Perfeccionamientos a la Gestión del Sistema ADP

Perfeccionamientos a la Gestión del Sistema ADP

Perfeccionamientos a la Gestión
del Sistema ADP:
Rentas y Compensaciones
Mariano Lafuente
Octubre de 2012
Contenido
1. ¿Cómo se determina la remuneración de ADP?
2. ¿Cómo se manejan sus incentivos monetarios?
3. ¿Qué le aporta la experiencia internacional a Chile?
2
1. ¿CÓMO SE DETERMINA LA
REMUNERACIÓN DE ADP?
3
Canadá – EX Group
• Revisión sistemática y anual de remuneración ADP
- Advisory Committee on Senior Level Retention and
Compensation
• Comparación con Sector Privado: Encuesta anual
Hay Group informa recomendaciones del Comité
• Metodología: Hay Points (similar Reino Unido),
“Compensación total”
• Objetivo general (sujeto a situación fiscal):
– Nivel EX-1 –más junior –comparable al sector privado,
en la mediana o límite 5% por debajo
– Niveles EX-2 al EX-5 remuneración superior a EX-1 pero
brecha con sector privado es mayor
Fuente: Treasury Board Secretariat
4
Canadá – EX Group
Brecha de compensación total ejecutiva –
Sector Público vs. Mercado Laboral Canadiense (Dic. 2010)
Fuente: Treasury Board Secretariat
5
Reino Unido - SCS
• Revisión sistemática y anual
de remuneración ADP RBSS &Office of Manpower
Economics – Secr. Técnica
• Comparación con sector
privado – 247 empresas, excl.
sector financiero + Sector
Público
• Metodologías: Hay Group +
Annual Survey of Hours and
Earnings. Mediana.
• RBSS recomienda diseñar
nuevo sistema
remuneraciones
desde
Fuente:
Review Body on Senior Salaries ADP
(2012)
Mediana Remuneraciones ADP
como % Mediana Sector Privado
Nivel
2007
2011
3
50%
37%
2
57%
47%
1
84%
68%
Tasa de Rotación ADP
2007-10
2011
10.7%
16.4%
6
Nueva Zelanda – Chief Executives
• Remuneración vinculada a sector público
– 1988-1997 vinculada al sector privado, cambió en
1998
– Determinada por
Comisionado usando
encuesta anual
– Hay Group – Points para
posiciones individuales
(equidad interna)
• Objetivos
– Atraer, retener, motivar a líderes competentes
– Pol. Salarial justa, equitativa, sostenible, que
inspire confianza de la ciudadanía
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Holanda – ABD
• Remuneración vinculada al sector
público
– Comisión Dijkstal (2006): salarios ADP
muy altos comparados con Ministros
– “Regla Balkenende”: Límite superior 30%
del salario del PM (en el Parlamento para
aprobación pero actualmente en práctica)
• Salarios ADP sin distinción entre sectores o
complejidad del cargo
- Percibido como problema sin solución actualmente
• Nivel de salarios ADP determinados por agencia
central de ABD- Ministerio del Interior
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Estados Unidos - SES
• Ajustado anualmente según escalas sector público:
– Escala gral. de sueldos: Mínimo ADP debe ser 120% del
inicio del grado más alto (G15)
– Escala ejecutiva: Servicios certificados en evaluación de
su ADP tienen derecho a mayor techo
• Escalas sector público se ajustan anualmente en
enero en base al costo de empleo para el sector
privado:
Employment Cost Index Sector Privado (15 meses previos)
MENOS 0.5%
• Presidente - discreción para aumentar menos salario
ADP que la fórmula (2013: 1,2% fórmula vs. 0,5% aumento)
Fuente: OPM
9
Australia - SES
• Remuneraciones ADP descentralizada a nivel de
servicio
• 57% de los servicios - estrategia formal de
remuneraciones para definir política salarial propia
(2010)
• Benchmarking de servicios se centra en sector
público – sector privado competidor en
atracción/retención pero no suele incluirse
• Metodología: mediana en vez de cuartil superior
• ADP Sector salud - mayores ingresos
• Incremento
uso bonos para retención
Fuente: APSC
10
Corea – Senior Civil Service
• Remuneración vinculada a sector público
– Sin embargo, escala ADP para candidatos externos
es más alta que para internos
• De Comisión Independiente al Gobierno
– Civil Service Commission determinaba escala
salarial ADP, pasó a Oficina de Gestión del Personal
en 2008
• Determinación de remuneraciones ADP
específicas descentralizadas a cada ministerio
– Escala centralizada como referencia
– Remuneración depende de función y no del sector
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En resumen: Prácticas para definir y actualizar
remuneraciones ADP en OCDE
Referencia
Principal…
Recomendada
por…
Definida por..
Sector Público
Sector Privado
Australia, Corea,
Holanda,NZ, USA
Canadá, RU (USA)
Agencia Central
Comité Independiente
Australia, Corea
Holanda, USA
Canadá, NZ, RU
Límites presupuestarios impuestos centralmente
Todos los países
Metodología para
definir
remuneracion en
cada sector…
Periodicidad de la
revisión
Hay Group –
Hay Points
No hay
diferencias
Descentr. a
nivel servicio
Canadá, NZ, RU
Holanda
Australia, Corea,
USA
Anual
Todos los países
12
2. ¿CÓMO SE MANEJAN LOS
INCENTIVOS MONETARIOS?
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¿Incentivos monetarios basados en
desempeño?
“Cuando la acción…ya sea una recompensa o
castigo…sigue automáticamente a una medición
de desempeño los riesgos de engañar al sistema
son más altos”
“Para un miembro de ADP, la claridad en las
expectativas de su desempeño y la oportunidad
regular de dialogar con el ministro sobre los
obstáculos o progreso (en alcanzar los objetivos)
son los aspectos fundamentales de un enfoque
efectivo en desempeño”
Fuente: Ketelaar, Manning y Turkisch (2007)
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Pago por desempeño - cuotas por categoría
Reino Unido (2009-2012) • 2010: Grupos 1 y 2 recibían bono
% de 2009 / 2010 / 2011 / • 2011 y 2012: Grupo 1 recibe bono
ADP
2010 2011 2012
Grupo 1
25 % 25 % 25 %
Grupo 2
40 %
Grupo 3
25 %
Grupo 4
10 % 10 % 10 %
65 % 65 %
• Monto por categoría descentralizado
a cada institución
Quienes lo reciben
Fuente: Cabinet Office (2010 y 2011), Review Body on Senior Salaries (2012)
Bono Promedio
15
Se paga por desempeño, pero en general
menos del 10%
Australia: bajó el uso y el monto de bonos en 2010
– Pago por desempeño utilizado sólo en 32% de servicios
en 2010 (vs. en 83% en 2009)
– Monto entre 2.5 y 6 % del salario base en 2010 (versus
5 y 8% en 2009), bajó el del nivel superior
Holanda: No hay pago variable para el 90% de ADP
– Sólo Nivel 1 puede recibir bono anual equivalente a 1
salario mensual (8.3%), solo lo recibe el 25% del
personal
Canadá: Pago en riesgo 10% para nivel inicial (EX1), sube a
25% para niveles más senior (EX4-5)
Corea: Pago basado en desempeño hasta 15%, sólo lo
recibe el 30% de ADP
16
Se paga por desempeño, pero en general
menos del 10%
Estados Unidos (2009)
Evaluación de
Desempeño FY09
Sobresaliente (5)
Excede expectativas (4)
Completamente
satisfactorio (3)
Poco exitoso (2)
Inaceptable (1)
% de ADP
Bono como %
salario
Bono promedio
(US$)
49.3%
40.8%
9.1%
6.0%
15,209
9,609
9.6%
0.2%
0.0%
2.8%
0.0%
0%
4,402
-
Estados Unidos (2010-12)
Bono limitado al 5% del total de salarios ADP
No hay cuota sobre número de ADP que lo pueden
recibir
Fuente: Office of Personnel Management (2010). Report on Senior Executive Pay and
Performance Appraisal System for Fiscal Year 2009
17
3. ¿QUÉ LE APORTA LA
EXPERIENCIA INTERNACIONAL
A CHILE?
18
¿Qué le aporta la experiencia internacional a Chile?
1. Compensaciones:
-
-
¿Vale la pena vincular remuneración ADP a nivel
sector privado o sólo al sector público?
Si se la vinculara con el sector privado, ¿A qué nivel
y hasta qué punto?
¿Realización de encuesta anual? ¿Comité
independiente o Servicio Civil/DIPRES/Hacienda?
¿Evaluaciones de puestos para diferenciación o
mismo nivel para todos? – paso clave si se quiere ir
hacia relatividad salarial adecuada en ADP
¿Vale la pena avanzar hacia un sistema
descentralizado de ADP en cuanto a
compensaciones
con un límite presupuestario por servicio?
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¿Qué le aporta la experiencia internacional a Chile
en cuanto a incentivos monetarios?
2. Experiencia Internacional:
- Sistemas reales de incentivos basados en
desempeño, con evaluación anual
- Lo suele recibir un 25% de los ADP (mayor % a
veces)
- Bonos anuales menores a 10%
- Práctica de cuota y tamaño flexible incorporando
contexto fiscal
¿Chile quiere ir en la dirección de
la práctica internacional en ADP?
20
Importante para considerar estas preguntas:
Entender hasta qué punto alta rotación en
ADP u otros desafíos del sistema están
vinculados con el sistema de
remuneraciones o con otros factores
21
Referencias
Australia – 2010 SES Remuneration Survey; Integrated leadership system; 25th Anniversary Report; Senior Executive Leadership
Capability Framework
Brans, M. y B. Guy Peters (2012), Rewards for High Public Office in Europe and North America, Routledge Research in
Comparative Politics, Oxford.
Canadá – Executive Group performance-based compensation; Key Leadership Competencies; Advisory Committee on Senior
Level Retention and Compensation; Fourteenth Report (2011); Interview with Marc Richard (Senior HR Officer, Treasury Board
Secretariat)
Ketelaar, Manning y Turkisch (2007), Performance-based Arrangements for Senior Civil Servants. OECD and Other Countries,
OECD.
Korea – Office of Personnel Management; Interview with Young Hwan Cha (Senior Economist, World Bank and former Director
General, Ministry of Strategy and Finance, Government of Korea)
Lafuente, M., Manning N. y Watkins, J. (2012), International Experiences with Senior Executive Service Cadres, Global Experts
Team on Public Sector Performance Notes, World Bank
Netherlands – ABD; Interview with Ivo Blommaart (Head of Strategy and Policy Unit, ABD).
New Zealand – Remuneration of Public Service and State Sector Senior Staff as of June 30 2012; Interview with Suzanne Howard
(Manager, Chief Executive and Agency Services, State Services Commission).
Rexed, K., C. Moll, Manning N. y J. Allain, (2007), Governance of Decentralized Pay Setting in Selected OECD Countries,
Working Papers on Public Governance 2007/3
Steen T. and F. Van der Meer (2009), “Dutch civil service leadership: torn between managerial and policy-oriented leadership
roles”, en Raffel, Leisink, y Middlebrooks, Public Sector Leadership: International Challenges and Perspectives .
United Kingdom – Review Body on Senior Salaries (2012), Thirty-Fourth Report on Senior Salaries 2012; Civil Service
Competency framework 2012; Performance Management for the Senior Civil Service 2011/2012; Hutton Review of Fair Pay in
the Public Sector 2011; Senior Civil Service: HR Practitioners’ guide to SCS Rewards, Benefits and Recruitment 2010-11 ; Senior
Civil Service Workforce and Reward Strategy 2008.
United States – Executive Core Qualifications 2010; Guide to Senior Executive Qualifications 2010; SES Performance Appraisal
System 2012 ; Basic Pay Levels for SES Members 2012; Interview with Joe Ratcliffe (OPM).
United States Office of Personnel Management (2010), Report on Senior Executive Pay and Performance Appraisal System for
Fiscal Year 2009
Van der Meer F. y T. Toonen (2005), Competency Management and Civil Service Professionalism in Dutch Central
Government, Public Administration, 83 (4), 839-52.
22
Mariano Lafuente
[email protected]
23
ANEXO 1. ¿QUÉ CARACTERIZA A
LOS GESTORES PÚBLICOS
MODERNOS EN LA OCDE?
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Marcos de Competencias de ADP
Usos:
• Selección
• Desarrollo de liderazgo
• Gestión del desempeño
• Planificación de corto/largo plazo para sistema
ADP
En general son dinámicos:
• Se han ido adaptando en el tiempo
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Chile (2007) – SADP
1. Visión estratégica
2. Gestión y logro
3. Relación con entorno y
articulación de redes
4. Manejo de crisis y contingencias
5. Liderazgo
6. Innovación y flexibilidad
7. Conocimientos técnicos
26
Reino Unido (2012-2013)
Fuente: UK Civil Service (2012)
27
Estados Unidos (2010) – SES
Cualidades Ejecutivas Clave
1.
2.
3.
4.
5.
Liderando el Cambio
Liderando Personas
Orientación a Resultados
Gestión
Construcción de Alianzas
28
Australia
(2001)
Marco de
Capacidad
de Liderazgo
de ADP
Fuente: Australian Public Service Commission
29
Canadá (2006) - EX Group
Competencias claves de liderazgo
“Basándose en los valores y ética del sector público, los líderes del sector público
entregan resultados a través de pensamiento estratégico, participación y
excelencia en la gestión”
30
Holanda (1997) – Marco de Competencias
Clave ABD
• Autoevaluación (Potencial de desarrollo)
• Potencial de aprendizaje (Potencial de
desarrollo)
• Conocimiento del contexto
• Desarrollo del personal
• Decisión
• Integridad
• Iniciativa
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Corea del Sur (2007)
Grupo de
Competencias
1. Pensamiento
2. Trabajo
Competencia
Definición
Reconocimiento Reconocimiento oportuno de problemas, sus
y Entendimiento principales causas y sus temas relacionados
de Problemas
Pensamiento
Estratégico
Creación de visión y metas de largo plazo,
creación de planes de acción con prioridades
Orientación a
Resultados
Efectividad y eficiencia para alcanzar metas,
opciones para maximizar desempeño
Gestión del
Cambio
Entendimiento de tendencias de cambio
organizacional y medidas para respuestas
apropiadas de individuos y de la
organización a circunstancias cambiantes
Satisfacción del Reconocimiento de actores como clientes,
Cliente
entender sus necesidades y satisf. Demanda
3.
Relacionamiento
Coordinación e
Integración
Entendimiento de intereses y conflictos entre
actores, soluciones racionales y balanceadas
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Competencias ADP internacionales vs
Competencias SADP-Chile
• Uso: Selección únicamente? O también gestión del
desempeño, desarrollo, etc?
Competencia
Práctica
Internacional
Chile
Comentarios
Visión estratégica
Todos
Si
ALINEADO
Orientación a
Resultados
Todos
Si
ALINEADO
Gestión de
personal
Clave en USA, UK,
Canadá, Holanda
“Liderazgo”
Parcialmente – es
más general en Chile
Integridad y ética
Clave en Canadá,
Australia
No se menciona
explícitamente
¿Es prioritario en
SADP en la práctica?
Orientación al
Cliente
Corea
No se menciona
explícitamente
¿Es prioritario en
SADP en la práctica?
Conocimientos
técnicos
No se toma como
competencia clave
internacionalmente
Se resalta como
¿Es necesario tener
competencia (incl. un perfil técnico para
gestión)
ADP? Generalistas
versus Especialistas
33