SISTEMAS DE INFORMACIÓN: ERP – CRM – SCM

SISTEMAS DE INFORMACIÓN: ERP – CRM – SCM

Integración de las
Tecnologías de la
Información en
las
Organizaciones
Seminário
Internacional em
BPM
1
El camino hacia la organización orientada a
procesos
Fernando González Ladrón de Guevara
http://personales.upv.es/fgonzal
2
Funciones sistema de información
ENTORNO
Proveedores
Clientes
ORGANIZACIÓN
SISTEMA DE INFORMACIÓN
Procesamiento
Clasificar
Entrada
Ordenar
Salida
Calcular
Retroalimentación
Agencias
reguladoras
Accionistas
Competidores
Concepto de Sistema de Información
Conjunto
integrado
de
procesos,
principalmente formales, desarrollados en un
entorno usuario-ordenador, que operando
sobre un conjunto de datos estructurados (BD),
de una organización, recopilan, procesan y
distribuyen selectivamente la información
necesaria para la operatividad habitual de la
organización y las actividades propias de la
dirección de la misma.
Andreu Ricart y Valor.
Visión tradicional de los sistemas
Procesos
de negocios
Sistemas
de
Manufactura
Contabilidad
Procesos
de negocios
Sistemas
de
Contabilidad
Finanzas
Procesos
de negocios
Sistemas
de
Finanzas
Recursos
Humanos
Procesos
de negocios
Procesos
de negocios
Sistemas
de
Marketing y
Ventas
Sistemas
de
Recursos
Humanos
Clientes
Límites organizativos
Proveedores
Operaciones
Marketing
y
Ventas
Límites Organizativos
Funciones de negocio
Sistemas de información
5
Sistemas integrados
Proceso de negocios
Proceso de negocios
Proceso de negocios
Finanzas
Marketing
y
Ventas
Clientes
Contabilidad
Límites Organizacionales
Límites Organizacionales
Vendedores
Manufactura
Recursos
Humanos
6
Process Definition:
A collection of interrelated work tasks, initiated
in response to an event, achieving a specific
result for the customer and other
stakeholders of the process.
Sharp & Mcdermott (2001)
Process Definition:
Sharp & Mcdermott (2001)
Process Definition:
Sharp & Mcdermott (2001)
Process Definition:
Event- Task- Result
Triggering event
Defined sequence of tasks
Countable result
Sistemas integrados de gestión
Business Information Systems
 Sistemas empresariales (ERP)
 Sistema gerencial de cadena de abastecimiento
(SCM)
 Sistema gerencial de relaciones con los clientes
(CRM)
 Sistema gestión de conocimiento (BI) Business
Intelligece
 Sistemas BPM: Visión integradora procesos
12
Sistemas de gestión empresarial
Es:
 Sistema integrado de
trabajo
 Procesos + personas +
tecnologías
 Herramienta de cambio
No es:
 Un paquete de software
para simplificar el trabajo
y reducir personal
13
Integración
 Con el ERP la empresa
puede integrar
actividades INTERNAS
pero debe integrarse
con el exterior:
SCM
ERP
CRM
 CLIENTES
 PROVEEDORES
14
BPM
E
T1
T2
T3
T4
R
BI
Proveedores
Información:
•Terceros
•Empleados
•Proveedores
•Clientes
SCM
SCM
ERP
CRM
Clientes
•Tele marketing
•Atención al cliente
•Fuerza de ventas
15
Gestión de la Cadena de Suministro o SCM
(Supply Chain Management)
 Asegura flujo coordinado interno e incluso,
desde los proveedores (materias primas) hasta los
distribuidores del producto acabado. Logística
 Permite sincronizar etapas: compra,
producción, almacén y distribución, enlazando
proveedores, producción, subcontratas, y
distribuidores, en una red de producción y
distribución centrada en el cliente
Proveedores
SCM
16
SCM
Empresa
Proveedores
Complementos
de producción
Logística
Compras
Recepción
y calidad
Clientes
Planificación
Transporte
Planificación
Producto
terminado
Materiales
Contratos
Mayoristas
Producción
Abastecimiento
Scheduling
Procesos
Puntos de
venta
Envíos
Gestión de la
Distribución
Atención a
cliente
Objetivos del SCM
 Reducir los costes de aprovisionamiento
 Mejorar los márgenes de productos
 Incrementar el rendimiento de la producción, y
 Mejorar el retorno de la inversión (ROI)
18
El cliente
 ¿Significado?, evolución histórica:
Año
Concepto
1960
El cliente siempre tiene la razón
1980
El principal activo de la empresa
1990
Hay clientes internos y externos
2000
Clientes como creadores de valor
19
Gestión de Relaciones con los Clientes o CRM (Customer
Relationship Management)
 El marketing relacional es
"la estrategia de negocio
centrada en anticipar,
conocer y satisfacer las
necesidades y los deseos
presentes y previsibles de
los clientes".
 Soluciones tecnológicas
para desarrollar la "teoría"
del marketing relacional.
20
Canales de contacto con el cliente
Fuerza de ventas
Campañas / Ofertas
Clientes
Centro de Soporte
Servicios web
Listas de Correo
22
CRM, W?
 Creciente necesidad de las empresas de fortalecer las
relaciones con sus clientes.
 Implicando a la empresa en su conjunto, mediante
el uso de las herramientas tecnológicas adecuadas.
 CRM es una filosofía, la tecnología es la herramienta.
20090306
Videoconferencia - UPV –UTP
Programa FANGEI
23
Filosofía CRM
 Orientarse hacia:
 Enfoque al cliente
 Inteligencia de clientes
 Interactividad
 Fidelización de los
clientes
 Marketing enfocado a
clientes individuales
 Personalización
 Clientes como activos de
medio y largo plazo
24
¿Cómo se realiza una estrategia CRM?
Orientación de la cultura corporativa de la empresa,
estrategia de negocio y la filosofía de la empresa hacia el
cliente
Contabilidad
Producción
Clientes
Compras
RRHH
Marketing
Servicios
Ventas
ESTRATEGIA DE NEGOCIO
FILOSOFIA DE LA EMPRESA
25
Objetivos
Cara a cara
Crear plataforma
tecnológica común
Correo
convencional
Internet
Telemarketing
Captura Información
NO visiones <>
del mismo en los
departamentos de la
empresa
Bases de datos
Análisis de datos
Imagen única de la
organización de cara
al cliente y viceversa
Distribución de resultados
Marketing
Fuerza
Ventas
Gestión
Soporte
26
Ventas
Por teléfono
vía Web
Ventas de campo
Al por menor
Marketing
Información de campaña
Contenido
Análisis de la información
Servicio al cliente. Información de:
Centro de llamadas
Auto servicio Web
Servicio de campo
Wireless
CRM
Visión unificada de los clientes
Mensajes consistentes con los
clientes
Cuidado del cliente de fin a fin
Relaciones con el cliente a largo plazo
Identificación de los mejores clientes
27
Fundamentos del CRM
1. Conocimientos sobre clientes
•
•
•
•
¿Qué se quiere saber?
Establecer matriz de segmentación
Determinar como se va a obtener la información
Crear un modelo (marketing-mix)
2. Infraestructura
•
Invertir en sistemas tecnológicos para almacenar y gestionar la
información
3. Análisis de la información
•
Ayuda a determinar cada uno de los segmentos y perfiles
4. Plan estratégico
•
Mapa del futuro de la relación con procesos de negocio, evaluación de
riesgo y gestión de cambio
5. Implantación
•
Concentrar el presupuesto y esfuerzos en los segmentos mas importantes
para la consecución de los objetivos en su gestión por los clientes
28
Estructura conceptual del CRM
 Tres módulos:
CRM
Operativo
Engloba el conjunto de aplicaciones responsables de la gestión de
las diferentes funciones de ventas, marketing y servicio al cliente.
CRM
Analítico
Es una herramienta para la explotación y análisis de la
información sobre el cliente.
CRM
Colaborativo
Tiene como fin gestionar los diferentes canales de relación con los
clientes.
29
Estructura conceptual del CRM
COLABORATIVO
OPERACIONAL
CLIENTE
FRONT
OFFICE
WEB
E-MAIL
TELÉFONO
FAX
BACK
OFFICE
MARKETING
VENTAS
SERVICIO AL
CLIENTE
ANALITICO
DATOS
EXTERNOS
BUSINESS
INTELLIGENCE
DATAWAREHOUSE
DATAMINNING
DATOS
INTERNOS
ERP
CRM Operativo
 Similitud con ERP
 Segmento con mayor uso y atención de
todos los elementos que forman el
CRM.
 Procesos:
 Servicio de atención/soporte al cliente
 Gestión de pedidos
 Gestión y automatización del
Marketing
Fuerza de
ventas
BACK
OFFICE
INTEGRACIÓN
o
ERP
Servicio al
cliente
marketing y de las ventas
 Integración con los sistemas
existentes (aplicaciones informáticas
de gestión) y/o con las funciones
financieras, recursos humanos,
contabilidad (ERP)
31
CRM Analítico
Data Warehouse
Herramientas Data Mining
Presentación resultados
Toma de decisiones
 Consiste en la captura, almacenamiento,
extracción, procesamiento, interpretación y
generación de informes de datos del cliente
 Se localiza en “Inteligencia del negocio” (BI)
20090306
Videoconferencia - UPV –UTP
Programa FANGEI
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CRM Colaborativo
 Red de coordinación que une al cliente con la
empresa
Web
e-mail
CRM
Colaborativo
Fax
CLIENTE
Teléfono
Interacción
directa
20090306
Videoconferencia - UPV –UTP
Programa FANGEI
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Retos de Sistemas Empresariales
• Difíciles de construir: Requieren cambios
fundamentales en la forma de operar los negocios
• Tecnología: Requiere piezas complejas de software
y largas inversiones de tiempo, dinero y experiencia
• Coordinación y toma de decisiones organizacional
centralizada: Puede no ser la mejor forma de operar
para las empresas
• Implantación
BPM
E
T1
T2
T3
T4
R
BI
Proveedores
SCM
SCM
ERP
CRM
Clientes
35
Diez años transcurrieron desde la
reingeniería…
36
BPM Time line
2000
1990
1980
1920
Taylor
Reingeniería
6 Sigma – GE
Shewart
ERP
Deming
Juran y
otros - TQM
CRM
2002
BPM
The Third
Wave
37
Las fases y los enfoques de cada época.
1º ola
2º ola
3º Ola
Filosofía
1920
•Métodos y Análisis de
Procedimientos.
•Procesos implícitos en las
prácticas de trabajo.
•Poca automatización.
1980-90
•ERP
•Reingeniería Manual.
•Fomentadores de
TI/automatización.
•Visión de ciclo no
aplicada.
2000s
•Foco de proceso de TI
•Camino hacia la
Ejecución.
•Agilidad, adaptación.
•Ciclo de optimización.
Técnicas
1980
•TQM.
•Continuidad.
•Científico.
•Incremental.
1990s
•Reingeniería
•Disruptiva.
•No Científico.
•Radical.
2000s
•BPM.
•Continuo.
•Científico.
•Ciclo de vida.
Tecnología
1970-90
•DBMS.
•Compartir Datos.
•Aplicaciones dedicadas.
1990
•Computación distribuida.
•Funciones compartidas.
•Aplicaciones distribuidas.
2000s
•BPMS.
•Procesos compartidos.
•Procesos distribuidos.
38
Lecciones aprendidas de la historia
del BPM.
3. Estamos
haciendo 6
Sigma, no
BPM.
4. El BPM no
sustituye nada,
no es una
panacea.
2. Moda y
efecto a corto
plazo.
1. Dificil de
gestionar e
inmaturo.
5. Las personas
son clave para
implementar
BPM.
6. BPM es
sintetizar.
Historia
BPM
7. La historia
ha contribuido
para
evolucionar el
BPM.
39
La percepción del BPM.
Para el
“vendor”:
Tecnologia
TI Empresa:
Tecnología
Analista
Proceso: El
proceso
BPM
Gerente
Negocio:
Resultados
rápidos/
Corto plazo
Diferentes
Visiones
Gerente
Proyecto:
Para Gerente
RRHH:
La Gestión
Cambio
El proyecto y
sus resultados
40
Everyone is involved
Consultants
IT
HR
Succesful BPM
41
Advantages
 Appropriate focus is on the customer and on
outcomes.
 Repeatability of a defined process = it can be measured
and improved.
 Much overall efficency = elimination unnecesary work.
 Less burocracy.
 Flatter organization structure.
 Greater individual ownership -> outcome
 Richer and more fulfilling jobs (preserved)
Disadvantages
 Harder to manage the diverse personnel who comprise
a process.
 Individual jobs are broader and more demanding:
multiskilled people are in demand.
 Constant training and skills upgrading are needed.
 Difficult to implement and harder to scale up.
 Constant change -> Inefficiency, stress, burnout.
 Huge tech investments to reorient functionally
orientend systems.
 The focus on process for process’ sake makes it harder
to do business with them.
El camino hacia la organización orientada a
procesos
Fernando González Ladrón de Guevara
http://personales.upv.es/fgonzal
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