El Libro del BPM

Transcripción

El Libro del BPM

Business Process Management
2011
El libro
del
BPM
Tecnologías
Tecnologias, Conceptos, Enfoques
Metodológicos
Metodologicos y Estándares
El BPM visto desde su perspectiva más amplia, con un enfoque de 360º:
Gestión de Procesos y Gestión por Procesos
Procesos y Arquitectura Empresarial (BPA y BPMS)
Automatización BPM:Workflow
Servicios e Integración (SOA, EAI y ESB)
Reglas de Negocio (BRMS)
Datos, Contenidos y Documentos (DM, ECM y DMS)
Monitorización e Inteligencia Operacional (BAM, OI, BI, BSC, CPM)
-1-
El Libro del BPM 2011
Publicado por : Centro de Encuentro BPM, s.l. ( Club BPM )
© Club BPM, 2011
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Impreso en España
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Contenido
Contenido
Introducción
Pedro Robledo – Experto en automatización y gestión por procesos,
Cofundador y Director Ejecutivo, Club-BPM España y Latinoamérica
5
La Evolución del BPM
Pablo Trilles Farrington, Vicepresidente de AuraPortal
9
Comenzar con Iniciativas de Mejora de Procesos
Nathaniel Palmer, Principal & Chief BPM Strategist en SRA International.
Director Ejecutivo de la Workflow Management Coalition. Editor Jefe de
BPM.com
7 pasos para el éxito del BPM. Un enfoque pragmático
para conducir la tecnología BPM al éxito del negocio
23
43
Mark McGregor - BPM Gurú, para CaseWise
Negocio y TI: Compartiendo la Vision de la Excelencia en
Procesos
61
Sandy Kemsley, de Kemsley Design ltd., para Software AG
Escenarios BPM para afrontar los retos empresariales del
Siglo XXI
Pedro Robledo, Cofundador y Director Ejecutivo Club-BPM
73
Gestión para Innovar
Luis Alberto Piemonte, Director Ejecutivo Piemonte Consultores Asociados –
Profesor Facultad de Administración Getulio Vargasen San Pablo
91
Reflexiones estratégicas para abordar un Proyecto de
BPM
José Luis Herranz – Socio Director de Single Consulting
Mónica Ghamra – Consultora Senior BPM de Single Consulting
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103
Metodología "BPM:RAD® - Rapid Analysis & Design" para
la modelización y diseño de procesos BPM y la gestión del
cambio
115
Renato de Laurentiis , Experto en automatización y gestión por procesos,
Cofundador y Director Ejecutivo, Club-BPM España y Latinoamérica
SOA: proveedor de servicios a los Procesos de negocio
Miguel Alcalá Ortiz, BPM Solution Architect. IBM. Tiger Team World Wide
Group
Tecnología SOA-BPM como vehículo para la definición de
procedimientos electrónicos y modelos de
interoperabilidad entre servicios y recursos empresariales
137
175
Juan José Rodríguez Gutiérrez, Director de Tecnología e Innovación de
Mnemo Evolution & Integration Services
Sinergias entre Inteligencia Operacional e Inteligencia
Artificial en la consecución de predicciones reales con
tiempos de latencia mínimos
183
Juan Carlos Palacios, Sr. Sales Consultant, Vitria Technology
Centros de Excelencia de Procesos: Introducción,
beneficios y aproximación a su configuración
Pejman Makhfi, PMP y David Patton, Senior Solutions Consultant, Progress
Software
BPM como orquestador y eje vertebrador de los procesos
de negocio en empresas de Telecomunicaciones y medios
José Marqués es Consultor Senior, Tecnocom
195
219
229
Apéndices
Apéndice A – Acerca del Club BPM
231
Apéndice B – Perfiles profesionales de autores
241
Apéndice C – Miembros ejecutivos
251
Apéndice D – Glosario
261
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Introducción
Introducción
Pedro Robledo
Experto en automatización y gestión por procesos
Cofundador y Director Ejecutivo
Club-BPM España y Latinoamérica
Actualmente hay mucha confusión en el mercado respecto al término BPM,
Business Process Management (Gestión por Procesos). Se piensa que
adquiriendo tecnología para la automatización de procesos de negocio se
pueden resolver los problemas empresariales y que la mejora en eficiencia
vendrá como resultado inmediato. Nada más lejos de la realidad. La
tecnología adquirida es sólo un conjunto de piezas de software que no
incluyen técnicas, ni metodologías de implementación, ni conocimientos de
una gestión transversal de los procesos de negocio de principio a fin a lo
largo de todas las unidades funcionales de la empresa, ni el compromiso de
liderazgo de los directivos...
Dado que en dichas implementaciones no se ha gestionado el cambio
organizacional, ni los impactos sobre las personas implicadas, ni se ha
adquirido la metodología adecuada para la gestión empresarial por procesos,
no se ha creado una cultura BPM y las empresas se encuentran totalmente
perdidas para dar un paso más allá, cuestionando la utilidad de las
tecnologías BPM y el retorno de la inversión.
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BPM, que va más allá del aspecto tecnológico, es un sistema de gestión
enfocado a perseguir la mejora continua del funcionamiento de las actividades
empresariales mediante la identificación y selección de procesos y la
descripción, documentación y mejora de los mismos, partiendo del despliegue
de la estrategia de la organización, asegurando la misión empresarial y
alineada a la visión de la empresa. El BPM debe estar alineado con la
estrategia, con la gestión de recursos humanos, con la gestión financiera, con
la gestión de la información, con la gestión de la calidad y con las disciplinas
tradicionales de gestión. La Gestión por Procesos es impulsada y hecha
realidad por un conjunto de tecnologías totalmente maduras que permiten
alcanzar unos resultados excelentes.
En un entorno tan competitivo como el actual, lleno de turbulencias e
incertidumbre, las empresas son conscientes de que su nivel de eficiencia
está en función de sus procesos y de su agilidad de respuesta tanto a
situaciones inesperadas como previsibles.
La
solución
conlleva
reaccionar
ante
la
ineficiencia
derivada
de
organizaciones departamentales, con sus nichos de poder y su preocupación
por conseguir objetivos individuales. Si potenciamos el concepto del proceso
transversal, junto con los recursos empresariales alineados con los retos
estratégicos y con una visión clara de objetivos hacia el cliente externo e
interno, aseguraremos el cumplimiento de los mismos, manteniendo la
eficiencia
operacional
y
la
competitividad
de
la
organización.
Las
organizaciones con un enfoque de gestión, deben documentar, automatizar,
analizar y monitorizar los procesos de negocio, pero no en términos de
funciones (marketing, ventas, producción, servicio al cliente...) sino en
términos de procesos de principio a fin y cruzando todas las fronteras
funcionales; entendiendo los procesos de negocio como una secuencia de
actividades que deben dar soporte a la estrategia, analizar la efectividad
operacional y facilitando el establecimiento de medidas de rendimiento para la
mejora continua.
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Introducción
Tradicionalmente, la organización de las empresas está basada en unidades
departamentales y sus pilares son la jerarquía, el control y la burocracia,
limitando el desempeño del personal y con la obsesión por asignar
responsabilidades, lo cual influye en la capacidad de satisfacer plenamente
los requisitos de flexibilidad que demanda la empresa actual. Sin embargo, la
organización orientada por procesos se basa en la gestión como sistema de
flujo (no como funciones heterogéneas), ejecución de tareas por “procesos”
(traspasando las barreras funcionales) y definición de indicadores de
funcionamiento y objetivos, que incrementen la mejora y estén alineados, en
tiempo real, con los objetivos estratégicos y tengan en cuenta las necesidades
y expectativas de los clientes.
La implantación de la gestión por procesos se ha revelado como la
herramienta de gestión empresarial más efectiva para todo tipo de
organización. Muchos ejemplos confirman la validez de esta disciplina de
gestión. Así, las empresas consiguen reducir los tiempos de diseño de
productos en un 50% mejorando el “time-to-market”, con productos más
competitivos y de mayor rentabilidad; mejoran la eficiencia de los Call Centers
en un 60%, reduciendo costes, aumentando la satisfacción y mejorando la
gestión de los recursos; reducen los tiempos de gestión de pedidos en un
80% con ahorros de costes, aumentando la satisfacción del cliente y
obteniendo mayor rentabilidad; reducen del 50-60% los costes administrativos
en casi cualquier proceso, obteniendo un importante ahorro financiero.
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Pablo Trilles Farrington
Vicepresidente de AuraPortal
El vertiginoso ritmo de innovación al que se ve sometido el mundo del BPM,
hace que se esté reinventando continuamente, aportando posibilidades que
un año antes eran impensables. En este contexto, y ya que los procesos
alcanzan a toda la gama de actividades de cualquier organización, cada vez
serán más las disciplinas empresariales que irán entrando a formar parte de lo
que ahora conocemos como BPMS.
En este capítulo se reflexiona sobre el alcance y prestaciones que puede
ofrecer un BPMS de última generación y, sobre todo, la sinergia que
desencadena la inclusión en la Suite de algunas aplicaciones esenciales que
comparten entorno de forma totalmente integrada y de manera amigable. Este
conjunto de aplicaciones constituye la espina dorsal de la empresa.
1. BPMS vs BPM
Aunque no existen definiciones “oficiales”, más o menos se está de acuerdo
en considerar BPM (Business Process Management) como la disciplina de
gestión
empresarial
enfocada
a
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los
procesos
de
negocio.
Al principio, la mejora de los procesos de negocio tenía un tratamiento
fundamentalmente teórico, en el que la metodología estaba basada en
identificar
los
procesos,
determinar
los
procesos
estratégicos,
documentarlos, crear un mapa de procesos de toda la entidad, etc. que
permitiera “entender la empresa” bajo este nuevo punto de vista que es
BPM. Como ayuda a estos trabajos empezaron a utilizarse herramientas
ad-oc que por evolución natural fueron cada vez más y mejores. Así, hasta
la llegada del BPMS.
BPMS (Business Process Management Suite), como su nombre indica, es
el software que soporta BPM.
BPMS tiene un enfoque eminentemente práctico, ya que en su implantación
lo que se hace es introducir en el sistema los planteamientos teóricos para
que el propio sistema se encargue de automatizarlos (en la medida de lo
posible), controlar su cumplimiento y proporcionar los análisis necesarios
para su mejora continua.
Y ¿Cómo se introducen en el sistema los planteamientos teóricos de cómo
debe funcionar la entidad? Pues a través de dos elementos diferentes pero
que tienen el mismo fin de determinar cómo debe funcionar la entidad: la
Modelización de los Procesos y las Reglas de Negocio.
Implantar BPM en una entidad hoy en día es sinónimo de implantar
BPMS,
Ya que como se ha dicho es el software que soporta BPM. No hacerlo así
sería tan poco efectivo como llevar la Contabilidad de una entidad a mano o
con la ayuda de una hoja de cálculo, en vez de llevarla mediante una
aplicación específica para este fin.
Y sin embargo, la gran mayoría de los proyectos BPM que se realizan
siguen estando enfocados al estudio de los proceso a nivel teórico sin llegar
a plantear su informatización mediante BPMS.
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De cualquier forma, según la práctica totalidad de analistas, la aparición del
BPMS representa quizás la más importante revolución en el dominio del
software empresarial y se prevé que a medio plazo TODAS las empresas y
organizaciones trabajarán con BPMS para la gestión de la mayoría de sus
actividades.
Así pues, al hablar de la evolución del BPM nos referiremos a BPMS.
Las formas de tratar un BPMS difieren en algunos aspectos de la forma en
que se han tratado las prácticas tradicionales de BPM.
Por ejemplo, los Diagramas de los Procesos BPMS son diferentes a los
diagramas de Procesos tradicionales en los que se indica “lo que se debe
hacer” (son meras declaraciones de principios). El hecho de que los
diagramas en BPMS sean operativos (la corriente de flujos irá
irremisiblemente siguiendo el diagrama) exige que se afine tanto que deben
determinarse todas las posibilidades que puedan darse.
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Además, cada tarea del diagrama contiene el conjunto de acciones que
debe hacer en un determinado momento una persona (Tareas Personales)
o bien el sistema de forma automática (Tareas de Sistema), aunque cada
una de estas tareas contenga muchas acciones a realizar.
De igual forma, cada objeto del diagrama (tareas, compuertas, eventos, etc.
que están normalizados por la notación BPMN) debe ser determinado al
mínimo detalle, lo que hace casi imposible la documentación de los
procesos. Por ejemplo, en una Tarea Personal, el ejecutor no será
necesariamente una persona o un cargo, deben poderse determinar Roles
Dinámicos, que actuarán según las circunstancias, o Grupos de
configuración muy sofisticada en función de múltiples criterios, y con
posibles Sustitutos en función de los casos posibles, etc.
En general, deben determinarse por cada tarea los comportamientos que
deben asumir en función de todas las circunstancias que puedan darse, y
los formularios deben contener todos los campos, datos, documentos,
instrucciones, etc. necesarios para su realización.
2. El Alcance y Prestaciones de BPMS
En este estado de continua evolución tecnológica en que estamos
inmersos, determinar el alcance y prestaciones que debe tener para que
una solución de software pueda ostentar el nombre de BPMS es muy difícil.
Hay muchos expertos y destacadas asociaciones que han publicado sus
opiniones (en la mayoría de los casos ya obsoletas), de las que más o
menos puede extraerse la conclusión de que los BPMS son sistemas que
permiten la orquestación de los procesos, las personas, las aplicaciones ya
existentes y la información que se va generando en la organización.
De cualquier forma, la mayoría está de acuerdo en que un BPMS debe
contener, al menos, las siguientes funcionalidades:
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•
Diagramador de Proceso. Herramienta para dibujar el
proceso.
•
Motores de Orquestación. Permiten coordinar la secuencia de
actividades según los flujos y reglas de las Clases de Proceso.
•
Diseñador de formularios. Herramienta de definición de
formularios e informes que no están disponibles en los
componentes que se necesitan para apoyar el proceso de
diseño.
•
Inteligencia de Procesos. Herramientas BAM (Business
Activity Monitoring), BI (Business Intelligence), Cuadro de
Mandos, KPIs (Key Performance Indicators), etc.
•
Herramientas de Integración. Permiten integrar el modelo con
otros sistemas, como ERP o los sistemas legacy de la
empresa.
Sin embargo, el alcance de BPMS es universal en cuanto a que los
Procesos de Negocio pueden abarcar a todas las actividades que se
realizan en cualquier entidad, y por lo tanto nuestra interpretación de lo que
es un BPMS no puede dejar fuera ninguna tecnología presente (deben
haber muchas que aun no son conocidas) o futura (cada día salen nuevas).
Así pues, BPMS puede estar constituido por cuantas herramientas y
funcionalidades sean efectivas y aporten valor a la buena gestión de la
empresa.
Dejando a un lado todo tipo de predicciones y ciñéndonos al día de hoy, ya
pueden observarse en el mercado algunas tendencias que van a cambiar el
alcance y prestaciones de los BPMS haciéndolos mucho más potentes y
asequibles a todo tipo de entidad. Algunas son más revolucionarias y otras
menos, algunas son ya bastante conocidas y otras poco, por lo que, a
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modo de ejemplo, voy a citar aquí algunas de las yo conozco y son una
realidad y, además, son realmente revolucionarias.
1. Un BPMS de última generación tiende a estar conformado por una única
aplicación. Al día de hoy, en la mayoría de los casos, sigue estando
conformado por un conjunto de herramientas, aunque como es natural
evolucionarán hacia una sola aplicación (tal como pasó con las
aplicaciones de gestión empresarial tradicionales, que desembocaron en
el llamado ERP).
2. Un BPMS puede no necesitar programación para crear los procesos ni
para las modificaciones posteriores. Mientras el Diagrama está siendo
dibujado y los atributos definidos (incluido sus Formularios), BPMS
construye, transparentemente para el usuario, el código de programación
para el Motor que conducirá la ejecución del proceso. Entonces no hay
necesidad alguna de programación ni intervención de técnicos de TI,
inclusive para llevar a cabo los procesos más complejos.
Esta cualidad permite:
Por una parte que los procesos puedan ser creados directamente por
personal de negocio, que son los que realmente conocen sus
problemáticas.
Y, por otra, disminuir sus tiempos de creación en más del 80%,
permitiendo el dinamismo necesario para aplicar mejores prácticas de
metodología de implantación.
3. Respecto a la Metodología de implantación, quizás la mayor evolución
puede venir de la no necesidad de documentar los procesos tal como se
conoce ahora.
Con un BPMS de última generación la verdadera documentación es el
propio proceso. Ahí está TODO: el diagrama, las cronometrías, los campos
y documentos que se utilizan, las reglas de negocio que se aplican, las
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personas (o roles o perfiles o grupos, etc.) que intervienen, las
instrucciones a seguir por los ejecutores, los automatismos, etc.
En los BPMS en los que los procesos se crean mediante programación sí
es necesaria la documentación. La gente de negocio debe determinar
mediante documento escrito el procedimiento con todo detalle para que IT
(los
programadores)
puedan
hacer
su
trabajo.
Además,
esta
documentación será la única de la que se disponga sin acudir al código de
programación. Pero desde luego, en los BPMS que no necesitan
programación carece de sentido la documentación porque, como se ha
dicho, el propio proceso la contiene al máximo nivel.
Por ejemplo, con AuraPortal no se necesita tener los procesos
documentados. Sin embargo, ante la inquietud de clientes que llevados por
la costumbre lo solicitaron, se introdujo una utilidad que crea el documento
de forma automática ¿Cómo puede AuraPortal crear el documento
automáticamente? Pues muy sencillo, ya que como se ha dicho, el propio
Proceso tiene ya toda la información. Esta es la mayor demostración de la
veracidad del argumento aquí esgrimido.
3. Aplicaciones esenciales que deben componer un BPMS
Con un poco de perspectiva se hace difícil concebir que un BPMS no
contenga ciertas aplicaciones integradas.
Realmente, el alcance, las prestaciones y, sobre todo, la sinergia que
desencadena la inclusión en una Suite BPMS de algunas aplicaciones
esenciales que compartan entorno de forma totalmente integrada y sin
costuras de manera amigable proporcionan mucha mayor flexibilidad,
mucha mayor automatización y mucha mayor potencia.
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Por el contrario, utilizar estas aplicaciones de forma independiente de la
Gestión de los Procesos de la entidad, por excelentes que éstas sean,
merman sustancialmente su efectividad. Veamos algunos ejemplos.
La Intranet Corporativa integrada en BPMS
Si BPMS gestiona toda la actividad de la entidad y la Intranet Corporativa
gestiona su entorno de trabajo, se hace difícil concebir una Intranet
Corporativa independiente del BPMS de una entidad.
En efecto, parece evidente que las Tareas que recibe el personal de los
diferentes departamentos de la entidad, equipos de trabajo, delegaciones,
etc. siguiendo los flujos marcados por los Procesos BPM deben descansar
sobre una potente Intranet, pero al día de hoy no es así. Muy pocos BPMS
del mercado lo incluyen, descansando su workflow en herramientas poco
potentes, como el correo electrónico, para que el usuario pueda organizar
sus trabajos y sus tiempos y, al mismo tiempo la empresa mantenga un alto
grado de control.
La Intranet Corporativa integrada en BPMS ofrece el entorno ideal para la
Comunicación
y
Colaboración
entre
el
personal
de
los
distintos
departamentos de la empresa, equipos de trabajo, delegaciones, etc.
Permite disponer de todos los canales de comunicación que ofrecen las
últimas tecnologías: publicación en los Tablones de Anuncios de los
distintos Portales, diversos tipos de Encuestas, Foros y Debates on_line en
los que podrán participar todos los usuarios o grupos de usuarios, Agendas
compartidas, etc.
Sin
embargo,
el
sistema
realmente
efectivo
de
comunicación
y
Colaboración es el del workflow de las Tareas Personales de los Procesos
y las Tareas Libres, que afecta a todas las actividades que realizan en la
entidad. Cada usuario recibe sus tareas asignadas en su propia agenda de
workflow, potente e intuitiva mesa de trabajo que debe incorporar todos los
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elementos de gestión, organización y control de los trabajos que debe
realizar:
Rangos,
Prioridades,
Vencimientos,
múltiples
Búsquedas,
Plannings por distintos criterios, Visores, Ordenaciones, Alertas, etc.
La Gestión Documental Corporativa y de Contenidos Web integrada en
BPMS
Con un poco de perspectiva es difícil concebir que un BPMS no contenga la
Gestión Documental y de Contenidos Web.
La verdadera potencia, flexibilidad y sencillez de manejo de la Gestión
Documental integrada sin costuras en un BPMS de última generación
proviene de la sinergia que desencadena su integración con los flujos de
Tareas.
En el día a día, los flujos de tareas se encargan de controlar las actividades
que se realizan en la empresa y, por tanto, son los portadores naturales de
la información necesaria para su óptima realización. Como al diseñar una
Tarea de un determinado Proceso ya se habrá tenido en cuenta los
documentos que deben crearse y consultarse:
La mayoría de los documentos se crearán de forma automática
mediante una utilidad de Documentos Automáticos, que rellena
una plantilla con los datos del Proceso.
La mayoría de los documentos no deberán ser buscados, sino
que estarán a disposición del ejecutor de la tarea para su
consulta, modificación o eliminación.
De esta forma se optimiza y automatiza el Ciclo de Vida de los
Documentos: Creación o Captura, Almacenamiento, Flujo, Acceso y
Eliminación de los documentos.
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El CRM integrado en BPMS
BPMS es una herramienta de extraordinaria potencia para llevar a cabo
todas las actividades relacionadas con los ámbitos del Marketing, la
Cadena de Suministro y los Servicios Globales, -es decir, todo el cuerpo
económico de la actividad empresarial- en cuanto a las relaciones con los
Agentes Externos (Clientes, Proveedores, etc.). En otras palabras, se trata
de la fusión del llamado CRM (Customers Relationship Management), el
SRM (Suppliers Relationship Management) y otros aplicativos que
normalmente se utilizan en las empresas para gestionar las relaciones con
dichos Agentes Externos.
En un BPMS de última generación todo ello queda englobado dentro de lo
que nosotros llamamos ERM (External Relationship Management) que
abarca la automatización y optimización de todo tipo de relaciones entre la
Empresa y los Agentes Externos con potencia y sencillez y sin ningún
encorsetamiento, es decir, adaptable a los deseos de la Empresa, gracias a
la posibilidad de convertir dichas relaciones en Procesos dentro del BPMS.
Esto no era posible antes de que los BPMS ofreciesen la posibilidad de
diseñar procesos sin el concurso de personal experto de IT, pero con los
BPMS que no necesitan programación sí es posible.
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Este enfoque permite la inmersión plena de las técnicas, tanto del
Marketing General como del Marketing Directo, -siendo este último el que
se dirige a sujetos predeterminados y además tiene en cuenta la reacción
individual de cada destinatario para realizar los oportunos análisis que
permitan garantizar el éxito de las futuras acciones de marketing-. El
Marketing Directo está cobrando gran importancia desde que Internet y la
era digital han hecho presencia en el mundo empresarial y en la sociedad
en general, dando lugar al llamado Marketing Directo Digital que utiliza
tecnologías Web 2.0 y para el que BPMS es un instrumento idóneo.
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Comenzar con Iniciativas de
Mejora de Procesos
Nathaniel Palmer
Principal & Chief BPM Strategist en SRA International.
Director Ejecutivo de la Workflow Management Coalition.
Editor Jefe de BPM.com
Preguntas comunes
Para comenzar, hay un número de preguntas comunes que se cuestionan
en cualquier iniciativa BPM, como:
•
¿Cómo hago para empezar?
•
¿Qué proceso selecciono como objetivo?
•
¿Cómo funciona el proceso?
•
¿Cuál es la solución correcta?
•
¿Cómo debería funcionar el proceso?
•
¿Cómo debería parecerles a los usuarios finales la solución?
•
¿Cómo reducir el riesgo?
•
¿Cuál es el valor para el negocio?
•
¿Qué ROI se debería esperar?
En esta guía, vamos a discutir las respuestas a todas ellas. Sin embargo,
más que cualquier otra cosa, vamos a compartir
- 23 -
por dónde y cómo
empezar, cómo tomar la decisión para reducir el riesgo, y finalmente,
reduciendo el riesgo cómo disponer del mayor valor de negocio predecible.
Hoy en día la mejora de los procesos de negocios es la
prioridad Nº1
En términos de riesgo, sabemos que BPM o en general, la mejora de
procesos, es algo que ha sido consistentemente una prioridad en la lista de
las iniciativas de los directores financieros y de informática. En la última
década, la mejora de procesos ha pasado de ser el número 3 o 4 al objetivo
estratégico número 1 para la mayoría de las organizaciones. Entonces,
¿por qué más del 50% de las implantaciones BPM fallan?
Las razones varían. Sin embargo, hay tres primeras razones que
resaltamos:
1.) Pérdida de liderazgo ejecutivo
Principalmente las causas para esto son el desgaste o la falta de
liderazgo para alcanzar los resultados necesarios. Los ejecutivos
tienen lapsos de atención, así que si ellos no consiguen lo que ellos
necesitan, ellos cambiarán las cosas o las personas.
2.) Resistencia por los Usuarios Finales y las partes interesadas
En otras palabras, quizás ellos progresan a medio camino, y
entonces, se encuentran en lo que denominamos “resistencia
cultural” de las partes interesadas y los usuarios finales que no
quieren participar.
3.) Fallo al definir los límites realistas
Las primeras dos razones no son tan comunes como el fallo inicial
para definir las expectativas y los límites - un desbordamiento de
los procesos que eran demasiado difícil o demasiado grande. Como
resultado, el éxito en alcanzar los objetivos era inalcanzable.
- 24 -
El arrastre de enfoques condena cualquier proyecto
Capers Jones es un gurú respecto al análisis de la productividad de
software y la realización de modelos predecibles sobre si un proyecto va a
tener éxito o va a fallar. Se han realizado estudios críticos y muy
interesantes en profundidad a lo largo de los años, en décadas.
Como conclusión de los casos recogidos, un proyecto muy grande tiende la
mayoría de los casos a fallar. Se ha visto a menudo que cuando un
proyecto
es
demasiado
grande,
la
probabilidad
de
éxito
cae
precipitadamente. La razón de fijar límites claros y concisos es crítica, y es
algo que vamos a discutir en más detalle.
Enfoque simple para un proyecto BPM exitoso
Cuando revisamos cómo debería configurarse un proyecto BPM exitoso a
muy alto nivel, es necesario incluir en el marco algunos pasos muy
importantes a realizar en el enfoque.
Paso #1 – Definir el problema.
En este paso es esencial que las partes interesadas estén
conformes en los objetivos y los criterios de éxito. Desea que todos
arranquen desde el mismo sitio, mientras, que al mismo tiempo,
tener claramente definidos los resultados.
Paso #2 – Observar.
Vigilar y entrevistar a los participantes en su entorno de trabajo,
ayudará a conseguir una mejor imagen de lo que funciona y lo que
no.
Mirando las cosas desde su punto de vista le ayudará a
entender mejor los efectos de lo que ocurre en el día a día de los
usuarios finales.
- 25 -
Paso #3 – Analizar
Maneras de manejar conflictos para resolver problemas. Analiza y
mira el enfoque de lo que está haciendo. Es el momento para
direccionar los objetivos de negocio y las necesidades de los
participantes para encontrar una solución que mejor le ayudará a
alcanzar los resultados óptimos.
Paso #4 – Crear un caso de negocio
Realizando estas acciones, finalmente está configurando y creando
un caso de negocio. Validar las recomendaciones del proceso y
buscar las formas de alcanzar los mejores niveles de la potencial
mejora.
Tres pasos críticos para el éxito de un proyecto BPM
A continuación, discutiremos los tres principales pasos básicos para
alcanzar el éxito en BPM.
Paso #1 – Seleccionar el punto inicial correcto
Si estás buscando el punto inicial correcto, una de las cosas que quieres
mirar o ciertamente que quieres evitar son aquellos procesos…
•
que ya están bien definidos,
•
que tienen una definición rígida,
•
que les falta definición,
•
que son excesivamente complejos,
•
que tienen un montón de papeleo involucrado, y/o
•
que son cargados políticamente
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Manteniendo algunos de estos “NO” en mente cuando se selecciona el
punto de arranque, puede de forma correcta ayudar a eliminar algunos
problemas desde el inicio. Usted quiere elegir un punto inicial que permita
dar soporte y dar sentido a los objetivos. Al mismo tiempo, tiene que haber
suficiente valor y los recursos necesarios para que funcione.
Algunos objetivos a considerar son:
•
Los nuevos clientes
•
La gestión de contratos
•
Las gestión de compras
•
La revisión de cambios de producto
•
El inculcar control y visibilidad para el cumplimiento de plazos.
Escoger el proceso más adecuado
Además de las sugerencias anteriores, recuerde seleccionar el proceso
más adecuado. Durante el ejercicio de identificación de procesos, lo que le
gustará realizar siguiendo el enfoque recomendado, es tener involucradas a
las personas interesadas. Probablemente, no va a estar trabajando en una
sala con una pizarra, mapeando los procesos, mirando cuál sospecha ser
el punto de comienzo, y posteriormente clasificándolos en términos de
características—es eso incluso posible?
¿Manteniendo en mente si este proceso es o no algo no práctico
políticamente, que no podría tocarlo? ¿Es algo que va a conseguir una
reutilización posterior? En otras palabras, ¿es este proceso algo visible y
que va a conseguir que la gente viva mejor? ¿Con ello se va a conseguir un
impacto que aquellos involucrados en el proceso se conviertan en héroes
de la empresa?
Esa es la clase de proceso en la que debe involucrarse y desea construir
su éxito. Así que recuerde escoger lo más adecuado.
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Clasificar los procesos objetivos con las personas
interesadas
Desea comenzar con un proceso adecuado que añada valor, pero
obviamente, uno que no sea tan complejo con el que vaya a fracasar. Un
método que me gusta utilizar es medir en términos de grado de dificultad –
no en ejecutar el proceso, sino en cambiar el proceso. Pregúntese estas
cuestiones:
•
¿Qué difícil va a ser este proceso?
•
¿Qué complejo es este proceso?
•
¿Va a conseguir amarrarlo?
•
¿Va a ser capaz de definirlo de forma que se tenga la definición más
completa?
•
¿Se va a convertir el intento de definir este proceso en un ejercicio
político?
•
¿Cómo de evaluable es este proceso?
Va a encontrar que hay una balanza. Los procesos adecuados estarán en
algún lugar. Algunos son visibles y hay otros que tienen valor en su
resolución. Es más un asunto de encontrar el proceso que más se ajuste a
sus posibilidades.
Fijar límites al proceso para controlar el enfoque
De nuevo, podemos ver que el fallo, a menudo más habitual que otros, es
la extralimitación o no ser realista sobre lo que está intentando ejecutar- no
fijar límites.
Adicionalmente,
no reconociendo—el sentido de las cosas puede haber
sido desestimado al comienzo y/o no cambiado lo suficientemente rápido,
pasando a un subconjunto del proceso o a un proceso completamente
diferente—podría ser un factor también.
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Quizá encuentre que el proceso objetivo original en sí mismo es demasiado
complejo. Puede forjarse una porción significativa de ese proceso, trabajar
con eso, y posteriormente utilizarlo como un punto de apoyo para ir a por
otro proceso equivalente.
La modelización de procesos no comienza con cajas y
líneas
Encontrar o definir el producto es el punto inicial de arranque. Sin embargo,
cuando consigue la definición actual del proceso, no comience con la
diagramación en cajas y líneas de conexión. Lo que necesita hacer es
escribir lo que entiende del proceso. Tiene que ser capaz de disponer los
pasos consecutivos de este proceso.
El primer paso, antes de conseguir el mapa de procesos, es desarrollar una
narrativa escrita del proceso. Algunas de las cuestiones que debemos
preguntarnos son:
•
¿cuáles son los resultados que este proceso ofrece?
•
¿cuáles son los datos y recursos que se manejan en este proceso?
•
¿Cuáles son las actividades específicas?
•
¿Cuáles son los roles de aquellos que estarán involucrados?
Disponiendo de una descripción por escrito nos ayudará a mantener las
cosas claras en nuestra mente así como a avanzar con información
adicional durante el proceso de toma de decisiones.
Identificar Objetivos, Resultados, Recursos y Participantes
Va a poner en conjunto una lista de qué capacidades son permitidas por
este proceso como función de negocio y hablando en términos de reducir
sus opciones.
Comience describiendo el “qué” en términos de los resultados esperados y
las capacidades requeridas para conseguirlos. Posteriormente investigue y
- 29 -
determine el “porqué” y el “cómo” del sistema desde el punto de vista de las
partes interesadas y las interacciones con el sistema. Algunas preguntas
que debería cuestionarse para conocer “quiénes” y “cuáles” (objetos y
recursos que están involucrados en el proceso), son las que siguen:
•
¿quién lo está ejecutando?
•
¿qué información se creó?
•
¿qué información se encontraron?
•
Y, ¿qué están haciendo actualmente?
•
¿cuáles son las acciones- las transformaciones, acciones, actores
actuales?
Diferenciar los “quiénes” y los “cuáles” de roles específicos y personas
concretas es una parte vital en la selección del proceso adecuado.
Formular las preguntas correctas
Es importante la secuencia de las preguntas a plantear. Es importante
comenzar sus preguntas con los “qué” primero. Los “porqué” tienden a traer
basura innecesaria; tienden a tirar hacia palabras políticas para todas las
otras sesiones. Al final, nos centraremos en los “porqué”, pero usted quiere
comenzar el proceso acumulativo medible y cuantificable mediante la
formulación de preguntas.
A medida que comienza a desarrollar esa base y a entender, entonces
podrá profundizar en los “porqué”. “Qué le causa… cómo de correcto se
está realizando… qué rápido se hace… eso es dónde se encuentra
ahora…? Está buscando los disparadores y las dependencias.
Después el siguiente paso es empezar a mirar los espacios en blanco y las
no intervenciones entre personas. ¿qué sucede antes de este paso del
proceso? ¿Qué sucede después de esto? ¿Qué se hace con el trabajo que
haces?
- 30 -
¿Podemos estar de acuerdo en cómo preparar una taza de
café?
Para ilustrar la importancia de comenzar resolviendo las preguntas y
redactando un documento descriptivo, nos vamos a fijar en cómo preparar
una taza de café. Todos sabemos cómo hacerlo, pero si preguntamos a
diferentes personas, “¿cómo prepara
usted una
taza de café?”,
conseguiremos 5 diferentes respuestas, probablemente todas correctas.
Si esto ocurre con el simple proceso de preparar una taza de café, ¿cuánto
más complejo será conseguir respuestas acerca del trabajo que se está
ejecutando?
Si vamos a utilizar una serie de preguntas básicas, particularmente si se te
ha enseñado a realizarlo de forma colaborativa, los resultados serán más
efectivos. Planteando preguntas específicas con un objetivo y conociendo
cómo
y cuándo
formularlas conseguiremos las respuestas
que
necesitamos.
Realizar la narrativa del proceso
Al plantearnos la realización de la narrativa de un proceso, nos parecerá un
proceso muy complejo. Esto es debido a que no hay un modelo concreto,
es totalmente ad hoc. No hay muchos sistemas disponibles que lo soporten
y que lo obtengan sin intervención humana.
A través del proceso de entrevistas y preguntarnos una serie de preguntas,
nuestro cliente obtuvo una descripción narrativa básica. El formuló todas las
preguntas correctas, y fue capaz de crear una narrativa clara de lo que el
proceso era.
Después de escribirlo, preguntó para obtener aclaraciones para asegurarse
que había entendido y descrito el proceso de forma correcta. Todos dijeron
- 31 -
que sí, que estaba descrito de forma correcta. Como puede ver, su
narrativa fue extremadamente específica y detallada.
Los “Quienes” y los “cuáles”
Ahora, desde la narrativa , voy a identificar los elementos que se necesitan
para crear su propio modelo actual. Comienza primero identificando quién,
su rol, los detalles de su rol y luego definir todos los detalles. Una vez esté
claro, se continua el camino con el siguiente “quién”, su rol, y así
sucesivamente…
Sigue el camino de disparadores, pistas y reglas, y después de alguna
práctica, conocerás que preguntas hacer en el siguiente paso.
Los “porqué”, los “cuándo” y espacios en blanco
Una vez se han detallado los “quienes” y los “cuáles”, es tiempo de resolver
los “porqué”, los “cuándo” y los espacios en blanco. El rellenar los huecos
con información adicional es una parte esencial para entender las entradas
y salidas de lo que está ocurriendo con el proceso.
Diapositivas para el Diagrama de Flujo
Este es un modelo muy simple, y no es como un modelo de proceso que puede
parecer hoy. Ilustra lo que necesita para conseguir mapear un proceso entero,
utilizándolo podríamos decir como un estándar. Por último, defina el proceso
mediante una notación estándar y utilizando buenas herramientas, que
realmente crean una gran diferencia.
Comience con los fundamentos y sea capaz de construir a partir de un
proceso de entrevistas para llegar a una narrativa capaz y comprensible,
creando modelos de procesos naturales.
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Paso #2 – Introdúzcase en la selva…Dónde los usuarios
están
Otra clave para un exitoso proyecto BPM es realmente involucrarse con los
usuarios desde el principio y a menudo, particularmente en la fase de
captación de requerimientos. Sin embargo, es muy importante que gaste
tiempo en su entorno y observar cómo ellos trabajan en la vida real.
Coloque al usuario en el centro del diseño
Una de las cosas que he observado en las empresas cuando se embarcan
en cualquier clase de proyecto tecnológico, es que tienden a focalizarse en
la solución o en la tecnología que están usando, en lugar de focalizarse en
el usuario y la gente que van a usar la herramienta que van a ofrecerles.
Es realmente importante darse cuenta, ya que, al final, queremos hacerles
más productivos. Queremos que sean capaces de ser lo más eficientes que
puedan ser utilizando la herramienta que les ofrecemos.
Identifique las partes interesadas y los usuarios
Lo primero de todo, identifique quiénes son los usuarios y las partes
interesadas del proyecto. Típicamente, hay cuatro categorías en cualquier
proyecto BPM: los constructores, los gestores, los participantes y los
clientes. Para cada uno de estos grupos, puede haber subgrupos. Sin
embargo, lo que es importante es crear una única experiencia de usuario
que se ajuste específicamente a las necesidades de cada uno de esas
personas. De esa manera no perderá productividad por excesivas
opiniones sobre un mismo caso de usuario.
Involucre a los usuarios desde el principio para reducir el
riesgo global
Se ha demostrado en muchos estudios realizados que si se involucra a los
usuarios al principo del proceso se reduce el riesgo completo del proyecto.
- 33 -
Lo primero de todo, va a conseguir un mejor ROI (Return on Investment).
Esto es así simplemente porque, si involucre a los usuarios, haciéndoles
partícipes del diseño, va a conseguir major productividad y reducir el coste
de lo que conlleva realizar el proceso.
También ayuda a incrementar la adaptación del usuario, ya que los
usuarios se involucran desde el principio, consiguiendo que sientan que es
su proyecto. Al involucrarse, los usuarios trabajan con la herramienta
ofreciendo valiosos comentarios. De forma que, cuando comiencen a usar
el producto, están familiarizados con él, y se sienten orgullosos por su
implicación. Por lo tanto, la adaptación del usuario se incrementa
significativamente.
Reduce también el tiempo de desarrollo, ya que en definitiva al
involucrarles desde el principio ofrecen pruebas de usabilidad de la
herramienta. Al encontrar cualquier asunto de usabilidad al comienzo del
proceso, el coste será menor para arreglarlo que si lo detecta al finalizar el
sistema. Es más fácil y menos caro realizar los cambios al comienzo del
ciclo.
Como conclusion podemos indicar que si involucre a los usuarios y realiza
los cambios lo antes possible en el proceso, utilizando sus comentarios, se
puede conseguir un 25% de redución en el coste e incluso en algunas
ocasiones un mayor porcentaje.
Conduce un grupo de enfoque con las partes interesadas
Dirigir un grupo de enfoque de las partes interesadas va a ayudarle a
obtener un acuerdo entre los objetivos y los criterios de éxito.
Es beneficioso arrancar con un taller o una reunión. En ese encuento,
puede identificar de forma consensuada quienes son todos los participantes
del proceso.
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Al conseguir que las partes interesadas describan el proceso a alto nivel,
podrá comenzar a crear el mapa del proceso. Necesita entender cuál es la
mission del grupo propietario del proceso, quienes son sus clientes, qué
entradas y salidas hay, y lo más importante, necesita identificar los
objetivos y priorizarlos.
Entrevistar a Mandos, Directivos y Ejecutivos
Una vez haya finalizado la reunion con las partes interesadas, y disponga
de un conocimiento a alto nivel del proceso, entonces podrá aventurarse a
conseguir mayor detalle, comenzando con entrevistas a los mandos
intermedios, directivos y ejecutivos.
Desea entender cuáles son las métricas relacionadas con el proceso, e
identificar los puntos débiles de preocupaciones específicas del proceso.
Desea un document con los
KPIs (Key Performance Indicators), y
entender que clase de informes necesitan. Todo esto ayudará a ultimar el caso
de usuario final que necesitan.
Entrevista y usuarios Interview and Shadow Users
Acérquese a los puestos de trabajo del personal que está realizando
actualmente el trabajo. Es muy important que además de entrevistarles, les
observe cóm participant en el proceso en su propio entorno. Desea
conversar con un representate de cada tipo de participante.
Yo siempre miro los de mejor rendiemiento, porque los de mejor
desempeño han descubierto algo con claridad, y por lo general encuentran
que su proceso no siempre coincide con el proceso que fue trazado por los
gestores o por las principales partes interesadas.
Si también ve un montón de disparidad entre sus mejores y sus peores ejecutores,
considere la posibilidad de observar una muestra de cada uno, para que pueda
empezar a entender cuál es la diferencia entre ellos y qué están causando que los
peores ejecutores se clasifiquen en el grupo de pero rendimiento.
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¿Por qué es crítico observar a los usuarios para el éxito
del proyecto?
Es muy importante observar a los usuarios porque es la forma de obtener
una mayor comprensión del proceso y donde se puede comenzar a
determinar donde los usuarios se están desviando de los retos del proceso.
Usted puede empezar a ver donde hay diferencias entre cómo piensa la
Dirección que el proceso funciona y cómo funciona realmente.
Mediante esta observación, usted comenzará a descubrir los problemas
desconocidos y las ineficiencias del proceso, porque está viendo cómo
hacen su trabajo, dónde tropiezan y dónde se está gastando un montón de
tiempo tratando de superar los obstáculos.
También nos ayuda a comprender los puntos débiles de cada participante
en el proceso. Si usted simplemente les pregunta, probablemente no va a
conseguir todos los puntos débiles. Es muy importante que a medida que
los observa, mire dónde se tropiezan y pregúnteles si ese es un punto débil.
A veces, nunca se percataron de ello porque es algo con lo que han vivido
durante mucho tiempo y les parece normal.
Es importante también aprender qué les motiva, porque así podrá incluir en
la solución animadores que les haga más productivos.
No preguntar a los usuarios por Requerimientos
No pregunto a los usuarios directamente por los requerimientos. Siempre
me gusta descubrir los requerimientos mediante interrogatorios que me
conduzcan a ellos. Reúna a los usuarios finales en una mesa y pregúnteles
qué tipo de características les gustaría ver.
Es más importante ver cómo hacen su trabajo. Pídales que
procesen
algunos asuntos para usted. Pídales que hagan su trabajo real del día a día
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y que hablen en voz alta, describiendo lo que están haciendo. Tome nota
de cuánto tiempo les toma hacer las cosas en cada paso, y pídales cuál es
su tiempo promedio de ejecución. De esta manera, usted puede comparar y
tener una idea de lo que piensan frente a lo que es la realidad.
Cuando estén ejecutando el proceso, formule muchas preguntas, ¿por qué
están
haciendo
eso?
¿por
qué
tiene
que
revisar
ese
manual
continuamente? ¿hay algo que les facilitaría la ejecución? ¿quién te mandó
hacer esto y por qué quieren que lo hagas?
Normalmente, se obtendrá una respuesta como, "Bueno, esto lo hacemos
porque lo hemos hecho siempre de esta manera." Luego llegará al fondo
del asunto y descubrirá que nadie sabe realmente por qué están haciendo
ciertas cosas o determinados aspectos del proceso. Esas son cosas que
usted puede identificar
para eliminarlas porque no contribuyen al buen
rendimiento del proceso.
Consiga los artefactos de los usuarios
¿Cuáles son los objetos que están utilizando para realizar su trabajo?
¿utilizan formularios u hojas de cálculo? ¿toman notas en post-its? Reúna
pantallazos de los sistemas que actualmente usan, así con toda esa
información podrá ultimar el diseño del caso de usuario que está creando .
Involucre pronto a los usuarios y en todo el diseño de la
solución
Como se ha mencionado antes, es realmente importante involucrar a los
usuarios lo antes posible y durante todo el diseño de la solución. Cada vez
que tenga una interacción que le permita mostrar un caso de usuario, será
de su interés que traten de usarlo. De esta forma, puede detectar bloques
- 37 -
de obstáculos al comienzo y hacer los cambios necesarios antes de que
vea la luz.
Paso #3 – Medir desde el Comienzo
La medición desde el comienzo del proceso puede contribuir a ayudarle a
conseguir el éxito del proyecto. Se vuelve al típico dicho: “no se puede
mejorar lo que no se puede medir”. Es crítico no solo al comienzo, sino
definir en el proyecto cómo se hace una mejora y cómo se va a medir. En
otras palabras, ¿cómo se define el éxito?. En particular, es un acuerdo
inicial entre las partes interesadas y los sponsors ejecutivos, y es necesario
recordárselo.
No desea comenzar un proceso, es decir, un proyecto de mejora de un
proceso con un objetivo olvidado. Se desea consistencia entre la batuta que
dirige y lo que se desea medir constantemente. Se quiere uno asegurar que
los mapas de dirección a los objetivos no se desvían por los cambios que
se realizan y que la misión de los objetivos de negocio para el proceso se
sigue necesitando mejorar.
Definir Métricas de Rendimiento y Criterios de Éxito
Usted quiere centrarse en la definición de algo que se puede medir, dar con
lo que es concebible. Tiene que tener metas y objetivos que pueden
medirse y sean visibles, y se trata de volver a ese proceso adecuado. La
idea central es que tanto sea capaz de permitir la mejora como que pueda
mostrar que ha realizado la mejora. Dando visibilidad a algo que va a
afectar la vida de todos.
Se puede tomar el más obvio, es decir, el que le lleve menos cambio, o de
otra forma, el que más impacte, más visible sea. Necesita disponer de una
estrategia que le permita mostrar esas métricas.
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Parte de ese ejercicio, en la primera fase de la creación de la narrativa
actual, es definir un vocabulario común. Lo que la mayoría denomina una
semántica o
vocabulario controlado en todo el proceso. A medida que
amplie la iniciativa de su proceso, es fundamental disponer de esa
semántica.
Usted tiene diferentes reuniones que pueden utilizar
los
mismos términos o diferentes términos para la misma cosa. Al final, si
tropieza con eso, ese proceso va a fracasar.
Si lo que está diciendo es: "Tengo que conseguir que todo el mundo esté
de acuerdo desde el principio", va a realizar una política innecesaria al
hacer eso. Desea realizar el seguimiento y el mapeo del significado de las
palabras.
Como consecuencia que usted está haciendo eso, va a llegar a un acuerdo
sobre los parámetros de otros procesos, las métricas, como las cosas van a
ser medidas, y en última instancia, ser capaz de usarlo para definir los
parámetros del proceso. Tiene que tener un acuerdo sobre qué parte está
tomando esa responsabilidad.
Inevitablemente, será probablemente parte de un proceso mucho más
grande o una parte de todas las operaciones en general, pero tiene que
haber un acuerdo claro desde el comienzo.
Identificar y cuantificar sus Objetivos
A medida que esté reuniendo las metas, realmente le ayudará a conducir
la actividad del diseño de procesos. También es fundamental para hacer
que esos objetivos sean mensurables, para que pueda tener una
comprensión de qué tipo de nivel de mejora va buscando. En algunos
casos, ni siquiera se sabe cuáles son las posibilidades de mejora hasta
después del descubrimiento, porque ahí es donde descubrimos un montón
de ellos. Así que, a veces, tendrá que volver sobre los objetivos.
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Se trata de Lean BPM. Desea eliminar el trabajo añadido que no da valor y
simplificar el proceso. Cuando el cliente identifica los objetivos para usted,
por ejemplo, la reducción de costes, le va a permitir la búsqueda concreta
de donde se puede quitar trabajo sin valor añadido que contribuya a esos
objetivos. Va a trabajar tan duro como pueda para asegurarse de que
usted puede conseguirlo.
Analizar posibles mejoras alineadas a sus objetivos
Comience haciendo una lista de las posibles mejoras que se pueden hacer.
¿Cuáles son los objetivos?, ¿cuál fue la prioridad asignada al equipo? y
¿cuál es la situación actual? Entonces, cuando usted mire el comienzo para
trazar un nuevo proceso y piense acerca de las tecnologías que están
disponibles, así como qué puede eliminar, comenzará una lista de
soluciones propuestas. Haga una lista en detalle, y trate de conseguir una
comprensión de cuál será el impacto que puede tener todo eso.
Aproveche la simulación para validar sus suposiciones
La simulación puede ser una herramienta muy poderosa en la mejora de
procesos. A menudo es una herramienta desaprovechada. Usted ve muy a
menudo que no se utiliza como un medio para vender las mejoras. En otras
palabras, parte de ésta como hemos mencionado, es hacer visible,
demostrar y mostrar los resultados, y la simulación se utiliza a menudo con
ese fin, de forma que se pueda mostrar cómo el proceso mejoraría con
esos cambios.
Sin embargo, siendo tan poderosa, a menudo se pasa por alto, y cuando se
descubre se puede ver cómo el proceso se comporta con diferentes cargas
de trabajo, de manera que al hacer un análisis muy a fondo con los
- 40 -
procesos, se pueden definir objetivos de mejora posibles, que de no usarse
la simulación se habrían pasado por alto.
Si usted demuestra que el proceso va ser más óptimo, las personas que
forman parte del proceso se van a sentir en el centro de atención. Eso es
casi inevitable. Sin embargo, cuando usted esté presentando resultados,
basados en cómo se trabaja hoy en día, su probabilidad a tener resistencia
aumenta considerablemente, y es la segunda causa más común del fracaso
de estas iniciativas.
El usuario de simulación para despolitizar muestra que no son simplemente
cuellos de botella individuales, sino el diseño general que afecta al
rendimiento. Eso puede ser una forma muy poderosa para ir más allá de la
política y no hacer que la gente se sienta mal. Se necesita el compromiso
de las partes interesadas,de los usuarios finales, de los expertos en la
materia, y de otros para que realmente se consiga. Si ellos sienten que, al
participar van a quedar mal, claramente, se van a escabullir. No van a
trabajar con usted.
Despolitizar es crítico, y la simulación puede ser una herramienta muy
ponderosa para conseguirlo.
Conclusión
En resumen de los tres pasos, selecciona...
•
El proceso correcto
•
El correcto punto inicial así como los correctos parámetros
•
Los límites correctos
Además de eso, el segundo factor de éxito es dedicarse a todas las partes
interesadas y asegurarse que todos tienen la oportunidad de contribuir y
realizar las mediciones desde el principio.
- 41 -
Recuerda ser muy claro sobre cómo los resultados se van a evaluar, cuál
es la definición del éxito, y hacer seguimiento de todo el proceso
- 42 -
7 pasos para el éxito del BPM
7 pasos para el éxito del BPM.
Un enfoque pragmático para conducir la
tecnología BPM al éxito del negocio
Mark McGregor
BPM Gurú, para CaseWise
Resumen ejecutivo
Business Process Management o BPM, como comúnmente se hace
referencia es en sí misma una disciplina de gestión. La tecnología asociada
esta más comúnmente referenciada como un Business Process Management
Systems o BPMS. A veces los términos se utilizan indistintamente, lo que
acarrea una confusión en el mercado.
La confusión ha llevado a un gran malentendido y a ciertas luchas internas
entre los grupos de procesos competentes, tanto dentro como fuera de las
- 43 -
organizaciones. Algunos ven el proceso como un asunto de tecnología que
simplemente implica la automatización o la implementación del sistema de
alguna clase. Otros, como por ejemplo en las áreas de Calidad o de Lean/Six
Sigma creen que la tecnología no es necesaria.
Si bien se podría decir que ambos bandos se equivocan, y de la misma forma
que los dos tienen razón. Muchas de las mejoras que las empresas buscan no
requieren una solución de automatización y se puede lograr simplemente
alterando la manera de trabajar de la gente. Sin embargo, desde una
perspectiva de análisis y diseño, un uso inteligente de la tecnología tiene
muchas ventajas respectos los enfoques de lápiz y papel.
Este capítulo ofrece al lector un modelo de 7 pasos que trata de sugerir
maneras para que las organizaciones puedan maximizar sus retornos de
negocio. El modelo se establece para combinar los beneficios de los enfoques
sin tecnología con los más tecnológicos.
Además sirve para ayudar al lector a pensar en los modos en los que los
diferentes tipos de herramientas y tecnologías encajan con el fin de facilitar la
perspectiva completa. Por ejemplo, incluso si uno no tiene la intención de
automatizar un proceso, el uso de la tecnología adecuada es aún importante
cuando se considera cómo evaluar los impactos y cómo comunicar la
información de manera eficaz. Para facilitar la comprensión, los ejemplos
presentados aquí son basados en el conjunto de productos Casewise, sin
embargo, otras combinaciones de productos podrían ser usadas para lograr
las mismas vinculaciones y los
mismos resultados. Del mismo modo, es
posible que algunos fabricantes estén en mejores condiciones y más
dispuestos a apoyarlo en las fases no tecnológicas que otros.
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Introducción a los 7 Pasos
Se deben establecer correctamente los pasos desde el principio. El modelo de
7 Pasos nunca estuvo destinado a ser definitivo o prescriptivo. Solo se
dispone a proponer una forma en la que puede aprovechar el poder de
algunas de las tecnologías disponibles hoy para BPM.
Sin embargo hace un gran énfasis en comenzar sin tecnología y la
participación de la gente en el proceso. Esto no es casual ya que ahora hay
evidencia creciente de que empezar con un enfoque tecnológico puede hacer
que algunas personas se desenganchen del proceso y otros tengan miopía
cuando miren las soluciones.
Como con todos los buenos proyectos, el punto de partida debe siempre
entender cuál es el resultado deseado, para que desde este resultado se
pueda
evaluar en qué paso el objetivo se puede lograr; y entonces realizar
los pasos precedentes con el fin de garantizar que, cuando su objetivo se
- 45 -
logra, esté hecho de la manera más eficaz en la cual las ganancias que tenga
estén aseguradas.
Cada uno de los 7 pasos tiene asociado un "Foco”, siendo éste el objetivo
propuesto de ese paso. Los detalles del foco para cada paso pueden
encontrarse en la tabla. Como puede ver, los pasos proveen una evolución
lógica a través del cumplimiento de la excelencia en BPM que muchas
organizaciones buscan. Deberían estar claras también mirando los pasos,
algunas de las razones por las cuales los proyectos BPM tradicionales no
entregan todo lo que estaba esperado. Empezando por el paso 6, ya estamos
potencialmente engordando nuestro sistema y hemos potencialmente
alineado algunos de las mismas personas que podrían estar afectadas por el
nuevo sistema. Si empieza desde el paso 1 entonces puede estar seguro que
solo va a comerse al elefante mediante un pequeño mordisco cada vez y
estará entregando beneficios empresariales de forma más regular.
Paso 1 - Proceso de descubrimiento y Simplificación
El primer paso da la oportunidad de involucrar a la gente. Cuánto más estén
involucrados, después más fácil será su vida cuando se llega a poner en
práctica los posibles cambios que usted puede hacer. Se recomienda
completamente el uso de talleres y el pasado de moda papel marrón y notas
tipo "post-it", más allá de su simplicidad también tiene beneficios psicológicos
que a veces se pasa por alto. Por ejemplo, porque el mapa es creado por
cada uno físicamente pegando sus ideas en el pedazo de papel, el mapa
resultante es de todos. Muy a menudo, cuando alguien actúa como un
"escribiente" la gente usa la excusa de "que no era lo que quería decir" y que
perciben el escribiente como el propietario.
- 46 -
El Foco está en el Cliente.
El grupo con quien va a trabajar debe ser lo más transversal posible a nivel de
funciones, garantizando el mayor conjunto de puntos de vista que se pueda
obtener. Muy a menudo los participantes en estas sesiones van a comentar
sobre el hecho que es la primera vez que han apreciado lo que los otros
hacen, o entendido cómo lo que hacen encaja. Esto es importante ya que
puede rápidamente identificar las actividades duplicadas u otras actividades
que ya no se requieren nunca más.
El propósito de esta etapa es solo acelerar el descubrimiento efectivo de lo
que está sucediendo actualmente, e identificar maneras rápidas y fáciles para
simplificar el proceso. Si se utiliza bien puede también ser utilizado para
identificar las normas, puntos de interrupción en el proceso y las posibles
interacciones del cliente con el proceso.
Con el fin de aprovechar al máximo de la oportunidad brindada por este paso,
es aconsejable asegurarse de que sus procesos inician y terminan con el
cliente (por ejemplo, desde el pedido hasta la entrega o la orden de pago).
Las piezas de la simplificación de este paso pueden caer fácilmente fuera del
- 47 -
proceso si la gente empieza a preguntarse por qué algunas actividades tienen
lugar en todo, aunque puede ser pensado como pensamiento"Lean". No tiene
que seguir el detalle de Lean, pero por supuesto puede hacerlo si se adapta
mejor para usted. Por último, todo el mundo se encargará de los talleres de
manera diferente, lo cual es bueno siempre y cuando hagamos este paso sin
tecnología. La tecnología se interpone en el camino y ralentiza las cosas.
Paso 2 - Proceso de Captura y Documentación
Para algunas personas, la captura y documentación de procesos han sido sus
finalidades. Vimos mucho de esto en el mundo de la calidad, y donde el
proyecto está impulsado por la regulación, tales como Sarbanes Oxley,
todavía puede ser el caso hoy en día.
Muy a menudo entre los profesionales de proceso o los vendedores de
tecnología, hay una tendencia a olvidar que muchas organizaciones aún no
tienen sus procesos y procedimientos capturados y documentados de una
manera significativa. Por supuesto la construcción de un caso de negocio para
aquellos que no lo hayan hecho todavía es un gran reto también.
Muchos de los que ya han capturado los procesos lo han hecho usando
simples herramientas de diagramación como Visio, mientras que otros han
recogido la información en herramientas como Excel. Es fácil criticar estas
herramientas o señalar los problemas, pero la realidad es que es lo que la
gente tiene y entonces tenemos que trabajar con esa realidad.
La mejor manera de aprovechar los activos que ya tiene es asegurar que
todos estos mapas y diagramas son capturados en una especie de
almacenamiento central o repositorio.
- 48 -
Usar las herramientas que conoce.
De hecho, tomar la salida desde el paso 1 y convertirlos en diagramas de
Visio puede ser perfectamente adecuado en algunas situaciones, en otros,
una completa herramienta de modelado puede ser mejor. La clave es
centrarse en el objetivo, que es capturar, documentar y clasificar toda la
información de proceso en un único lugar, utilizando las herramientas con las
cuales está familiarizado. En esta etapa, si la captura y la documentación es
su meta, entonces preocuparse por las normas, las notaciones y herramientas
va en detrimento de su meta.
En muchos casos es el tiempo necesario para llevar a cabo esta fase lo que
preocupa a los gerentes de las empresas, ya que es difícil probar el valor. Así
que la idea de hacerlo con rapidez y eficacia por lo general tiene un gran
atractivo. Como analistas, nuestro trabajo es orientar y facilitar este paso en la
- 49 -
misma forma que el paso 1; bien hecho esto también aumentará el apoyo del
usuario.
Muchas herramientas BPMS proveen soporte para importar modelos Visio.
Paso 3 - Proceso de Publicación y Animación
Históricamente, una de las razones de la falta de aceptación por los usuarios
de los modelos de proceso fue la forma en que se presentó la información.
Todavía hoy sigue sucediendo con algunas herramientas, pero en general la
publicación de los procesos es cada vez mejor, aunque todavía hay trabajo a
hacer. El punto clave de este paso es recordar que los datos y los procesos
son del usuario y que es nuestro trabajo el presentárselos a ellos de la
manera que desean. Antes el formato esperado era mediante documentos
Word o de otro tipo, pero hoy vemos que cada vez más se hace uso de
intranets y portales. Para algunos, los dispositivos móviles también se están
utilizando en una base más amplia, especialmente en entornos donde las
empresas están haciendo uso real de sus modelos de procesos como los
manuales de trabajo para los empleados. Algunos proveedores nuevos se han
labrado un nicho de mercado fuera de su capacidad de publicar fácilmente y
compartir información del proceso.
Como el foco de este paso es la comunicación, vale la pena mostrar que la
animación puede ser realmente útil aquí. A veces es más fácil para la gente
entender qué pasó cuando pueden ver objetos moviéndose a lo largo del
proceso.
- 50 -
El tiempo y el dinero invertido en obtener la publicación y la comunicación de
sus modelos correctamente pagarán los dividendos. Algunas grandes
organizaciones gastan decenas de miles de dólares asegurando que la
documentación utiliza la imagen de marca de la empresa correctamente y que
los usuarios disfrutan de la experiencia. Se ha demostrado que cuanto más
fácil es de usar entonces será más frecuente su utilización, y cuanto con
mayor frecuencia se utiliza lo más probable es que la gente va querer
mantenerlo actualizado. Este ciclo ayuda a asegurar que la gente en el
- 51 -
negocio está en la misma onda y que casi seguramente van a describir los
problemas con la documentación (asumiendo que, como parte de este paso,
hacen sencillo para ellos proporcionar información al equipo de proceso).
Para muchas organizaciones o partes de las organizaciones, esta es la
medida de lo que necesitan o desean para continuar su viaje. Ciertamente, el
tiempo dedicado a estos tres primeros pasos va a satisfacer muchos
requisitos regulatorios y de cumplimiento. Al final del paso 3, en efecto, va a
tener una manual de operaciones efectivo, vivo y con aliento.
Paso 4 - Proceso de Diseño y Mejora
Para algunas personas el paso 4 pudiera llevarse a cabo antes del paso 3,
como se ha dicho, todo depende de su objetivo general. En su mayor parte,
obtener información, compartida y utilizada lo más pronto posible puede ser
muy beneficioso. El tiempo necesario para hacer correctamente esta fase
puede ser bastante largo, sobre todo porque el proceso que estaba usando,
ahora tendrá que vincularse y conectarse con otros procesos.
Es probable que necesite también considerar los modelos de organización y
de datos requeridos para apoyar el proceso o cambios en el proceso. Por lo
tanto, es muy probable que vaya a encontrar ventajas usando una
herramienta de modelado profesional en esta etapa. El mercado de
herramientas de modelado ha explotado en términos de elección en el último
par de años, sin embargo, la mayoría de éstas se han centrado solo en
procesos y no han tendido a ser basados en los repositorios. Como se ha
mencionado, tener un almacenamiento o un repositorio central resultará vital
en el manejo de artefactos con eficacia.
La clave es poder elegir, tener la habilidad de decidir si quiere que algunas
personas hagan modelos ligeros rápidamente a través de la web, o si
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preferiría tener más usuarios de negocio para continuar usando Visio.
Obviamente para sus analistas va a querer que tengan acceso a una
herramienta profesional de alta calidad. El trabajo que se va a requerir de
ellos no puede estar hecho todavía en los entornos más ligeros.
Modelar de la manera que se prefiera
La clave para esta etapa es la efectividad del proceso, y para ser efectivo,
tenemos que ser capaces de alinearnos con la estrategia y las metas, mirar a
través de múltiples procesos y conectar con nuestros datos, nuestras
aplicaciones y nuestras arquitecturas de red. En muchos aspectos, esta etapa
- 53 -
puede ser descrita como dar contenido a la Arquitectura de Negocio, y
asegurarse de que todas las piezas encajan. Hasta la fecha, muchos
proyectos BPM se han seguido potencialmente por el mismo camino que los
entornos 4GL tomaron antes, centrándose demasiado en un elemento y
haciendo caso omiso de los demás. Es también la fase donde podríamos
necesitar capturar y modelizar las reglas de negocio. Una vez pensamos que
tenemos las respuestas que estábamos buscando, podemos seguir adelante.
Paso 5 - Simulación y Optimización de Procesos
Son muchos en la comunidad de BPM que hablan en contra de la simulación,
sin embargo, puede desempeñar un papel importante en muchos proyectos.
En parte, esto se ha debido a malentendidos sobre cómo y cuándo es mejor
aplicarla. En el 2009 se publicitó mucho los proyectos principales que su se
hubiese simulado primero entonces los problemas no habrían ocurrido.
También es cierto que para algunos proyectos más pequeños el coste de
recolección de datos puede superar a los beneficios.
La simulación, además de permitirnos optimizar los recursos con mayor
precisión, nos permite comprender y evaluar los impactos del cambio y
predecir los picos y los cuellos de botella en el proceso. Aunque el enfoque de
la experimentación funcionará para algunos, los riesgos asociados pueden ser
demasiado grandes para otros.
Otro reto al utilizar la tecnología puede ser el nivel de comprensión de los que
tratan de utilizar las herramientas. Esto no tiene porque ser el caso y mucho
se puede ganar incluso en la planificación de escenarios básicos.
Una vez más, la clave es tener claro lo que quiere lograr, en la comunidad de
Six Sigma el uso de análisis estadísticos se considera como una herramienta
clave para entender las causas desde la raíz y encontrar problemas que
- 54 -
evaden el simple análisis de procesos. Otros han visto que en los servicios
financieros, se ha sido capaz de evaluar y predecir las necesidades de
recursos siendo extremadamente útil.
El propósito aquí es mostrar dónde la simulación se ajusta a su estrategia
global, y en este caso, requiere modelos bien especificados sobre los que
operan.
Utilizar el tipo adecuado de simulación es más fácil para probar y optimizar
antes de la implementación y también de volver a evaluar el impacto de los
cambios en una parte de su proceso o sistema en contra de otros.
Puede ser que no sea una necesidad para usted, pero sería conveniente
asegurarse que tiene la capacidad y el conocimiento para usarlo cuando
corresponda.
- 55 -
Paso 6 - Generación y ejecución de proceso
Este es el paso que ha sido el motor para muchos de los proyectos de BPM
de hoy; como hemos visto hay muchas cosas que hay que hacer antes de
este paso si queremos lograr los máximos beneficios. La generación de flujos
de trabajo (workflows) desde los modelos de procesos es una de las
principales ventajas de las herramientas profesionales de modelado sobre el
uso de los diseñadores simples de flujos de trabajo incluidos en muchos
sistemas BPMS. Una parte del desafío enfrentado por los que han utilizado
esto como un punto de partida ha sido la forma de conectar diversos procesos
en conjunto o para realizar análisis de impacto al cambiar los flujos.
El uso del término flujo de trabajo en lugar de flujo de proceso se utiliza a
propósito.
Hay
muchas
mapa/modelo/diagrama
maneras
diferentes
de
expresar
un
de flujos de proceso, cualquiera puede servir al
propósito de la simplificación o la comunicación. Pero, si desea generar y
ejecutar un sistema entonces la descripción del flujo de trabajo tiene que ser
muy precisa. Mirando de otra manera, el modelo de flujo de trabajo es nada
más que una representación visual de un programa de ordenador, y todos
sabemos que si tuviera que escribir un programa, entonces usted tiene que
ser muy específico. Este desafío sobre mayor precisión contra falta de
precisión es la causa de muchos de los debates en la comunidad de procesos
de hoy en día.
Idealmente usted debería buscar un entorno que le permita fácilmente vincular
los modelos de flujo de trabajo precisos con los modelos de proceso
imprecisos, permitiéndole a continuación generar los flujos de trabajo y
ejecutarlos en su motor elegido.
- 56 -
La habilidad de ser capaz de rastrear hacia delante y hacia atrás a través de
los diversos elementos (modelo de proceso, el modelo de flujo de trabajo,
elemento de la aplicación) le hará la vida mucho más fácil. Debe tener en
cuenta que lingüísticamente es más importante tener un vinculo "descrito por"
que un vinculo de tipo "herencia", a medida que navega va a invariablemente
a identificar un aumento de la "vaguedad" - esto es normal y es ventajoso
desde un punto de vista de negocio.
- 57 -
Paso 7 - Monitorización y Gestión de Procesos
Asumiendo que su objetivo final es la gestión continua de su negocio,
entonces tener un cuadro de mando adecuado es esencial. Como con el paso
3, la forma de compartir eso es importante y es muy probable que los
gerentes de hoy deseen tener acceso a esos datos a través de dispositivos
móviles o con alertas por correo electrónico. Sin embargo, el objetivo del
panel es seguir y alertar, para no volver a configurar los sistemas. La
complejidad de las empresas significa que es muy probable que cualquier
proceso exista de forma aislada. Las alertas sirven para permitir a los
gerentes asignar el personal de una manera apropiada para examinar los
asuntos.
Re-animar / Re-simular para identificar y aplicar soluciones
En algunos casos puede ser cierto que una simple reasignación de recursos
podría ser posible, pero en otros casos puede requerir rehacerlo o un proceso.
- 58 -
En estos casos es importante que un analista pueda dedicarse, a fin de
examinar la cuestión en su conjunto. Los eficaces cuadros de mando de
proceso son más que un simple indicador de grafico; son una ventana a
través de la cual puede ver lo que está ocurriendo en su negocio, no solo en
la aplicación de software. Lo ideal sería que su cuadro de mando se uniera a
cuadro de mando integral de su empresa, si lo tiene.
Cuando un analista "abre la campana" tendrá que ser capaz de enlazar
directamente con los flujos de trabajo en el caso de problemas potenciales del
sistema, o con los flujos de proceso en el caso de problemas más sistémicos.
Tener la capacidad de navegar directamente a través de su proceso y
arquitectura de datos es vital si quieren evitar una mentalidad de silo. Para
muchas organizaciones hoy en día hay un riesgo real referente a que
simplemente se moverán de silos funcionales a los silos de proceso. La única
manera de evitar esto es asegurarse que sigan buscando a través, así como
arriba y abajo, y que monitorizan constantemente los efectos fuera del
proceso.
Cuando se hace bien, este sistema de gestión deinformación le permitirá
mejorar
continuamente
sus
procesos;
sin
embargo
se
recomienda
encarecidamente que no limitan la mejora para gestionar lo que es y siempre
considerar qué más.
Conclusión
Como se ha indicado, los pasos descritos aquí no son la única manera de
organizar su proyecto BPM, proporcionan una base sólida sobre la cual se
puede desarrollar y construir sus propios pasos. Demuestran una manera de
empezar sin la tecnología y después llevar en la tecnología apropiada cuando
se requiera. A través de estos pasos puede ser mas fácil: aumentar la
aceptación para el cambio, entregar resultados reales de negocio con rapidez,
- 59 -
aprovechar las herramientas que tiene y construir sobre el conocimiento que
ya existe dentro de su organización.
Además un enfoque como éste puede ser también una manera de integrar los
grupos competentes de procesos dentro de una organización. Una manera en
la cual los equipos de excelencia operacional pueden trabajar con los equipos
de Lean/Six Sigma, mientras que todos pueden beneficiarse del valor que trae
el equipo de TI, y de una manera que mantiene el equipo riesgo/cumplimiento
involucrado también.
Fundamentalmente, BPM es a propósito del cambio y el cambio es a
propósito de la gente. Así que si usted desea utilizar este modelo u otro, la
clave de su éxito será cómo de bien involucran un amplio grupo de personas,
empleados, clientes y personas interesadas y cómo de bien lo aceptan.
Por último, como se ha dicho, el proceso de 7 pasos puede ser aplicado
utilizando diferentes combinaciones de productos de fabricantes. Puede
encontrar útil pedir a los posibles proveedores cómo van a apoyarlo a través
de las diversas etapas cuando valore esos nuevos productos o proveedores.
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Negocio y TI: Compartiendo la Visión de la Excelencia de Procesos
Negocio y TI: Compartiendo la
Visión de la Excelencia de
Procesos
Sandy Kemsley
Kemsley Design LTD. Para Software AG
Introducción
La forma de crear aplicaciones basadas en procesos ha cambiado. En el
pasado, los modelos a nivel de negocio se creaban en como una pequeña
parte de los requerimientos de negocio y normalmente recreados por TI en
una herramienta de implementación de procesos independiente. Ahora, los
modelos de procesos se han convertido en una pieza más importante de
los requerimientos de negocio – en algunos casos, casi reemplazando
completamente los requerimientos escritos. La necesidad de compartir los
modelos entre negocio y TI, se hace crítico para reducir los errores de
traspaso del modelo y acelerar los tiempos de implementación.
Aunque negocio y TI continuarán teniendo diferentes perspectivas respecto
los modelos de procesos, el gobierno del ciclo de vida de la modelización
- 61 -
de procesos puede coordinar los esfuerzos de modelización entre los
diferentes participantes. Lo que ayuda a crear una integración limpia desde
los modelos de negocio a alto nivel a los procesos en ejecución, alineando
los objetivos y esfuerzos de negocio y TI.
El cambio natural de la modelización y ejecución de
procesos
En el pasado, ha existido una división aguda entre como los procesos se
modelaban y como se ejecutaban.
Los analistas de negocio y los
especialistas de procesos, en colaboración con los usuarios de negocio,
crearon modelos de procesos que representaban como el negocio trabaja y
como debería trabajar: los modelos clásicos “as-is” (como-es) y “to-be”
(como-debe-ser) que incluían actividades manuales, tareas a resolver con
ordenador y actividades completamente automatizadas.
Estos modelos de estados futuros formaron parte de los requerimientos que
se trasladaban al equipo de desarrollo, que rehacía entonces los modelos
de procesos usando un conjunto diferente de herramientas para generar
procesos ejecutables. Lo que conduce a un número de retos:
Reto #1: Falta de comunicación entre negocio y TI
La utilización de herramientas independientes y no integradas crean una
barrera de comunicación entre Negocio y TI, ya que los modelos de
procesos y los modelos ejecutables a menudo tienen pocas semejanzas.
No sólo los modelos de negocio contienen pasos no automatizados que no
se pueden trasladar en un modelo de ejecución, sino que los modelos de
ejecución pueden tener automatizados pasos a un nivel diferente que se
presentan en los modelos de negocio. De hecho, los modelos de ejecución
podrían no haber existido como modelos gráficos de proceso, sino
solamente como código.
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Reto #2: Errores en la traducción y sincronización del
modelo
Los requerimientos de negocio representados en los modelos de los
procesos podrían perderse durante el traspaso manual a los procesos
ejecutables. Además, la sincronización entre los modelos –tanto desde
negocio a TI debido a un cambio en el proceso de negocio o desde TI a
negocio como consecuencia a un cambio de implementación- era manual y
no gobernada mediante una metodología y, por lo tanto, siendo propenso el
traspaso de errores o incluso omitirlos.
Reto #3: Falta de Transparencia
A menudo existe una visibilidad insuficiente para los propietarios del
negocio en los proceos ejecutables, hacienda díficil alinear los cambios
culturales y de organización, tales como reasignación de trabajo dinámico o
medición de Indicadores Clave de Rendimiento -KPIs- (Key Performance
Indicators).
En otras palabras, la falta de alineación entre los modelos de proceso de
negocio y los de ejecución crearon una correspondiente flata de alineación
entre negocio y TI.
La solución : Enfoque de Modelo hacia BPM
Ejecutar este alineamiento, necesita un enfoque Business Process
Management(BPM), en el cuál los analistas de negocio ejecutan los análisis
iniciales de los procesos de negocio (BPA) y los mismos procesos se
automatizan y ejecutan en un Business Process ManagementSystem
(BPMS). Al crear este enlace directo entre la modelización de procesos y la
ejecución de procesos permite una mayor colaboración
entre negocio y TI.
- 63 -
y alineamiento
Ofreciendo a los diferentes propietarios las herramientas apropiadas a sus
necesidades,
By providing different stakeholders with process tools
appropriate to their needs, yet sharingthe resultant models between the
tools, it is possible to create a shared vision of processexcellence while
allowing creativity across all modeling efforts.
Diferentes vistas para diferentes personas
Los primeros esfuerzos en el desarrollo dirigido por modelos en BPM
resultó que los participantes de negocio se enfrentasen con complejas
herramientas técnicas que la persona de negocios promedio no era capaz
ni de de interesarse en suuso. Además, el nivel de detalle requerido en un
proceso a nivel de ejecución fue mucho más allá de lo que requería la
gente de negocios para ser capaz de modelar y entender sus procesos.
En cambio, los analistas de negocio siguierno creando sus modelos de
procesos utilizando herramientas conocidas, como Microsoft Visio o ARIS,
para pasar después TI para la traducción manual por desarrolladores
usando un modelador de procesos.
A
pesar
de
que
esto
creó
un
ambiente
más
fácil
para
los
desarrolladores, que ahora podían modelar buena parte de un proceso
mediante un entorno gráfico en lugar de escribir código, no eliminó el reto
de falta de alineamiento
debido a la flata de modelos de procesos
compartidos. A medida que las herramientas de modelado de procesos se
hicieron más integradas con los entornos de ejecución de procesos, se hizo
evidente que distintos roles, tales como los propietarios del proceso, los
analistas de negocio, los ingenieros de procesos y desarrolladores,
requerían diferentes vistas de un modelo de proceso. Un propietario de un
proceso está más relacionado con las actividades de alto nivel y KPIs, un
analista de negocio necesita documentar actividades y el flujo del proceso
en detalle. Los ingenieros de procesos requieren vistas lógicas más
detalladas y las herramientas de optimización, tales como la simulación,
- 64 -
mientras que los desarrolladores deben ser capaces de conectar y
configurar los servicios automatizados para que el proceso sea ejecutable.
Claramente, una herramienta de modelado puede no satisfacer a todos.
Las múltiples vistas que requieren los procesos de negocio son similares a
las necesarias en arquitectura empresarial, donde pasar a niveles más
bajos de los modelos no es simplemente una cuestión de crear un modelo
similar pero más detallado, sino más bien es una cuestión de traducir la
perspectiva para que sea comprensible a los interesados en ese nivel. De
hecho, los marcos de las mayorías de las arquitecturas empresariales
incluyen una columna para los modelos de procesos, en los que los niveles
más altos representan la
vista del dueño del proceso y analista de
negocios, y los niveles inferiores sucesivos representan las vistas más
técnicas para los implementadores. Es igualmente válido para realizar
cambios en los modelos en cualquier nivel, ya que los cambios pueden ser
realizados por razones diferentes, y esos cambios se deben propagar a
través de todos las vistas. Por ejemplo, los modelos de procesos de nivel
superior pueden contener las actividades que son puramente manuales,
tales como la circulación de documentos físicos, que no se traduciría en
funcionalidad del sistema en los niveles inferiores. Del mismo modo, los
servicios técnicos adjuntos en los niveles inferiores tal vez podrían ser
incluidos en servicios empresariales en las perspectivas de más alto nivel, o
no ser representadso en absoluto si no agregan valor a ese nivel y pueden
confundir a la audiencia.
Compartir modelos a través de las vistas
Algunas vistas pueden usar la misma notación, tal como Business Process
Modelling Notation (BPMN), pero también se utilizan elementos diferentes
para representar un modelo correctamente en ese nivel. Por otra parte, una
vista a nivel de negocio representada en ARIS- Event-driven Process Chain
(EPC) u otra notación a nivel de negocio pueden ser traducidos a BPMN
- 65 -
para la implementación técnica. Es importante distinguir una notación
común de un modelo compartido.
Sin embargo, en los casos en que los modelos de mayor y de menor nivel
son significativamente diferentes, podría ser conveniente utilizar diferentes
modelos (incluso si ambos son representados en BPMN) y hacer una
traducción entre ellos, en lugar de tratar de ocultar las partes irrelevantes
en cada nivel. En algunas situaciones en donde las diferentes vistas son
muy similares, puede ser posible utilizar un modelo único. La elección de si
desea utilizar una o varias notaciones y modelos deben basarse en una
metodología de modelado conocida dentro de una organización de forma
que las vistas de diferentes modelos sean creadass y vinculadas entre sí
de forma coherente. Esta decisión puede depender de las herramientas de
modelado, así como la preferencia y las habilidades de los participantes en
el modelado.
Independientemente de si las diferentes vistas se implementan como un
modelo compartido o traducción entre varios modelos, la cuestión clave es
el establecimiento de vínculos entre la información a diferentes niveles:
• El diagrama de flujo del modelo de proceso, por lo general
modelado a todos los niveles de vistas: negocio, lógica e
implementación
• El modelo de datos, modelado a nivel lógico y nivel de
implementación
• Las definiciones de servicios, incluido el acceso a un servicio de
repositorio, modelado en el nivel de implementación
• El interfaz de usuario, posiblemente modelado a nivel de negocio
y lógica como casos de uso o storyboards, y en una forma más de
representación en los niveles inferiores
• Indicadores clave de rendimiento (KPIs), modelados a nivel de
negocio y traducidos en eventos y métricass en los niveles
inferiores.
- 66 -
Estos vínculos entre los niveles no pueden ser ad hoc para que puedan
aplicarse de manera coherente. Es necesario tener no sólo una
metodología para la traducción del modelo, sino un gobierno para controlar
cómo se produce la sincronización.
La necesidad del Gobierno del ciclo de vida del proceso
En una visión de arquitectura empresarial de un proceso de negocio, los
mapas de la estrategia de negocio con los objetivos empresariales, se
asignan a las operaciones de negocio, y de allí a los modelos de procesos
a nivel de negocio y modelos técnicos del proceso. Hay varios modelos
conceptuales que participan en cualquier diseño e implementación de BPM.
Por
otra
parte, los
modelos de proceso deben estar vinculado
estrechamente a los modelos de datos y modelos de organización para
permitir que sean modelados el proceso, los datos y los roles de forma
coherente entre Negocio y TI. La visión de negocio de un proceso puede
ser bastante diferente de la versión por TI, y no son necesariamente
representativos directamente la uno de la otra.
Teniendo en cuenta que hay dos o más modelos diferentes, ¿cómo hacer
que Negocio y TI coordinen sus esfuerzos de modelado? Un desafío clave
es el vínculo entre los requisitos de negocio y la implementación técnica. A
medida que los modelos de procesos se convierten en una parte común, o
un sustituto, de los requerimientos del negocio, es aún más crítico que el
ciclo de vida de los modelos de procesos desde los requisitos a la
implementación se gestione adecuadamente.
Con múltiples artefactos, si representan diferentes aspectos de la
arquitectura empresarial o las diferentes vistas del mismo aspecto, las
preocupaciones se centran en la trazabilidad, la consistencia y el análisis
de impacto entre los modelos cuando se realiza un cambio a cualquiera de
- 67 -
los modelos. Añadiendo un marco de Gobierno al ciclo de vida de
modelado de procesos se reducen los errores de transformación del
modelo
y acelera en gran medida los esfuerzos de modelado e
implementación.
El Gobierno de Procesos proporciona una respuesta a la gestión del ciclo
de vida de los modelos de procesos. Guía al diseño e implementación de
las aplicaciones de proceso y también hace cumplir la alineación entre
Negocio y TI mediante la coordinación de los esfuerzos de colaboración. La
gobernabilidad también proporciona una gestión coherente, no sólo entre
las versiones del mismo modelo, sino entre los modelos de los diferentes
tipos que representan el mismo proceso, donde puede haber una
superposición de representación de la información.
Sin un Gobierno del de ciclo de vida de un proceso, hay retos importantes
en la transformación del modelo y la sincronización (en BPA y BPM se
realizan en distintas herramientas) y en la coordinación de los esfuerzos
entre los modeladores de procesos de Negocio y TI, independientemente
de si una o más herramientas de modelado se utilizan.
El Gobierno del ciclo de vida de un modelo de proceso se basa en un
procedimiento aparentemente simple: cuando Negocio crea o cambia un
modelo de proceso, se entrega a TI para su implementación. TI es
notificado de la entrega y procede a las tareas necesarias para convertir el
modelo de negocio en un proceso ejecutable.
Por el contrario, si TI cambia el modelo para optimizarlo para la
automatización, TI lo devolverá a Negocio para su aprobación, que es
notificado de su tarea de aprobación. Aunque esto puede implicar la
transformación
del
modelo,
son
los
esfuerzos
principalmente
de
sincronización y colaboración entre Negocio y TI. Cualquiera de los
participantes del modelado puede ver el estado en cualquier momento para
entender los que se han producido
necesarios para su finalización.
- 68 -
en el proceso y qué pasos son
Los beneficios de la vinculación de los modelos de
ejecución
Compartir modelos, incluso si se ven desde diferentes vistas-permite que
todas las partes interesadas puedan hablar un lenguaje común y compartir
una visión de la mejora de procesos. Esto también reduce el tiempo de
pasar de la visión del negocio a los procesos de ejecución y de hacer
cambios a los procesos, proporcionando ahorros de costes significativos.
Crear un vínculo de modelos de procesos de negocio a nivel de procesos
ejecutables a través del gobierno del ciclo de vida es fundamental para
lograr la alineación TI-Negocio, ya que los modelos se convierten en el
método
usado para comunicar los objetivos de negocio y la estrategia
directamente a la acción. Las herramientas de modelado que permiten la
traducción directa entre las diferentes vistas de modelado garantizan que
los requisitos de negocio sean comunicados con precisión y completamente
al equipo de implementación, y que las limitaciones técnicas que puedan
afectar a la vista del proceso a nivel de negocio se comuniquen a Negocio.
Sin embargo, muchos modelos de negocio de alto nivel no hacen un enlace
directo a los procesos ejecutables, sino que requieren un marco adecuado
de arquitectura y metodología para guiar a los modeladores de Negocio y TI
a través de las conexiones entre estas vistas radicalmente diferentes. Estos
marcos y metodologías pueden a su vez convertir una serie inconexa de
modelos en una vista unificada de un proceso de negocio,
que desde
vistas diferentes, y un apropiado y requerido Gobierno puedan hacer una
traducción entre las vistas de forma coherente.
Además de promover la colaboración entre Negocio y TI y la reducción de
errores de traducción en los requerimientos, el intercambio de modelos crea
eficiencias en el ciclo del proceso de implementación, lo que permite
cambios en los procesos entre los diferentes actores a la perfección. En
lugar de exigir un esfuerzo de re-desarrollo cuando se producen cambios
- 69 -
en los procesos de negocio, se permite que las modificaciones a un
proceso se propaguen desde el modelo del analista de negocio al utilizado
por los desarrolladores para la implementación técnica. Esto reduce el
tiempo y el esfuerzo necesarios para un cambio en un modelo a nivel de
Negocio que se refleja en el proceso operativo, lo que permite la mejora
continua de procesos.
Resumen
Compartir una visión de excelencia en los procesos entre Negocio y TI ya
no es un sueño. Sin embargo, hay dos cosas que son necesarias para que
sea una realidad. En primer lugar, los modelos de procesos deben ser
transformados fácilmente entre vistas de Negocio y de TI, ya que los
modelos de proceso a nivel de Negocio ahora forman una parte importante
de los requisitos para la implementación. En segundo lugar, debe haber
gobernabilidad en el ciclo de vida de modelado de procesos para guiar y
apoyar la colaboración que debe producirse entre Negocio y TI para crear,
modificar y mantener los modelos de procesos a través de múltiples vistas.
Trabajando en conjunto, estos:
• Reduce los errores de traducción entre diferentes vistas del modelo de
proceso
• Reduce el tiempo necesario para modelar e implementar procesos de
negocio
• Mejora la colaboración entre Negocio y TI
Modelar para Ejecutar –proposión de valor de Software AG
Con los años, Software AG ha ayudado a muchas empresas a implementar
con éxito proyectos de BPM con los principales requerimientos en la
automatización de procesos y en la monitorización de procesos. Del mismo
modo, IDS Scheer ha entregado muchos proyectos BPM con éxito
- 70 -
mediante el apoyo a las transformaciones de las necesidades del negocio.
Los mercados están evolucionando, y no es suficiente ya para impulsar
iniciativas de mejora de procesos de una manera en que Negocio y TI
esténn desconectados. Es crucial tener una solución en el lugar que le
permite a Negocio y TI trabajar juntos hacia la mejora de procesos. Esta
solución ya está disponible: "Modelar para Ejecutar" es el resultado de
Software AG e IDS Scheer con la combinación de sus productos y
experiencias. Una solución integral que permite una alineación perfecta
entre todos los actores involucrados en el ciclo de vida de mejora de
procesos con objetivos de negocio factibles y comunes:
• Establecer procesos eficientes que alineen Negocio y TI hacia los
objetivos empresariales
• Definir flujos de trabajo basados en roles que se ocupan de quién
debe hacer qué y cuándo
• Poner en práctica nuevos procesos en la empresa o a través de
entornos específicos de TI
• Gobernar una Arquitectura
Orientada a Servicios (SOA) para
construir nuevos procesos rápidamente.
Las áreas de mejora puede ser fácilmente identificadas por el despliegue
de ARIS en toda la empresa como una herramienta y un marco para un
enfoque de BPM eficiente y para el análisis de los puntos débiles y
potenciales de optimización en términos de proceso. La estrecha
integración con CentraSite y webMethods BPMS, hace que sea fácil de
llevar los procesos de negocio desde la estrategia y el punto de vista del
diseño y transformarlos en modelos para la automatización de procesos.
Los propietarios del proceso retiene Process owners retain control over the
entire lifecycle with flexible governance and full transparency.
- 71 -
El resultado es un enfoque más rápido y colaborativo para la mejorar de
procesos – lo que asegura que el negocio está en el asiento conductor y TI
es totalmente capaz de desplegarlo.
- 72 -
Escenarios BPM para afrontar los retos empresariales del Siglo XXI
Escenarios BPM para afrontar
los retos empresariales del Siglo
XXI
Pedro Robledo
La gestión empresarial evoluciona para adaptarse a los cambios
(económicos, tecnológicos, sociales, políticos,
entorno es competitivo,
medioambientales…). El
lleno de turbulencias e incertidumbre, y las
empresas tienen que sortear los nuevos obstáculos y aprovechar
las
oportunidades que van apareciendo de forma inesperada por cambios en el
entorno
o
previsible
comportamiento.
por
¿Pueden
análisis
las
de
empresas
tendencias
o
mantener
patrones
las
de
estructuras
organizacionales actuales para enfrentarse a los cambios del entorno para
actuar con rapidez y flexibilidad de forma que no impacte en sus resultados
y puedan cumplir sus objetivos estratégicos?
Definitivamente, no, es
necesario un cambio de paradigma de gestión empresarial.
- 73 -
Estudiaremos cómo los diferentes sectores se enfrentan a retos
empresariales, regulaciones y normativas, tendencias del mercado,
innovaciones tecnológicas… que implican una adaptación de sus procesos
para superarlos.
Con ejemplos de casos reales se explicará que la
implantación de la Gestión Por Procesos es el paradigma de gestión
empresarial más efectivo
para todos los tipos de organizaciones que
deseen la mejora de resultados y genere las bases necesarias para la
innovación y la mejora continua en el siglo XXI.
Momentos de crisis permiten la reflexión hacia el cambio
La situación económica de los últimos años está repercutiendo en todos los
negocios en diferentes niveles. Si estudiamos el significado de la palabra
crisis, encontramos que en griego significa separar o decidir,
ante un
problema como la situación económica hay que hacer un análisis o estudio
para emitir un razonamiento adecuado de la situación para tomar una
decisión reflexionada para solucionar el obstáculo. Si investigamos su
significado en chino la palabra crisis se escribe con una combinación de
dos caracteres, el primero representa
“peligro” y el segundo tiene dos
interpretaciones: puede significar “tiempo” u “oportunidad”. Así la traducción
podría ser “tiempo de peligro” o “el peligro genera oportunidades”. Todos
vemos la crisis con negatividad, sin optimismo al pasar los días y no ver
brotes verdes, la crispación se refleja continuamente en los medios de
comunicación y en las conversaciones entre amigos o compañeros de
oficina. ¿Pero que estamos haciendo cada uno en su parcela de
responsabilidad? Deberíamos buscar
las oportunidades que nos puede
ofrecer esta situación en lugar de malgastar el tiempo quejándonos de esta
situación y esperando que un tercero solucione el problema general, y que
por tanto, provoque una solución a nuestra situación personal.
- 74 -
Tengo la sensación que en general no nos gusta el cambio, hay una
resistencia general a lo diferente y si el mundo está cambiando, será
necesario buscar nuevas
organizaciones,
oportunidades, modificar la dirección de las
reinventar nuestra actividad principal, adquirir nuevos
conocimientos o desarrollar nuevas habilidades para el futuro.
Los expertos indican que los principales factores causantes de esta crisis
son la subida de precios de las materias primas, la crisis alimentaria
mundial,
la crisis energética, la sobrevalorización del producto, una
elevada inflación, las posibles recesiones, la crisis crediticia hipotecaria y la
confianza de los mercados.
El Club-BPM bajo la dirección del Observatorio BPM y con la colaboración
de algunos de sus miembros ejecutivos investigó cómo la Gestión y
Automatización de Procesos de Negocio y Recursos Empresariales juega
un papel fundamental para que las empresas se enfrenten a la crisis
económica generando un control completo de los procesos, una visibilidad
del estado de la empresa para la correcta toma de decisiones, y una
orientación estratégica para la consecución de objetivos a corto y largo
plazo.
Del estudio realizado por el Club-BPM junto con las aportaciones de los
miembros ejecutivos, se recomienda el siguiente Decálogo de BPM para
afrontar la crisis:
1. Adoptar una estrategia para gestionar unificadamente las
personas, los procesos y los servicios y, así, aumentar los niveles
de productividad y competitividad de forma continua.
2. Realizar una reorganización interna profunda, analizando,
reestructurando, y simplificando los procesos; y automatizándolos
con la implantación de un BPM que abarque de forma transversal
todas las actividades de la entidad.
- 75 -
3. Detectar las mejoras clave de transformación y automatizar los
procesos de negocio para aumentar la productividad de la
organización.
4. Aunar todas las reglas del negocio en un Sistema de Gestión de
Reglas para centralizar y controlar todas las normativas de la
empresa, adaptándose rápidamente a los cambios del mercado,
asegurando su cumplimiento por todos los empleados.
5.
Dotar al departamento de Tecnologías de la Información las
capacidades necesarias para hacer frente a las demandas de
automatización e integración de procesos, así como de la agilidad
necesaria para soportar los continuos cambios.
6. Gestionar todos los contenidos de su organización de forma
centralizada y compartiendo todo el conocimiento entre los
participantes de un proceso.
7. Obtener una foto real de qué se está haciendo, por quién y cómo
en cada proceso empresarial, con el propósito de controlar la
trazabilidad y poder ser predictivos en la resolución de problemas y
toma de decisiones.
8. Monitorizar el camino en la consecución de la estrategia
empresarial, mediante la definición de un cuadro de mando integral
que permita a los directivos revisar los indicadores clave para el
cumplimiento de los objetivos definidos, detectando dónde hay que
tomar decisiones de cambio o soluciones drásticas para resolver
los problemas detectados.
9. Analizar qué procesos se establecen como estratégicos, en
tiempo de crisis, para aumentar o mantener el volumen de negocio
actual y que actúan directamente sobre ratios o indicadores claves
en el rendimiento de la compañía, tales como ingresos, margen,
morosidad, eficiencia, etc.
- 76 -
10. Proyectar el futuro ante la incertidumbre creada por la crisis,
para dotar a la empresa de una capacidad de reacción y adaptación
a los cambios que se produzcan.
La actual situación de crisis está condicionando a las empresas a realizar
ejercicios urgentes de análisis de situación de ciertos procesos estratégicos
para ser competitivos y mantener solvente a la empresa. Aspectos como la
gestión de la morosidad, el control de la deuda, el control de los márgenes,
la gestión de los riesgos… son procesos altamente relevantes y prioritarios.
Los directivos deben tener todas las herramientas necesarias para la toma
de decisiones y sólo será posible si se empieza en las empresas a
implantar
las
tecnologías
adecuadas.
No
es
necesario
diseñar
macroprocesos, se debe empezar por la puesta en marcha de procesos
estratégicos que permitan ver resultados en el corto plazo.
Las empresas deberán tener en cuenta planes tácticos para lo urgente de
resolver, pero sobre todo se deberán centrar en acondicionar a la empresa
para el largo plazo mediante un plan estratégico en BPM si desean superar
la actual crisis y las próximas situaciones adversas del futuro.
La globalización provoca predecibles e inesperados retos
empresariales
La globalización de los mercados ofrece oportunidades en términos de
empleo, crecimiento y competitividad, pero
debemos fijarnos en las
turbulencias que pueden ocurrir antes los acontecimientos que ocurran en
cualquier lugar del mundo porque pueden afectar directa o indirectamente a
cada negocio. Así por ejemplo, vemos un cambio por la modernización del
mundo del Islam, desde el movimiento producido en Túnez, seguido por
Egipto que conducirá a otros convulsiones en otros países árabes, lo que
conduce a una incertidumbre para las empresas que operan con estos
- 77 -
mercados,
provocando no sólo una repercusión directa en el sector
turismo con la cancelación de planes turísticos, sino que afecta a muchos
países del mundo por los efectos secundarios que se presentan en
diversos sectores económicos como en el sector energético con el
aumento del precio del petróleo, que encadena una implicación a otros
sectores que dependen de esta materia prima.
Si se añaden los problemas sociales, medio-ambientales, desastres
naturales, la amenaza del terrorismo, oleadas migratorias… las dificultades
nos acechan creando un panorama más desolador, pero si lo miramos con
optimismo son retos empresariales que hay que superar.
Las empresas pueden vivir con riesgos e incertidumbre, pero necesitan
crear un sistema predectivo que les permita responder rápidamente a los
tiempos de recesión y cualquier obstáculo que se encuentren en el camino.
Tal como indica Andy Grove, expresidente de Intel en su libro “Solo los
paranoides sobrevivien”, que en cualquier negocio como resultado directo
de fuerzas concretas que afectan a negocios particulares se dan los
“puntos de inflexión estratégicos”. Llegados este momento es necesario
cambiar la estrategia y la dirección tiene que conducir a la empresa y a los
empleados hacia esta estrategia, lo que implicará que los procesos de
negocio se focalicen en conseguir los valores necesarios de los indicadores
que permitan alcanzar el nuevo rendimiento objetivo.
Una de las claves del proceso de globalización son las TI. La revolución de
la información, Internet, las redes sociales, los tabletas digitales, el cloud
computing,…añaden un desafío a los directivos de las empresas que
nacieron durante la revolución industrial, y se encuentra ante una gran
revolución digital que provoca una nueva economía, lo que se va
denominando la “Economía Digital”.
Según estudios recientes, cuando Negocio y TI abordan conjuntamente la
gestión de los procesos de negocio de principio a fin, las inversiones
resultantes tienen un impacto diez veces superior al esfuerzo tradicional de
- 78 -
reducción de costes en TI, lo que nos indica que la crisis nos fuerza a
incrementar las inversiones en TI en la búsqueda de generar rendimientos y
aumento de ingresos. Tanto los directivos de Negocio como el CIO deben
centrarse en buscar maneras de mejorar resultados con operaciones más
eficientes y reducir gastos improductivos. La influencia más significativa en
sus modelos de negocio será el resultado de cambios operaciones
impulsados por la tecnología.
Las empresas se tienen que adaptar para afrontar los retos empresariales
para ser capaces de alcanzar sus objetivos y desarrollar sus capacidades
de innovación si desean estar a la altura de las transformaciones
económicas mundiales y a las expectativas de los clientes. Para ello,
necesitan ser capaces de efectuar cambios rápidamente, es decir, tener
agilidad operativa, que está condicionada a la capacidad de las
organizaciones de modificar los procesos de negocio buscando conseguir
beneficios y reduciendo riesgos. Los procesos son la columna vertebral de
la organización, deben adaptarse a los requerimientos del negocio y dar la
bienvenida a los cambios con el foco en incrementos de mejora a corto
plazo.
Beneficios en las organizaciones al apoyarse en BPM
Las organizaciones de todo el mundo se están volcando al BPM, buscando
ser más eficaces (consiguiendo ahorros), tener más agilidad (realizar
cambios rápidamente, cumplir regulaciones…) y alcanzar la eficiencia
operacional. El Business Process Management juega un papel fundamental
para que las empresas se enfrenten a los retos empresariales provocados
por impredecibles cambios generando un control completo de los procesos,
una visibilidad del estado de la empresa para la correcta toma de
decisiones, y una orientación estratégica para la consecución de objetivos a
corto y largo plazo.
- 79 -
Con BPM al tener mejores procesos se consigue reducir costes, reducir
tiempos, mejorar la calidad, mejores rendimientos, mayor motivación de los
empleados y satisfacción del cliente. El uso de la Gestión por Procesos en
la empresa nos va a permitir fundamentalmente a:
•
Aumentar los niveles de productividad y competitividad a través de
la automatización y gestión de sus procesos de negocio.
•
Proporcionar agilidad para adaptarse a los cambios del mercado y
el entorno.
•
Facilitar la adopción y el cumplimiento de una estrategia,
permitiendo tomar acciones preventivas o correctivas en el
momento oportuno.
•
Mejorar la eficiencia y la efectividad.
•
Disponer de la agilidad y la flexibilidad adecuadas para la
innovación y adaptación al cambio.
•
Disponer de una trazabilidad completa de las actividades
ofreciendo un control absoluto de lo que ocurre en cada proceso.
•
Aumentar la productividad al detectar y corregir el uso ineficiente de
los recursos (tiempos muertos, cuellos de botella…
•
Satisfacer al cliente interno y externo al mejorar la atención y
resolviendo de forma proactiva las incidencias.
•
Tomar decisiones más rápidas con información de cada proceso en
tiempo real
•
Cumplir con las nuevas regulaciones (leyes y normativas)
Veamos como BPM ofrece beneficios mesurables en su aplicación en
casos reales:
- 80 -
Ahorro de tiempos:
En Uruguay, el proceso de registro de sociedades comerciales tenía una
demora estimada de 65 días desde la solicitud -en el mejor de los casos-,
aunque
existen empresarios que tardaban más de seis meses, con la
creación del Sistema Nacional de Registro de Empresas (SINARE) y la
puesta en marcha del proyecto con BPM, los empresarios pueden registrar
sus empresas en menos de 24 horas.
La Fundación Arcelor Mittal
en Brasil siempre ha tenido una gran
experiencia en gestión de proyectos culturales, pero empezaba a no poder
gestionar el creciente volumen de propuestas de proyectos enviadas por
sus agentes culturales. Con la utilización de BPM , el 100% de sus
propuestas de proyectos ahora puede someterse y evaluarse a través de
formularios electrónicos. Esto representa una reducción de 30% en el
tiempo de evaluar cada propuesta.
GENESIS fue un proyecto cofinanciado por la UE donde se implementaron
procesos trans-organizativos y trans-nacionales B2B y B2G utilizando UBL,
BPMN, BPEL, y CCTS, con el principal objetivo de la investigación,
desarrollo y aplicación piloto de las metodologías, infraestructura y
componentes de software necesarios que permiten a la pequeña y mediana
empresa europea, dirigir sus transacciones de negocios por Internet. Tanto
la pequeña, mediana y microempresa (PYMES) que representan más del
93% del total de empresas en la UE se beneficiarán entre otras cosas de la
reducción significativa de esfuerzo y tiempo requerido en comprobar, entrar,
verificar y completar las transacciones en las aplicaciones ERP o
financieras. Se estima que en una empresa mediana (aproximadamente 50
transacciones B2B diarias) el esfuerzo ahorrado sería de unos 20
personas/mes para una base anual.
El Royal Bank de Canadá gestionó la resolución de peticiones de clientes
en ocho diferentes regiones geográficas entre 14 diferentes grupos de
- 81 -
proveedores de servicio y redujo el tiempo de resolución de solicitudes de 5
días a 30 minutos.
Reducción de recursos asignados a un proceso:
El Banco de Crédito del Perú buscando mejorar la gobernabilidad y gestión
de la información de los clientes y después de haber identificado esta
problemática, el banco decidió implementar una solución de BPM. La
implementación le permitió al Banco optimizar las áreas de crédito, servicio
al cliente y comercial, reduciendo costos, incrementando la productividad y
mejorando su posicionamiento en el Mercado. Reducción hasta del 55% de
los recursos asignados y reducción de casi el 80% en los tiempos de
atención.
Reducción de costes operacionales:
La empresa Siscard Networks de Argentina que gestiona la red de
transacciones de tarjetas de débito y crédito, ha mejorado con BPM sus
procesos relacionados con la red de soporte técnico y comercial. Se han
reducido los costes operacionales relacionados con la gestión de la red en
más de un 25%, ahorrando un 60% en costes de servicio y reduciendo
aproximadamente un 30% de costes directos de proveedores.
Mayor productividad:
Central Banco Universal de Venezuela quería mejorar e incrementar la
eficiencia del servicio a sus clientes. Los procesos críticos requerían un
control más estricto y, en ocasiones, los reclamos no eran procesados a la
velocidad necesaria. La firma precisaba una mejor forma de procesar los
reclamos, por lo cual comenzó una iniciativa de optimización de su sistema
de reclamos de tarjetas de crédito, utilizando la solución Business Process
Management (BPM). La solución reemplazó procesos que consumían
tiempo en el departamento de reclamos de tarjetas de crédito, para reducir
el plazo de respuesta y hacer que el banco sea más competitivo.
Procesamiento de hasta un 60% más de reclamos.
- 82 -
El grupo español Prestige ha exigido que sus 25 hoteles dispongan de una
solución de gestión online, por lo que ha realizado una automatización de la
reserva y otros procesos, integrados con el back-office, consiguiendo que
las reservas online hayan aumentado las ventas en 25%, y un aumento de
la eficiencia en 40%, reduciendo el trabajo manual y eliminando
duplicaciones.
La división de telefonía móvil (Mobile Devices Business) de Motorola
diseña, fabrica, distribuye y da mantenimiento a equipos de servidor y
unidades de suscriptor para comunicación inalámbrica a una amplia base
de clientes. Para mejorar el servicio y satisfacción de sus clientes, la
división de telefonía móvil deseaba mejorar el proceso desde el pedido a la
contratación, para garantizar que se completaba un alto porcentaje de
pedidos en el plazo previsto. Motorola ha mejorado de forma espectacular
el proceso de pedidos y ha apreciado los resultados en tan sólo nueve
semanas. Motorola eligió una solución para Business Activity Monitoring
(BAM) líder del mercado para obtener mayor visibilidad y control sobre todo
su proceso, desde la entrada del pedido a la contratación. Un componente
fundamental de la solución es su capacidad para monitorizar y transmitir la
alerta en tiempo real, y controlar así el funcionamiento de las operaciones y
procesos críticos de negocio. La compañía ha conseguido: mejorar en un
85% el tiempo de localización y resolución de problemas, reduciéndolo de
días a horas; reducir en un 75% el número de pedidos problemáticos;
incrementar en un 15% el número de pedidos realizados on-line en lugar de
a través de los centros de llamadas; y aumentar en un 38% la productividad
de los procesos de negocio para el equipo de planificación.
El caso de la Agencia Notarial de Certificación (ANCERT) en España que
ha realizado con BPM la optimización en la gestión de expedientes en las
transacciones notariales y prevención del fraude fiscal. En menos de 3
meses se logró transformar el 75% de las tareas manuales en mecanismos
- 83 -
automáticos a la vez que resolver más de 10.000 expedientes acumulados
y 3.000 notarios.
Regulación
La implementación del sistema de gestión de la calidad AUDIT es uno de
los requisitos del Plan Bolonia para la convergencia universitaria en Europa.
Para que la gestión de este sistema aporte todas las ventajas de gestión,
obtención de datos para la mejora y trabajo en red y reducción al máximo
de la burocracia, la facultad de Ciencias de la Salud , Blanquerna, de la
Universidad Ramón Llull ha optado por desarrollar el sistema de gestión de
la calidad, con una plataforma BPM. En este momento se ha desarrollado el
módulo DOCENTIA, para gestionar encuestas de satisfacción de los
estudiantes, autoinformes de profesores y responsables académicos, y el
informe final de los responsables de gestión de la calidad. El resultado ha
sido un gran ahorro de tiempo y la mejora de procesos y datos.
La empresa alemana Wüstenrot & Württembergische con BPM acelera el
cumplimiento de los nuevos requerimientos regulatorios en semanas,
consiguiendo que la regulación se convierta en una ventaja competitiva y
ahorra 2.5 millones de euros en el proceso.
La adquisición e implantación del tramitador electrónico y desarrollo,
ejecución
e implantación de BPM, para la adaptación de los
procedimientos de derecho público de AENA (Aeropuertos Españoles y
Navegación Aérea) sujetos a la tramitación electrónica de acuerdo a la Ley
española para las Administraciones Públicas 11/2007.
Aplicación de BPM dependiendo del sector
Las principales necesidades para implantar BPM por sectores, obviando la
reducción de costes, el incremento de beneficios, ser más competitivos, la
- 84 -
búsqueda de la eficiencia operacional y la automatización de los procesos
internos, son:
ENTIDADES FINANCIERAS
Las Entidades Financieras se enfrentan a retos empresariales ocasionados
por complejos requerimientos regulatorios y por la gestión del riesgo y del
fraude. El mapa del sector bancario español, por ejemplo, está cambiando
como consecuencia del nuevo marco legal, además de las ya exigencias
que marca Basilea III. Ha comenzado una reestructuración debido a las
exigencias de capital para todas las Cajas de Ahorros, lo que supondrá su
conversión en Bancos o una nacionalización si no encuentran el dinero
privado que les ofrezca la solvencia exigida. La aplicación del BPM en la
Banca se centra fundamentalmente en:
-
Conformidad con el marco
regulatorio de Basilea en cuanto a
riesgo operacional y solvencia
-
Automatización de procesos no transaccionales (desarrollo y
lanzamiento de productos, ofertas comerciales y gestión de
clientes, apertura de cuentas, créditos hipotecarios, créditos de
consumo, operaciones en cartera, inversiones, gestión de recursos
humanos, gestión de TI, gestión de servicios generales, atención al
cliente…)
TELECOMUNICACIONES
Las empresas de telecomunicaciones se enfrentan a la presión de la
satisfacción del cliente, para responder a sus expectativas rápidamente y
con precios muy atractivos, ofreciendo nuevos productos y servicios
continuamente. Para poder dar respuesta a estas necesidades, los
procesos deben ser cada vez más eficientes y automatizados. La aplicación
del BPM en el sector de Telecomunicaciones se centra fundamentalmente
en:
- 85 -
-
Gestión de Pedidos basados en reglas (portabilidad, alta/baja
servicios, incidencias...)
-
Call centers
SANIDAD
En Sanidad hay que distinguir entre los retos que se enfrentan las
entidades públicas como organizaciones de la Administración Pública y
como organizaciones que ofrecen servicios relacionados con la Salud. Nos
centraremos a revisar los retos referentes al ofrecimiento de servicios de
salud englobando las entidades públicas y privadas. La mayoría de las
empresas se encuentran en una situación no óptima en referencia a BPM,
porque dispones de procesos desconectados y manuales, así como
tecnologías dirigidas a la resolución de aplicaciones diversas. Los retos
principales que tiene el sector son ofrecer una integración de procesos y
datos en el área administrativa y asistencial para ofrecer una mejora de
servicio, proveer servicios al paciente basados en Internet (cita previa,
telemedicina…) y gestionar la documentación del paciente e integrar toda la
información mediante la interoperabilidad de los diferentes sistemas de
información. Además, con el objetivo de reducción de costes, actualmente
se está mencionando la necesidad de conocer en los hospitales públicos
españoles por ejemplo, el coste de los servicios que se ofrecen al paciente
y son cubiertos por la Seguridad Social Española, lo que implica una
actualización de los procesos para que puedan contemplar este requisito.
La aplicación del BPM en el sector sanitario se centra fundamentalmente
en:
-
Integración de las aplicaciones médicas (protocolo HL7)
-
eSanidad
-
Mejorar eficiencia de los hospitales
-
Historia Clínica Unica
-
eFactura
-
eReceta
- 86 -
SEGUROS
Con el objetivo claro de aumentar la productividad y mejorar la agilidad y
eficiencia operacional, el cumplimiento de regulaciones se solvencia y
cambios legislativos o fiscales, la gestión del riesgo y el fraude, la medición
sistemática de los resultados… las entidades aseguradoras se están
planteando abordar la optimización y transformación de sus procesos más
críticos, fundamentalmente la gestión de siniestros,
que constituye
alrededor del 80% de su coste operativo total. La aplicación del BPM en el
sector de seguros se centra fundamentalmente en:
-
La Gestión de Siniestros y Pólizas
-
La conformidad de Solvencia II
-
Gestión de Atención al Cliente (fidelización, solicitudes, quejas y
reclamaciones)
-
Cálculo y control de Presupuestos y ofertas comerciales
-
Gestión de pagos y cobro de recibos
-
Gestión del fraude
ADMINISTRACION PUBLICA
En muchos países, ciudades y municipios se están llevando a cabo
iniciativas de desarrollo de e-Gobierno (Gobierno Electrónico) o eAdministración (Administración Electrónica), todo ello para buscar una
mejora de eficiencia y eficacia de los procesos internos y de vinculación con
la sociedad. Los ciudadanos además de esperar de las Administraciones
mecanismos de seguridad y privacidad, desean un buen nivel de servicio y
facilidades en los trámites. Respondiendo a estas necesidades, la
Administración está emprendiendo proyectos con el objeto de redefinir,
normalizar y simplificar los trámites, mejorar el acceso y compromiso hacia
los ciudadanos y presentar una información unificada. Por otro lado, a nivel
interno, la Administración necesita implantar soluciones para mejorar la
colaboración y coordinación entre distintos entes administrativos, con el fin
- 87 -
de compartir y unificar información, coordinar actividades y trámites, y lograr
automatizar flujos de trabajo interministeriales y con ayuntamientos, lo que
conllevaría una visión más unificada de cara a los ciudadanos. Hay que
añadir la situación de adeudamiento de las entidades públicas que se ven
apremiadas cada vez más por los vencimientos de sus deudas,
necesitando una refinanciación para aliviar su tesorería que se encuentra
asfixiada por el bloqueo del mercado y los controles más exhaustivos del
déficit. La aplicación del BPM en las Administración Públicas se centra
fundamentalmente en:
-
El cumplimiento de la nueva Ley de Administración Electrónica que
requiere de soluciones que coordinen una gestión integrada de
trámites, expedientes y procesos de negocio, junto con contenidos
y documentos, todo ello a través de portales, en un entorno seguro
con certificación digital y que se integre con los sistemas actuales
como el Padrón o la Gestión Tributaria
-
La Gestión de Expedientes, proyectos y protocolos
-
La eAdministración – Ventanilla Unica para el Servicio completo al
Ciudadano a través de Internet
-
La facturación electrónica
INDUSTRIA (Manufacturing)
La industria es dependiente de sus procesos y requiere una gestión
adecuada de la cadena de suministro para el éxito de su negocio. Los
cambios en sus procesos de negocio buscando la optimización implican un
impacto importante en la cadena de suministro con proveedores y recorta
los ciclos de fabricación. La aplicación del BPM en el sector industrial se
centra
fundamentalmente
en
la
gestión
de
los
procesos
producción/fabricación buscando:
-
Reducir retrasos en la cadena de suministro de materiales
- 88 -
de
-
Incluir los objetivos estratégicos en la cadena de producción
-
Mejorar la comunicación y el tiempo de respuesta con proveedores
-
Gestionar de manera inteligente la gestión comercial alineada con
la fabricación (Just in Time)
-
Control de stocks
-
eProcurement
-
Monitorizar la trazabilidad de los productos elaborados.
Conclusión
La dirección empresarial tiene que
evolucionar para adaptarse a los
tiempos, para afrontar los nuevos retos empresariales predecibles o
inesperados ante los nuevos obstáculos y dificultades que van apareciendo.
Hammer y Champy, precursores de la reingeniería, ya indicaron en los 90:
"Olvide todo lo que usted sabe sobre cómo debe funcionar una empresa.
Casi todo está errado”, haciendo énfasis en que el problema de las
empresas reside en el diseño organizacional que se está usando que data
del siglo XIX. Si las condiciones han cambiado, se necesita un nuevo
paradigma, las experiencias de éxito indican que la Gestión Por Procesos o
BPM es la mejor solución.
- 89 -
- 90 -
Luis Alberto Piemonte,
Director Ejecutivo Primora Management Consulting
Profesor Facultad de Administración “Getulio Vargasen San Pablo”
(Extraído por el autor del libro del mismo nombre)
Diversos autores han dicho que en situaciones de emergencia, las mejores
posibilidades de sobrevivencia no son obligatoriamente de los más fuertes
o más inteligentes, sino de aquellos que más rápidamente y de mejor
forma, se adaptan a los cambios de ambiente.
El período que vivimos, iniciado en los años 80, trajo uno de esos cambios
bruscos ocasionados por el fenómeno que llamamos de globalización, que
sometió a las organizaciones en todo el mundo a una situación de aumento
de competitividad muy fuerte.
El mayor efecto de la globalización es la disminución de distancias físicas.
La sensación de proximidad física, al contrario de la virtual, genera en las
organizaciones y en los individuos un aumento de la tensión e incrementa
fuertemente
el
clima
de
competitividad.
La
aparición
de
nuevos
competidores, productos, servicios y reglas comerciales más abiertas en
todo el mundo, son las consecuencias inmediatas que caracterizan al
cambio.
- 91 -
En estas condiciones el receptor de productos y servicios, sea cliente,
contribuyente, asociado, miembro o cualquier otro tipo de persona que
forma parte de un grupo social, pasa a aumentar sus exigencias en lo que
se refiere a la calidad y costes de lo que adquiere.
Para las empresas se configura así una situación muy diferente de aquella
con la que estaban habituados. De repente, se verifica que no existen
mayores expectativas en lo que se refiere a los productos o servicios
ofrecidos, o lo que es peor, muchas veces no existe ninguna expectativa.
Con la oferta superando a la demanda es como si del lado de afuera de la
empresa, donde antes existía una “cola” de consumidores, ahora esta es
muy pequeña o simplemente no existe más. Esto significa que para vender
es necesario “despertar” el deseo de los consumidores.
Este desafío exige de las empresas la práctica de nuevos niveles de
innovación en todas sus actividades. El concepto de gestión fundamentada
apenas en conseguir alto desempeño tiene que ser integrado ahora con
una mayor atención al cliente (para encantarlo nuevamente) y en conjunto
con prácticas de gestión más flexibles que permitan “soltar” la creatividad
de las personas, única forma de conseguir innovación. El futuro a corto y
medio plazo no debe modificar esta situación, sino reforzarla, mismo
después de totalmente superada la crisis financiera de 2008.
Para integrar la gestión puramente vertical orientada al desempeño, con
una forma más flexible y orientada al cliente, la técnica de BPM ofrece el
soporte adecuado de que se precisa. Al final, al comprar un producto o
servicio, nadie compra ninguna actividad aislada; lo que se compra es
siempre el resultado final de los procesos que generan productos y
servicios.
El desafío es entonces conseguir balancear los esfuerzos para alcanzar la
productividad deseada, simultáneamente con el foco en el cliente y
mercado, atento a sus expectativas y tendencias; así como a los
- 92 -
movimientos de los competidores en todos los lugares del mundo. El
desafío es muy grande porque todos nosotros, profesionales en lugares de
liderazgo, fuimos educados en la escuela de apenas desempeño,
ignorando la realidad que hoy se presenta.
La figura siguiente muestra el método propuesto para implantar la gestión
integrada, combinando la gestión convencional con la orientación por
procesos.
Para comentar el método, lo dividiremos en cinco partes.
La primera incluye las etapas uno a trece, que exigen la participación de la
alta administración, iniciando por la preparación del proyecto, la formación y
capacitación del equipo de trabajo que irá ejecutarlo, con o sin auxilio de
consultores externos. Es importante destacar que en proyectos de este tipo
deben
participar
los
colaboradores
de
mayor
competencia
y
comprometimiento con la organización. La adopción de un método para
desarrollar el proyecto y de herramienta de BPA – Business Process
Analisys adecuados, deben ser realizados en este momento inicial.
Es
necesario tomar conocimiento de la estrategia vigente en la organización,
entendiendo como están siendo utilizados los recursos existentes, como se
plantea el asunto de diferenciación, cual es el grado de innovación
- 93 -
requerida por el tipo de negocio y como se pretende enfrentar la
sostenibilidad del mismo. A seguir es necesario visualizar la estrategia, esto
significa identificar claramente los objetivos estratégicos perseguidos y la
forma en que serán evaluados y acompañados en lo que se refiere a su
realización. En secuencia se debe analizar donde reside la necesidad de
agregación de valor al negocio y como será ejecutado. Aquí son aplicados
los conceptos de cadena de valor, que permiten esas análisis en nivel
macro (macro procesos),
utilizando referencias de mercado cuando
existentes y construyendo un modelo que contemple los deseos del
controlador, mercado, clientes, productos y servicios comercializados. Estas
etapas de proyecto inducen a la reflexión sobre como la organización
puede presentarse de forma única delante de su mercado y clientes. Si esto
es posible de ser encontrado, la diferenciación habrá sido alcanzada y se
estará en condiciones de construir una identidad propia para la
organización.
Como próximo paso es recomendable definir una secuencia para tratar los
macro procesos, ahora de forma detallada en los procesos y actividades
que los componen. Como este tipo de proyectos es de duración
relativamente prolongada, es de extrema importancia priorizar por donde
comenzará. El criterio más adecuado es seleccionar aquellos que: a
muestren mejores perspectivas de retorno de la inversión; b precisen ser
reforzados para mantener liderazgo en alguna funcionalidad; c ofrezcan
riesgo de perjudicar la competitividad o la relación con alguno de los
“stakeholders”.
La técnica de iniciar el proyecto en los lugares en que la situación del
negocio este más complicada es coherente con el hecho de que los
problemas que existen siempre están interconectados, de forma que
resolviendo los más graves, la mayor parte de los restantes también se
resuelven o se atenúan en su gravedad. En este momento del proyecto es
recomendable realizar un primer estudio de ROI –Return of Investment para
el proyecto como un todo. Las experiencias que hemos realizado en varias
- 94 -
ocasiones nos enseñaron que es posible se tener una idea de los
beneficios cuantitativos que el proyecto puede generar con un porcentaje
de acierto del 70%. Se finaliza de esta forma la primera parte del proyecto,
que engloba las definiciones estratégicas y coloca las directrices principales
para la ejecución del mismo.
La segunda parte del método propuesto es formada por las actividades
catorce y quince y tiene por objetivo analizar la situación actual de la
operación. A pesar de ser apenas dos, estas etapas generalmente son las
más demoradas de un proyecto, porque es aquí que se detalla, discute y
documenta cómo funciona la operación actual en los aspectos que la
componen: procesos, personas, estructura organizacional y tecnología.
Uno de los asuntos más importantes de esta etapa es decidir como las
informaciones serán levantadas. Es común en las organizaciones encontrar
situaciones de conflicto cuando un colaborador tiene que relatar lo que
hace, como lo hace, lo que deja de hacer y lo que no le corresponde hacer
pero sería importante si lo hiciera. A veces también existe la intención de
ocultar determinadas situaciones o relatar algunas no verdaderas. Por este
motivo, si el levantamiento de informaciones es hecho a través de
entrevistas individuales, es muy probable que se registre una versión no
totalmente fidedigna.
Por ese motivo es más conveniente realizar reuniones en grupo con
usuarios, de forma que todo lo que se discute pueda ser sometido a debate
y busca por consenso en el mismo momento. Para esto se aplican técnicas
como por ejemplo la JAD – Joint Application Design, ya comprobadas en su
efectividad para esta finalidad. Para un buen aprovechamiento de esta
etapa de proyecto es necesario disponer de herramientas para evaluar las
críticas y sugestiones colocadas por los usuarios. Esto porque es posible
afirmar que los mejores usuarios que ejecutan determinados procesos,
conocen gran parte de los problemas existentes en la operación
(probablemente alrededor de 80% de ellos). Además, ellos también saben
- 95 -
como la mayoría puede ser solucionada. Es fundamental entonces,
aprovechar al máximo esta oportunidad única para discutir la operación con
las personas ejecutoras de mayor experiencia. Es importante observar que
esta segunda etapa del método puede sufrir alteraciones en lo que se
refiere a la necesidad o forma de ejecución. Cuando se prevé que el
cambio será muy grande, como por ejemplo cuando ya existe la decisión de
substituir la tecnología de información actual por una más moderna, es
posible que esta etapa pueda dejar de ser realizada e se desarrolle
solamente la siguiente (elaboración del modelo futuro de operación). Un
segundo escenario podría ser cuando la tecnología de información para
gestión será mantenida y mejorada con nuevas funcionalidades. En este
caso es posible que se realice esta etapa de proyecto en simultáneo con la
próxima. O sea modelos actual y futuro al mismo tiempo. Finalmente puede
ser que lo que se quiere es apenas documentar la situación actual sin
grandes cambios, para certificarse en calidad o para definir planos de
capacitación y perfil de personas, entre otros. En este caso esta etapa
tendrá que ser realizada de forma completa.
La tercera parte del método incluye las etapas dieciséis hasta veinte y tres,
siendo la parte de mayor valor agregado al proyecto porque se trata de
encontrar ahora el modelo operacional de mejor desempeño, que permita
implantar la estrategia de la organización. Inicialmente se deben identificar
los procesos que no son capaces de agregar valor al negocio para su
eventual tercerización. Esta decisión es tomada fundamentalmente para
reducir costes y debe ser profundamente debatida, considerando que se
estará entrando en una relación de dependencia con el proveedor. No
obstante esa dificultad, esta práctica llamada de “outsourcing” viene
creciendo fuertemente en todo el mundo. Las informaciones levantadas y
discutidas en la etapa anterior son ahora la materia básica para emitir un
diagnóstico sobre el estado de la operación y formular las premisas que
llevarán a una situación mejorada.
- 96 -
Estas premisas tienen que señalizar los problemas existentes y la forma en
que se pueden resolver, siempre en los cuatro asuntos básicos: procesos,
personas, organización y tecnología de gestión. Como en este momento se
encuentra disponible toda la documentación detallada, es posible realizar
un nuevo estudio sobre retorno de inversión para los posibles modelos
futuros de operación. El resultado de tales estudios en estas condiciones,
presentará un porcentaje de acierto bien mayor que el que fue desarrollado
en la primera etapa del proyecto (alrededor del 90%).
Llega así el momento de iniciar el rediseño de la operación futura, para lo
cual pueden ser utilizados modelos referenciales o referencias existentes
en el mercado (benchmarking), la participación de especialistas en
determinados asuntos y también aprovechar el conocimiento acumulado
por empresas que proveen tecnología de gestión, principalmente aquellas
que desarrollan e implementan software. La tecnología de información es
una de las principales fuentes de productividad y calidad en procesos de
negocios y al realizarse el rediseño operacional ella debe estar siempre
presente. En otras palabras, no es posible se pensar en alguna forma de
operación sin considerar lo que existe de tecnología disponible en el
mercado.
La aplicación de tecnología de información para informatizar y automatizar
procesos requiere configuraciones específicas muy bien ajustadas a las
necesidades particulares de cada proceso. Esto exige que especialistas en
procesos y en sistemas trabajen en conjunto, lo que en la práctica no es tan
simple, pero viene gradualmente siendo facilitado enormemente por los
desarrollos de sistemas que actualmente se encuentran disponibles. La
técnica de SOA – Service Oriented Architecture y su uso por aplicativos
como BPMS – Business Process Management Systems, representan el
estado de la arte en tecnología de gestión empresarial y su adopción por
las empresas debe crecer mucho en el futuro próximo. Los sistemas BPMS
dejan al usuario final bastante independiente de tecnologías propietarias,
ofreciendo una interface de operación bien amigable en forma de portal, en
- 97 -
la cual se puede comandar y acompañar los procesos de negocio. Esto
significa que el usuario consigue activar servicios que ejecutan los procesos
y recibir feedback´s sobre al andamiento de los mismos. La importancia del
BPM aparece aquí de forma muy clara, en la medida en que los sistemas
de gestión BPMS inducen a trabajar con la orientación por procesos, siendo
componentes fundamentales de la gestión integrada que se objetiva
implantar.
La cuarta parte del método, etapas veinticuatro a veintinueve, es dedicada
a la implantación del nuevo modelo de gestión. Así como la parte anterior
es la de mayor valor agregado en lo que se refiere a la introducción de
nuevas ideas para el diseño técnico, esta es crítica para el diseño
organizacional.
La primera actividad es la de identificar como será el
modelo de gestión integrada. Esto quiere decir cuales procesos “fin a fin”
recibirán una gestión dedicada, para lo que el punto de partida es la cadena
de valor adoptada.
En la práctica se presentarán diferentes escenarios de negocios, que
requieren diseños diferentes, no existiendo reglas generales que sean
válidos para todos. Un primer ejemplo puede ser basado en las
características propias del negocio, adoptando una gestión de los macro
procesos “fin a fin”, como por ejemplo “ requisition to pay” (de la necesidad
de compra al pago del proveedor) o “order to cash” (del pedido al
recibimiento en caja), entre otros. Como ejemplo podemos mencionar el del
fabricante de ropas Zara, con estrategia basada en un “ Time to Market”
mucho más rápido y dinámico que el de sus competidores. La aplicación
de este concepto llevará a resultados diferentes, dependiendo de la
estrategia adoptada. Por ejemplo si ella es de liderazgo por precio,
ciertamente tendrá que prestarse mayor atención a procesos diferentes que
si ella es de excelencia en atendimiento. (Siguiendo en este caso
definiciones clásicas de Porter).
- 98 -
Otro caso puede ser el que se encuentra en empresas maduras y estables,
donde la gestión horizontal de procesos es implantada por un tiempo
prolongado y relativamente independiente de la estrategia. Un ejemplo de
esto es el modelo adoptado por Siemens en su cadena de valor de seis
macro procesos (Siemens House of Process Management), aplicables a
cualquier tipo de sus diferentes negocios: Gestión de la Estrategia, Gestión
del Ciclo de Vida de Productos y Servicios, Gestión de la Relación con el
Cliente, Gestión de Pedidos, Gestión de Recursos y Gestión de la Calidad.
Otro escenario es cuando existen problemas puntuales con características
temporarias y no se consigue identificar claramente la fuente de los
mismos. Por ejemplo pensemos en un distribuidor de energía eléctrica que
tiene problemas en restablecer el servicio dentro de los tiempos acordados.
Imaginemos que a pesar de estudiar el problema, no existe claridad si se
trata de dificultad de planificación para reparos, de activación de la logística
de transporte de materiales y personas, de la disponibilidad de materiales,
etc. En este caso es necesario analizar donde comienza y donde termina el
proceso de restablecer servicios y colocar un gestor horizontal a lo largo del
mismo, que responda por el indicador de tiempo de restablecimiento, que
es el que en ese momento genera problemas para la empresa. Así
podríamos seguir relatando otros escenarios de negocios con dificultades
particulares, para los cuales la gestión horizontal necesaria, tendrá también
características diferentes.
Concluida la selección de los procesos horizontales que serán objeto de
gestión, es el momento de seleccionar los gestores, en dos niveles
diferentes: ejecutivo y operacional. El gestor de procesos ejecutivo (que
puede ser una persona o un Comité) será responsable por los indicadores
de negocio, vinculados a los objetivos estratégicos y derivados de los
macro procesos
ejecutados. Normalmente en medias y/o grandes
organizaciones, el actuará siempre a nivel gerencial, sin intervenir en la
operación. Habiendo problemas derivados de bajo desempeño a la luz de
los indicadores; tendrá que tratar del asunto con las jerarquías de cada
- 99 -
área. Siendo el gestor ejecutivo parte de la alta administración, tendrá
poder de decisión suficiente para dirimir cuestiones en caso de falta de
consenso. El gestor de procesos a nivel operacional debe tener
características diferentes. Por tratarse de actuación operacional, debe ser
alguien bien actualizado con la forma de ejecución de los trabajos y si fuera
especialista
en
las
actividades
ejecutadas,
mejor
todavía.
Muy
probablemente este profesional será encontrado en algún lugar de la propia
operación, no ocupando cargos executivos por el momento.
Anteriormente fueron discutidos los motivos que dieron origen a las
estructuras puramente funcionales, aquellas que condujeron al diseño de
los organigramas jerárquicos que conocemos y las presiones actuales por
la busca de una forma de organización más adecuada para enfrentar el
ambiente de cambios acelerados. Al integrar la forma de gestión
convencional orientada al desempeño con la horizontal de mejor
atendimiento al mercado/cliente/contribuyente, la estructura organizacional
tradicional tendrá que ser ajustada. La introducción de gestores
responsables
por
procesos
horizontales
conduce
a
estructuras
parcialmente matriciales, que permiten encontrar un punto de equilibrio
entre la orientación al desempeño y a procesos. Este nuevo diseño debe
ser realizado e implantado por etapas; de forma que exista tiempo para la
organización, paso a paso, ir se adaptando al cambio.
Complementando el ajuste organizacional y antes de implantar la gestión
integrada, deben ser ajustadas las políticas de evaluación y remuneración.
Para gestionar procesos fin a fin se utilizan los indicadores de desempeño
de los mismos, de forma que ellos tienen que hacer parte de las políticas
de evaluación
y remuneración. Al introducir gestores de procesos que
tienen sobre su comando colaboradores de diversas áreas, es obvio que
ellos tienen que participar también de la evaluación de esos colaboradores,
con un peso que tendrá que ser definido y compartido con los responsables
funcionales
considerando,
por
ejemplo,
la
dedicación
de
esos
colaboradores con cada uno de sus diferentes líderes. El segundo ajuste
- 100 -
necesario tiene que ver con la política de remuneración. En escenarios de
alta competitividad, donde se buscan colaboradores con mayor autonomía
y capacidad de innovación, tiene que existir la posibilidad de remunerarse
de acuerdo con el éxito alcanzado. Por esto la remuneración variable es
componente indispensable de la gestión integrada. Un asunto nuevo a
decidir es cual el peso que se debe dar al éxito obtenido (y al porcentaje de
la remuneración variable) al alcanzar las metas funcionales y de procesos.
Una relación alrededor de 70/30 entre los dos puede ser un orientador
inicial. Esta división de la remuneración variable hará con que el
colaborador dedique sus atenciones de forma equilibrada a todos los
gestores con los cuales trabaja. Finalmente es importante que la
remuneración variable sea presentada como instrumento de agregación de
valor para los dos lados de forma transparente, con los accionistas y
colaboradores entendiendo como el aumento de la productividad afecta sus
ganancias.
La capacitación de usuarios en la nueva forma de ejecutar la operación y
un esquema de monitorear procesos de forma continua, son los pasos que
restan para iniciar la implantación.
La quinta y última parte del método, formado por las etapas de treinta hasta
treinta y tres, se preocupan con la sostenibilidad de la nueva forma de
gestión y la práctica de la mejora continua de la operación. Los asuntos
principales para eso son: disponer de un modelo de madurez que pueda
ser utilizado también para realizar auditoría, la implantación de una oficina
de innovación y mejora continua y el uso de indicadores de desempeño
horizontales para evaluación y remuneración.
El mayor énfasis que las organizaciones tendrán que dar al ser humano
para su propia sobrevivencia futura, requiere que las mismas enfrenten dos
asuntos complementares: la gestión del conocimiento necesario para
desarrollar su negocio y la gestión de personas por competencia. Las dos
técnicas fueron tímidamente enfrentadas en una primera etapa al inicio de
- 101 -
los años ochenta y volverán a ser centro de atenciones en futuro próximo.
No existe otro factor para el éxito de una empresa que el derivado del
potencial de sus recursos humanos. La comprensión (y la otorga de
importancia)
de
esto
se
acelera
rápidamente,
inclusive
en
las
organizaciones más tradicionales.
Finalmente y dependiendo del tamaño del proyecto y de la forma como será
desarrollado, es posible que tres actividades complementarias tengan que
ser desarrolladas: la gestión del propio proyecto, la gestión del cambio y la
ejecución de programas de capacitación que ayuden a las personas a
enfrentar los futuros desafíos.
Queda claro que al aplicar el método propuesto puede ser que ni todas las
etapas mencionadas sean necesarias. No obstante en él están previstas
todas las que pueden ser requeridas.
- 102 -
Reflexiones estratégicas para abordar un Proyecto de BPM
Reflexiones estratégicas para
abordar un Proyecto de BPM
José Luis Herranz
Socio Director de Single Consulting
Mónica Ghamra
Consultora Senior BPM de Single Consulting
Resumen
Las reglas del juego han cambiado, como dijo Nikesh Arora Vicepresidente
de Google: “La Competencia ya no será entre grandes y pequeños, sino
entre rápidos y lentos” .
Hoy en día las organizaciones se enfrentan a un entorno cada vez más
competitivo y con cambios asociados a la legislación, las tecnologías, la
globalización, las expectativas del cliente y las oportunidades o amenazas
del mercado. En este entorno de cambio, la rapidez y la agilidad se
convierten en un aspecto clave para competir y exige de las empresas,
innovar en su forma de operar los distintos procesos de integrantes de su
cadena de valor, para desarrollar sus ventajas competitivas. Por este
- 103 -
motivo, la eficiencia en los procesos de negocio representa un foco de
acción para sus directivos.
En este contexto Business Process Management (BPM) surge como una
nueva tendencia para aumentar la eficiencia del negocio y generar las
ventajas competitivas que exige el mercado.
A pesar del desconocimiento que todavía hoy existe entorno a “qué es” en
realidad BPM, éste se presenta como una tendencia imparable, que la
mayoría de las organizaciones más eficientes están abordando y de la que
todos quieren saber más. No en vano, Gartner Group, la multinacional líder
mundial en investigación de tecnologías de la información, ha puesto de
manifiesto en sus publicaciones que el modelo BPM, y sus tecnologías
asociadas, es el de mayor crecimiento en el mundo en los últimos 5 años y
el de mayor proyección hacia el futuro.
Por tanto, parece una realidad que los líderes de las organizaciones de
todo el mundo, no se planteen si implantar un modelo BPM o no, sino
cuándo hacerlo, cómo y con qué partner.
Por este motivo, el objetivo del presente artículo, es proponer una serie de
directrices o guías que ayude a las organizaciones en la complicada misión
de definir y planificar cómo abordar un proyecto de BPM.
La necesidad del BPM
Los entornos económicos cada vez son más competitivos e inciertos. En
este contexto la velocidad y la flexibilidad para adaptase a los múltiples
cambios que afectan a las organizaciones exige:
•
Mayor conocimiento y control de la organización y de los procesos
•
Optimizar las operaciones
•
Reducir costes
- 104 -
•
Incorporar a los actores de la cadena de valor
•
Reutilizar aplicaciones existentes
•
Integrar plataformas tecnológicas
BPM no es un concepto fácil. Su entendimiento está todavía en evolución y
hallamos distintos significados para diferentes personas. Así, nos
encontramos con que las organizaciones pueden pensar en un proyecto de
BPM para inventariar y documentar sus procesos de negocio, realizar una
reflexión sobre qué procesos de negocio son críticos, llevar a cabo un
programa de mejora de procesos y/o reducción de costes, así como de
mejora de la calidad, diseñar un nuevo proceso para una actividad
concreta, automatizar procesos, etcétera.
Son muchas, por tanto las motivaciones que pueden llevar a una
organización a lanzar un proyecto de BPM. Lo importante en todo caso, es
saber exactamente para qué lo queremos, qué objetivos pretendemos
conseguir y tener muy claro que, en definitiva, estamos hablando de
Transformación de las organizaciones para adaptarse a los cambios
utilizando Business Process Management.
Sin embargo, no solo es necesario que algunas personas de la
Organización tengan el convencimiento de la necesidad de BPM, es
necesario que la Alta Dirección comparta esta visión. Solo en este
momento cuando existe plena conciencia de la necesidad, la organización
estará en disposición de avanzar en el proceso de definir el proyecto de
BPM.
Una vez tenemos identificada la necesidad de implantar BPM para cubrir
alguna de las necesidades enumeradas anteriormente, el siguiente paso
que tenemos que dar es decidir por dónde empezar.
En este punto ya anticipamos que no existe un “route map” estándar. Este
lo tendrá que ir desarrollando cada Organización de forma personalizada.
- 105 -
Lo que sí podemos es marcar una serie de aspectos que consideramos
importantes a tener en cuenta:
Primero el Proceso, después la Tecnología
Antes de entrar en aspectos tecnológicos, debemos centrarnos en
descubrir como BPM puede ayudarnos, qué es lo relevante para la Industria
en la que opero, qué posibilidades de mejora tienen mis procesos de
negocio, etcétera. Para ello puede ser útil realizar un “Estudio de
Viabilidad” sobre la implantación de BPM en una organización que nos
ayude a plasmar la estrategia en los procesos de negocio, a identificar (sino
lo tenemos ya) los procesos críticos de negocio, las ineficiencias u
oportunidades de mejora de los procesos, las áreas organizativas
implicadas, las mejores prácticas de la Industria,… en definitiva, identificar
el marco de actuación de un programa de Transformación con BPM.
El Estudio de Viabilidad debería también servir para, (una vez identificado
el marco de actuación) priorizar y establecer la secuencia de iniciativas
identificadas y desarrollar un business case, que permita avanzar en la
toma de decisión.
Si observamos el ciclo de vida de BPM, observamos que la necesidad
surge de la identificación (a partir del Análisis de los Procesos) de una serie
de ineficiencias o problemas en los procesos, la definición (Diseño) de la
solución y la construcción de un Business Case. Tras esto, debe venir la
evaluación de las alternativas tecnológicas que mejor se adaptan para dar
respuesta a la solución definida y por último la implementación.
- 106 -
Ciclo de Vida de BPM
Una de las razones de fracasos de proyectos de BPM, es precisamente el
anteponer la tecnología al proceso. En este sentido muchos de los
proveedores de software o integradores, ofrecen con frecuencia propuestas
de valor muy apalancadas en la implantación de una solución tecnológica,
sin considerar los aspectos previos. En el mejor de los casos, esto supone
la necesidad de una fuerte dedicación por parte de los clientes para
reconducir y así conseguir cumplir los objetivos establecidos.
En definitiva, la tecnología debe ser el facilitador para transformar los
procesos de negocio, nunca un fin en sí mismo. Lo primero es definir
la forma óptima de ejecutar un proceso, antes de utilizar la tecnología
para automatizar el proceso.
- 107 -
Utilice un adecuado enfoque metodológico
Es importante recordar que la implementación de BPM supone
la
articulación de la estrategia, la organización, los procesos y la tecnología de
una empresa para generar valor
al
negocio. Para
lograr esto,
es
necesario utilizar una metodología que nos ayude a alinear de manera
controlada, cada uno de estos aspectos.
Metodología proyectos BPM – Single Consulting
La metodología también debe contemplar la necesidad de analizar la
organización, para entender los stakeholders, el impacto organizativo de los
cambios y la disponibilidad de la organización a asumir los cambios que
conlleva BPM, con el fin de gestionar las barreras culturales, expectativas
paradigmas, conocimientos y competencias requeridas para su realización.
Un modelo BPM no se puede implantar en las organizaciones sin un
profundo conocimiento de técnicas de análisis y diseño de procesos,
tecnología soporte y gestión del cambio, por lo que la metodología utilizada,
- 108 -
debe ser capaz de aunar y poner a disposición del proyecto ese
conocimiento. Un proyecto de implantación BPM requerirá el trabajo de
muchas personas, de distintos departamentos organizativos, por lo que
será
fundamental
que
la
metodología
sea
detalladamente los roles y responsabilidades
capaz
de
especificar
de cada uno de los
implicados.
En definitiva, debemos utilizar una metodología que contemple los
aspectos de Estrategia, Procesos, Organización y Tecnología, que sea
flexible en lo que a implantación se refiere, contemplando distintos
escenarios
asociados al ciclo de vida de los procesos y que sea
capaz de adaptarse a las necesidades e idiosincrasia de cada
Organización.
Al principio busque “Quick Wins”
Una iniciativa de BPM en toda su amplitud puede no tener un ROI claro ni
un horizonte temporal definido, y como consecuencia es muy difícil
convencer y movilizar a una Organización para embarcarse en este tipo de
proyectos.
Para empezar debemos por tanto, acotar el alcance del proyecto a un único
proceso de negocio o un conjunto de ellos, que tengan un alto potencial de
mejora, que el esfuerzo o la inversión a realizar no sea muy grande y se
pueda implantar en un plazo de tiempo corto. En otras palabras, nos
tenemos que asegurar que la primera iniciativa de BPM sea un éxito en
términos de rapidez de implantación, satisfacción de los clientes internos y
en la consecución de resultados medibles.
Los beneficios son obvios:
- 109 -
•
Con un pequeño proyecto de BPM, conseguiremos mejoras
tangibles en poco tiempo y en consecuencia vislumbrar el ROI en el
corto plazo.
•
Este éxito permitirá a la Organización a ganar confianza en este
tipo de iniciativas y así encontrar otros procesos “candidatos” a
convertirse en las siguientes fases del programa de BPM.
No olvide la Gestión del cambio.
Una de las razones más habituales por las que fracasan los proyectos de
BPM, es por no gestionar el factor humano. Uno de los elementos clave y
actores
en la ejecución de los procesos, son las personas. Estas, a
diferencia de la Tecnología, no se pueden “programar” y es necesario
trabajar en la gestión del cambio cultural que supone la implantación de
BPM en una organización.
La gestión del cambio es un enfoque estructurado para la transición de los
individuos, equipos y organizaciones de un estado actual a un estado futuro
deseado. Desde nuestra experiencia, este cambio cultural no es algo que
se pueda trabajar de forma aislada, sino día a día, minuto a minuto, desde
que comienza el proyecto de BPM, y el enfoque de gestión del cambio debe
estar incluido en todas y cada una de las tareas de la metodología de
implantación de BPM que se utilice.
Algunos aspectos que consideramos relevantes a tener en cuenta dentro
del enfoque de gestión del cambio son:
•
Apoyo de la Alta Gerencia. Un proyecto de este tipo, debe contar
con la esponsorización al más alto nivel directivo de la compañía.
Este compromiso sólo se conseguirá cuando la Gerencia de la
compañía entienda y crea en los beneficios que se obtendrán, haga
suyos los objetivos,
trasmita en la cadena jerárquica dichos
- 110 -
objetivos y ponga los recursos y los medios necesarios para el éxito
del proyecto.
•
Formación. Como hemos comentado anteriormente, BPM no es un
concepto fácil de implementar. Por ello, la formación debe estar
presente durante todas las fases de una iniciativa BPM. Desde las
fases iniciales en las que estamos definiendo la viabilidad de un
proyecto BPM, durante el lanzamiento y desarrollo del proyecto con
el equipo de trabajo asignado al mismo y, por supuesto, en la fase
de implementación con la formación al personal o usuarios finales
que operarán los procesos. Un aspecto que consideramos
importante destacar es el enfoque de la formación a los usuarios
finales. Esta no se debe limitar al conocimiento de la herramienta
sino que debe contemplar la formación en los procesos
rediseñados y nuevos procedimientos, nuevas funciones y nuevos
roles… etc, derivados del proyecto BPM. La experiencia nos ha
enseñado que un proyecto puede haberse desarrollado de forma
impecable, pero llegado el momento de la verdad, no se da toda la
importancia que se requiere a la formación y esto produce un sinfín
de problemas por rechazo de las personas.
•
Comunicación. Al final están las personas que son las que tienen
que “comprar el proyecto” y las que se verán afectadas por los
cambios, por eso es vital explicar el proyecto, las fases, los
beneficios, los cambios esperados y comunicarlo a todos los
niveles de la organización que se vean afectados. Y no sólo una
vez, sino durante toda la vida del proyecto.
•
Foco en el Usuario Final. Una de las razones por las que estos
proyectos fracasan, es también porque no se involucra o no se
considera al usuario final en la definición y en la implantación. Si el
usuario final, no ha participado en el diseño del proceso, no se le ha
solicitado opinión tengamos claro que no va a tener la
predisposición necesaria para que aceptar el proceso tal y cómo se
- 111 -
ha implementado. Este punto es crucial no solo para el éxito a corto
plazo del proyecto sino para su éxito a medio y largo plazo.
La Tecnología
Una vez hemos identificado la necesidad de BPM, hemos definido el marco
de actuación y el potencial ROI a través del “Estudio de Viabilidad” y hemos
conseguido el apoyo de nuestra Organización para abordar el proyecto, el
siguiente paso es identificar y seleccionar la mejor herramienta tecnológica,
o mejor dicho, la herramienta tecnológica que mejor se adapte a nuestras
necesidades.
En este proceso, es importante tener en cuenta, que no debe ser una labor
que se delegue en el departamento de IT de la Compañía. Es fundamental
que desde el punto de vista de negocio, se definan los requerimientos
necesarios. La evaluación de la herramienta debe por tanto, realizarse
desde una doble perspectiva: la visión de los requerimientos tecnológicos y
la evaluación del Negocio, desde la perspectiva del usuario final.
El siguiente punto a resolver es, qué fabricantes deberíamos evaluar.
Además de consultar en Gartner y Forrester, es necesario tener en cuenta
aspectos como trayectoria del fabricante, solvencia financiera, estrategia de
la compañía, cuota de mercado, precios… etc.
Al final, tras la selección inicial en base a los criterios definidos, y analizada
la cobertura de los requerimientos tanto técnicos como funcionales,
deberíamos disponer de una lista de unos tres proveedores. Y aquí es
dónde nos la jugamos. Debemos solicitar una prueba de concepto (demo)
lo más real y completa posible:
•
seleccione un proceso real y complejo de su Compañía
•
solicite su automatización
- 112 -
•
y evalúe en términos capacidad de ejecución del proceso,
tiempo invertido por el proveedor en la automatización,
simplicidad en cuanto a necesidad o no de programación y
facilidad o complejidad de integración con otros sistemas.
Después de este proceso, estaremos en disposición de tomar una decisión
acertada.
… y después un Centro de Excelencia.
Una vez implementadas las primeras iniciativas, uno de los pasos
necesarios para impulsar el cambio cultural hacia el BPM dentro de la
Organización, es la creación de un Centro de Excelencia. Implantar BPM
no es algo que se haga una vez, sino que se tiene que hacer de forma
continua e irse adaptando a las necesidades de negocio. Un Centro de
Excelencia es el medio para
mantener la dinámica del lanzamiento de
nuevas iniciativas de BPM y perseguir el objetivo de la mejora continua de
los procesos.
Un Centro de Excelencia es en definitiva un mecanismo de gobierno que
permite coordinar todas las iniciativos de BPM de una forma ordenada. Las
principales funciones que desempeña un Centro de Excelencia son:
1. Gestionar
el
conocimiento
BPM:
metodologías,
tecnologías,
técnicas y herramientas.
2. Difundir y promocionar dentro de la Organización la cultura BPM y
sus beneficios asociados.
3. Alineamiento de los objetivos estratégicos con las iniciativas BPM
4. Lanzamiento y coordinación de las iniciativas BPM dentro de la
Organización.
- 113 -
- 114 -
Metodología BPM:RAD® - Rapid Analysis & Design
Metodología BPM:RAD® – Rapid
Analysis & Design para la modelización
y diseño de procesos orientados a
tecnologías BPM
Renato de Laurentiis Gianni
En el ámbito de la Automatización y Gestión por Procesos (BPM), que tiene
un calado amplio y profundo en todos los niveles de la organización, es
imprescindible tener distintas metodologías, cada una especializada al área
correspondiente al ámbito de los procesos.
No existe una única
metodología para todo, a menos que venga empaquetada bajo un único
nombre. Así que debemos de ir incorporando, poco a poco, cada una de
las metodologías necesarias, a medida que vayamos haciendo escalar a
nuestras organizaciones en los niveles de madurez en BPM. Deben de
haber principalmente 5 metodologías:
Metodología para la Gestión por Procesos, la cual incluye el
desarrollo y gestión de la Arquitectura Empresarial.
Metodología para la Modelización y el Diseño de los procesos
orientados a automatizaciones BPM.
- 115 -
Metodología para la Automatización de Procesos, la cual estará
orientada específicamente al software adquirido, incluyendo
BPM:Workflow, SOA, Motores de Reglas, ECM, etc.. o a un BPMS
(BPM Suite).
Metodología para la Monitorización, Análisis y Mejoramiento
Contínuo de procesos y recursos.
Metodología para la Gestión del Cambio.
Para este capítulo del libro nos centraremos en la metodología para la
Modelización y el Diseño de los procesos orientados a automatizaciones
BPM, a través de la Metodología BPM:RAD® - Rapid Analysis & Design.1
¿Por qué una metodología?
La tendencia en el desarrollo de automatizaciones de procesos con
tecnologías BPM (BPM:Workflow, SOA, Motores de Reglas, ECM, Gestión
documental,…) está creciendo de manera exponencial, pero, en la mayoría
de casos sin un adecuado proceso metódico, lo que a corto o mediano
plazo le significa a la empresa más gastos, no lograr los objetivos
marcados, e incluso el cuestionamiento de estas soluciones por parte de
las áreas de negocio y de la dirección.
Por esta razón es necesario ser
metódicos desde un principio.
Es muy importante “No volver a cometer los errores del pasado”, cuando se
desarrollaban sistemas sin un método, sin técnicas estructuradas de
análisis y diseño, lo cual llevaban muchas veces a resultados mediocres.
(1) Metodología BPM:RAD® es una marca registrada del Club-BPM.
- 116 -
Si bien ahora existen herramientas (software) BPM o BPMS que permiten
diseñar y poner en marcha procesos automatizados directamente, en
algunos casos sin programación alguna, e incluso hacer cambios “on-thefly” sobre casos vivos, sigue siendo muy necesario pasar por las fases de
análisis y diseño para lograr :
simplificar los procesos, no automatizar
deficiencias y diseñarlos de manera que den soporte a la estrategia del
negocio.
Muchos creen que una metodología es como una receta de cocina, la cual
simplemente indica los pasos a seguir en un orden predeterminado e
indicando los roles que participan en cada una de la actividades y tareas
que indica la metodología.
En mi propia experiencia de haber aplicado distintas metodologías de
desarrollo de sistemas, ingeniería de la información, reingeniería de
procesos, planificación estratégica de sistemas y arquitectura empresarial,
he aprendido que una metodología debe ser más que eso. Una
metodología, además de indicar las fases, actividades, tares, roles,
herramientas, etc., debe de estar basada en un enfoque que lleve al equipo
de proyecto y a la organización a:
Entender claramente la naturaleza de los procesos, cómo son y
cómo funcionan.
Lograr ver la “esencia” de los procesos y lo fundamental del
negocio.
Simplificar los procesos.
Estimular la creatividad y lograr que aflore el conocimiento y el
talento humano.
Lograr ahorrar al menos un 50% del tiempo del proyecto.
Generar entusiasmo y compromiso por parte de las áreas de
negocio.
Gestionar el cambio cultural a procesos.
- 117 -
Metodología BPM:RAD®
BPM:RAD® – Rapid Analysis & Design es una metodología muy concreta y
práctica, para la Modelización y Diseño de los procesos orientados a la
automatización con tecnologías BPM.
Su enfoque y técnicas facilita y
estimula el trabajo en equipo con los expertos de negocio (usuarios), los
analistas y arquitectos de procesos, y los analistas funcionales (sistemas).
Es una metodología versátil, siendo independiente del software BPM o
BPM Suite con el cual se automatizarán los procesos diseñados.
Las ventajas de aplicar BPM:RAD® son las siguientes:
•
Acelerar la primera etapa de proyectos BPM entre un 50% y un
70%.
•
Entender y simplificar los procesos del negocio.
•
Modelizar y diseñar los procesos en su totalidad, holísticamente,
con recursos, servicios, datos, reglas de negocio e indicadores.
•
Diseñar procesos orientados a tecnologías BPM y de forma
independiente del software que se implemente.
•
Lograr una gestión del cambio más rápida y efectiva, para el
desarrollo de capacidades y conocimiento en gestión por procesos
y tecnologías BPM en la organización..
•
Fomentar el trabajo en equipo y sembrar entusiasmo.
•
Generar inteligencia colectiva a través de técnicas formales que
permiten aprovechar al máximo el conocimiento y el talento
humano.
•
La construcción de una Arquitectura Empresarial, de abajo hacia
arriba.
•
Asegurar la calidad de los modelos y diseños
- 118 -
Alcance
Para comprender el alcance de BPM:RAD® se muestra el siguiente gráfico
que ilustra las fases de un proyecto de análisis, desarrollo y puesta en
marcha de un sistema BPM.
Esquema de una Metodología estándar de automatización y puesta en
marcha de sistemas BPM
Fases, actividades y tareas
La Metodología BPM:RAD®, se compone de las siguientes tres fases:
1.- Modelización Lógica
2.- Diseño Preliminar
3.- Diseño BPM
- 119 -
Esquema general de la Metodología BPM:RAD®
1.- Modelización Lógica
El objetivo de esta fase es la de identificar y modelizar al detalle los
procesos de negocio que conforman el alcance del proyecto.
La modelización de los procesos se realiza de manera lógica, es decir, no
se modelizan los aspectos físicos de los procesos (quien lo hace, cómo se
hace, con que aplicaciones o dispositivos, etc.). La idea es concentrarse
únicamente en el “Qué” y el “Porqué”, obteniendo así la perspectiva
esencial del negocio y simplificando a su vez los procesos de negocio.
Las principales técnicas aplicadas durante esta fase son las siguientes:
- Eventos de negocio
- Estucturación de procesos
- Modelización de flujos de procesos (Utilizando BPMN-Business
Process Modeling Notation)
- Especificación de reglas de negocio
- Modelización conceptual de datos
- 120 -
- Integración de modelos
Los principales resultados son:
-
Procesos de negocio identificados y estructurados
-
Diagramas de flujos lógicos de procesos modelizados con BPMN
-
Modelo conceptual de datos
-
Especificaciones detalladas de procesos (Actividades, tareas y reglas
de negocio)
-
Integración de modelos de procesos y datos
-
Requerimientos de negocio y de sistemas
2.- Diseño Preliminar
El objetivo de esta fase es la obtener el Modelo de Funcionamiento de los
procesos, transformándolos desde la visión lógica (Fase 1) a la visión física,
la cual plasma cómo queremos que funcionen los procesos tomando en
consideración las nuevas tecnologías (software) que disponemos o vamos
a disponer, la organización actual y futura, y la resolución de problemas y
oportunidades de mejora.
En esta fase también se identifican los primeros Servicios Funcionales con
el fin de comenzar a visualizar cuáles son los servicios que sustentan y/o
sustentarán a los procesos de negocio. Son funcionales porque aún no se
determina de que manera se van a implementar, si ya existen o no, si habrá
que desarrollarlos o contratarlos, si serán Webservices, etc.
Al finalizar la
fase de Diseño BPM, se analizarán y se determinará la mejor estrategia de
desarrollo e implantación de dichos servicios.
Las principales técnicas aplicadas en esta fase son las siguientes:
- 121 -
- Diseño Derivado
- Identificación y especificación de servicios funcionales (SOA)
- Modelo de funcionamiento de los procesos
- Servicios funcionales (SOA)
- Requerimientos de negocio y de sistemas
3.- Diseño BPM
La fase de Diseño BPM tiene por objetivo el diseñar cada uno de los
procesos modelizados en las fases anteriores, considerando que dichos
procesos serán automatizados con Tecnologías BPM, fundamentalmente
con BPM:Workflow.
El objetivo es dejar preparado el diseño BPM de los
procesos, con todos los detalles necesarios, para que el equipo de
desarrollo BPM pueda implementarlos en el software adquirido en la
empresa.
Las principales técnicas aplicadas en esta fase son las siguientes:
- Diseño de Procesos BPM (Utilizando BPMN-Business Process
Modeling Notation)
- Identificación y especificación de servicios funcionales (SOA)
- Especificación de reglas de negocio
- Modelización conceptual de datos
- Integración de modelos
- Identificación y especificación de indicadores de gestión y de
calidad
- Especificación o diseño de formularios (Pantallas)
- 122 -
- Especificación o diseño de salidas (Cartas, Informes,
Notificaciones, etc…)
- Especificación o diseño de interfaces con otros sistemas
- Diseño BPM de los procesos, diseñados con BPMN
- Modelo conceptual de datos
- Servicios funcionales (SOA)
- Especificaciones detalladas de procesos (Actividades, tareas y
reglas de negocio)
- Indicadores de gestión y de calidad
- Integración de modelos de procesos y datos
- Especificación o diseño de formularios (Pantallas)
- Especificación o diseño de salidas (Cartas, Informes,
- Especificación o diseño de interfaces con otros sistemas
- 123 -
Fases y resultados de la Metodología BPM:RAD®
Gestión del cambio
Empezaremos con una de las tantas definiciones existentes sobre el
cambio:
“Moverse desde una situación actual y estable, pasando por
desequilibrios e inestabilidad, a otra situación de equilibrio futuro.”
Kurt Lewin, uno de los mayores estudiosos de los procesos de resistencia
al cambio, encontró tres causas comunes:
•
Interés propio. Definidas como las razones personales que afectan o
alimentan el deseo de cambio. Aquí se ubica la motivación, la
costumbre a desarrollar un proceso definido de trabajo y la
capacitación.
•
Cultura organizacional. Entendido como la fuerza fundamental que
guía la conducta de los trabajadores: A veces, se sienten amenazados
- 124 -
cuando se trata de efectuar cambios radicales en la manera de hacer
las cosas en determinadas actividades.
•
Percepción de las metas y estrategias de la organización . Los
miembros de un equipo no entienden que se necesita una meta nueva
(un cambio), porque no cuentan con la misma información que manejan
sus directivos.
Pero esta es una parte de la Gestión del Cambio; la resistencia al cambio
en las organizaciones, la cual es crítica en proyectos de automatización y
gestión por procesos por el impacto que esto conlleva.
No obstante, aquí quisiera resaltar la otra parte de la Gestión del Cambio.
La de generar y anclar el conocimiento y la cultura de procesos en la
organización. Digo “anclar” porque es fundamental que sea sostenible en
el tiempo, hasta conseguir que toda la organización vea los procesos como
algo “imprescindible” en sus actividades, funciones y en el logro de sus
objetivos. Toda la organización debe lograr ver a los procesos como un
elemento o recurso estratégico, tal como lo son los recursos humanos, los
recursos financieros y los recursos tecnológicos.
BPM:RAD® a través de sus técnicas, su enfoque y sus métodos de trabajo,
logra desde el principio, sentar las bases y avanzar en la gestión del
cambio cultural a procesos, así como también ayudar en las posibles
resistencias al cambio.
Construyendo un buen fundamento desde los
inicios, el cambio será más fácil y rápido.
Sesiones RAD
Las sesiones RAD, como técnica recomendada en la Metodología
BPM:RAD®, es un método de trabajo eficaz para acelerar y asegurar la
calidad de las fases de modelización y de diseño de procesos BPM.
- 125 -
La
base fundamental de las sesiones RAD es el trabajo en equipo, con
personal de negocio (usuarios), analistas de procesos y analistas
funcionales. El principal objetivo es el de modelizar y diseñar los procesos,
datos, reglas de negocio, servicios funcionales, pantallas (formularios),
indicadores, etc..
La lentitud y la ineficiencia de aplicar las tradicionales técnicas de
entrevistas a usuarios y de los formularios de recolección de información,
las cuales están enfocadas a información individual más que al consenso
en grupo, es el principal motivo de aplicar las sesiones RAD.
Los principales beneficios de aplicar las Sesiones RAD son:
•
Logra una calidad insuperable.
•
Es altamente productivo.
•
Mejora la relación entre usuarios e informática.
•
Siembra entusiasmo.
•
Fomenta el trabajo en equipo.
•
Sirven, además, como Taller de Entrenamiento para equipos de
proyectos BPM.
Origen del método
Las sesiones RAD tienen su origen en el método JAD, originalmente
denominado “Joint Application Design” y más adelante convertido a “Joint
Application Development”, fué concebido por Chuck Morris, Ingeniero de
Sistemas de IBM, en el año 1977.
JAD fue originalmente aplicado al
prototipaje de las pantallas de los sistemas, de forma conjunta con los
usuarios, y posteriormente se comenzó a aplicar para la toma de
requerimientos en sistemas distribuidos geográficamente.
- 126 -
A finales de los ’80, con la era de la Ingeniería de la Información e
Ingeniería del Software y las herramientas CASE (Computer-Aided
Software Engineering) muchas empresas comenzaron a implantar el JAD
para aplicarlo a las fases de análisis y diseño de sistemas.
Dinámica de las Sesiones RAD
Las sesiones RAD, de alto rendimiento, siguen la siguiente dinámica de
trabajo en equipo:
• Los usuarios proveen toda su experiencia y conocimientos.
• Un enfoque metodológico y una agenda provee la estructura.
- 127 -
• El moderador experto en el método, técnicas, herramientas y
dinámica de grupos, guía al equipo de trabajo al logro de los
objetivos.
• Las ayudas visuales clarifican y simplifican los conceptos discutidos.
• La dinámica de grupo, con un constante “feedback”, estimula la
creatividad.
• Las herramientas automatizadas permiten documentar y validar las
especificaciones, sobre la marcha.
• Todos los integrantes de las sesiones aportan conocimientos e ideas.
• Realizadas en una atmósfera agradable y funcional, con todo el
material a la mano para evitar interrupciones.
• El
analista-modelizador
modelos,
requerimientos
va
y
recogiendo
diseños,
en
simultáneamente
la
herramienta
los
de
modelización .
Equipo de trabajo. Roles y responsabilidades
El equipo de trabajo de las sesiones RAD está conformado por los
siguientes roles, que deberán participar de principio a fin, durante todas las
sesiones y también por fuera de las mismas:
Moderador
El moderador es la persona clave de las sesiones RAD y el éxito o fracaso
de éstas dependerá de los conocimientos y habilidades que tenga para
preparar, conducir y concluir cada una de las sesiones.
Las responsabilidades del moderador son las siguientes:
- Orientar y formar en BPM:RAD® a todos los integrantes de las sesiones
de trabajo.
- 128 -
-
Moderar las sesiones de trabajo, controlando los objetivos y
tiempos.
-
Moderar las sesiones de revisión y verificación.
-
Mantener el control de calidad de los modelos y diseños.
Este profesional debe de estar muy bien entrenado en lo siguiente:
-
Gestión de dinámica de grupos.
-
Gestión de resolución de conflictos y toma de decisiones.
-
Gestión del tiempo.
-
Dominio de las técnicas de modelización y diseño de procesos
BPM.
-
Dominio del estándar BPMN – Business Process Modeling
Notation.
Expertos de negocio (Usuarios)
La participación de los conocedores de las áreas de la empresa implicadas
en el ámbito del proyecto, es fundamental. Deberán aportar todo su
conocimiento de la operativa de la organización, los problemas,
oportunidades de mejora, requerimientos, etc., y también tomar las
decisiones con respecto a los nuevos modelos y diseños BPM de los
procesos.
Las responsabilidades son las siguientes:
-
Identificar y describir los procesos, datos, reglas de negocio,
requerimientos, etc.
-
Elaborar los modelos y diseños BPM
-
Verificar que los modelos sean correctos y completos
- 129 -
-
Suministrar a los analistas de procesos y analistas funcionales toda
la información y documentación necesaria.
Analistas de Procesos y Analistas Funcionales
Estos roles son los expertos en procesos, organización y sistemas
informáticos (TI), los cuales irán participando en la elaboración de los
modelos y diseño BPM, y recabando toda la información necesaria para
poder analizar y documentar en más detalle el negocio, procesos, datos,
servicios y requerimientos.
Además, en base a sus experiencias y
especialización, van sugiriendo formas de funcionamiento de los procesos,
diseños BPM, organización, y la aplicación más adecuada de las
tecnologías y sistemas informáticos.
Las responsabilidades de estos analistas son las siguientes:
- Conocer y entender los procesos, datos, reglas de negocio,
requerimientos, problemas y oportunidades de mejora, y las metas y
objetivos del negocio.
- Aportar ideas y soluciones.
- Verificar que los modelos y diseños sean consistentes, integrados y
completos.
Analista Modelizador
Este rol lo desempeña un experto en herramientas de modelización y
arquitectura empresarial, el cual, de forma paralela durante las sesiones, va
registrando todos los modelos y diseños que se van haciendo en la pizarra.
Además, ayudará al Moderador en la aplicación de los estándares de
- 130 -
modelización y diseño BPM, en especial del BPMN – Business Process
Modeling Notation.
Las responsabilidades de este analista son las siguientes:
-
Registrar en una herramienta de modelización y diseño, o de
arquitectura empresarial, todos los modelos y diseños que se van
haciendo sobre la pizarra.
-
Verificar que los modelos y diseños sean consistentes, integrados y
completos.
-
Generar la documentación de los modelos y diseños.
Resultados
Los resultados que se obtienen tras haber aplicado las sesiones RAD, son
los definidos en la metodología de acuerdo a la fase del proyecto en las
cuales se han aplicado.
Como resultados de aplicar las sesiones RAD se
obtiene un 80-85% de todos los modelos y diseños, ya que habrá un 1520% que se debe completar por fuera de las sesiones, debido a puntos que
quedan por ahondar, analizar y decidir.
Si las sesiones han sido aplicadas a la fase de Modelización, entonces los
resultados son los siguientes:
- Procesos de negocio identificados y estructurados
- Diagramas de flujos lógicos de procesos modelizados con BPMN
- Modelo conceptual de datos
- Especificaciones detalladas de procesos (Actividades, tareas y
reglas de negocio)
- Integración de modelos de procesos y datos
- 131 -
Si se han aplicado a la fase de Diseño de Procesos BPM, entonces los
resultados son :
-
Diseño BPM de los procesos, diseñados con BPMN
-
Modelo conceptual de datos
-
Servicios funcionales (SOA)
-
Especificaciones detalladas de procesos (Actividades, tareas y
reglas de negocio)
-
Indicadores de gestión y de calidad
-
Integración de modelos de procesos y datos
-
Requerimientos de negocio y de sistemas
-
Especificación o diseño de formularios (Pantallas)
-
Especificación o diseño de salidas (Cartas, Informes,
-
Especificación o diseño de interfaces con otros sistemas
Proyectos
En base a mi propia experiencia de aplicar el JAD – Joint Application
Development desde el año 1986 en numerosos proyectos de análisis y
diseño estructurado de sistemas, de arquitectura empresarial, planificación
estratégica de sistemas, y en modelización y diseño BPM en los últimos 15
años, se muestra a continuación un par de ejemplos basados en proyectos
reales:
- 132 -
Proyecto:
Análisis del área de mantenimiento de subsuelo de pozos
de petróleo
Sector:
Petróleo
Ámbito del proyecto:
Modelizar los procesos y datos de esta área de
negocio compleja
Equipo de trabajo:
- 16 usuarios
- 2 Gerentes del área usuaria (pozos en tierra y
pozos en agua)
- 2 Analistas Funcionales
- 1 Moderador
- 1 Analista Modelizador
Tiempo dedicado:
- Dos (2) semanas de sesiones RAD. Promedio
de 9 horas por sesión.
- Una (1) semana de reflexión, toma de
decisiones y búsqueda de información
necesaria.
- Una (1) semana para la documentación final y
entrega de resultados.
Resultados:
- 13 Diagramas de flujos de procesos complejos
- 85 descripciones detalladas de las actividades
de los procesos
- 80% del Modelo conceptual de datos
(Entidades, relaciones y atributos)
- 133 -
Beneficios:
- Ahorro de tiempo en aproximadamente un 70%
- Modelos y especificaciones acordadas por
todos los usuarios
- Simplificación de los procesos
- Cambio cultural a Procesos a todo el equipo
- Mayor entusiasmo y compromiso de
participación de los usuarios, para las
siguientes fases del proyecto
Proyecto:
Modelización y Diseño del área de Activos y Recursos
Sector:
Gobierno
Ámbito del proyecto:
Modelizar y diseñar los procesos y datos de
esta área de negocio que abarca: Inventario,
Mantenimiento preventivo y correctivo,
Seguridad y Salud Laboral, y Gestión
Medioambiental.
Equipo de trabajo:
- 6 usuarios representantes de las distintas
funciones del área.
- 2 Analistas de Procesos
- 1 Moderador
- 1 Analista Modelizador
Tiempo dedicado:
- 134 -
- Doce (12) sesiones RAD. Seis (6) horas por
sesión.
- Dos (2) semanas de reflexión, toma de
decisiones y búsqueda de información
necesaria.
- Una (1) semana para la documentación final y
entrega de resultados.
Resultados:
- 26 Diagramas de modelos de procesos
- 94 descripciones detalladas de las actividades
de los procesos
- 80% del Modelo conceptual de datos
(Entidades, relaciones y atributos)
Beneficios:
- Ahorro de tiempo en aproximadamente un 80%
- Simplificación sustancial de los procesos
- Modelos y especificaciones acordadas por
todos los usuarios
- Cambio cultural a Procesos a todo el equipo
- Mayor entusiasmo y compromiso de
participación de los usuarios, para las
siguientes fases del proyecto
- Los usuarios se sintieron beneficiados debido a
que lograron ampliar sus conocimientos de
negocio, ya que este proyecto abarcó varias
subáreas (Inventario, Mantenimiento, etc..).
- 135 -
- 136 -
SOA: proveedor de servicios a los procesos de negocio
SOA: proveedor de servicios a
los procesos de negocio
Miguel Alcalá Ortiz
BPM Solution Architect. IBM. Tiger Team World Wide Group
“Cuanto esfuerzo nos podemos evitar
reutilizamos en lugar de volver a escribir”.
si
Doctor Jeffrey S. Poulin, en relación a la reutilización del
software.
Este capítulo pretende explicar los beneficios de SOA (Arquitectura
orientada a servicios), como proveedor de servicios de TI que alimenta a los
procesos de negocio de recursos de infraestructura y tecnología.
Aunque los enfoques tradicionales de gestión de procesos empresariales
(BPM) puede dar buenos resultados de negocios a través de la velocidad y
eficiencia, los avances en la gestión del proceso dinámico, que aprovecha
la arquitectura orientada a servicios (SOA), pueden estimular un salto
cualitativo en su capacidad para responder rápida y eficazmente al cambio
y las necesidades del negocio, dando como resultado una empresa ágil. El
enfoque basado en procesos de negocio es ideal para trabajar a través de
roles, múltiples canales, líneas de negocio y gestión de las políticas. Así
- 137 -
como los procesos de cambio en un repositorio centralizado simplificarán la
forma de manejar los diversos canales extremo a extremo. La sinergia entre
SOA y BPM no solo es una realidad, también es un hecho constatado que
las empresas que mejor resultado y crecimiento controlado están
obteniendo, son aquellas que realizan el enfoque de procesos de negocio
sobre una arquitectura SOA.
La información contenida en este artículo es una recopilación de lecturas
recomendadas por IBM y referenciadas al final del mismo, así como una
serie ideas y conceptos basadas en mis experiencias en los últimos seis
años como arquitecto SOA y BPM (2004 – 2008) y desarrollo de negocio y
arquitecto de soluciones BPM (2008 – 2010) en distintos clientes de
Europa.
Quiero recalcar la importancia de una buena definición de SOA como base
de la disciplina BPM, fundamentalmente porque SOA se va a encargar de
publicar como servicios de negocio los componentes de TI que las
empresas han desarrollado la últimas décadas y que serán utilizados por
los motores de BPM incorporando nuevas ventajas, como pueden ser: tener
los procesos documentados, ejecutar los procesos utilizando la coreografía
como elemento integrador de los sistemas de TI, poder monitorizar el
rendimiento de los procesos en base a métricas de las corporaciones, y lo
que es más importante, poder medir, simular y simular futuros cambios que
mejoren el rendimiento de las corporaciones haciéndolas más dinámicas y
flexibles.
También es importante saber que no existe una fórmula mágica de cómo
debe realizarse la inversión en SOA y BPM en cuestión de simultaneidad,
aunque en este aspecto realizo alguna recomendación en la última sección.
Mi experiencia me ha demostrado que, si bien en los años 2004 a 2006 se
generaron muchos proyectos SOA con el propósito de resolver un problema
de integración, la tecnología y/o el conocimiento BPM no estaban lo
suficientemente maduros, por lo que no podían verse los beneficios desde
- 138 -
el punto de vista de negocio, ya que estos suelen residir en BPM, y por este
motivo sólo se obtenían nuevas capacidades de integración a nivel IT. Hoy
en día esta situación ha cambiado ya que el mercado está proporcionando
multitud de herramientas BPM basadas en tecnologías, metodologías y
estrategias maduras.
Por otro lado,
intentar abordar un proyecto BPM sin disponer de las
capacidades y entendimiento de SOA, puede resultar un problema, ya que
la mayoría de los procesos principales de las corporaciones necesitan la
información de sus sistemas principales, y éstos deben ser integrados y
publicados como servicios de negocio.
Todo esto nos lleva a pensar en dos situaciones:
Si comenzamos la implementación y orientación a procesos utilizando BPM
suites en una organización con experiencia en SOA, será conveniente una
buena comunicación entre los responsables de la definición de procesos y
los responsables de la definición de los servicios; esto suele solucionarse a
través de herramientas de gobierno y su uso a través de un Centro de
excelencia.
Si comenzamos la implementación de BPM en una corporación sin
experiencia previa en SOA, será conveniente dotar la iniciativa con un
equipo y tecnología que permita reutilizar los aplicativos y elementos de TI
existentes como servicios de negocio que serán orquestados por BPM, y de
esta forma se irá creando la estructura SOA de forma progresiva.
Por último, quiero aclarar que la orientación a procesos de una compañía
utilizando BPM suites en ningún caso supone la eliminación o sustitución
global (Big Bang) de los sistemas de información ni la parada de los
procesos corporativos, sino todo lo contrario, debe ser una oportunidad de
oro para reutilizar los sistemas existentes y dotarles de nuevas
capacidades, así como de proporcionar al personal de tecnología un puente
para cubrir las necesidades de los usuarios de negocio de forma dinámica y
efectiva.
- 139 -
Introducción a SOA.
El concepto de arquitectura orientada a servicios SOA, es de origen
desconocido, la primera referencia documentada es de 1997 cuando
Gartner utilizó el concepto para definir la coexistencia del modelo de
gestión empresarial entre CORBA y DCOM. Definieron CORBA como un
grupo de servicios. SOA se originó como un estilo de diseño, y se ha
beneficiado de lo aprendido de sus predecesores. Los estilos de diseño se
construyen sobre un conjunto de de principios base que lo gobiernan. Estos
principios del estilo de diseño SOA se basan en la siguiente característica:
1. Modularidad.
2. Encapsulación.
3. Desacoplamiento.
4. Separación de intereses.
5. capacidad de definición en componentes.
6. Implementación sencilla.
Los beneficios de utilizar este tipo de diseños en las empresas son:
1. Aumentar la agilidad de respuesta al negocio.
2. Habilitar la trascendencia de las ventajas organizacionales.
3. Reducir los ciclos de desarrollo de producto.
4. Exponer las facilidades de los procesos de negocio.
Al mismo tiempo la comunidad de Tecnología (IT) se puede beneficiar de la
implementación del diseño SOA de la siguiente manera:
1. Construyendo servicios una vez y utilizándolos frecuentemente.
2. Construyendo servicios por contrato o petición.
3. Promocionando la consistencia del proceso.
4. Permitiendo la localización de intereses cruzados.
5. Estandarizando la integración y reduciendo la complejidad de la
solución.
- 140 -
Con el entendimiento de los principios de SOA, un arquitecto estará
preparado para aplicar SOA cuando se defina la solución.
Los Servicios Web ha popularizado SOA. Frecuentemente utilizamos las
dos palabras de forma indistinta Servicios Web y SOA pero no son lo
mismo. Es muy importante entender que Los Servicios Web no es SOA
aunque es la tecnología que continua y se expande tras un diseño SOA. El
hecho de estar en una compañía que utiliza muchos Servicios Web no
implica que esté más cercana a una que no los utiliza. La implementación
de una arquitectura SOA requiere planificación, introducción a la nueva
tecnología de procesos y tecnología relacionada con la gestión de servicios.
Explicando SOA a un ejecutivo de negocio.
Pensemos en la siguiente situación. Estamos realizando una evaluación
empresarial de SOA (soa assessment) y el personal de TI están haciendo
referencia a la palabra SOA sin darse cuenta de que en la sala hay alguien
de negocio... si nos lo planteamos, seguro que algunas de las preguntas
que se estará haciendo la persona de negocio son las siguientes:
¿Qué es SOA? ¿Por qué lo necesitas? ¿Para qué sirve? ¿Qué ocurre si no
lo aplicas?
¿Qué es SOA?
Es la integración de aplicaciones y fuentes de información a través de
semánticas comunes. SOA permite el desacoplamiento del consumidor y
del proveedor de servicios como si no hubiera información a compartir entre
los dos. SOA es un estilo de arquitectura y de diseño de integración de
aplicaciones.
SOA promueve la orquestación de procesos de los servicios de negocio a
nivel empresarial utilizando un modelo distribuido que consiste en
diferenciar la organización en diferentes sistemas: cliente, suministrador,
socio de negocio...
- 141 -
SOA está compuesto por un proveedor y un solicitador o consumidor del
servicio, y de un directorio opcional del servicio, todos trabajan juntos
utilizando un sistema de intercambio de información.
El proveedor de servicios crea y publica información descriptiva en el
directorio de servicios, el solicitador realiza consultas en el directorio para
localizar el servicio y consigue información del servicio y del proveedor. De
esta forma el solicitador accede al servicio.
A continuación se describe cada elemento participante en la arquitectura
SOA:
•
Un servicio es una unidad de trabajo creada por un proveedor
de servicios para obtener los resultados deseados por un
consumidor de servicios.
•
Un sistema proveedor de servicios son los proveedores de
servicios accesibles a través de interfaces publicadas de
servicios accesibles.
•
Un sistema solicitador de servicios es un consumidor de
servicios accesibles por interfaces publicados correctamente.
- 142 -
•
Un directorio de servicios es un directorio con los servicios
disponibles y accesibles al consumidor.
•
Las descripciones de servicio son creadas por el proveedor de
servicios y publicadas al registro para ser accedidas por el
consumidor de servicios.
•
Seguridad y gestión es parte del marco de SOA
SOA es un estilo de arquitectura enfocada al desacoplamiento a través de
la interacción de los activos de software y aplicaciones. El marco SOA está
considerado como un paso en la evolución de futuro del diseño y desarrollo
de aplicaciones. SOA resuelve los problemas de negocio definiéndolo en
servicios discretos a los que poder implementar el interfaz de seguridad e
integrarlos con otras aplicaciones a través de motores BPM. La relación
entre procesos, servicios y componentes están descritos en la figura 1.
SOA trata de construir sistemas utilizando componentes de Software y
redes direccionables de forma heterogénea.
•
Los procesos de negocio proporcionan valor de cosas como los
activos de software o las aplicaciones.
•
Los servicios describen que cosas se pueden hacer, pero
principalmente representan un cambio mayúsculo en cómo
crear estos elementos.
•
Los componentes son lo que son y no lo que hacen.
•
Las unidades de despliegue o los artefactos de de software son
como estos elementos, son construidos y desplegados.
Un proceso de negocio está compuesto por al menos uno o más servicios
de negocio. Los servicios de negocio son coreografiados de forma que
completen el proceso de negocio. Por otro lado el servicio de negocio
implementa uno o más componentes que pueden ser implementados como
grupo o no. Por ejemplo, una aplicación puede proveer un servicio.
- 143 -
SOA es una evolución natural de los lenguajes Orientados a objeto, de los
lenguajes procedimentales y de la centralización de datos. La realidad es
que cuando implementamos SOA, existen muchos servicios individuales
que están implementados con estas tecnologías. Los servicios se
construyen a base de componentes que representan artefactos, software y
unidades de despliegue que son desplegados en una plataforma.
Además SOA es la forma de diseñar sistemas de Software para
proporcionar servicios tanto a los usuarios como a otros servicios. SOA
describe los componentes del sistema y las interacciones entre dichos
componentes.
Una capa de servicio bien definida y robusta es el componente clave de
SOA.
- 144 -
La figura, muestra la capa de servicios y la relación entre la capa de
servicios, sus componentes y los procesos de negocio que usan el servicio.
Entendiendo SOA.
SOA se puede entender examinando tres elementos:
•
Componentes básicos (building blocks).
•
Características SOA.
•
Consideraciones de diseño SOA.
Los componentes básicos (building blocks) de construcción de una
arquitectura SOA constituyen ingredientes esenciales, así como las reglas
de diseño y las guías (best practices) para diseñar servicios SOA.
- 145 -
Entendiendo SOA como proveedor de servicios a los
procesos de negocio (BPM)
Los componentes básicos (building blocks) de SOA proporcionan lo
siguiente:
•
Servicios a nivel de negocio Servicios que son definidos en
base a actividades de trabajo real.
•
Servicios a nivel de infraestructura Servicios que no tienen
lógica de negocio pero que son necesarios para la gestión de
los servicios a nivel de negocio.
•
Gestión de los servicios La gestión de servicios es muy crítica,
define el nivel de confianza para consumir servicios o no en un
entorno colaborativo. Proporciona monitorización a nivel de
acuerdo a nivel de servicios SLA (Service Level Agreement),
así como la utilización de la gestión de servicios, como por
ejemplo el encaminamiento, la priorización, la transformación,
además incluye herramientas de reporte.
•
Seguridad Proporciona la autentificación de los consumidores
de servicio, esta autentificación la realiza basándose en
estándares como SAML y WS-Security.
•
Directorio de servicio proporciona la función de registro para el
descubrimiento de servicios, así como la interfaz Web de
administración, auditoria, control y acceso de publicación y
búsqueda.
SOA proporciona lo siguiente:
•
Desacoplamiento Utiliza un interface bien definido para mostrar
las funciones de negocio y datos pero ocultando las mismo
tiempo los detalles de la implementación al solicitador del
servicio.
- 146 -
•
Servicios compartidos Permiten a las aplicaciones individuales
convertirse el componentes básicos (building blocks) de
construcción reutilizables.
•
Control federado Federación y seguridad basada en políticas,
gestión y despliegue.
•
Basado en estándares Impulsa los estándares abiertos para
presentar activos de software como servicios, por ejemplo XML,
SOAP, WSDL.
•
Nivel de granularidad Cuanto mayor sea su nivel, mayor será el
nivel de reutilización.
•
Diseño basado en interface permite desarrollar un servicio
independientemente de la plataforma, el lenguaje y la lógica.
•
Descubrible El problema es que si nadie sabe que existe, nadie
lo utilizará, por ellos uno de los puntos importantes de SOA es
proporcionar los métodos de descubrimiento de los servicios.
•
Instancia única Una de las recomendaciones y mejores
prácticas (best-practices) que SOA recomienda, es la utilización
de
instancias
únicas
de
servicio,
para
conseguir
una
arquitectura más limpia, aunque en ocasiones no habrá más
remedio que realizar instancias con diferentes servicios.
•
Separación de intereses Separar los intereses ofrece una
implementación
más
limpia,
además
permite
mayor
adaptabilidad y escalabilidad de los sistemas de software. El
mayor beneficio de un diseño SOA es la separación de
intereses para reducir la complejidad de los sistemas
empresariales actuales.
•
Comunicación Asíncrona
La comunicación asíncrona no es
obligatoria pero ofrece consistencia a otras características de
servicio como la granularización y el desacoplamiento. Es
perfectamente legítimo construir una arquitectura SOA con
comunicación síncrona, pero la asíncrona ofrece beneficios de
escalado, así como las ventajas de la técnica de encolado
(queues).
- 147 -
•
Sin estado Los servicios tienen la característica de “no”
recordar la última cosa que se les preguntó, tampoco les
preocupa cuál es el siguiente servicio. Lo servicios no
dependen del contexto o del estado de servicio. Esto no quiere
decir que un servicio no pueda mantener un estado. Sin
embargo el consejo es desarrollar los servicios sin estado.
¿Por qué lo necesitas?
La combinación se SOA y BPM proporcionan un acercamiento a lo que las
empresas han estado buscando para conseguir los siguientes objetivos:
•
Desarrollar tecnología en un compromiso duradero.
•
Justificar los gastos de IT.
•
Proporcionar a la gente sin conocimiento técnico una idea clara
de lo que hace el departamento de tecnología, como lo hace y
de su valor intrínseco.
¿Para qué sirve?
La implementación de una arquitectura SOA asociada a la disciplina BPM
sirve para proporcionar las siguientes ventajas a las compañías:
•
Ahorrar tiempo, dinero y esfuerzo.
•
Eliminar frustraciones con IT.
•
Justifica la inversión de IT.
•
Ofrece a los ejecutivos de negocio una idea clara del valor que
ofrece IT.
•
Elimina el tiempo de repuesta de IT tipo 6-6, que significa que
el proyecto durará 6 meses y el coste de 6 personas.
•
Proporciona un diferenciador de negocio y competencia.
- 148 -
¿Qué ocurre si no lo aplicas?
SOA puede ser el elemento diferenciador de los siguientes casos de éxito o
no de la compañía:
•
Fusiones departamentales dentro y fuera de la compañía.
•
Adquisiciones
•
Desposeimiento
•
Extender productos y servicios
•
Expansión geográfica
•
Competencia.
Resumiendo SOA
Una arquitectura SOA se basa en un pequeño grupo de interfaces que
pueden estar en deferentes sitios y definidos para todos los activos de
software. Estos interfaces están codificados únicamente con semánticas
generales. Además estos interfaces tienen disponibilidad universal para
todos los proveedores y consumidores que estén interesados y tengan
autorización. También incluyen mensajes descriptivos que están incluidos y
desplegados a través de dichos interfaces mediante esquemas extensibles.
Estos mensajes no suelen incluir información del sistema. Un esquema
limita el vocabulario y la estructura de los mensajes.
Un esquema extensible permite que nuevas versiones de los servicios sean
introducidos sin necesidad de romper los servicios existentes.
Las reglas generales para un buen gobierno de SOA son:
•
El intercambio de mensajes entre los sistemas participantes
debe ser descriptivo además de instructivo porque el proveedor
de sistemas de software es el responsable de resolver
cualquier
problema.
Los
- 149 -
mensajes
descriptivos
ofrecen
información sobre el servicio y las entradas y salidas
asociadas.
•
El vocabulario y la estructura del mensaje debe ser entendida
por todas las partes con el objetivo de conseguir una
comunicación eficiente.
•
La estructura del mensaje debe ser extensible.
SOA debe definir un mecanismo que permita habilite a un aplicación o
proceso BPM solicitante descubrir dinámicamente el servicio solicitado en
un aplicación proveedora. SOA introduce una serie de ideas innovadoras
que no son evidentes en los modelos tradicionales:
•
Componentes
de
vista
de
negocio
que
proveen
las
necesidades de estrategia de negocio cuando requiere
flexibilidad, valor añadido y optimización de coste.
•
Énfasis en el elemento de gestión de servicios de operaciones
basados en infraestructura de servicios.
•
Mediación y negociación
•
Romper el desalineamiento entre las aplicaciones tradicionales
y el negocio a través de la implementación de los servicios de
negocio en una orientación a proceso.
Discutiendo sobre SOA con la persona de negocio.
En el comienzo de éste capítulo se introdujeron los conceptos de SOA y
servicios Web. También se intentó responder a alguna de las preguntas
comunes alrededor de SOA y sus sinergias con BPM. El resto del capítulo
lo vamos a centrar en la aplicación y entendimiento de SOA y servicios Web
pero en este caso dirigida a la gente de negocio de las organizaciones.
- 150 -
Definiendo SOA a la persona de negocio.
La mayoría de las compañías están siendo presionadas por sus
colaboradores y clientes a crecer mejorando la productividad y limitando el
gasto en todas y cada una de las operaciones de negocio. Pero es
imposible mejorar la eficiencia de la compañía si esta posee sistemas de
tecnología caros, rígidos y monolíticos. De hecho el elemento más valioso
que una compañía debe adquirir es la flexibilidad. Pero entendiendo
flexibilidad en términos de la capacidad de encontrar nuevas demandas de
mercado y prepararse para nuevas oportunidades antes de poder
perderlas. Para incrementar esta flexibilidad las compañías deben ver su
negocio como una colección de funciones conectadas entre sí, procesos y
servicios sencillos como el cobro de un crédito a un cliente, el proceso de
compra o autentificar a un usuario, y cuáles de estas funciones son propios
del negocio o no, así como cuales deben priorizarse y cuales pueden
subcontratarse, también es importante la capacidad de poder mezclar y
unificar dichas funciones en tiempo real como respuesta a las condiciones
de cambio del negocio, si perseguimos y logramos todas estas pautas de
flexibilidad podemos obtener tremendas ventajas competitivas en el
mercado. Todo esto representa una valiosa idea para las compañías, pero
conseguir este grado de flexibilidad en las operaciones de negocio
requerirá un entorno de tecnología igualmente flexible... se necesita un
arquitectura SOA que pueda alimentar a los procesos y por lo tanto a la
orientación a procesos (BPM).
Aclarando la importancia de SOA a la persona de negocio.
Uno de los factores críticos en el éxito de la estrategia BPM de IBM ha sido
el acercamiento entre el grupo de IT y las unidades de negocio gracias a la
publicación de los servicios de negocio proporcionados por SOA.
Desde que SOA se convirtió en un pilar de la estrategia BPM la relación
creada entre estos dos grupos (Tecnología y negocio), se ha revelado
- 151 -
como absolutamente necesaria para realizar la implementación satisfactoria
de SOA.
Actualmente en muchas compañías las funciones de organización IT
actúan como una unidad de toma de decisiones. Las personas de negocio
detectan una mejora del mismo, realizan una petición a la organización de
IT con el objetivo de crear una nueva solución. IT comienza a construir la
petición del grupo de negocio. Ambos lados permanecen en sus dominios
durante todo el proceso protegidos por un muro virtual de comunicación
entre ellos.
Este muro se utiliza para pasar proyectos a IT. Ambas partes deberían
hablar de los beneficios percibidos por el nuevo sistema, pero ninguno lo
hace.
Lleva tiempo hablar del alineamiento y de la colaboración con el negocio,
pero con las habilidades limitadas para discutir en términos de negocio, IT
obtendrá un alto nivel de insatisfacción intentando tener un impacto
estratégico en el negocio.
Una empresa puede experimentar un comienzo de éxito implementando
unas pocas aplicaciones utilizando servicios Web. Sin embargo la gran
ventaja competitiva comienza al unir estos servicios Web con una
implementación completa de SOA. De cualquier forma es importantísimo
que la gente de IT y la de negocio cooperen y que cada uno respete los
objetivos de los otros.
Si no se consigue la relación entre IT y negocio, SOA no puede tener éxito
porque nunca se alcanzarán los empresariales determinados por BPM.
Comenzar la arquitectura SOA y BPM en este punto: Educar a la gente de
negocio en los múltiples beneficios inherentes a una orientación a BPM
para la mejora de procesos, así como educar a la gente de IT los beneficios
- 152 -
de SOA como proveedor de servicios SOA. Este es el primer paso para unir
la relación de los dos grupos.
Atenerse a la agilidad de los cambios de negocio.
Éste apartado explica cómo hablar con la persona de negocio en relación a
SOA y el beneficio en IT.
•
Desenredar el significado de la palabra arquitectura, que es percibida
con escepticismo y explicar las realidades de negocio de ésta función
tan necesaria.
1. La arquitectura es un principio de inversión.
2. Una arquitectura nunca podrá predecir todas y cada una de las
aplicaciones y unidades de negocio que se creará a partir de ella
misma.
3. Una arquitectura es una apuesta.
4. Una arquitectura no es un juego de coacciones y presiones.
5. Una arquitectura es un proceso vivo (nunca estático) y siempre está
cambiando.
6. Una arquitectura es difícil de justificar porque la justificación de
coste de una apuesta es complicada, pero una orientación a
procesos si justifica la arquitectura que la soporta.
•
Clarificar que las funciones de la arquitectura actual ofrece las
siguientes funciones cruciales en el éxito del negocio, funciones que
por otra parte se deben convenir con la persona de negocio en lo que a
requerimiento de arquitectura se refiere, los puntos que se detallan a
continuación definen los beneficios de BPM y justifica la inversión SOA:
1. Identificar posibles inversiones de una arquitectura y justificar el
coste a través de los beneficios que proporciona alcanzar los
objetivos de negocio a través de BPM.
2. Comunicar la arquitectura y sus procesos de mantenimiento a los
usuarios de negocio.
- 153 -
3. Crear, desplegar, gestionar y actualizar la arquitectura de la
compañía con el soporte de necesidades de negocio (BPM).
4. Resolver la arquitectura y la mayoría de las funciones conflictivas
entre las distintas unidades de negocio.
5. Monitorizar la eficiencia de la arquitectura y trabajar con las
unidades de negocio para mejorarlas.
6. Explicar porque IT necesita alinearse alrededor de la definición de
servicio y que esto es al fin y al cabo, es la base de un proceso de
negocio.
•
Enfatizar la necesidad de crear una relación constructiva y basada en el
respeto entre los departamentos de IT y de negocio.
•
Mostrar como una orientación a servicios creará un modelo digital del
negocio, en este caso se puede utilizar el método Top-Down (de arriba
a abajo) para explicarlo:
1. El negocio se desarrolla a través de los procesos de negocio.
2. Los procesos de negocio llevan vinculados medidas de negocio.
3. Los procesos de negocio se desarrollan a través de las
aplicaciones IT.
4. Los servicios de negocio crean un modelo digital de negocio.
•
Describir como IT se alineará con el área de negocio utilizando las
métricas de proceso:
1. Los servicios conducen a los departamentos de IT hacia una
comprensión de los procesos de negocio.
2. Lo cual conduce a IT a examinar las métricas de los procesos de
negocio.
3. Que a su vez conduce a IT a entender en términos de negocio el
propio negocio.
4. De esta forma se proporciona a IT un nuevo camino para demostrar
su valor, que son, las medidas de los resultados de negocio.
- 154 -
•
Alinear IT con el negocio utilizando un desarrollo incremental:
1. Un cambio masivo de procesos de negocio es demasiado
arriesgado.
2. El negocio cambia de forma más efectiva tras una visión
incremental dirigida a la supervisión.
3. El impacto del proceso define la priorización del proyecto.
4. El servicio cambia alineado con el negocio.
•
SOA proporciona el “pegamento” entre los procesos de negocio y los
servicios. Constituye la mejor justificación de IT y de su valor en el
negocio.
Explicando SOA a la gente de negocio.
Una característica de identidad de SOA es que es un estilo de arquitectura
IT. Entonces ¿cuál es la función de los arquitectos? Esta pregunta parece
obvia pero debemos recordar que SOA agrupa todas las necesidades y
demandas así como los riesgos inherentes en cualquier tipo de
arquitectura. En el momento que una persona de negocio tenga una visión
técnica de la palabra arquitectura, nuestra misión será cambiar esta visión
poco completa, explicando la importancia de la arquitectura en el negocio, y
porqué la persona de negocio necesita entender la arquitectura desde la
perspectiva del beneficio del negocio.
Los beneficios de una inversión de arquitectura afecta a muchos proyectos,
y no a todos en los que se piensa cuando se realizan los estudios en el
inicio.
La siguiente definición de arquitectura nos ayudará a entender lo que hacen
los arquitectos, así como muchos de los retos a los que se enfrentan.
Muchas de las observaciones son importantes en lo que a SOA se refiere:
- 155 -
1. Arquitectura es la inversión en procesos, tecnología e interfaces y
estándares que tienen el propósito de mejorar las capacidades de
la organización, también su misión es mejorar la agilidad de
negocio o reducir el coste de desarrollo IT, así como de sus
operaciones.
2. La arquitectura no es un conjunto específico de tareas o
conocimientos porque cada organización escoge sus objetivos de la
arquitectura de diferentes formas. La arquitectura puede ser vista
como inversión. El objetivo del grupo de arquitectos es seleccionar
e implementar las inversiones más efectivas en tecnología,
procedimientos, estándares e interfaces para soportar los objetivos
de negocio de la organización. Los entregables del grupo de
arquitectura dependerá del tipo de inversiones que sean más
apropiadas para los objetivos del negocio.
3. El objetivo de la arquitectura debe articularse como parte de la
propia arquitectura. Una arquitectura orientada a minimizar el coste
del inmovilizado no es la misma arquitectura que está orientada a
agilizar la respuesta del negocio con el mercado o agilizar el
negocio en general.
4. Los arquitectos nunca pueden predecir todas las aplicaciones y
sistemas que utilizará en el futuro la arquitectura creada. El objetivo
de la arquitectura es soportar la organización general del negocio
sin tener en cuenta los proyectos específicos. De cualquier forma la
arquitectura es un riesgo calculado. Los arquitectos estamos
convencidos que si todos o al menos una gran cantidad de los
componentes de la organización siguen las reglas de arquitectura,
esto conllevará beneficios como el aumento de productividad, el
ahorro de costes, la agilidad del negocio o reducir el tiempo de
respuesta a las necesidades del mercado. Los arquitectos siempre
conservan la esperanza de que su arquitectura tendrá valor aunque
- 156 -
haya sido creada cuando los proyectos futuros aún no han sido
contemplados. La cantidad y tipo de riesgo que un arquitecto puede
asumir depende de muchos factores, especialmente la actitud y
predisposición de la organización. La única forma de que un
arquitecto pueda predecir los requerimientos futuros depende de si
ha podido realizar la evaluación con las unidades de negocio.
5. La arquitectura es un conjunto de exigencias. Será realmente
beneficioso sobre todo cuando existan un gran número de
proyectos. Proyectos y programas individuales deben seguir las
indicaciones para convertirse en un beneficio, las organizaciones
que no asumen este concepto, no podrán desplegar arquitecturas
globales en la corporación. Es común que se genere cierta tensión,
ya que en un principio nadie quiere asumir las nuevas exigencias,
por este motivo es bueno seguir un proceso de resolución de los
conflictos conocido como Gobierno. La resolución de los conflictos
no podrá llevarse a su fin si el arquitecto no está alineado con la
gente de negocio.
6. La implementación de una arquitectura significa un proceso de
cambio, no es un documento estático. La arquitectura se involucra
en repuesta a los objetivos de negocio y las tecnologías
disponibles.
7. La justificación del coste de la arquitectura es difícil de calcular si
no se mide y se controla el coste del riesgo. El verdadero valor de
una arquitectura solo se puede evaluar retrospectivamente. Si el
sistema de desarrollo y de operaciones consiguen efectividad en su
coste y los objetivos del negocio se satisfacen de forma sencilla,
quiere decir que la arquitectura está bien construida y ejecutada. En
la práctica las empresas solo escogen una arquitectura cuando esta
se puede justificar en coste, lo cual no siempre significa que sea la
arquitectura más beneficiosa desde el punto de vista de las
- 157 -
necesidades de negocio, sin embargo la implementación de una
arquitectura SOA tiene la cualidad atar los costes de IT con los
procesos de negocio que a su vez están atados a las medidas del
negocio. Por este motivo la visión de arriba-abajo (Top Down) es
mejor para justificar la implementación de la arquitectura, ya que se
comienza estudiando los beneficios aportados por la orientación a
procesos (BPM), y estos justifican a su vez la inversión necesaria
para implementar la arquitectura que la sostiene (SOA).
8. La arquitectura debe ser universal. Las diferentes partes de una
organización tienen diferentes objetivos y cada uno debe soportar
diferentes arquitecturas. Cada entregable de arquitectura debería
determinar lo que se necesita. Suelen ser muy satisfactorias las
arquitecturas generales. Por ejemplo objetivos comunes, tareas
como aplicaciones Host para promover la calidad y costes más
bajos. El objetivo de la arquitectura es mover rápidamente áreas de
negocio y tecnologías como la inalámbrica, que es capaz de elevar
la efectividad del tiempo de acceso al mercado sin riesgos.
(a)
Clarificando las obligaciones de un arquitecto.
Mientras que las funciones de un arquitecto son cruciales en el éxito de una
compañía, lo cierto es que en el pasado rara vez se comunicaba con el
personal de negocio. Utilizando SOA muchos arquitectos comienzan a
extender el conocimiento de las personas de negocio a otras áreas,
convirtiéndose de esta forma en el puente entre negocio y tecnología, algo
fundamental para el desarrollo de BPM.
Educar al personal de negocio requiere un entendimiento de las actuales
responsabilidades, que no son las de un arquitecto.
Las tareas de un arquitecto que contribuye al negocio se pueden definir en
las siguientes:
- 158 -
1. Identificar las inversiones de arquitectura y justificar su coste. Esto
requiere que el arquitecto encuentre información de la tecnología
del cliente y de su negocio para identificar la inversión apropiada.
2. Comunicación de la arquitectura y mantenimiento de los procesos
de sus usuarios, así como dar soporte a los usuarios de la
arquitectura. Esto requiere involucración, educación, publicaciones,
Sitios Web, herramientas de trabajo en grupo y gestión de los
centros de excelencia. Hoy en día las propias herramientas de BPM
se basan en entornos de colaboración para potenciar el trabajo en
grupo.
3. Gestión del plan de acción. Pocas organizaciones tienen la suerte
de comenzar definiendo sus arquitecturas. En la práctica la mayoría
de las organizaciones mantienen un documento de plan de acción
con la arquitectura física actual y la arquitectura futura deseada, así
definen la relación AS IS - TO BE (de aquí parto, y aquí quiero
llegar).
4. Resolución de conflictos y manejo de excepciones. Los conflictos
entre los objetivos de los proyectos individuales y los objetivos de la
organización inherentes a la arquitectura. La ausencia de conflictos
muchas veces es un indicador negativo porque significa que la
arquitectura está siendo ignorada. Se requieren excepciones y
serán definidas como procesos.
5. Desplegar la arquitectura, la mayoría de los entregables de
arquitectura se realizan con un proceso de comunicación,
entrenamiento
y
mentorización.
En
el
mundo
SOA
estos
entregables reflejarán los procesos de negocio de la compañía.
6. Monitorización de la efectividad de la arquitectura persiguiendo y
obligando a su cumplimiento. Es importante que el arquitecto SOA
consulte regularmente con los miembros del equipo.
Las empresas funcionan a nivel multiregional, multidepartamental y
multinegocio, para que la definición de la arquitectura SOA tenga impacto
- 159 -
es importante definir unos objetivos de negocio claros y la función del
arquitecto es importante para ellos.
Poniéndolo todo junto.
SOA es la base técnica que subyace a la tecnología orientada a servicios.
Los servicios ofrecen bloques a modo de piezas básicas de construcción
que pueden sumarse, conectarse y reutilizarse, pero los servicios necesitan
una arquitectura de soporte para ser desplegada, gestionada y entregada.
Con SOA puedes utilizar los datos ofrecidos por el monitor de servicios de
operaciones, pudiendo de esta forma tomar y controlar decisiones sobre
cuando, como y donde cambiarlas, y todo esto haciéndolo tanto a nivel de
tecnología como de negocio.
Las aplicaciones pueden ser utilizadas por los clientes, suministradores y
usuarios corporativos. El entorno SOA conecta tantos canales de servicio
de empleados, donde y cuando se necesiten y con la calidad de servicio
requerida.
La competencia de los procesos de negocio es algo crítico en la
arquitectura SOA. IT debe crecer en la misma dirección que los procesos
de negocio. Si esto se puede cumplir, entonces SOA identificará los
proyectos de IT, las aplicaciones, la infraestructura y costes con los
procesos de negocio que soporta.
Los caminos clave para introducir los procesos de negocio en IT son:
1. Crear una arquitectura de negocio.
2. Difundir y propagar que el foco es el proceso de negocio.
3. Identificar a los responsables de IT para liderar los diálogos de
transformación de procesos con las unidades de negocio.
4. Elevar la visibilidad del valor de cada proyecto de procesos.
- 160 -
5. Desarrollar negocio mejora la capacidad de los arquitectos.
Una organización se puede considerar alineada con SOA cuando tiene las
siguientes características:
1. La función de SOA está pensada para entregar dos valores
principales:
a. Servicios de negocio.
b. Canales de acceso a los servicios.
2. SOA persigue el diseño basado en servicios y se basa en oponerse
a pensar que los servicios son solo parte del trabajo, y utilizarlo
pero solo en ciertas situaciones y con ciertas aplicaciones.
Poniéndolo todo junto y resumiendo SOA.
•
Objetivo 1: Probar que SOA crea y agiliza el entorno de negocio para
obtener ventajas corporativas:
1. Porque el negocio ocurre gracias a los procesos de negocio.
2. Entonces los procesos de negocio están vinculados a las
necesidades de negocio.
3. Y con SOA los procesos de negocio se despliegan a través de
las aplicaciones IT, además los procesos de negocio te dirigen
a un alineamiento de servicios con el negocio.
4. Por lo tanto los servicios de negocio crean un modelo digital
del propio negocio.
5. Construyendo agilidad de negocio y ventajas competitivas,
un modelo de digital de negocio es poderoso porque:
a. Crea nuevos procesos de negocio y cuando el negocio
cambia consiguen que solo tengas que seleccionarlos
de un inventario de servicios.
b. Ofrece una estructura para coleccionar, examinar y
alinear el negocio con las métricas de IT.
- 161 -
•
Objetivo 2: Mostrar como la arquitectura SOA puede reducir o eliminar
las frustraciones con IT y facilitar una forma cuantificable de ofrecer
valor de tecnología al negocio:
a. Porque los servicios de negocio empujan a IT a
entender los procesos de negocio.
b. Los cuales lideran a los departamentos de IT a
examinar las métricas de proceso de negocio.
c.
Por lo que les hace liderar a IT en el entendimiento del
negocio en términos de negocio.
d. Dando como resultado que IT encuentra una nueva
forma de ofrecer valor en resultados de negocio
cuantificables.
Los analistas y una gran cantidad de clientes saben que uno de los temas
más importantes para el negocio es SOA. Necesitamos estar preparados y
formados para realizar la implementación. Literalmente es la base para el
éxito del negocio y el crecimiento futuro.
Trabajando hacia la agilidad de negocio.
Mientras que el cambio y la búsqueda de mayor productividad son siempre
parte del negocio, está claro que el crecimiento está volviendo a ser
importante en los clientes.
IT juega el papel clave de la transformación del negocio y como tal
implementa muchos de los cambios que un negocio necesita para ser
competitivo tan rápido. Con IT puede cambiar a la respuesta de las
necesidades
de
negocio,
de
esta
transformación del negocio.
- 162 -
forma
se
puede
provocar
la
Las transformaciones e implementaciones de IT tienen que ser lo
suficientemente ágiles como para poder cambiar rápidamente y tener un
coste efectivo mientras se desarrollan las funciones actuales de negocio,
consecuentemente se debe deliberar para crear un camino adecuado con
el objeto de conducir a la compañía desde su punto de partida a su punto
ideal (as is – to be), De forma efectiva.
El primer paso será: la componentización:
Las infraestructuras de IT necesitan balancear y maximizar las dos áreas
principales:
a. las aplicaciones de negocio
b. sus entornos operativos
Las aplicaciones de negocio son los servicios creados o empleados que se
aplican directamente en las funciones de negocio de la organización.
a. CRM. Gestión de relación con los clientes.
b. SCM. Gestión de la cadena de suministros.
c.
RRHH.
El entorno operativo es el conjunto de servicios ofrecidos por la
infraestructura IT que soporta las aplicaciones utilizadas por ejemplo:
a. Sistemas Operativos
b. Bases de datos
c.
Redes.
Para que un negocio obtenga el objetivo de una transformación de negocio
rápido con un coste efectivo, su IT debe responder con increíble agilidad.
Esta agilidad de IT solo puede ser entendida si IT ofrece por sí misma el
número máximo de opciones para resolver el problema o los objetivos de
negocio. Las opciones de flexibilidad no son una cualidad inherente de las
aplicaciones Host. Estos enorme y monolíticos sistemas pueden ser
relanzados con toda la versatilidad de hoy, fracturándolos en piezas más
- 163 -
manejables. Estas piezas pueden ser reutilizadas en lugar de tener que
crear un nuevo código que requiera dicha función. Observen la figura
siguiente.
Estas piezas más manejables, son realmente servicios, que son
combinados y recombinados una y otra vez para crear nuevos procesos de
negocio que responden eficientemente a los cambios de negocio
requeridos. Los eventos de integración de procesos, adquisiciones,
divisiones y reorganizaciones de la compañía comenzarán a ser más
sencillas.
Descomponiendo las necesidades de negocio en servicios y convirtiendo
estos servicios en nuevos procesos de negocio, se crean nuevas
soluciones de coste eficiente que reflejan las condiciones de cambio del
mercado.
Entonces ¿Cuales son los beneficios de convertir estas necesidades de
negocio en servicios?
1. Componentización: Permite la contención de la complejidad,
abstrayéndola en servicios interconectados.
- 164 -
2. Reutilización: Utilización de servicios comunes, por lo que no
tienen que ser creados otra vez en partes diferentes con diferentes
entornos y plataformas.
3. Encapsulación: Oculta los detalles de la implementación. Por
medio de interfaces bien definidos.
4. Desacoplamiento: Convierte el nuevo proceso integrado en un
nuevo servicio que además puede ser llamado por otros servicios.
5. Calidad. Implementación de los servicios en un mismo lugar y
creado por personas con conocimiento en el área.
6.
El segundo paso será: la integración.
Debido a la exigencia de las arquitecturas de tecnología actuales, las
organizaciones de IT se encuentran gestionando una numerosa cantidad de
aplicaciones delegadas que han sido desarrolladas en base a diferentes
arquitecturas. Uno de los mayores elementos de presión de hoy en día es
integrarlo todo.
De hecho la mayoría de las respuestas recibidas en las entrevistas a los
CIOS, tiene que ver con la integración y la importancia de hacerle frente al
problema.
Conceptualmente la integración es sencilla. Pero en la práctica está
resultando muy compleja, a no ser que exista una clara separación de las
funciones definidas en la arquitectura de empresa. Esta separación de la
funciones es la ventaja del alcance. Descomponer los servicios a nivel
adecuado proporcionará la base de una integración efectiva.
La mayoría de las organizaciones de IT encuentran justificaciones claras
para la integración de aplicaciones y datos. Pero suelen aparecer
interrogantes del tipo, pero... ¿Cómo lo hacemos?. Es una tarea
desalentadora. La mayoría de las empresas tienen datos de hace décadas,
- 165 -
aplicaciones y entornos de integración tipo “háztelo tu mismo”. La tarea de
unirlo todo junto debe realizarse de forma evolutiva de tal manera que el
valor se recupere pronto y los procesos de negocio existentes no sean
afectados. Esto es extremadamente importante para la justificación del
negocio. Por último, debe plantearse de forma dinámica de forma que los
cambios se acomoden al negocio.
Una arquitectura empresarial robusta es un prerrequisito para construir una
integración de arquitectura de negocio “bien diseñada”, que tenga
separadas las funciones, con una buena definición de los servicios
fundacionales, los cuales son necesarios para una efectiva integración de
datos y aplicaciones, también es imprescindible una buena comunicación
entre los servicios. Una arquitectura SOA es hoy la mejor práctica para
realizar una arquitectura de empresa, extensible, flexible y que pueda poner
la base de cambios funcionales sin impacto en las aplicaciones de usuario
existentes.
Consiguiendo Agilidad
competitivo de SOA.
de
negocio.
Diferenciador
Las arquitecturas SOA y BPM representan la capacidad de reducir costes
en las compañías, abaratando los costes de integración, reduciendo
costosísimas duplicaciones funcionales y ofreciendo nuevos beneficios de
los datos o funciones existentes. Los datos y procesos de la compañía
pueden ser ahora la base para conseguir un diferenciador competitivo y una
buena oferta de nuevos servicios y productos. En el pasado las compañías
querían desbloquear el valor de sus componentes pero no encontraron la
forma. Ahora se puede hacer lo mismo utilizando los servicios Web no
estratégicos. Por ejemplo una suscripción o propagar el uso de modelos de
negocio ahora se puede hacer. Cada proyecto que estudia la posibilidad de
utilizar SOA puede ser una gran ayuda al negocio porque facilita:
1. Determinar las competencias de la compañía.
- 166 -
2. Identificar una estrategia para externalizar (outsourcing).
3. Definir un plan para reducir la complejidad de las necesidades de
infraestructura IT de la compañía, compartiendo el coste con los
socios de negocio.
Los cambios aparecen de muy diversas maneras:
1. A través del mercado.
2. A través de la tecnología
3. A través de todo el mundo.
Las compañías que hacen efectivo el uso de un entorno de cambio
compiten más efectivamente. Se adaptan mejor en momentos económicos
duros y suelen encontrar soluciones en medio del caos.
IT se encuentra en el centro de las discusiones en relación a la agilidad del
negocio. Conseguir esta agilidad comienza quitando obstáculos que la
impiden desarrollarse, estos obstáculos suelen residir en las propias
infraestructuras de IT. De hecho las compañías están convencidas de que
esta tecnología y sus limitaciones son la que manejan el negocio. Para
encontrar las necesidades de una empresa ágil, una organización debe
seguir los siguiente principios de SOA:
1. El negocio dirige los servicios y los servicios dirigen la tecnología
(BPM – SOA – IT).
2. La agilidad del negocio es el requerimiento fundamental del mismo.
3. Una arquitectura SOA satisfactoria es la que siempre está
cambiando.
La agilidad se traduce en servicios que son utilizados para eliminar los
elementos de coacción y presión que promueve una infraestructura
estática, y para generar una mayor flexibilidad para el plan estratégico.
SOA proporciona la flexibilidad de negocio de tres formas:
1. Desacoplamiento
- 167 -
2. Reutilización
3. Flexibilidad
El catalizador de la agilidad de SOA es el desacoplamiento, los servicios
acoplados son aquellos que necesitan la misma implementación de
tecnología en cada conexión final.
Beneficios de negocio de una arquitectura SOA - BPM
1. Habilita capacidades de negocio en tiempo real.
2. Cambia la forma de distribución del coste de IT.
3. Incrementa la viabilidad del tiempo real, el acceso remoto a las fuentes
originales de información, lo cual provee la información en tiempo real
al proceso que lo ha llamado.
4. Promueve un mejor diálogo entre el CIO y la línea de ejecutivos de
negocio, forzando a que los trabajadores de IT piensen en términos de
negocio y no exclusivamente en la arquitectura técnica.
5. La integración de proyectos que son dirigidos por las necesidades de
negocio en lugar de las necesidades técnicas.
6. Publicando y compartiendo información a través de aplicaciones en silo
de tal forma que los departamentos de las compañías puedan obtener
más rendimiento de los datos de negocio en tiempo real, y mejorando
de esta forma el concepto de Business Intelligence.
7. Mejorar el tiempo de respuesta al mercado, a través de una conexión
entre los socios de negocio y los clientes haciéndolo más rápido y
dinámico.
8. Facilitar a los socios de negocio el trabajo conjunto en la compañía.
9. Facilitar la búsqueda de socios y servicios.
10. Los cuadros de mando digitales pueden ofrecer una visibilidad clara de
la compañía a través de datos de operación para revisiones ejecutivas.
11. Posibilitar una menor utilización del personal técnico de negocio (por
ejemplo analistas de negocio) para ensamblar soluciones de software
sin necesidad de codificar.
- 168 -
Catalizadores de la agilidad del negocio
Los catalizadores de la agilidad de negocio se pueden definir en dos
grandes grupos, por un lado la capacidad de reutilizar los elementos que
permiten desarrollar el negocio (Reutilización), y por otro lado la capacidad
de aumentar el alcance del negocio (Extensibilidad).
Catalizador 1. Reutilización
La reutilización es una de las ventajas más significativas de una
arquitectura SOA. La reutilización de software, Hardware, procesos, código,
servicios es infraestructura proporciona algunos de los factores más
fácilmente medibles de SOA en lo que se refiere al retorno de la inversión.
ROI (Return Of Investment).
El Doctor Jeffrey S. Poulin es una de las mayores autoridades en lo que a
reutilización de software se refiere. Su publicación revisión de la
reutilización del Software (Measuring software review) es un referente en
esta área. En su presentación titulada vendiendo la reutilización del
software, determina: “creemos en las métricas verdaderas” datos reales y
honestos combinados con un entendimiento sencillo del modelo de negocio
ofrece toda la evidencia necesaria para vender le gestión de reutilización.
“Cuanto esfuerzo nos podemos evitar si reutilizamos en lugar de volver a
escribir”.
“Organizaciones” – Una revisión realizada los últimos años de los casos de
estudio indican que las organizaciones que han implementado un modelo
de arquitectura SOA, han llegado a reducir costes superiores al 30% en
desarrollo de proyectos y mantenimiento. Estos ahorros han sido posibles
- 169 -
aumentando la efectividad de componentes que habilitan la reutilización del
modelo de arquitectura SOA.
Beneficios del negocio:
1. Los procesos BPM son más consistentes.
2. Se aumenta la calidad de la implementación.
3. Se dispone de un mayor abanico de suministradores.
4. Los activos de software y procesos son reutilizables.
5. Reduce el impacto del cambio.
6. Orientado a los procesos de negocio en lugar de la implementación
técnica.
7. El cambio del sistema no implica un cambio del negocio.
8. Con un entorno SOA, las aplicaciones e infraestructuras pueden
visualizarse a través de un catálogo de activos.
9. Publicar una vez, consumir muchas veces.
10. La nueva flexibilidad que nos proporciona SOA es un activo para la
innovación, no una coacción al cambio.
Catalizador 2. Extensibilidad
La extensibilidad se define como la capacidad de aumentar el alcance o la
operación. Uno de los primeros beneficios de SOA es la habilidad de
facilitar la expansión de las operaciones internas con nuevas funciones y
facilitar el acceso a las organizaciones más allá de la compañía.
A lo largo de los años, la interacción entre compañías y socios externos de
negocio se ha venido realizando a través de unas pocas operaciones, los
objetivos del negocio a negocio (business to business) ha cambiado en
varios aspectos, desde reducir los costes transaccionales, hasta mejorar la
eficiencia de los procesos.
Los servicios de negocio están involucrados tanto en el aprovisionamiento
como en el consumo de interacciones de negocio. Es fundamental para
- 170 -
todos, diferenciar entre lo que es contextual y lo que es fundamental, o
dicho de otra forma el núcleo del negocio. Un servicio de negocio es un
proceso o subproceso entre empresas o sin ellas. Definir un servicio y
configurarlo para ser específico a los clientes es la esencia de los servicios
de negocio. SOA y la tecnología de Servicios Web pueden ser utilizados
para capacitar a las empresas en la forma de publicar y consumir servicios
de negocio.
La tecnología puede ser utilizada para capacitar a las empresas a:
1. Publicar: Crear servicios de negocio que ofrecen las competencias
principales de mi compañía y pueden ser ofrecidas a los ya
existente o nuevos socios.
2. Consumir: Consumir servicios de negocio de otros socios.
En extensión, más allá de la empresa, un modelo SOA puede ayudar a
reducir significativamente los costes.
Beneficios del negocio:
1. Capacitar a todas las organizaciones, independientemente de su
tamaño a ser capaces de tener menos barreras.
2. Sin especificación de industria específica.
3. Facilitar los requerimientos de lenguaje y características de la
región.
4. Menor coste significa quitar la limitación a socios pequeños,
suministradores, y distribuidores de marca que pueden ser
integrados.
5. Soporta la globalización y la integración de organizaciones
geográficamente dispersas.
6. Dispositivos móviles de banda ancha, pueden ser integrados con la
posibilidad de conexión desde el primer día.
7. Capacitar al cliente, al socio y al empleado.
8. Reducir el coste de establecimiento con terceras partes. Varios
compradores y vendedores pueden intercambiar bienes y servicios.
- 171 -
9. Capacita y facilita nuevos modelos de negocio.
10. Modelos
de
transición
de
despliegue
de
software
con
implementación en tiempo real para cubrir los retos del negocio.
11. Los participantes pueden actualizar o introducir nuevos productos y
servicios ya sea en un momento determinado o para un largo
periodo.
12. Facilita la posibilidad de aumentar o cambiar los socios de negocio.
13. Las fusiones y actividades relacionadas con adquisiciones se
pueden acelerar a través de una conectividad sencilla, utilizando el
intercambio de datos y el proceso de integración.
14. Exponer servicios brinda la posibilidad de nuevas fuentes de
beneficio.
15. Sobrepasar los límites organizacionales y políticos.
16. Las compañías se pueden integrar a través de una o varias
instancias.
SOA facilita la dispersión de la arquitectura a través de una o varias
instancias de la infraestructura, tanto el negocio como los servicios pueden
ser ofrecidos a cualquier socio de la compañía, Las empresas estás
desplegando Servicios Web en el contexto de migración a SOA con el
objeto de mejorar sus procesos de negocio, los cuales también pueden
mejorar el retorno de la inversión, reducir el coste de la conexión y así
justificar su implementación
SOA y BPM, Sinergia e implementación a través de la
metodología
A lo largo de los capítulos anteriores, se han definido algunas de las
características y ventajas de SOA como proveedor de servicio BPM. Así
mismo se han desarrollado algunos de los puntos clave de la sinergia
existente entre SOA y BPM. A continuación se explicará un ejemplo de uso
e implementación de ambos como arquitectura y disciplina, de tal forma que
implementados
de
forma
simultánea
- 172 -
utilizando
metodologías
de
implementación de procesos como puede ser la metodología “Agile”,
podremos realizar un acercamiento a SOA y BPM de forma controlada.
Mitigando riesgos y pudiendo justificar cada implementación de procesos y
sus servicios necesarios a través de estudios ROI y TCO simplificados.
La cuestión es evitar grandes proyectos orientados a la implementación de
aplicaciones requeridas por IT sin involucración de las líneas de negocio.
También se evitará la implementación de elementos de infraestructura que
no son requeridos para cubrir las necesidades de los procesos, de forma
que estos puedan ir apareciendo según necesidades en nuevos procesos o
por avances en el estadio de mejora continua de un proceso ya existente.
La figura 5 es un claro ejemplo de crecimiento controlado por la
implementación progresiva de procesos. En lugar de perseguir el beneficio
deseado proyectado en un tiempo de ejecución largo y cuyo alcance se
- 173 -
suele ver ampliado en base a factores como pueden ser la funcionalidad, la
complejidad y la completitud. Se debe definir un dominio de requerimientos
que suele estar definido en el nivel estratégico de la corporación. Toda
corporación suele tener una estructura de objetivos definida en visión,
misión, estrategia y plan. La misión de BPM será descubrir los
requerimientos necesarios partiendo de la estrategia y ayudar a definir el
plan y los requerimientos para cumplirlos. Una vez el plan de
implementación BPM está claramente definido, utilizando metodologías
BPM como pueden ser “agile”, podremos ir realizando implementaciones
incrementales de procesos controlados y ejecutados en cortos períodos de
plazo que nos permitirá:
1. Mitigar el riesgo de la inversión.
2. Realizar justificación de las inversiones rápidas a través de ROI y
TCO definidos al proceso.
3. Crear cada proceso en el mejor de los entornos colaborativos, con
la participación de IT y grupos de usuarios de negocio.
4. Permitir un crecimiento que facilite invertir en nuevos procesos y/o
realizar mejoras continuas en los existentes.
En base a este modelo, y analizando la sinergia existente entre SOA y
BPM, concluimos que SOA puede ser el mejor proveedor de servicios de
BPM, y descubrimos que en los puntos 1 y 2 anteriormente descritos, será
BPM quién ayude a justificar la inversión SOA, y que los puntos 3 y 4 hacen
la realidad de sinergia entre BPM y SOA, porque los usuarios de negocio
siempre verán reflejados sus beneficios a través de los beneficios de BPM y
los departamentos de IT conseguirán financiar sus necesidades de IT y
proveer los servicios de negocio, por medio de la publicación de servicios
de infraestructura de aplicaciones con la implementación controlada de una
arquitectura SOA promovida por BPM.
- 174 -
Tecnología SOA-BPM: procedimientos electrónicos
Tecnología SOA-BPM como
vehículo para la definición de
procedimientos electrónicos y
modelos de interoperabilidad
entre servicios y recursos
empresariales
Juan José Rodríguez Gutiérrez
Director de Tecnología e Innovación
Mnemo Evolution & Integration Services
Uno de los retos en cuanto a la definición y gestión de procedimientos
electrónicos es conseguir la realización de proyectos en términos
razonables de complejidad de la implantación y permitiendo que la
productividad, medida en tiempos de desarrollo y puesta en producción de
dichos procedimientos, sea claramente visible. Otro reto no menos
importante es la interoperabilidad, conseguir que la integración de todos los
componentes software y sistemas de información que deben intervenir en la
ejecución de un procedimiento electrónico se pueda realizar sin requerir
- 175 -
grandes tiempos de implantación y una carga de trabajo desmesurada para
la generación de conectores y desarrollo de código adicional.
Para acometer este tipo de proyectos siempre es recomendable implantar
tecnologías que estén correctamente alineadas con la infraestructura actual
y que se integren de forma sencilla en el conjunto de sistemas y
aplicaciones que existan en la organización. En palabras sencillas, que la
implantación “no duela”. Se supone que se adquiere tecnología nueva para
resolver problemas actuales, aumentar la eficiencia y la productividad de
los equipos TIC. Es por este motivo que las soluciones BPM y las
Arquitecturas Orientadas a Servicios seleccionadas para el desarrollo de
estos nuevos procedimientos electrónicos deben tener el requisito de
interoperabilidad muy claramente detallado dentro de su filosofía para ser
eficaces y productivas, de tal forma que no sean necesarios grandes y
costosos proyectos de integración a partir de productos que no facilitan esa
interoperabilidad.
Debido a la situación actual del mercado es necesario replantearse muchas
de las estrategias y procesos que se han venido utilizando dentro de una
organización durante este tiempo atrás. Anteriormente veníamos de una
situación en la que la optimización de los procedimientos no era la mayor
preocupación de una organización sino que su objetivo venía marcado
principalmente por el aspecto comercial. Es decir, partíamos de un punto
donde los presupuestos destinados a infraestructura de tecnología parecían
casi ilimitados o por lo menos eran suficientemente amplios como para
abordar los proyectos de una organización.
Sin embargo, la situación actual de crisis económica y financiera hace a
muchas
organizaciones
replantearse
muchos
de
los
presupuestos
destinados a sistemas de información y por tanto a modificar la estrategia
de evolución. Es por tanto ahora, momento en el que cobra especial
importancia la optimización de los recursos y el ahorro de costes. Ante esta
- 176 -
situación económica muchas son las organizaciones que se refugian en
conceptos de la tecnología algo olvidados o lejanos hasta el momento para
ellas. Estamos hablando de la utilización de SOA y BPM para llevar a cabo
esa optimización de los procesos y esa reutilización de los componentes
previamente desarrollados.
Para los responsables de los sistemas de información es momento de
pensar en innovar y en echarle imaginación para conseguir ese ahorro de
costes que demanda la organización utilizando para ello menos recursos y
menos dinero.
Cobra en este momento especial importancia la reutilización de los
sistemas existentes y todos los desarrollos llevados a cabo previamente.
Este es el concepto principal de la tecnología SOA cuyo objetivo no es otro
sino el de ofrecer la información que demanda de la organización de un
modo estándar y reutilizable. Ese concepto de reutilización obliga a las
organizaciones a establecer modelos de interoperabilidad que permita la
reutilización de sistemas heterogéneos de una manera estándar.
Modelos de Interoperabilidad
La interoperabilidad es posible catalogarla desde un punto de vista
organizativo, semántico y técnico. En este apartado la Administración
Publica se encuentra más adelantada que la empresa privada, tal y como
se recoge en el Real Decreto 4/2010 por el que se regula el Esquema
Nacional de Interoperabilidad definido en la Ley de Acceso Electrónico de
los Ciudadanos a los Servicios Públicos (Ley 11/2007).
La finalidad del Esquema Nacional de Interoperabilidad es la creación de
las condiciones necesarias para garantizar el adecuado nivel de
interoperabilidad técnica, semántica y organizativa de los sistemas y
aplicaciones empleados por las Administraciones Públicas (AAPP).
- 177 -
Alineado igualmente, con las recomendaciones de la Unión Europea, con
el programa comunitario IDABC y su sucesor el programa ISA.
En el sector público se ha avanzado mucho en el plano de la
interoperabilidad técnica mediante la utilización de estándares abiertos,
tanto de intercambio de información como de comunicación entre
aplicaciones. El uso de arquitecturas orientadas a servicios ha permitido
mejorar la comunicación y la reutilización de información residente en
distintos sistemas y organismos. Podemos decir que este plano de la
interoperabilidad se encuentra prácticamente cubierto.
Sin embargo, en la empresa privada no se ha puesto tanto hincapié en la
definición de esos modelos de interoperabilidad entre sistemas lo que ha
provocado en muchas ocasiones que la reutilización de sistemas y de la
información no sea posible. Requiriendo ahora el desarrollo de servicios
que permitan dicha compartición de información.
Por el contrario, los dos planos restantes, tanto el semántico como el
organizativo se encuentran aún poco desarrollados debidos principalmente
a cuestiones de normalización aún sin resolver. Desde el punto de vista
semántico hace falta aún normalizar tanto la información residente en cada
una de los sistemas como del propio formato de la información a
intercambiar. Este hecho se pone aún más de manifiesto si incluimos el
problema lingüístico a la hora del intercambio de la información.
Si nos situamos en el plano organizativo, dentro del sector público, también
será necesario reorganizar las funciones y competencias de los diferentes
organismos con el objeto de ofrecer el mejor servicio posible a los
ciudadanos de manera que no se establezcan trabas al intercambio de
información o a la reutilización de los servicios e infraestructuras existentes.
Del lado del sector privado, será necesaria la reorganización de los
departamentos de modo que se optimicen los procedimientos de trabajo y
las responsabilidades.
- 178 -
Los diferentes modelos de interoperabilidad han de unirse con el objeto de
mejorar los servicios y en concreto permitir una mejor gestión y desarrollo
de los procedimientos electrónicos de una forma más eficaz y productiva.
Eficacia y productividad en el desarrollo y gestión de
procedimientos electrónicos
Realizar un proyecto de definición y gestión de procedimientos electrónicos
no es una tarea sencilla. Muy al contrario, se trata de proyectos de mucha
envergadura en los cuales se está comprometiendo la estrategia y el futuro
de un organismo u organización y en definitiva estableciendo la calidad del
servicio. Un proyecto de este estilo requiere unas inversiones y un esfuerzo
que obligan a tomar decisiones que deben estar muy meditadas. Esto en
una situación normal, económica y financiera, en muchas ocasiones se
resolvería con grandes presupuestos de infraestructura de sistemas. Sin
embargo, en la situación actual requiere de dotes de innovación para
conseguir los mismos resultados.
Los principales criterios que deben utilizarse para realizar una correcta
definición de las tecnologías, técnicas y metodologías utilizadas deben
estar basados en el aseguramiento de la eficacia de los procedimientos,
tareas y actividades realizadas a lo largo de la ejecución del proyecto y
conseguir una productividad en el diseño y puesta en marcha de procesos
que nos permita medir el grado de avance en la consecución de resultados
de forma fehaciente.
Es bastante común que cuando se abordan este tipo de proyectos se
preste demasiada atención a las capacidades de los productos líderes de
mercado, en el sentido de que cuanto mayor es el número de funciones que
realizan y cuanto más grande es el producto y el precio del mismo, mejor
- 179 -
cubrirán los requerimientos de la organización en cuanto a los procesos
que deben diseñarse. Esto normalmente es cierto, pero es necesario
considerar de igual forma el tiempo y esfuerzo necesario para instalar,
configurar
e
integrar
los
productos
seleccionados
dentro
de
la
infraestructura actual de la organización, de tal forma que la compatibilidad
entre todos los componentes quede asegurada. Una vez resuelto este
tema, se debe considerar el tiempo necesario para realizar la formación de
las personas que deberán participar en el proyecto y la necesaria curva de
aprendizaje que debe superarse. Y solo a partir de este momento, se puede
empezar a evaluar el nivel de productividad que proporciona el producto, en
términos de sencillez de diseño y construcción de procesos, capacidades
de integración con el resto de servicios y aplicaciones de la organización y
con sistemas de back-office, etc., es decir, todo lo relativo a la construcción
real de las aplicaciones basadas en procesos que constituyen el proyecto
en la realidad.
Al final, el proceso, los productos y las tecnologías elegidas serán eficaces
si permiten conseguir los objetivos en un periodo de tiempo y con unos
costes razonables. De la misma forma, seremos capaces de alcanzar una
productividad óptima si se produce un equilibrio sensato entre el número de
procesos construidos en un periodo de tiempo determinado y el esfuerzo en
horas requerido para ese trabajo.
Lo lógico sería disponer de productos que permitieran obtener el máximo
rendimiento a las tecnologías que hoy en día ya están disponibles e
inventadas. Es el caso del desarrollo de aplicaciones basadas en procesos
(BPM) y arquitecturas orientadas a servicios (SOA). La selección de la
tecnología y los productos adecuados para una organización deberá
realizarse teniendo en cuenta que debe garantizarse el cumplimiento de
todos los requisitos necesarios para cubrir la estrategia de la organización
en materia de procesos, pero no a cualquier coste; es decir, el coste de
implantación de dichas tecnologías y el coste y tiempo asociados para su
despliegue pueden convertir el proyecto en irrealizable.
- 180 -
Siempre es recomendable implantar tecnologías que estén correctamente
alineadas con la infraestructura actual y que se integren de forma sencilla
en el conjunto de sistemas y aplicaciones que existan en la organización.
En palabras sencillas, que la implantación de un nuevo producto “no duela”.
Se supone que se adquiere tecnología nueva para resolver problemas
actuales, aumentar la eficiencia y la productividad de los equipos TIC. Lo
que no es lógico es que se incremente el número de productos y
tecnologías en la organización, y que la dispersión y la falta de integración
de éstos impliquen un aumento de la complejidad, tanto de la instalación
como de la utilización y el mantenimiento de los mismos.
Es por este motivo que las soluciones BPM y las arquitecturas
seleccionadas para el desarrollo de estos nuevos procedimientos
electrónicos deben tener el requisito de interoperabilidad muy claramente
detallado dentro de su filosofía para ser eficaces y productivas, de tal forma
que no sean necesarios grandes y costosos proyectos de integración a
partir de productos que no facilitan esa interoperabilidad.
Conseguir resolver la problemática planteada con una arquitectura que se
pueda implantar, gestionar y evolucionar en el tiempo, al mismo tiempo que
se consigue diseñar procedimientos de forma eficiente y productiva, no es
sencillo. Desde MNEMO lo estamos abordando, dentro de nuestra
estrategia de I+D+i, aportando toda la experiencia del desarrollo de
sistemas de información complejos y un gran conocimiento funcional de los
distintos sectores en los que trabajamos.
Creemos, y así hemos adaptado nuestra estrategia tecnológica, que los
productos dirigidos al desarrollo de procedimientos electrónicos en un
entorno de interoperabilidad completa, como el requerido en la actualidad,
requieren deunas arquitecturas que incorporen todos los componentes
necesarios para aportar soluciones al desarrollo de procedimientos
electrónicos, de tal forma que no se tengan que realizar proyectos
- 181 -
adicionales al de la propia implantación de la suite de desarrollo BPM. Así,
nuestras
arquitecturas
incorporan
gestores
de
flujos,
gestores
documentales, gestores de contenidos, portales de presentación, firma
electrónica, servicios horizontales, servicios de acceso a fuentes de datos,
etc., es decir, todos los componentes software que pueden formar parte de
un proceso de negocio. Además, consideramos muy importante mantener
la independencia de nuestras arquitecturas respecto a las soluciones de los
distintos fabricantes que puedan aportar cada uno de esos componentes.
Esto se consigue mediante la implantación de arquitecturas fuertemente
desacopladas, la incorporación de tecnología ESB (Enterprise Service Bus)
al núcleo del producto, y la concepción de éstos como sistemas
prestadores de servicios; es decir, la capacidad de publicar mediante
servicios web tanto la información del Motor de Procesos como la
capacidad de ejecución de las distintas funciones de dicho motor.
En definitiva, se trata de que sea posible la construcción de procesos BPM
mediante productos que se integran dentro de la infraestructura de la
organización destino de forma “amable”, es decir, que su arquitectura
permite una interoperabilidad completa, tanto con los sistemas ya
existentes en dicha organización como con el resto de sistemas y
aplicaciones de terceros con los que deben interoperar los procesos
construidos. A lo cual se debe añadir el principio de desarrollo rápido de
procesos para aumentar la eficacia y la productividad, así como la
capacidad para realizar un mantenimiento posterior de los procedimientos
desarrollados de una forma eficiente en términos de esfuerzo y de coste.
- 182 -
Sinergias entre IO e IA en la consecución de predicciones reales
Sinergias entre Inteligencia
Operacional e Inteligencia
Artificial en la consecución de
predicciones reales con tiempos
de latencia mínimos
Juan Carlos Palacios Derqui
Sr. Sales Consultant, Vitria Technology
Introducción
El ritmo actual de los negocios, en un mercado global altamente
competitivo, requiere agilidad en tiempo real y capacidades predictivas para
anticiparse a situaciones no deseadas.
Usted necesita estar al tanto de los eventos y necesita que dichos eventos
lleguen a tiempo y con el grado de depuración y precisión adecuado para
aportar mayor inteligencia, y en consecuencia tomar mejores decisiones y
acciones. Desarrollar aplicaciones orientadas a eventos con bajo nivel de
- 183 -
latencia y extraer información de los datos entrantes era una tarea difícil
hasta ahora.
¿Qué es y cómo nos puede ayudar la Inteligencia
Operacional?
•
La Inteligencia Operacional consiste en detectar a tiempo las causas,
analizar los riesgos u oportunidades y actuar en las operaciones.
Optimizamos y minimizamos impactos en el negocio y maximizamos el
beneficio.
•
Hay un factor clave, además de la optimización en las operaciones,
que es el tiempo. Una solución de Inteligencia Operacional analiza y
monitoriza en tiempo real, con apenas un desfase de milisegundos
entre que se produce un evento y se analiza. Reducimos los tiempos de
latencia.
•
Otro ingrediente que aporta el potencial a esta tipo de soluciones son,
los eventos. Más allá de solicitar a un usuario que se realice informes
o analíticas bajo demanda, o programar su ejecución periódicamente,
es la propia generación de eventos o información la que realiza un
“push” y genera un flujo de información continua que permite
gestionar gran cantidad de eventos y correlacionar dimensiones
dispares: tiempo, espacio, volumen, localización, etc. A partir de los
eventos generamos información real-time.
•
Existe un requerimiento creciente de optimización en tiempo real de las
operaciones críticas del negocio. Uno de los componentes clave para
mejorar el rendimiento del negocio es reducir el intervalo de tiempo
entre la detección de una desviación, la evaluación de la situación
y la acción a tomar, para atajar el fallo de manera inmediata.
Reducimos los tiempos de toma de decisión.
•
Si finalmente añadimos el ingrediente “predicción” al puchero,
estaremos dando el toque de inteligencia y reactividad adecuado.
Anunciamos algo que ha de suceder.
- 184 -
¿Qué Retos que se deben afrontar?
Mencionamos a continuación algunos de los retos que los clientes deben
afrontar. E.j.: retos en la cadena de distribución, aunque extensibles a
múltiples sectores:
•
El proceso actual es “ciego” a la organización. No se sabe que pasa en
el proceso.
•
No se sabe si se pierde o no una entrega o un envío y donde ocurre en
la cadena.
•
No se sabe cuando se entrega, y si se hizo en tiempo o no.
•
Se pierden clientes y se desconocen los motivos.
•
Se incumplen los acuerdos de nivel de servicio estipulados.
•
Siguen existiendo demasiados procedimientos manuales que podrían
optimizarse mediante la automatización.
•
El conocimiento queda en el lado de la persona y su experiencia,
versus de una herramienta que permita la definición y el mantenimiento
de reglas.
•
No es posible estimar el impacto de un envío/entrega en base a:
volumen, tipo de cliente, o quizá a otras condiciones o eventos externos
a la organización, como puede ser el estado del tráfico, las condiciones
meteorológicas, etc.
•
No es posible avisar con antelación, en base a probabilidades de fallo
en la entrega con posibilidad de análisis predictivo o predicción real.
Alerta inmediata al personal, al transportista o al cartero. Cualquier
desviación leve en el horario de entrega debido a condiciones
atmosféricas, o a fallos de equipamiento, o tráfico, puede causar una
escabechina en los acuerdos de nivel de servicio.
•
No es posible generar alertas y notificaciones pro-activas.
- 185 -
•
No hay visibilidad transaccional: ¿en qué estado se encuentra la
entrega de X miles de paquetes/cartas/… al cliente fulanito?
•
No existe capacidad de análisis real-time con posibilidad de visualizar
tendencias, poder simular para verificar los acuerdos de nivel de
servicio (SLAs) o indicadores de rendimiento (KPIs), poder detectar
cuellos de botella en el proceso, etc.
•
Impacto global en la calidad del servicio entregado. ¿Cómo podemos
mejorar la experiencia del cliente final?
¿Qué tipo de Solución buscar?
Para alcanzar éste objetivo debemos buscar soluciones de Inteligencia
Operacional que contemplen los principales estándares de mercado, y que
ofrezcan entre sus principales funcionalidades capacidades para:
•
poder, a grandes rasgos, gestionar múltiples eventos entrantes con un
grado de intrusismo mínimo o nulo
•
permitir filtrar la información para centrarse en lo realmente relevante
•
permitir enriquecerla si fuere necesario, datos operativos con datos
estáticos de referencia, con datos del cliente, del inventario, del …
•
permitir prioriza en base a contenido o tipo de evento para focalizarse
en los eventos más importantes
•
permitir definir patrones de comportamiento sobre dichos eventos
•
permitir aplicar ventanas de tiempo en base a longitud de los eventos
•
poder aplicar consultas simples o más complejos sobre los eventos
•
poder encadenar dichas consultas para alcanzar redes de consultas
más avanzadas
- 186 -
•
poder analizar los eventos y efectuar todo tipo de cálculos mediante el
uso de librerías de funciones analíticas, cálculo de riesgos, ganancias y
pérdidas
•
poder integrarse, gracias a su apertura en base a estándares, con
módulos de inteligencia artificial que sean capaces de darnos ese
último ingrediente
•
y todo ellos para finalmente generar cuadros de mando interactivos e
inteligentes, más dinámicos, que muestran el nivel de latencia de la
información esperado
•
para en última instancia llegar a la toma de acción inmediata
automatizada o semi-automatizada. Demoras en las respuestas puede
significar perdida de oportunidades, amenazas no contempladas.
Sinergias entre Inteligencia Operacional e Inteligencia
Artificial
En éste capítulo del libro nos centraremos en un caso práctico para cubrir
una de las partes mencionadas con anterioridad, la predicción, es decir, el
ingrediente que nos anunciará lo que va a suceder antes de que realmente
suceda.
Unos años atrás la sinergia, que se tornaba necesaria, entre soluciones de
inteligencia artificial (AI: Artificial Intelligence) y el procesamiento complejo
de eventos (CEP: Complex Event Processing) se planteaba como una
promesa de difícil consecución. Hoy en día dicha promesa es factible y
alcanzable. A continuación, vamos a comentar un caso práctico de sinergia
o combinación de ambas tecnologías en la consecución de predicciones
reales con tiempos de latencia mínimos, y como estas soluciones pueden
ofrecer un valor añadido importante, donde claramente avanzamos un paso
adelante pasando del análisis predictivo a la predicción real. En dicho caso
práctico se demuestran experimentalmente las sinergias necesarias y los
resultados simulados obtenidos. Las sinergias entre CEP e IA abren nuevos
- 187 -
horizontes y posibilidades, nuevos casos de uso y aplicaciones. IA puede
tratar con diferentes tipos de predicción (de corta o larga duración,
clasificación, regresión, etc.), mientras que CEP se ocupa de la detección
de eventos complejos en tiempo real. Combinando ambas técnicas se
podrían predecir eventos complejos en un horizonte de futuro a corto plazo.
La razón por la que se debería incrementar la potencia de CEP con
técnicas de IA es porque en la mayoría de los casos la “reacción” debería
desencadenarse con antelación, es decir, anticipándose a acontecimientos
antes de que éstos sucedan, incluso antes de la ocurrencia del primer
evento. En esos casos, los eventos se pueden predecir incorporando
modelos de IA a la solución CEP. El presente gráfico muestra la
arquitectura de alto nivel en la Sinergia CEP e Inteligencia Artificial.
En este escenario multitud de eventos simples llegan de los sistemas
empresariales hacia el CEP. El motor CEP queda representado en color
- 188 -
gris. Los patrones o consultas contra los eventos simples entrantes se
representan en la elipse de color verde. Los componentes en color naranja
representan los componentes necesarios del módulo de IA en la sinergia
CEP-IA. CEP detecta eventos complejos en base a consultas o patrones
predefinidos contra los eventos simples, y los eventos correlacionados se
envían al módulo de IA. La conexión de CEP con el módulo de IA permite
predecir los eventos. Los eventos resultantes se publican como nuevos
eventos en el componente CEP. Finalmente se generan cuadros de mando
con la información sobre la predicción.
La arquitectura lógica
Supongamos que tenemos un motor CEP representado por la caja de color
grisáceo. Gracias a la ayuda de CEP en éste sistema es posible detectar
cierto evento complejo. Al evento complejo resultante detectado en base a
una consulta CEP inicial que se aplica sobre varios eventos simples, le
llamaremos “Evento Complejo Primario” o ECP. A la consulta inicial
relacionada la llamaremos “Consulta CEP inicial”. Por otro lado,
opcionalmente podemos tener un actor que llamaremos “Gestor de
Eventos” o “Event Handler” que se ocupará de realizar acciones cuando
ocurre dicho evento. E.j.: notifica al responsable o desencadena una acción
automática (ECA).
La arquitectura que se muestra extiende la solución CEP con el módulo de
Inteligencia Artificial (IA) de una forma transparente, es decir, la solución
CEP es únicamente el interfaz, y la aplicación, o sistema original, no se ve
afectada. El módulo IA actúa como una máquina de aprendizaje en una de
sus partes, y generalmente se necesita un conjunto amplio de eventos
complejos para construir el modelo interno de aprendizaje. A un evento
complejo los hemos llamado “Evento Complejo Secundario” o ECS.
- 189 -
Arquitectura Lógica
El motor CEP procesa eventos simples provenientes del sistema origen y
produce eventos complejos en base a consultas. Otro requisito del módulo
de IA es contar con la predicción objetivo que hemos denominado
“Predicción Target”, que en nuestro caso sería el “Evento Complejo
Primario” o ECP. Este evento se puede enviar al módulo de IA de la misma
manera que los ECSs. Los ECPs y los ECSs ocurren en momentos
diferentes, y por tanto será necesario sincronizarlos mediante el “Gestor de
Eventos” o “Event Handler”. Posteriormente, el “Training Set” se extiende
en base a los ECSs definidos con anterioridad y a la predicción objetivo o
“Predicción Target”. Seguidamente, el modulo de IA nos dará una
predicción del ECP en un tiempo futuro o posterior, en base a los ECSs y al
modelo de aprendizaje actual. La predicción obtenida se devuelve al motor
CEP, el cual genera un evento nuevo de predicción o “predicted event”.
Esta es una manera de predecir los ECPs o Eventos Complejos Primarios.
- 190 -
Existen varias extensiones posibles para la sinergia CEP-IA. El “predicted
event” se puede utilizar para definir más eventos complejos, es decir, como
entrada para otra consulta. Imaginemos por ejemplo que el “predicted
event” depende de otro evento que queremos tener en cuenta en un cálculo
adicional antes de presentarlo en un cuadro de mandos.
Mediante el módulo de IA podríamos obtener varios eventos de tipo
“predicted” y emitirlos a la solución CEP en paralelo, para una definición de
un patrón más completo. Ej. El módulo de IA genera 5 eventos de
predicción en paralelo, la solución CEP recibe los 5 eventos y existe un
patrón que acepta la predicción si al menos 3 de los 5 predicen el evento.
Resultados obtenidos del caso práctico
El caso práctico tuvo en cuenta un sistema de entrada a un edificio. La
tarea de la solución CEP consistía en escuchar el tráfico de entrada, y en el
caso de percibir un tráfico de entrada elevado debía generar una alerta
(evento complejo) informando de la sobrecarga. Mediante el módulo de IA,
no sólo se pudo detectar la sobrecarga en las puertas de entrada al edificio
sino predecirla igualmente.
Si el número de personas entrando superaba 25 durante la última hora y
media, el sistema de entrada se sobrecargaba, algo que detectaba la
solución CEP. Este evento quedaba registrado como Evento Complejo
Primario o ECP. Los eventos se simularon en una primera implantación
mediante el acceso a una base de datos. La base de datos original
contenía información de eventos concretos (E.j. conferencias). La medición
de 1,5 horas podría haberse establecido en una frecuencia más baja. E.j.:
10 segundos, sin por ello afectar la validez del caso práctico. La previsión
se basó en el número de entradas y salidas, y el timestamp o medición de
la fecha y hora. Es decir, teníamos un conjunto de eventos simples: el # de
personas entrando/saliendo en la última hora y media, y la medición del
timestamp. Los eventos complejos representaban: la mediana, la suma, el
- 191 -
máximo, mínimo, número medio de personas entrando durante las últimas
2,5 horas, y la diferencia entre los que habían entrado antes de las 2,5
horas y después. También se presumía que el número de personas
aumentaba cuando se aproximaba un evento o conferencia; también se
tomaba el día de la semana (E.j. Lunes) y finalmente el número de
personas del edificio.
Durante la primera semana la sinergia CEP-IA no proporcionaba una
previsión, sólo alimentaba o extendía el “Training Set” en el módulo de IA.
Al principio de la segunda semana, el primer modelo de aprendizaje se
había construido.
Posteriormente, la sinergia CEP-IA comenzaba a dar resultados. El
“Training Set” se extendía continuamente con nuevos datos, mientras que
el modelo de aprendizaje se refrescaba semanalmente.
La figura siguiente se muestra el resultado del caso práctico en
funcionamiento. Es una foto en un momento de la medición, en concreto en
el punto 7. El Training Set se extiende con información que proviene del
punto 5. Los “predictores” se calculan a partir de los ECSs en los intervalos
1 a 5, y las etiquetas de predicción se calculan a partir de los ECPs
basados en el intervalo 5 a 7. De esta manera, el modelo de aprendizaje en
base al Training Set es capaz de realizar la previsión de los eventos
durante la próxima hora. En la figura 3, enviando los ECSs al módulo de IA,
obtenemos el forecast o previsión de los puntos 8 y 9 en el futuro. Los
resultados obtenidos fueron los siguientes: se detectaron 1017 eventos, de
los cuales 938 se predijeron satisfactoriamente y 69 dieron una falsa
predicción. Las predicciones satisfactorias ocurrían si el evento se predecía
0,5 o 1 hora antes de ocurrir. Las predicciones falsas si había una
predicción, pero no ocurrían eventos a las 0,5 o 1 hora después. La
precisión del caso práctico fue de un 93,15%.
- 192 -
CEP-IA ilustrado cronológicamente. El área por encima de las coordenada
x presenta la extensión del Training Set, mientras que el área por debajo de
la coordenada x muestra el progreso de la previsión (forecast).
Conclusión
Los resultados obtenidos se presentaron en los correspondientes cuadros
de mando y fueron prometedores, la sinergia CEP-IA entregó un ratio de
éxito muy elevado donde la mayoría de los eventos se pudieron predecir.
- 193 -
- 194 -
Centro de Excelencia de Procesos
Centro de Excelencia de
Procesos: Introducción, beneficios
y aproximación a su configuración
Pejman Makhfi, PMP
David Patton Senior Solutions Consultant
Progress Software
INTRODUCCIÓN
Los procesos figuran entre los activos más importantes de
cualquier organización.
Esta afirmación ha sido reconocida por líderes de negocio de todos los
sectores. En su informe “Liderando en Tiempos de Transición: La Agenda
del CIO 2010”, Gartner señala la optimización de los procesos de negocio
como la primera prioridad de los CIOs en 2007, 2008, 2009 y 2010.
- 195 -
10 PRIMERAS PRIORIDADES DE NEGOCIO EN 2010
Prioridades
Mejora de los procesos de negocio
Reducción de costes empresariales
Incrementar el uso de la información / analíticas
Mejorar la eficiencia de los trabajadores
Atraer y retener nuevos clientes
Gestionar las iniciativas de cambio
Crear nuevos productos o servicios (innovación)
Dirigirse a los clientes y mercados con mayor eficiencia
Consolidar las operaciones de negocio
Ampliar las actuales relaciones con los clientes
Ranking
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Fuente: Gartner EXP (enero 2010) http://www.gartner.com/it/page.jsp?id=1283413
“Liderando en Tiempos de Transición: La Agenda del CIO 2010”, Gartner. Enero 2010
La Gestión de Procesos de Negocio (BPM, Business Process Management)
se define como una aproximación holística de gestión que fomenta la
eficiencia y efectividad del negocio a la par que impulsa la innovación,
flexibilidad e integración con la tecnología.
BPM ayuda a las compañías a lidiar con los frecuentes cambios que tienen
lugar en el mercado y a incrementar la presión competitiva al mejorar la
productividad y facilitar un mayor control de costes y de la gestión del
riesgo. Dicho de forma simple, BPM ayuda a las organizaciones a
monitorizar y optimizar constantemente su eficiencia operativa.
Sin embargo, la adopción del BPM no es algo ‘ad-hoc’.
Muchos proyectos BPM se disuelven después de su implementación
porque no pueden proporcionar los resultados prometidos. La principal
razón para ello es que las organizaciones están adoptando tecnologías
BPM sin aplicar una correcta política de soporte a través del centro de
competencias.
- 196 -
Según algunos informes, casi la mitad de las organizaciones que han
reconocido beneficios claros y cuantificables derivados de sus esfuerzos
BPM contaban con el apoyo de un Centro de Excelencia en BPM (COE,
Center of Excellence); y solamente un 10 por ciento de los usuarios con
resultados mixtos operaban con un COE.
Esto significa que un Centro de Excelencia en BPM es un elemento
fundamental para tener éxito en la adopción de soluciones BPM. Un COE o
Centro de Excelencia está constituido por un equipo multi-funcional con una
estructura organizativa formal, tareas definidas, roles, responsabilidades y
procesos especializados en dar soporte y promover la adopción metódica
del BPM, su uso efectivo y su mejora continua a lo largo de la organización.
Este
organismo
diseña
y
mantiene
una
librería
de
estándares,
metodologías y técnicas reutilizables con el fin de garantizar el éxito
continuo de los proyectos BPM, además de minimizar el tiempo y el
esfuerzo necesarios para alcanzar dicho éxito. El COE se centra en las
siguientes actividades clave:
•
Diseñar y mantener una visión y estrategia en BPM
•
Recopilar inventarios y capturar procesos
•
Optimizar los procesos existentes de forma continua
•
Crear nuevas capacidades
Igualmente, un COE ayuda a resolver cuestiones adicionales como son:
•
Cómo crear conciencia y obtener consenso y una mayor aceptación
•
Que procesos considerar y cuál de ellos automatizar después
•
Cómo demostrar el ROI potencial de las iniciativas BPM
•
Cómo desarrollar competencias para tener éxito en los despliegues
BPM
•
Cómo atraer e involucrar a profesionales de diferentes departamentos
•
Cuáles son las necesidades de recopilación de datos a través de los
procesos
•
Cómo definir los Indicadores Clave de Rendimiento (KPIs, Key
Performance Indicators)
- 197 -
•
Cómo identificar las principales áreas de mejora
•
Cómo implementar proyectos con éxito y medir los resultados
•
Cómo diseñar y gestionar programas de formación de usuarios
Es importante señalar que un COE no compite con otras prácticas
aceptadas por la industria como Lean, TOC (Theory of Constraints, Teoría
de Restricciones) o Six Sigma, que se ocupan de alguna de las funciones
mencionadas antes. Por el contrario, el COE completa y aprovecha
cualquier práctica existente o iniciativas de procesos en una organización.
FUNCIONES
El COE es el corazón de los esfuerzos para implementar una solución BPM.
Se trata, fundamentalmente, del organismo de gobierno para todo lo
relacionado con el BPM en su organización. Como mínimo, el COE tiene
encomendados los siguientes objetivos:
Establecer y mantener un conjunto básico de habilidades y competencias
BPM a través de la organización, así como establecer las mejores prácticas
para:
•
Modelar notaciones y patrones
•
Proyectar roles y responsabilidades
•
Proyectar la metodología o cómo la ejecutará la empresa en los
proyectos BPM
•
Desarrollar e integrar estándares
•
Establecer políticas para priorizar procesos candidatos en función de:
•
El alineamiento con los objetivos estratégicos de la empresa
•
El impacto del proceso y su beneficio
•
La complejidad de procesos y su alcance
•
La capacidad para ejecutar los procesos candidatos
•
Mantener los procesos y la librería de objetos de negocio
•
Evaluar el rendimiento de los procesos y del proyecto
- 198 -
•
Promover el cumplimiento con las políticas y procedimientos de
gobierno del BPM.
BENEFICIOS
Diversos estudios sugieren que las organizaciones que cuentan con un
Centro de Excelencia de Procesos pueden obtener beneficios como:
•
Un mayor uso de prácticas de gestión de procesos de negocio
•
Incremento en la satisfacción de los usuarios de negocio
•
Mayor comprensión del valor del BPM
•
Mayor productividad
•
Aceleración en la toma de decisiones
•
Menores costes de personal
•
Menores costes de mantenimiento de software
•
Mayor consistencia operativa
•
Mayor retención del conocimiento y transferencia del conocimiento más
rápida
Todo esto se consigue proporcionando funciones y soporte para:
•
Metodología BPM
•
Ingeniería de procesos
•
Uso de herramientas BPM
•
Formación y transferencia de habilidades
•
Gestión del conocimiento
•
Repositorio de artefactos reutilizables
Igualmente, una estrategia BPM definida a través de un COE puede ayudar
a reducir el coste total que resulta de automatizar los procesos de negocio.
Tras el primer proyecto y según nuestra experiencia, los ahorros superan el
30 por ciento, debido principalmente a la significativa reutilización del
hardware y de la inversión en software BPMS, así como una reducción en
- 199 -
las necesidades de formación y desarrollo como consecuencia de los
patrones y artefactos creados.
METODOLOGÍA
Hay nueve pasos para establecer un COE:
1. Obtener el visto bueno de los ejecutivos
2. Definir objetivos y los criterios para el éxito
3. Definir la estructura de gobierno
4. Establecer una arquitectura BPM
5. Configurar la librería y el repositorio BPM
6. Establecer prácticas para la gestión de cambios
7. Recopilar el inventario de procesos
8. Priorizar la selección de procesos en función de objetivos estratégicos
9. Comenzar a ejecutar los proyectos BPM
Paso 1— Obtener el apoyo ejecutivo
Para tener éxito con el COE y la estrategia BPM, los responsables de
negocio deben comprometerse con el proyecto a lo largo de toda la
empresa y fomentar un cambio en la forma de entender y gestionar el
rendimiento por parte del departamento TI. Comience logrando este apoyo
de los ejecutivos e identificando a los propietarios de los procesos.
El apoyo ejecutivo es el eje de los esfuerzos del COE, estableciendo un
lazo de unión entre los objetivos corporativos estratégicos y el gobierno del
programa. El ejecutivo encargado de este apoyo no es realmente un
miembro activo del COE, pero su actividad de soporte resulta esencial. Este
ejecutivo debería proceder del personal de negocio y no del departamento
TI; recuerde que la “B” en BPM significa “negocio”. El ejecutivo debe
comprender los parámetros estratégicos y su relación con los objetivos
corporativos, además de ser capaz de influir sobre la toma de decisiones
clave. Igualmente, este ejecutivo debería tener un cargo en la organización
- 200 -
lo suficientemente importante para controlar un gran número de
operaciones de negocio — siendo ideal la figura del COO o incluso del
CEO. Este ejecutivo también controlará el presupuesto y recogerá los
beneficios de la iniciativa BPM; así, el ejecutivo de apoyo tendrá un interés
personal en el proyecto.
Al seleccionar un ejecutivo de apoyo para el COE, considere la capacidad
de los candidatos para comunicarse a lo largo de toda la organización. Una
buena parte de la adopción exitosa del BPM afecta al cambio cultural y
organizativo de la empresa, de forma que un buen ejecutivo de apoyo debe
entender la necesidad de este cambio y ser capaz de comunicarlo de forma
eficiente a toda la organización. De esta forma, comprender la empresa
para solicitar una participación y financiación efectivas resulta crucial para
el éxito del proyecto. El ejecutivo debe entender lo que supondrá garantizar
esta cooperación y ayudar al COE a superar cualquier reto cultural que
pueda surgir.
La primera función del ejecutivo de apoyo consiste en redactar y firmar una
orden para el COE y el proyecto BPM. Este mandato establecerá los
objetivos, derechos y responsabilidades del COE, convirtiéndose en los
estatutos para el COE. A nivel funcional, este mandato ayuda también a
superar resistencias o fricciones en el marco de la organización.
Paso 2 — Definir los objetivos y criterios para el éxito
Defina claramente los intereses empresariales e identifique los criterios de
éxito para establecer las expectativas correctas. Si ya ha habido iniciativas
previas en la organización, lleve a cabo una valoración de la madurez del
BPM.
BPM supone en sí mismo una transformación del negocio y de la eficiencia
operativa. Con ese fin, cualquier iniciativa BPM debe estar alineada y
añadir valor a todos los objetivos estratégicos de la organización. Esta es
una de las principales funciones del COE a la hora de determinar qué
- 201 -
proyectos o procesos emprender. En las primeras fases de establecimiento
del COE, debe tomarse el tiempo necesario para responder a lo que se
quiere lograr con el proyecto BPM. Las respuestas servirán como criterios
de éxito globales, proporcionando un marco de referencia para medir los
progresos, logros y fallos.
Una vez definidos los criterios de éxito, estableciendo el alcance del COE y
del proyecto BPM, debería definir también qué servicios ofrecerá el COE a
los usuarios. Algunos ejemplos de los servicios potenciales que el COE
puede ofrecer son:
•
Análisis y descubrimiento de procesos
•
Modelado de procesos
•
Automatización o implementación de procesos
•
Valoración del rendimiento de procesos
•
Mejora de los procesos
•
Control de procesos
•
Gestión del cambio de los procesos
•
Gestión de la librería de procesos
•
Educación y formación en BPM
Por “alcance” nos referimos al recorrido y extensión de los servicios que
ofrecerá el COE: departamental, línea de negocio o empresarial. En este
sentido destaca también el alcance de la transformación que se busca con
el modelo de maduración elegido. ¿Pretende transformar completamente
su empresa en una verdadera organización orientada a procesos o está
buscando una mejora en la claridad de procesos a través de la definición y
documentación formal de sus procesos?
Como parte de la definición de objetivos, debería llevarse a cabo una
valoración de madurez. Esta valoración proporciona la medida de
referencia base para los deseos y capacidades de su organización a través
de las distintas facetas operativas del BPM o los servicios ofrecidos que se
detallan arriba.
- 202 -
Progress Software ofrece un cuestionario sencillo con sus resultados
correspondientes para ayudar a determinar la valoración de madurez. El
cuestionario realiza preguntas sobre los niveles de la capacidad deseada y
la real, en relación con las áreas antes descritas. Las respuestas pueden
luego extrapolarse para crear un gráfico que defina el punto donde los
promotores del proyecto creen que se está y dónde se quiere estar.
Hay muchos otros Modelos de Madurez del BPM disponibles si éste no
cubre sus necesidades. Entre ellos se encuentran CMMI (Capabilities
Maturity Model Integration), BPMM (Business Process Maturity Model) y 8Omega ORCA. Todos ellos varían en su aproximación, pero comparten el
objetivo común de ofrecer una visión clara de las demandas y capacidades
de su organización con respecto al BPM. Muchos de estos modelos de
madurez son también programas muy pesados, y su análisis queda fuera
del alcance de este informe. Sin embargo, recomendamos empezar con
algo ligero; como todo lo relacionado con el BPM, hay que empezar por lo
sencillo y seguir avanzando según se va teniendo éxito.
Es importante que tanto el ejecutivo de apoyo como el propio COE se
responsabilicen de determinar los objetivos y un plan para alcanzarlos. Este
plan debería no sólo contemplar los aspectos técnicos del proyecto, sino
también los aspectos culturales y organizativos. Recuerde que el BPM tiene
que ver con el negocio, no con la tecnología. De hecho, solamente el 20 por
ciento de lo que constituye el BPM está relacionado con la tecnología.
Resista la tentación de tratar de resolver de forma inmediata los problemas
tecnológicos; se trata de resolver problemas de negocio. Establecer un
sólido mecanismo de comunicación a través de toda la cadena empresarial
es también importante. Permita que todo el personal conozca lo que se está
haciendo y asegúrese de mantenerles informados.
- 203 -
Paso 3 — Definir la estructura de gobierno
La estructura de gobierno del COE especifica cómo se organiza el mismo,
cuáles son sus roles y responsabilidades, la frecuencia con que se reunirá y
cómo llevar a cabo sus tareas. El COE debería reunirse periódicamente;
cada dos semanas es normalmente suficiente. Los temas de las reuniones
deberían dividirse entre el proyecto global BPM y las discusiones y
actualizaciones individuales.
El COE se compone de un equipo multi-funcional que incluye participantes
tanto del departamento TI como del área de negocio, y normalmente
comprende los siguientes cargos:
•
Ejecutivo de apoyo
•
Director de proyecto
•
Visionario BPM
•
Arquitecto empresarial
•
Experto en herramientas BPM
•
Analista jefe de negocio
•
Responsable de la librería de procesos
•
Arquitecto jefe de procesos
•
Un representante de cada línea de negocio
Ejecutivo de apoyo
Este rol y sus responsabilidades ya se han descrito con antelación.
Director de proyecto
El director de proyecto es responsable de la operativa diaria del COE y del
proyecto BPM en general. Este responsable debería informar directamente
al ejecutivo de apoyo y reunirse con él de forma regular para proporcionar
actualizaciones del proyecto y analizar cualquier cuestión crítica que
requiera la atención o intervención del ejecutivo de apoyo.
- 204 -
Visionario BPM o Evangelista
Este visionario es el responsable estratégico de la organización del
proyecto BPM. Dicha persona desarrollará el caso de negocio y la
proposición de valor para el proyecto BPM, evangelizándolo en la
organización. El evangelista BPM debería estar muy familiarizado con la
estrategia organizativa global, los intereses y objetivos empresariales y la
forma en que el proyecto BPM responderá a estos parámetros. El visionario
/ evangelista debería ser responsable de diseñar la visión global del
proyecto BPM.
Arquitecto empresarial
El arquitecto empresarial representa los intereses del departamento TI con
el fin de garantizar que los estándares, las políticas y las arquitecturas
establecidas en la organización se cumplen y utilizan en el proyecto BPM.
El arquitecto también aportará la orientación general y consultoría
relacionada con todos los aspectos tecnológicos que puedan afectar al
proyecto BPM, además de actuar como defensor del proyecto frente al
grupo de arquitectura empresarial.
Experto en herramientas BPM
El
experto
en
herramientas
BPM
proporciona
a
la
organización
conocimiento, experiencia y habilidad general en relación con la suite de
herramientas BPM elegida. Este cargo es también responsable de crear los
contenidos
y
el
material
de
formación
relacionados
con
dichas
herramientas, además de coordinar el programa de formación para
garantizar
que
el
personal
esté
preparado
para
desarrollar
los
conocimientos y habilidades necesarias para usar las herramientas
seleccionadas con efectividad. El experto en herramientas BPM trabajará
también con el responsable de la librería de procesos y el arquitecto jefe de
procesos para diseñar las herramientas funcionales de objetos de negocio,
procesos, fragmentos de código, etc.
- 205 -
Analista jefe de negocio
Como se ha comentado anteriormente, el BPM tiene que ver con el
negocio. Así, necesitamos un grupo de analistas de negocio liderados por
un analista jefe. El analista jefe de negocio representa los intereses de
todos los analistas de negocio en el COE. No obstante, este responsable
representará también los intereses del COE en el marco de la comunidad
general de analistas de negocio. Cada proyecto BPM que se lleva a cabo
requerirá la intervención de un analista de negocio para el descubrimiento y
el mapeado de procesos, además de la determinación de las métricas de
procesos, SLAs (Service-Level Agreements, Acuerdos de Nivel de
Servicio),
KPIs,
etc.
El
proceso
de
descubrimiento,
mapeado
y
documentación debería estar codificado y estandarizado, algo que también
es una de las principales responsabilidades del arquitecto jefe de negocio.
Responsable de la librería de procesos
Una de las promesas del BPM es la reutilización de funciones de negocio y
de objetos de negocio. El trabajo del responsable de la librería de procesos
consiste en desarrollar, gestionar y promulgar en las organizaciones el
conjunto de segmentos de proceso reutilizables, fragmentos de código,
formularios, hojas de estilo, objetos de negocio, informes, métricas y
modelos de procesos. A medida que se incrementan las capacidades del
BPM, la empresa debería utilizar con mayor frecuencia estos activos preexistentes, ahorrando tiempo en la re-implementación de la misma
funcionalidad. La reutilización de activos es uno de los principios para
convertirse en una empresa orientada a procesos.
Arquitecto jefe de procesos
Junto al propietario de procesos, el arquitecto de procesos es el cargo clave
en un proyecto BPM. El arquitecto de procesos es el cargo líder en el
proyecto, ya que cuenta tanto con los conocimientos técnicos como de
negocio para completar el proyecto con éxito. El arquitecto jefe de procesos
- 206 -
representa los intereses de los arquitectos de procesos en el COE. No
obstante, este responsable representará también los intereses del COE en
el marco de la comunidad general de arquitectos de
procesos. Cada
proyecto BPM que se lleva a cabo requerirá la intervención de un arquitecto
de procesos para liderar el modelado y la implementación de procesos.
Esta metodología de proyecto y su forma de ejecución deberían codificarse
y estandarizarse, algo
que también es una de las principales
responsabilidades del arquitecto jefe de procesos. Progress Software ha
publicado una propuesta de metodología de proyectos BPM, que está
disponible para su uso.
Un representante de cada línea de negocio
Aunque a menudo ignorado, se trata de miembros clave en cualquier
proyecto de COE o BPM. Resulta esencial contar en el COE con la
representación de las diversas líneas de negocio. Cada uno de estos
profesionales representará los intereses de sus respectivos grupos;
también serán el principal canal de comunicación o enlace con las líneas de
negocio. Igualmente, estos representantes serán los encargados de
designar los procesos y proyectos de futuro para que sean ejecutados por
el COE. Hay que tener cuidado de incluir y otorgar poderes a estos
profesionales, ya que se pueden convertir en los mayores defensores o
detractores del proyecto.
Paso 4 — Establecer una arquitectura BPM
El departamento TI y el de negocio entienden las mejoras de forma
diferente. Al entorno de negocio le interesa tener más control y flexibilidad
para impulsar los ingresos de las líneas clave de negocio y acelerar el
lanzamiento al mercado de productos y servicios. Por su parte, el
departamento TI busca robustas soluciones basadas en estándares,
alineadas con sus actuales habilidades y las herramientas existentes.
- 207 -
Una estrategia BPM de éxito equilibra las motivaciones de la comunidad
técnica y la de negocio.
La arquitectura BPM es el nexo de unión operativo entre los objetivos
estratégicos de la organización y los detalles tácticos del proyecto. La
arquitectura BPM define cómo se va a ejecutar el proyecto BPM, y
garantiza el alineamiento de procesos con:
•
Los objetivos de la organización
•
Las operaciones de negocio
•
Las arquitecturas, estándares y políticas TI establecidas
•
Otros procesos
•
Los estándares de procesos establecidos
La arquitectura BPM proporciona la columna vertebral del proyecto BPM. Al
igual que sucede con la construcción de una casa, debe haber unos
cimientos sólidos si se va a construir sobre ellos. Desafortunadamente, la
norma tradicional ha sido desarrollar esta arquitectura de manera ocasional
cuando se ha necesitado; y el resultado es normalmente una aproximación
completamente fragmentada que falla a la hora de respaldar o dar soporte
a cualquiera de los objetivos y requisitos definidos.
A un nivel más funcional, la arquitectura BPM se compone del conjunto de
reglas y estándares para ejecutar el proyecto BPM:
Definiciones comunes de términos y taxonomía
La definición del ciclo de vida del BPM, o cómo ejecutar los proyectos BPM.
Progress Software dispone de un informe independiente sobre esta
materia.
•
Estándares y mejores prácticas en herramientas BPM
•
Estándares y mejores prácticas en el modelado de procesos
•
Estándares y mejores prácticas en arquitectura empresarial
•
Informes y cuadros de mando sobre rendimiento, calidad y uso
- 208 -
El análisis completo de estas materias no está contemplado en el alcance
de este informe, pero Progress publicará información adicional para
evaluarlas con detenimiento.
Paso 5 — Configurar la librería y el repositorio de BPM
Una de las responsabilidades del COE es actuar como eje capaz de facilitar
la compartición del conocimiento en torno al BPM.
La librería de procesos se ha mencionado antes al describir el rol del
responsable de librería de procesos. Sin embargo, ofrecemos ahora una
mayor información. La librería de procesos es la recopilación de procesos y
sub-procesos, fragmentos de código, formularios y composiciones, hojas de
estilo, objetos de negocio, informes, conjuntos de métricas y modelos de
procesos. Esta compilación representa un considerable elenco de
propiedad intelectual para su organización. En esencia, sus modelos de
procesos por sí solos representan cómo funciona su negocio. La idea de la
librería consiste en aumentar orgánicamente el conjunto de componentes
de la empresa que pueden ser reutilizados en futuros proyectos. Un
ejemplo de un componente de procesos reutilizable podría ser el proceso
de aprobación de una orden de compra. Así por ejemplo, si se trata de una
cafetería de grandes dimensiones, este proceso especificaría la manera en
que su organización emite y aprueba los pedidos. En un futuro, puede que
sea necesario desarrollar un proceso mayor para definir la apertura de una
nueva cafetería en otra localidad. Obviamente, se deben adquirir muchos
suministros y servicios para poner en marcha la nueva tienda, lo que
requiere la emisión de múltiples órdenes de compra. En lugar de definir y
redefinir los procesos de órdenes de compra, se puede reutilizar el proceso
pre-definido de su librería de procesos, que incluye ya la definición del
proceso, las estructuras de datos, las integraciones, métricas y formularios
de pedidos. Los beneficios de esta aproximación son numerosos,
comenzando por el ahorro de tiempo en el propio ciclo de proyectos. No
obstante,
al
adoptar
esta
aproximación
usted
ha
delegado
la
responsabilidad sobre esa función de negocio concreta en el grupo
- 209 -
responsable de completar esa función de negocio. Esto es muy parecido a
la programación orientada a objetos, donde cada objeto es autónomo y
ejecuta una función diferenciada. Este mismo principio se aplica aquí, pero
con la funcionalidad de negocio específica.
Paso 6 — Definir la gestión del cambio
El BPM pretende transformar su organización en un ente flexible, ágil y con
capacidad de respuesta y de adaptación; en otras palabras, una empresa
orientada a procesos. Adoptar la gestión de procesos como metodología
implica importantes cambios de negocio en tres niveles:
•
Gestión: definición y optimización de procesos
•
Operativo: interacciones con clientes y usuarios
•
Cultural: inercia institucional o la forma en que siempre se han hecho
las cosas
Una pobre planificación o la falta de una adecuada gestión del cambio en
estos niveles pueden provocar que las elevadas inversiones o las altas
expectativas se conviertan en grandes decepciones.
La gestión del cambio tiene que ver con el manejo de las transiciones de
forma controlada, evitando así un efecto negativo sobre las operaciones, el
servicio al cliente o el flujo de ingresos.
ITIL* define la gestión del cambio así: “El objetivo de la Gestión del Cambio
es garantizar que los métodos y procedimientos estandarizados se utilizan
para un control rápido y eficiente de todos los cambios, con el fin de
minimizar el impacto de los incidentes relacionados con el cambio sobre la
calidad de servicio, y por consiguiente optimizar las operaciones cotidianas
de la organización”.
- 210 -
ISO** define el objetivo de la gestión del cambio de esta forma: “Garantizar
que todos los cambios son evaluados, aprobados, implementados y
revisados de forma controlada”.
*ITIL (Information Technology Infrastructure Library, Librería de Infraestructuras de Tecnologías de la
Información)
**ISO (International Organization for Standardization, Organización Internacional de Estandarización)
A nivel de gestión, el COE necesita establecer procedimientos y directrices
sobre:
•
Cuándo considerar un cambio de proceso (criterios)
•
Cómo definir un cambio (qué cambiar y a qué)
•
¿Cuál es el proceso de revisión y aprobación para los cambios?
•
Cómo identificar, analizar y gestionar las dependencias entre procesos
•
Cómo decidir sobre el presupuesto y las prioridades
A nivel operativo, el COE debe cubrir:
•
La cronología temporal y las fases (cómo arrancar, avanzar y
nuevamente congelar)
•
La gestión de los procesos activos durante la transición
•
La política de migración de datos, informes y KPIs
•
La monitorización y generación de informes sobre el avance de la
implementación
Y a nivel de usuario, el COE define:
•
Cómo se comunican los cambios a los usuarios internos, clientes y
otros usuarios (incluyendo cambios de comportamiento y resultados de
negocio esperados)
•
Cómo se establece la actitud o sentido de urgencia
•
El plan de educación para los grupos afectados por los cambios de
procesos, tareas y roles
•
Cómo gestionar la resistencia al cambio y garantizar la plena
participación
- 211 -
La planificación y comunicación son aspectos clave para el éxito de
cualquier incitativa de cambio. El COE es responsable de estandarizar y
traducir dichos aspectos en un conjunto de procedimientos de gestión del
cambio, listados y directrices que se comparten con todos los interesados
para su posterior distribución e implementación.
Paso 7— Recopilar el inventario de procesos
Uno de los primeros objetivos del COE debería consistir en recopilar un
inventario inicial de los procesos en el marco de la organización. ¿Cómo
funciona el negocio? Pregunte a lo largo de su organización y seguramente
se sorprenderá de la falta de comprensión clara entre los consultados.
Recopile un inventario de procesos en el marco de la organización;
identifique y categorice los procesos con la ayuda de los propietarios de los
procesos.
Generalmente, sus procesos serán o bien un proceso clave o bien un
proceso de apoyo.
Procesos clave
Se trata de procesos comunes al sector de actividad de su empresa,
ejecutados por la mayoría -si no todas- de compañías que pertenecen a
ese sector. Un proceso sectorial para las empresas de seguros es la puesta
en marcha de una política para un cliente. Los pasos básicos son
relativamente comunes para todas las compañías de seguros. Sin
embargo, los detalles sobre cómo una firma de seguros ejecuta este
proceso son únicos para esa firma, diferenciándola de sus competidores.
Este tipo de procesos conforman el núcleo de su propiedad intelectual, y
resulta esencial que sean capturados y comprendidos.
Procesos de apoyo
Son procesos que ejecutan casi todos los negocios, y que típicamente
implican procesos administrativos o se ven como tales. Los procesos clave
- 212 -
son a veces infravalorados o pasados por alto, pero se trata de las áreas
clave para buscar problemas operativos y optimizar la eficiencia operativa.
Algunos ejemplos de procesos clave podrían ser:
Reclutar para contratar — ¿Cuál es su proceso de contratación? Éste es
un proceso con fama de ineficiente.
Nuevos empleados a bordo — Continuación de reclutar para contratar.
Hacer caja — ¿Cuál es su proceso de ventas? Este proceso tiene un gran
impacto en las principales líneas de negocio.
Pedidos para distribuir — ¿Cómo adquiere los bienes y servicios que su
compañía necesita para sus operaciones diarias? ¿Y qué hay sobre las
compras excepcionales?
Además de las categorías de procesos primarios que acabamos de señalar,
hay muchas categorías secundarias para los procesos de negocio:
Frecuencia de procesos — ¿Con qué frecuencia se ejecutan estos
procesos de negocio?
Duración de procesos — ¿Cuánto tiempo tarda el proceso hasta que se
completa?
Centrado en sistemas o centrado en personas — ¿El proceso requiere
la intervención de personal de su organización o se trata de un proceso
basado únicamente en la acción de sistemas?
Clasificar sus procesos en una o más de estas categorías le ayudará en el
próximo paso de priorización de procesos.
- 213 -
Paso 8 — Priorizar la selección de procesos en función de los
objetivos estratégicos
La priorización de proyectos supone seleccionar primero aquellos proyectos
que aportarán a su empresa mayor valor para el esfuerzo emprendido. Uno
de los aspectos más importantes para el éxito de un proyecto BPM es
comenzar por lo más sencillo, conseguir algunos logros de forma rápida e ir
creciendo paulatinamente desde ese punto. Algunos de los fallos más
frecuentes que cometen las organizaciones en su primera implementación
BPM están relacionados con la priorización y selección de procesos. El
primer fallo consiste en tratar de “calentar el océano”. Esto significa que
muy a menudo las compañías abarcan más de lo que realmente pueden en
su primer proyecto, bien porque eligen un proceso muy complicado o
porque tiene un alcance muy grande. Como se ha mencionado antes, uno
de de los aspectos más importantes para el éxito de un proyecto BPM es
comenzar por lo más sencillo e ir creciendo paulatinamente desde ese
punto. Cuando este problema se junta con los cambios organizativos que
provoca el BPM, el resultado puede ser que la mayoría de organizaciones
se encuentren fácilmente sobrecargadas.
Otro fallo consiste en elegir malos procesos o procesos que no son
realmente procesos, sino aplicaciones. Hay una sutil pero importante
distinción entre un proceso de negocio y una aplicación. Un proceso de
negocio normalmente tiene un flujo relativamente lineal con un comienzo y
final diferentes, y se compone de una serie de actividades de negocio
diferenciadas y ejecutadas por personas o sistemas. En cambio, una
aplicación está centrada en datos, donde los datos pueden también ser
modificados en cualquier momento por actores externos; no es lineal en su
flujo; y a menudo no tiene un principio y final diferenciados.
Atributos de proceso ideales para un proyecto BPM:
•
Su proceso tiene un principio y un final distintos.
•
Su proceso implica muchas actividades manuales o escritas que
consumen tiempo y son difíciles de monitorizar.
- 214 -
•
Su proceso se compone de pasos diferenciados o actividades que
pueden ser ejecutadas tanto por una persona como por un sistema
automatizado. Tiene un fuerte componente de trabajo. Es sencillo
representar un diagrama de flujo del proceso en múltiples pasos.
En el marco de su proceso, hay claros roles o grupos responsables de velar
por las distintas fases del proyecto hasta su cumplimiento. Las personas
asignadas a estos roles pueden variar o ser permanentes.
•
Su proceso requiere una colaboración entre individuos o grupos para
completar el trabajo. La revisión y aprobación es uno de los aspectos
de colaboración comunes y necesarios en su proceso.
•
Su proceso requiere una monitorización y “desglose” del estatus.
•
Su proceso requiere medir el rendimiento de procesos y de personas.
•
Su proceso tiene requisitos de auditoría, incluyendo “quién ejecutó esa
acción cuándo” y una trazabilidad de procesos para mostrar el camino
que ha tomado un proceso específico.
•
Su proceso necesita integrarse con múltiples fuentes de datos para
cumplir tareas específicas.
Atributos de proceso no ideales para un proyecto BPM:
•
Su proceso no puede representarse con facilidad en un diagrama de
flujo
o
dividirse
entre
actividades
diferenciadas
y
claramente
etiquetadas.
•
Su proceso muestra características de una aplicación de software de
usuario único en lugar de un proceso de negocio que implica pasos
humanos y automatizados por sistemas.
•
Su proceso implica poca o ninguna intervención humana.
•
Su proceso implica poca o ninguna colaboración entre los humanos
participantes.
•
Su proceso no requiere datos procedentes de múltiples fuentes de
datos.
•
Su proceso no tiene final.
- 215 -
Una vez que se tiene un conjunto de procesos candidatos, es el momento
de priorizarlos para determinar qué proyectos de procesos se ejecutan
primero. Hay muchos métodos para llevar esto a cabo. Uno de los más
sencillos se muestra en el cuadrante de abajo. Asigne a cada proceso
candidato un valor numérico del 1 al 10 que muestre el nivel de esfuerzo
necesario y el impacto o valor que ese proceso se espera que tenga.
Una vez tenga estas puntuaciones, sitúelas en el cuadrante. Al contrario
que la mayoría de los “cuadrantes mágicos”, usted tendrá en realidad dos
“cuadrantes mágicos.” Céntrese primero en aquellos procesos que se
encuadran en el diagrama “Sweet Spot / Low-hanging Fruit” (Punto dulce /
Fruta Madura); le proporcionarán los primeros logros rápidos. No necesita
completar todos, solamente dos o tres. Una vez que está hecho, centre su
atención en el cuadrante “Differentiators” (Diferenciadores). Estos proyectos
puede que sean más estratégicos por naturaleza y que presenten un mayor
alineamiento con los objetivos estratégicos globales de la organización.
Si desea obtener una lista más matizada y precisa desde la que seleccionar
proyectos de procesos, añada algunos criterios adicionales:
10. Criterios iniciales
•
Nivel de esfuerzo
•
Impacto o valor
11. Criterios adicionales
•
Complejidad de procesos
•
Frecuencia en la ejecución de procesos
•
Nivel anticipado de adopción de procesos
•
Facilidad de administración de procesos
•
Impacto de no hacer nada
- 216 -
Al asignar valores cuantitativos a sus criterios, puede calcular la suma total
o la media de la puntuación obtenida, o bien puede medir el peso de los
criterios y obtener una media ponderada. Cualquier método está bien,
siempre y cuando sea constante y comprendido por todos los participantes.
Al final de este ejercicio debería tener una lista de proyectos de procesos
prioritarios para comenzar con su ejecución.
Paso 9 — Comenzar a ejecutar los proyectos BPM
Implementar un proyecto BPM con éxito constituye un proceso en sí mismo.
Tras completar los pasos descritos anteriormente, debería estar preparado
para empezar a ejecutar sus primeros proyectos. Uno de los comentarios
de los clientes que escuchamos con más frecuencia es: “Me he formado en
el producto; he puesto en marcha mi COE y he seleccionado mis primeros
proyectos. ¿Qué hago ahora?” Ejecutar un proyecto de procesos BPM no
es igual que un proyecto de desarrollo de software convencional. De hecho,
sólo el 20 por ciento del BPM tiene algo que ver con la tecnología. El resto
está relacionado con el negocio y con la resolución de un problema de
negocio. Los pasos más importantes para un proyecto BPM son:
•
Definir y modelar
•
Implementar repetidamente
•
Medir e informar
•
Simular y mejorar u optimizar y refinar
•
Repetir
Los pasos señalados arriba son una modificación de lo que se denomina
Demming Cycle (Ciclo Demming), que es casi análogo al modelo CMMI
(Capabilities Maturity Model Integration). No es necesario que complete
todos los pasos definidos en este ciclo para su proyecto.
Una discusión más profunda acerca de la metodología para proyectos BPM
está fuera del alcance de este informe. Para obtener más información,
- 217 -
puede leer “BPM Project Methodology: A How-to for Your First BPM Project”
(Metodología para Proyectos BPM: Cómo implementar su Primer Proyecto
BPM).
- 218 -
BPM-orquestador y eje vertebrador– Telecomunicaciones y Medios
BPM como orquestador y eje
vertebrador de los procesos de
negocio en empresas de
Telecomunicaciones y Medios
José Marqués
Consultor Senior
Tecnocom
Introducción
Toda empresa que quiera competir dentro del mercado actual y obtener
ventajas debe afrontar un rediseño en su organización. Para ello debe
aplicar las mejores prácticas en el desarrollo de procesos consiguiendo
flexibilidad y agilidad ante el cambio y una mejor integración de sus
procesos con las tecnologías de la información.
Las empresas de telecomunicaciones y medios en este aspecto son un
referente y han apostado por la gestión de procesos de negocios (BPM)
frente a soluciones tradicionales en base a los siguientes retos:
- 219 -
•
Mejora y automatización de procesos.
•
Creación de nuevos servicios.
•
Eliminar las ineficiencias.
•
Cumplir con las regulaciones legales.
El cambio en los procesos plantea una serie de retos para cualquier
organización e involucra a muchas personas y sistemas, requiriendo un
gran esfuerzo y trabajo en equipo.
Este cambio se debe planificar a través de un proyecto, durante el cual se
utilizará en cada momento la técnica más adecuada con los recursos
necesarios. Es por esto que las empresas de telecomunicaciones y medios
requieren de la herramienta adecuada para actuar de un modo ágil y
estratégico sobre sus procesos de negocio.
Existen multitud de enfoques, modelos, metodologías y estándares para
hacer más sencilla esta transición,
genéricas como BPM, BRP, EAI, o
- 220 -
específicas del sector de telecomunicaciones como eTOM, SID, TAM y
TNA. ITIL además ofrece una serie de mejores prácticas para la
administración de procesos de tecnologías de la información (TI).
BPM brinda una solución completa para la consecución de estos objetivos.
La gestión de los procesos de negocio (BPM)
A través de los años, las empresas de telecomunicaciones y medios, han
ido estableciendo una serie de sistemas y personas como organización
dentro de los cuales podemos encontrar sus procesos. Dentro del mapa de
sistemas de una operadora, podemos encontrar sistemas CRM, portales
web, sistemas de provisión en red, facturadores, plataformas de pago,
sistemas de fraude, mediadores, etc. Esto hace que con frecuencia los
procesos sean difíciles de definir de un modo formal y en consecuencia
difíciles de entender y mejorar.
Podemos tomar como ejemplo el alta en una operadora de telefonía móvil,
donde se ven impactados un gran número de sistemas a través de una
compleja serie de interacciones y tareas. Desde que el cliente solicita el
alta, hasta la provisión y facturación de los servicios se suceden una serie
de tareas entre los sistemas que habilitan la prestación de estos. El hecho
de no tener el proceso automatizado, definido y documentado nos lleva a
errores durante la ejecución y a tiempos de procesado excesivamente altos.
- 221 -
CALL CENTER
Distributors
Third Parties
CRM
POS
WEB
Clearing
house
Logistic
Operator
BILLING
LOGISTICS
MANAGEMENT
INVENTORY
MANAGEMENT
SCORING
BALANCE
MANAGEMENT
PAYMENT
GATEWAY
TOP-UP
PORTABILITY
NOTIFICATIONS
ACTIVATION
PROVISIONING
Core Network
SETTLEMENTS
& COMMISIONS
B2B BILLING
COLLECTIONS
REGULAT
OR
PAYMENT
ENTITIES
NUMBER
PORTABILITY
DATABASE
DUNNINGS
INVOICING
FRAUD MANAGEMENT
GENERAL
LEDGER
ORDER MANAGEMENT (BPM)
BUSINESS INTELLIGENCE
SOA
OPERATORS
BPM ha dado la posibilidad a los operadores de generar una estructura de
procesos automatizada que están claramente definidos y documentados,
logrando una estandarización y homogeneización de los mismos, y por lo
tanto es posible su continua optimización.
Cobro
Provisión
Alta Cliente
Inventario
Facturación
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Con esto se han conseguido procesos de alta, entre otros, verdaderamente
eficientes y fáciles de seguir, reduciendo a la vez gran cantidad de errores
en tiempo de ejecución gracias a la estandarización.
Durante la automatización de procesos, es normal encontrarnos con la
necesitad de intervención humana en determinados puntos del proceso,
para este fin, BPM tiene la capacidad de hacer actividades humanas, que
son asignadas a distintos roles para su ejecución mediante un interfaz
gráfico, por ejemplo web. Dentro del entorno de las telecomunicaciones
existen multitud de ejemplos de este tipo de interacciones como pueden ser
flujos de aprobación de ajustes, cancelaciones o suspensiones de cuentas
VIP, etc.
Los nuevos servicios ofertados en el mundo de las telecomunicaciones,
exigen nuevos procesos y modelos de negocio que cambien de un modo
muy rápido para adaptarse al consumidor y a las nuevas tecnologías. Cada
día se plantean además mayor cantidad de servicios a un coste mucho
menor, lo que solo es viable mediante la automatización, gestión y control
de
procesos.
En
un
modelo
tradicional,
las
empresas
de
telecomunicaciones no podían atender la demanda de nuevos servicios o
hacer frente a cambios en su modelo de negocio debido al alto coste tanto
económico como en tiempo de implantación que suponen.
BPM mediante herramientas gráficas de definición nos permite reducir el
tiempo y dinero que hay que invertir en un cambio en el proceso derivado
de un cambio de la lógica de negocio. Esto nos da agilidad y flexibilidad
consiguiendo ventaja competitiva frente a otras empresas.
- 223 -
BPM ha puesto a disposición de los operadores una forma de hacer su
negocio mucho más dinámico y capaz de responder a las necesidades de
cambio que impone el mercado.
Un ejemplo claro es el de promociones, con BPM podemos modificar en
tiempo real determinadas reglas que configuran una promoción para el
cliente. La mayoría de suites BPM suelen incorporar un potente motor de
reglas.
BPM nos permite también medir la operación en línea mediante KPI y
ajustar los procesos para maximizar la productividad y disminuir los costos
con la rapidez que el negocio demande. Para las operadoras es realmente
útil la monitorización de los procesos en tiempo real, dándole una visión
completa de su negocio y ayudando a detectar posibles cuellos de botella.
Esta herramienta además permite obtener tiempos de ejecución sobre
tareas ayudando a mejorar los SLA. Con esta monitorización un operador
puede ver en tiempo real el número de eventos PPV que se están
contratando, las recargas de saldo que se realizan, las bajas que se
producen, etc.
- 224 -
La mayoría de suites de BPM además,
permiten mostrar todo esto
mediante un cuadro de mando integrado: BAM.
Como ya hemos comentado, los tiempos de desarrollo de procesos con
BPM se disminuyen sensiblemente gracias a las interfaces gráficas que
proporcionan un entorno de trabajo intuitivo y que no requiere de grandes
conocimientos técnicos. La mayoría de productos BPM nos permiten
realizar simulaciones de la ejecución de procesos, lo que nos proporciona
una valiosa herramienta de optimización incluso antes de haber sido
puestos en producción con el consiguiente ahorro de tiempo y dinero.
BPM es además el complemento perfecto para una arquitectura SOA,
facilitando de manera significativa las tareas de integración con otros
sistemas dentro y fuera de la compañía.
Muchos operadores cuando se plantean una transformación de su negocio,
pretenden además hacerlo bajo el modelo SOA, que rompe con el modelo
anterior de aplicaciones monolíticas, generando servicios reutilizables
desde cualquier proceso.
- 225 -
Esta práctica nos permite tener interoperabilidad, haciendo que la suma de
servicios o soluciones orquestadas por procesos reduzcan el coste de
implementación de procesos, dándonos además mucha agilidad ante el
cambio e independencia del fabricante.
Los sistemas tradicionales tenían un alto coste de mantenimiento y
evolución, y nos hacían depender de una determinada tecnología o
fabricante. La reducción de este coste y la estandarización es la base de
los sistemas SOA.
BPM cumple con todos los requisitos para trabajar en una arquitectura
SOA, lo que nos proporciona un marco de trabajo ideal para realizar
integraciones con otros sistemas de un modo sencillo y eficaz.
Pese a las innumerables ventajas de utilizar un modelo SOA, existen
empresas que no se plantean este modelo, es por esto que existen
herramientas para implementar BPM bajo un modelo híbrido, utilizando
aplicaciones ya existentes en módulos predefinidos. Esta solución nos
permitirá tomar el control mediante la automatización de procesos,
pudiendo hacer distintas mediciones y en un futuro, si la necesidad del
cambio lo justifica, reemplazar las aplicaciones o sistemas por servicios.
Hay que tener en cuenta además, que los procesos de una compañía van
más allá de los límites de la organización, por lo que tienen que ser
capaces de coordinarse y crear servicios fuera de sus fronteras como
organización. Ejemplo de esto, son los procesos de portabilidad numérica,
donde el operador tiene que hablar con una entidad externa para la gestión
del proceso.
En este sentido BPM proporciona visibilidad, entendimiento y control sobre
los procesos donde quiera que estén.
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Conclusiones
Gran parte del éxito de empresas del mundo de las telecomunicaciones y
medios se debe a su apuesta por el BPM, no solo como solución
tecnológica sino también por su modelo de gestión de procesos.
BPM permite dar una visión extremo a extremo de los procesos de negocio,
orquestando de manera eficiente las tareas que conforman un flujo,
proporcionando información vital sobre la ejecución del mismo y
permitiendo anticipar en cierto modo posibles problemas. Esta visión global
hace tener un mejor entendimiento de los procesos, con lo que la mejora de
estos es casi natural. Esto ha permitido a las operadoras obtener enormes
ventajas competitivas reduciendo costes y tiempos de implantación.
BPM proporciona a las empresas información muy valiosa para el negocio
en tiempo real que puede ser de extrema ayuda para la toma de
decisiones.
BPM mediante la integración de las aplicaciones empresariales logra que el
proceso de integración de sistemas sea menos complejo, con la utilización
de una capa intermedia que intercomunica todos los sistemas sin que sea
necesario un cambio en estos.
Definitivamente BPM ha revolucionado el campo de las telecomunicaciones
y medios dando una forma de automatizar procesos sencilla y que asegura
la menor desviación del proceso definido, aportando valores clave para el
negocio.
- 227 -
- 228 -
Apéndices
Apéndices.
Apéndice A – Acerca del Club BPM
Apéndice B – Perfiles profesionales de autores
Apéndice C – Miembros ejecutivos
Apéndice D – Glosario
- 229 -
- 230 -
Apéndice A – Acerca del Club-BPM
Introducción
El Club-BPM nace con el objetivo de promocionar, difundir y dinamizar el
BPM (Business Process Management - Gestión por Procesos de Negocio-) y
las tecnologías BPM (BPMS - Business Process Management Systems) a
todo el tejido empresarial y a la Administración Pública, en España y
Latinoamérica,
a
través
de
múltiples
actividades
de
formación
y
‘evangelización’ tecnológica.
El Club-BPM, centro de referencia y de formación oficial del BPM en España
y en Latinoamérica, organiza seminarios, conferencias y eventos para difundir
e intensificar el conocimiento del Business Process Management y las
tecnologías BPM. En el terreno de la formación, la cual es clave para
directivos y profesionales, organiza e imparte un conjunto de cursos
presenciales y online adaptados a la situación actual de mercado, que se irán
ampliando y especializando de acuerdo a la evolución y madurez del mismo.
A través del trabajo diario con los proveedores de soluciones BPM, usuarios
y “prospects” de proyectos BPM, y con consultores y formadores en BPM,
junto con estudios de mercado, el Club-BPM tiene como objetivo servir de
fuente del estado del mercado en España y Latinoamérica, ofreciendo a las
- 231 -
empresas
implantadoras
conocimientos, y
de
tecnologías
BPM
de
la
información,
herramientas que le ayuden a la decisión; y a los
proveedores BPM la información y las herramientas que incrementen las
oportunidades de negocio.
Misión
Promover, difundir y enseñar los métodos, técnicas, herramientas y
estándares BPM, dinamizando así el mercado de estas tecnologías,
estándares
y
enfoques
metodológicos
en
el
tejido
empresarial
y
Administraciones Públicas en España y Latinoamérica. Además de su
carácter de club, de centro de encuentros, actúa como centro de enseñanza
oficial, de investigación y desarrollo y de apoyo a empresas y organismos
para que éstas puedan formarse en BPM, reciban información analizada del
mercado y dispongan de servicios que le ayuden a abordar proyectos BPM
junto con nuestros miembros ejecutivos. Mediante su Observatorio analiza el
mercado BPM siendo el principal proveedorde inteligencia de mercado de
referencia claveen el mercado Español y los países de Latinoamérica.
Objetivos
Nuestros principales objetivos son:
• Difundir y promover la implantación y evolución del BPM.
• Velar por la imagen y prestigio del BPM, difundiendo con total
claridad los fundamentos del mismo, así como los resultados de su
implantación y desarrollo en el mercado nacional e internacional.
• Impulsar la colaboración entre miembros y promover iniciativas de
implantación de BPM.
• Colaborar con los poderes públicos en el desarrollo, implantación y
reconocimiento del BPM.
• Coordinar
actividades,
actos,
investigaciones
y
actividades
relacionadas con el BPM, para su implantación, adopción y
desarrollo.
- 232 -
• Promover y participar en estudios e investigaciones de BPM, y
asesoramientos de asociados y terceros.
• Formar a todos aquellos directores, responsables y profesionales que
desean o requieran iniciarse y especializarse en BPM y sus
tecnologías, a través de formación presencial, formación a distancia y
formación universitaria
• Analizar el mercado BPM para ser un observatorio de referencia.
Servicios
Club-BPM cuenta con los siguientes servicios para sus miembros:
• Canal de comunicación y networking.
- 233 -
• Documentación y publicaciones en español sobre BPM y sus
tecnologías.
• Formación oficial y profesional orientada a resultados: Cursos de
Calendario, Cursos “in-company”, Master en BPM, Cursos Online.
• Certificación Oficial de los conocimientos en BPM y Certificación de
Profesionales BPM.
• Organización de eventos de divulgación y didácticos.
• Asesoramiento y orientación en BPM, como apoyo y soporte en los
proyectos BPM:
Métodología BPM:RAD, Metodología y Técnicas,
BPMN, Selección de soluciones…
• Principal proveedor de inteligencia de mercado de referencia clave,
información estratégica que analiza la situación del mercado BPM, el
posicionamiento de las diferentes soluciones, el conocimiento del
BPM, y las tendencias y la evolución tanto en España como en
Latinoamérica.
Asesoramiento en BPM
Dentro de los servicios de asesoramiento y orientación en BPM, se ofrecen
los siguientes servicios:
Métodología BPM:RAD – Rapid Analysis and Design
El Club-BPM ha creado la Metodología BPM:RAD® - Rapid Analysis
& Design para la modelización y diseño de procesos BPM y recursos
empresariales, la cual se enseña a través del programa de formación.
La
Metodología
BPM:RAD®
logra
implementar
en
cualquier
organización un conjunto de técnicas formales de modelización,
diseño e integración, enmarcadas en un enfoque metodológico que
permite:
•
Acelerar la primera etapa de proyectos BPM entre un 50-70%.
•
Entender y simplificar los procesos.
- 234 -
•
Modelizar y diseñar los procesos en su totalidad, holísticamente,
con recursos, servicios, datos reglas de negocio e indicadores.
•
Diseñar procesos orientados a tecnologías BPM y de forma
independiente del software que se implemente.
•
Lograr una gestión del cambio más rápida y efectiva, para el
desarrollo de capacidades y conocimiento en gestión por
procesos y tecnologías BPM en la organización..
•
Fomentar el trabajo en equipo y sembrar entusiasmo.
•
Generar inteligencia colectiva a través de técnicas formales que
permiten aprovechar al máximo el conocimiento y el talento
humano.
•
La construcción de una Arquitectura Empresarial, de abajo hacia
arriba.
•
Asegurar la calidad de los modelos y diseños.
Metodología y Técnicas
Asesoramiento con enfoque metodológico y aplicación de técnicas
para el análisis y diseño BPM.
Orientación BPM
Asesoramiento que consiste en un análisis de situación de la
empresa respecto al nivel de madurez en BPM y la presentación del
diagnóstico de situación con propuesta de plan sugerido para
alcanzar el siguiente nivel de madurez en BPM.
Selección de Soluciones
Asesoramiento en el proceso de selección de soluciones para la
implantación del BPM y sus tecnologías, en las organizaciones.
- 235 -
Centro Oficial de Formación en BPM
La formación es un elemento clave para que cualquier organización y
profesional se introduzca, prepare y especialice en las tecnologías, técnicas,
enfoques
metodológicos,
y
conceptos
del
BPM-
Business
Process
Management.
El Club-BPM promueve la preparación profesional sobre el Business Process
Management a través de la formación, enfocada y elaborada por la
experiencia acumulada de más de 15 años en proyectos de automatización y
gestión de procesos, por parte de sus fundadores. El Club-BPM ha
desarrollado un programa de formación completo, efectivo y orientado a
resultados, ofreciendo diferentes medios de formación para que se ajuste a
cada estudiante y profesional.
Cursos de Calendario
Formación presencial e intensiva a través de cursos, seminarios y
workshops, que cubren desde la introducción a los conceptos,
enfoques y tecnologías BPM, hasta las técnicas de aplicación para la
modelización, análisis, diseño, automatización y monitorización de
procesos, reglas de negocio y servicios.
Cursos “In-Company”
Se
organizan
también
cursos
In-Company
("In-house")
para
ajustarnos a la organización, metodologías, o herramientas concretas
del cliente.
Master Online en BPM
Master en BPM orientado a la preparación de los alumnos para el
ejercicio profesional de la Gestión Empresarial en el ámbito de los
Procesos, Arquitectura Empresarial y Mejora Contínua a través del
Business Process Management. Los grupos multidisciplinares se
enriquecen con diferentes perfiles de alumnos, de negocio y
- 236 -
tecnológicos. La formación se imparte online. La Formación es
tutelada a distancia con apoyo de Campus Virtual.
El Observatorio BPM
El Observatorio BPM, como principal proveedor de inteligencia de mercado
de referencia clave, ofrece una fuente de referencia de información
estratégica que analiza la situación del mercado BPM (crecimiento, barreras
de implantación, procesos críticos a automatizar por sectores…), el
posicionamiento de las diferentes soluciones, el conocimiento del BPM, las
tendencias y la evolución tanto en España como en Latinoamérica.
Miembros del Club
Nuestra comunidad se compone de 4 tipos de miembros, los cuales hemos
configurado en base a las necesidades de todas aquellas personas,
empresas, organismos e instituciones que desean formar parte de nuestro
Club para estar al día en el "Business Process Management" y todas las
tecnologías que lo automatizan (BPA, SOA, BPM:Workflow, BRMS, BAM, BI,
ECM, etc..).
A continuación explicamos los distintos tipos de miembros en el Club-BPM:
Miembros Corporativos
Empresas
de
cualquier
sector
y
tamaño
y
organismos
de
la
Administración Pública que implantan o implantarán soluciones BPM en
sus organizaciones, interesadas en formar parte del club, y obtener y
beneficiarse de un conjunto de servicios claves para el conocimiento,
formación, implantación, y evolución del BPM y sus tecnologías.
- 237 -
Miembros Profesionales
Profesionales, profesores e investigadores, interesados en formar parte
del club y recibir información más EXCLUSIVA sobre BPM, obtener
precios especiales, y más beneficios de continua incorporación.Para
poderse inscribir en esta categoría, gratuita, es imprescindible pertenecer
a una empresa, organismo de la Administración Pública, universidad, o
centro de investigación.
Miembros Ejecutivos
Empresas proveedores de software, soluciones y servicios en todo el
ámbito de las tecnologías BPM, denominadas también BPMS – Business
Process Management Systems (Arquitectura Empresarial y Modelización
de Procesos y Recursos: EA/BPA – Enterprise Architecture / Business
Process Analysis, Herramientas de Modelización y Diseño de Procesos;
Automatización: BPM-Workflow, SOA – Services Oriented Architecture,
BRMS – Business Rules Management Systems, ECM – Enterprise
Content Management, DMS – Documents Management Systems;
Integración de Sistemas y Aplicaciones: ESB – Enterprise Services Bus,
EAI – Enterprise Application Integration y WS – WebServices;
Monitorización de Procesos y Recursos Empresariales: BAM – Business
Activity Monitoring, BI – Business Intelligence, BSC – Balanced
Scorecard, CEP – Complex-Event Processing, OI – Operational
Intelligence)-, que buscan presentarse al mercado y a los miembros del
Club como proveedor con casos de éxito y soluciones apropiadas para
abordar proyectos BPM, y participar en encuentros y actividades de
promoción y difusión del BPM, así como en debates tecnológicos y de
negocio empresarial sobre Gestión de Procesos.
- 238 -
Miembros Individuales
Los miembros individuales son profesores, investigadores, estudiantes, y
cualquier persona interesada en recibir gratuitamente nuestro boletines
mensuales “BPMnews” y “BPMdocs”, y recibir publicidad vía email.
Miembros Colaboradores
Organismos, Asociaciones y universidades que cierran colaboraciones
con el Club buscando sinergias que ayuden a la divulgación y promoción
de las tecnologías BPM.
- 239 -
- 240 -
Apéndice B - Perfiles profesionales de autores
Apéndice B – Perfiles
profesionales de autores
Los autores de cada uno de los capítulos de este libro han sido escrito por
profesionales de amplísima experiencia en los distintos campos del BPM y las
tecnologías que lo automatizan.
Se presentan a continuación una breve
descripción de sus perfiles profesionales.
Alcalá Ortiz, Miguel
BPM Solution Architect. IBM. Tiger Team World Wide Group
Miguel Alcalá pertenece al consejo internacional
de líderes técnicos de IBM,
representando al área de BPM.
Está certificado como IBM IT Architect, y Open Group IT Architect. Actualmente
trabaja como arquitecto de soluciones BPM en el grupo internacional Tiger Team,
equipo especializado en la ayuda de adopción de BPM a través de metodologías y
tecnologías desarrolladas por IBM.
Miguel Alcalá comenzó su carrera profesional en IBM en 1989 en el área de desarrollo
de aplicaciones Host. Ha trabajado en distintas compañías de consultoría como
consultor de desarrollo e integración especializado en tecnologías IBM. Ha escrito en
el pasado varios libros y artículos relacionados con el mundo de la tecnología Host y
- 241 -
actualmente ha publicado artículos e información relacionados con SOA y BPM.
Desde el año 2000 Miguel Alcalá trabaja en el área de software de IBM. En el 2004
comenzó a trabajar como arquitecto para la definición de arquitecturas y desarrollo de
negocio SOA y BPM.
En febrero del año 2010 se incorporó al grupo internacional de BPM de IBM. Es el
responsable de la definición de arquitectura BPM del Suroeste de Europa.
Actualmente dedica gran parte de su trabajo a la alineación de estrategias
corporativas de empresa con infraestructuras de clientes que utilizan sistemas Host,
ayudando a elevar el nivel de agilidad de la gestión por procesos en clientes con
infraestructuras monolíticas.
De Laurentiis, Renato
Experto en Automatización y Gestión Por Procesos
Socio fundador y Director Ejecutivo del Club BPM España y Latinoamérica
Uno de los pioneros en el mundo del BPM en España, con una dilatada experiencia en
automatización y gestión de procesos, es cofundador y Director Ejecutivo del Club
BPM, organización reconocida en España y Latinomérica cuya misión es difundir,
promocionar y enseñar BPM y sus tecnologías en todo el tejido empresarial y
organismos de la administración pública.
Con una larga trayectoria en proyectos orientados a procesos y al uso y desarrollo de
muchas Técnicas y Metodologías, Renato de Laurentiis ha creado la Metodología
BPM:RAD® - Rapid Analysis & Design para la modelización y diseño rápido de
procesos BPM y la gestión del cambio.
Durante su trayectoria profesional, ha desarrollado y gestionado negocios de
consultoría y formación en Ernst & Young, Knowledgeware, Sterling Software,
IBERICA IT Group e ITM-Information Technology and Management .
Licenciado en Informática y Diplomado en Administración de Empresas, con
especialización en Organización y Sistemas, tiene más de 25 años de experiencia en
- 242 -
grandes empresas, de los cuales los últimos 22 años los ha dedicado plenamente a la
Ingeniería de la Información, Planificación Estratégica de Sistemas, y a la Gestión y
Automatización de Procesos Empresariales (BPM) en prestigiosas empresas tales
como : Shell Oil Co., Iberdrola, Gobierno Vasco, 3M, Telefónica Sistemas, INDRA,
Banco de Portugal, Ericsson, Tabacalera, Citibank, Bankinter, Caja de Ahorros El
Monte, Seguros Tranquilidade, y Renault Financiación entre otras.
Ghamra, Mónica
Consultora Senior BPM de Single Consulting
Mónica Ghamra Fernández es Consultora Senior BPM de Single Consulting desde el
año 2010. Es Licenciada en Pedagogía, egresada de la Universidad Católica Andrés
Bello, con una especialización en Desarrollo Organizacional de la Universidad Central
de Venezuela y MBA por el CEF.
Su carrera profesional la ha desarrollado en diferentes ámbitos organizacionales
como: RRHH y Organización y Desarrollo en Bancaribe (Venezuela) y en el área de
Consultoría de Procesos y Formación en España, a partir del año 2004.
experiencia en los últimos 5 años
Su
está principalmente orientada a la gestión de
procesos, cubriendo cada una de las fases del ciclo de vida de BPM, desde la fase de
Análisis y modelado de los procesos, en notación BPMN, hasta la automatización y
ejecución de los procesos, con diversas herramientas de BPMS disponibles en el
mercado. Ha participado en proyectos de empresas del sector financiero,
administración pública, entre otros.
En el ámbito de formación, se ha desempeñado como formadora en talleres de ventas
y productos financieros y actualmente
comparte con sus
labores de consultoría
dentro de la empresa, la impartición de los cursos de formación especializada en
materia de BPM.
Ha colaborado con revistas en la publicación de artículos y whitepapers relacionados
con BPM.
- 243 -
Herranz, José Luis
Socio Director de Single Consulting
José Luis Herranz es Director General de Single Consulting desde el año 2008,
habiendo desarrollado su carrera profesional en PricewaterhouseCoopers e IBM. Es
Licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales y Executive MBA por el IE.
Posee una amplia experiencia internacional en implantación de sistemas, mejora de
operaciones, rediseño de procesos, outsourcing (STO), gestión y automatización de
procesos, dirección de proyectos y gestión del cambio, habiendo trabajado para
múltiples clientes de los sectores de Utility, Telecomunciaciones, Industria y Banca.
Colabora como profesor de Organización y Procesos y Contabilidad Financiera, en la
Universidad Carlos III de Madrid y como profesor de Reingeniería de Procesos y
Gestión del Cambio en la Escuela de Negocios de La Salle en Madrid.
Kemsley, Sandy
Analista Independiente, Arquitecta de Aplicaciones y Blogger, Kemsley Design Ltd.
Especialista en Business Process Management y Enterprise 2.0. Durante su carrera
de más de 20 años, ha sido emprendedora de exitosas compañías de productos y
servicios, incluyendo una compañía de productos de workflow y gestión documental y
una empresa de servicios con 40 personas para la implementación de soluciones BPM
y de ecommerce, así como,
su posición de evangelista BPM para uno de los
principales fabricantes de BPM.
Actualmente,
es un arquitecto y
analista de BPM, siendo intermediario entre el
usuario final y los fabricantes de BPM. Escribe la popular “Column 2” en el blog de
BPM www.column2.com. Participa como autora en otros blogs de negocios y es
conferenciante habitual sobre BPM y su impacto en los negocios.
- 244 -
Makhfi, Pejman
PMP, SSBB (Project Management Professional, licenciado y máster)
Pejman es un veterano profesional tecnológico de Silicon Valley y empresario con más
de 15 años de experiencia en proporcionar conocimientos de software y mejores
prácticas a inversores tecnológicos, empresas y start-ups.
Ampliamente conocido como líder en los campos de Gestión de Procesos de Negocio
(BPM) y Modelado del Conocimiento, Pejman ha sido un arquitecto clave en el diseño
de múltiples soluciones de alto valor, incluyendo la premiada plataforma Progress®
Savvion™ BPM.
En la actualidad, Pejman es vicepresidente de Soluciones en Savvion, donde combina
su década de experiencia en BPM con su pericia como PMP (Project Management
Professional) y Lean Six Sigma Black Belt para incorporar continuas mejoras de
procesos en la próxima generación de soluciones de negocio.
Pejman cuenta con una licenciatura y un máster en Informática por la Universidad de
Dortmund en Alemania, y ha sido el creador de múltiples patentes y estándares.
Marqués, José
Consultor Senior, Tecnocom
Consultor senior en Tecnocom, una de las cinco primeras empresas del sector de la
tecnología de la información en España (alrededor de 400 millones de euros de
ingresos), donde es arquitecto de soluciones BPM y SOA.
Con más de 15 años de experiencia dentro del mundo de las telecomunicaciones, ha
participado en exitosos proyectos de implantación BPM y SOA a nivel nacional e
internacional.
- 245 -
McGregor, Mark
BPM Gurú
Mark con treinta años de experiencia como profesional en el mundo de las
Tecnologías de la Información, en posiciones ejecutivas en diferentes fabricantes de
software. Muy conocido por su capacidad de ayudar a las empresas a la comunicación
entre Negocio y TI. Recientemente se ha focalizado en ayudar a Negocio a entender
cómo maximizar el valor de los programas de procesos, tanto desde la perspectiva de
la gente como desde los sistemas.
Autor de cinco libros: “People-Centric Process Management”, “In Search of BPM
Excellence”, “Thrive! How to Succeed in The Age of The Customer”, “Winning With
Enterprise Process Management” y “Extreme Competition” (Contributor). Su amplia
experiencia le han conducido a ser muy valorado como conferenciante, asesor e
instructor por los usuarios, fabricantes, analistas y organizadores de conferencias.
Palacios Derqui, Juan Carlos
Consultor Senior de Ventas - Vitria Technology Inc. - España y Portugal.
18 años de experiencia como profesional en el mundo de las Tecnologías de la
Información. Su trayectoria empresarial comenzó en Nixdorf, posteriormente en
Siemens Nixdorf, seguidamente en Sterling Software, Computer Associates y
finalmente en Vitria, orientando su carrera profesional, principalmente, en el ámbito
técnico-comercial.
En los últimos años su “expertise” se centra en paquetes de solución abiertos para
cubrir diferentes requerimientos y poder abarcar proyectos multidisciplinares y
multisectoriales. Entre los principales paradigmas y tecnologías que forman parte de
su experiencia se encuentran:
Data-warehousing (DWH), Business Intelligence (BI), Business Analysis and
Monitoring (BAM), Business Event Management (BEM) y Complex Event Processing
(CEP), Business Process Management (BPM), Business-to-Business Integration
- 246 -
(B2Bi), Enterprise Application Integration (EAI) , Enterprise Service Bus (ESB) y
Service Oriented Architecture (SOA).
Palmer, Nathaniel
Senior Principal & Chief BPM Strategist en SRA International.
Director Ejecutivo de la Workflow Management Coalition.
Editor Jefe de BPM.com
Nathaniel Palmer es el Principal and Chief BPM Strategist en SRA International, Inc.
[NYSE: SRX] a $1.5 Billion system integrator based in Washington, D.C., donde ha
sido el líder de proyectos BPM y SOA.
Además es editor jefe del portal BPM.com y el Director Ejecutivo de la Workflow
Management Coalition.
Ha sido durante una decada el Vicepresidente y Analista Jefe de Delphi Group,
desarrollando las dos lineas de negocio más grandes y exitosas de la empresa, con un
crecimiento de $0 a $10 millones en 5 años.
El Sr. Palmer es autor de varias docenas de estudios de investigación y es también
co-autor de el artículo aclamado en el mundo del management “The X-Economy:
Profiting from Instant Commerce” (Texere, 2001) .
Autor colaborador de varios libros: “The BPM and Workflow Handbook,” “BPM in
Practice", “The Encyclopedia of Database Systems” (Springer, 2009) and "Managing
the Unpredictable" (MK Press, 2010).
El Sr. Palmer es también un ponente habitual en foros líderes tales como "Gartner
BPM
Summit",
"BTA's
SOA
Symposium",
"Enterprise
Government", "Business Process eXcellence" y "ProcessWorld".
- 247 -
Transformation
For
Patton, David
Senior Solutions Consultant (Consultor de Soluciones Senior)
David es un veterano profesional con 15 años de experiencia en TI y negocio, y ha
desempeñado diversos cargos tanto técnicos como de negocio. Durante los últimos
cinco años, ha estado ayudando a las organizaciones a transformar y adoptar técnicas
y prácticas BPM. David ha tenido el placer de trabajar con muchas empresas distintas
de todos los tamaños en diversos sectores de mercado. Esta experiencia le ha
proporcionado una visión clara y extensa de la forma en que las compañías llevan a
cabo sus operaciones, lo que hacen bien y lo que pueden mejorar.
Antes de unirse a Progress Savvion, David trabajó tres años en Lombardi Software
(otra compañía BPM que ahora es parte de IBM) en el Departamento de Servicios
Globales, desde donde ayudaba a los clientes a convertirse en empresas “orientadas
a procesos”.
David cuenta con un máster en Sistemas de la Información y Administración de
Empresas y en Relaciones Internacionales, ambos de la American University de
Washington, D.C.
Piemonte, Luis Alberto
Director Ejecutivo de Piemonte Consultores Asociados
Profesor de la Escuela de Administración de Empresas Getúlio Vargas
Una de las grandes autoridades en BPM en Latinoamérica con más de 30 años de
experiencia en grandes Corporaciones de Alemania, Argentina y Brasil.
Es ingeniero Electrónico (U. de Córdoba, Argentina), Posgrado en Procesos
Empresariales (Hochschule Munique, Alemania), fue gerente de Siemens, Mangels,
Symnetics Business Transformation, INSADI, e IDS Scheer América Latina.
El Prof. Piemonte es autor del libro "Gestão para Inovar" y de varios artículos
relacionados con BPM, y frecuentemente imparte conferencias y seminarios en varios
países de América y Europa.
- 248 -
Robledo, Pedro
Experto en Automatización y Gestión Por Procesos
Socio fundador y Director Ejecutivo del Club BPM España y Latinoamérica
Cofundador y Director Ejecutivo del Club-BPM, empresario y emprendedor, con más
de dieciocho años de experiencia profesional en el sector de las Tecnologías de la
información, ha ocupado distintas posiciones directivas en multinacionales de
software, destacando sus conocimientos en marketing, product management y
técnicas en soluciones de automatización de procesos y su implementación, así como
en las áreas de monitorización de procesos alineados con cuadros de mando
estratégicos.
Licenciado en Informática por la Universidad Politécnica de Madrid y Executive MBA
por la Universidad deEdimburgo,Pedro Robledo, con dieciséis años de experiencia en
docencia universitaria, ejerce actualmente como Director del Master en BPM ofrecido
por el Club-BPM y como Profesor en la UOC- Universidad Virtual, donde imparte de
forma on-line, desde hace más de siete años, la asignatura Informática aplicada a la
Gestión para los estudios de Economía y Empresa e Ingeniería Informática así como
Profesor en el Master en Ingeniería del Software y en el Master en Dirección y Gestión
de Proyectos impartidos por la Universidad Pontificia de Salamanca.
Rodríguez Gutiérrez, Juan José
Director de Tecnología e Innovación de Mnemo Evolution & Integration Services
Licenciado en Informática por la Universidad Politécnica de Madrid, es el Director de
Tecnología e Innovación y responsable de las soluciones BPM y SOA denominadas
PROCESA y ESFERA desarrolladas por MNEMO. Responsable de la dirección
estratégica de la tecnología de la organización sobre base de BPM, SOA, JAVA/J2EE,
Firma electrónica , Infraestructuras PKI y Administración Electrónica. Encargado de las
alianzas estratégicas con proveedores de tecnología y del soporte tecnológico a las
Unidades de Negocio verticales de la organización.
Durante 7 años ha participado en proyectos de consultoría de implantación de
soluciones BPM y SOA para clientes del sector público y privado. Igualmente ha
participado en el desarrollo de proyectos de Administración Electrónica participando
en distintos grupos de trabajo de la Administración General del Estado y en la
implantación de soluciones de Firma Electrónica, Registro Electrónico, Gestión de
Identidades o plataformas PKI.
- 249 -
Trilles, Pablo
Vicepresidente Comercial - AuraPortal
Especialista en Dirección de Ventas y Marketing,
Negocios ESIC en 1999.
graduado en la Escuela de
Fué responsable de ventas en la empresa Samadi
Consulting y luego Director Comercial.
Entró a trabajar en AuraPortal en 2004 y en
2007 fue nombrado vicepresidente para todas las acciones comerciales.
- 250 -
Apéndice C – Miembros Ejecutivos
Apéndice C - Miembros Ejecutivos
Los miembros ejecutivos del Club-BPM que han participado con su valiosa
aportación y experiencia en este Libro del BPM 2011:
Auraportal
AuraPortal es proveedor mundial de software empresarial BPMS (Business
Process Management Suite). Su solución permite Crear Modelos y Ejecutar
Procesos de Negocio sin necesidad de programación. AuraPortal BPMS es
100% Internet (Web-based) y es complementario a los sistemas ERP y CRM
que existan en la empresa. Tiene presencia en 50 países y su parque de
clientes excede los 350 incluyendo Coca-Cola, PepsiCo, Frito-Lay, Toyota,
Yamaha, Petróleos Mexicanos, Carrefour, ArcelorMittal, Eletrobrás, Royal
KPN, Bristol-Myers Squibb, Sodexo, etc., así como muchos Departamentos y
Agencias Gubernamentales en varios países.
Las Oficinas Centrales de AuraPortal están en Norte América (Boston) y
Europa (Holanda) y su centro de desarrollo está situado en España e India.
- 251 -
CASEWISE
Un líder reconocido en Análisis de Procesos de Negocios, Arquitectura
Empresarial y Gobernabilidad TI.
Casewise es líder en el mercado en el suministro de software y soluciones de
consultoría para Análisis de Procesos de Negocios, Gestión de Procesos de
Negocio, Arquitectura Empresarial y Gobernabilidad TI en aproximadamente
3000 Organizaciones a nivel global.
Nuestros destacados productos y soluciones de modelización empresarial
permiten a las organizaciones visualizar, entender analizar, auditar y
continuamente mejorar el proceso operativo.
Casewise ayuda a las compañías que se encuentran en la búsqueda de
mejorar sus procesos internos como resultado del aumento de la
competencia, las fusiones, transformaciones y la globalización.
Casewise además de poseer una amplia base de clientes también tiene una
amplia gama de socios, por ejemplo, en el sector de empresas consultoras
tiene como socios a: EDS, PWC, Logica, PA Consulting, Business
Connections, Deloitte, SAIC, KPMG, CSC, y Bearingpoint.
En la Industria Farmacéutica – Pfizer, Norvartis Schering-Plough y Wyeth.
Servicio Financiero – Swiss Re, Royal Bank of Scotland, BNP Paribas, Allied
Irish Bank, Bank of America, Standard Life,UBS, HBOS, y Wells Fargo.
Telecomunicaciones – Verizon, TelcomItalia, Telstra, T-Mobile, AT&T, Virgin
Media y Sprint.
Servicios – E-on, EDF, California ISO,Pinnacle West, National Grid,
RWE,British Energy y Duke Energy.
Tecnología – Siemens, Alcatel,Philips, LG, Samsung y Sony.
- 252 -
Sector Publico – IRS, Home Office,Bank of England, NASA, USAF,Flemish
Government, Environment Agency, Metropolitan Police y Ministerio de la
Defensa (MoD).
Con la oficina central localizada en Watford, Hertfordshire, UK y en US en
Philadelphia, Casewise además funciona en oficinas satélites a través de
Europa en Paris, Frankfurt y Bruselas.
Casewise logra el reconocimiento como un líder en el mercado en soluciones
de modelización por parte de importantes empresas de análisis. La compañía
fue reconocida como innovadora y pionera en su área, logrando obtener la
certificación de socio Microsoft Gold y ISO 90001/ISO 14001.
IBM
International Business Machines (IBM) es una empresa dedicada a
proporcionar a las empresas soluciones para la mejora de sus procesos de
negocio. Así, IBM facilita a sus clientes los métodos para hacer frente a los
problemas empresariales mediante una adecuada utilización de las
tecnologías de la información.
IBM proporciona dichas soluciones mediante un trabajo integral que abarca
desde los procesos iniciales de investigación y desarrollo hasta los procesos
fabricación, comercialización y soporte posventa. Además, la Compañía
presta servicios profesionales de consultoría de negocio, externalización e
integración de sistemas.
Desde su fundación en Estados Unidos en 1914, IBM se ha mantenido a la
vanguardia de la tecnología. La Compañía sigue siendo en la actualidad tanto a nivel mundial como en el mercado español- una empresa líder del
sector. Sus actividades incluyen la investigación, desarrollo, fabricación y
comercialización de tecnologías y productos de hardware y software, así
- 253 -
como servicios tecnológicos, outsourcing, integración de sistemas y servicios
de consultoría de negocio.
La oferta de hardware, software, servicios y financiación de IBM es la más
completa del mercado, lo que permite a la Compañía ofrecer soluciones
tecnológicas a cualquier tipo de cliente, desde usuarios particulares hasta
instituciones y grandes empresas de cualquier sector de actividad.
Mnemo
Grupo Mnemo, cuya actividad se centra en consultoría, productos y servicios
en el ámbito de las Tecnologías de la Información, Comunicaciones y
Seguridad con una fuerte expansión en todos los sectores (Financiero,
Telecomunicaciones, Industria, Utilities, Sevicios y Administración Pública),
forma parte de un grupo multinacional que, por medio de su red de alianzas
estratégicas, está presente en los mercados de España, Mexico, Estados
Unidos, Brasil, Guatemala, Panamá y Perú.
En los últimos años se ha especializado en el desarrollo de proyectos de alto
valor tecnológico, utilizando para ello los laboratorios de Tecnología e
Innovación y los Centros de Desarrollo de Alto Rendimiento (CDAR) de
España y México. En servicios de seguridad gestionada, desarrollo segur, y
hacking ético; así como, en el área de consultoría y servicios de desarrollo
SAP.
Nuestro motor es el crecimiento sobre una sólida base, construida a partir de
nuestra historia, nuestras capacidades, nuestras alianzas y nuestros clientes.
Progress Software
Los productos y la tecnología de Progress se usan en casi 140.000
organizaciones en más de 180 países, incluidas el 70% de la lista Fortune
100. La tecnología de Progress proporciona la infraestructura necesaria para
- 254 -
aplicaciones tan diversas como ERP y sistemas de intercambio financiero, a
través de sectores tan diversos como retail, fabricación, telecomunicaciones,
servicios financieros y Administración Pública.
Progress Software proporciona innovadoras tecnologías que facilitan
infraestructuras de aplicaciones flexibles, una mayor visibilidad, acceso a
datos integrados en tiempo real y procesamiento de eventos a gran velocidad.
Progress Software permite a las empresas contar con capacidad de
respuesta operativa para responde a las condiciones cambiantes y a las
interacciones de los clientes a medida que se producen,– para capitalizar
nuevas oportunidades, impulsar mayores eficiencias y reducir el riesgo.
Single Consulting
Single Consulting, es una organización independiente de servicios de
consultoría
de
negocio,
especializada
en
el
asesoramiento
y
la
implementación de proyectos de transformación, en todos los sectores de
actividad.
Single Consulting fue fundada en Madrid hace 4 años, por un equipo de
profesionales con una contrastada experiencia de más de quince años en
empresas de Consultoría de primer nivel, con el objetivo de convertirse en
una alternativa a las grandes empresas de consultoría, para dar respuesta a
la creciente demanda de clientes que buscan consultores que les ayuden a
crear valor real, que compartan y se comprometan con sus objetivos, que
antepongan sus intereses a los propios y, en definitiva,
que aporten un
servicio personalizado y de una calidad superior a la del mercado.
Desde sus orígenes Single Consulting, centra principalmente su actividad, en
el asesoramiento a nuestros clientes en todas las fases de sus Proyectos de
Transformación, actuando como Facilitador del Cambio, con el objeto de
- 255 -
asegurar los objetivos de los Proyectos de Transformación, que nuestros
clientes se plantean.
Asumimos distintas funciones y roles en función de la tipología de los
Proyectos:
•
Diseño de programas de transformación
•
Optimización y Eficiencia de Procesos
•
Gestión técnica de Proyectos
•
Gestión del Cambio
•
Implantación de Sistemas SAP: Procesos Soporte, Business
Intelligence, CRM
•
Gestión por Procesos (BPM)
Nuestra visión y experiencia en proyectos de BPM, no busca primar la
implantación técnica de las Suites de BPM frente a cualquier otra cuestión,
sino incorporar un valor añadido a nuestros clientes. Este valor procede de
nuestra experiencia en la optimización de procesos de negocio, para
posteriormente evaluar e implementar la o las
soluciones de BPM
más
convenientes, siempre bajo una visión global.
Nuestra apuesta, va orientada a acompañar al cliente en la implantación de
BPM, sin perder el foco de negocio. Nuestra metodología es flexible en lo que
a implantación se refiere, contempla escenarios asociados al ciclo de vida de
los procesos, pero no obliga a implantarlos todos en un solo proyecto. La
aplicación de los escenarios dependerá de las necesidades organizacionales
y de su grado de avance en materia de BPM.
Nuestro elemento diferencial es que no sólo les suministramos las
herramientas necesarias para alcanzar sus metas, sino que aportamos la
visión de negocio y nos implicamos en cada proyecto para cerrar el círculo del
servicio.
- 256 -
En la actualidad Single Consulting tiene presencia en España a través de sus
oficinas de Madrid y Barcelona, en Mexico DF y en Perú (Lima), y cuenta con
un equipo formado por más de 80 profesionales.
Software AG
Líder mundial en Excelencia de procesos de negocio. En nuestros 40 años
dedicados a la innovación, hemos creado entre otros productos Adabas, la
primera base de datos transaccional de alto rendimiento; ARIS, primera
plataforma de análisis de procesos de negocio y, webMethods, el primer
servidor B2B y plataforma de integración basada en SOA.
Ofrecemos a nuestros clientes soluciones completas para la Gestión de
procesos de negocio (BPM) con un bajo coste total de propiedad y fáciles de
utilizar. Nuestras marcas líderes en la industria, ARIS, webMethods, Adabas,
Natural, CentraSite e IDS Scheer Consulting, representan un porfolio único
para: estrategias de procesos, diseño, integración y control; gestión de datos
e integración basada en SOA; implementación SAP gestionada por procesos,
así como consultoría y servicios estratégicos de procesos.
Software AG ha tenido en 2010 unos ingresos de 1.119,5 millones de euros y
cuenta con más de 5.600 empleados que atienden a unos 10.000 clientes de
empresas e instituciones públicas, distribuidas por 70 países. Nuestras
completas soluciones de servicios y software permiten a las compañías
alcanzar sus resultados de negocio, más rápido. La sede central de la
empresa se encuentra en Alemania y cotiza en la Frankfurt Stock Exchange
(TecDAX, ISIN DE 0003304002 / SOW).
Tecnocom
Tecnocom es una multinacional española que cotiza en la Bolsa de Madrid
desde 1987. En 2006, Tecnocom inició un proceso Corporativo de expansión
- 257 -
con el objetivo de llegar a ser líder en el mercado de la tecnología de la
información español.
Tecnocom es una de las cinco primeras empresas del sector de la tecnología
de la información en España (alrededor de 400 millones de euros de
ingresos) con una amplia experiencia en operaciones de elevado nivel
tecnológico, como medios de pago bancarios o sistemas de automatización.
Su presencia regional incluye España, Portugal y América Latina (Chile,
Colombia, México, Perú, Brasil, Costa Rica y República Dominicana). Esto
hace que Tecnocom tenga una amplia oferta tecnológica y de soluciones de
negocio (AMS, IMS, Consultoría de Negocio, BPO, Outsourcing, Servicios
gestionados, Redes y la Integración de Sistemas) que cubre todos los
sectores
de
ámbito
público
y
Privado
(Banca,
Seguros,
Industria,
Telecomunicaciones, Medios de comunicación y la Administración Pública).
Entre sus clientes figuran 23 de las 35 Empresas de Ibex35 y 60 de las 100
primeras empresas de España.
En marzo de 2009 Tecnocom firma una Alianza Estratégica (Getronics
Workspace Alliance - GWA) con B.V. Getronics Internacional (socio industrial
y accionista de empresa que posee el 11 % de la capital). Esta alianza
permite a Tecnocom ofrecer una alternativa fiable para el servicio de
externalización del puesto de trabajo en todo el mundo.
Vitria Technology
Vitria Technology, Inc., con sede en Sunnyvale California y oficinas en
Madrid, es una compañía privada líder en Inteligencia Operativa y soluciones
de
gestión
de
procesos
de
negocio
e
integración
de aplicaciones
empresariales en entornos convencionales y SOA. Vitria Technology,
Inc. ofrece una Suite vanguardista denominada M3O, que ofrece a los
usuarios de negocio el poder suficiente para obtener visibilidad, ganar visión
- 258 -
mediante el análisis avanzado de la información, y poder realizar acciones en
tiempo real sobre las operaciones de su negocio para la toma de decisión
inmediata y pro-activa, antes de tener problemas operativos de gran impacto,
de tener que escalarlos y de incurrir, por tanto, en cuantiosas pérdidas.
Entre algunas de las organizaciones que ya tienen o que se encuentran en
las fases de despliegue de las soluciones de Vitria a través de múltiples
industrias incluímos: Iberia, R Cable, Andorra Telecom, Cablevision, Brasil
Telecom, Deutsche Bank, Hypo Real Estate Bank. La compañía cuenta con
clientes incluidos en el ránking Global 2000, como AT&T, Bell Canada, Bell
South, The Blue Cross Blue Shield Association, BP, BT, DaimlerChrysler
Leasing, Generali, Nissan, Reynolds & Reynolds, RBC Financial Group,
Sprint y los Departamentos de Defensa y Ex combatientes de los Estados
Unidos.
- 259 -
- 260 -
Apéndice D – Glosario BPM
Apéndice D - Glosario BPM
ABM/ABC
Es un enfoque de gestión de costes empresariales que combina y
relaciona, por un lado, la gestión de las actividades de los procesos
(Activity Based Management), y por el otro, el cálculo de los costes de las
mismas ( Activity Based Costing).
El enfoque se basa en que son las actividades de los procesos las que
determinan el coste.
Actividad
Conjunto de tareas, operaciones y reglas de negocio que forma parte de un
determinado proceso.
Por ejemplo: Reclamar al responsable de un siniestro
Análisis Predictivo (Predictive Analytics):
Area del análisis estadístico que procura extraer información de datos para
ser utilizados en predicción de tendencias de futuro y patrones de
comportamiento. El núcleo del análisis predictivo se centra en la captura de
relaciones entre variables y variables predichas o “predicted” de ocurrencias
pasadas, y la explotación de dicha información para predecir un resultado
en el futuro.
- 261 -
Arquitectura Empresarial
La arquitectura empresarial es producto de la modelización de los puntos de
encuentro con los clientes, procesos, datos, sistemas y aplicaciones,
organización, roles, objetivos, metas, factores críticos de éxito, problemas, y
más elementos empresariales, con el objetivo de entender claramente a la
empresa, y acelerar y mejorar las iniciativas de mejoras de TI y de negocio.
Es la primera pieza del BPM – Business Process Management, fundamental
para implantar y evolucionar el BPM en cualquier organización.
B2B
Business-to-Business. Término anglosajón que define el comercio electrónico
entre Empresas, con el objetivo de crear sinergias y reducir costes.
Por ejemplo:
Intercambio de información entre empresas aseguradoras y
reaseguradoras.
B2C
Abreviatura de la expresión Business-to-Customer, que define el comercio
electrónico directo entre Empresas y Clientes particulares. El sistema de
pagos suele realizarse a través de tarjetas de crédito (también por reembolso,
transferencias, cargo bancario...).
Por ejemplo: Contratación de seguros por internet.
B2E
Abreviatura de Business-to-Employee. Se emplea para referirse a los
procesos de los RRHH a través de internet (Intranet, ...).Para comunicar y
recibir información, iniciativas, Gestión del Conocimiento, etc.
Por ejemplo: El portal del Empleado.
Backoffice
(Trastienda)Término utilizado para referirse a todos los sistemas que
respaldan las accionesque acompañan a una transacción: facturación,
emisión del pedido, control de almacén, etc.
- 262 -
BAM – Business Activity Monitoring
Ver “Monitorización de Procesos”
BI – Business Intelligence
Es el proceso de analizar todos los datos o información disponible en la
Empresa, para extraer de ellos el conocimiento necesario para tomar
decisiones o desarrollar acciones (estratégicas, de negocio, Marketing, etc).
Por ejemplo: Datos de los perfiles de clientes para diseñar tarifas de primas
segmentadas o personalizadas.
BPEL – Business Process Enterprise Language
BPEL es un lenguaje de programación a un nivel de abstracción que permite
a los desarrolladores componer múltiples Servicios Web síncronos y
asíncronos en un flujo de negocio, de principio a fin.
BPEL puede ser generado desde la notación gráfica y descriptiva BPMN –
Business Process Modeling Notation.
BPM – Business Process Management
(Business Process Management – Gestión por Procesos de Negocio). Es un
conjunto de disciplinas empresariales, basadas en enfoques metodológicos,
aplicadas con el fin de mejorar la eficiencia a través de la gestión holística de
los procesos, reglas y servicios del negocio, que se deben modelizar,
automatizar, integrar, monitorizar y mejorar de forma continua.
A día de hoy, el BPM se puede automatizar completamente a través de los
BPMS – Business Process Management Systems, conjunto de software
especializado
para
la
modelización,
integración,
orquestación,
y
monitorización de procesos, reglas de negocio, servicios, sistemas y recursos
empresariales.
BPMN – Business Process Modeling Notation
Estándar mundialmente reconocido, aceptado y aplicado en el mercado, para
la diagramación y especificación de procesos de negocio, desde la
modelizacion de procesos conceptuales y lógicos, hasta diseños de procesos
orientados a tecnología Workflow. BPMN fue desarrollado por la Business
Process Managemente Initiative (BPMI), y actualmente el Object Management
Group (OMG) lo mantiene desde 2005, año en que se produjo la fusión entre
- 263 -
las dos organizaciones. La versión actual de BPMN es la 1.2, pero desde
enero del 2009 se está progresando en la revisión de la versión BPMN 2.0.
El BPMN ha sido realizado sobre un modelo matemático llamado “PiCalculus”, de tal forma que todo lo modelizado se puede generar a BPEL.
BPR – Business Process Reenginering
Ver “Reingenieria de Procesos”
BRMS – Business Rules Management Systems
Ver “Motores de Reglas de Negocio”
BSC - Balance ScoreCard
ver Cuadro de Mando Integral
Complex event processing (CEP)
Concepto de procesamiento de múltiples eventos con el objetivo de identificar
los eventos significativos dentro de la nube de eventos. CEP emplea técnicas
tales como detección de patrones complejos de muchos eventos, correlación
y abstracción de eventos, jerarquías de eventos, y relaciones entre eventos
tales como causalidad, membresía, tiempo y procesos conducidos por
eventos. CEP permite descubrir información contenida en los eventos que se
suceden a lo largo de toda la organización para posteriormente analizar su
impacto a nivel macro o como evento complejo, y así tomar el subsiguiente
plan de acción en tiempo real.
CRM
Customer Relationship Management.
Cuadro de Mando Integral (BSC)
(BSC, balanced scorecard) es un concepto creado en 1992 por los profesores
de la Harvard Business School, Robert Kaplan y David Norton, basándoseen
el seguimiento de los activos que intervienen en la evolución económica de la
empresa, para definir una metodología o sistema de gestión estratégica para
la empresa. El enfoque del BSC lo que busca básicamente es complementar
los indicadores financieros con los indicadores no financieros y lograr un
- 264 -
balance de tal forma que la compañía puede tener unos buenos resultados en
el corto plazo y construir su futuro, de esta manera la compañía será exitosa y
cumplirá su visión.
Diagrama de Flujo de Procesos
Es una técnica gráfica que se aplica para la representación de las actividades
de un proceso, la secuencia entre actividades, reglas de enrutamiento, flujos
de información, eventos, y un conjunto de información adicional, de un
proceso.
EAI – Enterprise Application Integration
(enterprise
application
integration
–
Integración
de
aplicaciones
empresariales) Por EAI entendemos el conjunto de tecnologías que permite el
movimiento e intercambio de información entre diferentes aplicaciones y
procesos de negocio dentro y entre organizaciones. EAI es la integración de
nuevas aplicaciones, portales, y sistemas de BPM/Workflow, con aplicaciones
ya existentes, incluyendo las aplicaciones heredadas o los paquetes de
software, de forma que todas juntas proporcionen las funcionalidades
necesarias para soportar los procesos de negocio de la empresa. Esta
integración facilita a la organización las implantaciones de nuevos sistemas, y
permite mantener el ritmo de los cambios del mercado y del negocio.
Enrutamiento inteligente
Itinerario definido que seguirá un mensaje lanzado desde una aplicación para
que llegue conforme a ciertas condiciones a las aplicaciones o sistemas que
deben recibir el mensaje.
ESB – Enterprise Services Bus
(enterprise service bus) IDC define ESB como "un concepto de tecnología
basada en estándares abiertos que revolucionará las TI (Tecnologías de la
Información) y permitirá la informática distribuida flexible y escalable para las
futuras generaciones. ESB está emergiendo como el backbone (la columna
vertebral) de la estructura distribuida en los departamentos de TI de las
empresas, porque permite no sólo la retención y explotación de aplicaciones
críticas de negocio existentes, sino que también permite al usuario introducir y
borrar nuevas aplicaciones según sea necesario". En otras palabras,
- 265 -
podemos decir que ESB es un software que actúa como una autopista de
información que permite enviar mensajes entre distintas aplicaciones con la
posibilidad de definir itinerarios concretos y transformar datos para la correcta
comunicación. El ESB es un software especializado que permite la interacción
dinámica de los servicios compartidos en una arquitectura SOA.
Como
principales funciones ofrecen el registro para la publicación de servicios, la
gestión de versiones de servicios y brokering de empresas, rutas dinámicas y
transformación de unos servicios en otros.
Los ESB soportan también seguridad de mensaje y de transporte. Actúan
como intermediarios en la distribución, permitiendo políticas asociadas con
reglas de ruta, transformaciones, seguridad y acceso independientemente de
los puntos finales.
eTOM
enhanced Telecommunication Operation Map.
Evento
Académicamente, acontecimiento o suceso.
En BPM, define el hecho o
acción que desencadena el inicio de un proceso.
Por ejemplo: La solicitud de un cliente para que se le haga una póliza, inicia el
proceso de Contratación
Fast-Time-to-Market
Expresión anglosajona que se puede traducir por ”Rápido en el mercado”.
En un mercado global y competitivo se emplea para definir el tener productos
y servicios de forma rápida cuando se demanda. Es un factor clave de éxito.
En este sentido, las soluciones BPM son críticas para lograr y potenciar el
“fast time to market”.
Por ejemplo: Lanzar un producto financiero asegurador aprovechando un
cambio en la legislación fiscal (los UNIT LINKED en su momento, o los PIASS
actualmente...)
Flujos de Secuencia
Estas conexiones son utilizadas para enlazar los distintos objetos de
modelización y diseño de BPM, de la siguiente manera: entre actividades,
- 266 -
entre actividades y eventos, entre actividades y almacenes de datos, entre
actividades y puertas lógicas o entre eventos y puertas lógicas. Representan
“Flujos de Información”, o meramente “Secuencia”, dependiendo deel
contexto de modelización. Si el contexto es de Modelos Conceptuales, éstas
representarán “Flujos de Información”, además de una secuencia lógica. Si el
contexto es de Diseño BPM de Procesos, éstas representarán “Secuencia”,
quedando implícito el flujo de información entre actividades. Por esta razón no
se les ponen nombre a este tipo de secuencia. En el caso de los “Flujos de
Mensaje”, son utilizados en ambos contextos.
Gestión Documental
Uso de la tecnología y procesos que permite la gestión y acceso unificado de
la información generada en una organización u Empresa (clientes,
proveedores, personal de la Empresa...)
Gestión por Procesos
La Gestión por Procesos o BPM, va más allá del aspecto tecnológico, es un
sistema de
gestión enfocado a perseguir
la mejora continua
del
funcionamiento de las actividades empresariales mediante la identificación y
selección de procesos y la descripción, documentación y mejora de los
mismos, partiendo del despliegue de la estrategia de la organización,
asegurando la misión empresarial y alineada a la visión de la empresa. El
BPM debe estar alineado con la estrategia, con la gestión de recursos
humanos, con la gestión financiera, con la gestión de la información, con la
gestión de la calidad y con las disciplinas tradicionales de gestión. La Gestión
por Procesos es impulsada y hecha realidad por un conjunto de tecnologías
totalmente maduras que permiten alcanzar unos resultados excelentes.
IDABC
Interoperable Delivery of European eGovernment Services to public
Administrations, Businesses and Citizens.
Integración (de aplicaciones software)
La integración de componentes software, consiste en reemplazar la diversidad
de interfaces independientes, por un acceso coordinado y unificado
posibilitando que una organización trabaje conjuntamente, de forma ordenada
y, prácticamente, en tiempo real.
- 267 -
Inteligencia Artificial (Artificial Intelligence –AI-)
Debido a que la inteligencia artificial tuvo muchos padres no hay un
consenso para definir éste concepto, pero podemos decir que la inteligencia
artificial se encarga de modelar la inteligencia humana en sistemas
computacionales. Sencillamente, la Inteligencia Artificial busca imitar la
inteligencia humana mediante agentes inteligentes capaces de percibir su
entorno (recibir entradas), procesar tales percepciones y actuar en su entorno
(proporcionar salidas). La inteligencia artificial es la disciplina que se encarga
de construir procesos que al ser ejecutados sobre una arquitectura física
producen acciones o resultados que maximizan una medida de rendimiento
determinada, basándose en la secuencia de entradas percibidas y en el
conocimiento almacenado en tal arquitectura. Podemos entonces decir que la
IA incluye características humanas tales como el aprendizaje, la adaptación,
el razonamiento, la autocorrección, el mejoramiento implícito, y la percepción
de modelar del mundo. Así, podemos hablar ya no sólo de un objetivo, sino
de muchos dependiendo del punto de vista o utilidad que pueda encontrarse
a la IA.
Inteligencia Operativa u Operacional (Operational Intelligence -OI-)
Se centra en la monitorización continua y en tiempo real de los procesos de
negocio y actividades, y en la asistencia a la optimización de dichas
actividades y procesos identificando y detectando situaciones que se
corresponden con interrupciones o cuellos de botella. Los sistemas
sofisticados de OI proporcionan la capacidad adicional de asociar metadatos
con métricas, pasos del proceso, canales, etc, para conseguir fácilmente
información correlacionada. E.j.: recupera la información de contacto de la
persona que gestiona la aplicación que ejecutó el paso en la transacción que
tomó más del 60% del tiempo respecto a la norma establecida, o visualiza la
tendencia de aceptación/rechazo
del cliente al que se le denegó la
aprobación en la transacción.
Interface (Interfaz)
En una definición simple, es un conjunto de especificaciones de comunicación
entre componentes de software que permite el flujo de información entre
varias aplicaciones o entre un programa y el usuario.
- 268 -
ISA
Interoperability Solutions for European Public Administrations.
ITIL
Information Technology Infrastructure Library.
Just-in-time
Traducido significa ”Justo a tiempo”, y define, en las organizaciones
eficientes, a todo sistema que permite tener un producto o prestar un servicio,
dentro del plazo previsto, cumpliendo las expectativas del cliente y sin errores.
Por ejemplo: Entregar una póliza al cliente dentro del plazo comprometido y
sin errores.
KPI
Key Performance Indicators.
Lista de Tareas (Worklist)
Es un mecanismo que permite la asignación y gestión
de la relación de
tareas (o actividades) a realizar por cada usuario, y correspondientes un
determinado proceso, automatizado con tecnología BPM:Workflow.
En BPM, los usuarios, identificados por sus respectivos roles, tienen que
realizar determinadas tareas para resolver actividades de un proceso.
Estas listas de tareas tienen que ser monitorizadas y moduladas
adecuadamente, en base a cargas de trabajo previamente medidas, para
evitar los peligrosos “cuellos de botella”.
Mejora Continua
Disciplina basada en enfoques metodológicos, por la cual se busca aumentar
la calidad de productos, servicios o procesos, a través de progresos sucesivos
sin límite de tiempo.
Modelizacion de Procesos
Conjunto de técnicas, basadas en enfoques metodológicos, aplicadas a
representar gráfica y textualmente los procesos de negocio de forma tanto
general como detallada. Los procesos de negocio se representan a través de
- 269 -
los eventos que los inician, las secuencias de actividades, condiciones, datos
e información que fluyen a través de las actividades, los roles que las
ejecutan, y otros elementos que intervienen en los procesos.
El estándar de representación más utilizado actualmente por el mercado
es el BPMN – Business Process Modeling Notation.
MOM - Message Oriented Middleware
(Message Oriented Middleware - Middleware Orientado a Mensajes) Servicio
de Mensajería que permite a los componentes de aplicaciones crear, enviar,
recibir y leer mensajes. También hace posible la comunicación confiable de
manera síncrona y asíncrona. Es una herramienta universalmente reconocida
para la construcción de aplicaciones empresariales.
Monitorización de Procesos
Es el seguimiento del comportamiento o funcionamiento de los procesos de
negocio, y sistemas que los soportan, a través de componentes de software
especializado.
La monitorización puede ser en tiempo real, la cual permite
alertar a los directivos o responsables de áreas de situaciones de cambios en
el negocio que puedan requerir cambios rápidamente.
En Inglés se denomina BAM – Business Activity Monitoring
Motores de Reglas de Negocio
Software especializado que, a partir de una información inicial y un conjunto
de reglas, identifica que criterios deben aplicarse en un instante determinado
y cuáles son los resultados de esas decisiones.
Los motores de reglas de negocio están compuestos principalmente de tres
elementos: un conjunto de reglas, el espacio de trabajo (o el conocimiento
que tiene), y el procesador de reglas. Las reglas son sentencias de la forma
IF-THEN, de tal manera que si se cumplen todas las condiciones del IF se
ejecutan todas las acciones del THEN. El espacio de trabajo es donde se
guarda el conocimiento que el motor utilizará para decidir cuales reglas deben
activarse.
- 270 -
Nodos
Los Nodos son las unidades básicas en el diseño y construcción de los
procesos. Pueden ser interactivos o no interactivos, es decir, con o sin
intervención humana. Cada tipo de nodo tiene un funcionamiento definido.
Tipos de Nodos: Eventos de Inicio, Eventos de Fin, Eventos Intermedios,
Condiciones, Bifurcaciones y sincronizaciones (puertas lógicas), Actividades,
subprocesos y procesos encadenados.
Organización / Estructura organizativa (Tipos)
Organización, es el total de RRHH (internos y externos) con que cuenta una
Entidad, sus respectivos roles y Organigrama, estructurados por funciones o
procesos
Estructura Organizativa o Modelo Organizativo, define como está implantada,
físicamente, una Organización en un determinado territorio (Región, país,
continente...).
Básicamente
hay
dos
modelos:
Centralizado
y
Descentralizado.
Outsourcing
(Subcontratación, también llamado tercerización o externalización) , es el
proceso económico en el cual una empresa determinada mueve o destina los
recursos orientados a cumplir ciertas tareas, a una empresa externa, por
medio de un contrato. Esto se da especialmente en el caso de la
subcontratación de empresas especializadas. Para ello, pueden contratar sólo
al personal, en cuyo caso los recursos los aportará el cliente (instalaciones,
hardware y software), o contratar tanto el personal como los recursos.
PPV
Pay Per View.
Predicción (Prediction)
Anuncio o aviso previo de un hecho que va a suceder.
E.j.: predicción meteorológica.
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Procedimiento
Forma o manera física y detallada de realizar o ejecutar las actividades
sucesivas de un proceso, y que suelen recogerse en un manual, IPAs
(Instrucciones Precisas de Actuación), etc.
Por ejemplo: Manual de procedimiento de la Contratación de Pólizas.
Proceso
Un proceso, dentro de una organización, se puede definir como un conjunto
de actividades de trabajo con un orden de realización en el tiempo, que son
llevadas a cabo por personas y toman una o más entradas para producir una
salida o resultado.
Las actividades pueden ser totalmente manuales,
totalmente automatizadas, o una mezcla de ambas.
Desde otra perspectiva, un proceso es una secuencia de actividades que
deben de dar soporte a la estrategia y objetivos del negocio, que permitirán
analizar la efectividad operacional, facilitando el establecimiento de medidas
de rendimiento como herramienta para la mejora continúa.
Reingenieria de Procesos (BPR – Business Process Reenginering )
Hammer y Champy, los dos gurus y precursores del BPR, la definen así: “Es
la reconcepción fundamental y el rediseño radical de los procesos de
negocios para lograr mejoras dramáticas en medidas de desempeño tales
como costes, calidad, servicio y rapidez”.
Reglas de Negocio
Son expresiones precisas que describen, obligan y controlan la estructura,
operaciones y estrategia de un negocio.
Se definen también como una colección de políticas y restricciones de
negocio de una organización.
Reporting
En su acepción mas simplista, reporting es un informe (con resultados,
objetivos...). También se usa para definir el procedimiento de información
periódica, mediante cuadros de mando o similares.
- 272 -
Por ejemplo: Reporting mensual de resultados en gestión de recobros en
siniestros
ROI - Retun On Investment
(retun on investment – retorno de la inversión). Ratio calculado tomando el
valor de la inversión sostenido al principio del período de ROI comparado con
el valor actual. En otros términos: ((Valor actual) - (Valor inicial) + (Ingreso)) /
(Valor inicial), dónde (Valor Actual) = (el numero de acciones totales actuales)
* (el último precio), (Valor inicial) = (número de acciones al principio del
período - cualquier porción vendida de acciones) * (el precio del cierre antes
de al período) + la "Costo Base" de cualquier acción agregada en este
período (Compras, Reinversiones, emisión de acciones, etc), e (Ingreso) =
cualquier ingreso como Dividendos o Intereses (no Reinvertidos) y ganancias
o perdidas de ventas en este período.
Roles
Entre otras acepciones, en BPM se usa la expresión Rol para identificar la
posición o función que en una organización ejecuta o es responsable de un
proceso u actividad.
Hay que resaltar que el Rol es independiente del organigrama de la Empresa,
aunque su posición pueda coincidir con él.
Por ejemplo: Rol de Director de Producto.
Servicio Web
(en inglés Web service) Un servicio Web es una colección de protocolos y
estándares informáticos
que sirven para intercambiar datos entre
aplicaciones. Distintas aplicaciones de software desarrolladas en lenguajes de
programación diferentes y ejecutadas sobre cualquier plataforma pueden
utilizar los servicios web para intercambiar datos en redes de ordenadores,
tales como Internet o Intranet.
Por ejemplo: Webservices para el intercambio de información entre
profesionales
y
la
entidad
aseguradora,
prestaciones/siniestros.
SID
Shared Information/Data model.
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en
el
proceso
de
Simulación de Procesos
Son un conjunto de técnicas y algoritmos que permiten, a través de software
especializado, realizar predicciones del funcionamiento y comportamiento de
los procesos de negocio, y los recursos necesarios para ejecutar estos.
Las
simulaciones más comunes que se realizan sobre los procesos modelizados,
son los de tiempos de ejecución y utilización de recursos, para simular las
cargas de trabajo y tiempos de respuesta de los procesos, intentando
descubrir posibles cuellos de botellas u otros posibles problemas de cada
proceso.
Con las simulaciones de procesos podemos crear escenarios de diseño,
rediseño e implantación de nuevos procesos o procesos mejorados.
SLA
Service Level Agreement.
SOA (Services-Oriented Architecture)
Su traducción al castellano es “Arquitectura Orientada a Servicios”, y es un
concepto de arquitectura de software en cuyo diseño y funcionamiento utiliza
servicios (webservices), para dar soporte a los requerimientos de software de
los usuarios.
SOA, como parte del BPM, permite modificar o crear nuevos procesos de
forma dinámica, reduciendo enormemente los costes y el tiempo, e
imprimiéndole agilidad y flexibilidad a la organización.
Subproceso
Determinados procesos, por su complejidad, necesitan de subprocesos para
su ejecución.
Por tanto un subproceso es “un proceso” subordinado y necesario para
ejecutar el proceso principal del que depende.
Por ejemplo: en el proceso desarrollar un nuevo producto, hay que ejecutar el
subproceso de pruebas del producto, para verificar el perfecto funcionamiento
en otros procesos (contratación, prestaciones, cartera...)
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TAM
Telecommunication Application Map.
Tareas
Operaciones necesarias para completar o desarrollar una Actividad. También
se le conoce con el nombre de Gestiones o Acciones. Por ejemplo:
Confeccionar una carta de reclamación al responsable de un siniestro.
TCO - Total Cost of Ownership
(Total Cost of Ownership - coste total de la propiedad). Es un indicador que
mide la eficiencia o el valor de las inversiones necesarias para llevar a cabo
un proyecto de TIC.Es un método de cálculo diseñado para ayudar a los
usuarios y a los gestores empresariales a determinar los costes directos e
indirectos, así como los beneficios, relacionados con la compra de equipos o
programas informáticos. El TCO ofrece idealmente un resumen final que
refleja no sólo el coste de la compra sino aspectos del uso y mantenimiento.
Esto incluye formación para el personal de soporte y para usuarios, el coste
de operación, y de los equipos o trabajos de consultoría necesarios, por
ejemplo. El análisis del coste total de propiedad fue creado por el Grupo
Gartner en 1987 y desde entonces se ha desarrollado en diferentes
metodologías y herramientas de software.
Temporizador (Timer)
El timer es un mecanismo que permite especificar un intervalo recurrente y
preciso de tiempo, en el que puede provocar uno o más eventos, alarmas o
acciones dentro de un proceso.
TI
Tecnologías de la información.
TNA
Technology Neutral Architecture.
Webservices
Ver Servicio Web
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Workflow
(Flujo de Trabajo, También lo denominamos BPM:Workflow). Muchos autores
hablan de que la evolución del Workflow es el BPM, en parte es cierto, pero
se debe considerar Workflow a la automatización de procesos de negocio,
dónde se define un proceso desde el inicio hasta el final, indicando todas las
actividades a realizar, en el orden de ejecución, cuándo se ejecutan, quién las
realiza, con qué sistema informático se resuelve, con qué información se parte
para resolver una tarea y qué información sale después de procesar una
tarea.
Workflow Management System
Software para la automatización de los procedimientos o flujos de trabajo, en
los cuales actividades, documentos, información y datos, son pasados de un
participante a otro, y basados en reglas de negocio.
(Definición de la
Workflow Management Coalition - www.wfmc.org).
WPDL - Workflow Process Definiton Language
Lenguaje de definición de procesos de Workflow, desarrollado para
estandarizar los trabajos concernientes a Workflow. (Workflow Process
Definiton Language)
Web Services Description Language (WSDL)
WSDL es un formato XML para describir servicios de red como un conjunto de
puntos operativos en mensajes que contienen información orientada a
documento u orientada a procedimiento.
WSDL es un formato XML para describir servicios de red como un conjunto de
puntos operativos en mensajes que contienen información orientada a
documento u orientada a procedimiento.
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XML - eXtensible Markup Language
(Acrónimo en inglés de eXtensible Markup Language, ‘lenguaje de marcas
extensible’) lenguaje de desarrollo de código informático muy simple, pero
estricto que juega un papel fundamental en el intercambio de una gran
variedad de datos. Es un lenguaje muy similar a HTML (lenguaje utilizado
para el diseño de páginas web) pero su función principal es describir datos y
no mostrarlos como es el caso de HTML. XML es un formato que permite la
lectura de datos a través de diferentes aplicaciones.
XML Process Definition Language (XPDL)
Estándar, más utilizado actualmente, que tiene por objetivo el archivo de los
diagramas de procesos y el intercambio o portabilidad de estos entre distintas
herramientas. Es un formato de archivo XML que representa el “dibujo” de la
definición del proceso. Contiene el tamaño y las coordenadas X e Y del nodo.
Tiene un concepto de líneas que señalan el camino a seguir. Los nodos y las
líneas tienen atributos que pueden especificar información ejecutable tales
como roles, descripción de actividades, temporizadores, llamadas a web
services, etc. XPDL 2.0 contiene extensiones para ser capaz de representar
todos los aspectos del BPMN (BP Modeling Notation).
XSLT Extensible Stylesheet Language Transformations
Transformaciones XSL es un estándar de la organización W3C que presenta
una forma de transformar documentos XML en otros e incluso a formatos que
no son XML. Las hojas de estilo XSLT - aunque el término de hojas de estilo
no se aplica sobre la función directa del XSLT - realizan la transformación del
documento utilizando una o varias reglas de plantilla. Estas reglas de plantilla
unidas al documento fuente a transformar alimentan un procesador de XSLT,
el que realiza las transformaciones deseadas poniendo el resultado en un
archivo de salida, o, como en el caso de una página web, las hace
directamente en un dispositivo de presentación tal como el monitor del
usuario.
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El Libro del BPM

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