores compañías de su clase tanto en el
nivel departamental como en el corporativo. Por otra parte, el uso de herramientas de
análisis/predicción de ventas de los clientes de SAP y las mejores compañías de su clase, las
implementaciones de ERP y CRM de integración, la CRM y la SFA móviles, y las potentes
interfaces de los tableros de control soporta el desempeño pico en el desafiante entorno de
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Página 11
ventas de 2010 en adelante. Los lectores se ven alentados a replicar la adopción de
capacidades y facilitadores implementados por estos líderes importantes.
Para obtener mayor información sobre éste u otros temas de investigación, visite
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Investigaciones relacionadas
Sales Forecasting: Analytics to the Rescue
(Predicción de ventas: ¡análisis al rescate!);
junio de 2010
Optimizing Lead-To-Win: Shrinking the Sales
Cycle and Focusing Closers on Sealing More
Deals (Optimización del impulso a la
ganancia: reducir el ciclo de vida y
concentrar a los encargados de los cierres
en sellar más tratos); mayo de 2010
Providing a 360˚ View of the Customer: Better
Service - Higher Sales (Proporcionar una
visión de clientes de 360°: cuanto mejor sea
el servicio, mayores serán las ventas);
marzo de 2010
Sales Intelligence: Preparing for Smarter Selling
(Inteligencia de ventas: preparación para
realizar ventas más inteligentes); febrero de
2010
Inside Sales Enablement: "Let Them Drink
Coffee!" (Dentro de las posibilidades de
ventas: ¡déjenlos tomar café!); diciembre de
2009
Customer Analytics: Leveraging Customer Data to
Fulfill the One-to-One Marketing Imperative
(Análisis de clientes: impulso de los datos de
clientes para cumplir con el imperativo del
marketing de uno a uno); diciembre de 2009
Sales Training: Translating Tribal Selling Knowledge
Into Bottom-Line Productivity, (Capacitación de
ventas: traducir el conocimiento de ventas tribal
en productividad del nivel inferior), septiembre de
2009
The Carrot or the Stick? Competing Strategies for
Sales Effectiveness (¿La zanahoria o el palo?
Estrategias que compiten para lograr la eficacia de
las ventas); julio de 2009
Mobile SFA: Empowering the 24x7 Road Warrior
(SFA móvil: potenciamiento del guerrero de ruta
las 24 horas, los 7 días de la semana); marzo de
2008
Autor: Peter Ostrow, Director de investigaciones, Efectividad de ventas ([email protected])
Desde 1988, las investigaciones de Aberdeen han ayudado a corporaciones de todo el mundo a convertirse en las mejores compañías de
su clase. Al haber sido la referencia de los desempeños de más de 644.000 compañías, Aberdeen tiene un posicionamiento exclusivo para
proporcionar a las organizaciones los hechos relevantes: los hechos que permiten que las compañías saquen ventaja y obtengan
resultados. Por este motivo, más de 2,2 millones de lectores de más de 40 países, el 90% de Fortune 1000 y el 93% de Technology 500
confían en nuestras investigaciones.
Como compañía de Harte-Hanks, Aberdeen desempeña un rol clave en contextualizar el contenido para la compañía de marketing directo
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