Balanço Social

Transcripción

Balanço Social

WWW.MARCOPOLO.COM.BR
•1
SUMARIO
2•
INFORME DE SUSTENTABILIDAD 2013
1. Mensaje de la Dirección
04
2. Parámetros y Compromiso
06
3. Las Empresas Marcopolo
10
4. Gobierno Corporativo
22
5. Canales de Comunicación
28
6. Desempeño Económico
34
7. Desempeño Ambiental
42
8. Desempeño Social
48
9. Índice GRI
64
10. Expediente
70
•3
1.MENSAJE DE
LA DIRECCIÓN
De pie, de izquierda a derecha:
Gelson Luiz Zardo, Oscar Barbieri, Paulo Gilberto Corso,
Fabio Dahlem da Rosa, Paulo Andrade de Jesus, Carlos Alberto Casiraghi,
Edson Dalle Molle Mainieri, Nelson Gehrke, Milton Susin, Mateus Ritzel,
Alberto Calcagnotto, Lusuir Grochot, José Fernando Bettoni, Ruben Bisi.
Sentados, de izquierda a derecha:
Carlos Zignani, José Rubens de La Rosa (CEO), José Antonio Valiati.
Marcopolo presenta la tercera edición de su Informe
de Sustentabilidad, como forma de compartir con la
sociedad un resumen de su desempeño en las áreas
económica, ambiental y social, alineado con las prácticas de gobernanza corporativa de la Compañía. Fundada
en 1949, la empresa siempre tuvo como pilares el respeto, la valorización y la transparencia en la relación
con las personas.
El año 2013 se caracterizó como un período de nuevos
desafíos y turbulencias para la industria de autobuses en Brasil, principalmente a lo largo del segundo
semestre. En este escenario, los ingresos líquidos de
Marcopolo crecieron un 9,1% en el mercado interno y
7,5% en el mercado externo, en comparación con el
año anterior.
4•
MENSAJE DE LA DIRECCIÓN
Marcopolo dio seguimiento a la ampliación y modernización de las áreas productivas en Caxias do Sul y en Río
de Janeiro. También se han iniciado las construciones
de la nueva fábrica de Volare en São Mateus, en Espírito
Santo y del nuevo Centro Logístico, que va a concentrar
la distribución de materiales a partir de la unidad de
Ana Rech. Además de eso, se hicieron inversiones significativas en obras para mejorar las condiciones de
trabajo y bienestar de los colaboradores, tales como las
nuevas instalaciones sanitarias; adecuación de espacios de reposo y de servicios, como bancos, farmacias
y convenios. También tuvo continuidad a la renovación
del restaurante de la unidad Ana Rech, que cumple más
de 5.000 colaboradores/día.
La Fundación Marcopolo, como brazo social de la
empresa, viene realizando acciones para el desarINFORME DE SUSTENTABILIDAD 2013
rollo social, especialmente de niños y adolescentes
en las ciudades donde mantiene unidades industriales. También coordina el destino de los impuestos de
las empresas Marcopolo en Brasil y de sus colaboradores, apoyando los proyectos que generen beneficio
directo para la comunidad.
La empresa mantiene, desde 1990, la Escuela de
Formación Profesional Marcopolo, que ya formó más
de 1.000 jóvenes profesionales. La preocupación con la
calificación profesional es extendida a todos los colaboradores, por medio de cursos de entrenamiento, becas
de estudio y programa de idiomas.
Durante el año de 2013, indicadores de Sustentabilidad
fueron incluidos y acompañados en el Balanced Score
Card (BSC) de la empresa, siendo que para 2014 fue
establecida la meta de 5% de mejora en todas las áreas.
Con relación a la participación de las partes interesadas, la empresa realizó una investigación con diferentes
stakeholders. Los resultados sirvieron de base para la
Matriz de Materialidad, que orientará las acciones de
Marcopolo en el futuro en relación a la sustentabilidad.
Además de eso, los canales de defensoría internos y
externos pasaron por una revisión, con el fin de facilitar la comunicación con los diversos públicos.
Por último, Marcopolo reafirma su compromiso de gestión enfocada en el desarrollo sustentable, estimulando
la práctica de los Valores que la hacen una empresa de
sólida imagen económica, ambiental y social.
MENSAJE DE LA DIRECCIÓN
•5
2.PARÁMETROS
Y COMPROMISO
Por el tercer año consecutivo, Marcopolo
divulga su Informe de Sustentabilidad, con
base en las directrices internacionales de
Global Reporting Initiative (GRI). La información relatada se refiere al año de 2013,
además de presentar datos comparativos de
los resultados de 2011 y 2012.
| GRI 3.5/3.6/3.7/3.9/4.14/4.15/4.16/4.17
El relato viene siendo mejorado año a año, teniendo
como objetivo la transparencia, con el apoyo de los
públicos de la Compañía, que fueron invitados a
contribuir con su opinión, identificando los asuntos
de sustentabilidad de mayor relevancia. Para permitir esta consulta, Marcopolo identificó y eligió
estos stakeholders prioritarios para participar de la
prueba de Materialidad, elaborado con base en los
indicadores GRI. Esta actividad fue desarrollada por
el Comité de Sustentabilidad de Marcopolo, con la
ayuda de las áreas relacionadas.
El Comité de Sustentabilidad fue creado en el 2008
y es formado por representantes de las áreas
Financiera, Social y de Medio Ambiente. Los indicadores están siendo acompañados mensualmente
y, desde el 2013, algunos hacen parte del BSC
( Balanced Score Card ) de la empresa, con metas de
desempeño por área.
COMPOSICIÓN
DEL INFORME
En la lectura de esta publicación, es posible observar que
las acciones de la empresa están alineadas al resultado
de la Matriz de Materialidad. Se Percibe que los indicadores que están evaluados como menos importantes
son justamente los temas que vienen siendo trabajados por la Compañía al paso de los años y que, por lo
tanto, no son más percibidos con necesidad de atención.
En este año, nuevamente los programas de calificación de
mano de obra, salud y seguridad para empleados y destino de residuos fueron evaluados como muy importantes,
pero con un sutil cambio en la prioridad por parte de la
empresa. Como acción inmediata, el correcto destino de
residuos y la reducción de desperdicios de materiales
están incluidos entre los indicadores del Programa de
Participación en los Resultados de la empresa (EFIMAR).
En la composición de los indicadores sociales y ambientales, la empresa reporta apenas las operaciones con
actuación en Brasil, pero los indicadores económicos financieros consolidan datos de toda la Compañía,
de acuerdo con las prácticas contables adoptadas en
Brasil y con el IFRS – International Financial Reporting
Standards. Las técnicas de medición y las bases de cálculo de Marcopolo utilizan el Sistema Universal (Recursos
Humanos) y SAP (demás áreas).
6•
PARÁMETROS Y COMPROMISO
•7
Matriz de Materialidad
1
Utilización de
Materiales
Reciclables
6
Programa de Salud
y Seguridad para
Empleados
2
Reducción del
Consumo de
Energía
7
Programa de
Calificación de
Mano de Obra
3
Reducción del
Consumo de
Agua
8
Acciones para
Combatir el Trabajo
Infantil
6
7
4
Marcopolo (Gestión)
1
5
3
2
POLÍTICA DE
GESTIÓN
DE NEGOCIOS
La Compañía posee mecanismos para garantizar que
la Calidad, el Medio Ambiente, la Responsabilidad
Social, la Salud y Seguridad sean implementados,
mantenidos y mejorados continuamente. La empresa
está comprometida por medio de su Política de
Gestión de Negocios que dispone lo siguiente:
• Asegurar la creciente satisfacción de sus clientes, a
8
4
Destino de los
Residuos
9
9
5
10
Stakeholders
Muy Importante
Programas
de Educación
Ambiental
10
Programas
Sociales para la
Comunidad
Contratación de
Proveedores de la
Localidad
través de la búsqueda de mejora continua y de excelencia en calidad.
• Considerar las variables ambientales, ocupaciona-
les, sociales y de calidad en desarrollo de nuevos
productos y procesos.
• Garantizar la aplicación de las legislaciones, normas
y otros reglamentos para cumplir eficazmente los
objetivos planeados.
Importante
Medianamente Importante
Menos Importante
• Prevenir permanentemente la contaminación, los acci-
dentes de trabajo y las enfermedades ocupacionales.
• Ser una empresa ética y socialmente responsable
con todos los públicos.
La Gestión Integrada de Normas (GIN) contempla
las siguientes certificaciones: ISO 9001 – Calidad
(desde 1996), OHSAS 18001 - Seguridad y Salud
(desde 2002), SA 8000 – Responsabilidad Social
(desde 2003) y ISO 14001 – Medio Ambiente (desde
2005). A cada tres años la empresa pasa por un
proceso de recertificación periódico, en que los
requisitos de las normas son verificados con
una mayor criticidad, lo que contribuye para
la sofisticación de las prácticas sustentables.
Certificaciones
ISO 9001
Calidad
8•
OHSAS 18001
Salud y Seguridad
ISO 14001
Medio Ambiente
SA 8000
Resp. Social
•9
3.LAS EMPRESAS
MARCOPOLO
Marcopolo S.A. es una multinacional brasileña, de sociedad anónima y capital abierto,
con sede central en Caxias do Sul, RS.
Comercializa sus productos en más de 100
países, en los cinco continentes. Consagrada
como industria de transporte de pasajeros,
cuenta con 65 años de tradición en el mercado.
La Compañía fabrica autobuses completos,
carrocerías de autobuses y componentes,
ofreciendo al mercado una línea completa
de productos, con una variedad de mode-
FILOSOFÍA
los de carreteras, urbanos, micros y minis, además de
los vehículos Volare, comercializados en el mercado de
manera integral, con chasis y carrocería.
El 2013, Marcopolo lanzó una nueva versión de Torino,
modelo producido desde 1983 y uno de los autobuses urbanos más vendidos en Brasil. El nuevo Torino
ofrece más modernidad y confort, tecnología, ergonomía y seguridad para los pasajeros, además de menor
costo de operación. También, Volare introdujo un nuevo
vehículo, el W-L, con mayor capacidad de transporte hasta 36 pasajeros – en el segmento leve.
| GRI 2.1 /2.6
| GRI 4.8
Visión
Ser un grupo empresarial relevante en los negocios y geografías en que esté actuando
y de sólida imagen socio ambiental y económica.
Misión
Desarrollar soluciones valorizadas por los clientes, con base en los principios de
innovación y de sustentabilidad, contribuyendo para la evolución del transporte colectivo de pasajeros y el progreso social.
VALORES
| GRI 4.8
Respeto y Valorización de las Personas
La relación de Marcopolo con las personas es de
respeto, valorización y transparencia. Su principal diferencial es el trabajo en conjunto, realizado
por equipos comprometidos y preparados, constantemente motivados por las oportunidades de
crecimiento y desarrollo profesional. Cualquier persona, sea de la empresa o de fuera de ella, debe ser
tratada con dignidad y justicia.
10 •
LAS EMPRESAS MARCOPOLO
• 11
Ética
Marcopolo adopta una actitud de responsabilidad y
respeto con las personas e instituciones con las que
se relaciona. Es de gran importancia para la empresa
que los conflictos de interés, sean preferiblemente
evitados y, cuando pasen, sean resueltos de forma
transparente, de acuerdo con las directrices del
Código de Conducta.
Medio Ambiente y Comunidades
Marcopolo y sus colaboradores tienen un importante compromiso con la salud, la seguridad, el medio
ambiente y las comunidades donde actúan. Por medio
de programas orientados a causas ambientales y
sociales, la empresa consolida su política de gestión
con enfoque en el desarrollo sustentable.
Solidez Económica Financiera
Marcopolo tiene como premisa básica que la solidez
económica financiera de los negocios es fundamental
para su crecimiento sustentable. El compromiso con
la excelencia y la generación de valor debe guiar el día
a día de los profesionales y aleados de Marcopolo.
Satisfacción de los Clientes
La satisfacción de los clientes es la razón del éxito
de Marcopolo. Los esfuerzos deben ser dirigidos a
identificar lo que es percibido como valor, por los clientes, estableciendo toda y cualquier acción capaz de
transformar ese principio en realidades mutuamente
generadoras de valor, respaldadas por relaciones de
largo plazo. Aproximación y confianza son requisitos
ESTRUCTURA
DE INVERSIONES
99,99%
MARCOPOLO RIO
99,99%
SYNCROPARTS
Brasil
claves para la formación de ese vínculo.
Alianzas
Las alianzas, caracterizadas principalmente por proveedores, ensambladores, representantes comerciales,
instituciones financieras, distribuidores y revendedores,
son fundamentales para Marcopolo. Deben ser construidas relaciones de largo plazo, con reglas claras y
prácticas que resulten en el éxito en conjunto.
99,90%
VOLARE - SP
Brasil
99,90%
VOLARE - ES
Brasil
99,99%
TRADING S.A
Brasil
MONEO
Brasil
SAN MARINO
Brasil
100%
investimentos
ILMOT
Marcopolo S.A.
HANEGAS
49,87%
Uruguay
0,10%
VOLARE - SP
Brasil
0,10%
VOLARE - ES
Brasil
REI
Brasil
0,01%
MARCOPOLO RIO
Brasil
100%
BANCO MONEO
Brasil
99,99%
SAN MARINO
México
99,99%
ROTAL DO SUL
Brasil
TMML
100%
MIC
100%
MAPLA
100%
MASA
África
100%
MAC
China
50%
LOMA
Argentina
METALPAR
Argentina
SUPERPOLO
Colombia
100%
LAUREANO
Argentina
74%
POLOMEX
30%
MPC
51%
METALSUR
98%
METALPAR
50%
KAMAZ MARCO
75%
POLOGREN
México
India
Islas Vírgenes
Portugal
Argentina
74%
POLOMEX
70%
MPC
100%
POLOAUTORUS
Rusia
49%
GB POLO
Egipto
100%
MARCOPOLO
40%
SPHEROS
Argentina
Argentina
99%
MARSA
Argentina
100%
VOLGREN
Australia
México
Portugal
Australia
Austrália
Brasil
30%
WSUL
Brasil
26%
MVC
Brasil
40%
MERCOBUS
Perú
50%
Colombia
49%
1%
Brasil
10%
100%
FCO
50%
45%
12 •
Brasil
99,99%
SPHEROS MÉXICO
99,99%
SPHEROS COLOMBIA
100%
PÁNELES
Rusia
Australia
México
Colombia
Brasil
• 13
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
ESTRUCTURA
OPERACIONAL
La Estructura Organizacional propuesta tiene como objetivo contribuir para fortalecer la capacidad de Marcopolo
en generar valor, por medio de la innovación, del entusiasmo y de la participación de todos los profesionales,
con actitudes que fortalezcan la confianza, el emprendimiento, la solidaridad y la cooperación.
• Definición clara de la autoridad y responsabilidades por resultados;
• Visión de procesos como forma de integración, alineación y responsabilidad;
• Proximidad con el Cliente, Excelencia Operacional
y Calidad;
Las premisas para la estructura de Marcopolo son las
siguientes:
• Funcionamiento colegiado de los equipos, de forma
cooperativa y solidaria.
• Sustentar la estrategia de crecimiento de la empresa;
• Para sustentar esa estrategia, las áreas fueron dispues-
• Cumplir con las necesidades de flexibilidad, agilidad
tas en Directorías que actuarán de forma integrada.
y competitividad;
| GRI 2.3
La fabricación de autobuses es realizada en
16 unidades de producción, estando cuatro en
Brasil (dos unidades en Caxias do Sul, RS; una
en Duque de Caxias, RJ; además de la participación del 45,0% de la empresa San Marino Ônibus
e Implementos Ltda., también en Caxias do Sul,
RS) y 12 en el exterior, siendo una unidad propia
en África del Sur, tres en Australia, además de
empresas vinculadas/controladas en Argentina
(2), Colombia, Egipto, India (2), México y una
fábrica de piezas y componentes para carrocerías de autobuses en China. Marcopolo posee
además el 40% de participación en la empresa
SPHEROS (climatización y aire acondicionado), el
30% en la WSUL (espumas para sillas), el 26% en
la MVC – Componentes Plásticos Ltda., y el 19,99%
en la empresa canadiense New Flyer. Además de
las empresas mencionadas, Marcopolo posee
el control integral del Banco Moneo S.A., constituido para dar soporte al financiamiento de los
productos Marcopolo.
Marcopolo está invirtiendo en la instalación de
una nueva unidad de ensamble de vehículos de la
línea Volare, en el municipio de São Mateus, ES.
• Estructura simple y de costo competitivo;
MARCOPOLO EN EL
MUNDO Y SUS MARCAS
ORGANIGRAMA
GENERAL
En el 2013, el número total de profesionales que
contribuyeron para los negocios de Marcopolo en
el mundo, considerando los colaboradores de las
empresas controladas/empresas vinculadas, fue de
| GRI 2.5
21.002 colaboradores. En Brasil, totalizó 8.066 colaboradores en la controladora y 3.495 colaboradores
en las controladas. (Lea más sobre los colaboradores, en el capítulo de Desempeño Social)
ACCIONISTAS
CONSEJO
FAMILIA
CONSEJO
FISCAL
CONSEJO
ADMINISTRACIÓN
Comité
Ejecutivo
Comité
Auditoría e Riesgos
Comité
RH y Ética
Comité
Estrategia e Innovación
RUSIA
(JV COMERCIAL)
EGIPTO
CEO
Negocios
Internacionales
Estrategia
Imvestigación
& Desarrollo
RH & DO
Contraloría,
Fin, TI &
Jurídico
Adquisición &
Logística
Comercial &
Marketing
Industrial
Calidad &
Post Ventas
INGENIERÍA
Marcopolo
Rio
Volare
Banco
Moneo
SUDÁFRICA
MARCOPOLO ANA RECH
MATRIX
14 •
SUBSIDIARIAS
CONTROLADAS DE FORMA CONJUNTA
SOCIEDADES
INVERSIÓN
• 15
UNIDADES DE NEGOCIOS
ABORDADAS EN EL
INFORME GRI
| GRI 2.2
Marcopolo Autobuses Caxias
Es considerada una de las mayores fabricantes mundiales de autobuses, es también participante activa en
el desarrollo e implementación de soluciones para el
transporte colectivo de pasajeros, en algunos de los
principales mercados del mundo.
El Negocio de Autobuses está concentrado en la
unidad de Ana Rech, en Caxias do Sul, con apoyo de
áreas de fabricación ubicadas en el barrio Planalto.
Esta unidad se destaca por la producción de modelos de carreteras para el mercado brasileño y para
exportación.
Inversiones constantes en diseño y tecnología hacen
que Marcopolo abra nuevos caminos, presentando al
mercado mundial soluciones innovadoras, a partir de
las directrices de más eficiencia, confort y seguridad
a los usuarios de autobuses.
Unidad en Xerém - Duque de Caxias, RJ
Marcopolo Rio
Unidad en Ana Rech - Caxias do Sul, RS
Marcopolo Rio está localizada en Duque de Caxias, RJ,
y mantiene un ritmo de producción de alta velocidad y
productividad. Concentra, hoy, el 100% del encarrozamiento de autobuses destinados al transporte colectivo
urbano. La capacidad instalada es para 8 mil vehículos al año y cuenta con cerca de 2,5 mil colaboradores.
La empresa fue fundada en 1955 y tuvo el 50% de su
capital adquirido por Marcopolo en 1999. Cinco meses
16 •
después, fue presentado al mercado un nuevo producto
urbano, Turquesa, demostrando que la inversión había
sido ajustada. Dos años después, en el 2001, Ciferal
se tornó una empresa 100% Marcopolo, propiciando la
consolidación de los conceptos de seguridad, de rentabilidad y confianza al mercado de autobuses urbanos.
Originalmente llamada “Ciferal”, pasó a denominarse
Marcopolo Rio.
• 17
Banco Moneo - Caxias do Sul, RS
Centro de Operaciones Volare - São Paulo, SP
Banco Moneo
Volare
Con sede en Caxias do Sul, Volare inauguró en São Paulo,
en el mes de febrero del 2013, su Centro de Operaciones.
El complejo tiene un área total de 8 mil metros cuadrados e integrará un concesionario modelo, un centro de
entrenamiento para toda la red de concesionarios y,
además, un centro de distribución de piezas de reposición. El desarrollo del Centro de Operaciones Volare
hace parte de las inversiones de la empresa y consumió un año de estudios e investigaciones del mercado
con enfoque en las mejores prácticas del segmento
automotriz y en los mejores conceptos de servicios.
18 •
La unidad surgió en 1998, para atender la demanda del
mercado por un vehículo ágil, seguro, económico y confortable en el transporte colectivo de pasajeros. El primer
modelo era destinado al transporte urbano, pero a los
pocos Volare se transformó en una familia completa de
vehículos, con diferentes modelos y versiones, que atienden desde el transporte alternativo, o de cooperativas,
hasta de aplicaciones especiales, como unidades móviles. La vocación de Volare de innovar hizo que también
surgiera, al final del 2012, el inédito modelo del mercado con tracción en las cuatro ruedas.
El Banco Moneo atiende el mercado nacional, de
forma amplia y completa, en el segmento de transporte de pasajeros terrestre, sea de carreteras,
urbano, fleteo, escolar o turismo. Los productos
ofrecidos cumplen con las necesidades específicas
de cada cliente, por medio de Finame, Leasing, CDC
o anticipación del valor, con tasas ofrecidas por el
mercado vigente o con tasas de intereses más competitivas que las ofrecidas por otras instituciones.
Moneo inició sus operaciones en el 2005 y cuenta con
efectivo distribuidos en oficinas localizados en las ciudades de Recife, Salvador, Belo Horizonte, São Paulo,
Curitiba y Porto Alegre, además de Caxias do Sul,
donde está situada la sede y el área administrativa.
• 19
PREMIOS
RECIBIDOS
| GRI 2.10
• Premio IDHO | Indicador de Desarrollo Humano y
Organizacional 2013 | Editora Gestión & RH.
• Premio las 150 Mejores Empresas en Prácticas de Gestión
de Personas.
• Premio “Las 50 Mejores Empresas con Ciudadanía
Corporativa 2013” | Editora Gestión & RH .
• Premio AutoData 2013 | Mejores del Sector Automotriz
| Categorías Exportador, Encarrozador de Autobuses,
Vehículo Ônibus.
• Marcas de Quien Decide 2013 | Periódico del Comercio.
• Premio Mayores y Mejores del Transporte | Revista
Transporte Moderno y Tecnibus.
• Sello Empresa Inclusiva | Cámara de Concejales de Caxias do Sul.
• Premio JEC Europe 2013 Innovation Awards | Categorías
Innovación en Termoplásticos y Proyecto Sofía - nuevo
concepto de fabricación de carrocerías. Concedido à MVC.
• Premio Top Of Mind 2013 | Revista Amanhã.
• Trofeo Pioneros del Transporte | Revista Transporte
Moderno y Tecnibus.
• Medalla Mérito Farroupilha | Asamblea Legislativa de Rio
Grande do Sul.
• Premio Mejor Empresa del Año | Edición Especial Mayores
y Mejores 2014 | Revista Exame.
• Premio Exportación RS 2013 | ADVB/RS .
20 •
• Premio Creación de Valor 2013 | Asociación Brasilera de
las Compañías Abiertas (ABRASCA).
• Premio Mejor Empresa del Sector Auto industria |
Especial Mayores y Mejores 2014 | Revista Exame.
• 21
4.GOBIERNO
CORPORATIVO
Al seguir los principios de la transparencia,
equidad, prestación de cuentas (accountability ) y responsabilidad corporativa, Marcopolo
adopta las buenas prácticas del Gobierno
Corporativo. Desde el 2002, la Compañía está
en la lista del Nivel 2 de Gobierno Corporativo
de BM&FBovespa, estando vinculada al arbitraje en la Cámara de Arbitraje del Mercado,
de acuerdo con la Cláusula de Compromiso
constante de su Estatuto Social.
La gestión de Marcopolo es formalizada
con base en la distinción entre las funciones y las responsabilidades del Consejo de
Administración, del Comité Ejecutivo y de
la Dirección. La Compañía cuenta, también,
con un Consejo Fiscal, compuesto de tres miembros. Las competencias de cada órgano están
definidas en el Estatuto Social de la Compañía.
Para auxiliar, opinar y apoyar en la conducción
de negocios, el Consejo de Administración cuenta
con los siguientes Comités: de Auditoría y de
Riesgos; de Recursos Humanos y Ética; y de
Estrategia e Innovación. Con la aprobación del
nuevo Reglamento Interno, estos tres comités
tuvieron sus capacidades alteradas en el año 2013.
Todos los miembros del Consejo de Administración,
Consejo Fiscal, Comité Ejecutivo, Dirección y comités de asesoramiento fueron elegidos el 27 de
marzo de 2014.
Presidente Emérito
El Presidente Emérito de Marcopolo,
Paulo Bellini, vela por la cultura de
la empresa, contribuyendo para fortalecer valores y principios éticos y la
permanente motivación de los colaboradores.
Él actúa como mentor de los ejecutivos,
acompaña las actividades políticos institucionales y vela, además, por la marca
e imagen de Marcopolo, así como por
el cumplimiento de su función social.
Bellini fue nominado Presidente Emérito
en el 2012, cargo que tiene carácter
honorífico, personal e intransferible.
Composición Accionaria de 2013
22 •
GOBIERNO CORPORATIVO
ACCIONISTAS EN BRASIL
39,39 %
ACCIONISTAS EN EL EXTERIOR
34,96 %
GRUPO CONTROLADOR
25,65 %
• 23
ESTRUCTURA
DEL GOBIERNO
Miembros del Comité Ejecutivo
Nombre
Cargo
Elegido en
Mandato de
Mauro Gilberto Bellini
Miembro Efectivo y Coordinador
marzo de 2014
dos años
Paulo Pedro Bellini
Miembro Efectivo
marzo de 2014
dos años
José Rubens de La Rosa
Miembro Efectivo
marzo de 2014
dos años
Luciano Moisés Bado
Miembro Indicado
marzo de 2014
dos años
José Antonio Valiati
Miembro Indicado
marzo de 2014
dos años
Carlos Alberto Casiraghi
Miembro Invitado
marzo de 2014
dos años
Ruben Antonio Bisi
Miembro Invitado
marzo de 2014
dos años
Carlos Zignani
Secretario
marzo de 2014
dos años
Nombre
Cargo
Elegido en
Mandato de
Director General
marzo de 2014
tres años
Carlos Zignani
Director
marzo de 2014
tres años
José Antonio Valiati
Director de Contraloría y Finanzas
y de Relaciones con Inversionistas
marzo de 2014
tres años
| GRI 4.1/4.3
Consejo de Administración
El Consejo de Administración es constituido
por siete miembros, los cuales cuatro son
independientes, uno es indicado por los accionistas minoritarios, uno por los accionistas
titulares de acciones preferenciales, y otros
dos por los controladores. Todos son elegidos
por la Asamblea General para un mandato
unificado de hasta dos años. El Consejo de
Administración cuenta, también, con un
secretario, designado por su Presidente. El
Presidente del Consejo de Administración
no participa de la Dirección. | GRI 4.2
Miembros de la Dirección
El Consejo de Administración cuenta, en
carácter permanente, con un comité técnico
consultor, estatutario, denominado Comité
Ejecutivo, que auxilia, opina y apoya en la conducción de los negocios. Además de eso, con
el objetivo de hacer que la labor del Consejo
sea más eficiente, potencializando las discusiones estratégicas con recomendaciones
fundamentadas, y para auxiliar en el desempeño de las funciones legales y estatutarias,
cuenta, también, con los siguientes comités de
apoyo y asesoramiento: Auditoría y Riesgos;
RRHH y Ética, y Estrategia e Innovación. Cada
Comité está compuesto de como mínimo tres
y, como máximo seis miembros, con mandato de dos años.
Consejo Fiscal
El Consejo Fiscal está compuesto de tres miembros efectivos, uno, indicado por los accionistas minoritarios, uno,
por los accionistas titulares de las acciones preferenciales y uno, por los contralores, con igual número de suplentes.
Nombre
Cargo
Elegido en
Mandato de
Francisco Sergio Quintana da Rosa
Presidente y Consejero
Indicado por los Contralores
marzo de 2014
un año
Miembros del Consejo de Administración
Nombre
Cargo
Elegido en
Mandato de
Egon Handel
Consejero Indicado
por los Preferenciales
marzo de 2014
un año
Mauro Gilberto Bellini
Presidente
marzo de 2014
dos años
Augusto Marcos de Campos
Consejero Indicado
por los Minoritarios
marzo de 2014
un año
Oscar de Paula Bernardes Neto
Vice-Presidente
marzo de 2014
dos años
Luciano Moisés Bado
Consejero
marzo de 2014
dos años
Maria Letícia de Freitas Costa
Consejera Independiente
marzo de 2014
dos años
Paulo Cezar da Silva Nunes
Consejero Independiente
marzo de 2014
dos años
Odair Lucietto
Consejero Independiente
Representante de los Minoritarios
Comité de Recursos Humanos y Ética
El Comité de Recursos Humanos y Ética tiene como
responsabilidad:
corto y largo plazo, y beneficios de los funcionarios y
administradores;
• Reevaluar constantemente y recomendar mejoras a las
• Evaluar y recomendar las directrices de evaluación de
prácticas y políticas de gestión de la Compañía, incluyendo
el Código de Conducta (tales Políticas, Códigos y Normas
serán siempre deliberadas por el Consejo);
• Analizar, recomendar y acompañar el Plan de Sucesión
marzo de 2014
dos años
de los principales ejecutivos de la Compañía;
• Analizar y monitorear la ejecución de políticas y prác-
24 •
Manuela Cristina Lemos Marçal
Consejera Independiente
Representante de los Preferenciales
marzo de 2014
dos años
Carlos Zignani
Secretario
marzo de 2014
dos años
desempeño y la propuesta del plan de desempeño (metas
individuales y procedimientos) de los ejecutivos de la
Compañía y controladas, así como coordinar el proceso
de la evaluación de esos ejecutivos;
• Evaluar las prácticas de responsabilidad social adoptadas
por la Compañía y su impacto en la imagen institucional;
ticas de Recursos Humanos y, cuando sea necesario,
elaborar propuestas de mejoramiento;
• Evaluar y acompañar la gestión del clima organizacional
• Analizar y recomendar criterios de remuneración de la
• Coordinar el proceso de selección del CEO y de los
Dirección Ejecutiva, incluyendo planes de incentivo de
y las acciones de mejora adoptadas;
principales ejecutivos;
• 25
• Promover la divulgación del Código de Conducta y
diseminar estándares de conducta adecuados a la
Compañía;
• Proveer orientaciones, cuando sea consultado
o en el caso de dudas sobre la aplicación del
Código de Conducta, así como la evaluación y
toma de decisiones, cuando sean verificados
casos de violación de los principios establecidos,
reportando siempre todos los casos al Consejo de
Administración;
• Representar el Consejo de Administración en la
aplicación y evaluación de situaciones que causen
conflicto en el Código de Conducta, relacionadas a
las posiciones de administradores y ejecutivos, como
también en casos que extrapolen las facultades del
Comité Central.
Comité de Auditoría y Riesgos
El Comité de Auditoría y Riesgos le compete:
• Recomendar al Consejo de Administración la elección y
contratación de los auditores independientes y sus honorarios, así como la sustitución, en el caso que se considere
necesaria, entre empresas de renombre internacional,
para la elaboración de auditoría externa independiente o
para cualquier otro servicio;
• Supervisar las actividades de los auditores independientes, con el fin de evaluar su independencia, la calidad de
los servicios prestados, y la adecuación de los servicios
prestados las necesidades de la Compañía;
• Evaluar el cumplimiento, por la administración de las
recomendaciones hechas por los auditores independientes y auditores internos, así como recomendar al
Consejo la resolución de eventuales conflictos entre los
auditores independientes y la Dirección;
• Monitorear la calidad e integridad de los mecanismos
de controles internos, de las informaciones trimestrales, demostraciones intermediarias y demostraciones
financieras anuales, y de la información y mediciones
divulgadas con base en los datos contables ajustados y
en los datos no contables que añadan elementos no previstos en la estructura de los informes usuales de las
demostraciones financieras;
• Revisar los planes anuales de auditoría y apreciar los informes finales, ambos sometidos por la auditoría interna;
• Determinar eventuales cambios del alcance de la audi-
sobre las áreas de alto riesgo, deficiencias relevantes,
fallas significativas en los controles internos y actos ilegales al Consejo;
• Evaluar periódicamente la estructura más apropiada
para la auditoría interna, así como la forma de ejecución
de sus servicios, evaluar y monitorear, en conjunto con
la administración y el área de auditoría interna, la adecuación de las transacciones como partes relacionadas
realizadas por la Compañía y sus respectivas evidencias;
• Analizar su contenido y monitorear las evaluaciones
periódicas efectuadas por la auditoría interna sobre
denuncias, anónimas o no, concernientes a cuestiones
contables, de controles internos, de auditoría y sobre
riesgos de cualquier naturaleza, y eventualmente determinar acciones específicas;
• Recomendar procedimientos para la recepción y tra-
tamiento de información acerca del incumplimiento
de dispositivos legales y normativos aplicables a la
Compañía;
• Establecer una adecuada relación y comunicación con
la Administración y con el Consejo Fiscal;
• Evaluar y monitorear las exposiciones de riesgo de la
Compañía, así como acompañar la evolución de la implementación de gestión de riesgos en la Compañía y de las
acciones destinadas a la actualización de ese proceso;
• Relatar las inconformidades (fraudes) directamente al
Consejo de Administración.
toría interna e informar al Consejo de Administración
Comité de Estrategia e Innovación
El Comité de Estrategia e Innovación tiene las siguientes responsabilidades:
• Evaluar los procesos de gestión asociados con el plan de
negocios, planeamiento financiero, presupuesto y acompañamiento de desempeño;
• Evaluar las premisas generales (macroeconómicas y de
negocios) para el plan de negocios, planeamiento y presupuesto;
• Monitorear la actuación de la Compañía por medio del
análisis de sus resultados, métricas financieras, acontecimientos mercadológicos y benchmarking permanente,
interno y externo;
• Evaluar y recomendar propuesta sobre el proceso de
incluyendo adherencia a las tendencias del mercado,
innovación y competitividad en productos y servicios,
adecuación de inversiones para la creación de valor y
sustentabilidad;
• Analizar y monitorear las oportunidades de nuevos
productos y servicios, incluyendo la evaluación económicofinanciera de los proyectos;
• Evaluar las demás materias que el Consejo de
Administración considere relevantes y de interés de la
compañía;
• Monitorear la ejecución y la implementación del Plan
Estratégico, y recomendar planes de contingencias,
adecuación y planes de acción, siempre que sea necesario.
Reglas de Identificación y Administración de Conflictos de Intereses
Le compete al Consejo de Administración aprobar
la celebración de contratos entre la Compañía y sus
administradores y/o accionista controlador, o entre la
Compañía y partes directa o indirectamente controladas o
controladoras del accionista controlador.
En lo que se refiere al Código de Conducta de la Compañía,
que es aplicado también a los administradores, existe un
Comité de Conducta que tiene bajo su responsabilidad
proporcionar orientación a los interesados en el caso de
dudas en cuanto a la aplicación del Código, así como el
mejoramiento y la toma de decisiones en cuando a los
verificados casos de violación de los principios establecidos.
Al enfrentarse a situaciones que puedan generar molestias
o limitaciones para el juicio, el Comité debe someter el caso
al Comité de Recursos Humanos y Ética y, persistiendo el
impase, se puede buscar apoyo del árbitro externo, con
imparcialidad e independencia, para la emisión del dictamen
que ayude en la solución. Para que su actuación sea efectiva,
el Comité de la Conducta debe actuar en tres instancias:
• Comité de Recursos Humanos y Ética, representando
el Consejo de Administración – Es la instancia máxima
| GRI 4.6/4.8/4.11
de aplicación y evaluación de situaciones contradictorias al Código de Conducta, relacionadas a las posiciones
de Dirección o Accionistas, como también en casos que
extrapolen las facultades del Comité Central.
• Comité Central – Tiene como función principal coordinar la adopción del Código de Conducta por todos los que
hacen parte del contexto Marcopolo, independientemente
del área o localización geográfica, reportándose directamente al Comité de Recursos Humanos y Ética.
• Comités Locales – Tienen como función principal coordinar
la adopción del Código de Conducta en Operaciones, cuya
localización geográfica esté fuera del contexto geográfico
de la Matriz (Caxias do Sul, RS, Brasil). Los comités locales
se reportan directamente al Comité Central.
marcopolo.com.br/cc
Lea el Código de Conducta completo en el
Sitio Web de la Empresa.
Remuneración de los Administradores
El montante global anual de la remuneración fija
es establecido por la Asamblea General y distribuido entre los administradores por el Consejo de
Administración.
La mayor remuneración anual individual fija del Comité
Ejecutivo/Consejo de Administración sumó R$ 2.110,8
mil en el 2013, la remuneración promedio fue de R$ 711,7
mil y la menor fue de R$ 325 mil. En la dirección estatutaria, la mayor remuneración individual fija fue de
R$ 1.568,4 mil el 2013, el promedio fue de R$ 1.030,6
mil y la menor fue de R$ 782,2 mil. En el Consejo
Fiscal, la mayor remuneración individual fija fue de
R$ 195 mil el 2013, el promedio fue de R$ 169 mil y la
menor fue de R$ 156 mil.
La mayor remuneración variable individual del Comité
Ejecutivo/Consejo de Administración fue de R$ 1.950
mil el 2013, la remuneración variable promedio fue de
R$ 440,8 mil y la menor fue cero. En la dirección estatutaria, la mayor remuneración variable individual el
2013 fue de R$ 1.414,3 mil, el promedio fue de R$ 948,8
mil y la menor fue de R$ 715 mil. Los miembros del
Consejo de Administración y del Consejo Fiscal no reciben remuneración variable, apenas los Directores y
miembros del Comité Ejecutivo.
Política de Divulgación y Uso de Información Relevantes y de la Política de Negociación
La Política de Divulgación de Información de Marcopolo
tiene por objetivo mantener la uniformidad, simultaneidad y transparencia en la divulgación de actos y hechos
que envuelven los negocios de la Compañía. Establece,
además, los procedimientos que deberán ser adoptados
para la divulgación de la información sobre Marcopolo,
incluso información que envuelva actos y hechos relevantes, y el mantenimiento de confidencialidad acerca
de información relevante no divulgada. El Director de
Relaciones con Inversionistas es el responsable por la
ejecución, acompañamiento y administración general
de la Política de Negociación y por toda la comunicación entre la Compañía y la CVM y Bolsas de Valores,
así como entre la Compañía y el mercado, inversionistas y analistas.
Procedimientos y Evaluación de Desempeño
El Consejo de Administración evalúa bimestralmente en
una reunión presencial, el desempeño de la Compañía,
reportado por la Dirección. Los resultados también son
examinados por el Consejo Fiscal y por la auditoría externa
independiente en cada trimestre. La Dirección Ejecutiva
es el órgano de gobierno responsable por identificar
riesgos y oportunidades relevantes a la Compañía, pro-
poniendo, con base en el Planeamiento Estratégico, las
acciones necesarias al Comité de Auditoría y Riesgos y,
posteriormente, al Consejo de Administración e implementándolas en el caso de aprobación. Indicadores del
Informe de Sustentabilidad pasaron a ser incorporados
en la agenda de las reuniones del Consejo.
desarrollo y revisión del Planeamiento Estratégico,
26 •
• 27
5.CANALES DE
COMUNICACIÓN
| GRI 4.4
COLABORADORES
La Red ViaPolo de Comunicación Interna,
lanzada en marzo de 2012, unificó los diversos vehículos de comunicación utilizados
por la empresa en relación con los colaboradores y, también, con sus familiares. En el
2013, fueron consolidados cambios en la red,
facilitando el acceso a la información en las
unidades de Caxias do Sul e Duque de Caxias.
La Red ViaPolo está formada por murales,
intranet, outdoors, revista mensual y TV
Corporativa. Su operación está a cargo del
área de Comunicación Interna, que también
realiza campañas de información, compromiso
y relaciones, que pueden envolver tanto los
colaboradores como sus familiares. Marcopolo
utiliza la intranet para realizar encuestas
periódicas, con el objetivo de evaluar el entendimiento y la efectividad de la información y
acciones en la empresa.
resados en el caso de dudas como de la aplicación
del Código de Conducta, así como el conteo y toma
de decisiones como los casos verificados de violación de los principios establecidos.
Además de eso, el Programa de la Defensoría
fue remodelado para un mejor proceso y control de las manifestaciones y sus respuestas,
incluyendo el reentrenamiento de todos los
gestores. La Defensoría es un importante
canal de comunicación de los colaboradores
con Marcopolo, pues permiten que la empresa
monitoree constantemente el clima organizacional, tomando acciones para el desarrollo
de las prácticas de gestión de personas.
Marcopolo posee dos canales de Defensoría
para los colaboradores: el Canal Libre y el
Comité de Conducta. El Canal Libre es un
Programa que acoge sugerencias, críticas,
reclamos o elogios de los colaboradores, tanto
de carácter de relaciones como de gestión de
la empresa. El Comité de Conducta tiene la
responsabilidad de dar orientación a los inte-
Los colaboradores y las personas en general
pueden utilizar la Defensoría Externa, por medio
del Canal Abierto, para realizar denuncias sobre
posibles fraudes, robos o asuntos relacionados,
los cuales serán segregados y direccionados para
la evaluación del área de Auditoría Interna, bajo
gestión del Comité de Auditoría y Riesgos.
Para llevar cualquier situación al conocimiento del
Canal Libre o del Comité de Conducta, el colaborador debe utilizar el link en la página corporativa
de la Intranet. El sistema es 100% seguro, siendo
que no es necesario identificarse para utilizar La
Defensoría. Las manifestaciones son direccionadas
a los responsables por los asuntos, que deben proveer las respuestas en el tiempo previsto. Cuando
un colaborador no se identifica, las respuestas son
colocadas en la intranet y el remitente tiene acceso
por medio de la seña que recibió al enviar el mensaje. La práctica también es prevista en la norma
SA 8000, que tiene como principal objetivo garantizar los derechos de los trabajadores.
Satisfacción de los Colaboradores
La empresa realiza una investigación del Clima Organizacional para verificar la satisfacción de sus colaboradores con la gestión y con los servicios y beneficios ofrecidos.
Una investigación de muestra, con el 30% del cuadro para el acompañamiento, fue realizada en el 2012, teniendo como resultado general para Brasil el 69% de satisfacción.
Después de la investigación, acciones de mejora fueron definidas y están en implementación. Marcopolo tiene como meta realizar, en el 2014, una nueva investigación con la
totalidad de los colaboradores en Brasil.
28 •
CANALES DE COMUNICACIÓN
• 29
CLIENTES
REDES SOCIALES
| GRI PR.5
La Fan Page de Marcopolo contaba, en el 2013, con 720 mil seguidores, siendo el 27% mujeres y el 73% hombres.
En este período, la página presentó un promedio, por publicación, de 25.500 mil personas alcanzadas, 12.100 clicks
en la publicación y 1.100 interacciones (me gusta, comentar o compartir), por publicación. La Fan Page fue creada
con el objetivo de facilitar el acceso de sus clientes, aliados, comunidad y personas enamoradas de la marca y de
la información de la empresa, como también relacionadas al mercado y a la movilidad urbana/transporte públicos,
entre otras.
Un conjunto de canales de comunicación aproxima los
clientes de Marcopolo, como los teléfonos del SAC, correos electrónicos y sitio web. Además de eso, Marcopolo
publica 3 revistas cuatrimestrales: Viajante, Moneo y
Volare Club, que involucran noticias y novedades relacionadas a la marca, además de asuntos de interés de
los lectores.
La Compañía viene consolidando su proyecto de ampliar la actuación en las plataformas digitales, como sitio web,
Twitter, YouTube y Flickr, manteniendo una postura proactiva, de forma que se eleve la satisfacción y admiración por la marca. El monitoreo y el abastecimiento con información relevante contribuyen con la reputación de la
marca, además de servir de fuente de investigación y desarrollo de productos y servicios.
Para la operación de las acciones regulares de aproximación con los clientes, la Compañía cuenta con una
fuerte aliada, la Red de Representantes y Distribuidores,
en el fomento de la relación y divulgación de información.
Acceso a los sitios Web
de Marcopolo y Volare
Investigación de Satisfacción
En el 2013, Marcopolo remodeló su forma de evaluar la
relación con los clientes, utilizando la “Investigación
Imagen y Posición Competitiva”, con 88 clientes, de
forma presencial. La investigación levantó el grado de
importancia de los principales atributos relacionados al
producto y servicio, además de evaluar el nivel de satisfacción de los clientes en cada atributo (Atendimiento
del representante, Costo Operacional de la Carrocería,
Marca, Plazo de Entrega, Calidad de la Carrocería,
Soporte de Fábrica y Valor de Reventa).
Esta investigación no es tradicional, pues se considera,
además de la nota, el peso que cada ítem influencia en
la toma de decisión. En la investigación del 2013, fueron
entrevistados solamente los clientes del Negocio de
Autobuses (Brasil).
La metodología utilizada por Marcopolo en los años 2011
y 2012 involucró una investigación con los usuarios de los
mercados externo e interno, siendo que la de los clientes
del exterior es apenas cualitativa.
AÑO
NOTA
2013 *
8.1
2012
8,68
2011
8.64
*La Investigación de Satisfacción del 2013 fue hecha en un molde diferente de las anteriores.
SAC y Canal Abierto
0800 702.7070 (Marcopolo)
0800 707.0078 (Volare)
E-mails
[email protected]
[email protected]
Redes Sociales Marcopolo
www.facebook.com/OnibusMarcopolo
www.twitter.com/OnibusMarcopolo
www.youtube.com/OnibusMarcopolo
www.flickr.com/OnibusMarcopolo
Redes Sociales Volare
2013
2012
2011
623 mil accessos
584 mil accessos
478 mil accessos
3,3 millones
de páginas
visualizadas
2,5 millones
de páginas
visualizadas
2,4 millones
de páginas
visualizadas
www.facebook.com/OnibusVolare
www.twitter.com/OnibusVolare
www.youtube.com/OnibusVolare
www.flickr.com/OnibusMarcopolo
Estadísticas Facebook
Marcopolo y Volare
Estadísticas Youtube
Marcopolo y Volare
Fans por países
Más de
México 31.931
PROVEEDORES
Costa Rica 19.774
1 millón
Venezuela 60.126
La Compañía contó con 3.523 proveedores activos
en el año 2013, de los cuales 0,77% son pertenecientes a la curva A, 4,38% a la curva B y 94,40% a la
curva C. A cada dos años es realizado el Encuentro
de Proveedores, para fortalecer alianzas estratégicas, siendo que en el último año Marcopolo reunió
cerca de 150 proveedores, todos de las curvas A y
B, o tenidos como estratégicos.
Lea más sobre proveedores en la página 41.
Ecuador 144.733
Brasil 143.450
Bolivia 29.913
Chile 43.830
1.390.619
1.149.981
Paraguay 18.703
Argentina 55.859
Uruguay 50.852
Egipto (52.043), EE.UU. (4.830), Guatemala (3.970), Panamá (2.838), Angola (2.621),
España (1.153), India (828), Congo (575), Italia (528), Francia (375), Indonesia (347),
Reino Unido (337), El Salvador (299), Puerto Rico (217), Portugal (175).
Contacto para nuevos proveedores
E-mail: [email protected]
de vídeos vistos
Perú 275.324
La relación de Marcopolo con sus proveedores
es guiado por tres directrices que resultaron en
la sigla MEC – Maduro, Ético y de Confianza. Este
público cuenta con el Portal de Proveedores y son
invitados a conocer la Visión, Valores y Código de
Conducta, disponibles en el sitio web.
30 •
Colombia 100.266
Fuente: facebook.com/stats
1.390.619 minutos de vídeos vistos
(23.177 horas).
2.700 suscriptores en el canal.
• 31
INVERSIONISTAS
Valter Gomes Pinto deja un legado que debe seguirse
La relación de Marcopolo con sus accionistas y
potenciales inversionistas es hecho por el área de
Relaciones con Inversionistas. En el 2013, fueron
recibidos analistas del País y del exterior, y fueron
realizados numerosos contactos telefónicos, además
de la 7ª edición de Marcopolo Day. Este evento fue
realizado en la Compañía, en Caxias do Sul, donde
analistas e inversionistas conocieron más la empresa
y su estrategia, así como sus productos y procesos
productivos.
La Compañía proporciona un trato justo e igualitario a todos los minoritarios, sean de la capital o de
las demás partes interesadas (stakeholders). Para
cumplir requisitos legales y mejorar la información
suministrada al mercado en general, y a los accionistas extranjeros en particular, las Demostraciones
Financieras son divulgadas de acuerdo con los
estándares establecidos por el IFRS - International
Financial Reporting Standard.
Realizó, también, reuniones con la Asociación de los
Analistas y Profesionales de Inversiones del Mercado
de Capitales (APIMEC) en São Paulo, en Rio de Janeiro
y en Porto Alegre, así como non-dealroad shows en
Brasil y en el exterior.
El sitio web del área de Relaciones con Inversionistas
de Marcopolo (www.marcopolo.com.br/ri) posee
un contenido actualizado para atender al público
inversionista, además de dejar disponible el GRI,
importante herramienta de comunicación para los
actuales y potenciales inversionistas.
COMUNIDAD
Por medio de las áreas de Recursos Humanos, Marketing
y Fundación Marcopolo, la compañía mantiene una relación de alianza y diálogo con las comunidades donde
tiene plantas industriales. Al identificar necesidades de
las comunidades, Marcopolo define con más precisión
sus proyectos sociales, apoyo institucional, recursos
financieros o alianzas públicas/privadas.
Acceso al formulario de solicitud de apoyo
de Marcopolo para proyectos, a través de
las leyes de incentivo:
http://w w w.marcopolo.com.br/website/2011/
fundacao/pt/contato/lei_de_incentivo
Centro de Documentación Memoria Marcopolo
El Centro de Documentación Memoria Marcopolo, creado en 1999, evidencia la importancia de la empresa para el
desarrollo de la ciudad y del transporte de pasajeros. Deja disponible información relacionada a la evolución de la
Compañía y proporciona subsidios para las acciones presentes y futuras y por lo tanto, cuenta con profesionales
especializados en el tratamiento técnico de la recopilación e investigación. Cuenta con aproximadamente 122 mil
ítems entre fotografías, revistas, periódicos, grabaciones de audio y video, certificados, informes, trofeos y otros
objetos que preserven el patrimonio documental e informativo de Marcopolo.
El director Valter Gomes Pinto falleció el 2013, a los 81 años, dejando para Marcopolo un legado marcado por innovaciones, ideas y ejemplos para todos en la empresa que él ayudó a construir al lado de
Paulo Bellini. Durante 49 años se dedicó a la Compañía, revelándose una mente muy por delante de su
tiempo, además de haber sido un verdadero caballero, afable, elegante y señor de los detalles.
Él ingresó en la Compañía en 1964, cuando ella todavía se llamaba Nicola. En la época, la empresa
dependía casi que exclusivamente del centro del País, sea para la recepción de materia prima o la concretización de ventas. Así, en 1967 se trasladó para São Paulo, donde pasó a actuar como supervisor
general de ventas del mercado nacional, auxiliando en la abertura de nuevos puntos de comercialización. Cuando volvió a Caxias do Sul, su actividad se orientó para el área comercial, en ámbito nacional
e internacional.
Desde el comienzo, él tuvo participación directa en el planeamiento y definición de acciones estratégicas
de comunicación. Acompañó el proceso de alteración de la razón social de Nicola para Marcopolo, colaborando para la construcción de una identidad sólida que refleja la política de calidad y de alianza con
el cliente, además de contribuir decisivamente para la expansión de los negocios, por transitar con gran
maestría por las diversas culturas y actividades de países alrededor del mundo, en los cinco continentes. También fue uno de los grandes incentivadores del Centro de Documentación Memoria Marcopolo,
pues creía que preservar el pasado era una forma de homenajear a todos los que hicieron parte de la
historia y garantizar que las generaciones futuras podían aprender y desarrollarse.
Otra característica destacable en la historia del Sr. Valter era la fuerte presencia en la comunidad. Fue
un apoyador de proyectos sociales y culturales, especialmente aquellos que promovieran el desarrollo
de las comunidades donde Marcopolo está presente con fábricas. Los asuntos envolviendo la relación de
la empresa con los colaboradores, como los eventos de reconocimiento y valorización, siempre recibían
atención diferenciada, acompañando de cerca las acciones promovidas para el bienestar de los colaboradores y sus familiares por la Fundación Marcopolo, de la cual fue uno de los fundadores.
Valter Gomes Pinto marcó con su estilo la Compañía y será recordado, también, como el gran incentivador de la modernización y mejora en la política de atendimiento a los clientes, por medio de la ampliación
de la red de ventas y de la calificación del proceso de comercialización de los productos. Sin embargo
será recordado principalmente por su efectiva presencia como el gran líder que fue.
Y para ser reconocido como un espacio histórico que fortalece la identidad de la empresa con sus públicos y comunidad en general, el Centro de Documentación Memoria Marcopolo fue abierto para las visitas en el 2011. Desde
entonces, ya recibió cerca de 800 visitantes. En el 2013, fueron recibidos 225 visitantes, en su gran mayoría estudiantes y turistas.
32 •
• 33
6.DESEMPEÑO
ECONÓMICO
MARCOPOLO EN 2013
• Fabricación de autobuses en 16 fábricas;
• 20.643 unidades producidas;
• 89,6% unidades producidas en Brasil;
• 21.002 colaboradores;
• R$ 3.659,1 millones en ingresos netos, 8,6% por encima del mandato de 2012;
• Líder en el mercado brasileño, con un marketshare de 39,8%. GRI 2.8; | GRI 2.8
• En autobuses de carreteras, el marketshare fue de 56,0%;
• Comercialización de productos para más de 100 países, en los cinco continentes. | GRI 2.7
2013
UN AÑO DE SUPERACIÓN
El año 2013 se caracterizó por ser un año
de nuevos desafíos y turbulencias para
la industria de autobuses y carrocerías
en Brasil, principalmente a lo largo del
segundo semestre.
En junio, las manifestaciones populares,
que iniciaron como resultado del aumento
anunciado de las tarifas de autobús y que
después se sumaron a otras reclamaciones, exigieron la reducción de las tarifas
y mejoras en el transporte público. Como
consecuencia, algunos gobiernos municipales decidieron congelar las tarifas de
autobuses urbanos.
Hasta entonces, Marcopolo venía operando con buenos volúmenes de pedidos
en lista de ventas, tanto de modelos de
carreteras como urbanos. A partir del
cuarto trimestre, como resultado del congelamiento de las tarifas, la demanda de
autobuses urbanos fue reducida. Sumado
a eso, la publicación de documentos de
licitaciones de las líneas interestatales,
por la Agencia Nacional de Transportes
Terrestres (ANTT), trajo inseguridad
también para el mercado de autobuses
de carreteras, afectando la entrada de
nuevos pedidos.
A pesar del escenario tan desafiador, el
ingreso neto de Marcopolo creció 9,1%
en el mercado interno y 7,5% en el mercado externo, en comparación con el año
anterior. La producción en Brasil creció
5,0% en relación al 2012, y la producción
mundial consolidada aumentó 4,0% en el
mismo período.
Aunque sean innegables las acciones en todas las esferas del gobierno,
34 •
DESEMPEÑO ECONÓMICO
RELATÓRIO
INFORMEDE
DESUSTENTABILIDADE
SUSTENTABILIDAD 2013
2013
| GRI 2.9
tanto federal, estatal y municipal, con el fin
de proporcionar un transporte público más
organizado, con autobuses más nuevos y que
propicien mayor confort y rapidez a los usuarios, especialmente a través del sistemas de
BRTs (Bus Rapid Transit), los impactos a corto
plazo se reflejaron en una demanda más débil
al final del 2013, y además traen inseguridad
para el sector de autobuses en Brasil.
Sin embargo, en mediano y largo plazo, esas
acciones deberán converger para una aceleración en la renovación de la flota de autobuses
para cumplir las nuevas exigencias y reglamentaciones, entre ellas, la limitación de la
edad máxima y la mayor frecuencia de operaciones, beneficiando las empresas fabricantes
de carrocerías.
En el mercado externo, los ingresos derivados de las exportaciones a partir del Brasil
fue beneficiado por la desvalorización del
real frente al dólar norte americano y por el
Régimen Especial de Reintegración de Valores
Tributarios (REINTEGRA), válido hasta el final
del 2013. En relación a las unidades controladas de Marcopolo en el exterior, el destaque
fue Volgren, de Australia, cuya producción
aumentó 21,6% en el 2013, con relación al 2012.
En total, las operaciones de Marcopolo en
el exterior contribuyeron con un volumen de
2.154 unidades en el 2013.
En cuanto a financiamientos, la línea de crédito FINAME-PSI de BNDES fue renovada
hasta el final del 2014, con intereses de 6,0%
al año, todavía atractiva para la adquisición de
bienes de capital en Brasil.
Al final del año, el Gobierno Federal anunció
un nuevo pregón electrónico referente al programa “Camino a la Escuela”, para la compra
• 35
de hasta 8.000 unidades. Marcopolo, con un Comunicado
al Mercado divulgado el día 4 de febrero de 2014, se habilitó para producir y proveer hasta 4.100 unidades. De ese
volumen, cuyas entregas deberán extenderse para el 2014,
y que están en la fase de formalización de documentación,
1.500 unidades deberán ser producidas por la empresa en la
unidad Volare, localizada en Caxias do Sul, RS, y 2.600 unidades deberán ser producidas en Marcopolo Rio, localizada en
Duque de Caxias, RJ.
El día 23 de enero del 2013, Marcopolo firmó un contrato de
inversión estratégico, por un valor de C$116,4 millones (dólares canadienses), para suscribir en dos plazos 11.087.834
nuevas acciones ordinarias de New Flyer Industries Inc. (NFI),
representando 19,99% del capital social de esa Compañía. El
primer plazo fue utilizado por la NFI para adquirir la parte de
reposición de piezas (aftermarket) de la empresa Orion, y la
segunda para financiar parte de la adquisición de la empresa
NABI (North American Bus Industries).
El 5 de agosto, la Compañía anunció el aumento del capital
social, que pasó de R$ 700,0 millones para R$ 1,2 billones. El
aumento aprobado ocurrió con la bonificación de 448.450.042
acciones. Así, el número total de acciones ON pasó para
341.625.744 acciones y 555.274.340 acciones PNs, totalizando
896.900.084 acciones. Ese aumento de capital fue motivado
por la necesidad de la Compañía de incorporar parte de las
reservas de lucro, si ese límite fuera excedido.
El día 25 de noviembre, el Consejo de Administración aprobó
la recompra de hasta veinte millones de acciones preferenciales, correspondiendo a 3,6% del total de las acciones
preferenciales de emisión de la Compañía en circulación en
el mercado, con un plazo de cierre de hasta el 25 de marzo
del 2014.
Todavía en el 2013, Marcopolo realizó un lanzamiento de la
nueva generación del modelo urbano Torino. El nuevo modelo
presenta materiales más leves y modernos que aumentan la
eficiencia y la funcionalidad del vehículo.
DEMOSTRACIONES
FINANCIERAS CONSOLIDADAS
UTILIDAD NETA CONSOLIDADA
La utilidad neta consolidada alcanzó R$ 3.659,3 millones en 2013, 8,6% por encima de los R$ 3.369,9 millones del
mandato del 2012. Las ventas para el mercado interno generaron ingresos de R$ 2.509,1 millones o 68,6% de los
ingresos netos totales (68,2% en el 2012). Las exportaciones, sumadas a los negocios en el exterior, alcanzaron los
ingresos de R$ 1.150,2 millones o 31,4% del total, contra R$ 1.070,0 millones en el mandato anterior, un crecimiento
de 7,5%. Los ingresos por producto y mercado de destino son presentados en la siguiente tabla:
POR PRODUCTOS Y MERCADOS (R$ MILLONES)
2013
PRODUCTOS
2012
TOTAL
MI
ME
MI
ME
2013
2012
De Carreteras
863,7
418,3
789,2
350,1
1.282
1.139,3
Urbanos
570,1
495,3
577
466,5
1.065,4
1.043,5
Micros
75,9
42,4
60,2
40
118,3
100,2
Minis – LCV
-
-
-
-
-
-
Subtotal
carrocerías
1.509,7
956
1.426,4
856,6
2.465,7
2.283
Volare (1)
794,3
38,3
693,1
67,9
832,6
761
Chasis
103,5
52
87,6
43
155,5
130,6
Banco Moneo,
Piezas, Otros
101,6
103,9
92,8
102,5
205,5
195,3
TOTAL GENERAL
2.509,1
1.150,2
2.299,9
1.070
3.659,3
3.369,9
| GRI 3.10/3.11
Marcopolo se adecuó a la nueva regla de consolidación financiera de resultados (IFRS 10/CPC 36) en el 2013, alterando la forma de contabilización hasta entonces utilizada. Los resultados de las empresas referentes al 2012
fueron ajustados y son presentados en este informe en el nuevo formato.
(1) La utilidad de los Volares incluye los chasis.
Origen de la Utilidad Consolidada por Línea de Productos (en %):
| GRI 2.2
%
33,8
ras
e
t
rre
Ca
De
35
ras
ete
r
r
Ca
De
%
Micro
s2
Urbanos 31%
Vo
lar
e 22
,8%
36 •
o
ne 5
Motros
o
c
n
Ba s, O
Pieza
,
,8
%
,
,6
%
2012
Chasis 3,9%
o
ne 5
Motros
o
c
n
Ba s, O
Pieza
,9%
2013
Chasis 4,3%
,2%
Urbanos 29,1%
Micro
s3
Vo
lar
e2
2,6
%
• 37
Valor Económico Generado y Distribuído
| GRI EC.1
El valor económico generado y distribuido, incluyendo ingresos, costos operacionales, remuneración de empleados, donaciones y otras inversiones en la comunidad, lucros acumulados y pagos para proveedores de capital
y gobierno sumó en diciembre de 2013 la cuantía de R$ 1.392,3 millones, crecimiento de 7,86% comparado con el
año anterior. De ese importe: (i) R$ 781,4 millones o 56,12% fueron destinados a la remuneración de los colaboradores; (ii) R$ 229,4 millones o 16,48% destinada a la remuneración de capitales de terceros; (iii) R$ 223,5 millones
o 16,06% fueron referente a los lucros retenidos en el ejercicio; (iv) R$ 89,5 millones o 6,42%, fueron destinados al
Gobierno en forma de contribuciones, impuestos y tasas; y (v) R$ 68,7 millones o 4,92%, fueron destinados a los
accionistas para pagos de intereses y dividendos.
PARTICIPACIÓN EN
EL MERCADO
El 2013, la producción consolidada de Marcopolo totalizó 20.643 unidades, 4,0% superior a las 19.853 unidades fabricadas en el mandato del 2012. De este total, el 89,6% corresponden a la producción en Brasil y, 10,4%, en el exterior.
Participación en la Producción Brasileña (%)
ÁREA
2013
2012
Valor añadido total a
distribuir (en mil R$)
R$ 1.392.333
R$ 1.290.864
PRODUCTOS(1)
2013
2012
Gobierno
Colaboradores
Accionistas
Terceros
Retenido
De carreteras
56
58,9
Urbanos
34,7
34,6
Micros
24,9
22,8
(2)
-
-
TOTAL
39,8
39,5
Distribuición
del Valor Añadido
6,42%
56,12%
4,92%
16,48%
16,06%
Gobierno
Colaboradores
Accionistas
Terceros
Retenido
8,36%
52,81%
11,09%
15,4%
12,34%
Minis
MERCADO DE CAPITALES
Desempeño de las Acciones en la BM&FBovespa
La Compañía tiene un capital social de R$ 1,2 billones, dividido en 896.900.048 acciones, siendo 341.625.744 acciones
ordinarias (38,1%) y 555.274.340 acciones preferenciales (61,9%), todas nominativas, escriturales y sin valor nominal.
Las acciones preferenciales de Marcopolo se desvalorizaron 20,1% en el 2013, contra la desvalorización del 15,5%
del Ibovespa. En el 2013, fueron realizadas 1.106,4 mil transacciones, un crecimiento de 59,8% sobre las 328,2 mil
realizadas en el 2012, y negociadas 455,8 millones de acciones. Las negociaciones con acciones de emisión de
Marcopolo se movieron R$ 4,0 billones en el año, volumen 16,9% superior al del 2012.
La participación de los inversionistas extranjeros en el capital social de Marcopolo se totalizaba, en 31.12.2013,
51,7% de las acciones preferenciales y 34,4% del capital social total. En octubre de 2013, Marcopolo recibió el
Premio Abrasca de Creación de Valor, en São Paulo, siendo destacada como el mejor caso de creación de valor de
2010 a 2012. En el período, Marcopolo creó 62,17% de valor a sus accionistas. Además de los destaques económico
financieros, Marcopolo recibió un concepto excelente en las cuestiones: gobierno corporativo, control de riesgos,
transparencia y actuación del área de relaciones con inversiones en investigación cualitativa, realizada en conjunto
con analistas especializados en la Compañía.
Fuente: FABUS y SIMEFRE
(1) Incluye el 100,0% de Marcopolo Rio.
(2) Volare no está computado para efectos de participación en el mercado.
Marcopolo - Producción Mundial Consolidada por Modelo
2013
PRODUCTOS/
(1)
MERCADOS
2012
(en unidades)
MI
ME
(2)
TOTAL
MI
ME
(2)
TOTAL
De Carreteras
4.487
1.195
5,682
4.286
1.106
5.392
Urbanos
6.013
2.232
8.245
6.032
2.621
8.653
Micros
792
444
1.236
618
525
1.143
Minis (LCV)
-
-
-
-
-
-
SUBTOTAL
11.292
3.871
15.163
10.936
4.252
15.188
(3)
5.245
235
5.480
4.160
505
4.665
PRODUCCIÓN TOTAL
16.537
4.106
20.643
15.096
4.757
19.853
La tabla a seguir demuestra la evolución de los principales indicadores relacionados al mercado de capitales.
INDICADORES
2013
2012
2011
Número de transacciones (millares)
1.106,4
692,5
396,8
Acciones Negociadas (millones)
455,8
328,2
298,2
Valor Transacción (R$ millones)
3.971,7
3.397,2
2.010,2
(1) (2) (*)
4.553,1
5.705,9
3.164,8
(*)
1,69
1,45
1,30
(*)
5,10
6,38
3,55
Valor del Mercado (R$ millones)
Valor Patrimonial por Acción (R$)
Cotización POMO4 (Último día útil) (*)
Intereses sobre el sobre Capital Proprio
(*)
y dividendos por acción (R$/acción)
38 •
0,145
0,160
0,186
(1) La Cotización de la última transacción
del período de la acción Preferencial
Escritural (PE), multiplicado por el total
de las acciones (OE+PE), en el mismo
período.
(2) De este total, 4.134.874 de las acciones preferenciales se encontraban en la
tesorería en 31.12.2013.
(*) Los datos
reflexionar la
concedida de
del Consejo
05.08.2013.
están actualizados para
bonificación del 100,0%,
acuerdo con la Reunión
de Administración de
Volare
(1) MI= Mercado Interno; ME= Mercado Externo.
(2) En la producción total del ME están incluidas las unidades exportadas en KD (carrocerías parcial o totalmente desmontadas).
(3) La producción de los Volare no hace parte de los datos del SIMEFRE y de la FABUS, o de la producción del sector.
• 39
PROVEEDORES
EL AÑO DE 2014
El escenario de inseguridad con relación al mercado brasileño de autobuses, que inició en la segunda mitad del
año pasado, todavía persiste en el 2014. Con todo esto,
la Copa del Mundo, que está impulsando la demanda por
autobuses en los segmentos de turismo y de transportes
intermunicipales, aliada a los pedidos de BRTs en lista de
ventas, están compensando en parte el enfriamiento en
los demás segmentos. Con relación a la licitación de las
líneas interestatales, el cronograma todavía sigue indefinido, sin una previsión para la fecha de las subastas.
En el mercado externo, la desvalorización del real con
relación al dólar impulsó las exportaciones de Marcopolo,
especialmente a partir del cuarto trimestre del año pasado.
Además de los mercados tradicionalmente importadores, Marcopolo vislumbra negocios importantes de
exportación para países en América Central y África, en
su mayoría enfocados a la implementación de nuevos
proyectos de BRTs y movilidad urbana en esas regiones.
Con respecto al programa Camino a la Escuela del
Gobierno Federal, Marcopolo anunció, el 4 de febrero,
por medio de un Comunicado al Mercado, que se habilitó
a producir y proveer hasta 4.100 autobuses escolares,
cuyas entregas se extenderán durante este año y que
están en fase de formalización de la documentación.
Adicionalmente, en el 2013, Marcopolo fue contemplada
para el suministro de hasta 1.540 autobuses escolares
para el estado de São Paulo, cuyas entregas se darán
en su mayoría a lo largo del primer semestre del 2014.
La nueva planta de Volare, en el estado de Espírito
Santo, tiene una previsión de inicio de operación en
el segundo semestre de este año, con una capacidad
inicial de 3.000 unidades al año. En la primera etapa,
serán enviados de la unidad Planalto, en Caxias do
Sul, kits desmontados para el ensamble en esa nueva
fábrica y, en un segundo momento, la planta estará
apta para producir los Volares localmente.
Con relación a las unidades controladas de Marcopolo
en el exterior, es importante destacar el lanzamiento
del modelo Generación 7 de autobuses de carreteras en México, totalmente nacionalizados, que obtuvo
una excelente receptividad por los clientes locales. En
África del Sur, MASA obtuvo gran éxito en dos importantes lotes para la renovación de los sistemas de
BRTs en Johanesburgo y Pretória, cuyas entregas iniciaron en el 2013 y se extenderán hasta el 2015.
De acuerdo con el comunicado divulgado por la
Compañía, el día 16 de diciembre del 2013, las expectativas de desempeño para el 2014, mantenidas las
condiciones actuales del mercado y del desempeño económico de los países donde la Compañía opera, son:
| GRI EC.6
Proceso de Compras
La Compañía mantiene una política de trabajar con proveedores localizados en las proximidades de sus unidades. En
el año 2013, la unidad de Caxias do Sul adquirió un promedio de 67% en el estado de Rio Grande do Sul. En Marcopolo
Rio, pero, la realidad es otra por la falta de proveedores
calificados cercanos a la unidad, de forma que las compras
locales representaron solamente un 30%. En todas las unidades, la diferencia es adquirida en otros estados.
Incluso así, el 2013, la participación de compras del exterior representó menos de 4% de los productos usados en
las carrocerías.
Los proveedores de Marcopolo deben alinear sus procedimientos a las normas de estándar internacional relativas
a la calidad, medio ambiente y derechos humanos, y someterse a las auditorías, realizadas por Marcopolo. El 2013,
fueron auditados 22 proveedores.
En el año 2013, fueron invertidos R$ 2,8 billones en compras
de productos y servicios por las unidades de Marcopolo, en
Caxias do Sul, y de Marcopolo Rio, RJ. En comparación con
el año anterior, el crecimiento fue del 12%. Si lo comparamos con el año 2011, el valor superó un 20%.
Número de proveedores
formalmente auditados
La falta de proveedores nacionales o costos muy superiores a los precios internacionales llevan a la importación.
2013
22
2012
14
2011
33
Proporción de proveedores locales
Año 2013
Marcopolo
• Inversiones programados con un montante de R$ 160,0
Marcopolo Rio
millones;
• Cumplir con una utilidad neta consolidada de R$ 3,8
RS
67%
• Producir 20.850 autobuses en las unidades de
Fuera del estado
29,4%
Exterior
billones;
RJ
29,4%
Fuera del Estado
69,8%
3,6%
Exterior
0,8%
Marcopolo
Brasil y el exterior.
Año 2012
RS
70%
Fuera del estado
27,40%
Exterior
Marcopolo Rio
RJ
30,75%
Fuera del Estado
67,77%
2,6%
Exterior
1,48%
Marcopolo
Año 2011
RS
70,46%
Fuera del estado
26,55%
Exterior
2,99%
Marcopolo Rio
RJ
31,06%
Fora del Estado
68,5%
Exterior
0,44%
Lea más sobre proveedores en la página 30.
40 •
• 41
7.DESEMPEÑO
AMBIENTAL
NUEVO RELLENO CONSOLIDA EL
GERENCIAMIENTO DE LOS
RESIDUOS AMBIENTALES
Con el objetivo de mejorar continuamente su práctica de gestión ambiental, Marcopolo promueve
mejoras para minimizar y controlar los impactos de sus actividades. El 2013, pasó a contar con
un nuevo vertedero, localizado en Apanhador, divisa entre los municipios de Caxias do Sul y São
Francisco de Paula. Con su funcionamiento, Marcopolo cumple su objetivo, anunciado en el informe
anterior, de mantener el control absoluto sobre el pasivo ambiental de la empresa.
El proceso de licenciamiento del Vertedero de Residuos Sólidos Industriales Clase II demandó
cinco años, involucrando los estudios de impacto ambiental, audiencia pública, licencia Previa y de
Instalación y Operación. El vertedero, construido a partir de detalladas normas de control ambiental, contempla un área total de 16 hectáreas y tiene una proyección para 25 años de vida útil.
La fabricación de carrocerías de autobuses
implica el uso de cerca de 8.500 ítems, con los
más diversos tipos de materias primas, que van
desde aleaciones metálicas a los más nobles
plásticos de ingeniería, involucrando todos los
tipos de recubrimientos en tejidos, plásticos, fórmicas y laminados de fibra de vidrio, maderas,
entre otros.
La recolecta selectiva de residuos contempla
la separación interna de más de 60 ítems, que
son almacenados temporalmente en una Central
de Residuos. Los residuos peligrosos son destinados para tecnologías que no generan pasivo
ambiental para la empresa, como el coprocesamiento, descontaminación y/o reciclaje. La
chatarra metálica, por ejemplo, es direccionada directamente para el reciclaje. Todos los
demás materiales son direccionados a la Unidad
de Procesamiento de Residuos – UPR, donde son
sometidos a una nueva clasificación. El objetivo
de la UPR es agregar valor a los materiales con
potencial de reciclaje y, además, recuperar los
que fueron mezclados. El que no es responsable del reciclaje es compactado al máximo, para
minimizar el volumen enterrado.
En el 2013, la Compañía promovió visitas guiadas de colaboradores en la Unidad de Procesos
de Residuos, siendo que solo de la ingeniería
fueron más de 300 personas. De esta forma, la
responsabilidad de los colaboradores, en reducir
el desperdicio de los materiales, es reforzada. En
el 2014, el programa de visitas contínua.
DESEMPEÑO AMBIENTAL
• 43
| GRI EN.30
Total de Captación de Agua por Fuente (m³)
R$ 4.834.438,00
R$ 1.702.157,33
El 2013, Marcopolo invirtió
y, Marcopolo Rio,
| GRI EN.8
Marcopolo
Marcopolo Rio
Año
Red Pública
Pozo Propio
Pozo de Terceros
Año
Red Pública
2013
163.321
12.416
29.950
2013
39.823
2012
153.509
13.999
38.366
2012
57.832
2011
157.551
16.799
26.052
2011
81.782
en protección ambiental, con destaque
para el transporte y destino de residuos,
tratamiento de efluentes, monitoreo de emisiones atmosféricas, análisis laboratorios,
auditorías y tasas, además de contemplar
los costos fijos de las áreas ambientales, incluyendo los entrenamientos. En el
2012, Marcopolo invirtió R$ 5.438.997,31 y
Marcopolo Rio R$ 252.960,64*.
Fuentes Hídricas Significativamente Afectadas por la Captación de Agua
Del 2009 hasta el 2012, la inversión de
Marcopolo en Caxias do Sul fue de
En Caxias do Sul, la Compañía capta agua del manantial subterráneo para uso en los procesos industriales, por
medio de pozos artesianos propios, además de adquirir agua de pozos de terceros. La mayor cantidad de agua es
proveniente del sistema público de saneamiento Faxinal. Los sistemas de Caxias do Sul están localizados en la
Cuenca Hidrográfica Taquari-Antas y en la Cuenca Hidrográfica del Caí.
Marcopolo Rio recibe agua del sistema público de abastecimiento de la Compañía Estatal de Aguas y Alcantarillado
(CEDAE). El sistema de Rio de Janeiro hace la captación en la Cuenca Hidrográfica Baía de Guanabara.
R$ 20.445.185,83
.
Descarte Total de Agua, por Calidad y Destino
*En el informe anterior, el valor informado por Marcopolo Rio, no contempló los
gastos con el destino de los residuos, apenas el costo fijo con personal del equipo
de Medio Ambiente, tasas y anualidades, auditoría y análisis de laboratorio.
Materiales Usados por Peso o Volumen
| GRI EN.9
El tratamiento del agua descartada en Caxias do Sul
contempla la suma de efluentes de la cabina de pintura, anti ruido, prueba del agua, secadora de red de
aire, cabinas para lijar, cabina para aplicar gel y laminación, entre otros.
| GRI EN.1
La Compañía trabaja con una grande diversidad de materiales y unidades de medida, por lo tanto en este relato
presenta apenas los consumos anuales de acero, aluminio y fibra de vidrio (suma del consumo de todos los componentes del proceso de fabricación de piezas de fibra, en la misma unidad Kg). Marcopolo relata los tres últimos
años y, Marcopolo Rio, el año de 2013.
CALIDAD (mg/L)
Marcopolo Rio
MATERIAL
2013
2012
2011
MATERIAL
2013
Acero (t)
45.716
45.339
45.617
Acero (t)
13.029
% perdida
12
12
13
% perdida
20
Aluminio (t)
6.517
6.453
6.988
Aluminio (t)
2.341
% perdida
17
18
17
% perdida
13
Fibra de Vidrio (t)
4.274
3.384
3.760
Fibra de Vidrio (t)
3.217
% perdida
29
34
29
% perdida
26
En Rio de Janeiro, la Compañía trata el alcantarillado
sanitario y destina los demás efluentes para tratamiento
externo, realizado por una empresa aprobada para realizar este tipo de servicio especializado.
DESCARTE TOTAL DE AGUA - MARCOPOLO
AÑO
Marcopolo
| GRI EN.21
VOLUMEN (m³)
DQO
SÓLIDOS
SUSPENDIDOS TOTALES
CROMO
ZINC
2013
13.375
67,98
29,63
0,049
0,015
2012
12.078
64,41
20,8
0,008
0,105
2011
14.195
52,51
37,6
0,0095
0,185
Límite legal
330
125
0,4
2
DESCARTE TOTAL DE AGUA - MARCOPOLO RIO
AÑO
VOLUMEN (m³)*
2013
147,89
2012
231,20
2011
119,73
* Tratamiento externo.
44 •
• 45
Peso Total de Residuos por Tipo y Método de Disposición
INICIATIVAS PARA MITIGAR
LOS IMPACTOS AMBIENTALES
| EN.22
| (EN.26) (PR.1)
2013
Toneladas
La Ingeniería de Desarrollo de Marcopolo tiene un
importante compromiso con los aspectos relacionados a la responsabilidad por el producto.
DESTINO TIPO
PELIGROSO
NO
PELIGROSO
RECICLADO
COPROCESADO
ENTERRADO
TRATAMIENTO
EXTERNO
1.442,2
21.888
19.140,1
456,1
3.227,9
505,6
Marcopolo
1.732,83
7.355,92
6.339,66
354,6
2.278,67
115,88
Marcopolo
Rio
32.418,5
La Compañía, innova e invierte continuamente en
investigaciones de nuevos materiales y procesos. Para
eso cuenta con el Director Corporativo de Ingeniería
y Manufactura, que mantiene la Responsabilidad
Técnica por los proyectos y procesos de los productos, y la Ingeniería de Desarrollo de Marcopolo.
En el 2013, el desarrollo de autobuses New Torino
siguió las premisas estratégicas, provenientes de
investigaciones del mercado junto a clientes, usuarios, conductores, encargados del mantenimiento y
operación y, también, de stakeholders .
El nuevo producto alcanzó los siguientes objetivos:
• Reducción del 5% del peso (lo que reduce, también, el consumo de combustible y las emisiones de gases de
efecto invernadero);
2012
DESTINO TIPO
NO
PELIGROSO
RECICLADO
3.296
20.483,42
1.650,49
6.869,89
PELIGROSO
Toneladas
• Reducción del 20% en el tiempo necesario para la fabricación de la carrocería;
• Reducción del 10% de los residuos generados durante la producción del vehículo;
COPROCESADO
ENTERRADO
TRATAMIENTO
EXTERNO
18.284,9
580,8
3.077,8
1.835,8
Marcopolo
5.770,08
1.381,56
1.368,61
0,125
Marcopolo
Rio
• Mejora de la ventilación en el puesto del conductor.
32.299,8
2011
DESTINO TIPO
Toneladas
PELIGROSO
NO
PELIGROSO
RECICLADO
COPROCESADO
ENTERRADO
TRATAMIENTO
EXTERNO
7.293,1
20.456,1
18.045,8
717,8
3,035,2
5.950,4
Marcopolo
1.503,32
5.163,85
3.610,24
852,5
2.096,63
107,8
Marcopolo
Rio
34.416,4
| GRI EN.24
El tratamiento prioritario de los residuos peligrosos es el coprocesamiento, reciclaje y tratamiento externo.
Eliminadas estas posibilidades, son llevados para el vertedero industrial. En la tabla, los volúmenes de los residuos peligrosos transportados están descritos en toneladas.
46 •
2013
2012
2011
Marcopolo
1.442,2
3.296
7.293,1
Marcopolo Rio
1.732,83
1.650,49
1.503,32
• 47
8.DESEMPEÑO
SOCIAL
Marcopolo y sus asociadas cuentan con
más de 21 mil colaboradores en Brasil y
en el mundo. Inversiones en programas de
capacitación, beneficios, salud, seguridad y bienestar guían las acciones de las empresas, alineadas
con la cultura de cada lugar.
| GRI LA.1
El Número Total de Colaboradores de las Controladas/Empresas Vinculadas en la
Proporción de la Participación Societaria
2013
2012
2011
Controladora
8.066
8.212
8.727
Controladas en Brasil
3.495
3.504
4.013
Controladas en el Exterior
8.350
4.514
4.491
TOTAL (1)
19.911
16.230
17.231
TOTAL GENERAL (2)
21.002
20.508
21.993
(1) Incluye colaboradores de las controladas/empresas vinculadas en la proporción de la participación societaria;
(2) Referente a la participación total en las controladas/empresas vinculadas.
DESEMPEÑO SOCIAL
• 49
Colaboradores por Categoría Funcional en el Brasil
Todos los colaboradores de las unidades de Marcopolo localizadas en Brasil están cubiertos por acuerdos de negociación
colectiva con sindicatos. La información de Caxias do Sul, incluyen los colaboradores de Marcopolo, del Banco Moneo y
de la Fundación Marcopolo.
Como parte del proceso de restructuración de la empresa por unidades de negocios, iniciado en el 2012, y del plan de carrera y sucesión, varias funciones fueron revisadas, pasando a recomponer la distribución del cuadro de profesionales.
Marcopolo
CATEGORIA
2013
2012
2011
Dirección / Gerencia
48
53
33
Coordinación
84
65
44
Supervisión
253
214
254
Técnicos
630
567
656
Administrativo
931
899
883
Operacional
6.279
6.509
6.918
TOTAL
8.225
8.307
8.788
Marcopolo Rio
CATEGORIA
2013
2012
2011
Coordinación
4
5
6
Supervisión
48
38
38
Técnicos
130
87
132
Administrativo
299
206
295
Operacional
1.961
2.223
2.486
TOTAL
2.442
2.559
2.957
Tipo de Empleo y Contrato de Trabajo en Brasil
Todos los colaboradores de Marcopolo en Brasil son
contratados por tiempo integral y plazo indeterminado, de acuerdo con la legislación.
2013
2012
2011
Marcopolo
8.225
8.191
8.719
Marcopolo Rio
2.442
2.559
2.946
TOTAL
10.667
10.750
11.665
Los programas de gestión contemplarán 450 colaboradores en los niveles de dirección, gerencia, coordinación y
supervisión, teniendo como enfoque la competitividad de lideranza y desarrollo de personas y equipos. La empresa
también ofrece bolsas de estudio para los niveles de educación fundamental, cursos técnicos, graduación, post
graduación y para programas de idiomas.
Los nuevos colaboradores participan del Programa de Integración, donde son presentados los programas de
carrera, los beneficios, las directrices de conducta y otros temas relevantes para su inicio en la empresa. Los
colaboradores que se destinan para las áreas operacionales también participan del Entrenamiento Introductorio,
con carga horaria y contenidos específicos para cada función.
Además de estos, se realizó entrenamientos enfocados en sus clientes, con 2.133 participantes del mercado interno
y 596 participantes del mercado externo para los productos de autobuses de carreteras, urbano y Volare. Las actividades son realizadas en el Centro de entrenamiento Marcopolo (Caxias do Sul), en los talleres de representantes
y clientes, conforme la demanda y en la modalidad de enseñanza a distancia.
Para el 2014, la meta es participación del 100% de los colaboradores en como mínimo un entrenamiento
Inversiones en Entrenamiento Brasil
Inverciones en Incentivo a la Educación
2013
R$
3.121.712,95
2013
R$
1.033.000,00
2012
R$
2.257.743,22
2012
R$
860.000,00
2011
R$
2.647.608,49
2011
R$
925.050,71
Entrenamiento y Educación
Marcopolo cree que el entrenamiento y la educación de sus colaboradores son fundamentales
para su desarrollo sustentable. En el 2013, 292.988
horas de entrenamiento fueron realizadas en
Brasil, con enfoque en el desarrollo de competitividad y capacidad para las actividades de las
diversas funciones operacionales, técnicas, administrativas y de gestión. En promedio, fueron 66
horas de entrenamiento para los colaboradores de
50 •
DESEMPEÑO SOCIAL
Caxias do Sul y 24 horas para los de Rio, lo cual,
resultó en un 80% del cuadro participando en por
lo menos una actividad durante el año.
Además de los entrenamientos formales, la
Compañía orienta, prueba y acompaña los colaboradores de las áreas operacionales en sus puestos
de trabajo, con el objetivo de complementar y adecuar la capacitación para la ejecución de las tareas.
DESEMPEÑO SOCIAL
• 51
Promedio de Horas de Entrenamiento por Cargo
| GRI LA.10
Marcopolo*
DIRECTORES/
GERENTES
COORDINADORES Y
EQUIVALENTES
SUPERVISORES Y
EQUIVALENTES
TÉCNICOS
ADMINISTRATIVO Y
AUXILIARES
OPERACIONAL
PROMEDIO TOTAL
2013
83,08
69,56
72,14
23,16
34,92
24,44
66,17
2012
18
53
62
27
20
19
56,20
2011
43
69
104
33
20
26
28
* En esta tabla están los números de las siguientes filiales: Marcopolo Caxias, Fundación Marcopolo y Banco Moneo.
Marcopolo Rio
COORDINADORES Y
EQUIVALENTES
SUPERVISORES Y
EQUIVALENTES
TÉCNICOS
ADMINISTRATIVO Y
AUXILIARES
OPERACIONAL
PROMEDIO TOTAL
2013
279,5
72,94
42,01
40,59
21,47
23,78
2012
7
136
26
7
11
8,79
2011
4
9
6
0,80
2,5
2,51
Entrenamiento del Código de Conducta
ESCUELA DE FORMACIÓN
PROFESIONAL MARCOPOLO
La Compañía mantiene la Escuela de Formación
Profesional Marcopolo (EFPM), con tres unidades en
Brasil y una en África del Sur, junto con la empresa
vinculada MASA. A EFPM fue fundada en 1990 y
ofrece cursos de aprendizaje industrial para jóvenes,
incluyendo aquellos en situación de vulnerabilidad
social, ofreciendo beneficios, primer empleo remunerado y acceso al plan de carrera de la empresa.
En el 2013, 140 jóvenes aprendices estudiaron en
la escuela, por medio del convenio con el SENAI
de los estados de Rio Grande do Sul y de Rio de
Janeiro, Universidad de Caxias do Sul y la Fundación
de Asistencia Social (FAS), de Caxias do Sul. La I
Muestra de Trabajos realizados por los alumnos de
EFPM, en el 2013, dio la posibilidad de aplicación de
los conocimientos adquiridos a lo largo del curso, de
tal forma, que se pueda mejorar los procesos de producción en las unidades de Ana Rech y Planalto. Los
27 grupos, con 84 alumnos participantes, realizaron
proyectos con tecnología innovadora, priorizando el
desarrollo sustentable.
La EFPM cuenta, también, con una unidad en el
barrio en la periferia de Caxias do Sul, para facilitar
el acceso de los jóvenes de aquella comunidad. Las
empresas vinculadas de Marcopolo en el exterior
mantienen cursos de Aprendizaje para Jóvenes de
acuerdo con la reglamentación vigente, promoviendo
su ingreso en el cuadro de empleados efectivos siempre que sea posible.
| GRI HR.3/4.8
La empresa tiene como objetivo que todos los colaboradores reciban entrenamiento en relación al Código
de Conducta de Marcopolo. Al ingresar a la empresa,
durante el Programa de Integración, conocen los
valores, las políticas de procedimientos relativos a
los derechos humanos y son orientados en cuanto a
las directrices de conducta. En el 2013, el Código de
Conducta fue revisado, iniciando un amplio proceso de
diseminación para cubrir nuevamente la totalidad del
cuadro funcional.
Marcopolo
2013
2012
2011
Nº Total de Horas de Código de Conducta
2.281
1.047
523
% de Empleados entrenados en el Código de Conducta (nuevos y reciclaje)
88%
11%
20%
2013
2012
2011
Nº Total de Horas de Código de Conducta
2.350
185
327
% de Empleados entrenados en el Código de Conducta (nuevos)
92%
7%
44%
2013
2012
2011
Nº Total de Horas de Integración
22.064
15.840
26.496
% de Empleados entrenados en la Integración (nuevos)
16%
11%
20%
2013
2012
2011
Nº Total de Horas de Integración
7.808
3.145
4.632
% de Empleados entrenados en la Integración (nuevos)
19%
7%
44%
Marcopolo Rio
Horas de Integración
Marcopolo
Marcopolo Rio
52 •
DESEMPEÑO SOCIAL
DESEMPEÑO SOCIAL
• 53
ENVOLVER
Plan de Previsión Privada
El Programa Envolver, es para el ingreso de personas con deficiencias en el ambiente de trabajo de la
empresa, contaba con 393 colaboradores con algún
tipo de deficiencia en las unidades de Caxias do Sul y
otros 100 en Marcopolo Rio, al final del 2013.
Con el programa Envolver, Marcopolo califica estos
profesionales y adapta el ambiente de fabricación
para permitir la acogida, el cuidado y el respeto por
las diferencias, promoviendo el ingreso. El programa
Envolver fue creado en el año 2008.
| GRI EC.3
Los colaboradores de la empresa cuentan con el
Plan Cerrado de Previsión - Marcoprev Sociedad de
Previsión Privada, que concede beneficios complementarios a los de la Previsión Social a todos los
colaboradores. El régimen actuarial de determinación del costo y contribuciones del plan es por el
método de capitalización. Se trata de un plan mixto,
de “beneficio definido”, de forma que las contribuciones son de responsabilidad exclusiva de Marcopolo,
y de “contribución definida”, de responsabilidad de la
patrocinadora y del participante.
Outros Benefícios
• Alimentación en restaurantes en las unidades industriales;
• Transporte por frete;
• Seguro de Vida en Grupo;
• Política de Préstamo para casos de salud, construcción y
otras emergencias;
• Servicios de banco, farmacia, despachante y otros convenios en la propia empresa;
• Auxilio de guardería y auxilio de niñera para las colaboradoras;
• Programas de relación.
ACTIVIDADES DE MARCOPOLO
PARA SUS COLABORADORES
Marcopolo realiza programas que acercan a la familia de sus colaboradores de la empresa. Se destacan el Día de
Vida Verde, con actividades de entretenimiento, salud y calidad de vida; Un Día Especial en Marcopolo, ocasión
para los hijos de los colaboradores de 7 a 10 años visitar las unidades industriales y, también, conocer el puesto
de trabajo de los padres, el Proyecto Bebe Llegando, y orientado a la mujeres embarazadas colaboradoras de
Marcopolo y las esposas de colaboradores, por medio del cual, ellas reciben orientaciones de un equipo multiprofesional, además del incentivo para las consultas de prenatal recomendadas por las área de salud.
Promueve, también:
• Día del Colaborador: Celebrado el 6 de agosto, este día se homenajea a todas las profesiones que componen el
cuadro de la empresa. Música en vivo y comidas especiales en los restaurantes, entrega de regalos y otras actividades de interacción entre los colaboradores son realizadas para marcar el momento.
• Honra al Mérito: El premio valoriza la participación de los empleados en el desarrollo de la empresa, al promover el sentimiento de integración y pertenencia al equipe Marcopolo. Al completar tiempo en la empresa de los 5
a los 20 años, reciben un certificado, coctel en el restaurante y bonos en dinero, al cumplir 25 años de Marcopolo,
reciben un botón de oro, bonos en dinero, cena conmemorativa y un viaje de 15 días al Noreste del país con acompañante, con 30 o más de empresa, son destacados con placas y medallas, además del bono en dinero.
• Visita del Presidente Emérito Paulo Bellini: Al final de cada año, Bellini visita las unidades para su tradicional
mensaje de final de año y entrega de un recuerdo.
BENEFICIOS PARA LOS
COLABORADORES
Y FAMILIARES
| GRI LA.3
Plan de Salud
La Compañía ofrece planes de salud alineados con las necesidades de las regiones donde sus colaboradores residen, extendiendo los beneficios también para los familiares. Desde el 2012, los colaboradores de las unidades de
Caxias do Sul cuentan con el Plan MarcoSaúde, un modelo con atención exclusiva y de gestión propia. El Centro de
Referencia MarcoSaúde dispone de Urgencias, Clínica de la Mujer, Atención de Especialidades Clínicas y Ambulatorio,
incluyendo fisioterapia, nutrición y psicología, además de contemplar la atención e internación en hospitales de
Caxias do Sul y Porto Alegre. Son 19 mil vidas de colaboradores y familiares cubiertas por los planes de salud.
54 •
DESEMPEÑO SOCIAL
Día de Vida Verde
DESEMPEÑO SOCIAL
• 55
SALUD Y SEGURIDAD
EN EL TRABAJO
Volumen de Negocios
| GRI LA.2
Las tasas de volumen de negocio de la Compañía son comparables con las del mercado, manteniéndose en niveles aceptables. Se observa un mayor turnover entre los hombres con menos de 30 años. Con el objetivo de atraer y
retener los profesionales, Marcopolo promueve diversas acciones, ya relacionadas en este informe.
| GRI LA.7
Marcopolo tiene como política la valorización de salud y seguridad del colaborador, atendiendo la legislación vigente
en cada unidad fabril. Para eso, invierte en acciones junto a los colaboradores para que adopten medidas preventivas, con el objetivo de la reducción de accidentes y enfermedades ocupacionales.
En el 2013 fue establecida una meta de reducción del 5% en los indicadores de salud y seguridad, la cual, fue parcialmente atendida. Para el 2014, la empresa definió una continuidad con reducción del 5% sobre los números alcanzados
en el 2013. Para alcanzar este objetivo, las áreas de salud y seguridad van a reforzar la actuación en alianza con
producción, ingeniería, procesos, CIPA, los grupos de mejora y la gestión de la empresa en acciones de prevención
y corrección de los riesgos ocupacionales.
Cierre por Género
Masculino
2013
2012
2011
Marcopolo
1.602
1.480
1.585
Marcopolo Rio
665
818
664
Femenino
2013
2012
2011
Marcopolo
345
295
232
Marcopolo Rio
63
74
27
Turnover (facturación) por Género (%)
Masculino
2013
2012
2011
Marcopolo
1,55
1,45
1,55
Marcopolo Rio
2,13
2,55
2,10
Femenino
2013
2012
2011
Marcopolo
0,33
0,29
0,23
Marcopolo Rio
0,2
0,23
0,09
Cierre por Rango de Edad
Marcopolo
Marcopolo
2013
2012
2011
Ausentismo Salud
2,1%
2,13%
2,3%
Tasa de Frecuencia (TF)
2,31
2,53
2,9
Tasa de Enfermedades Ocupacionales (TDO)
0,09
0,06
0,07
Tasa de Días Perdidos (TDP)
67,25
86,65
100,44
Número de Muertes
0
0
0
2013
2012
2011
Ausentismo Salud
2,46%
3,15%
3,05%
Tasa de Frecuencia (TF)
1,10
2,63
3,08
Tasa de Enfermedades Ocupacionales (TDO)
0
0,04
Tasa de Días Perdidos (TDP)
393,37
Número de Muertes
0
DESEMPEÑO SOCIAL
> 50
< 30
entre 30 a 50
> 50
2013
1.208
622
117
2013
477
224
27
2012
1.131
560
84
2012
572
290
30
2011
1.236
532
49
2011
437
232
22
Las investigaciones salariales son realizadas periódicamente con el fin de evaluar la adecuación de los
valores pagos a los colaboradores frente a los estándares regionales. La remuneración es compuesta por
la parte fija, vinculada a la competitividad y habilidad, y una parte variable, resultante del cumplimiento
de las metas del Programa de Participación en los
Resultados.
La empresa tiene como meta la reducción del
5% en los indicadores de seguridad en el trabajo.
56 •
entre 30 a 50
Política Salarial
META 2014
Marcopolo Rio
< 30
Marcopolo Rio
La Compañía posee, también, un Plan de Opción de
Evaluaciones de los Colaboradores
Compra de Acciones, cuyos participantes son los ejecutivos de Marcopolo y de sus controladas (excepto los
directores controladores), que tienen como principales objetivos alinear los intereses de los participantes
a los de los accionistas, comprometer los participantes con los resultados de corto, medio y largo plazo
de la empresa, incentivar y estimular el sentimiento
de propiedad, y atraer y retener talentos. El Plan es
monitoreado por el Comité de RH y Ética, y aprobado
por el Consejo de Administración.
| GRI LA.12
Los colaboradores son evaluados formalmente por sus
gestores, recibiendo orientaciones para el desarrollo de
su competitividad y habilidad, como parte de su Plan de
Carrera. El programa fue implementado en Marcopolo
Rio en el segundo semestre del 2013.
La meta constante del BSC de todas las áreas es del
100% de colaboradores avaluados al menos una vez por
año. Para el 2014, esa meta será continuada, incluyendo
la avaluación de los cargos en nivel de gestión.
2013
2012
2011
Marcopolo
8.225
8.191
8.719
0,01
Marcopolo Rio
2.442
2.559
2.946
344,84
46,25
% Eval. Marcopolo
89,82%
82,52%
80,98%
0
0
% Eval. Marcopolo Rio
88,51%
62,68%
27,83%
DESEMPEÑO SOCIAL
• 57
ACTIVIDADES DE LA
FUNDACIÓN MARCOPOLO
Conocimiento Compartido
En el 2013, celebraron los 25 años de la Fundación Marcopolo, fue realizada una conferencia con el filósofo Mario
Sergio Cortella en la sede recreativa, reuniendo colaboradores y la comunidad en general, cerca de 4.500 personas.
Voluntarios
El grupo Voluntarios de Alegría, formado por colaboradores de la Compañía, actúa en centros educativos
y asistenciales. Los integrantes participan de actividades educativas, reforma de instalaciones físicas y
campañas de colección de alimentos para niños. Uno
de los puntos altos del voluntariado es el evento Un Día
Feliz, realizado en octubre, reuniendo en promedio 1,8
mil niños y adolescentes de diferentes entidades asistenciales. La Fundación Marcopolo coordina cerca de
230 voluntarios, beneficiando 5.420 personas.
PROGRAMAS PARA
LA COMUNIDAD
Las actividades sociales de Marcopolo son coordinadas por la Fundación Marcopolo desde 2005, siguiendo las
principales metas del milenio. Los programas atienden las áreas de Educación, Cultura, Deporte y Ocio, de tal
forma que envuelvan e incentiven la comunidad y los colaboradores.
Proyecto Escuelas
El Proyecto Escuelas se destaca entre los proyectos centrados en la comunidad, tiene el objetivo de contribuir en el
desarrollo del ambiente educacional, de las relaciones de la comunidad escolar y de la formación de la ciudadanía.
En el 2013, fueron desarrollados proyectos en tres escuelas, con el tema “Sustentabilidad”.
Las actividades en las escuelas se enfocaron en el medio ambiente, las relaciones sociales y el desarrollo económico/financiero. El programa fue desarrollado en el turno contrario de la escuela, en forma de talleres. Uno de los
destaques fue la producción de bolsas retornables, con la participación de los alumnos en la producción, y control
financiero y marketing, preservación del medio ambiente, entre otros, con la ayuda de voluntarios de Marcopolo.
Esta acción dio la posibilidad de una pequeña producción de bolsas, con el apoyo de sus familiares, siendo que
todas fueron compradas por la Fundación Marcopolo, generando mejoras para la escuela (escogidas por los propios alumnos) y canastas básicas para las familias involucradas.
58 •
DESEMPEÑO SOCIAL
DESEMPEÑO SOCIAL
• 59
Destinación de Impuestos
La Fundación Marcopolo contribuyo mensualmente
con las instituciones de la comunidad en el área de
salud y de educación, con el servicio de Pediatría
Neonatal del Hospital General, en Caxias do Sul, que
atiende pacientes del Sistema Único de Salud (SUS).
Marcopolo, Banco Moneo y Marcopolo Rio, dan el 1,0%
del Impuesto de Renta Debido, para el Fondo Municipal
de los Derechos de los Niños y de Adolescente de las
ciudades de Caxias do Sul, RS, y Duque de Caxias, RJ.
La Fundación Marcopolo estimula en Caxias do Sul, el
aumento de destinar y facilitar el 6,0% del Impuesto de
Renta Debido - Persona Física de los colaboradores de
las empresas mantenedoras para Fondos Municipales,
generando recursos para el desarrollo de proyectos
sociales centrados en los niños y adolescentes.
En el 2013, los colaboradores destinaron cerca de
R$ 350 mil, referente al Impuesto de Renta Debido
– Persona Física, auxiliando cerca de 1.000 niños en
situación de riesgo social, por medio de proyectos de
profesionalización. La Fundación Marcopolo estuvo
en frente de la Campaña, Destine Usted También,
buscando internamente y externamente el aumento
del destino al Fondo Municipal de los Niños y de
Adolescentes, dejando posible un aumento de 11% para
Personas Físicas y, del 49%, para Personas Jurídicas.
¿Dónde Estoy?
En las unidades fuera de Brasil, acciones específicas son realizadas de acuerdo con las necesidades
identificadas junto a la comunidad local, con especial
atención para demandas en el área de salud y educación, pero no están relatadas en este documento.
El proyecto ¿Dónde Estoy?, coordinado por el Instituto
Bruno Segalla, promueve interfaces entre la escuela,
el museo y la ciudad. Propicia el diálogo con niños y
jóvenes sobre el patrimonio cultural y el sentido de
pertenencia de su ciudad.
Además de destinar para el Fondo Municipal de los
Niños y Adolescentes la Compañía participó, en el
2013, con R$ 250 mil para el Fondo Municipal del
Anciano de Caxias do Sul.
INSTITUTO BRUNO SEGALLA
2013
2012
2011
Escuelas atendidas
61
41
6
Alumnos atendidos
5.709
4.063
640
Funcionarios
9
6
1
Profesores Participantes
125
91
9
Proyeto Más Música
COMDICA
2013*
Entidades atendidas
78
Proyectos
42
Atendimientos directos/mes
2.910
Atendimientos indirectos/mes
15.890
*En el 2012, COMDICA atendió 53 proyectos.
Por medio de la Ley de Incentivo a la Cultura – LIC Municipal de Caxias do Sul, la Compañía destinó R$ 78.620,00
para el proyecto Pasaporte de la Lectura y Bibliotecas Comunitarias; y por medio de la Ley de Incentivo a la
Cultura Federal - Ley Rouanet –, destinó R$ 1.200.0000,00 para otros 11 proyectos, con destaque para los proyectos
Diviértete Haciendo Arte y Educación, ¿Dónde Estoy? y el proyecto Más Música - Orquesta Joven, que involucra
niños y adolescentes.
El proyecto piloto Más Música - Orquesta Joven contó con 60 adolescentes hijos de los colaboradores y de la
comunidad de Caxias do Sul. Los jóvenes recibieron clases prácticas y teóricas de música, así como llevaron para
casa el instrumento de su elección para la continuidad del estudio. Con el resultado positivo de este proyecto en el
2013, la meta para el 2014 es llegar a los 120 alumnos atendidos por el proyecto.
Marcopolo también destinó R$ 250.000,00, por medio de la Ley de Incentivo al Deporte, para actividades de voleibol, balón mano y canotaje. Además del importante Proyecto CAE – Niños y Adolescentes en el Deporte, que
atiende más de 150 niños en situación de extrema vulnerabilidad social.
En el 2013, por la primera vez Marcopolo, a través de la Ley de Incentivo de la Salud, incentivó el proyecto del
Centro Oncológico Pediátrico Pequeño Príncipe de Curitiba, con el valor de R$ 200 mil. La aprobación de este
proyecto se dio por ser un centro de referencia nacional en el trato del cáncer infantil.
En Rio de Janeiro, se destina en proyectos que estimulan el desarrollo cognitivo de niños y adolescentes. El Taller
de Teatro de Muñecos, por ejemplo, cubre mucho más que la técnica, el montaje de los muñecos y la creación de
un espectáculo. O sea, son trabajados y desarrollados diversos otros aspectos que influencian claramente la formación humana de los alumnos.
El Proyecto Diviértete Haciendo Arte Educación, que desde el 2004 tiene el patrocinio de Marcopolo,
contempló en este año 3.600 jóvenes de la comunidad, con la implantación de 31 talleres en 26
instituciones. El patrocinio permite hacer talleres en el turno contrario de la escuela, además
de mantener el Centro de Cultura Popular Reolon, ofreciendo clases de música para más de 100
niños y adolescentes.
Orquesta Joven
60 •
DESEMPEÑO SOCIAL
DESEMPEÑO SOCIAL
• 61
PROGRAMAS DE LA FUNDACIÓN
MARCOPOLO PARA COLABORADORES
Y FAMILIARES
Cultura
Además de coordinar acciones enfocadas en la comunidad, la Fundación Marcopolo también desarrolla los programas de calidad de vida destinados a los colaboradores y sus familias en Brasil. En las unidades controladas o
empresas vinculadas del exterior, los programas son adaptados a la realidad de cada país donde Marcopolo posee
empresas. La misión de la entidad es de promover el desarrollo social, con participación de los colaboradores en
actividades de educación, cultura, deporte y ocio, dentro y fuera de la empresa, de forma que estimule el ejercicio
de responsabilidad social, en la perspectiva de la sustentabilidad.
La Fundación Marcopolo incentiva sus colaboradores y familiares a participar de las actividades culturales,
desarrolladas diferentes promociones, como el Grupo de Teatro, exclusivo para colaboradores, reuniendo un público
medio de 580 personas por presentación. La Compañía apoya el CTG Marco de la Tradición y el Grupo de Lazadores
que reúnen cerca de 500 colaboradores en las actividades de la tradición gaucha. Además de eso, celebran el Día del
Gaucho, organizando el evento en Entrevero Farroupilha. La Fundación coordina todas las actividades que incluyen,
además, la Cabalgata de Apertura, con cerca de 500 jinetes de la comunidad. En Marcopolo Rio, la cultura también
es evidenciada en las clases de guitarra, coro y teatro que acurren para cerca de 100 colaboradores.
Las unidades de Caxias do Sul y Duque de Caxias cuentan con sedes recreativas propias. En el 2012, cerca de 106.180 personas estuvieron presentes en la sede recreativa
y, en el 2013, este número aumentó para 126.850. En el 2013, cerca de 40 mil personas
participaron de las actividades realizadas por la Fundación Marcopolo.
Ocio
Las actividades de Ocio para la Fundación Marcopolo son fundamentales para fortalecer el vínculo entre la comunidad y la empresa.
Son realizadas Fiestas Juninas y Julinas, siendo que el punto alto son las Fiestas de Final de Año, con la entrega
de juguetes para los hijos de los colaboradores y Canasta de Navidad. Desde el 2012, el Paseo ciclístico reúne cerca
de 220 ciclistas entre colaboradores y la comunidad en general, además de la realización de otros eventos, como
bailes y otros paseos.
En todas las actividades, la Fundación Marcopolo incentiva sus colaboradores y comunidad para hacer donaciones
de alimentos como forma de inscripción, o entrada. Los donativos son entregados al Banco de Alimentos de Caxias
do Sul, que tiene catastradas 97 entidades.
Cabalgada
Grupo de Teatro - Obra Pinóquio
Deporte
La práctica de deportes es estimulada por la empresa en diferentes modalidades, como atletismo, deportes de
sala, bocha, bolos, deportes de mesa, deportes de campo, tenis de mesa, tenis, ajedrez.
Las actividades deportivas movieron, directamente, 4.200 personas.
Fiesta de Final de Año
Fiesta Junina
Hijos de los Colaboradores
Las actividades para los hijos de los colaboradores son
prioridad en la Fundación. El Coro Infantil Juvenil y la
Orquesta de Flautas cuentan con cerca de 60 niños y adolescentes.
En el deporte, los hijos de los colaboradores tienen clases
de fútbol sala y de fútbol, además de las clases en el turno
contrario de la escuela para niños de la comunidad, como
baloncesto y actividades de recreación en la sede recreativa
de la Fundación Marcopolo.
El proyecto Todos en la Escuela incentiva la participación de su hijo en la vida escolar. Son distribuidos 27.000
cuadernos a los hijos de los colaboradores matriculados
regularmente en básica primaria, secundaria y bachillerato,
con edades entre cinco y 18 años. Incentivando la lectura en
las unidades de fabricación queda a disposición una colección de 6.200 ejemplares para colaboradores y familiares.
62 •
DESEMPEÑO SOCIAL
Coro Infantil Juvenil
Voleibol
Fútbol
DESEMPEÑO SOCIAL
• 63
9.ÍNDICE
GRI
INDICADORES
DESCRIPCIÓN
PÁGINA
ESTRATEGIA Y ANÁLISIS
1.1
Declaración del Presidente
04 y 05
PERFIL ORGANIZACIONAL
2.1
Nombre de la organización
11
2.2
Principales marcas, productos y/o servicios
16 a 19, 37
2.3
Estructura operacional
15
2.4
Localización de la sede
71
2.5
Número de países en que la organización opera
15
2.6
Tipo y naturaleza jurídica
11
2.7
Mercados atendidos
35
2.8
Porte de la organización
35
2.9
Principales cambios en el período cubierto por el informe
35
2.10
Premios recibidos
20 a 21
PARÁMETROS PARA EL INFORME
64 •
ÍNDICE GRI
RELATÓRIO
INFORMEDE
DESUSTENTABILIDADE
SUSTENTABILIDAD 2013
2013
3.1
Período cubierto por el informe
2013
3.2
Fecha del informe más reciente
2012
3.3
Ciclo de emisiones de informes
Anual
3.4
Datos para contacto en caso de preguntas
71
3.5
Proceso para la definición del contenido del informe
06 a 09
3.6
Límite del informe
06 a 09
3.7
Limitaciones sobre el alcance o límite del informe
06 a 09
ÍNDICE GRI
• 65
INDICADORES
3.8
DESCRIPCIÓN
Joint ventures, subsidiarias, instalaciones arrendadas,
operaciones de terceros y otras organizaciones
PÁGINA
INDICADORES
DESCRIPCIÓN
PÁGINA
07 y 35
4.15
Base para la identificación y selección de stakeholders con los cuales se comprometen
06 a 09
4.16
Abordajes para el compromiso de los stakeholders
06 a 09
4.17
Principales temas y preocupaciones que fueron levantados
por medio del compromiso de los stakeholders
06 a 09
3.9
Técnicas de medición de datos y las bases de cálculo
06 a 09
3.10
Consecuencias de reformulaciones de informaciones
suministradas en informes anteriores
36
3.11
Cambios significativos en el alcance, límite o método
de medición, en relación a los años anteriores
36
3.12
Tabla que identifica la localización de la información en el informe
65 a 69
GOBERNANZA, COMPROMISOS Y PARTICIPACIÓN
4.1
Estructura de la gobernanza
24 a 26
4.2
Indicación en el caso que el presidente de más alto órgano de
gobernanza también sea un director ejecutivo
24
4.3
Número de miembros independientes o no ejecutivos
de más alto órgano de gobernanza
24
4.4
Mecanismos para que accionistas y empleados hagan
recomendaciones o den orientaciones al más alto órgano de gobernanza
4.5
INDICADORES DE DESEMPEÑO ECONÓMICO
EC.1
Valor económico directo generado y distribuido
38
EC.3
Cobertura de las obligaciones del plan de pensión de beneficio
55
EC.6
Políticas, prácticas y proporción de gastos con proveedores locales
41
INDICADORES DE DESEMPEÑO AMBIENTAL
EN.1
Materiales usados por peso o volumen
45
29 a 32
EN.2
Porcentaje de los materiales usados provenientes del reciclaje
Información no disponible
Relación entre remuneración para los miembros de más alto órgano de gobernanza y el
desempeño de la organización (incluyendo el desempeño social y ambiental)
27
EN.8
Total de retirada de agua por fuente
45
4.6
Proceso en vigor en el más alto órgano de gobernanza para asegurar que conflictos de
interés sean evitados
27
EN.9
Fuentes hídricas significativamente afectadas por la retirada del agua
45
No hay un programa estructurado
para la calificación en
sustentabilidad para el más alto
órgano de la gobernanza
EN.10
Porcentaje y volumen total del agua reciclada y reutilizada
4.7
Proceso para la determinación de las calificaciones y conocimiento de los miembros de
más alto órgano de gobernanza para definir la estrategia de la organización para cuestiones
relacionadas a temas económicos, ambientales y sociales
EN.21
Descarte total de agua, por calidad y destino
45
EN.22
Peso total de residuos, por tipo y método de disposición
46
EN.23
Número y volumen total de derramamientos significativos
No repostaron derramamiento de
sustancias que comprometan el
suelo o agua en la empresa
EN.24
Peso de los residuos transportados, importados, exportados o tratados considerados
peligrosos en los términos de la Convención de Basilea
46
EN.26
Iniciativas para mitigar los impactos ambientales de productos y
servicios y la extensión de la reducción de esos impactos
47
EN.28
Valor monetario de multas significativas y número
total de sanciones no monetarias resultantes
del incumplimiento de leyes y reglamentos ambientales
Marcopolo no recibió
cualquier multa resultante del
incumplimiento de las leyes o
reglamentos ambientales
EN.30
Total de inversiones y gastos en protección ambiental, por tipo
44
4.8
Declaraciones de misión y valores, códigos de conducta y principios internos
4.9
Procedimientos del más alto órgano de gobernanza para supervisar la identificación y
gestión del desempeño económico, ambiental y social
4.10
Autoevaluación del desempeño del más alto órgano de gobernanza
11, 27 y 52
27
27
COMPROMISOS CON INICIATIVAS EXTERNAS
4.11
Explicación de cómo la organización aplica el principio de la precaución
27
PARTICIPACIÓN Y COMPROMISO CON LOS STAKEHOLDERS
4.14
66 •
ÍNDICE GRI
Relación de grupos de stakeholders comprometidos con la organización
06 a 09
ÍNDICE GRI
• 67
INDICADORES
DESCRIPCIÓN
PÁGINA
INDICADORES
DESCRIPCIÓN
INDICADORES SOCIALES REFERENTES A LAS PRÁCTICAS
LABORALES Y TRABAJO DECENTE
LA.1
Total de trabajadores, por tipo de empleo, contrato de trabajo y región
LA.2
Número total y tasa de rotación de
empleados, por edad, género y región
INDICADORES SOCIALES REFERENTES A LA SOCIEDAD
54
LA.4
Porcentaje de empleados cubiertos por acuerdos de negociación colectiva
100% de los funcionarios son
cubiertos por los acuerdos de
negociación colectiva
con los sindicatos
LA.7
Tasas de lesiones, enfermedades ocupacionales, días perdidos,
ausentismo y muertes relacionadas al trabajo, por región
56
LA.9
Temas relativos a la seguridad y salud cubiertos
por acuerdos formales con sindicatos
Los acuerdos con sindicatos no han
generado demandas relacionadas a
la seguridad y salud, además de lo
previsto en la legislación
LA.10
Promedio de horas de entrenamiento por año,
por funcionario, desglosadas por categoría funcional
51 y 52
LA.12
Porcentaje de empleados que reciben regularmente
un análisis de desempeño y de desarrollo de carrera
57
HR.2
Empresas contratadas y proveedores críticos que fueron sometidos a evaluaciones
referentes a los derechos humanos y a las medidas tomadas
30 y 41
HR.3
Total de horas de entrenamiento de empleados en políticas de procedimientos relativos
a los aspectos de los derechos humanos relevantes para las operaciones, incluyendo el
porcentaje deempleados que recibió el entrenamiento
52
HR.4
Número de casos de discriminación y las medidas tomadas
No hubo registro en el 2013
HR.5
Operaciones identificadas en que el derecho de ejercer la libertad
de asociación y la negociación colectiva pueden estar corriendo un riesgo
significativo y las medidas tomadas para apoyar este derecho
HR.6
Operaciones identificadas como de riesgo significativo de ocurrencia de trabajo infantil y las
medidas tomadas para contribuir para la abolición del trabajo infantil
HR.7
Operaciones identificadas como de riesgo significativo de ocurrencia de trabajo forzado o
análogo a la esclavitud y las medidas tomadas para contribuir en la erradicación del trabajo
forzado o análogo a la esclavitud
HR.8
Porcentaje del personal de seguridad sometido a entrenamiento
en las políticas y procedimientos de la organización relativos
a aspectos de los derechos humanos que sean relevantes a las operaciones
100%
HR.9
Número total de casos de violación de derechos
de los pueblos indígenas y medidas tomadas
No hay áreas indígenas alrededor de
la empresa
ÍNDICE GRI
Programas Y prácticas para evaluar y gestionar
los impactos de las operaciones en las comunidades
S.04
Medidas tomadas en respuesta a casos de corrupción
Ningún caso de corrupción fue
identificado en el período
S.06
Políticas de contribuciones financieras para
partidos políticos, políticos e instituciones
No existe una política definida para
este tipo de contribución
S.07
Número de acciones judiciales por competencia desleal
No repostaron
S.08
Descripción de multas significativas y número total de sanciones no monetarias
Ninguna situación
ocurrió en el periodo
57
INDICADORES SOCIALES REFERENTES A LOS DERECHOS HUMANOS
68 •
S.01
49 y 50
Beneficios ofrecidos a empleados de tiempo integral
LA.3
PÁGINA
INDICADORES DE DESEMPEÑO REFERENTE A LA
RESPONSABILIDAD POR EL PRODUCTO
PR.1
Política para preservar la salud y la seguridad
del consumidor durante el uso del producto
47
PR.2
Incumplimientos relacionados a los impactos
causados por productos y servicios
No fueron relatados casos
PR.4
Incumplimientos relacionados al etiquetado de los productos y servicios
PR.5
Prácticas relacionadas a la satisfacción del cliente, incluyendo resultados de investigaciones
30
PR.7
Casos de incumplimientos relacionados a la comunicación de productos y servicios
PR.8
Reclamaciones comprobadas relativas a la violación de la privacidad de clientes
PR.9
Multas por incumplimientos relacionados al
suministro y uso de productos y servicios
No reportaron multas en el período
ÍNDICE GRI
• 69
10.EXPEDIENTE
EXPEDIENTE
Dirección de contacto
Marcopolo - Unidade de Ana Rech | 2.4
Av. Rio Branco, 4.889 – Bairro Ana Rech
95.060-145 - Caxias do Sul - RS - Brasil
Teléfono +55 54 2101 4000
Canal Abierto - www.marcopolo.com.br
Informe de Sustentabilidad de Marcopolo 2013
Realización
Departamento de Comunicación Interna
Departamento de Marketing Corporativo
Fundação Marcopolo
Publicación
Julio de 2014
CEO
Comité de Sustentabilidad
Eliana Zanol de Oliveira
Irina Eberhardt
Thiago Arrue Deiro
- Ingeniería Ambiental
- Recursos Humanos
- Relaciones con Inversionistas
Producción y Edición
Ana Maria Cemin - MTB 6574
Bureau Comunicación
Proyecto Gráfico
Panda Branding Publicidade Ltda.
Impresión
Cromo Gráfica y Editora
Fotografía
Denise Boff
Luiz Chaves
Paquito Masiá
Roberto Stuckert Filho
Archivo Comunicación Interna
Júlio Soares
Maryo Franzen
Photo Traço
Archivo Marketing Marcopolo
ACCJ Fotografías Aéreas
Contacto | 3.4
[email protected]
[email protected]
Distribuición gratuita
Agradecemos a todos los profesionales de las Empresas Marcopolo que
contribuyeron para la elaboración de este informe.
Esta publicación es de responsabilidad de Marcopolo S.A.
70 •
EXPEDIENTE
EXPEDIENTE
• 71
PandaBranding.com.br
www.marcopolo.com.br
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