Caso Práctico de ORACLE

Think Customers
2
Sergio Segal
Director de CRM Global
Strategic Sales
Oracle Corporation
3
Que foco para sus iniciativas de CRM ?
YoRM
CRM
vs.
• ROI
• Aumento de eficiencias tales
como no. de llamados por
agente-hora, tazas de resolución
• Reducción de costos tales como
empujar a canales mas
económicos
• Margenes Operacionales
• Participación de Mercado
• Satisfaccion de clientes
• Retención de Clientes
• Respuestas consistentes a los
clientes a traves de las funciones y
los canales de comunicacion
• Aumento de ventas
• Participación en wallet share
• Valor del cliente en su ciclo de vida
• Punto unico de contacto
• Colaboración con Partners
Eficiencias internas y Experiencia Cliente pueden ser contradictorias
4
Objetivos de CRM ... probablemente ya visto
• Conserve a los Clientes. Cuesta 6 veces más obtener un nuevo
cliente que retener uno existente.
• Ahorre Dinero. Las campañas de marketing orientadas mejoran el
retorno de sus inversiones en marketing.
• Aumente las Ventas. La información inteligente de servicio al
cliente resulta en oportunidades de ventas cruzadas y ventas upsell.
5
Todos los vendedores usan los mismos mensajes
360o vision cliente
Marketing 1-to-1
Experiencias cliente
consistente
Somos los Mejores !!
Business Intelligence Aumento de ventas
Lealtad y retencion cliente
Ventas no asistidas
Satisfaccion de clientes
Colaboracion de Canales
Suite eBusiness
Presentaciones
impresionantes
Mensajes
de Venta
Mejorar eficiencias
Historias de exito
Como hacer la diferencia ?
6
Qué es CRM?
“CRM es una estrategia de negocios
focalizada en los clientes diseñada para
mejorar la satisfacción de los clientes, las
ventas, la rentabilidad."
Gartner
7
H
T
U
R
T
¿Necesita CRM?
… Ahora mas que nunca
8
H
T
U
R
T
CRM puede ser
Complejo
9
Aprenda de la experiencia
Quiere visión consolidada de cliente
... pero obtiene visión múltiple, funcional
Razón: hacer proyectos de CRM para organizaciones funcionales
aisladas como ventas en terreno o centro de llamados, creando
datos que no pueden ser fácilmente compartidos
Quiere aumentar la satisfacción cliente
... pero obtiene mejora de eficiencias.
Razón: proyectos focalizados en ROI terminan entregando solo mejora
de eficiencias tales como cierre mas rápido de negocios y mejora
en la efectividad de campañas
Forrester Research. Organizing to Get CRM Right. Survey to 50 Fortune 1,000. Mayo 2001
10
Aprenda de la experiencia
Que tipos de objetivos y metricas utiliza para medir
el exito de sus proyectos de CRM ?
• Ninguna metrica
39%
• Solo objetivos y metricas internas
27%
• Objetivos internos y externos, pero
metricas internas
• Objetivos y metricas internos y externos
Forrester Research. Organizing to Get CRM Right. Survey to 50 Fortune 1,000. May 2001
21%
12%
11
Que CRM necesita ?
Mejores Practicas
Proyectos Locales
vs.
• Areas funcionales tales como
marketing, ventas, servicios = silos
• Mejorar eficiencias puntuales, tales como:
• Responder mas rápido el teléfono o los
emails
• Mejorar la gestión del pipeline y el
ciclo de ventas
• Pasar de foco-producto a foco-cliente
• Reingenieria de la organización y los
procesos para representar los
escenarios de los clientes
• Implementar CRM a traves de
todas las unidades de negocios
y canales de interaccion con
Business Flows completos
• Utilizar metricas focalizadas en
los clientes
• Origen unico de la informacion
12
Tomando una Foto de sus Sistemas
•A
Añños
os desarrollando
desarrollando yy comprando
comprando pedazos
pedazos
inconsistentes
inconsistentes de
de Software
Software
• Hoy
Hoy un
un puzzle
puzzle de
de aplicaciones
aplicaciones yy silos
silos de
de
información
información
• Imposible
Imposible ofrecer
ofrecer Colaboración
Colaboración de
de
Canales
Canales yy Visión
Visión Consolidada
Consolidada de
de Cliente
Cliente
• Los
Los clientes
clientes se
se quejan
quejan sobre
sobre la
la
segmentación
segmentación de
de la
la empresa
empresa
Construir componente por componente lleva a
informaciones redundantes y fragmentadas
13
Trayectoria hacia Soluciones Disparates
Seleccion best-of-breed
Foco en
Funcionalidad
Proyectos Departamentales
50 % del Presupuesto de
IT en integracion, que
produce Dificultades de
Negocios
Imposible
Vision cliente 360o
Colaboracion de Canales
Repetir para otras Areas
Perpetuar integracion =
costo, tiempo, riesgos
Silos de informacion
Redundancias, fragmentacion
Poca informacion compartida
Flujos de Procesos Departamentales
Complejidad de Procesos
Baja eficiencia & visibilidad
14
Fracaso de Proyectos de CRM
“Un 65 % de los proyectos de CRM no alcanzan el
exito.
Las empresas van a CRM cuando tienen una crisis
y entonces frecuentemente lo ven como un
remedio rapido de software.
Solo cuando sienten el dolor empiezan a pensar
en integracion, motivacion y coordinacion”.
Gartner Group
CRM-Forum.com. Noviembre 12, 2001
15
7 razones principales de fracaso de CRM
Automatizar
procesos obsoletos
Falta de Plan
CRM implementado
para la empresa, no
para los clientes
Fracaso
CRM
Em
ple
ad
os
Proyectos
Departamentales
Gartner Group. Octubre 17, 2001
Pa
rtn
er
s
Cl
ien
te
s
Ignorar los datos
No logra proporcionar
experiencia consistente
a los clientes
Co
ns
um
ido
re
s
Poca atencion a
la formacion
16
Haga que lo Complejo Sea Simple
Simplificar los Procesos de Negocios
Simplificar la Información
Simplificar la Implementación
17
Haga que lo Complejo sea Simple
1.
Simplificar los Procesos de Negocios
Think Business Flows
18
Cómo Deben Ser Los Procesos de Negocios
Servicios
Diseñar
Planificar
Administración de Empresas
Entregar
Finanzas Activos
Proyectos
HR
Abastecer
Vender
Marketing
Fabricar
Cómo Deben Ser Los Procesos de Negocios
Ÿ
Ÿ
Ÿ
Ÿ
Ÿ
Ÿ
Ÿ
Ÿ
Ÿ
Ÿ
Planifica lo que vende ?
Marketea lo que vende ?
Vende complementos a lo que el cliente ya tiene ?
Entrega lo que vende ?
Factura lo que entrega ?
Cobra lo que factura ?
Provee servicios a lo que entrega ?
Fabrica de acuerdo a lo que vende ?
Compra de acuerdo a lo que fabrica ?
Marketea de acuerdo a lo que vende ?
Luego, todos estos procesos estan relacionados o son independentes
?
Suceden en uno o varios Departmentos ?
Los ejecuta con un software y base de datos ?
No ? Sin embargo es un solo Procesos de Negocios, end-to-end
Cuantas redundancias, fragmentacion y puentes tiene ?
20
Procesos Fragmentados
Finanzas
Servicios
Cadena de
Suministros
Ventas
Proveedores
Proveedores
&&Partners
Partners
Marketing
21
Proceso de Negocios: Campaña a Servicio
Mover datos
Mover datos
Analisis
de datos
Mover datos
Prepara una
Campaña
Ejecuta Campaña
en Internet
Servicios
Mover datos
Mover datos
Mover datos
Ventas
Call Center
Mover datos
Mover datos
Gest. Pedidos
Despacho
Cobros
Remuneración
22
Proceso de Negocios: Campaña a Servicio
Analisis
de datos
Prepara una
Campaña
Ejecuta Campaña
en Internet
®
Ventas
Call Center
Servicios
Remuneración
Gest. Pedidos
Despacho
Cobros
Si, simple es eficaz
23
$1,138 (*)
7,926 staff
1,009(*) 450
6,650
(*): FY 2001 termina Mayo 2001
(**): Datos Nortel no disponibles para CRM
(***): Junio 30, 2000
(****): incluye consultoras externas e infrastructura
Ratios I&D
34
73
15
13
28
49
50
53
27
21
16
13
6
10
n/a
6
7
10
8
7 CY1999
7
6
5
6
5
5
PS297
301
79
320
74
253 $496 M (*)71
3,789 staff
n/a
5 01Q1
5 01Q2
5 01Q3
I&D Oracle Apps. / I&D Competidor
..
.
1.5
11
11
10
3.4
9.6
11.6
N/A
18.5
20.1
23.5
24.5
36.4
$320.5 (****)
I&D Total competidores
: $670.9 M
I&D Oracle Apps.
: $496 M
Ratio Oracle /Total competidores: 0.74 (2.17 en 1999)
$ 145.5M
1023
$51.6 M
$42.7M
348
Oracle
SEC
Oracle Psoft Siebel
Apps. (Vantive)
Broad
vision
Kana
Not avail. (**)
$28.1 M in 99
$26.8M $24.6 M
129
Nortel
Clarify
$21.1M $19.6M
119
167(***) $13.6M
126(***)
eGain Pivotal
Epi
Onyx
Interact
phany Acq. by Sage
Mar 01
(Millones / Personas)
24
La Realidad Oracle
Manufactura
Exchange
Compras
Proyectos
RRHH
Finanzas
Inteligencia
Marketing
Servicios
Marketing
Marketing
eMail
eMail
Soporte
Soporte
Telefono
Telefono
Marketing
Marketing
Web
Web
Servicio
Servicio
Terreno
Terreno
TeleTele
TeleMarketing
Marketing
Servicio
Servicio
WEB
WEB
Marketing
Marketing
Partner
Partner
Repuestos
Repuestos
Marketing
Marketing
Directo
Directo
Ventas
Ventas
Ventas
Web
Web
Contratos
Contratos
TeleVentas
TeleVentas
Ventas
Ventas
Directas
Directas
Ventas
Ventas
Partners
Partners
Incentivos
Incentivos
Venta
Venta
25
En Tiempos Buenos…
Oracle Ahorró $US 1.000 Millones
$600
$550
$500
$400
Millones de
Dólares
$300
$200
$200
$150
$100
$100
$0
Administración
de Empresas
Cadena de
Suministros /
Abastecimiento
Tecnología
Administración
de Clientes
26
En Tiempos Dificiles Oracle Obtuvo Ganacias Record
Ganancias Netas 2001 (Q1-Q3)
Ratio
$M
2000
3/1
$1,947M
1,750
1,500
1,250
1000
750
500
$644M
250
0
SEC Filings
SAP +
Siebel +
PeopleSoft
Oracle
27
Mapa Alianzas Aplicaciones
Avaya
Lucent spin-off
CTI
June 00
irio RM
u
q
C
JDEdwards
Ad pio
ERP
pro
June 00: May 99
alliance
begins to sour
Sept. 99
ido
Great Plains
r
i
qu
d
A ERP
July 00
Navision
I2 do
ta
r 00
00
March
o
0
C t2
Oc
Ariba
Marketplace
June 00
Kana
Q2 2000
August 00
Nov 99
IBM
Strategic
Partner
May 00
Siebel
Reporting
Bundled
Nov. 99
Mustang.com
o
ad 2000Email
t
r
Co nio
Procurement
Ju
Exchange
Xelus
(ex LPA)
Sept 00
E-Business
Consulting
ERP
developed own Email
MarketFirst
Spares Mngt.
Vignette
Maydo
00
rta 2001
o
ido
Broadbase
C ril
r
i
qu
Ab
Marketing
o
d
d
i
Nov. 00 AAnalytics &
irClarify
u
o
q
Automation
irid
Ad
u
q
Ad
Ended when Clarify
Servigistics
eContact
SAP
Marketing
Marketing
ido
r
i
Quintus
qu
d
A
Campaign Mgmt.
Dec. 99
E.piphany
Actuate
May 00
Strategic
Software
Partner
AT&T
o
id
Brightware
uir
Spares Mngt.
dq
AEmail
Aspect
PeopleSoft
Vantive
Aug. 01
Jul. 00
Broadvision
E-Commerce
OnDisplay
Mincom
CommerceOne
Procurement Cognos
Exchange
Oct 00
Nov. 99 Bus. Intelligence
Ended 96 when Clarify acquired Metropolis
ERP
June 00
Call Center
Intentia
Aspen
Recognition
Systems
Informatica
Oct. 00
Hyperion
Business
Analysis
E-Commerce
data analysis
o
Toptier
irid
qu
d
A
Portal
Interwoven
Portal
Configurator
Jul. 01
Apropos
Trilogy
Aug. 01
Rednife
Multi-Channel
Interaction
Aug. 01
Trading Partner Mngt.
Support.com
Support
Mapa Alianzas Aplicaciones
Oracle
Algunas Alianzas, con pocas interacciones con el resto de la Suite
29
Gestión de la Cadena de Demanda
Gest. Demanda
Canales
Gest. Pedidos
Cotizacion / Pedido
XXX
Marketing
Web
Order Capture
XXX
Ventas
XXX
Componentes
Compartidos
Front/Back Office
Telefono
Finanzas
Gest. Pedidos
Precios
Expediciones
Almacenamiento
Transportadores
Cuentas Cobrar
Incentivos
Cash | Contab.
Cash | General
X
X
Product / BOM
Inventory / ATP
Servicios
XXX
eMail
Remuneraciones
Price / Discounts
Promotions
Contracts
Contratos
Terreno
Field
Mobile
Mobil
Customer Model
Inteligencia
Customer
Intelligence
Clientes
Cuentas Pagar
Contracts
Partner
OEM / Reseller
Reventa
Cobranzas
Workflow
Procurement
Compras
Componentes Compartidos CRM
Cola Universal
Tareas
Historico
interacciones
Base instalada
Territorios
Recursos
Calendario
eMail
Enciclopedia
Marketing
Tareas
Asign. Tareas
1:1 Fulfillment
Analitica
Attachments
Blending
Interaccion
Escalamientos
Gestion usuarios
Centro Contactos
Telefonia
Telephony
Wireless
Wireless/ /CTI
CTI
Base
Conocimientos
XXXX
Comentarios
Manufactura
Oracle
SAP
JD Edwards
Peoplesoft
Hecho en Casa
30
Multi-canal vs. Colaboración de Canales
El canal de comunicación es no es previsible.
El cliente lo elige en cada interacción.
WEB
WEB
Email
Email
Telefono
Visibilidad por Canal
Telefono
1 Base de datos
1 Cola Universal
Visibilidad a traves de Canales
Experiencia cliente consistente a traves de canales
31
Puede Usted Depender de este Ecosistema ?
Vision
Agenda
Arquitectura
Tecnologia
Vision
Agendas
Arquitectura
Interface usuario
Soporte
Alianzas
Vision
Agendas
Arquitectura
Tecnologia
Tecnologia
Interface usuario
Soporte
Aplicaciones
Aplicaciones
Soporte
Alianzas
Alianzas
Aplicaciones
Vision
Agendas
Arquitectura
Vision
Agendas
Arquitectura
Tecnologia
Interface usuario
Aplicaciones
Rellenar hoyos en los productos
Compartir los clientes
Tecnologia
Aplicaciones
Alianzas
Alianzas
Vision
Agendas
Arquitectura
Vision
Agendas
Arquitectura
Tecnologia
Tecnologia
Aplicaciones
Aplicaciones
Interface usuario
Alianzas
Interface usuario
Soporte
Soporte
Soporte
Interface usuario
Interface usuario
Soporte
Aplicaciones
Vision
Agenda
Arquitectura
Tecnologia
Alianzas
Interface usuario
Soporte
Alianzas
32
Suite Oracle CRM
Aplicaciones
Analiticas
Aplicaciones
de Negocios
Inteligencia Cliente/ Centro Interaccion
Inteligencia Marketing
Marketing
Inteligencia Ventas
Ventas
Inteligencia Servicios
Partners
(PRM)
Servicios
Contratos
Canales
Interaccion
Centro de Interaccion
Componentes
Comunes CRM
Suite eBusiness
Componentes
Comunes
Componentes Comunes CRM
Componentes Comunes Front Office / Back Office
Common Application Architecture & Schema
Fundacion
E-Business
eBusiness Platform
33
Suite Oracle CRM
Aplicaciones
Analiticas
Aplicaciones
de Negocios
Inteligencia Cliente/ Centro Interaccion
Inteligencia Marketing
Marketing
iMarketing
Canales
Interaccion
Componentes
Comunes CRM
MES
Inteligencia Ventas
iStore
iPay
Sales
Online
Inteligencia Servicios
TeleSales
Field
Sales
Centro Interaccion
Telefonia, Scripting,
Discado Predictivo,
eMail Center
Conectores Call Center
Incentive
Comp
Partner
(PRM)
Field
Depot
Service
Service
Repair
iSupport
Contract
Defect
Adv
Mgt
Scheduler Contracts
Contract
Customer Mobile
Spares
for
Support
Field
Mgt
Rights
Service
iMeeting
Web
Colaboracion,
Chat..
Chat
Co--browsing
Co
Wireless
(WAP)
Mobil
(Laptop
Laptop,, PDA)
Cola UniversalTareas
Historico Interaccion
Base Instalada
Base Conocimientos
Territorios
Recursos
Calendario
Comentarios
Enciclopedia Marketing
Tareas
Asignacion Tareas
1-on
on-- 1 Fulfillment
Scripting
Blending Interaccion
Escalamientos
Gestion usuarios
Suite eBusiness
Componentes
Comunes
Modelo Clientes Catalogo Productos
Precios
Configurador
Inventarios
Workflow
Common Application Architecture & Schema
Fundacion
E-Business
eBusiness Platform
34
Haciendo las Tareas
®
®
Clientes
Competidores
CRM
Clientes de
Competidores
Integrar
(nueva version
version))
Funcionalidad
eBusiness Suite
CRM Suite
Ejecutar
Es mas facil
desarrollar funcionalidad
que infraestructura
Desarrollo
de infraestructura
Coordinacion
Una base de datos
Componentes comunes
Implementar
Funcionalidad
Uno / varios productos CRM
Alianzas
Ejecutar
Ni siquiera piensa en
componentes comunes,
que no puede proveer
El proveedor no
hace sus tareas
Implementar
Integrar
(responsabilidad cliente)
El cliente hace las tareas
Desarrollo Tecnologia Dependencia Tecnologia
de los proveedores
Es una buena idea diferenciar su Negocio.
Software que existe con una sola copia no lo es. Todos los problemas son suyos.
35
e-Transformation Oracle Ventas
Foco en Flujos de Procesos
Ahorros CRM: Ventas
Productividad Vendedores
+10-20%
-80%
Costo de entrar pedidos
Eficiencia Previsiones
Eficiencia Cuota/Comp
12 hr/mes
1 hr/mes
12 sem
1 sem/añ o
36
e-Transformation Oracle Servicio Cliente
Foco en Flujos de Procesos
Ahorros CRM: Servicios
Temas resueltos en linea
(sin intervencion de un agente de soporte)
Temas resueltos en un llamado
Promedio llamados para resolver
Costo de resolver
NA
35%
20%
70%
5
<1
-98%
37
Haga que lo Complejo Sea Simple
Simplificar la Información
38
“En toda la empresa, tenemos más
de 40 maestros de clientes.
Una visualización consolidada del
cliente es imposible.”
Jan O. Sjoo, Telia
Septiembre de 2001
39
La Información de los Clientes está en Todas Partes
Pedidos
Solicitud
de Servicio
Valor del
Cliente
Finanzas
Emails
Conoce realmente a sus clientes?
40
CRM Proporciona una Visión
Consolidada de cada Cliente
Aproveche toda la
información cliente a
través de toda la empresa
y todos los canales
41
¿Cómo Simplifica la Información?
Piense en el Diseño
42
Diseño vs. Integracion
Best-of-breed: Integracion
Suite: Diseño
Proveedor 1
Cliente
Clientes
Productos
Inventario Inventario
Clientes Productos Inventario
Proveedor 2
Clientes
Productos
Inventario
Inventario
Fuente unica de verdad
Flujo Completo = un Workflow
Visibilidad del Negocio
TCO bajo
El proveedor hace las tareas
Todo es unico
Inventario
Interface
Interface
Un Proveedor
Cliente
Cliente
Alianza
Redundancias
Fragmentacion
Alto costo y TCO
Sincronizacion
Ejecucion permanente
Problemas integridad datos
Visibilidad limitada
Eficiencias limitadas
El cliente hace las tareas
Upgrades complejos
Multi
Proveedor/Contrato/Soporte
Arquitectura / Tecnologia
Interface usuario
Clientes
Productos Disponibilidad de versiones
Inventario Workflow
Globalizaciones
Riesgos ruptura solucion
Proveedor 3
Cliente
Inventario
Si, unico es Eficaz !!!
Interface
43
Arquitectura : 360o entrada datos vs. 360o vision cliente
Proveedores de Nicho
Marketing
Canales Interaccion
Ventas
Canales Interaccion
Servicios
Canales Interaccion
Clientes
Territorios
Calendarios
Cola Trabajos
Base Instalada
Base Conocimientos
Historico Interaccion
Clientes
Territorios
Calendarios
Cola Trabajos
Base Instalada
Base Conocimientos
Historico Interaccion
Clientes
Territorios
Calendarios
Cola Trabajos
Base Instalada
Base Conocimientos
Historico Interaccion
Oracle
Inteligencia
Marketing
Inteligencia Inteligencia Inteligencia
Ventas
Clientes Interaccion
Ventas
Marketing
Servicios
Canales de Interaccion
Cola Universal Historico Interaccion Base instalada Base Conocimiento
Territorios
Recursos
Calendario
Comentarios
Enciclopedia Mkt.
Tareas
Asignacion
1-to-1 Fulfillment
Scripting
Blending
Escalamientos
Gest. usuarios
Modelo Cliente
Productos / Precios
Inventario
Workflow
Common Application Architecture & Schema
eBusiness Platform
44
¿Cómo accede de un modo sencillo
a la información?
45
Haga que lo Complejo Sea Simple
Simplificar la Implementación
46
¿Por qué Simplificar la Implementación?
Hershey Foods: Fabricante de Golosinas
Ÿ Se perdió la temporada de “Halloween”. Demandó a
un proveedor por una larga implementación.
Toys R Us: Distribucion de Juguetes
Ÿ No pudo entregar los pedidos de clientes durante
las vacaciones. La Comisión de Comercio Federal
de los EE.UU. le impuso una multa de $350K
Quick & Reilly: Empresa de Inversiones Financieras
Ÿ “Después de 15 meses y casi $5 millones, ni
siquiera estamos cerca del final.”
47
Porqué las Implementaciones son Complicadas
Ÿ
Ÿ
Ÿ
Ÿ
Procesos múltiples
Software múltiple
Proveedores múltiples
Demasiada redundancia y fragmentacion
48
Cómo Puede Simplificar las Implementaciones?
Piense en Flujos de Negocios
49
Trayectoria de la Solución
Proveedores de Nicho
Oracle
Solución Puntual
Solución Puntual
Crecimiento
Business Intelligence
Marketing
Ventas
Servicios
Supply Chain
Procurement
Finanzas
Projects
SEM
Human Resources
Common Application Architecture & Schema
eBusiness Platform
. . . o similares
50
Clientes Operacionales de Oracle CRM 11i
Ÿ
Ÿ
Ÿ
Ÿ
Ÿ
Ÿ
Ÿ
Ÿ
Ÿ
Ÿ
Ÿ
Ÿ
Ÿ
Ÿ
Ÿ
Ÿ
Ÿ
Ÿ
Ÿ
Airslide
AGIS Group
Applied Digital Solutions
Babcock Borsig
Bank of Montreal
BellSouth Corp.
Credit Advantage
CSK Communications
Carulla-Telleva.com
Celulares Telefonica
Color Line
Covisint.com
Department of Trade and
Industry
Ejiva
Entel
Franklin Covey
G.E. Medical Systems
Humana
Hewlett-Packard
Ÿ
Ÿ
Ÿ
Ÿ
Ÿ
Ÿ
Ÿ
Ÿ
Ÿ
Ÿ
Ÿ
Ÿ
Ÿ
Ÿ
Ÿ
Ÿ
Ÿ
Ÿ
Ÿ
Ÿ
Hostcentric
Hertfordshire County
Council
Hull City Council
Ipsaris
Immunomics (Beckman
Coulter)
Invensys New Zealand
JDS Uniphase
LGIC
Loomis Fargo
Lufthansa Airplus
Ludwig Beck
McData Corp.
Net Business Systems
Netpliance
Nova Machine Products
Oracle Corp.
Omnifax/Xerox
PaPa John’s
Posco
PanTel
Ÿ
Ÿ
Ÿ
Ÿ
Ÿ
Ÿ
Ÿ
Ÿ
Ÿ
Ÿ
Ÿ
Ÿ
Ÿ
Ÿ
Ÿ
Ÿ
Ÿ
Ÿ
PharmasMarket.com
RetailersMarketExchange
Siemens AG
Schipol Airport
Amsterdam
ShopNBC
Soltre Technology
Staff Leasing
Sonus Networks
Sporting Index
Toshiba Medical Systems
Tricare Management
Tata Teleservices
Upside Media
Unilever - ICFF
Unilever - Riverstone
VideoJet
WIFAS
XiC
51
Trayectoria hacia Mejores Practicas
Seleccion Suite Diseñada
Puede ser necesario sacrificar alguna funcionalidad
Foco en la Vision
Proyectos de Empresa
Comprar otros
modulos diseñados
para funcionar juntos
ROI rapido
Todos los datos en un
repositorio unico
Flujos de Procesos Completos
Simple, Eficiente
Visibilidad del Negocio
Guerra a la complejidad
Visibilidad cliente 360 o
Colaboracion de Canales
52
Selección de un Proveedor
Estrategias
Corporativas
Iniciativa eBusiness
Flujos Completos de Procesos
Visión Global o Solución Puntual
Arquitectura de la Solución
Operación
Funcionalidades
Cual es el nivel correcto para hacer una selección ?
53
Como Hacer CRM Bien
. . . y estara en el 35 % de empresas exitosas en
CRM
54
Como Hacer CRM Bien
Ÿ
Ÿ
Ÿ
Ÿ
Ÿ
Ÿ
Ÿ
Ÿ
Ÿ
Ÿ
Ÿ
Ÿ
Ÿ
Foco en estrategia de negocios, no en funciones de software
Salga de esos silos de organizacion y aplicacion
Evite arquitecturas disparates de vendedores multiples o alianzas
Haga un Plan de Proyecto, incluyendo toda la empresa
Reformule los Procesos de Negocios y la Organizacion
Defina objetivos y metricas externos e internos
Todos los datos horizontales en un lugar. Mapee otros datos
Componentes comunes a traves de todas las funciones
Construya una vision consolidada de los clientes
Construya colaboracion a traves de todos los canales
Aproveche soluciones y mejores practicas disponibles
Implemente Flujos de Procesos completos
Capacite al personal
. . . y estara en el 35 % de empresas exitosas en
CRM
55
Think Customers
56