nuevas tendencias del retail - IGA Coca

nuevas tendencias del retail - IGA Coca

NUEVAS TENDENCIAS DEL RETAIL,
DICTADAS POR EL CONSUMIDOR.
CARTAGENA 31 DE OCTUBRE,
1 Y 2 DE NOVIEMBRE DE 2012.
CENTRO DE CONVENCIONES
HOTEL LAS AMÉRICAS
ORGANIZAN:
PATROCINAN:
EDITORIAL
Por Guillermo Botero Nieto
Presidente de FENALCO
Ficha técnica
Descripción: síntesis del contenido académico de la acción Formación Continua
Especializada y Actualización para el Sector de Grandes Superficies y Complementarios
Autores: Guillermo Botero Nieto, Marc Gobé, Sebastián Fernández de Lara,
Bárbara Glanz, Paulo Goelzer, Salvador Suárez, Ken Nisch, Rafael España,
Adam L. Penenberg, Robinson Vásquez Escobar, Leonardo López, Martin de
Munnik, Ken Cato, Jaime Alberto Rojas.
Editor: FUNDECOMERCIO
Fecha de publicación: octubre 31 de 2012
Tipo: obra colectiva realizada por iniciativa y bajo la orientación de
FUNDECOMERCIO.
Copyright 2012 - Todos los derechos reservados. Prohibida su reproducción
total o parcial, así como su traducción a cualquier idioma sin autorización escrita
de FUNDECOMERCIO.
EL 80% DE ESTE MATERIAL DE FORMACIÓN ES
COFINANCIADO POR EL SENA EN EL DESARROLLO
DEL CONVENIO No. 0058 DE 2012 ENTRE EL SENA Y
FUNDECOMERCIO.
Impresa por: Grafiq Editores S.A.S
Octubre de 2012
Las perspectivas del retail en la era digital
Las nuevas tecnologías han transformado la
comercialización de productos y servicios. Ahora
el consumidor compra desde cualquier lugar sin
tener que desplazarse al punto de venta físico y
esto ha generado un incremento en las ventas del
comercio electrónico en los últimos dos años. En
Colombia este porcentaje aún es bajo si se compara
con otros países de la región, pues cerca de un 30%
de los colombianos cuenta con una tarjeta crédito o
débito, un elemento indispensable para poder pagar
la compra vía web.
Ante esta nueva gestión de hacer las compras,
es necesario que las grandes cadenas minoristas
del país adecuen sus procesos de logística para
despachar de manera oportuna los pedidos a
sus clientes. Asimismo deben integrar nuevos
sistemas de información para empezar a evaluar el
comportamiento de este nuevo consumidor digital.
Una de las claves para el diseño de estrategias de
fidelización y la captación de nuevos nichos de
mercado estará en conocer cuál es la frecuencia y el
tipo de productos o servicios que más adquieren las
personas por este medio.
Los teléfonos móviles inteligentes y las tabletas se
convertirán en el nuevo carrito de compras. Las
aplicaciones en estos aparatos tecnológicos deberán
ser eficientes, ágiles y con información siempre clara
y actualizada. La opción de servicio al cliente será
fundamental, al igual que el sistema de seguridad
que garantice las operaciones de ventas y pagos.
Aunque crezca el volumen de ventas virtuales, el
punto de venta físico seguirá vigente en nuestro
país, y los supermercados deberán reinventarse para
generar nuevas experiencias memorables. El diseño
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temático de las secciones llamará la atención de los
clientes y muy posiblemente impulsará la compra.
Que el cliente en la sección de frutas y verduras
experimente la frescura del campo, o que en la
sección de productos para el hogar tenga un espacio
de soluciones prácticas de decoración, generará un
impacto emocional en el cliente y este será, a su
vez, un valor de diferenciación ante la competencia.
Por otra parte, es válido resaltar que la capacitación
sobre las últimas tendencias del sector retail será
cada vez más importante para los ejecutivos,
responsables del desarrollo y la ejecución de
estrategias eficientes que ayudarán a elevar el
volumen de ventas y maximizar los niveles de
competitividad de las grandes cadenas minoristas.
Asimismo, la elaboración de estudios de mercado
para analizar los nuevos comportamientos de
compra tanto de los consumidores tradicionales y
de quienes prefieren hacer sus pedidos de manera
digital, será información valiosa para anticiparse a
las nuevas exigencias del mercado, implementando
nuevos planes estratégicos que contribuyan al
cumplimiento de los objetivos organizacionales.
De acuerdo con lo anterior, la Convención Colombiana
de Supermercados, Autoservicios y Proveedores del sector retail,
Góndola, es sin duda uno de los mejores escenarios
académicos para la actualización y la transferencia
de conocimiento sobre los temas relevantes del
sector.
FENALCO, Fundecomercio y SENA, seguiremos
esforzándonos por traer a los más reconocidos
expertos en el mundo del retail, como aporte al
crecimiento y competitividad del sector.
3
1 de
FORMACIÓN CONTINUA ESPECIALIZADA Y ACTUALIZACIÓN PARA EL SECTOR DE
GRANDES SUPERFICIES Y COMPLEMENTARIOS
NOVIEMBRE
CENTRO DE CONVENCIONES HOTEL LAS AMÉRICAS
Cartagena, 31 de octubre, 1 y 2 de noviembre de 2012
31de
OCTUBRE
10:00 a.m. – 2:00 p.m.
4:50 p.m. – 5:40 p.m.
INSCRIPCIONES
LA BRANDEMPATÍA O LA NECESIDAD
DE HUMANIZAR LA MARCA
2:00 p.m. – 2:30 p.m.
INSTALACIÓN
Guillermo Botero Nieto
Presidente de FENALCO
2:30 p.m. – 4:10 p.m.
NUEVOS PARADIGMAS DEL BRANDING
EMOCIONAL EN EL RETAIL
Los hábitos de compra están cambiando a nuestro
alrededor, así como la noción de tiempo y espacio.
El reto para los fabricantes y los minoristas es
adaptarse a los consumidores que están comprando
productos en cualquier lugar y en cualquier
momento, a menudo después de una búsqueda en
línea y consejos de sus amigos. Las marcas que
tienen éxito son aquellas que se han convertido en
parte de la conversación. Solo a través de un nuevo
compromiso emocional, se captan las oportunidades
ilimitadas que ofrece para aquellos que tienen una
voz social.
Marc Gobé
Fundador - CEO Emotional Branding LLC
Francia
4:10 p.m. – 4:50 p.m.
Receso
La empatía es la habilidad propia del ser humano,
que entre otras, permite comprender el punto
de vista de las personas, conectarse y responder
adecuadamente a las necesidades del otro, compartir
y entender sus ideas y sentimientos. Aunque haya
una buena experiencia de compra, el consumidor
reclama de una marca que cada día exige con más
fuerza hacerla suya e identificarse con ella. Una
habilidad solo alcanzable desde el corazón del
gerente de la empresa.
Sebastián Fernández de Lara
Socio-Director de la División Retail,
HAMILTON I.E. España
5:40 p.m. – 6:30 p.m.
LAS VERDADES SIMPLES INSPIRADAS
POR “JOHNNY THE BAGGER”
Cada empleado debe estar comprometido con la
creación de relaciones a largo plazo con los clientes.
Se comparten referentes desde la investigación, las
historias, los modelos y las ideas de acción basadas
en diez verdades sencillas que le servirán a la
organización para alentar a cada empleado el hacer
la diferencia todos los días.
Bárbara Glanz
Presidente Bárbara Glanz Communications, Inc.
Estados Unidos
8:00 a.m. – 9:40 a.m.
11:10 a.m. – 12:50 p.m.
DESARROLLO ESTRATÉGICO DEL
PERSONAL EN RETAIL
INTEGRACIÓN EN LA TIENDA:
DESDE EL PRODUCTO HASTA LA
COMERCIALIZACIÓN
Tradicionalmente, la razón principal para el
desarrollo de personal ha sido asegurar que las
personas estén capacitadas para desempeñarse en
sus cargos. Hoy día, el estado de la industria de
retail requiere un nuevo enfoque. Su negocio está
enfrentando a competidores con mayor capital,
más innovadores, más avanzados tecnológicamente
y más sofisticados. Lograr una ventaja competitiva
sostenible requiere un claro posicionamiento de su
negocio, saber qué representa y qué no, y cuál es
su punto de diferenciación.
Paulo Goelzer
Presidente IGA Coca-Cola Institute
Brasil
9:40 a.m. – 10:30 a.m.
EL ENGAGEMENT ES LA NUEVA
PUBLICIDAD: GENERANDO
COMPETITIVIDAD DESDE LAS REDES
SOCIALES
La relación entre las marcas y los consumidores
ha cambiado para siempre, gracias a la tecnología
y a las plataformas sociales los usuarios queremos
conversar directamente con las marcas y eso cambia
las reglas de juego. Este nuevo paradigma obliga a
las empresas a trabajar en términos de vinculación
con el cliente a largo plazo, sin embargo aquellas
organizaciones que no integren los medios sociales
en su estrategia tendrán más riesgo de desaparecer.
Las mejores ideas de comunicación para el retail a
través de los sentidos con las dimensiones icónicas
1-D (de marca), 2-D (envases), 3-D (la experiencia)
y 4-D (espíritu comunitario), que proporcionan un
territorio oportunista que cuando son correctamente
integrados, puede llegar a ser el vehículo más
poderoso para la comunicación con los clientes.
Ken Nisch
Presidente JGA
Canadá
12:50 p.m. – 2:00 p.m.
Almuerzo
2:00 p.m. – 2:50 p.m.
EL CONSUMIDOR YA VIVE EN TIEMPO
REAL. ¿Y SU EMPRESA QUÉ?
Es normal que las personas tengan en sus casas y/o
para uso personal, tecnología mucho más avanzada
que aquella que las firmas vinculadas al retail ponen
a su disposición. ¿Cómo manejar esto?
Rafael Flórez
Director GS1 Colombia
Colombia
Salvador Suárez
Socio-Director Territorio Creativo
España
10:30 a.m. – 11:10 a.m.
Receso
6:30 p.m.
Coctel
4
5
2:50 p.m. – 4:30 p.m.
5:10 p.m. – 6:00 p.m.
MARKETING VIRAL:
REVOLUCIONANDO ESTRATEGIAS EN
EL RETAIL
LA DINÁMICA DEL
RETAIL EN EL NUEVO SIGLO
Numerosas innovaciones que nacieron en línea y
generaron un crecimiento sin precedentes. ¿Cómo
lo hicieron? ¿Cómo lograron estas organizaciones
que se propagara su información como un virus?
Adam L. Penenberg
Programa de Negocios y Economía,
The New York University
Estados Unidos
El nuevo comercio muestra en los primeros doce
años de la centuria un desarrollo exponencial y
en materia tecnológica los avances registrados
son mucho más impactantes que los alcanzados
en los 30 años anteriores. Pero al mismo tiempo,
los hábitos de los consumidores exhiben cambios
notorios que deben ser atendidos por el retail con
prontitud y audacia.
Rafael España
Director Económico,
FENALCO Presidencia Nacional
Colombia
4:30 p.m. – 5:10 p.m.
Receso
9:00 p.m.
Fiesta Góndola
2 de
NOVIEMBRE
8:00 a.m. – 8:50 a.m.
9:40 a.m. – 10:30 a.m.
LOGÍSTICA EN EL RETAIL: PRÁCTICAS
INNOVADORAS QUE GENERAN
RESULTADOS EXITOSOS
LA PREFERENCIA DE
PREDICCIÓN Y LA COMPRA
Logística inteligente, la cual hemos definido de
manera sencilla: “Hacer que las cosas pasen de
manera exacta”. A partir de hoy la exactitud, el
movimiento, la capacidad y la eficiencia serán los
pilares de nuestra nueva marca.
Robinson Vásquez Escobar
Presidente Suppla S.A
Colombia
8:50 a.m. – 9:40 a.m.
MERMAS Y PREVENCIÓN DE PÉRDIDAS
EN EL MERCADO DETALLISTA:
ÚLTIMOS HALLAZGOS
Se analizan las tendencias más relevantes frente a la
problemática de seguridad y manejo de inventarios,
a los que se enfrenta el retail dentro del fenómeno
denominado Merma. Se revelarán los últimos
resultados del robo hormiga en Colombia.
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Leonardo López
Director Comercial CICO
Colombia
Las técnicas de exploración en el cerebro buscan
encontrar en los consumidores respuestas hacia
el marketing. Se registra actividad cerebral en las
emociones y valores, efectos relevantes para el
comportamiento del consumidor, pero a la vez se
detectan emociones que deben ser evitadas, tales
como el miedo o la aversión. En combinación, estas
técnicas revelan el impacto de los productos, el
embalaje y la publicidad en nuestro subconsciente,
por lo que predicen de los efectos en la imagen de
marca y las intenciones de compra.
Martin de Munnik
Socio – Fundador Neurensics
Holanda
10:30 a.m. – 11:00 a.m.
Receso
11:00 a.m. – 12:40 p.m.
EL DESAFÍO DE SORPRENDER:
EL CAMINO SEGURO PARA
NO DEJAR DE EXISTIR
Cuando los tiempos se ponen difíciles, no se trata
de gastar dinero en publicidad, sino de usar los
recursos de la mejor manera y de obtener resultados
a través de la comunicación. Es reducir costos, pero
tener un mayor impacto. Las personas siempre van
a tener mucho de dónde elegir y, sobre todo, ahora
que cuentan con Internet. Los negocios consisten
en buscar la creatividad y la innovación, e intentar
hacer diferente eso que se viene haciendo de cierta
forma. Internet les permite a muchas compañías
vender más barato con precios atractivos, entonces
quienes quieren sobrevivir deben empezar a innovar
y a comunicar una historia.
Ken Cato
Presidente – Fundador Cato Partners
Australia
12:40 p.m. -1:30 p.m.
MOVIENDO LA CAJA REGISTRADORA
Hoy la constante evolución de la economía,
tecnología y cultura en el mundo, no es ajena
a los diferentes sectores económicos: industria,
comercio y servicios, obligando a transformar las
estrategias y procesos para alcanzar los objetivos
organizacionales (ventas, rentabilidad, volumen
y participación de mercado). Para ello se presenta
“Moviendo la caja registradora”, una metodología
de trabajo que permite encontrar caminos y focos
claros en las áreas de mercadeo, trade y ventas para
lograr los resultados efectiva y eficientemente en
las compañías a la hora de invertir los recursos en
dinero, gente, tecnología y operaciones.
Jaime Alberto Rojas
Director Trade Marketing del Canal Tradicional
en Comercial Nutresa
Colombia
** Programación sujeta a cambios.
EL 80% DE ESTA PROGRAMACIÓN ES COFINANCIADA POR
EL SENA EN DESARROLLO DEL CONVENIO No. 0058 DE 2012
ENTRE EL SENA Y FUNDECOMERCIO
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MARC GOBÉ
Graduado de The Ecole Professionelle de Design Industriel (EPDI) en
Paris. Creó el concepto “Emotional Branding” como una estrategia para
construir y comunicar marcas. Su libro, con el mismo nombre, entre otras
publicaciones fue traducido a 17 idiomas e incluido en el programa de
MBA de las principales escuelas de negocios del mundo. En 2011 hizo su
primer documental de larga duración, el cual se estrenó en el festival de
cine de New York DOCNYC film festival, donde se muestra el impacto
de la contaminación visual en la sociedad. Co-fundador de Desgrippes
Gobe, compañía que a su mando creció y logró estar en el top 10 de las firmas
de branding en el mundo. Actualmente es CEO de Emotional Branding LLC,
compañía que ayuda a las marcas a crear conexiones significativas y duraderas con el
consumidor.
Tener una
Voz Social®
en la era de las
redes sociales
para conectarse
con la generación
más poderosa de
todas:
La Y
L
a generación de los Babyboomers –nacidos en los años sesenta– (mi
generación) fue decisiva gracias a su enorme tamaño, pero también
fue una generación que creció justo después del trauma causado
por la Segunda Guerra Mundial y vivió una de las épocas de mayor
prosperidad que haya conocido la raza humana. Nada parecía imposible:
caminamos en la luna, inventamos a los Beatles, los tenis marca Nike y el
concepto del mall (centro comercial). Cada día era un nuevo amanecer lleno
de las emociones que despertaban en nosotros las marcas, un día pletórico
de ofertas y opciones para comprar con nuestros dólares recién acuñados.
No nos importaba cómo se hacían todas esas cosas ni cómo su producción
afectaba el medio ambiente. ¡Nos definíamos a nosotros mismos a través de
las marcas, con las marcas!
La generación X –conformada por un número reducido de personas– llegó
en una época de incertidumbre y atravesó ciclos económicos bastante
malos, tropezando a menudo con algunas recesiones que tuvieron lugar en
momentos importantes de sus vidas. Opacados por los Babyboomers, su
motivación era liberarse o desconectarse de la sociedad de esa generación
a la que sentían que no pertenecían, mediante la creación de algo nuevo.
Dado que fue la que recibió mayor educación, se convirtió en la generación
más inteligente. Encontraron un poco de consuelo en un área en la que
los Babyboomers nunca han sido buenos: la tecnología, y crearon marcas
tan revolucionarias como Amazon, Google o Ebay. Fue la generación del
conocimiento.
La generación Y es la más poderosa de todos los tiempos gracias a su
tamaño, su inteligencia y el mundo globalizado que los espera. Aman a sus
padres Babyboomers y les encanta su confianza, los inspira la creatividad
revolucionaria de sus tíos o tías de la generación X y también su necesidad
de desafiar el status quo. A diferencia de la generación X, la Y tiene tamaño
y empuje. Y lo que es más importante, para la generación Y el mundo
–tal y como ellos lo ven– no es el lugar en el que quieren vivir, y como la
generación que son, están dispuestos a hacer algo al respecto.
Las
generaciones
más jóvenes no
creen que las
marcas estén
vinculadas a
ellos ni que los
ayuden a definir
quiénes son.
Recuerde la película Wall-E. Aquí se muestra a una generación de Babyboomers
que viajó al espacio en una astronave que se asemeja a un entorno de marca,
después de convertir a la Tierra en un lugar no apto para la vida humana. En
la Tierra dejaron a Wall-E, un pequeño robot cuya misión es intentar limpiar
el planeta abandonado de toda la contaminación creada por la raza humana.
En esencia, así es como se siente la generación Y: abandonada en un planeta
que tendrá que limpiar y salvar de la destrucción.
Para los comerciantes, la diferencia entre estas generaciones podría verse en
estos términos: los Babybommers lo quieren todo, la generación X quiere
menos y la generación Y quiere ese menos que es más. Los Babyboomers
se definen a sí mismos a través del valor icónico de las marcas, y lo que
perciben en estas dirá quiénes son ellos (la generación “NOSOTROS”).
Los integrantes de la generación X, en busca de identidad, quieren ser sus
propias marcas (apoyan el movimiento de las celebridades) (la generación
“YO”). Y la generación Y quiere ser definida por los valores de las marcas
y su contribución al mundo. Si para los Babyboomers lo más importante es
su aspecto, para la generación Y lo más importante son sus creencias y el
impacto que tienen en el mundo.
Mercedes es una marca de los Babyboomers, los carros híbridos satisfacen
los deseos de revolución de la generación X, la vida sin carros es un valor
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de la generación Y, una generación más interesada
en alquilar un vehículo en Zipcar, por ejemplo, que
en ser dueña de uno. Los Babyboomers necesitaban
ser definidos por una marca de carros; mientras que
para la generación Y, el hecho de no tener un carro
define mejor sus valores. Demuestra su compromiso
con el medio ambiente.
El arte pop es sin lugar a dudas propio de los
Babyboomers. Andy Wharhol elevó las marcas y el
comercio a la dimensión de arte. El arte tecnológico
fue una visión de la generación X: cómo triunfar
sobre el arte tradicional con elementos subversivos,
como la tecnología. El arte del graffiti es muy
característico de la generación Y, pues a ellos les
gusta la idea de que el museo es la calle y que lo
auténtico no es fabricado: es genuino y nace de las
realidades sociales. La búsqueda de la autenticidad
y la verdad es una característica muy propia de la
generación Y.
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con las marcas. El marketing y el desarrollo
de marcas (branding,) tal y como nosotros los
conocemos, se han vuelto obsoletos. Un mundo
nuevo que empodera a los consumidores se está
creando delante de nosotros. Se ha implementado
una nueva tecnología que cambia nuestros hábitos
de compra. Estamos viendo un mundo impulsado
por las redes sociales y las aplicaciones móviles.
De improviso, los sentimientos de la gente se han
vuelto públicos, y todos comparten marcas y hablan
de ellas. Las corporaciones han perdido el control.
¿Qué significa eso para los minoristas
del mundo de la generación Y?
La generación Y será mucho más decisiva que
cualquier otra generación anterior, pues es difícil
encontrar tal concentración de poder e influencia
en una sola generación. Ocupar Wall Street es la
primera salva política de este generación de la
“conciencia” que quiere que todos escuchen lo que
tiene que decir.
Tony Tsieh, director ejecutivo de Zappos (y
perteneciente a la generación Y), no solo está
cambiando la manera de comprar productos online
mediante la creación de una relación feliz con
la gente, también está reinventando los centros
comerciales del futuro en Las Vegas mediante la
integración de negocios, comercio, innovación
y estilo de vida en el desarrollo urbanístico más
fascinante jamás creado. Su objetivo: ayudar
a revitalizar áreas urbanas de Las Vegas que se
encuentran abandonadas y ruinosas para volver
a convertirlas en un centro de intercambio social,
pensamiento humano, socialización e innovación.
Desde una perspectiva empresarial, gracias a
negocios de la generación X –como Amazon
y Google– y al nacimiento de empresas de la
generación Y –como Facebook, Four Square,
Instagram o Pinterest– nos damos cuenta de que
estamos presenciando un cambio importante en la
manera como la gente compra, consume o interactúa
El alcalde de Sao Paolo, perteneciente a la
generación X, prohibió la publicidad al aire libre en
todas sus formas con el fin de proteger la ciudad
de la contaminación visual. Houston, en los Estados
Unidos, prohibió las nuevas vallas publicitarias en
1982 para impedir que la ciudad se deteriorara bajo
la avalancha de los medios comerciales.
Las nuevas marcas minoristas, como Easton de
Columbus, Ohio, no solo quieren ser centros de
comercio, sino también actores sociales y empresas
sostenibles. La venta de experiencias ahora va
de la mano con la educación de las generaciones
más jóvenes, la creación de lugares para celebrar
grandes momentos y el liderazgo en la preservación
y mejora de las comunidades vivas.
Esta es la manera como la generación Y ve el
mundo: MEJOR CIUDAD, MEJOR VIDA, como
se puso de manifiesto de manera tan acertada en la
Exposición Universal de Shanghái, cuyo único eje
temático era cómo prepararnos para hacer que las
ciudades del mundo sean mejores para las personas.
Presento aquí cinco ideas para que los minoristas
sepan cómo navegar a través del tsunami
desencadenado por la generación Y:
1. Su almacén o su centro comercial es apenas el
comienzo de la conversación en la era de los
medios sociales.
2.Los centros comerciales del futuro serán
urbanos, participarán en la revitalización de las
ciudades.
3. Las marcas se comprarán no solo por lo que
significan, sino por aquello que valoran y su
impacto en los niños, la sociedad y el medio
ambiente.
4. Entender a la generación Y es entender todas las
posibilidades que ofrece una nueva generación.
5. El marketing ha llegado a su fin. En la era de los
medios sociales, usted tiene que participar en
la conversación. Su estrategia es tener una Voz
Social®, su objetivo es ser emotivo.
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SEBASTIÁN
FERNÁNDEZ DE
LARA
Licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad Complutense de Madrid, su
amplia experiencia se ha desarrollado en cargos directivos en compañías nacionales e internacionales.
Cofundador de TALEMTIAM, consultora de RRHH experta y especializada en el sector retail, cuyas
funciones van dirigidas a la selección, al desarrollo de profesionales y a la consultoría estratégica dentro
de este ámbito. Actualmente se desempeña como docente, consultor y Socio Director de la división
de Retail del Grupo Hamilton y responsable del equipo de consultoría de marketing e investigación
comercial dirigida entre otras, al sector distribución y cadenas de establecimientos minoristas.
Con la
empatía
sí se
juega
“La carretera puede ser un lugar hostil. Pero también, puede ser el más humano. Aquí, todo lo que hacemos
cuenta. Cada acción, cada decisión, tiene consecuencias en nuestra vida y en la de los demás.
Si sacamos lo mejor de nosotros, si nos dejamos guiar por la prudencia y la solidaridad, nuestra actitud se
volverá contagiosa. Y la carretera será un lugar amable y seguro que nos lleve a nuestro destino.
En la carretera, como en la vida, todos estamos conectados”.
E
ste es el texto que lee una voz en off en
el último anuncio de la campaña que la
Dirección General de Tráfico que este año
puso en marcha en España con motivo del
éxodo de las grandes ciudades que las vacaciones
de Semana Santa provocan en millones de personas.
Un spot de impecable realización que, sin necesidad
de acudir a esas duras e impactantes imágenes de
accidentes que no nos atrevemos ni a mirar, alude a
la necesidad de humanización de una carretera que
semana a semana se convierte en un infierno para
miles de familias españolas.
Un lugar cada día más hostil, desahogo de
nuestras frustraciones, en el que el
respeto hacia los demás deja un
vacío al que asusta asomarse
por miedo a caerse en él, y
en el que muchos llevamos
escrita la palabra egoísta
como parte de nuestra
matrícula. ¿Por qué
a pesar de compartir
nuestro trayecto con
tantos cientos de miles
de personas, en el fondo
nos sentimos tan solos?
¿Por qué una actitud tan
carente de empatía hacia
los que nos rodean?
¡Propongo un juego! Cambiemos la
palabra “carretera” en el texto del anuncio
por la de sociedad. ¿Sigue teniendo sentido el texto?
¿Pensamos que la sociedad en la que vivimos puede
llegar a ser un lugar hostil? ¿Creemos que nuestra actitud y las decisiones que tomamos pueden
tener consecuencias en la vida de los demás? Yo
creo que sí.
Más de 800 millones de personas “viven” en
Facebook, más de 200 billones de post se publican
cada día, un billón de tweets por semana y más de
20 millones de cuentas se abren mensualmente.
Nunca hemos estado más “acompañados” y nunca
nos hemos sentido tan solos.
Tenemos un montón de “amigos” en Facebook a los
que ni siquiera reconoceríamos si nos cruzáramos
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con ellos en la calle, nos siguen unos cuantos miles
de followers en Twitter que solo tienen de nosotros
un perfil (el que nosotros queremos construir), nos
fiamos de la opinión del participante en un foro del
que lo desconocemos absolutamente todo, salvo su
opinión sobre el producto que estoy interesado en
comprar, y hablamos con las marcas, con aquellas
que quieren que hablemos con ellas. Y a todo esto
que le llamamos relación es el producto de no saber
estar solos, de no querer estar solos.
Cuando sonreímos movemos 46 músculos. Los
niños ríen más de 400 veces al día y los adultos
lo hacemos menos de 40. Es un buen
reflejo de la capacidad que estamos
perdiendo de ser impresionados
y de impresionar. Pero, ¿por
qué ocurre y dejamos que
ocurra?
Decía Charles Colton
que el mayor amigo de
la verdad es el tiempo.
En mi opinión, uno de
los mayores enemigos
de nuestra sociedad es
precisamente la ausencia
de este, no sé si por no
querer buscarlo o por no saber encontrarlo.
En una sociedad como la que estamos
construyendo, en la que las tarjetas de
crédito, las bodas, los divorcios y hasta los secuestros
son exprés, en la que el tiempo se ha convertido
en el recurso más escaso, no nos engañemos, no
tenemos la paciencia suficiente para mantener los
compromisos y construir la relación con los demás.
Y aunque Ruskin lo expresaba de otra manera, no
podemos olvidar que la impaciencia es el camino
más corto para matar la esperanza y acabar con la
felicidad. En una realidad como en la que estamos
viviendo, en la que tienen más éxito las tomas falsas
de los programas de humor que la propia grabación
de los mismos, lo que nos falta es el tiempo para
la crítica, para la sinceridad y para la valentía de
poder empezar a ver y expresar las cosas desde otra
perspectiva.
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¡Sigamos jugando! Pongamos ahora la palabra
“marca” en lugar de carretera y en el de sociedad.
De nuevo, ¿sigue teniendo sentido el texto?
¿Creemos que las marcas son un reflejo de la
sociedad? ¿Pensamos que pueden llegar a conectar
con nosotros y formar parte de nuestra vida?
En parte debido a la crisis pero también fruto de
sus propios rasgos identitarios, muchas marcas caen
en la trampa de acudir a satisfacer la “impaciencia”
del miembro de esa sociedad a la que antes aludía,
encarnado ahora en consumidor.
La búsqueda de la satisfacción de un mercado tan
volátil y cortoplacista, sirve a algunas marcas de
coartada para no escuchar a su cliente, para no
generar un compromiso a largo plazo con
él, justificar así su falta de tiempo
para la humildad y su ausencia de
humanidad para ponerse en su
piel. En el fondo, el miedo
al futuro las bloquea,
las vuelve egoístas,
insolidarias
y,
en
definitiva, apáticas, lo
que les impide conectar
con sus clientes y,
por tanto, crecer y
evolucionar. Solo desde
la responsabilidad, la
sinceridad, la honestidad,
la escucha y el respeto al
cliente, estas marcas podrán
formar parte de nuestras vidas.
Por lo tanto, si tenemos en cuenta que
la apatía es un rol aprendido, que no está en la
base biológica de los seres humanos, ni queremos
que esté presente en aquellas marcas con las que
queremos relacionarnos y con las que queremos que
nos relacionen, ha llegado el momento para ellas
de “desaprender” y de recuperar la empatía como
ingrediente fundamental de su ADN.
¡Juguemos una vez más! Te propongo que ahora
cambies la palabra carretera, sociedad, marca por
la de “empresa”. ¿Crees que sigue teniendo sentido
el texto inicial? ¿Piensas que las empresas pueden
llegar a ser un lugar hostil? ¿Crees que su actitud
con sus empleados y colaboradores influye en sus
propias marcas, en la percepción que tenemos de
14
ellas? Rotundamente sí. El proceso de creación y
de construcción de una marca empática comienza
en el departamento de Recursos Humanos.
El de Marketing lo aliña y lo sirve, el resto de
departamentos siguen la fórmula, pero el de
Recursos Humanos es el que ha de proponer los
ingredientes para que la experiencia de consumo de
su marca no presente grietas a lo largo del proceso
de la misma.
La cuestión no es si marcas que ya se muestran
carentes de empatía hacia su mercado muestran
síntomas de apatía hacia sus empleados, ya que es
evidente que es así pues es difícil dar lo que no se tiene.
La incógnita está en si esas empresas que destinan
grandes recursos económicos en crear la mejor
experiencia de consumo para sus marcas,
pero se olvidan de comprender el
punto de vista de sus empleados
y colaboradores, de escuchar
sus ideas y de compartir
sus
pensamientos
y
sentimientos,
podrán
hacer frente a los retos
que el consumidor y
la humanización del
consumo nos está
proponiendo.
Las relaciones son las que
rigen el mundo. La falta de
paciencia y por lo tanto de
empatía entre los miembros
de nuestra sociedad, de las
empresas con sus empleados y de las
marcas con sus consumidores, para crear una
relación sólida basada en la creencia en el otro, en
el respeto, en la transparencia y, consecuentemente,
en la generación de confianza mutua, nos impedirá
evolucionar y mantener el control de nuestro futuro.
La impaciencia y la apatía solo nos conducirán a la
frustración.
Como decía al principio, “la carretera (la sociedad,
la empresa) puede ser un lugar hostil. Pero también,
puede ser el más humano. Aquí, todo lo que
hacemos cuenta. Cada acción, cada decisión, tiene
consecuencias en nuestra vida y en la de los demás”.
Solo depende de nosotros, de todos nosotros.
BÁRBARA GLANZ
Máster en Educación para adultos, CSP, oradora profesional (siglas en inglés:
Certified Speaking Professional), trabaja con organizaciones que buscan
redescubrir la alegría en sus vidas y el trabajo. Autora de exitosos libros, entre
los que se destacan: The Simple Truths of Service, Handle with CARE—Motivating and
Retaining your Employees, The Creative Communicator y Building Customer Loyalty—How
You Can Help Keep Customers Returning. En agosto de 2011 recibió el prestigioso
CPAE (Council of Peers Award for Excellence). Es considerada entre los 10
mejores oradores del mundo desde 1997 por the Society for Human Resource Management
National Conference.
9
Herramientas
para lidiar
con clientes
difíciles
(internos o externos)
15
9
1
2
3
4
5
6
7
8
9
16
HERRAMIENTAS
PARA LIDIAR
CON CLIENTES
DIFÍCILES
(internos o externos)
Mantenga la cabeza fría y respire profundo. Recuerde el ejercicio de “La piedra en el zapato”. Inhale
profundamente. Mientras lo hace, piense que está aspirando bondad, alegría y paz. Luego, a medida
que exhala, trate de sentir que está liberando todo el estrés y que se está librando de cada una de “esas
piedras en el zapato”. Si repite el ejercicio unas cuantas veces, verá cómo el estrés va desapareciendo.
Practíquelo en la oficina, en el medio de transporte que utilice para desplazarse o con su familia. Hacerlo
evitará que se llene de ira y que se ponga a la defensiva.
PAULO GOELZER
Ph.D., en Desarrollo organizacional de la Universidad Benedictina, Lisle, IL
USA. Fue profesor de Business Strategy y Marketing en la Pontificia Universidad
Católica de Brasil donde recibió en dos ocasiones el premio “Honored Professor”.
Se desempeñó como editor de numerosos artículos de administración, marketing
y liderazgo para el diario Distribuição. Co–autor de libros como: Distribuição de
Classe Mundial, (IMAM) y Corporate culture and organizationaleffectiveness: Isthere a similar
patternaroundtheworld?, entre otros. Presidente y CEO, IGA Coca Cola Institute,
organización dedicada a proporcionar recursos de aprendizaje en línea para los
detallistas de alimentos en todo el mundo.
Escuche y trate de tener empatía. Póngase en los zapatos del otro y tenga muy presente que cada cual
tiene una historia. No se le olvide que usted no tiene idea por lo que esas personas han pasado antes de
llegar a usted.
No pierda de vista las necesidades netamente HUMANAS. Si bien es cierto que tal vez usted no esté
en capacidad de suplir las carencias de los negocios de sus clientes –aun cuando haga un gran derroche
de creatividad–, también lo es que hay necesidades bastante más apremiantes que en cambio sí puede
satisfacer: la profunda necesidad de los individuos de salvaguardar su dignidad y de ser comprendidos.
Ofrezca alternativas. Aun cuando es probable que usted no esté en condiciones de suplir las carencias
de los negocios de sus clientes, o que no pueda satisfacer determinadas necesidades, lo que sí puede
hacer es poner en marcha su pensamiento creativo y ofrecerle a su cliente alternativas. Trate de decirle
lo siguiente: “Aunque no puedo ayudarlo con _____, hay tres cosas que sí puedo hacer”. Concéntrese
siempre en lo que puede hacer, no en lo que no puede. Proponer diferentes opciones le brinda a su
cliente la posibilidad de elegir y le permite salvaguardar la dignidad.
Permita que se desahoguen. Lo que con frecuencia sus clientes necesitan es sacar su rabia y frustración,
desahogarse con alguien. Deje que lo hagan. Muéstrese lo más condescendiente posible, déjeles saber
que tienen razón, que está de acuerdo con ellos, así sea pronunciando un escueto “sí” de vez en cuando
o un “ah, veo”. Si usted los escucha el tiempo necesario, sin contradecirlos, lo más probable es que al
final terminen disculpándose o explicándole que tuvieron un mal día.
Haga preguntas. Mientras la pelota está en la cancha contraria, usted gana tiempo para
mantener la calma.
Recurra al acuerdo selectivo. Sin importar qué tan molestos puedan estar, trate de encontrar en lo
que dicen sus clientes algo con lo que usted pueda estar de acuerdo. Dependiendo de qué tan mal se
encuentren, es probable que deba echar mano de este recurso unas seis o siete veces antes de que logre
calmarlos y finalmente coger al toro por las astas. El hacer esto evitará que pierda la objetividad y que
termine tomando el ataque como un asunto personal.
Estrategia
comercial
y
desarrollo
de talento
No tome las cosas de modo personal. El disgusto que le expresa su cliente es con la empresa o con las
circunstancias, no con usted. ¡Pero siempre tenga presente que para ellos, la empresa es usted!
Y lo más importante: ¡No se enganche! Si usted entra en el debate, en la argumentación en contra o se
pone a la defensiva, va a perder. La forma como los clientes ven las cosas no es más que la forma como
ellos las ven. Así de simple. Reconozca esa manera de ver las cosas de sus clientes y luego sí, busque de
qué modo puede comprometerse o cómo llegar a una especie de acuerdo mutuo, de salida consensuada.
17
P
ara que una estrategia sea exitosa tiene
que ajustarse muy bien a la industria y la
situación competitiva. Factores como la
tecnología, la regulación y la demografía
deben ser sopesados en el proceso de desarrollo de
una estrategia comercial. Y lo que es igualmente
importante, la estrategia comercial tiene que
adaptarse para satisfacer las necesidades del
cliente; así como la vocación, las capacidades y las
competencias del comercio minorista. Al mismo
tiempo, debe diferenciarse de alguna manera de las
ofertas de los competidores directos. La idea, según
Collis y Rukstad (2008), es encontrar el punto
óptimo y preservar la estrategia/posicionamiento en
el mercado en toda la empresa. La imagen siguiente
es una representación gráfica de este proceso.
áreas, como la financiera, la de marketing y/o la de
tecnología. Quiero aclarar que para que la estrategia
empresarial alcance la singularidad y tenga éxito,
debe desarrollarse simultáneamente para poder
garantizar su integración. Por otra parte, para
alinearse con la estrategia empresarial, un sistema
Estrategia comercial y modelo de gestión del talento
•
•
•
Ofertas de
la competencia
Necesidades del
consumidor
Pu
n
to
ó
pt
im
o
Capacidades de
la compañía
Una vez que establezca su punto óptimo, la pregunta
es: “¿Cómo garantizamos que la empresa tenga las
competencias y la capacidad para llevar a cabo su
estrategia?”. Lo ideal sería que todas las áreas clave
de una empresa minorista participen en el proceso
de planificación estratégica, pero en muchos casos,
las organizaciones no incorporan recursos humanos
(capital humano) en este proceso. Propongo un
modelo para integrar la gestión del talento y la
cultura organizacional en el proceso, aportando
un enfoque sistémico para llevar a cabo la misión
comercial y preservar la estrategia. Prefiero ver
esto como gestión del talento, y no como recursos
humanos, simplemente porque no estoy teniendo
en cuenta elementos tales como beneficios,
compensaciones, estrategias de trabajo y desarrollo
organizacional.
18
eficaz de gestión del talento debe incluir un análisis
franco y directo de qué tanto está la empresa
alcanzando la meta de contar con empleados de
talento para mejorar los resultados obtenidos por la
tienda.
Empecemos por definir el sistema de gestión del
talento. Se centra, principalmente, en garantizar
que las personas indicadas estén en los puestos
correctos, tengan los conocimientos adecuados y
el nivel de apoyo necesario. Lawler (2008) afirmó:
“Un muy buen sistema de gestión del talento atrae a
la gente con talento apropiada y le ayuda a entender
qué debe esperar exactamente de su experiencia
laboral con la empresa… también proporciona a los
empleados el tipo de experiencia de desarrollo que
fortalece las capacidades y las competencias básicas
de la organización para que esta conserve el talento
adecuado”.
El modelo
Impulsado por la estrategia empresarial, el plan
de gestión del talento debe ser compatible con
sus necesidades y estar sincronizado con otras
•
Evaluar las capacidades actuales
Identificar futuras capacidades
Evaluación de Recursos humanos/
Talento
•
Planear medidas para llenar los
vacíos actuales y mejorar las
habilidades fundamentales.
Crear políticas – movilizar
Estrategia empresarial
Comprometer y retener
Atraer y seleccionar
Capacitar y desarrollar
Medir – evaluar
Para explicar el modelo anterior, aludiré al ejemplo
de un minorista que actualmente cuenta con una
tienda convencional llamada “Supermercado Lago”.
Si bien la literatura empresarial se centra por lo
general en grandes compañías de renombre, yo
escogí una empresa más pequeña, pues representa
mejor a la mayoría de negocios, con lo cual el
modelo se vuelve más pertinente.
Al igual que en muchos otros supermercados,
Supermercado Lago se encuentra bajo gran presión
debido a que las ofertas de la competencia son muy
similares a las suyas. Pedro, el dueño de la tienda,
se ha dado cuenta de que el perfil demográfico en
su área está cambiando. Consumidores jóvenes
y educados con mayores niveles de ingresos se
están instalando en el barrio donde está ubicada
su tienda, Supermercado Lago. Pedro ha tenido
muchas discusiones sobre el futuro de la tienda con
sus principales ejecutivos durante el proceso de
planificación estratégica. La estrategia se ha estado
elaborando desde hace ya un buen tiempo. Pedro,
de 55 años, tiene ideas muy definidas acerca de la
clase de tienda que quiere que sea Supermercado
Lago. Por ejemplo, quiere que la tienda marque la
diferencia en su comunidad, y el encanto de una
tienda orgánica también se ajusta a sus valores
personales. Pedro y su equipo finalmente se
deciden por una estrategia para la tienda, y deciden
distinguirse por hacer del “producto” el atributo
predominante y de la experiencia de compra un
atributo secundario, y estar al nivel del mercado
en cuanto a los tres atributos adicionales: precio,
conveniencia y servicio.
En relación con el atributo distintivo, Supermercado
Lago decidió dominar en el campo de los productos
orgánicos. Esto significa que la tienda debe ser
percibida por los consumidores no solo como
el lugar en el que se pueden encontrar productos
orgánicos, sino también como el sitio donde se
pueden encontrar innovaciones y consejos para
la preparación/utilización de estos productos.
Supermercado Lagos debe ser reconocida como
una autoridad en este campo, proporcionando
orientación a los consumidores en temas que
tienen que ver con el bienestar y la sostenibilidad.
Es evidente que estoy simplificando demasiado el
19
proceso y la explicación de la estrategia, pero el
objetivo es ilustrar la alineación y ejecución de la
estrategia comercial y el programa de desarrollo de
talentos. Echemos un rápido vistazo a las diferentes
partes del modelo.
supervisión y la visión de Supermercado Lago
(misión, valores, estrategia y objetivos).
Comprometer y retener
Evaluar las capacidades actuales
Identificar futuras capacidades
Evaluación de Recursos
Humanos/Talento
Es necesario un análisis honesto y crítico para
establecer en qué punto se encuentra la empresa. El
primer paso es evaluar las competencias/capacidades
actuales y luego identificar las competencias/
capacidades futuras y las necesidades de liderazgo
para llevar a cabo la estrategia de diferenciación.
¿Cuáles son los roles de importancia fundamental
que sustentan el nuevo posicionamiento? Los
individuos deben evaluar lo que hacen y cómo lo
hacen. Otro elemento es determinar la agilidad de
aprendizaje de los individuos clave. Una vez que
se han establecido las competencias/capacidades
actuales y futuras, es el momento de planear su
consecución.
Planear medidas para llenar
los vacíos actuales y mejorar las
habilidades fundamentales.
Crear políticas – movilizar
El plan debe establecer las medidas que garanticen
que la tienda tenga las capacidades y competencias
antes de la implementación de la estrategia. Se debe
determinar la forma de llenar los vacíos relacionados
con las competencias y cómo los individuos tendrán
que hacerse responsables de alcanzar los objetivos
de aprendizaje del plan. El proceso de planificación
debe considerar la fase de evaluación para identificar
a los individuos que tienen el potencial para asumir
un cargo más alto en la organización. Como nos
estamos centrando en el producto y en los atributos
de la experiencia de compra, Supermercado Lago
debe crear un plan relacionado con las competencias
necesarias que cada sección debe alcanzar mediante
la compleja interacción de todos los elementos de
la mezcla comercial. Por ejemplo: la profundidad y
la variedad que se debe tener en cada categoría, y
cómo ofrecer una experiencia que satisfaga el estilo
de vida del nuevo consumidor objetivo. El plan
debe abordar las opciones disponibles para que la
tienda compre o desarrolle (o una combinación
de ambas) estas competencias, capacidades y el
mecanismo y los incentivos para apoyar el cambio.
20
Atraer y seleccionar
En caso de que personas de talento no estén
disponibles dentro de la organización, la tienda
puede decidir buscar fuera de la misma para adquirir
gente capaz para la transformación sustancial hacia
la nueva estrategia. Comprar talento puede ser
efectivo, especialmente en el caso en el que haya
un problema de tiempo de por medio y la tienda
necesite conseguir rápidamente gente de talento.
Nuevos empleados pueden aportar nuevas ideas y
perspectivas que pueden ser fundamentales para
cambiar la cultura existente. La opción de adquirir
gente de talento puede ser más cara, pero puede
impulsar el enfoque y la velocidad del cambio a
través de un empleado competente. Supermercado
Lagos decidió contratar al gerente de frutas y
vegetales de uno de los principales supermercados
orgánicos de los Estados Unidos; pues para llevar
a cabo la estrategia, el departamento de frutas y
vegetales debe convertirse en un destino principal
(punto central) dentro de la tienda para así apoyar
el posicionamiento del producto.
Capacitar y desarrollar
Tradicionalmente, la capacitación y el desarrollo
son necesarios para garantizar que los empleados de
la empresa desempeñen eficazmente su trabajo. Sin
embargo, este propósito se ha ampliado de manera
significativa en la actualidad. Ahora el éxito significa
desarrollar las competencias más importantes
para asegurar que la estrategia se mantenga y
la innovación y el perfeccionamiento ocurran
constantemente. Como dice Raymond Noe: “La
capacitación se refiere a un esfuerzo planificado
por una empresa para facilitar a los empleados la
posibilidad de desarrollar competencias relacionadas
con su trabajo. Estas competencias incluyen:
conocimiento, y habilidades o comportamientos
que son fundamentales para el desempeño del
trabajo”. Esto también se basa en la comprensión
de que el setenta por ciento de la formación de una
persona tiene lugar en el trabajo o en su cargo actual;
el veinte por ciento proviene del entrenamiento, la
orientación y los comentarios; y el diez por ciento se
deriva de la enseñanza formal. El balance adecuado
de la capacitación en esas competencias depende de
la audiencia y de los objetivos.
Supermercado Lago llegó a la conclusión de que
todos necesitaban mejorar sus habilidades, tanto
aquellos que estaban apenas empezando sus carreras
como los que tenían muchos años de experiencia.
Supermercado Lago entendió que era necesario
integrar a los individuos en la nueva estrategia
empresarial, de modo que están utilizando un proceso
de aprendizaje combinado, o “están empleando dos
o más métodos distintos de capacitación”. Esto puede
incluir combinaciones tales como: la instrucción en
el aula con la instrucción en línea, la instrucción en
línea con coaching, la capacitación en el trabajo
con sesiones informales, y/o coaching de personal
directivo con el aprendizaje virtual. El contenido de
la capacitación se ajustará a la nueva estrategia para
dar a los empleados un conocimiento más profundo
de todas las categorías de productos, clases sobre
alimentos, certificación orgánica y comercio
ecologista, servicio al cliente, buenas prácticas
de higiene, liderazgo, coaching, habilidades de
El compromiso de los empleados no es una iniciativa
de recursos humanos; se trata de una iniciativa
estratégica clave que impulsa el desempeño de los
empleados, sus habilidades y el perfeccionamiento
continuo durante todo el año. Los trabajadores
comprometidos son aquellos que hacen su trabajo
con energía, dedicación y concentración; están
más abiertos a recibir nueva información, son más
productivos y están más dispuestos a dar más de
sí mismos. El compromiso de los empleados se da
cuando los objetivos de la empresa están alineados
con los del trabajador. El vínculo que mantiene
unidos los objetivos del empleado y los de la
empresa es la comunicación frecuente y efectiva, y
las oportunidades de desarrollo que conduzcan al
crecimiento personal. En conclusión, es necesario
comprometer para retener.
Supermercado Lago está implementando un sistema
eficaz de reconocimiento y recompensas que
frecuentemente promueve el compromiso de los
empleados y reconoce los comportamientos y las
acciones. Este sistema esta alineado con la excelente
oferta de productos y la experiencia del cliente. El
nuevo sistema se centra en aquello que un individuo
está haciendo bien y en lo que el empleado necesita
hacer para mejorar.
Medir – evaluar
Hay un famoso dicho que reza: “Solo aquel que
mide obtiene resultados”. Esto significa que las
mediciones impulsan a las personas a mejorar
la puntuación obtenida en campos específicos.
Obviamente debemos tener mediciones para
las finanzas, las ventas, etcétera. Pero, ¿y las
mediciones para las estrategias? Es evidente que
la estrategia tiene un impacto en las finanzas y las
ventas. Pero si se le olvida medir la eficacia de su
estrategia, no le sorprenda que al poco tiempo
esta se quede a mitad de camino. Para garantizar
que la estrategia alcanzará su objetivo y que es
relevante, Supermercado Lago implementó un
programa del comprador secreto, una encuesta a
personas externas a la empresa y finalmente una
encuesta en línea dirigida a los clientes, que evalúa
las perspectivas del consumidor y, por consiguiente,
mide cómo le está yendo a la tienda en su meta de
alcanzar los atributos en los que decidió enfocarse
en el momento de su planificación estratégica.
21
SALVADOR SUÁREZ
Máster de Marketing Digital en el IEDE y Especialista en Desarrollo Directivo
del IESE Universidad de Navarra. Es líder en iniciativas de Social Media como
el e-government, SocialCommerce y en estrategias orientadas a la integración
de grandes organizaciones y administraciones públicas en medios sociales.
Anteriormente, responsable de marketing y director de alianzas y canal en
diferentes compañías. Profesor en el Instituto Europeo de Diseño, de Social
Commerce en Unidad Editorial, uno de los grupos de comunicación más fuertes
de España, donde se encuentra entre otros el diario El Mundo. Es Socio - Director
en Territorio creativo, una de las agencias más importantes de Social Media Marketing
en España.
La
de
experiencia
compra marca
éxito de
tu negocio
el
R
ecuerdo perfectamente en mi primera
visita a la tienda de Abercrombie & Fitch
en la quinta Avenida de Nueva York, la
experiencia de compra era algo totalmente
diferente a cualquier otro establecimiento de ropa
en el que había estado antes.
El ambiente lúgubre con música intencionadamente
alta y unos dependientes semi-vestidos sacados de
la cantera del actor’s studios, la visita me dejó perplejo.
A ese entorno le acompañaba una ropa juvenil,
colorida y por supuesto con tallas “slim fit” poco
aconsejable para ciertas edades. La experiencia en
el entorno offline me hizo buscar esa sensación con
la marca en el entorno digital (www.abercrombie.
com) y pude comprobar lo difícil que le resulta a
las marcas transmitir sus valores y experiencia de
compra en Internet.
El futuro del retail pasa por aquellas marcas que
trabajen bien la integración de sus tiendas en los
diferentes canales. El desarrollo de las tecnologías
de la información esta modificando la cadena de
valor de muchos sectores, el retail y consumo es uno
de los que más va a sufrir esta transformación en los
próximos años.
El acceso masivo de los consumidores a los
smartphones, tablets, smart Tv, Nootebooks y los
nuevos conceptos de dispositivos que veremos
próximamente, hacen muy difícil la vida de los
responsables de marketing de muchas empresas, ya
que tendrán que colocar sus productos al alcance
del consumidor social con una estrategia de gestión
de las plataformas donde las marcas controlan
y publican el contenido propio (web, blogs,
plataformas sociales, tiendas online, etc.).
En ambos caso se genera visibilidad de la marca
pero el valor de las impresiones generadas a través
de los medios ganados (interacción de los usuarios
con el contenido publicado por la marca) será cada
vez más importante en un mundo de consumidores,
más conectados y con múltiples referencias sobre
productos, calidad de servicio, precios etc.
1.Generar una estrategia en la gestión de
plataformas propias, donde la calidad de los
contenidos en cualquier formato tiene que ser
una característica básica, donde la facilidad para
que los usuarios compartan con sus comunidades
dicho contenido es una premisa fundamental
para “esparcir” a través de los consumidores
conectados nuestros videos, imágenes, textos
y tono de comunicación. Allí donde podamos
medir y analizar el número de impactos en los
usuarios en función de la plataforma donde han
tenido contacto con la marca. ¿Vale lo mismo
un RT en Twitter que un me gusta en Facebook
o un Repint en Pinterest? eso sólo lo puede
contestar la analítica y métricas de nuestros
reports que midan el desvío de tráfico desde
las plataformas sociales a nuestros catálogos
online.
2.Seleccionar la solución tecnológica más
adecuada a nuestra estrategia de e-commerce,
teniendo en cuenta factores como la
escalabilidad, flexibilidad, mantenimiento y
mejoras. Es importante empezar a diseñar a
nivel estratégico la propuesta de valor adecuada
en cada una de las plataformas donde la
marca contacta con sus clientes y potenciales
clientes, desarrollando un diseño, accesibilidad,
usabilidad y proceso de compra perfectamente
adaptado a cada canal. Esto es fácil escribirlo
pero muy complicado ejecutarlo correctamente
ya que intervienen ámbitos como la tecnología,
el marketing, integración de plataformas
2.0, pasarelas de pago, atención al cliente.
En definitiva la suma de todas las disciplinas
necesarias en el comercio electrónico pero con
la dificultad del cambio de procesos y desarrollos
en función de los dispositivos de acceso. En
definitiva, los consumidores están cambiando
sus hábitos de acceso a la información y de
compra en multi-plataformas a una velocidad
de vértigo, donde la información y la conexión
obligan a la marca a una estrategia basada en
la multi-canalidad y a la adaptación de culturas
2.0 basadas en la trasparencia y conversación en
sus mercados.
Esto nos genera 2 desafíos:
22
23
KEN NISCH
Presidente de JGA, compañía líder mundial en estrategia de marca y diseño de
locales comerciales. JGA ha construido su reputación ayudando a la industria y
a las marcas en la construcción de imagen, logrando así el liderazgo dentro de
su nicho. En 2012 La revista DDI lo eligió entre un selecto grupo de visionarios
como “Retail Luminary”, considerando que ha demostrado “Excelencia a la
creatividad” y en 2011 fue galardonado como “Retail Influencer”. Miembro
del instituto The Retail Design Institute Legion of Honor, como reconocimiento a su
sobresaliente trayectoria en el campo del diseño de tiendas.
El
Marketing visual
como herramienta
estratégica de
negocios
ya no es pura
fachada
24
E
l marketing visual generalmente ha sido
una herramienta estratégica mal entendida,
infravalorada y desaprovechada de modo
lamentable a lo largo de gran parte de
la historia del comercio minorista. La expresión
window dressing (decoración de vitrinas) es en
inglés una frase peyorativa que significa “pura
fachada o artificio”; se refiere a algo que es superficial,
no significativo, y que carece de sustancia. Si,
efectivamente, la expresión y la actividad son vistas
de esta manera, uno solo puede imaginar el nivel
de respeto y comprensión que se le profesa a las
personas que realizan estas funciones.
Por el contrario, el estilista o director de moda que
prepara la pasarela de las celebridades, el grupo
que decora la casa para la venta (haciendo que el
promotor inmobiliario obtenga dólares y beneficios
adicionales), o el chef que prepara la asombrosa
presentación de la comida en un restaurante cinco
estrellas, son todos vistos como personas que crean
valor con sus habilidades. Entonces, ¿ por qué es
el sector minorista tan cauteloso y obcecado a la
hora de aceptar y aprovechar esta importante
herramienta estratégica?
Probablemente, gran parte de esta renuencia tenga
sus raíces en los directivos, la organización y todos
aquellos que manejan el negocio minorista desde
una perspectiva operacional, logística, tecnológica
y de aprovisionamiento. Con justa razón, ellos
consideran que el valor de su negocio es creado
al principio del proceso. En incontables ocasiones
he oído la frase: “Lo más importante es tener la
mercancía adecuada, todo lo demás es irrelevante”.
Sin embargo, en el actual contexto, el problema es
que muchas empresas tienen la mercancía adecuada;
y la tienen a un precio justo, en el lugar apropiado
y en el momento oportuno. La diferenciación, en su
mayor parte, no se crea gracias a las muchas cosas
que se han hecho “bien” hasta el momento de la
presentación; más bien, el diferencial es generado
en el último paso –y el más importante de todos,
en la opinión de algunas personas: en el ambiente
mismo del almacén, en el momento de la magia.
Empiece con el fin en mente
Permítaseme retroceder un poco para hablar acerca
del momento en que entra en juego el valor real
del marketing visual. En efecto, no es al final del
proceso. No tiene lugar cuando llegan las cajas. Por
el contrario, si realmente va a ser estratégico, tiene
lugar como una primera fase integrada a todas las
demás; como parte del proceso creativo.
Stephen R. Covey, escritor de libros de gestión
empresarial, sugiere: “Empiece con el fin en mente”.
Los decoradores de tiendas (visual merchandisers)
pueden ser un recurso clave, incluso en el momento
de la concepción del producto, cuando el “fin en
mente” es fundamental. Ellos tienen buen ojo
para ver qué es necesario en lo que respecta a la
construcción de bloques, o componentes, para
crear el equilibrio visual, la emoción y la armonía
indispensables para lograr una exposición eficaz.
Entienden que “no mucho de esto” y “demasiado de
aquello” no dará buenos resultados en el punto de
venta. Ven que “pese a que el rojo es el color más
popular, sin tonos neutralizantes en el muestrario
del producto”, aunque en niveles representativos
y no en grandes volúmenes, el almacén de hecho
venderá menos, en lugar de más, de los productos
más populares.
El arte y la ciencia de la narración
El trabajo de los decoradores de tiendas sirve para
establecer el arte de la narración, de la atracción
y la interactividad en formas que no están al
alcance de aquellos que aprovisionan y fabrican, y
tampoco de aquellos que ven los productos como
referencias o márgenes brutos. Por otra parte, los
decoradores reconocen que, al final, la mayoría
de productos se reducen a un puñado de materias
primas: algodón, acero, seda. Que es a través de su
narración, que va más allá de las funciones básicas
y las características de los productos –que aunque
a todas luces importantes, no son generalmente las
que motivan al cliente, particularmente en el caso
de las ventas impulsivas–, que el comprador desea
y codicia lo que se está vendiendo. Mediante un
adecuado marketing visual, el cliente interacciona
con el producto y ve sus aspectos emocionales –el
sueño, el deseo del objeto–, más allá de su precio
neto y su valor.
25
Esta es la razón por la que el decorador de tiendas
tiene que formar parte del equipo de directivos de la
empresa. Es la persona que es dueña de su corazón
y, posiblemente, también de un pedazo de su alma,
y se convierte en el defensor de su experiencia, su
historia y sus emociones. Esto no ha sucedido hasta
ahora por muchas razones, muchas de las cuales
están relacionadas con el sector del marketing
visual en sí.
El marketing visual generalmente se ha basado en la
subjetividad, en lugar de hacerlo en la ciencia y la
objetividad. Enfoque en el arte que no entiende la
ciencia y, en muchos casos, falta de profesionalidad
que las principales organizaciones de venta al por
menor no deben aceptar y, de hecho, no aceptan.
Pero este es como el dilema del “huevo o la gallina”.
Los profesionales que tienen la capacidad creativa
y el conocimiento del negocio no entrarán en
el sector hasta el momento en que la industria
minorista respete y valore sus esfuerzos. Por
otra parte, el sector minorista se rehúsa a invitar
al marketing visual a la sala de juntas, pues sigue
creyendo que su trabajo no consiste más que en la
simple decoración de vitrinas; se niega a verlo como
una parte estratégica de lo que la empresa puede y
debe hacer con su negocio.
Existen grandes ejemplos de impulsores de la
asociación de ambos sectores. Líderes visionarios de
esta área, como el fallecido Andrew Markopoulos
del almacén que hoy en día se conoce como
Macy’s; James Damien, quien impulsó la creación
de una nueva experiencia para el grupo Best Buy;
y Simon Doonan, de la organización Barneys; han
sido modelos a imitar para aquellos que consideran
tanto el aspecto corporativo como el visual de un
negocio.
La “vida de la fiesta”
Otro ámbito que es fundamental para el
aprovechamiento y establecimiento del marketing
visual como una herramienta es la experiencia
comercial en sí. En muchas ocasiones, tras crear
experiencias comerciales, se deja que el decorador
las realce o, en algunos casos, las mitigue. Si no se da
la integración de este equipo durante todo el proceso
de desarrollo del prototipo, nos encontraremos
con ambientes de almacenes significativamente
sobredimensionados, inflexibles y estáticos.
Hasta cierto punto, un gran almacén es como una
gran fiesta. Sabemos que un momento antes de que
lleguen los invitados, todo parece estar bien, pero
26
26
aun así, somos conscientes de que la fiesta todavía
no ha empezado. Los invitados complementan la
fiesta al llegar, haciendo que esta sea más espontánea
y alegre. De esta misma manera se produce la
asociación entre el gran marketing visual y un
gran almacén de venta al por menor. Si la fiesta es
demasiado elaborada, y restrictiva, los invitados (en
este caso el marketing visual) se sienten incómodos
y no deseados. Por otra parte, si el invitado va
demasiado arreglado, lleva “ropa” poco apropiada o
se siente incómodo con ella, la fiesta fracasa.
Desde mi punto de vista, los grandes decoradores de
tienda entienden, de algún modo, que si el cliente
ve o identifica el marketing visual, es porque han
ido demasiado arreglados a la fiesta. No obstante,
hay ciertas ocasiones y eventos en los que se espera
que los clientes queden “abrumados” con lo que está
ocurriendo en el almacén, especialmente en lo que
al marketing visual se refiere.
Sin embargo, en la mayoría de los casos están en
busca de un mensaje implícito, de una idea que deje
algo de “oxígeno” en la sala tanto para contribuir
como para consumir. Debe hacerlo de una manera
que se integre sinérgicamente con la experiencia
comercial, la marca y el producto; de una manera
en la que se reconozca la importancia de cada
uno. Pero lo esencial es que se puede lograr que
todos salgan ganando a través de la sinergia y la
integración de todos estos elementos: producto,
ambiente, recursos visuales, marca y consumidor.
No más “fachadas”
Hace poco tuve la oportunidad de ser jurado en
un concurso de marketing visual. La maestría,
la belleza y el trabajo desplegados en las vitrinas
27
y las exhibiciones internas eran verdaderamente
impresionantes. La utilización de materiales, la
cantidad de trabajo y la profusión de detalles
eran de primera categoría. No obstante, como
lo mencioné anteriormente, la mayoría parecían
fachadas impuestas y, en muchas casos, eran como
el “invitado que no se siente a gusto” en la fiesta.
Es posible que el espacio y el almacén en el que
se encontraban situados también fuesen hermosos,
pero resultaba evidente que no existía un diálogo
entre estos elementos. De tal manera que la
decoración más el almacén exacerbaban el impacto
del esfuerzo. Es decir, este era un típico caso en el
que 1+1=3.
Se puede imaginar al director de recursos visuales
haciendo una presentación ante el director de
gestión con la ayuda de un dibujo generado
por computadora o incluso con un modelo. Se
encuentran sentados en la oficina del director
ejecutivo admirando el ingenio y la belleza de la
propuesta. Pero, ¿participó algún vendedor del
almacén? ¿Se contó con la participación del director
de comunicaciones y desarrollo de marca? ¿Fueron
estos esfuerzos parte de un consenso en el que cada
pieza produjo un resultado sinérgico creativo?
Parx
En resumen, no sigamos creando “puras fachadas”.
Ni nuestras organizaciones, ni la industria, ni el
consumidor y mucho menos el almacén, deben
seguir haciéndolo. En lugar de esto, reconozcamos
el valor y la importancia que el objetivo principal
del “director de imagen” puede tener para que su
empresa alcance el éxito, particularmente en el
mercado.
Destination XL
Fotografía: Mark Hanauer Fotografía
Se destacan las camisas de vestir exhibidas en un orden y una rigidez que asemejan al de una biblioteca,
y la utilización de cajones móviles de acrílico. Lo anterior sumado al contraste retro de los materiales
tradicionales y el marco que los rodea.
Tashi, por Tata International
28
Fotografía: Mark Steele Fotografía
Fotografía: Khurshed Poonawala Fotografía
Al entrar en el espacio, letreros de buena calidad, pasarelas visuales, la presentación llamativa de elementos
clave y un eje central establecen la jerarquía visual y de marketing que es distintiva de cada sección en
cuanto a los acabados, el tono y la sensación; y a la vez constante en las distintas áreas para proporcionarle
continuidad, consistencia y familiaridad al cliente.
Las áreas del almacén están especialmente distribuidas para explorar opciones para los hombres y las mujeres
al interior de distintos exhibidores de estilos de vida. Las partes integrantes de la sección de hombres,
como los zapatos mismos, están organizadas en muebles semejantes a bloques en los que predominan las
cuadrículas; cuentan con acabados neutros, y la utilización de materiales como la madera, el cuero de color
gris topo y la piedra.
29
30
LittlerMissMatched
Hickey Freeman
Fotografía: Laszlo Regos Fotografía
Fotografía: Laszlo Regos Fotografía
El diseño del piso crea un efecto de pinball entre los elementos de exhibición. La columna que eleva la
mercancía hacia el techo tienta a los compradores a explorar las coloridas opciones que no combinan entre
sí. Hay un enorme recorte circular en el techo de cuña para que la columna con el enorme cuenco pueda
atravesarlo, lo que contribuye a crear la sensación de que se trata de un platillo.
Una habitación central flanqueada por un salón de estar y una zona para trajes hechos a la medida amoblada
con sillas de cuero de formas curvas y un escritorio de madera estilo Parson, ofrecen un área confortable
para relajarse y disfrutar de la vista desde las ventanas que van de piso a techo y que dan a la calle Oak de
Chicago. Los escalones de madera oscura de las escaleras que conectan las distintas secciones contrastan
con el maderamen y las barandillas de color blanco reluciente.
31
RAFAEL ESPAÑA
Magíster en Relaciones Internacionales de la Universidad Javeriana. Economista
de profesión con formación en Distribución Comercial por la Universidad de
Valencia - España. Docente universitario, autor de varios libros y numerosos
ensayos sobre economía y gerencia. Recibió el premio Nacional de Periodismo
Simón Bolívar, en la modalidad Económica, en 1982 y en 1987. Actualmente se
desempeña como Director Económico en la Federación Nacional de Comerciantes,
FENALCO PRESIDENCIA NACIONAL.
El
comercio
del
nuevo
siglo
32
E
n el presente siglo se ha logrado archivar,
poco a poco, esa ideología entre los
economistas que consideraban la industria
como sinónimo de progreso y el resto de los
sectores, como simples reflejos. Esta visión ha sido
superada por evidencia empírica y argumentada por
los escritos de autores como Peter Drucker, para quien
la riqueza de una nación la genera el conocimiento.
Es por ello que el retail se ha convertido en uno de
los sectores líderes en la generación y el uso de la
tecnología. El valor agregado de cada producto es en
últimas el conocimiento, por lo que el comercio se
ha convertido en uno de los sectores más dinámicos
en la generación de empleo. Además los sueldos
que se pagan en los canales de distribución de corte
moderno, son del mismo nivel de los que se pagan
en la industria moderna, según lo muestran las
encuestas realizadas por el DANE y las consultoras
privadas. El notorio dinamismo del empleo en el
sector lo explican el buen desempeño de las ventas
y la apertura de locales.
El comercio ha sido el sector que ha jalonado en
mayor medida la actividad edificadora de la primera
mitad del nuevo siglo, y la distribución comercial
es una gran animadora de la inversión extranjera
directa. En materia impositiva, el 78 por ciento del
recaudo del IVA corre por cuenta de las grandes
cadenas en su calidad de agentes retenedores, y más
de la mitad del recaudo de industria y comercio, el
impuesto local de mayor dinamismo, es aportado
por el comercio.
Gracias a la apertura y remodelación de los locales
pertenecientes a las cadenas de almacenes y
supermercados, Colombia cuenta ahora con una
industria mucho más eficiente con mejores canales
para colocar sus productos entre los consumidores.
Hoy, por ejemplo, se usa la negociación
multidisciplinaria, el Fast Flow Replenishment, el EDI, la
Respuesta Eficiente al Consumidor, la concentración
de las competencias fundamentales, la gerencia
de categorías; en fin, una serie de conceptos que
evolucionan a gran velocidad.
Otra contribución del nuevo comercio minorista ha
sido su carácter plural: la sociedad colombiana es
hoy en, térmicos económicos, tan desigual como
hace 30 años. Sin embargo, desde el punto de vista
de estratificación social, la situación es vivida de
manera más igualitaria. La masificación del consumo
impulsada por los grandes formatos, ha hecho que
algunos bienes sean más accesibles, lo cual ha
creado una movilidad social que es independiente
a las cifras económicas. Las grandes superficies
introducen nuevas herramientas para estimular
entre los colombianos un “consumo inteligente”, ya
que los consumidores tienden a comparar precios
y estudiar los folletos con el fin de planificar sus
compras, teniendo una oportunidad de ejercitar
una racionalidad económica que le sirve de base a
los procesos económicos macro para su ordenación
y eficacia. Estos logros, al igual que el proceso
de modernización, han generado externalidades
positivas, y su contribución a la economía ha sido
significativa.
Más diversificación y competencia
El comercio se convirtió en una de las actividades
más dinámicas de la economía colombiana en
la primera década del siglo. Su contribución al
Producto Interno Bruto (PIB) del país aumentó, lo
mismo que su aporte a la ocupación y a la generación
de empleo.
Entre 2003 y 2007 el comercio se expandió
físicamente como nunca lo había hecho. Proliferaron
la diversidad de formatos comerciales, se acortaron
los eslabones de la cadena de abastecimiento,
los centros comerciales se consolidaron como
uno de los modelos de asociación comercial más
prósperos y bien posicionados en la mente de los
consumidores, las tiendas de barrio mantuvieron
sus nichos de mercado y lograron competir con
éxito con el comercio moderno representado por
los súper e hipermercados, y por momentos hasta
crecieron su participación en la venta de alimentos,
bebidas y productos de aseo para el hogar. En 2008
y 2009 se registró una desaceleración de la actividad
mercantil, pero en 2010 y 2011 se retomó la senda
del crecimiento.
El crecimiento del comercio minorista en la última
década se manifiesta en la diversificación de las formas
de venta, el ingreso de competidores extranjeros
de alto vuelo y la creciente heterogeneidad de
los consumidores que obliga al comercio a afinar
sus estrategias de segmentación. La competencia
propició que los puntos de venta se adecuaran
a las necesidades de los consumidores y se hizo
más intensa dentro de cada formato, al tiempo
que las grandes cadenas se empeñan en realizar la
expansión geográfica con una oferta de productos y
servicios acorde a las preferencias y posibilidades de
las comunidades donde se sitúan.
33
La vigorosa expansión comercial que se presenta
en la última década revela las estrategias que se
han desarrollado para el progreso del sector y
de la economía en general. Mientras que en el
2000 la Encuesta Anual de Comercio investigaba
37.500 locales comerciales de mediano y gran
formato, para el 2010 ya se alcanzaban los 88.639
establecimientos; un número casi tres veces mayor
al de comienzos del siglo. En el comercio moderno
el área de venta se ha ampliado en 1,3 millones
de metros cuadrados. Así, mientras que en 2002,
el área de venta al público (excluyendo bodegas
y parqueaderos) era de 1,47 millones de metros
cuadrados, en 2011 esta cifra llegó a los 2,74
millones, lo que podría representar en su conjunto
todo el municipio de Flandes, Tolima.
Los comerciantes tuvieron que hacerse a la idea
de que los márgenes comerciales ya no volverían a
los porcentajes de antes y que había que trabajar el
sistema de compras y comercialización de nuevas
maneras; de que la competencia todos los días
sería más ardua y que la orientación al cliente, la
calidad en el producto y servicio, la innovación y
los bajos precios serían prerrequisitos para el éxito
de los negocios. Los grandes beneficiados han sido
los consumidores que disponen de más opciones y
mayores garantías.
ADAM L. PENENBERG
Docente y Director del Programa de Negocios y Economía de The New York
University, ha escrito para The New York Times, Slate, Wired, Economist,
Playboy, entre otros, editor senior para Forbes y reportero en Forbes.com. En
sus historias de investigación fue inspirada la película “Shattered Glass”. Su más
reciente publicación es “Viral Loop: From Facebook to Twitter, How Today’s Smartest
Businesses Grow Themselves” libro que ha sido comentado favorablemente en Estados
Unidos y Reino Unido. Invitado en los programas de televisión CNN’s “American
Morning” and “Money Line,” ABC World News and News Now, FoxNews, MSNBC,
CNBC.
Participación porcentual por sectores del PIB real
Actividades económicas
1970
1980
1990
2000
2010
2011
Agropecuario
25.3
22.7
21.8
7.9
6.6
6.3
Industria
21.4
22.4
21.4
13.6
12.9
12.6
Hidrocarburos y minería
2.7
1.3
4.6
7.9
7.2
7.7
Electricidad, gas y agua
0.7
1.0
1.1
4.1
3.6
3.5
12.5
12.7
11.5
11.6
12.0
12.0
Construcción y obras públicas
3.5
3.4
3.0
4.5
6.1
6.1
Transporte y comunicaciones
7.8
9.3
8.6
6.4
7.3
7.3
Intermediación financiera
14.2
14.0
14.6
19.2
19.3
19.3
Servicios personales
11.4
12.7
13.2
16.8
15.7
15.7
Comercio, restaurantes, hoteles
Marketing
Viral
34
35
Los consumidores no sabían qué pensar del “tazón
maravilla” que venía en distintos tonos pastel: azul,
rosado y blanco nacarado. También se creó, aunque
torpemente, un cierre hermético para “mantener la
frescura”, pero algunos clientes se quejaban de que
las tapas no encajaban y devolvían los productos.
Muchas cosas han pasado desde finales de la década
de los años cuarenta, cuando el negocio de Tupper
estuvo en peligro de ser desechado igual que un
envase de cartón, hasta el día de hoy, cuando el 90%
de los hogares estadounidenses tiene al menos un
envase plástico de Tupperware y la empresa anuncia
que ha obtenido ganancias billonarias.
La inesperada salvación de Tupper llegó de la mano
de Brownie Wise, una madre soltera de Dearborn,
Michigan, que trabajaba como distribuidora de
Stanley Home Products, vendedor directo de
detergentes, trapeadores, limpiadores y ceras para
pisos. Uno de sus vendedores se encontró con los
recipientes plásticos de Tupperware en un almacén
de la región. Se dio cuenta de que los clientes no
compraban los productos si alguien no les mostraba
cómo poner las tapas y les explicaba que servían
para almacenar alimentos y que evitaban que las
sobras se echaran a perder –se podía incluso lanzar
al aire un tazón herméticamente cerrado sin que se
derramara ni una gota de vinagreta. “Puedes tirarlo,
golpearlo o saltar sobre él”, decían.
C
36
incuenta años antes de que se empezara
a oír hablar de Facebook, Twitter o
Google, en la época en que Silicon Valley
(California) era una zona que gozaba
de renombre por sus ciruelas pasas –no por sus
proyectos tecnológicos–, Tupperware, la empresa
de productos plásticos para el almacenamiento de
alimentos de dudoso buen gusto, recurría a vastas
redes sociales de mujeres para generar un circuito
de marketing viral.
corsé con músculos” para que las mujeres pudieran
lucir falsos estómagos planos. Pasado un tiempo,
descubrió un proceso para transformar la “escoria”,
un residuo maloliente del petróleo, en un hermoso
material translúcido muy distinto al plástico que se
producía en aquella época: irrompible, flexible (sin
ser quebradizo), no se desportillaba y no retenía
olores (ni siquiera el del vinagre o el de la cebolla).
Soportaba el calor y el frío extremos, y al apretarlo
recuperaba su forma original.
Todo empezó en plena Gran Depresión, cuando
el conde Silas Tupper se dedicaba a inventar toda
suerte de artilugios triviales –poniendo en práctica
ideas que iban de lo más sublime a lo francamente
descabellado. Entre estos inventos se encontraban el
cono de helado antigoteo; el barco propulsado por
peces; antifaces de plástico para teñir las cejas; uñas
postizas de diversos colores: rojo, azul, dorado y
nácar; ligas con ganchos de plástico para sostener las
medias; “ganchos para el pelo que no se caían” y “un
En 1949, la “Línea de millonario” de Tupper,
compuesta por catorce piezas de tazones y vasos de
lados rectos, estaba disponible en varios almacenes
importantes: Bloomingdales, Gimbels y J. L.
Hudson de Detroit –el gran almacén más alto del
mundo en aquellos tiempos. A pesar de una campaña
publicitaria a nivel nacional –que incluía anuncios en
los periódicos, artículos en revistas y exposiciones
destacadas en los grandes almacenes–, las ventas
de estos epónimos envases fueron decepcionantes.
Wise aprovechó esto para crear una estrategia de
marketing viral que terminaría transformando la
industria de los recipientes plásticos de Tupperware.
Ella creó las ya famosas reuniones en casa, la mejor
red viral de la época. Estas reuniones funcionaban de
la siguiente manera: un distribuidor nuevo contaba
con su red social de amigos, vecinos y parientes,
todos dispuestos a colaborarle, para programar
una reunión. La anfitriona invitaba a mujeres de
su círculo social para que asistieran a esta reunión
–una forma de viralidad transmitida por el boca a
boca. Entretanto, el distribuidor contactaba a otras
amigas para que también organizaran reuniones en
sus casas, y cada anfitriona recurría a su red social
particular. De esta manera, el grupo de compradoras
crecía con cada círculo social adicional. Y aún más, el
distribuidor identificaba a las anfitrionas que tenían
los atributos necesarios para unirse a la red de venta
de los productos de Tupperware. Al multiplicar esto
por miles de mujeres, se puede tener una vaga idea
de la increíblemente rápida difusión del producto.
Tal vez resulte extraño pensar en Tupperware como
la primera empresa en valerse de la estrategia de
marketing viral tan en boga en la actualidad, pero
el hecho es que sí lo fue. Desde entonces, todo tipo
de empresas ha incorporado estos mecanismos para
provocar rápidas tasas de crecimiento y la adopción
del usuario. Pero todo esto empezó con las ventas al
por menor y puede funcionar igualmente bien hoy
en día.
Muchos creen que el marketing viral consiste en
un video divertido que se realiza para promover
sutilmente una marca o un producto. Esto no tiene
nada de malo, por supuesto, pero ahora estoy
hablando de algo mucho más profundo. Estoy
proponiendo un enfoque de marketing viral que se
incorpore a la venta misma de los productos.
En mi intervención ofreceré una estrategia viral
específicamente diseñada para los almacenes, que
se aproveche de la gran variedad de existencias
con las que cuenta una tienda. Esta estrategia
convertirá a cada cliente en un vendedor potencial
de los productos del almacén, y garantizará que
estos usuarios sigan comprando exclusivamente
en estas tiendas, utilizando la divisa interna propia
de las mismas. Y lo que es más, estos usuarios en
línea pueden ser inducidos a acudir a los almacenes
físicos para comprar aún más. Y nada de esto tiene
por qué costar mucho dinero.
Tal es el poder del circuito viral. Al igual que en el
caso de los productos de Tupperware, sus clientes
no comercializan los artículos de su tienda porque
usted les pide que lo hagan. Lo hacen porque así lo
quieren… y todos se benefician de ello.
37
ROBINSON
VÁSQUEZ ESCOBAR
Ingeniero Industrial de la Universidad Nacional de Medellín, con amplia
experiencia en el diseño e implementación de modelos logísticos, gestión de
capacidades y gerencia de redes de abastecimiento. Estudios de Alta Dirección
Logística, Operaciones y Gerencia de Redes de Abastecimiento en la Universidad
de los Andes y la Universidad de San Andrés de Buenos Aires, en conjunto con el
Fisher Collage of Business - Ohio State University. Actual Presidente del grupo logístico
Suppla (Antes Almagrán – Almacenar).
Logística
inteligente
Soportando las
nuevas tendencias del
retail
L
a dinámica actual del mercado exige que
las empresas de retail estén en la búsqueda
constante de fórmulas para enfrentar las
nuevas demandas del consumidor y los
entornos que éstas generan. Para la industria en
general la clave está en incrementar la capacidad
de innovar, predecir e influenciar las tendencias
de los consumidores; sin excepción los jugadores
están llamados a reinventarse día a día en calidad y
servicio para adelantarse a la competencia.
Los consumidores están rescribiendo las reglas
que rigen el comercio. Las tendencias actuales dan
más valor a lo local, lo cercano, lo inmediato lo
orgánico, lo digital, la calidad, el servicio. Además
del producto, se busca conocer de dónde proviene
lo que se compra, se exigen servicios personalizados.
El nuevo consumidor no pide productos a la medida,
eso ya lo da por descontado. El nuevo consumidor
exige servicios a la medida asociados al producto;
se sorprende al no tener opciones de compras
electrónicas, al no contar con entregas inmediatas,
al no encontrar el producto en la góndola, no está
dispuesto a hacer largas colas para pagar en el punto
de venta. El nuevo consumidor cambia más rápido
de lo que alcanzamos a percibir y ese cambio genera
exigencias cada vez más variadas.
La industria de retail se viene percatando de este
nuevo tipo de consumidor; que dispone de poco
tiempo, que busca precios bajos pero que no
38
está dispuesto a sacrificar calidad o servicio para
obtenerlo. Además está familiarizado con los
recursos tecnológicos que ofrece el mercado y cada
vez usa más estas herramientas para realizar sus
transacciones.
Esta migración de un comercio rígido a modelos
de comercio flexibles e innovadores, impactan no
sólo la forma cómo comercializamos los productos,
también los demás procesos que soportan la cadena
del retail, entre ellos la logística.
Aunque el consumidor no se percate qué existe
detrás del producto o del servicio que adquiere,
está comprando tecnología, ingeniería, eficiencia,
camiones, almacenes y todo lo que no ve. Para estos
consumidores está por descontado que el producto
que adquiere está donde debe estar, en el momento
que tiene que estar, en las cantidades que quiere, al
precio que considera debe pagar y con la rapidez
que lo necesita. Mientras las cosas funcionan bien
el consumidor no se percata del esfuerzo hecho en
la cadena de suministro, pero cuando falla algo, lo
reclama intensamente.
Sobrellevar estas nuevas tendencias implica no solo
prestar atención a lo que pasa en el punto de venta,
porque en algunos casos, este ya ni siquiera es físico,
hoy por hoy toman mayor relevancia otros procesos
dentro del negocio como los de abastecimiento y
distribución, y en general los relacionados con la
logística.
39
Es así como comienza a perfilarse un aliado que
soporte adecuadamente estas nuevas tendencias,
se trata de una logística basada en tecnología, de
cara al consumidor, simple, efectiva, exacta y a un
costo óptimo. Una logística que en muchos casos
es tercerizada con especialistas y que al convertirse
en la cara del negocio en momentos definitivos
de contacto con el cliente, debe representar en su
totalidad los valores de la marca que está llevando.
de la organización, para innovar en servicios que
incrementen el valor agregado.
Ahora más que nunca la logística dentro de las organizaciones, se convierte en un aliado fundamental, indispensable y crítico
para el éxito comercial del negocio, no sólo por el abastecimiento de productos
en los puntos de venta,
sino también, porque
tiende a convertirse
en el contacto real
con el cliente en
momentos de verdad, y por tanto, en
un elemento clave
en la experiencia
final de los clientes
con el producto.
Por esto es importante que las áreas de logística entiendan que el desarrollo de su actividad
requiere una significativa transformación de las prácticas logísticas habituales, desde aspectos tan básicos, pero
no menos importantes,
como la configuración
de los centros de
operación logística, la tecnología,
los horarios de
atención, los tiempos de respuesta,
la calidad de los
datos, la capacidad
de hacer seguimiento
y trazabilidad, la planeación, hasta la redefinición completa de toda
la estrategia logística de la
organización.
Como aliado debe
responder eficazmente a
las nuevas tendencias en velocidad, proximidad, cantidad,
servicio, trazabilidad, visibilidad,
exactitud, calidad, innovación y eficiencia.
Así como es esencial que la logística entienda y
“se hable” con las nuevas tendencias del negocio,
es fundamental que las demás áreas del negocio
conozcan cómo desde la logística se manejan los
nuevos conceptos de comercio electrónico, centros
de consolidación y distribución local y regional,
prácticas logísticas, tecnología aplicada, calidad de
datos, visibilidad y trazabilidad de productos, por
sólo mencionar algunos.
Sin duda estas tendencias traen para las áreas de
logística al interior de las organizaciones o para
los operadores logísticos, en aquellos casos que
son procesos tercerizados, el mayor potencial de
desarrollo y a su vez las mayores transformaciones, se
requiere ser proactivos en entender las necesidades
del cliente y de las áreas comerciales y de mercadeo
40
En este nuevo entorno, la logística no es un actor
pasivo, ahora es un factor clave y debe estar
en la capacidad de desarrollar servicios desde
el conocimiento profundo de la estrategia de
la organización, integrando el negocio con el
consumidor a través de prácticas innovadoras.
Una compañía que solo enfoca el cambio
en su actividad comercial difícilmente logrará sus
objetivos de negocio, es fundamental el desarrollo
paralelo de su estrategia logística.
Las nuevas tendencias también pueden implicar el
incremento en algunos casos de los costos logísticos,
por los que el cliente puede no estar dispuesto
a pagar. Esto exige estrategias de innovación y
desarrollo en logística, para garantizar estar al
tanto de las nuevas tendencias, sin convertirse en
un freno para el desarrollo comercial, bajo el nuevo
panorama existente.
LEONARDO LÓPEZ
Administrador de Empresas de la Universidad Javeriana. Se ha desempeñado
como Director de Proyectos Especiales en el Censo Nacional de FENALCO
sobre Mermas y Prevención de Pérdidas en el Mercado Detallista. Ha asesorado
clientes como: AVIANCA, DEPRISA, COMCEL, BBVA, Global Crossing, Dow
Agroscience, McCain, entre otros. Instructor de Psicomarketing Internacional
para General Motors Colmotores, Banco Caja Social y Schering Plough. Es el
Director Comercial del Centro de Investigaciones del Consumidor -CICO-.
Educación
Merma
Vs
( El reto del retail )
En resumen este nuevo rol junto al cliente, con
logística inteligente y sustentándose en prácticas
innovadoras, es el que apalancará la industria del
retail para alcanzar la lealtad de los consumidores.
41
17%
70%
SÍ
13%
NO
DEPENDE
L
a industria y el retail destinan cifras
importantes de su presupuesto al control
del fenómeno de la merma. Cada día se
construyen herramientas y controles que
contengan la incesante creatividad de empleados y
de clientes para sustraer de forma continúa artículos
ya sea para su consumo o para la comercialización
de los mismos en mercados paralelos.
La importancia de las barreras que contienen este
fenómeno, es innegable, pero a la vez no logra
ser una solución de fondo, y que mitigue de una
vez por todas, la incidencia delictiva en las cifras
anuales. Es de esperar que una mayor inversión en
los controles, sea proporcional a la disminución de
las cifras, pero esto no siempre se da, lo que nos
hace preguntar por qué la lógica no funciona en este
proceso y aparecen variables nuevas en cada año de
trabajo, que permiten visualizar que esta no es una
solución definitiva.
Así como la tecnología avanza a pasos gigantescos
en todos los aspectos de la vida, teniendo en la
palma de la mano Smartphone que permiten desde
el control de correos, agenda y demás funciones
básicas corporativas, hasta monitorear vía internet
como su niñera interactúa con sus hijos y el estado
de los mismos; así como la tecnología crea procesos
como el selfCheckout, en un supermercado, que busca
hacer que la compra del cliente en las grandes
superficies sea autoadministrado tecnológicamente,
y facilite la interacción del cliente. Sin embargo
cada vez que se implementa una nueva metodología
o un nuevo control, aparece su contraparte, como
un némesis que busca su equilibrio y evita que el
péndulo gire en una sola dirección. Esto en palabras
más cristianas es a puesto el control, puesta la
trampa.
42
Pues depende del monto, del valor y de la cantidad. Además, existe un margen bastante amplio según
podemos ver en la siguiente gráfica.
Si analizáramos la relación de los delincuentes con
las grandes superficies, veríamos una relación en
un constante vaivén que revitaliza y obliga a que
la interacción se renueve y se reinvente de manera
constante. El tire y afloje seria una larga discusión
en donde no existen condiciones para un acuerdo
y un control que deje conforme a ninguna de
sus partes. La delincuencia podría alegar que su
derecho al trabajo sin hacer daño al prójimo, se basa
en el hurto a las corporaciones que representan al
Retail y alegarían que ese pequeño flujo de recursos
no arruina ni hace daño a nadie. El Retail por su
parte explicaría los costos e implicaciones que
dicha práctica tiene sobre sus resultados y sobre
su operación y como esto encarece la vida de sus
clientes. (No tendríamos mediador que pueda
arreglar la zanja moral que acá se crea)
Siempre se ha dicho que los principios se crean
en el hogar, entonces, por qué esta premisa no
aplica en esta sociedad colombiana, plagada de
incongruencias, incoherencias y grandes diferencias
sociales. Porque al encuestar al público en general
este tiene cierta tolerancia con el robo hormiga y no
lo repudio como un acto desagradable.
Al preguntar al público general en junio de 2012 si
deberíamos judicializar a las personas por el robo
en un supermercado, aparece una cifra enorme y
desproporcionada, que llega al 70%. ¿Depende de
qué?
30%
24%
25%
19%
20%
15%
10%
5%
0%
25%
15%
12%
5%
$ 5.000
$ 10.000
$ 50.000
Acá podemos ver que para el 19% de los entrevistados
se debe judicializar por valores mayores a $50.000,
para el 24% para valores mayores a $100.000 y para
el 25% para valores mayores a $200.000 y para un
increíble 15% para valores superiores a $500.000.
Esto nos da un espacio moral muy amplio, antes de
recibir algún tipo de castigo por tomar aquello que
no nos pertenece.
Si el grueso de la población tiene una tolerancia de
esta envergadura, ¿qué posibilidades hay para que
el comportamiento cambie? Qué debemos hacer
$ 100.000 $ 200.000 $ 500.000
para que el grueso de la población colombiana,
que es gente trabajadora y honesta, no perciba este
fenómeno como algo lejos de los valores, y que así
como la droga, es algo que debemos tener lejos de
nuestros hogares y de las costumbres de nuestros
hijos.
Así como en los mercados públicos de Filadelfia en
la década de los años 70 se castigaba a los ladrones
de forma severa, la ley hoy en día los protege de
golpizas y desapariciones. Así que la salida está en
el corazón de los hogares.
43
MARTIN DE MUNNIK
Su formación profesional HBO, la realizó en las llamadas Hoge Scholen,
en Holanda. Algunos lo definen como “el padre espiritual de la NMSBA“.
Considerado un experto especialista en Neuromarketing. Trabajó durante más
de seis años como Director de Estrategia Creativa en laMarque. Socio fundador
de Neurensics, consultora holandesa dedicada a la investigación, consultoría y
asesoría en neuromarketing, a través de técnicas de resonancia magnética que
muestran el comportamiento del consumidor. Su desempeño laboral es las áreas
comerciales de marketing y comunicación.
Investigación de
neuromarketing
en la
práctica
44
U
n día, que está más cerca de lo
que pensamos, podremos leer los
pensamientos, y así ver lo que la gente
quiere sin preguntárselo. Bastará con
examinar las experiencias de los clientes y aprender
de sus percepciones de una marca. Ese día aún no ha
llegado, pero los conocimientos de neuromarketing
y la investigación de en particular, están creciendo
día a día. Solo nosotros hemos analizado ya más
de ciento cincuenta comerciales de televisión,
decenas de anuncios, empaques y otros estímulos
de marketing han pasado por nuestro escáner.
Si bien la investigación de neuromarketing tiene
las características de la investigación cualitativa, su
intención última es cuantitativa. Estudios científicos
anteriores han demostrado que una muestra aleatoria
pequeña, pero bien seleccionada, puede revelar
mucho acerca de todo el grupo meta. Queremos
que nuestros resultados sean significativos, en
otras palabras: el 95% o más de la población debe
demostrar el mismo comportamiento que los
representantes estudiados. Es cierto que no siempre
obtenemos resultados que satisfagan este nivel de
trascendencia estadística buscado por la ciencia,
pero aun así, el 95% es todo un logro. Ayer no
sabíamos nada. Decidíamos las cosas a cara o
cruz (50/50) o mirábamos a los asistentes a una
reunión y les preguntábamos qué pensaban. O
bien, confiábamos en nuestros instintos, tal y como
lo hacen muchos vendedores y anunciantes. De
ser necesario, incluso le preguntábamos a nuestras
esposas o maridos al llegar a casa (usted de ninguna
manera sería el primero). De modo que deberíamos
quedar satisfechos con el 80%, o aún mejor, con
el 90%. Esto es lo que una buena investigación
de neuromarketing puede ofrecer. Una certeza de
más del 80% es lo que denominamos “indicativa”.
Muchas veces llegamos a más del 90%, lo que hemos
designado como “relevante”, y también alcanzamos
con frecuencia el nivel científico de más del 95%.
Caray, ¡treinta personas bajo el escáner son una
garantía de lo que las personas piensan de un tema
determinado!
Por regla general, se puede decir que la investigación
de neuromarketing alcanza mejores resultados que
la investigación tradicional en las áreas donde las
emociones son más importantes que la cognición. Es
mejor hacer preguntas acerca del “ayer” y de “hechos”
por escrito o verbalmente, pero las preguntas acerca
del “mañana” y los “sentimientos” se responden
mejor con neuroscanning. Dicho esto, la mayoría de
estímulos de marketing se incluyen en este último
grupo. Examinemos cuatro elementos conocidos
–producto, precio, lugar y promoción– y veamos
qué estudios se han realizado internacionalmente
o hemos hecho nosotros que podrían beneficiar a
todo aquel que gana dinero con las ventas.
Producto
La neuroinvestigación del sabor, el olor y la
forma de los productos ya se ha hecho en varias
universidades. Se ha entablado una estrecha
colaboración con la comunidad empresarial, pero
es difícil encontrar ejemplos prácticos, al menos
en lo que se refiere a la investigación comercial.
Se están haciendo experimentos con el olor, a
sabiendas de que la manera como se percibe un
producto hace que se encienda el botón de compra
con mucha mayor facilidad que la composición real
del producto. Si la idea es que un supermercado
debe oler a pan recién horneado, entonces una
bolsa de papas fritas tendría que exhalar un olor
a fiesta. Se puede utilizar la resonancia magnética
para saber a qué huele una fiesta. Sabemos que
algunas marcas de automóviles de alta gama
han instalado sus propios electroencefalógrafos.
Algunos los utilizan para mejorar la seguridad de
sus productos, otros para mejorar los diseños, pero
otros los usan para mejorar la percepción de su
marca. BMW, por ejemplo, cuenta con un equipo
de ingenieros diseñando desde el sonido del motor
hasta el de las puertas al cerrarse. Porsche utiliza
el electroencefalograma para estudiar las emociones
relacionadas con el interior del carro, y también es
bien sabido que Mercedes tiene su propia instalación
de electroencefalógrafos. Y seamos sinceros, en su
afán por mejorar su producto, usted quiere emplear
todo el conocimiento disponible.
A partir de esa misma ciencia de la experiencia,
usted puede examinar la propuesta de producto.
Esto podría ser una ventaja para los proveedores
y prestadores de servicios entre empresas, pues
el pensamiento perceptivo acaba apenas de echar
raíces en sus mercados. ¿Qué estamos vendiendo
exactamente? ¿Una impresora, una copia impresa o
una impresión? ¿Un camión o transporte? ¿El costo
45
por kilómetro o rendimiento por kilómetro? ¿Un
seguro o una seguridad? ¿Un contrato de servicio
o de conveniencia? Los Adcepts –anuncios/”tableros
de conceptos”– (imagen/verbal) o simplemente
“tableros de conceptos” sirven para poner a
prueba este tipo de propuestas. El conocimiento
proporcionado por la “exposición forzada” al
escáner es una buena manera de utilizar la “imagen/
verbal” para poner a prueba varias propuestas.
Además del producto intrínseco está también el
producto extrínseco: la presentación. Hay un
promedio de 40.000 productos diferentes en
los estantes de un supermercados de los Estados
Unidos. Por consiguiente, la presentación se está
convirtiendo en una forma cada vez más importante
de atraer a los consumidores. La presentación crea
asociaciones positivas (de marca), intención de
compra y, potencialmente, la disposición a pagar
más por un producto.
En un estudio de veinte bienes de consumo de rápido
movimiento (FMCG, por sus siglas en inglés),
dirigido por Martin Reinman en 2011, los científicos
examinaron el impacto que la presentación causa
en el cerebro. Los investigadores mostraron dos
categorías de presentación de producto: la estética
y la estandarizada. La presentación estética da lugar
a una mayor actividad en la corteza prefrontal
ventromedial (VMPFC, por sus siglas en inglés) y
el núcleo accumbens. Una mayor actividad en el
VMPFC es una señal de aprecio. La actividad en
el núcleo accumbens sugiere que una presentación
atractiva crea una directa sensación de recompensa
en el cerebro. Las cosas que consideramos hermosas
–como las caras simétricas, las pinturas o los edificios
basados en la divina proporción– crean igualmente
una sensación de recompensa en el cerebro. El
resultado de la sensación de recompensa producida
por el núcleo accumbens y la importancia de la
recompensa que le procuró el VMPFC es que el
producto estético se hace más deseable.
En un estudio realizado en 2008, el alemán Marco
Stoll examinó 86 presentaciones de FMCG. Los
participantes debían indicar cuán atractiva les
parecía la presentación: bonita, neutra o fea. Los
productos atractivos provocaron mayor actividad
en aquellas regiones del cerebro que están
asociadas con el procesamiento de emociones y
las recompensas. Por otra parte, los resultados
mostraron que las presentaciones atractivas llaman
más la atención del cerebro que las presentaciones
poco atractivas. Finalmente, las presentaciones
feas tienen el efecto contrario: activan regiones del
46
cerebro que están asociadas con la incertidumbre, el
miedo y la aversión.
Si los comercializadores de Pepsico hubieran sabido
esto, lo habrían pensado dos veces antes de tomar
la decisión de remozar Tropicana. Esta tradicional
marca de jugo de naranja cambió su presentación
en 2008. El jugo con un pitillo fue remplazado con
un vaso de jugo de naranja. Remplazaron lo que
era un único e indiscutible símbolo de frescura (la
fruta), que lograba suscitar emociones propias de
una infancia despreocupada (cuando se bebía todo
con un pitillo), con un vaso de jugo genérico. O
como tan bien lo expresó la prensa estadounidense:
“Pepsi le elimina el trópico a Tropicana”. Los
resultados fueron desastrosos, la participación en el
mercado cayó en picada prácticamente de la noche
a la mañana, decenas de miles de consumidores se
quejaron y las marcas propias de las cadenas de
supermercados se rieron por detrás. Además de
todo, echaron leña al fuego al juguetear con las
ubicaciones en los estantes. A los pocos meses, la
antigua presentación estaba de vuelta.
En comparación con el enorme impacto que tiene
la presentación en la percepción del producto, el
costo de una exhaustiva investigación en neuropresentación (neuro-packaging) es una mera bagatela.
Entonces, ¿cómo es posible que una empresa como
Pepsico utilice resonancia magnética para hacer
una investigación sobre el logo de Pepsi y no haga
un estudio para la presentación de una joya como
Tropicana, que es líder del mercado? Seguramente
no permitirán que esto vuelva a suceder. Pero esto
sirvió para estimular a la fraternidad de diseñadores
a estrujarse las neuronas. La industria del diseño va
a tener que darse cuenta de que el neuroscanning va a
cambiar el mundo para siempre.
Precio
El precio es una emoción, y contraponerlo al valor
de un producto es un proceso emocional. Usted
quizás ni se lo imagine, pero de hecho, el precio
también pude activar el centro de recompensas
del cerebro. Es posible que un objeto sea tan caro
que se vuelva deseable. El escáner reveló que,
desde un punto de vista físico, la gente disfrutaba
más del vino caro, aunque el vino como tal fuese el
mismo en cada caso. Un estudio similar, aunque tal
vez más espectacular, se llevó a cabo en el campo
de la medicina. Como parte de la investigación
sobre un analgésico, se dio una medicina a tres
grupos distintos. Al primero se le dio la medicina
real, al segundo se le dio un placebo en una caja
de aspecto barato que mostraba un precio bajo. Al
tercer grupo se le dio el placebo en un empaque de
aspecto impresionante y a un precio que era veinte
veces mayor al del segundo grupo. El 85% de las
personas del tercer grupo dijeron que el dolor había
disminuido, mientras que las pastillas más baratas
solo surtieron efecto en el 60% de los casos.
Lugar
Así como nuestro subconsciente se identifica con
un filme, también puede identificarse con una
película en la que pasamos frente a las estanterías
de una tienda viendo lo que vio el director. Nuestro
estudio de efectivo versus código PIN (número
de identificación personal) es un buen ejemplo de
ello. Ya se han hecho experimentos con 3D. Las
emociones provocadas por la disposición y el diseño
del circuito de la estantería en un sitio también ha
sido estudiada: un despliegue de los conocimientos
adquiridos con el electroencefalograma. No
obstante, la resonancia magnética no parece ser por
el momento la técnica más eficaz para estudiar los
problemas de distribución, a menos que se trate del
internet. La resonancia magnética es una herramienta
nueva y excepcional para los comerciantes y
proveedores en línea. Así como Google ve
cuándo y dónde usted hizo clic para acceder a
una página, nosotros podemos ver qué emociones
lo impulsaron a hacerlo. Si la tienda virtual sabe
qué y dónde se ha comprado, nosotros sabemos
por qué se ha comprado. Y si el comportamiento
del clic dice algo acerca del negocio o del grupo
objetivo, nosotros podemos decir qué emociones
se provocaron y predecir el comportamiento futuro
si la propuesta o el producto mismo llegaran a
cambiar. Es muy fácil para las tiendas virtuales
aprovechar el conocimiento que el neuromarketing
les ofrece. Booking.com, por ejemplo, hace un
uso inteligente del neuromarketing. Sentimientos
de deseo, de miedo y de grupo van de la mano al
reservar una habitación en Booking.com. Ellos le
dicen, por ejemplo, que al mismo tiempo que usted,
otras cuatro personas están mirando exactamente
la misma habitación en el mismo hotel. De
manera bastante ingeniosa, le informan que solo
hay otras tres habitaciones disponibles, que ellos
son los únicos que dan un descuento y que (¡qué
47
KEN CATO
casualidad!) una habitación ha sido reservada en ese
preciso momento. Pánico… pero afortunadamente,
está el botón que puede traer el consuelo: ¡reserve
ahora mismo!
Promoción
La publicidad es un negocio que mueve miles de
millones de dólares. 150 billones se gastan cada año
en los Estados Unidos, y esto no incluye los folletos
de la tienda de barrio. Una tercera parte de esta
suma va a la televisión. Miles de millones de dólares,
y “la mitad se desperdicia”, como dijo una vez,
soltando un suspiro, John Wanamaker, el hombre
que “descubrió” los grandes almacenes. “Pero no
sé cuál mitad”. Gracias al perfeccionamiento de las
mediciones y los métodos de investigación, hoy en
día podemos evitar muchos errores y el desperdicio
de dinero. Pero esto es principalmente en relación
con los gastos en medios de comunicación, pues
aún no se ha dicho la última palabra acerca de los
efectos de la publicidad televisiva. De hecho, todos
asumimos que la publicidad funciona. Es extraño
que menos del uno por ciento de las ideas creativas
sea estudiado o puesto a prueba, y que cien años
después de John Wanamaker, la mitad de todos los
presupuestos sigan sin alcanzar su supuesto objetivo.
No porque los medios de comunicación no aporten
claridad, sino simplemente porque creemos saber
cómo funciona la publicidad. Y ese es justamente
el problema: no lo sabemos. No sabemos cómo
funciona la publicidad, lo único que sabemos es que
funciona.
Un estudio realizado por Hilke Plassman en 2007
demostró que la publicidad que se considera atractiva
activa regiones del cerebro que están asociadas con la
integración de las emociones en el proceso de toma
de decisiones y en la percepción de las recompensas
(una vez más, el núcleo accumbens). Al igual que
48
la presentación, la publicidad atractiva puede
activar nuestro centro de recompensas. Emily Falk
ya ha reconocido que la recompensa que suscita el
mensaje puede estar vinculado con la marca, lo que
automáticamente aumenta el atractivo de la marca
y su valor. Entre tanto, hemos visto tantos mensajes
que me atrevo a hacer algunos comentarios sobre
lo atractivo. La gente mira a la gente. Los hombres
miran a las mujeres, y las mujeres miran a… las otras
mujeres. Mostrar el grupo objetivo funciona bien.
Personas bonitas, claro que sí, pero no larguiruchos
ni musculosos. Bonitos pero alcanzables.
Y cerciórese de que tengan expresiones positivas
en sus caras si están haciendo algo que quiere
que el grupo objetivo también haga. El hecho
es que nuestro cerebro reacciona intensamente
antes las expresiones faciales, ya que estas delatan
las intenciones de una persona y el entorno en el
que se encuentra. Una expresión facial positiva se
percibe como una recompensa, mientras que una
negativa tiene el efecto contrario y hasta puede
causar aversión. Los errores de direccionamiento
salen costosos. No en vano Procter&Gamble trabaja
con esquemas fijos para sus comerciales. Un colega
recordó el esquema de la época en la que tuvo el placer
de trabajar para P&G: planteamiento del problema,
introducción dramática de la solución, comparación
lado a lado, celebración final de los beneficios. Así
es, y así es como sigue funcionando hoy en día.
Como es lógico, es preciso ponerse al día con las
circunstancias actuales, pero este enfoque no tiene
nada de malo. Cuando yo trabajaba para Pampers
de P&G, un equipo de publicidad fue enviado desde
los Estados Unidos. Dos “pelmazos” que vinieron
a decirnos a “personas con talento” como nosotros
cómo tenía que ser nuestro comercial: “Buena idea,
pero así es como vamos a hacerlo”. Ridículo, pensé
en aquel entonces; lógico, comprendo ahora.
Fue presidente de Alliance Graphique Internationale. Director de la Asociación
de Escritores y Directores de Arte de Australia. Miembro del Instituto Americano
de Arte Gráfico. Se le han atribuido numerosos reconocimientos y premios a la
excelencia y la creatividad durante varios años, es el único diseñador australiano
en recibir el premio Icograda, equivalente a los Premios de la Academia
Cinematográfica. Miembro de honor internacional de la Academia Rusa de
Diseño Gráfico. La Swinburne University of Technology le otorgó el grado
honorario de Doctor en Diseño (Hon.D.Des). Es el fundador y presidente de Cato
Partners, compañía líder que ha desarrollado proyectos de identidad corporativa en
más de 100 países.
Al filo
de las
marcas
49
L
a creación de marcas icónicas exige de las
compañías una decidida disposición al
cambio. Deben atreverse a ser diferentes y
es fundamental que tengan una idea clara de
su identidad como corporación.
Si los especialistas quieren ayudar realmente a sus
clientes a construir sus propias marcas, deben dejar
de lado los enfoques maniqueos –blanco o negro–,
deben concentrarse en lograr una certera definición
de los objetivos y, para poder cumplir con ellos, su
actitud debe ser lo más abierta posible. Hay que
llegar a esa meta de la mejor manera y provocando
el mayor impacto. Las reglas, en este punto, están
de más: cuando el proyecto se ajusta a la fuerza a
unas ciertas reglas, de inmediato el potencial del
resultado se limita, se restringe. De lo que se trata,
siempre, es de tener la mente abierta.
Para que una compañía se destaque, para que
sobresalga, debe atreverse a ser diferente. Y
atreverse a ser diferente implica, para empezar, el
que jamás se permita copiar los diseños de marcas
de los otros. El ser diferente no necesariamente
quiere decir tomar una medida radical o extrema,
50
pero sí una muy inteligente. Implica, sí, y esto es
definitivo, no copiar, no imitar ni seguir como
ovejas a los demás. Buena parte del reto cuando
se emprende la tarea de crear una marca comienza
con una dificultad inicial: ese primer escollo se
encuentra, paradójicamente, en las ideas que las
propias compañías sugieren, ideas ajenas que han
visto circular en cualquier otra parte, ideas que no
son ni originales ni adecuadamente caracterizadas.
El descubrirse contando la misma historia que
otras compañías cuentan es muy común. Ocurre
todo el tiempo. La historia puede ser la misma, no
importa; pero hay que lograr contarla de un modo
diferente y de la mejor forma, de un modo tal que
parezca que se está contando por primera vez. Si
esto se logra, esa historia común, contada por otros
muchos, tendrá su propia personalidad, su rasgo y
sello inconfundibles: se distinguirá entre los clones.
Para crear eficazmente una imagen de marca, las
compañías deben tener muy en claro qué es lo
que quieren comunicar. Una vez definido esto,
ese mensaje de marca y la forma de comunicarlo
deben ser consistentes y unívocos. Esto es
fundamental, pues para cualquier consumidor
potencial esa información estará disponible en
Internet, en línea, de modo que no sólo no tiene
sentido que las compañías construyan y divulguen
diferentes mensajes de marca pensando en públicos
distintos, sino que además podría llegar a ser
contraproducente. Por otra parte, la frontera entre
las distintas audiencias es borrosa, no es confiable:
en estos días, la gente cambia de cara como de
camisa, tiene varias mudas a la vez; los consumidores
o clientes de una compañía pueden ser sus propios
empleados, sus accionistas o sus críticos.
Lo que hace que una marca se fije en la mente
del público, lo que logra que esa marca tenga
recordación, es la consistencia del mensaje. Puesto
que la inmensa mayoría de la gente tiene acceso a
la información, es muy importante prestar especial
atención a la coherencia y consistencia de lo que
se dice. Una condición necesaria para garantizar
el éxito en la comunicación de un mensaje es que
las compañías sean conscientes de que la forma
como ese mensaje se organiza y estructura es tan
importante, si no más, que el contenido mismo.
La gente hoy en día le presta atención a las cosas
por lapsos de tiempo cada vez más breves, y es
común que mientras sostiene una conversación esté
pensando al mismo tiempo en cualquier otra cosa.
Por esta razón, el que el mensaje llegue y cale en
el público, y aún más, el que de hecho logre ser
transmitido depende de qué tan idóneamente se
organiza y estructura la información.
Las marcas son para siempre: lo que
han sido, lo que están siendo y
lo que van a ser
A lo que esto se refiere es a que las compañías
utilicen y aprovechen sus propios recursos como una
herramienta importante a la hora de crear su marca
y de difundirla: por ejemplo, lo que ellas hacen
en el día a día, las cosas que deben adquirir para
que su negocio, cualquiera que sea, marche como
corresponde. Las compañías, por otra parte, deben
estar siempre a la altura de las expectativas que han
logrado crear con su marca entre los consumidores;
no pueden correr el riesgo de decepcionarlos, sobre
todo porque el alcance de los comentarios negativos
en Internet puede llegar a ser enorme: reparar el
daño que a una compañía le hace un consumidor
defraudado toma mucho, mucho tiempo.
A la hora de comunicarse con la gente, las
empresas suelen subestimar los recursos propios, las
posibilidades que tienen a la mano en el día a día.
Esas experiencias nunca son neutras: o son positivas
o son negativas. La gente no anda por ahí diciendo
“ah, no me di cuenta, o no me importó”; la gente
dice “qué buena experiencia ésa” o, en su defecto,
“qué experiencia tan desagradable”. Tanto lo uno,
como lo otro, afecta positiva o negativamente
nuestra percepción de los productos y de las marcas,
de las cosas que utilizamos y con las que vivimos en
la cotidianidad.
51
JAIME
ALBERTO ROJAS
Administrador de Empresas del Colegio de Estudios Superiores de Administración
C.E.S.A. de Bogotá, Especializado en Mercadeo y Ventas de la Universidad de
San Francisco (EE.UU.), Master of Science de la Universidad de Administración
(Suiza) y actualmente cursa un MBA en Negocios en la Universidad Internacional
de Cataluña (España). Su experiencia profesional ha sido de alto impacto en el país y
a nivel internacional, como Jefe Nacional de Ventas de Grandes Superficies en Bavaria-SABMiller, Gerente
Nacional de Ventas en These Choices and Cia, Gerente de Ventas en canales especiales en COCA-COLA
FEMSA, Director de Trade Marketing y Director Nacional de Ventas en el canal tradicional de la Compañía de
Galletas NOEL S.A., Director Comercial en COCA COLA ECUADOR BOTTLING COMPANY – Ecuador.
Hoy se desempeña como Director Trade Marketing del Canal Tradicional en COMERCIAL NUTRESA. Su
interés radica en impulsar la importancia de la experiencia del consumidor en el punto de venta en los canales
de distribución. Ha sido docente en post-grados, MBA y diplomados en universidades como EAFIT y San
Buenaventura de Cali.
Moviendo
la caja
registradora
H
oy la constante evolución de la
economía, las culturas y tecnología en
el mundo, no es ajena a los diferentes
sectores
económicos:
industria,
comercio y servicios, donde los obliga a transformar
las estrategias y procesos para alcanzar los objetivos
empresariales (ventas, rentabilidad, volumen y
participación de mercado).
En la actualidad del consumo masivo, segmentar
consumidores, shoppers, compartir valor con los
clientes, generar rentabilidad al momento de
distribuir, seleccionar gente con competencias y
manejar tecnología de punta, está en las prioridades
de las compañías. Con preocupación nueve de diez
compañías fallan a la hora de implementar una
estrategia comercial, 70% no vinculan la estrategia
a un programa de incentivos, 60% no tienen en línea
los presupuestos de ventas e inversión a la estrategia
y 95% de los empleados no la comprenden porque
no se le comunica, ni explica.
No es nuevo ver movimiento de las marcas en la
conquista del consumidor en el punto de venta. Este
movimiento empieza en el hogar, generado por la
invasión de los diferentes medios de comunicación
masiva, hasta llegar a las tiendas. Cuando se llega
más cerca al punto de venta, se hacen esfuerzos
gigantes por motivar al comprador para que tome la
decisión de compra.
“Moviendo la caja registradora” contribuye a las
organizaciones a operacionalizar la estrategia en
una metodología de trabajo que permite encontrar
caminos y focos claros en las áreas de mercadeo,
trade y ventas para lograr los resultados efectiva
y eficientemente en las compañías a la hora de
invertir los recursos en dinero, gente, tecnología y
operaciones. Es de recordar y lo comunico “El límite
de la estrategia es la capacidad de operar”.
Antes de operar una estrategia comercial, nos
debemos preguntar:
• ¿Conocemos las marcas?
• ¿Se cual son los consumidores?
52
• ¿Entendemos los compradores en el punto de
venta?
• ¿Generamos negociaciones gana/gana con los
clientes?
• ¿Trabajamos con roles claros de las áreas
comerciales?
Para ello recomiendo establecer un proceso
continuo que nos permite garantizar la ejecución de
la estrategia comercial, con los siguientes pasos:
1. Enseñar a la gente de ventas qué es la marca.
Como es su segmentación: Sofisticada, básica,
infantil, etc. Hoy el consumidor.
2. Segmentar y entender al shopper en cada canal
para actuar de manera diferente en cada caso.
3. Saber como activar al punto de venta, que
cada día toma más relevancia en la mezcla de
mercadeo nominándose “Second Moment of
Truth”, el segundo momento de verdad.
4. Entregar valor a los clientes que comercializan
los productos, ya que el objetivo en común
entre las partes es “Ganar dinero”.
5. Ser rentables en momento de operar, ahí está
productividad de las compañías.
6. Liderar y motivar de manera homogénea a la
gente en la búsqueda permanente de su misión
comercial.
7.Intervenir la tecnología al máximo, será
fundamental a la hora de implementar todo el
proceso de los 6 puntos anteriores.
La clave estará en integrar y ser uno solo de manera
orquestada para llegar lejos antes que rápido. Si
queremos verdaderamente llegar lejos, tengamos en
cuenta:
• Conocer al personal, preguntémosle qué tanto
sabe de nuestro negocio, no el producto sino
del mercado como tal.
• Ser realistas. Nos piden o pedimos más, peros
eso objetivos deber alcanzables, medibles y
específicos.
• Hacer seguimiento para contralar las acciones.
• Reconocer y recompensar a quiénes lo hacen.
• Ejecutar innovando.
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NOTAS
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