ArielEspinoValdésRESUMEN - Cátedra de Gestión por el

Transcripción

UNIVERSIDAD CENTRAL «MARTA ABREU» DE LAS VILLAS
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y TURISMO
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
Programa Doctoral Curricular Colaborativo de Ingeniería Industrial
RESUMEN DE LA TESIS PRESENTADA EN OPCIÓN AL GRADO
CIENTÍFICO DE DOCTOR EN CIENCIAS TÉCNICAS
CONTRIBUCIÓN AL CONTROL DE GESTIÓN PARA EMPRESAS
DE CAMPISMO POPULAR SOPORTADO EN UNA
PLATAFORMA DE CAMBIO
Autor: MSc. Ing. Ariel Espino Valdés
VILLA CLARA
- 2014 - UNIVERSIDAD CENTRAL «MARTA ABREU» DE LAS VILLAS
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y TURISMO
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
Programa Doctoral Curricular Colaborativo de Ingeniería Industrial
RESUMEN DE LA TESIS PRESENTADA EN OPCIÓN AL GRADO
CIENTÍFICO DE DOCTOR EN CIENCIAS TÉCNICAS
CONTRIBUCIÓN AL CONTROL DE GESTIÓN PARA EMPRESAS
DE CAMPISMO POPULAR SOPORTADO EN UNA
PLATAFORMA DE CAMBIO
Autor: MSc. Ing. Ariel Espino Valdés
Tutores: Dr.C. Ing. Ramón Sánchez Sánchez
Dra.C. Ing. Dianelys Nogueira Rivera
VILLA CLARA
- 2014 - ÍNDICE
Pág.
INTRODUCCIÓN
1
CAPÍTULO I: Marco teórico referencial sobre el control de gestión con enfoque al cambio organizacional
4
1.1 Introducción
1.2 Control y control de gestión: conceptos y evolución
4
1.2.1 Los aspectos formales y no formales del control de gestión
1.3 La gestión del cambio para el control de gestión
4
5
5
1.3.1 El clima organizacional como inductor de cambio
6
1.3.2 El aprendizaje como inductor de cambio
6
1.3.3 La cultura organizacional como inductor de cambio
7
1.3.4 Plataforma de cambio
7
1.4 Modelos y procedimientos para el control de gestión
7
1.5 Herramientas para el control de gestión
8
1.5.1 La gestión por procesos
8
1.5.2 El cuadro de mando integral
8
1.6 Situación del control de gestión en Cuba
9
1.6.1 Características del control de gestión en las empresas de Campismo Popular
9
1.6.2 Enfoque al cuadro de mando integral en las empresas de Campismo Popular
9
1.7 Conclusiones del capítulo I
10
CAPÍTULO II: Modelo y procedimiento de control de gestión para las empresas de Campismo Popular
10
2.1 Introducción
10
2.2 Concepción teórica del modelo de control de gestión para las empresas de Campismo Popular en Cuba
2.3 Procedimiento para el control de gestión en las empresas de campismo popular
11
12
2.3.1 Fase I. Preliminar
13
2.3.2 Fase II. Implementación del control de gestión
17
2.4 Conclusiones del capítulo II
21
CAPÍTULO III: Aplicación del instrumental metodológico. Validación de la hipótesis de la investigación
21
3.1 Introducción
3.2 Aplicación del procedimiento para el control de gestión en la empresa Campismo Popular de Villa Clara
21
3.2.1. Análisis de las perspectivas del CMI
21
28
3.3 Aplicación en las empresas Campismo Popular de Cienfuegos, Camaguey y Ciego de Ávila
28
3.4 Conclusiones del capítulo III
29
CONCLUSIONES GENERALES
30
RECOMENDACIONES
30
SÍNTESIS
El control de gestión tiene un papel decisivo en el sector empresarial cubano, que demanda cambios en los métodos y
estilos de trabajo de sus directivos, en concordancia con la actualización del modelo económico y la introducción de
nuevos enfoques de gestión, para contribuir a la eficiencia y eficacia de los procesos. En la presente investigación se
identifica como problema científico: la falta de control de gestión con enfoque al cambio organizacional, limita el
alineamiento y despliegue de las estrategias en las empresas de Campismo Popular.
En consecuencia, el objetivo general es desarrollar un modelo conceptual de control de gestión con su procedimiento
general, soportado en una plataforma de cambio, con énfasis en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento del cuadro
de mando integral, que contribuya al alineamiento y despliegue de las estrategias en las empresas de Campismo
Popular.
El trabajo muestra como resultados fundamentales el diseño de un procedimiento general de carácter integrador,
sustentado en los inductores de cambio: clima organizacional, aprendizaje y cultura organizacional, que permiten
construir, a partir de la determinación del coeficiente condicionante y del coeficiente de conocimiento, la matriz de
capacidad de cambio. Las aplicaciones se realizaron en las empresas de Campismo Popular pertenecientes a las
provincias: Villa Clara, Cienfuegos, Ciego de Ávila y Camagüey.
Contribución al control de gestión para empresas de campismo popular soportado en una plataforma de cambio
INTRODUCCIÓN
Las transformaciones que ocurren en el entorno empresarial y la introducción de avanzadas tecnologías, dan lugar a la
aparición de nuevas tendencias en la gestión empresarial con énfasis en aspectos relacionados con el cambio
organizacional (Urquiola Sánchez, 2007; Arce Castro, 2008; Alonso Becerra, et al., 2013; Viteri Moya, et al., 2013;
Sablón Cossio, et al., 2013); que se hace más complejo, al centrarse el éxito de la organización en el conocimiento
(Stable Rodríguez, 2012/b/), y en el desarrollo de valores que faciliten una cultura flexible (Schwartz, 2011); orientados a
la consecución de las estrategias (Espino Valdés, 2009; Chacin, 2010; Porras & Cejas Martínez, 2011; Del Canto, 2011).
La existencia de diferentes escenarios caracterizados con la agudización de la crisis económica, así como la apertura de
las empresas cubanas al mercado internacional fortalecida con el surgimiento de un actor regional 1 y el aumento
progresivo del nivel de incertidumbre, hacen que el empresario cubano comprenda, asimile y aplique métodos y estilos de
dirección atemperados a la actualización del modelo económico cubano. La implementación de los lineamientos 2 de la
política económica y social, estimula el perfeccionamiento de los sistemas de control en las organizaciones (Espino
Valdés, Sánchez Sánchez & Aguilera Martínez, 2013/a/) en función de lograr un crecimiento sostenido, que se sustenta
en el logro de la eficiencia y la eficacia (Hernández Darias, 2011; Comas Rodríguez, 2013) a partir del establecimiento y
preservación de un clima de orden, disciplina y exigencia (Castro Ruz, 2013).
En este contexto, la concepción del control de gestión con enfoques al cambio influye de manera decisiva en los nuevos
diseños gerenciales que adoptan las empresas. Por las características propias de las entidades que se dedican al
turismo, dentro de las que se incluye el campismo como una modalidad, resulta necesario para el directivo contar con un
sistema de gestión moderno que garantice el uso racional de los recursos materiales, tecnológicos, financieros, así como
del capital humano encargado de transformar la materia prima en el servicio que necesita el cliente (Noda Hernández,
2004).
Asimismo, constituye un elemento importante en la implementación del control de gestión, la identificación de inductores
para el proceso de cambio, con el objetivo de facilitar que en la organización se asimilen los nuevos enfoques de gestión,
encaminados al cumplimiento de las estrategias y la visión. En la literatura consultada, se identifican como inductores de
cambio el clima organizacional, el aprendizaje y la cultura organizacional (Alabart Pino, 2003; Pérez de Maldonado,
Maldonado Pérez & Bustamante Uzcátegui, 2006; Urquiola Sánchez, 2007; Arce Castro, 2008; Cortés Jiménez, 2009); sin
embargo, a pesar de existir investigaciones específicas sobre el tema, no se profundiza en la vinculación de estos con la
implementación del control de gestión (Espino Valdés, Sánchez Sánchez & Aguilera Martínez, 2012).
En las investigaciones realizadas en el sector del turismo, se evidencia un limitado análisis de aspectos relacionados con
el control de gestión; no obstante, existe un acercamiento en los estudios realizados en el Grupo Electrónico para el
Turismo de Varadero (Nogueira Rivera, 2002) y en las instalaciones extrahoteleras y hoteles del polo turístico holguinero
(Noda Hernández, 2004).
Esta temática ha sido abordada en otras ramas de la economía: la industria farmacéutica (Hernández Torres, 1998);
instituciones bancarias (Machado Noa, 2003); en organizaciones comercializadoras (Pérez Campaña, 2005); en
instituciones de la educación superior (Villa González del Pino, 2006); y en el sistema empresarial cubano (Comas
Rodríguez, 2013).
Como antecedentes de esta investigación, se ha recomendado profundizar en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento
del cuadro de mando integral y su vínculo con los procesos de la empresa (Nogueira Rivera, 2002), con énfasis en los
procesos de apoyo directamente vinculados con el desarrollo del factor humano (Villa González del Pino, 2006); así
como, profundizar en el estudio de los mapas estratégicos, con la búsqueda de herramientas que permitan monitorear y
evaluar las relaciones causa-efecto entre los objetivos estratégicos o factores clave del éxito (Comas Rodríguez, 2013).
Meritorios son los aportes que brindan las investigaciones anteriores; no obstante, se evidencian carencias en el control
de gestión subyacente en su implementación determinado por las dificultades siguientes: insuficiente análisis de los
inductores de cambio a partir de un diagnóstico y la necesidad de diseñar una plataforma de cambio como parte del
modelo de control de gestión; limitado alcance en la determinación de las relaciones causales de los mapas estratégicos
del cuadro de mando integral (CMI) para la evaluación de los objetivos estratégicos y los indicadores con mayor impacto
en los resultados de la organización; débil análisis del medio ambiente 3 en la aplicación del CMI, a pesar de la
importancia que tiene este tema a nivel internacional (Espino Valdés & Sánchez Sánchez, 2011/b/; Comas Rodríguez,
2013).
1
La Comunidad de Estados Latinoamericanos y Caribeños (CELAC), como actor regional de carácter progresista en las
relaciones internacionales. Periódico Granma, 25 de enero de 2014.
2
Lineamientos 8, 11, 12 y 263: Política Económica y Social. VI Congreso del PCC; 1 de noviembre del 2010.
3
En la Política Económica y Social del VI Congreso del PCC, Lineamientos 129 y 138
1
En tal sentido, la industria turística cubana tiene especial significación en los procesos de cambios que se implementan
en el país, por constituir una fuente de ingresos de vital importancia para la economía cubana (Marrero Cruz, 2014). El
Campismo Popular emerge como la principal variante del turismo nacional y constituye una actividad representativa
dentro del sector del turismo, posee villas turísticas semejantes a los hoteles y otras instalaciones con condiciones
distintas (Zamora Álvarez, 2014).
El cambio de subordinación de las empresas de campismo al Ministerio de la Industria Turística, conmina a sus empresas
a un perfeccionamiento del sistema de control para lograr la eficiencia y competitividad acorde a las nuevas exigencias
del modelo económico cubano (Espino Valdés, Sánchez Sánchez, 2011/a/).
Resultados de investigaciones precedentes, durante el período 2004 – 2009, en las empresas de Campismo Popular, y
los informes de balance desarrollado en las 22 empresas que se dedican a esta actividad en Cuba, así como en su Casa
Matriz; permitieron determinar dificultades, que fueron sometidas a una selección a partir de la aplicación de la lógica
difusa compensatoria con el uso del software fuzzy tree Studio 4 , con el resultado siguiente:
El clima imperante en la organización limita el uso de nuevos sistemas de gestión e incide en la resistencia al
cambio.
Los indicadores cuantitativos y cualitativos que caracterizan el sistema de información son parcializados y no ofrecen
una visión integral de todas las actividades que intervienen en la organización.
Insuficiente integración entre las áreas de los campismos que limita el control en los distintos procesos que tributan a
los servicios.
No se utiliza la información y el conocimiento de las personas, en función del aprendizaje organizacional.
Limitado análisis de aspectos relacionados con el medio ambiente.
Los patrones culturales no son flexibles e inciden de manera negativa en la aceptación e implementación de nuevas
tecnologías.
No se despliegan las estrategias en las organizaciones y existe un limitado alineamiento estratégico en la gestión.
Existencia de un control operativo centrado en la ejecución de tareas diarias.
Se adolece de mecanismos de control integral con un enfoque sistémico y proactivo.
Limitado enfoque de proceso.
Insuficiente cultura de mejora continua.
En el planteamiento de estas dificultades, se ponen de manifiesto elementos cognoscitivos que se traducen en puntos de
convergencia en la existencia de la situación problemática que se sustenta en la presente investigación.
Para la formulación del problema científico se aplica la metodología propuesta por varios autores (Nogales González &
Medina León, 2009; Nogales González, Medina León & Nogueira Rivera, 2009; Comas Rodríguez, Medina León &
Nogueira Rivera, 2011; Comas Rodríguez, et al., 2013), a partir de la situación problemática, con el uso del software
UCINET 5 se jerarquizan las dificultades seleccionadas: se adolece de mecanismos de control integral con un enfoque
sistémico y proactivo; no se utiliza la información y el conocimiento de las personas en función del aprendizaje
organizacional; los patrones culturales no son flexibles e inciden de manera negativa en la aceptación y uso de nuevas
tecnologías; el clima imperante en la organización incide en la resistencia al cambio; existe un limitado alineamiento
estratégico y débil análisis de aspectos relacionados con el medio ambiente.
Lo anteriormente expuesto permite plantear como problema científico a resolver en la presente investigación: la falta de
control de gestión con enfoque al cambio organizacional, limita el alineamiento y despliegue de las estrategias, en las
empresas de Campismo Popular.
De acuerdo con lo expresado, se plantea como hipótesis de investigación la siguiente: el desarrollo de un modelo y
procedimiento general de control de gestión con enfoque al cambio organizacional, permite profundizar en la perspectiva
de aprendizaje y crecimiento del cuadro de mando integral, lo que contribuye al alineamiento y despliegue de las
estrategias en las empresas de Campismo Popular.
Esta hipótesis quedará validada si:
1. Se conceptualiza un modelo y su procedimiento para el control de gestión; con el desarrollo de una plataforma de
cambio que contribuye a su implementación para el alineamiento y despliegue de las estrategias a la gestión en las
empresas de Campismo Popular.
2. La aplicación del instrumental propuesto en el objeto de estudio seleccionado permite:
El monitoreo de los inductores de cambio seleccionados.
4
Gesualdo, Sebastián: Informe final de sistema fuzzy tree studio titulado “Sistema de soporte a decisiones basado en
árboles con operadores de lógica difusa”. Universidad CAECE Mar del Plata. Noviembre del 2010.
5
Disponible como software libre en http://www.analytictech.com/downloaduc6.htm.
2
Evaluar las relaciones causa efecto entre los objetivos estratégicos e indicadores.
3. La plataforma de cambio desarrollada otorga al modelo y al procedimiento la flexibilidad necesaria para la
generalización en todas las empresas de Campismo Popular.
El campo de acción es el control de gestión con enfoque al cambio organizacional para las empresas de Campismo
Popular.
Se plantea como objetivo general de la investigación:
Desarrollar un modelo conceptual de control de gestión con su procedimiento general, soportado en una plataforma de
cambio, con énfasis en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento del cuadro de mando integral, que contribuya al
alineamiento y despliegue de las estrategias en las empresas de Campismo Popular.
A partir de lo expuesto y para dar respuesta al objetivo general, se plantean los objetivos específicos siguientes:
1. Construir el marco teórico referencial del estado del conocimiento de la investigación a partir de las tendencias
actuales del control de gestión y su vinculación con la gestión del cambio.
2. Concebir el modelo conceptual que contenga los elementos metodológicos que permitan la implementación del
control de gestión, soportado en una plataforma de cambio y contextualizado a las empresas de Campismo Popular.
3. Desarrollar el procedimiento general y los procedimientos específicos asociados al modelo.
4. Aplicar el instrumental metodológico diseñado en las empresas de Campismo Popular seleccionadas.
La novedad científica que aporta esta tesis doctoral es en esencia:
1. La concepción de un modelo para el control de gestión con enfoque al cambio, que profundice en la perspectiva de
aprendizaje y crecimiento del cuadro de mando integral.
2. Desarrollo de una plataforma de cambio sustentada en la evaluación de los inductores de cambio para la implantación
del control de gestión en las empresas de Campismo Popular.
3. Determinación y evaluación de la sostenibilidad ambiental, como perspectiva del cuadro de mando integral.
Entre los beneficios que puede reportar la investigación se destacan los siguientes:
El aporte que se producirá en el campo teórico, derivado de la conceptualización de un modelo de control de gestión
adecuado a las características técnicas organizativas de las empresas de Campismo Popular.
El estudio de la literatura, desde el surgimiento hasta las tendencias actuales del control de gestión y su necesaria
vinculación con la gestión del cambio, permite lograr el estado del arte del tema en cuestión y la elaboración de criterios
propios que enriquecen la base conceptual de la bibliografía revisada, fundamentan el valor teórico de la investigación
realizada.
El valor social se manifiesta en la activa participación de todos los trabajadores en el desarrollo de la investigación y su
aplicación; elemento esencial para el cambio organizacional necesario.
La pertinencia, factibilidad y transparencia demostrada para poder aplicar total o parcialmente el procedimiento general
propuesto; a través de las herramientas empleadas al efecto constituyen el valor práctico.
El valor metodológico se manifiesta en el ordenamiento lógico de fases o etapas para implantar el control de gestión;
así como el establecimiento de vínculos entre el proceso de análisis y la toma de decisiones donde el cambio interno y
externo de la organización se tiene en cuenta como elemento rector de la implantación. Además, en la propia concepción
del modelo de control de gestión que puede ser generalizado en otras organizaciones de similares características.
La aplicación del instrumental metodológico diseñado, requiere de ciertos costos, pero estos encuentran su justificación
en los beneficios económicos que trae consigo, y estos se reflejan a largo plazo en los distintos indicadores de la
entidad.
Desde el punto de vista de la factibilidad del estudio, se dispone de los recursos básicos para llevar adelante la
investigación. Los recursos humanos, materiales y financieros están disponibles, se cuenta con acceso a bibliografía y
documentos científicos que demanda una investigación de estas características a través de distintas fuentes de
información.
Para el desarrollo de la investigación se utilizaron métodos y técnicas, tales como: análisis y síntesis de la información,
observación directa, entrevistas y encuestas, dinámica de grupos, análisis comparativo, la analogía y el uso de
herramientas estadísticas.
La investigación se estructuró de la manera siguiente:
En la introducción se caracteriza la situación problemática y se expone el diseño de la investigación; en el capítulo I se
define el marco teórico referencial de la investigación y se demuestra la existencia del problema científico; un capítulo II,
en el que se desarrolla el modelo, el procedimiento general y los procedimientos específicos; en el capítulo III se
muestran los resultados y discusión de la aplicación del instrumental metodológico diseñado; posteriormente se reflejan
las conclusiones y recomendaciones derivadas de la investigación, las referencias bibliográficas consultadas y finalmente,
un grupo de anexos de necesaria inclusión, como complemento de los resultados expuestos.
3
CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO REFERENCIAL SOBRE EL CONTROL DE GESTIÓN CON ENFOQUE AL CAMBIO
ORGANIZACIONAL
1.1 Introducción
Para el desarrollo de la investigación se define el hilo conductor que se muestra en la figura 1.1 como guía metodológica
que permite establecer el marco teórico referencial para la evaluación del estado del arte y de la práctica sobre el tema
objeto de estudio, y en su propósito contribuye a sustentar la novedad científica a partir de los principales resultados
obtenidos y la solución de los problemas inherentes al control de gestión en las empresas de campismo popular.
Estado del arte
1.2 Control y control de gestión: conceptos y
evolución
1.2.1 Los aspectos formales y no formales
1.3 La gestión del cambio para el control de
gestión
1.3.1 El clima organizacional
1.3.2 El aprendizaje
1.3.3 La cultura organizacional
1.3.4 Plataforma de Cambio
1.4 Modelos y procedimientos para el
control de gestión
1.5.1 Gestión por
Procesos
Estado de la práctica
1.6 Situación del control de gestión
en Cuba
1.6.1 Características del control de
gestión en las empresas de
campismo popular
Sistema
contable
financiero
Sistema
único de
información
1.6.2 Enfoque al cuadro de mando
integral en las empresas de
campismo popular
1.5.2 Cuadro de Mando
Integral
MARCO TEÓRICO – REFERENCIAL DE LA INVESTIGACIÓN
Figura 1.1 Hilo conductor para el marco teórico de la investigación. Fuente: Elaboración propia.
1.2 Control y control de gestión: conceptos y evolución
Se han realizado disímiles investigaciones sobre el control como función del ciclo administrativo o de dirección
(Chiavenato, 2006; Albert Díaz & Hernández Torres, 2008; González Bermúdez & Delgado Fernández, 2010), y su
vinculación con: la planificación (Amat Salas, 2003; Berry, 2007; González Bermúdez, 2008; Santin Cáceres, 2009;
Rodríguez Castillo, 2010); la organización (Simons, 2006; Campiña Domínguez & Fernández Hernández, 2010;
Contreras Soto, 2010; Morgan, 2011), el mando o liderazgo (Parra de Párraga, 2006; Landolfi, 2010).
El control, como función del ciclo de dirección, es definido por Chiavenato (2006) como la fase del proceso administrativo
que mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando se necesita, para actuar como regulador. Con el
control se comprueban los resultados planificados (Portuondo Vélez, 2014); a su vez, la planificación estratégica es vital
en la formalización de elementos claves a considerar en la concepción de un modelo, para conducir el control de gestión
(Da Fonseca, et al., 2014).
El éxito del control está en su utilización para la toma de decisiones y transita por la correcta definición de las variables
que condicionan los resultados, la determinación de indicadores, su medición y posterior comparación con los parámetros
fijados o deseados (Medina León, et al., 2014).
Coherente con lo anterior, en la literatura se aprecia el consenso en que los sistemas y mecanismos tradicionales de
control, no han dado los resultados esperados, por el contrario, disminuyen la capacidad de la organización ante las
nuevas situaciones, como la de aprovechar el espacio de posibilidades en que se encuentra, lo que manifiesta la
ambigüedad en el uso de instrumentos de dominación y coerción (Jean François, 2006; Cirstea, Dinu, Khor & McCormick,
4
2007; Galvis, Salazar & Soto, 2007; Stansbury & Barry, 2007; Liviu, Sorina & Radu, 2008; Helin, Jensen, Sandström &
Clegg, 2011); en contraposición, el control de gestión permite a la empresa conocer su comportamiento y profundizar en
aspectos relacionados con el factor humano para el cumplimiento de los objetivos estratégicos y alcanzar el éxito a largo
plazo (Candreva, 2006; Inciarte & García, 2010; Esperanza Bohórquez, 2011; Martínez & López, 2011; Dextre & Pozo,
2012; Tessier & Otley, 2012).
El control de gestión moderno, se basa en la capacidad de mantener un sistema estable o la maestría y habilidad de
asegurar la eficacia, eficiencia y efectividad del proceso de decisión. Este enfoque reconoce el papel de los trabajadores
en el logro de las metas organizacionales (Nogueira Rivera, Medina León & Nogueira Rivera, 2004), con los cambios que
se producen en el entorno y la necesidad de que sean asimilados por los integrantes de la organización (Van Helden &
Huijben, 2014).
En la diversidad de conceptos relacionados con el control de gestión, se define como: conjunto de métodos y
procedimientos (Hernández Torres, 1998; Nogueira Rivera, 2002), proceso (Machado Noa, 2003; Pérez Campaña, 2005;
Inciarte & García, 2010), o subsistema (Villa González del Pino, 2006) que permite el cumplimiento de los objetivos y
estrategias previstas.
En coincidencia con Nogueira Rivera, Medina León & Nogueira Rivera (2004), Pérez Campaña (2005) y Comas
Rodríguez (2013); los aspectos relativos al control de gestión que presentan su vigencia son:
Otorga relevancia a los cambios del entorno, con un enfoque proactivo.
Está soportado en un sistema de información eficiente.
Fomenta el autocontrol de las personas mientras actúan y toman decisiones, pues estimula el trabajo en equipo.
Está orientado al largo plazo, con énfasis al alineamiento estratégico.
Promueve una cultura orientada a los resultados, con el uso de indicadores tangibles e intangibles.
Está conformado por aspectos formales (el control económico financiero, la estructura organizativa y la estrategia
empresarial) y por aspectos no formales (el entorno, la cultura organizacional y el comportamiento humano).
1.2.1 Los aspectos formales y no formales del control de gestión
Las empresas utilizan mecanismos formales y no formales para el desarrollo de sus acciones y la toma de decisiones
(Amat Salas, 2003). En la literatura se reconocen como aspectos formales: el control económico financiero, la estrategia y
la estructura organizativa de la empresa. El control económico financiero, otorga gran importancia al proceso de
planificación ya que establece una comparación periódica entre el presupuesto y los resultados conseguidos. (Amat
Salas, 2003; Nogueira Rivera, Medina León & Nogueira Rivera, 2004; Villa González Del Pino, 2006).
Como aspectos no formales se reconocen: el comportamiento humano, el entorno y la cultura organizacional. El
adecuado funcionamiento de los sistemas de control requiere la comprensión del factor humano y que los aspectos
ligados a este sean considerados en el diseño, implantación y utilización de estos sistemas.
En el comportamiento humano intervienen aspectos, tales como: el aprendizaje, el clima organizacional y la cultura
organizacional (Amat Salas, 2003).
1.3 La gestión del cambio para el control de gestión
La tecnología representa una fuerza que orienta e impulsa el cambio de la cual ninguna organización puede escapar,
pues determina no solo cómo hacer las cosas de una manera diferente y con mayor rapidez, sino también que el tipo de
cosas que se hagan sean diferentes (Bustamante Uzcátegui & Pérez de Maldonado, 2005; Robbins, 2009); no obstante,
si no están creadas las condiciones subjetivas, relacionadas con el factor humano, no es posible lograr cambios
significativos (Urquiola Sánchez, 2007; Bell, Schermer & Vernon, 2012; Bergen, Gardner & Kendler, 2013).
En tal sentido, el control de gestión moderno presenta un enfoque proactivo, que otorga relevancia a la cultura
organizacional y al factor humano como aspectos no formales, por lo que se manifiesta la necesidad de su integración
con la gestión del cambio como vía de éxito en su implementación para el alineamiento estratégico (ver tabla 1.1).
En la literatura consultada, se abordan como inductores de cambio 6 : el clima organizacional (Robbins, 2009; Bustamante
Uzcátegui & Pérez de Maldonado, 2005; Pérez de Maldonado, Maldonado Pérez & Bustamante Uzcátegui, 2006; Cortés
Jiménez, 2009); el aprendizaje (Urquiola Sánchez, 2007; Alfonso Cassola & Arjona Vázquez, 2010; Bezerra de Souza
Matos, et al., 2010; Stable Rodríguez, 2012/a/); y la cultura organizacional (Alabart Pino, 2003; García Consuelo, 2007;
Sarmentero Bon, 2007; González Delgado, 2008; Clugston, Howell & Dorfman, 2009; Bustamante Uzcátegui, 2013);
aspectos que se consideran premisas en investigaciones relacionadas con el control de gestión, sin que se profundice en
el comportamiento de estos inductores en las organizaciones estudiadas.
6
Inductor de cambio: variable, categoría o dimensión con capacidad de inducir, impulsar y consolidar cambios en el
comportamiento y la actitud de un sujeto (Boker, 2009).
5
Tabla 1.1 Integración del control de gestión moderno y la gestión del cambio. Fuente: Elaboración propia.
Control de gestión moderno
Gestión del cambio
Enfoque proactivo
Crea las bases e impulsa el cambio
Otorga relevancia a la cultura organizacional y al Se sustenta en cambios culturales e influye en el comportamiento
comportamiento humano
humano
Es flexible y adaptable
Estimula la innovación y la creatividad
Requiere de premisas para su implementación
Facilita la asimilación de nuevas tecnologías
Optimiza los procesos
Estimula la mejora continua y la reingeniería de procesos
Contribuye al logro de la visión, orientado al largo Flexibiliza los mecanismos existentes para el logro de la visión
plazo
Requiere de un clima organizacional favorable
Contribuye a mejorar el clima organizacional
Se otorga importancia al análisis de los Profundiza en el análisis de aspectos subjetivos, con la definición
indicadores cualitativos
y monitoreo de indicadores cualitativos
Capacidad de cambio para la implementación del control de gestión
A modo de resumen, se evidencian las ventajas de la gestión del cambio para la implementación del control de gestión,
estas son:
Permite la flexibilidad y la adaptación de la organización para asimilar el control de gestión.
Logra unificar comportamientos y formas de actuar.
Estimula la capacitación y resalta la importancia del factor humano en función del desempeño de la organización.
Contribuye a la cohesión y comunicación entre los miembros de la organización.
Fomenta el trabajo en equipo e incrementa el sentido de pertenencia de los trabajadores.
Pone de manifiesto los puntos comunes entre los aspectos no formales del control de gestión y la perspectiva de
aprendizaje y crecimiento del cuadro de mando integral, el factor humano.
El comportamiento humano como aspecto no formal del control de gestión está estrechamente vinculado con el clima
organizacional, el aprendizaje y la cultura organizacional.
1.3.1 El clima organizacional como inductor de cambio
El clima organizacional se manifiesta como un fenómeno dinámico que puede aliviar, canalizar y facilitar los recursos
tecnológicos y humanos de que dispone la organización. Es el conjunto de percepciones de las características
relativamente estables de la organización, que influyen en las actitudes y en el comportamiento de sus miembros (Cortés
Jiménez, 2009; Bamel, et al., 2013, Lindeman & Verkasalo, 2013); aspectos vitales en la concepción y desarrollo del
control de gestión (Espino Valdés, Sánchez Sánchez & Aguilera Martínez, 2013/b/).
Estudiosos de esta temática (Gan Bustos, F. & Triginé I Prats, 2006; Cortés Jiménez, 2009; Mujica & Pérez, 2009;
Twenge, 2010; Nazari, et al., 2011; Ryan, 2011; Lindeman & Verkasalo, 2013) coinciden en los aspectos siguientes:
El clima organizacional surge de las interacciones presentes en un grupo de personas.
Es una mezcla de interpretaciones o percepciones que tienen las personas sobre su trabajo o en relación a los otros
miembros de la organización.
La percepción del clima es influenciada por el liderazgo.
El cambio en las organizaciones está influenciado por el clima existente.
El liderazgo y la motivación son elementos que inciden de manera decisiva en el clima organizacional.
Existe un consenso en la necesidad de profundizar en: el liderazgo, la motivación, la reciprocidad y la participación; para
determinar el clima organizacional y monitorear su comportamiento, de manera tal, que contribuya al cambio en la
organización (Gan Bustos & Triginé I Prats, 2006; Cortés Jiménez, 2009; Mujica & Pérez, 2009; Espino Valdés, Sánchez
Sánchez & Aguilera Martínez, 2013/a/b/).
1.3.2 El aprendizaje como inductor de cambio
Diversos autores han realizado estudios sobre el aprendizaje organizacional, y se aprecia convergencia, en que las
organizaciones son principalmente espectadores y no actores en esta nueva forma de trabajo (Linares Borrel, 2003;
Blanco Rosales, 2005; Milian Díaz, 2008; Hernández Darías, 2011; Stable Rodríguez, 2012/a/; Fraj Andrés, Matute
Vallejo & Melero, 2013; Cuesta Santos, et al., 2014). Se ha abordado el tema desde diferentes perspectivas; algunos lo
han tratado como un fenómeno pedagógico que ocurre dentro de un ambiente educativo y bajo ciertos patrones de
conducta. En otros casos, se ha vinculado a la gestión de la información y a la gestión del conocimiento (Linares Borrell,
2003; Blanco Rosales, 2005; Fernández Valdés, 2007; Milian Díaz, et al., 2008; Milian Díaz, 2008; Oramas Mingo, 2010;
Alfonso Cassola & Arjona Vázquez, 2010; Stable Rodríguez, 2012/a/b/).
6
En la literatura estudiada se resumen los aspectos siguientes:
En el aprendizaje resulta necesario contar con sistemas de información fiables y seguros, orientados a procesar la
información relevante para utilizarla en el contexto cultural de la organización, y dar un significado común a la misma,
con el propósito de desarrollar las posibilidades de las personas en la organización (Milian Díaz, 2008; Stable
Rodríguez, 2012/a/b/); de manera que, permita el monitoreo acertado y oportuno de los indicadores que tributan al
cumplimiento de los objetivos estratégicos (Espino Valdés, Sánchez Sánchez & Aguilera Martínez, 2012).
Existe un relativo acuerdo en que el proceso de aprendizaje en las organizaciones ocurre en tres niveles: individual,
grupal y organizacional (Stable Rodríguez, 2012/a/).
El aprendizaje organizacional parte de la adquisición y creación de conocimientos por parte de los individuos y
continúa con el intercambio y la creación de los mismos hasta obtener un cuerpo de conocimientos colectivo
(Templenton, Lewis & Snyder, 2002; Tippins & Sohi, 2003; Liao & Wub, 2010).
Como proceso continuo, el aprendizaje contribuye a minimizar la resistencia natural al cambio en los trabajadores
(Hernández Darias, et al., 2010).
No se evidencia, de forma explícita, el enfoque del aprendizaje como un inductor de cambio para la implementación
del control de gestión en las organizaciones (Espino Valdés, 2009).
En los enfoques estudiados, se concibe la cultura organizacional en los diseños de modelos y procedimientos para el
aprendizaje (Castañeda & Fernández Ríos, 2007; Stable Rodríguez, 2012/a/).
1.3.3 La cultura organizacional como inductor de cambio
Las definiciones 7 estudiadas sobre cultura organizacional, permiten valorar el carácter exclusivo de la misma y su
consolidación como consecuencia del proceso de aprendizaje de la organización ante las diversas problemáticas que
enfrenta; así como la influencia que ejerce en los procesos de cambio (Robbins, 2009; Serrate Alfonso, et al., 2014). Se
aprecia coincidencia en los aspectos siguientes:
La cultura organizacional, suele vincularse a términos, tales como: valores compartidos, costumbres, estilos, normas,
creencias, paradigmas, entre otros (Alabart Pino, 2003; Sarmentero Bon, 2007; Briody, Meerwarth & Trotter, 2012); que
en esencia caracteriza a una organización.
Los valores tienen una reconocida vinculación con la cultura empresarial, y constituye una necesidad para las
organizaciones contar con valores sólidos que, asumidos por todos sus miembros, contribuyan al cumplimiento de la
misión y visión definidas (Díaz Llorca, 2009; Molina Álvarez, 2009; Gallardo López, 2009; Varela Ferrer & Pérez Fleitas,
2009; Vera Cantillo & Molina Álvarez, 2010), pues estos influyen en la forma de actuar de un individuo o grupo de
personas (Schwartz, 2006, 2011; Bilsky, Janik & Schwartz, 2011; Knafo, Roccas & Sagiv, 2011; Cieciuch & Schwartz,
2012; Rodríguez Martín & Molerio Pérez, 2012). En este contexto, los valores son reconocidos como parte constitutiva de
la realidad social (Barrera Hernández, 2003; Alfonso Roque, 2005; Arrow, 2005; Anzizu, 2013; Frost, 2014).
1.3.4 Plataforma de cambio
En la literatura consultada, se aprecia el uso de modelos o plataformas para lograr procesos sólidos de cambio y evitar la
improvisación (Urquiola Sánchez, 2007; Arce Castro, 2008; Boker, 2009; Milian Díaz & Machado Noa, 2011). El
instrumental para gestionar el cambio difiere en cada organización, y según la envergadura del mismo se utiliza el más
conveniente (Espino Valdés, 2011).
En investigaciones realizadas por Milian Díaz & Machado Noa (2011), se definen como categorías rectoras de la
plataforma de cambio 8 , el aprendizaje y el conocimiento ya que se manifiestan de forma transversal en cada una de las
fases o etapas previstas. Estas autoras, manifiestan la necesidad de la participación consciente de todos los sujetos que
intervienen en el proceso y que constituyen sujetos activos del mismo.
Asimismo, la plataforma de cambio sustentada en el clima organizacional, el aprendizaje y la cultura organizacional
contribuye al proceso de cambio necesario en la implementación del control de gestión, a partir de formar parte del
modelo diseñado (Espino Valdés, Sánchez Sánchez & Aguilera Martínez, 2012).
1.4 Modelos y procedimientos para el control de gestión
Como resultado del análisis realizado sobre los modelos y procedimientos tratados en la literatura por distintos autores,
en el anexo 1 aparecen 16 atributos, que incluyen los estudiados por Nogueira Rivera (2002): entorno, liderazgo, enfoque
al proceso, integración de niveles, orientación al cliente, mejora continua, formación, sistema informativo, diagnóstico,
innovación y creatividad, enfoque proactivo, participación y comunicación, dinamismo; y otros que se consideran
necesarios en la concepción de un modelo o procedimiento para el control de gestión, estos son: valores, motivación y
7
En estudios realizados por: Alabart Pino (2003); Sarmentero Bon (2007) y Serrate Alfonso, et al., (2014).
Plataforma de cambio: secuencia de pasos que se sustentan en inductores de cambio, con la participación consciente de
todos los sujetos, para lograr procesos sólidos de cambios organizacionales (Boker, 2009).
8
7
aprendizaje (Espino Valdés & Sánchez Sánchez, 2011/a/b/). Esta información, se procesa con el programa statistic
program for social sciences (SPSS) para windows versión 16.0, que permite la presentación del dendograma. En el
análisis se aprecia que en una distancia de 20 se forman cuatro (4) grupos, lo que evidencia poca similitud entre los
autores y próximo a esta distancia, entre 20 y 25 aparece la formación de tres (3) grupos:
a) El primer grupo, formado por Hernández Torres (1998), Kaplan & Norton 9 (1999), Nogueira Rivera (2002), Machado
Noa (2003), Pérez Campaña (2005), Villa González del Pino (2006), el Sistema de Dirección y Gestión Empresarial
(Consejo de Estado, 2007) y Comas Rodríguez (2013), profundiza en los enfoques de proceso y mejora continua,
con orientación al cliente y énfasis en el sistema de información, como soporte del control de gestión. Se abordan
elementos relacionados con el liderazgo, el entorno, la integración de los niveles, el trabajo en equipo, la innovación.
La formación está presente en todos los modelos y procedimientos de este grupo, excepto en Gaither & Frazier
(2000) ápud Nogueira Rivera (2002).
b) En el segundo grupo, integrado por Sánchez Silva (2007), Albert Díaz & Hernández Torres (2008) y Soler González
(2009), se pone de manifiesto la necesidad de la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operativos.
c) El tercer grupo no otorga importancia al liderazgo en la concepción de sus modelos y/o procedimientos (Buffa, 1987;
De Miguel Fernández, 1991; Dupuy & Roland, 1992; Izquierdo, et al., 1992; Companys Pascual & Corominas Subias,
1993; Díaz, 1993; Monks, 1994; Zerilli, 1994; Stoner, 1995; Velázquez Mastreta, 1995; Diez de Castro & Redondo
López, 1996; Celso Contador, 1997; Drudis, 1999) ápud Nogueira Rivera (2002), con un enfoque retrospectivo del
control de gestión.
Se concluye que el tercer grupo representa el enfoque tradicional, en tanto el primero y el segundo son la expresión de
las tendencias de lo que se ha denominado el control de gestión moderno.
En la literatura consultada las herramientas más utilizadas en la primera década del presente siglo han sido la gestión por
procesos y el cuadro de mando integral (CMI), de gran impacto en el sector empresarial (Nogueira Rivera, Medina León &
Nogueira Rivera, 2004; Espino Valdés & Sánchez Sánchez, 2009/a/c/; Hernández Nariño, 2010; Comas Rodríguez,
2013), con el uso de la informática en el CMI, para la toma de decisiones efectivas y proactivas (Soler González, 2009;
Comas Rodríguez, 2013; Espino Valdés, et al., 2014).
1.5.1 La gestión por procesos
Existe un consenso en definir a un proceso como la secuencia ordenada y lógica de actividades que se realizan en la
organización con la capacidad de transformar elementos de entradas (inputs) en elementos de salidas (outputs), con el
propósito de satisfacer las demandas de los clientes (Hernández Nariño, 2010; Medina León et al., 2010; Hernández
Nariño, et al, 2013; Ortiz Pérez, 2014).
La gestión por procesos ha sido abordada por Medina León, et al. (2010) y Hernández Nariño (2010), quienes realizan
un estudio sobre las definiciones de proceso y gestión por procesos. En investigaciones recientes se ha profundizado en
la mejora de los procesos (Taddei Bringas, et al., 2013; Ruiz Álvarez, et al., 2013) y en la dirección por procesos (Alonso
Becerra, et al., 2013).
El autor coincide con el criterio de Olivera Calderón (2011), quien plantea que una de las principales dificultades
enfrentadas por las empresas para implantar la gestión por procesos es la existencia de una cultura organizacional que
dificulte la asimilación de los cambios aunque estos ofrezcan mejoras. En este empeño, es necesario contar con
indicadores que permitan alertar y corregir oportunamente las desviaciones, así como introducir otros aspectos
relacionados con la gestión del cambio para garantizar flexibilidad en los procesos ante la dinámica del entorno (Espino
Valdés & Sánchez Sánchez, 2009/c/).
1.5.2 El cuadro de mando integral
Esta herramienta surge, en la década del 90, para dar respuesta al nuevo escenario empresarial; y se consolida a partir
de la publicación de los resultados del estudio 10 de Kaplan & Norton 11 .
En la evolución del CMI, se reconoce el papel de los activos intangibles sobre los activos tangibles, así como el uso
excesivo de las mediciones financieras (Kaplan & Norton, 2000,2004; Town & Kyrillidou, 2013; Calderón Molina, et al.,
2014). En este nuevo escenario, los activos intangibles garantizan el éxito a largo plazo (Corrêa Gomes & Liddle, 2009;
9
Citado en la investigación realizada por Nogueira Rivera (2002).
A partir de estudios realizados en una docena de empresas para desarrollar un nuevo modelo de medición de la
actuación, donde David Norton actuó como líder y Robert Kaplan como asesor académico.
11
Robert Kaplan, profesor de contabilidad de la Harvard Business School, junto a David Norton publicaron en la
Harvard Business Review un artículo titulado “The balanced scorecard”, en 1992, y otro en 1993, titulado “Putting the
balanced scorecard to work”.
10
8
Pelegrín Entenza, et al., 2009; Ferrer & Fuenmayor, 2010; Moyares Norchales & Falcón Pi, 2010; Uriona Maldonado &
Jorge Vieira, 2011; Kaplan, Norton & Ansari, 2010; Terán, Sánchez del Rosario & Ruiz, 2012).
El CMI traduce la misión, la visión y la estrategia de una organización en un amplio conjunto de medidas de la actuación,
organizadas coherentemente desde cuatro perspectivas: la financiera, la del cliente, la del proceso interno y la de
aprendizaje y crecimiento (Kaplan, Norton, & Ansari 2010; Al Sawalqa, Holloway & Alam, 2011; Berriel Caballero, Otero
Gómez & Albert Díaz, 2014).
1.6 Situación del control de gestión en Cuba
Las principales investigaciones sobre control de gestión en Cuba, han estado dirigidas al contexto empresarial
(Hernández Torres, 1998; Nogueira Rivera, 2002; Machado Noa, 2003; Pérez Campaña, 2005; Soler González, 2009;
Comas Rodríguez, 2013) y al sector de la Educación (Naranjo Pérez, 2005; Villa González del Pino, 2006; Naranjo Pérez,
et al., 2007). Las principales limitaciones que se presentan en el control de gestión, se refieren a la falta de enfoque
sistémico en su concepción e implantación con el uso de inductores para el proceso de cambio (Espino Valdés &
Sánchez Sánchez, 2009/a/b/c/).
En el estudio realizado, se pone de manifiesto la necesidad de profundizar en los aspectos relacionados con el cambio
organizacional para la implementación del control de gestión y su seguimiento posterior, en el sector empresarial cubano
(Espino Valdés, Sánchez Sánchez & Aguilera Martínez, 2013/a/).
1.6.1 Características del control de gestión en las empresas de Campismo Popular
El desarrollo del control de gestión en la actividad de campismo ha sido limitado. En Europa, las mejores experiencias se
localizan en el Reino Unido, Francia y Alemania, que aparece el control de gestión estratégico, encaminado al estudio de
mercado y su impacto en los indicadores económicos, con énfasis en el cumplimiento de los objetivos estratégicos. En
España, la contabilidad de gestión se desarrolla en la primera década de este siglo, en las empresas que se dedican a
esta actividad. Comienza a aplicarse el CMI como herramienta del control de gestión en Estados Unidos y América
Latina, en empresas hoteleras; y de esta manera, los directivos de la empresa del camping, avizoran la necesidad del
control de gestión en esa modalidad empresarial (Bowes, 2012).
En Cuba, surge el Campismo Popular en el mes de mayo de 1981 como una variante recreativa para aprovechar el
tiempo libre de la familia en contacto directo con la naturaleza. El desarrollo y transformación que ha tenido durante su
existencia, así como la influencia de un entorno muy agresivo, obligaron a sus dirigentes a perfeccionar el sistema de
gestión.
Los servicios que se ofertan en los campismos presentan una serie de características propias de este tipo de empresa
que la hace particular para gestionar sus procesos. Entre ellas se relacionan las siguientes:
a) El período de alta comprende desde el mes de junio hasta septiembre, y concentra las operaciones en función de los
servicios de alojamiento, recreación y gastronomía; con procesos que requieren tener bien definida la secuencia de
actividades.
b) Accesible para el sector poblacional de bajos ingresos, con énfasis en la elaboración de alimentos que proporcionen
bajos precios, y una recreación de calidad al menor costo posible, a partir del análisis que realice el equipo de trabajo en
la reunión de apertura; situación esta, que motiva la necesidad de utilizar mecanismos de control efectivos relacionados
con el comportamiento humano.
c) Estrecha vinculación a la naturaleza, con énfasis a la educación ambiental y al cuidado del entorno donde está
enclavado el campismo; por tanto, requiere de trabajadores con valores que contribuyan con su actuar en el
esparcimiento sano de los campistas, y una actuación consecuente con el cuidado del medio ambiente.
d) El personal que labora en los campismos reside en las comunidades aledañas a la instalación, con patrones culturales
poco flexibles y arraigados a sus costumbres, lo que implica una atención especial a su formación y desarrollo.
e) Los trabajadores apoyan las labores de mantenimiento, fundamentalmente en la etapa baja para garantizar mejores
condiciones en el verano. Esta exigencia al multioficio requiere de un clima organizacional que favorezca su
implementación.
En este contexto se evidencia, con relación al control de gestión en las empresas de campismo popular, un control
operativo centrado en el cumplimiento de tareas diarias.
1.6.2 Enfoque al Cuadro de Mando Integral en las empresas de Campismo Popular
En la literatura se describen aplicaciones del CMI en varias organizaciones cubanas con fines similares: como
herramienta del control de gestión (Nogueira Rivera, 2002; Nogueira Rivera, Medina León & Nogueira Rivera, 2004;
Pérez Campaña, 2005; Nogueira Rivera, et al., 2009; Comas Rodríguez, 2013); en el control estratégico de la gestión de
los recursos humanos (López Paz, 2006; Albert Díaz & Fernández Lima, 2008); como modelo de gestión (Soler González,
2009; Soler González & Alfonso Robaina, 2009); y para el control del proceso de medición del capital intelectual (Pérez
Contino, 2011); con limitado análisis del medio ambiente.
9
En los estudios realizados para el despliegue del CMI, se manifiesta una coincidencia en que la actividad medioambiental
se analiza en la perspectiva de procesos internos (Medel González, 2010), sin otorgar la importancia que esta reviste en
la actualidad; por ello, insistir en esa teoría sería limitar el análisis en toda su dimensión (Espino Valdés, et. al, 2014).
Coherente con este criterio, las empresas de Campismo Popular adolecen de mecanismos y herramientas que le
permitan profundizar en aspectos relacionados con el medio ambiente, y manifiesta esta necesidad en su vinculación
estrecha con la naturaleza (Espino Valdés, 2010/a/).
Asimismo, en las empresas de Campismo Popular no se evidencia la utilización de herramientas que contribuyan a la
integración de sus procesos con la estrategia medioambiental (Espino Valdés, 2010/a/). En consecuencia, la necesidad
de profundizar en los aspectos relacionados con la naturaleza, puesto de manifiesto en los apartados anteriores, motiva la
determinación de la sostenibilidad ambiental como perspectiva del CMI, que a los efectos de esta investigación, fortalece
la esencia del Campismo Popular y a las particularidades que le dieron origen. Las cincos perspectivas proporcionan la
estructura necesaria para el CMI (ver la figura 1.2).
.
Finanzas
¿Cómo deberíamos aparecer
ante nuestros proveedores, para
tener éxito financiero?
Clientes
¿Cómo deberíamos aparecer ante
nuestros clientes para alcanzar
nuestra visión?
Sostenibilidad ambiental
¿Qué estrategia debemos
adoptar para garantizar la
sostenibilidad ambiental?
Visión y
estrategia
Procesos internos
¿En qué procesos debemos ser
excelentes para satisfacer a
nuestros clientes y proveedores?
Aprendizaje y crecimiento
¿Cómo mantendremos y sustentaremos
nuestra capacidad de cambiar y
mejorar, para conseguir alcanzar
nuestra visión?
Figura 1.2 Relación de la visión y la estrategia con las perspectivas del CMI.
Fuente: Adaptado de Kaplan & Norton (2000)
1.7 Conclusiones del capítulo I
El análisis exhaustivo del estado del arte y de la práctica sobre la temática objeto de estudio permitió arribar a las
conclusiones parciales siguientes:
1. En la construcción del marco teórico y referencial de la investigación se evidencia que el alineamiento estratégico cobra
fuerza en la gestión empresarial; sin embargo, se pone de manifiesto una resistencia al cambio por parte de los
directivos en asumir nuevas tecnologías que les facilite perfeccionar su gestión.
2. En los modelos y procedimientos estudiados no se observa, de forma explícita, el uso de inductores de cambio, tales
como: el clima organizacional, el aprendizaje y la cultura organizacional; que sustentados en una plataforma de cambio
facilite la implementación del control de gestión en las organizaciones cubanas de manera general; y de forma
particular, en las empresas de Campismo Popular.
3. El CMI constituye una herramienta de gran utilidad para el control de gestión; sin embargo en el despliegue de sus
perspectivas no se aprecia la relevancia que merecen los aspectos relacionados con el medio ambiente.
4. Las empresas de Campismo Popular requieren profundizar en su sistema de control para alinear los objetivos y las
estrategias a sus procesos, en correspondencia con el reordenamiento económico del sector empresarial cubano, que
demanda cambios en la actuación del factor humano.
5. En el análisis de la literatura consultada sobre el tema, queda manifiesta la necesidad de concebir un modelo y
procedimiento para el control de gestión con enfoque al cambio organizacional, apoyado en una plataforma de cambio
y contextualizado a las empresas de Campismo Popular, que contribuya a su implementación para el alineamiento y
despliegue de las estrategias en la gestión empresarial.
CAPÍTULO II: MODELO Y PROCEDIMIENTO DE CONTROL DE GESTIÓN PARA LAS EMPRESAS DE CAMPISMO
POPULAR
2.1 Introducción
En el presente capítulo se expone el modelo y los procedimientos específicos para el control de gestión en las empresas
de Campismo Popular, resultado del estudio de 28 modelos y 31 procedimientos de control de gestión, fundamentalmente
10
los propuestos por Nogueira Rivera (2002); Machado Noa (2003); Pérez Campaña (2005); Villa González del Pino (2006)
y Comas Rodríguez (2013). En la propuesta se incorpora la plataforma de cambio, a partir de un procedimiento que
permite la evaluación de los inductores de cambio definidos, para contribuir a la implementación del control de gestión en
las empresas objeto de estudio.
2.2 Concepción teórica del modelo de control de gestión para las empresas de Campismo Popular en Cuba
El modelo conceptual para el control de gestión que se muestra en la figura 2.1, presenta como su principal aspecto
novedoso la integración de la gestión por proceso, el CMI y la plataforma de cambio, que constituye una particularidad
necesaria para las empresas de Campismo Popular. Adopta un enfoque de proceso con entradas y salidas definidas que
facilitan su comprensión. Como entradas se determinan el diagnóstico organizacional y la estrategia empresarial; en la
primera se realiza el análisis de cuatro dimensiones: la estratégica, la económica, la tecnológica y la humana; y en la
segunda, que representa una premisa para el desarrollo del control de gestión, se hace el análisis desde tres niveles: el
estratégico, el táctico y el operativo.
En la etapa de integración, se desarrollan tres herramientas:
1. La gestión por proceso, con la definición de los procesos estratégicos, clave y de apoyo.
2. El CMI, que concentra el análisis desde cinco perspectivas: aprendizaje y crecimiento, procesos internos,
sostenibilidad ambiental, de clientes y financiera. La sostenibilidad ambiental, como perspectiva del CMI permite
evaluar el desempeño ambiental en las empresas de Campismo Popular mediante el control de los impactos sobre el
entorno de las actividades, subprocesos y procesos que tributan a los servicios que se ofertan en los distintos
campismos del país.
3. La plataforma de cambio, que permite determinar e influir en la capacidad de cambio de la empresa, sustentada en
tres inductores de cambio: el aprendizaje, el clima organizacional y la cultura organizacional.
Para analizar el comportamiento del aprendizaje organizacional se utiliza la metodología consignada por Milian Díaz
(2008), a partir de una matriz que permite determinar la capacidad de aprendizaje.
El clima organizacional es abordado en esta investigación con el análisis de cuatro variables: el liderazgo, la motivación,
la reciprocidad y la participación.
Para el análisis de la cultura organizacional se profundiza en el estudio de los valores, por constituir la forma de actuación
de los trabajadores en el cumplimiento de los objetivos y las estrategias en la organización (Portuondo Vélez, 2014).
En la literatura consultada existen diversas formas de clasificar los valores, en este caso, se declara coincidencia con la
aportada por Alabart Pino (2003): ético, práctico y de desarrollo.
Las salidas del modelo, se presentan en cinco aspectos fundamentales:
• Mayor capacidad de cambio, que se determina con la construcción de la matriz de capacidad de cambio a partir del
cálculo del coeficiente de conocimiento y el coeficiente condicionante para el cambio.
• Mejora en los procesos, con la definición y seguimiento de los puntos críticos de control en cada subproceso, que
permite establecer acciones oportunas ante posibles desviaciones.
• Comportamiento favorable de los indicadores cualitativos y cuantitativos, con el análisis permanente a partir del
despliegue del CMI.
• Estrategia medioambiental (hacia la ecología), con la definición de la sostenibilidad ambiental como perspectiva del
CMI, que permite monitorear indicadores para evaluar el cumplimiento de la estrategia medioambiental y su relación
directa con la estrategia empresarial.
• Alineamiento y despliegue de las estrategias, a partir de determinar el mapa estratégico y establecer las prioridades a
través del análisis de implicación.
El objetivo del modelo es proporcionar el marco conceptual y metodológico para el control de gestión en las empresas de
Campismo Popular, como base para establecer la propuesta de un procedimiento general que tiene como elemento
distintivo, el desarrollo de una plataforma de cambio que facilita su implementación.
Los objetivos específicos son:
1. Diagnosticar la situación actual y perspectivas del control de gestión en las empresas de Campismo Popular.
2. Lograr la formación de todo el personal involucrado en el proceso de mejoramiento y cambio.
11
Entorno y Escenarios
Entradas
INTEGRACIÓN
Mayor capacidad de cambio
Diagnóstico organizacional:
Dimensión estratégica
Dimensión económica
Dimensión tecnológica
Gestión por
proceso
Cuadro de
mando
integral
Dimensión humana
Mejora en los procesos
Favorable comportamiento
de los indicadores
cualitativos y cuantitativos
Estrategia medio ambiental
(hacia la ecología)
Estrategia empresarial:
Nivel estratégico
Alineamiento y despliegue
de las estrategias
Nivel táctico
Nivel operativo
Salidas
Plataforma de cambio
Aprendizaje
Clima
organizacional
Cultura
organizacional
SISTEMA DE INFORMACIÓN
Figura 2.1 Modelo conceptual para el control de gestión en las empresas de Campismo Popular. Fuente: Elaboración propia.
FASE II: IMPLEMENTACIÓN DEL
CONTROL DE GESTIÓN
Sistema de Información
FASE I: PRELIMINAR
3. Alinear los objetivos de la organización con los procesos que tributan a cada área, con el despliegue del CMI.
4. Evaluar la capacidad de cambio de las empresas de Campismo Popular, a través del monitoreo de los inductores de
cambio y establecer acciones que permitan mejorar su comportamiento.
El modelo se fundamenta en premisas, principios y características que se describen a continuación:
Como premisas se mencionan las siguientes:
1. La entidad debe tener definida su estrategia empresarial.
2. Los directivos están dispuestos a aceptar y participar en la implementación del control de gestión.
3. El trabajo en equipo caracteriza el estilo de dirección.
Principios:
Integrador: permite la integración de herramientas, tales como: el CMI, la gestión por procesos y la plataforma de
cambio.
Coherencia: establece la coherencia necesaria entre los distintos niveles de la organización: estratégico, táctico y
operativo.
Pertinencia: en su concepción se asumen las características propias de las empresas de Campismo Popular del país.
Flexibilidad: dada la posibilidad de aplicarse en las diferentes empresas de Campismo Popular del país y en un entorno
de cambios constantes.
Participativo y creativo: en todos los pasos del procedimiento general y los específicos asociados, de una forma u otra,
está presente la participación de los trabajadores.
Suficiencia informativa: disponibilidad de la información requerida para su aplicación.
Consistencia lógica: por su estructura y secuencia lógica a partir de declarar de manera explícita sus entradas y
salidas, garantizadas en el desarrollo del procedimiento general y los específicos asociados.
Características esenciales:
a) Enfoque proactivo: se sustenta en una plataforma de cambio, que contribuye a una proyección hacia el futuro.
b) Enfoque hacia la mejora continua: con el entrenamiento continuo basado en la formación-acción permite el
perfeccionamiento constante, sobre la base del aprendizaje, un clima organizacional favorable (liderazgo, motivación,
participación y reciprocidad) y una cultura que facilita la innovación a partir de fortalecer los valores compartidos en la
organización. Abarca la totalidad de las actividades de la entidad y sus procesos.
c) Enfoque al medio ambiente: facilita la gestión ambiental a partir de definir la sostenibilidad ambiental como
perspectiva del CMI.
d) Contextualización: se evidencia en la adecuación del modelo para empresas de Campismo Popular.
2.3 Procedimiento para el control de gestión en las empresas de campismo popular
El procedimiento que se muestra en la figura 2.2,
1. Diagnóstico organizacional
consta de dos fases:
a) Fase I. Preliminar: comprende el diagnóstico
Análisis del entorno
Análisis interno
organizacional y el análisis de la estrategia
Evaluación de escenarios
empresarial. En el primer caso, se realiza un
análisis del entorno, con sus variables de
2. Análisis de la estrategia empresarial
influencia, las amenazas y oportunidades; así
como un análisis interno que permite conocer el
comportamiento de las dimensiones: estratégica,
3. Sensibilización y capacitación para el cambio
económica, tecnológica y humana. En el segundo
caso, se profundiza en el análisis de los objetivos
4. Diseño de la plataforma de cambio
estratégicos y su correspondencia con la visión de
5. Desarrollo de la gestión por proceso
la entidad; se determinan las áreas de resultados
claves, el mapa de implicados y se verifica el
6. Diseño del cuadro de mando integral
alineamiento estratégico.
b) Fase II. Corresponde la implementación del control
7. Soporte informático para la toma de decisiones
de gestión a partir del herramental propuesto con
enfoque al cambio organizacional, en la
8. Control y seguimiento
consecución del alineamiento de los objetivos
Figura 2.2 Procedimiento para el control de gestión en
estratégicos con la gestión de los procesos.
la Empresa Campismo Popular. Fuente: Elaboración
propia.
12
El procedimiento utilizado para el sistema de
1. Determinación de la información.
información en las empresas de Campismo Popular
(emitida, recibida)
aparece en la figura 2.3, con seis etapas que permiten
la existencia de un flujo informativo horizontal y vertical
2. Definición de los responsables
caracterizado por ser fiable, preciso y oportuno,
(quién emite y quién recibe)
condiciones necesarias en el desarrollo del control de
gestión. Se clasifica en información estratégica, táctica
3. Período de circulación (plazos)
y operativa.
4. Definición de las formas de
La información estratégica, permite conocer los actores
comunicación
externos que inciden en el desempeño empresarial y su
influencia en el cumplimiento de los objetivos
5. Clasificación de la información
estratégicos.
La información táctica, se obtiene a partir de las
6. Monitoreo y Ajuste
necesidades de cada dirección funcional, y contribuye el
monitoreo del cumplimiento de los objetivos.
Figura 2.3 Procedimiento específico para el sistema de
La información operativa se asegura en los campismos,
información.
Fuente:
Elaboración
propia
con el control de los procesos en cada área, que
contribuye a la mejora continua y a la toma de
decisiones.
2.3.1 Fase I. Preliminar
En esta fase se desarrolla el diagnóstico, que permite realizar el análisis interno y del entorno, con este último
se evalúan los posibles escenarios. Por otra parte se revisa la estrategia empresarial y se replantea en caso necesario.
Paso 1. Diagnóstico organizacional
El diagnóstico organizacional se realiza a partir del procedimiento que se muestra en la figura 2.4, y se desarrolla en
cinco (5) pasos.
1.1 Determinación del equipo de trabajo
El equipo de trabajo se conforma con los expertos
1.1 Determinación del equipo de
trabajo (expertos)
identificados, los que tienen un papel protagónico en
el desarrollo del procedimiento.
Se entenderá por experto, a un individuo o grupo de
1.2 Dimensiones del diagnóstico
personas capaces de ofrecer valoraciones
conclusivas sobre un problema o tema en cuestión y
1.3 Selección de herramientas
hacer recomendaciones, con un máximo de
competencia (Carballeda González & Mesa Blázquez,
Análisis del
Análisis
entorno
interno
2009).
Para calcular el número de expertos necesarios se
utiliza el método probabilístico de distribución
1.4 Integración y análisis de los
binomial.
resultados
Para este cálculo se establecen los valores
Figura 2.4 Procedimiento específico para el diagnóstico
siguientes:
organizacional. Fuente: Elaboración propia.
p = 0,01; i = 0,1 y 1-α = 0,99.
En el consejo de dirección de la empresa, se aplica la técnica de tormenta de ideas para identificar las personas que se
consideran expertos, a partir de cumplir con los requisitos siguientes:
1. Formación orientada al área empresarial.
2. Experiencia de más de 5 años en el Mintur.
3. Conocimientos teóricos y prácticos sobre la gestión estratégica y el control de gestión.
4. Grado de compromiso ante el problema que se analiza.
5. Posición dentro de la institución para tomar decisiones.
La lista de expertos debe ser mayor o igual al número de expertos calculado.
Para determinar el coeficiente de competencia de los expertos se utiliza la encuesta propuesta por Ronda Pupo (2003).
Con el objetivo de corroborar la selección de los expertos se determina el índice de experticia (Ie), a partir de la lógica
difusa compensatoria a través del software fuzzy tree studio, traducido en la expresión siguiente:
(1)
E= A1 ٨ A2 ٨ A3 ٨ An
13
Donde A, significa “atributo”; los expertos seleccionados serán los que contengan los atributos más altos y el resultado
sea igual o superior a la puntuación anterior. Se evalúa en una escala de 0 a 1, a partir del criterio presentado por
Gesualdo 12 . Para este caso se utilizan los atributos definidos por Ronda Pupo (2003).
1.2 Dimensiones del diagnóstico.
A continuación se describen las cuatros (4) dimensiones del diagnóstico:
Dimensión estratégica (análisis del entorno)
Dimensión económica (análisis interno)
Dimensión tecnológica (análisis interno)
Dimensión humana (análisis interno)
Dimensión estratégica:
Se determinan los elementos del entorno y del sistema que pueden afectar o favorecer a la empresa, se utiliza la matriz
de impactos cruzados-metodología aplicada a una clasificación (método MICMAC), en la obtención de variables
esenciales para el desempeño de la empresa (Godet, 1997) ápud Hernández Darias (2011).
Dimensión económica:
Se realiza un análisis económico financiero para conocer el punto de partida y evaluar posteriormente el comportamiento
de los indicadores económicos financieros de las empresas de Campismo Popular. Se establecen comparaciones entre
etapas por cada área de trabajo.
Comprende el análisis de todos los recursos existentes en la empresa, que incluye los activos que posee la
organización.
Dimensión tecnológica:
Se realiza un análisis del soporte tecnológico para comprobar especificidades relacionadas con la implementación del
control de gestión: existencia de medios informáticos necesarios, estructura de dirección, sistema de información, el uso
de software y el sistema logístico.
En este caso se realizan estudios de la documentación de la entidad y se aplica la técnica de entrevistas y observación
directa.
Dimensión humana:
En esta dimensión se hace énfasis en los aspectos relacionados con el proceso de cambio, que involucra al factor
humano a partir del estudio del clima organizacional, el aprendizaje y la cultura organizacional. Esta última centra el
análisis en los valores existentes en las empresas objeto de estudio.
1.3 Selección de herramientas
Se aplica el método MICMAC para determinar las variables esenciales que influyen en la empresa. A continuación, se
presentan los pasos a seguir, a partir de los criterios consignados por varios autores 13 , tratados por Cano Hernández
(2001):
a) Definición de las variables que influencian el sistema estudiado.
b) Evaluación de la intensidad de las relaciones entre las variables seleccionadas.
c) Determinación de la matriz de relaciones directas.
d) Búsqueda de las variables esenciales a través del método MICMAC.
Análisis interno
Se utilizan como técnicas: la entrevista, la observación directa y la revisión de documentos para el análisis de las
dimensiones económica y tecnológica.
En el análisis de la dimensión humana, se utilizan encuestas para diagnosticar la situación de los inductores de cambio:
el clima organizacional (motivación, liderazgo, reciprocidad y participación), el aprendizaje y la cultura organizacional.
En tal sentido, se estudiaron 25 cuestionarios para medir el clima organizacional; sin embargo, el referido en el anexo 2
fue seleccionado por profundizar en el estudio de variables, que son abordadas de una u otra forma, en las restantes
encuestas.
Este instrumento 14 avalado por la Organización Panamericana de la Salud (OPS), evalúa cuatro variables: liderazgo,
motivación, reciprocidad y participación, que son tratadas por Cortés Jiménez (2009).
12
En Informe final de sistema fuzzy tree Studio presentado por Sebastián Gesualdo, titulado “Sistema de soporte a
decisiones basado en árboles con operadores de lógica difusa”. Universidad CAECE Mar del Plata. Noviembre del 2010.
13
De Miguel (1993) y Dema (1995), en los estudios realizados sobre estabilidad y sensibilidad de la clasificación
MICMAC de las variables, en el análisis estructural.
14
Liderazgo: Su análisis permite plantear acciones que faciliten la conducción de los trabajadores a partir de la habilidad 15
del jefe como líder de la organización. Es la influencia que ejerce un individuo por medio de la capacidad de orientar y
convencer a los otros, que contribuye a fomentar un ambiente de trabajo en equipo, para lograr de manera eficiente la
consecución de los objetivos previstos. Se definen cuatro (4) subvariables: dirección, estímulo por la excelencia,
estímulo del trabajo en equipo y solución de conflictos.
Motivación: Esta variable resulta determinante en el comportamiento de los trabajadores y su actitud ante el
cumplimiento de las tareas asignadas. Se definen cuatro (4) subvariables: realización personal, reconocimiento de la
aportación, responsabilidad y adecuación de las condiciones de trabajo.
Reciprocidad: Permite evaluar la relación que existe entre el trabajador y la empresa, en cuanto a lo que entrega y
recibe. Se definen cuatro (4) subvariables: aplicación al trabajo, sentido de pertenencia, retribución y equidad.
Participación: Esta variable permite evaluar a qué nivel están involucrados los trabajadores en el cumplimiento de los
objetivos previstos. Las cuatro (4) subvariables definidas son: compromiso con la productividad, compatibilidad de
intereses, intercambio de información y aceptación del cambio.
En el procesamiento de la encuesta, se realiza un análisis descriptivo donde se obtienen los promedios por cada uno de
los 80 ítems, resultado de dividir la suma de las puntuaciones obtenidas en las respuestas entre el número de
encuestados; posteriormente, se suman los ítems correspondientes a cada una de las subvariables y variables.
Para determinar el coeficiente del clima organizacional en las empresas de Campismo Popular se plantea la expresión
2:
Cco = (Cle + Cme + Cre + Cpe) / 4
(2)
Donde,
Cco: Coeficiente del clima organizacional
Cle: Coeficiente de liderazgo empresarial
Cme: Coeficiente de motivación empresarial
Cre: Coeficiente de reciprocidad empresarial
Cpe: Coeficiente de participación empresarial
Como se argumentó en el análisis teórico del Capítulo I, el aprendizaje ha sido abordado en diferentes investigaciones;
en las que sus autores proponen metodologías y procedimientos en dependencia del tipo de organización y la finalidad
de los estudios realizados (Linares Borrel, 2003; Blanco Rosales, 2005; Milian Díaz, 2008; Hernández Darías, 2011;
Stable Rodríguez, 2012/a/).
A los efectos de la presente investigación, el autor se apoya en las herramientas aportadas por Milian Díaz (2008). Se
determina la capacidad de aprendizaje de la organización objeto de estudio a partir de la expresión 3.
CA = ca + GDC
(3)
Donde,
CA: Capacidad de aprendizaje.
ca: Condiciones para el aprendizaje.
GDC: Grado de dispersión del conocimiento.
Esta expresión permite establecer una relación directamente proporcional entre las variables, lo que se explica cómo a
mejores condiciones, mayor será la capacidad de aprendizaje. De igual forma, a mayor nivel de dispersión del
conocimiento mayor será también la capacidad de aprendizaje.
El indicador consignado para calcular las condiciones de aprendizaje se muestra en la expresión 4. En la tabla 2.1
aparece la escala de puntuación Pi para cada variable.
14
Propuesto en el compendio metodológico sobre política laboral y salarial, instrumento de apoyo al perfeccionamiento
empresarial. Elaborado por Alfredo Díaz Urbay y 18 especialistas, en el año 2000.
15
De la obra “El príncipe”, de Nicolás Maquiavelo, capítulo VI titulado: De los principados nuevos que se adquieren
con las armas propias y el talento personal. Libros en red, 1999-2000.
15
n
Ica =
∑
Wi * Pi
i =1
(4)
P max
Donde:
Wi: Ponderación de cada variable
Pi: Peso que se le concede a la variable
Para determinar la ponderación de cada variable (Wi),
se fijan valores entre 0 y 1, de manera que al sumar las
puntuaciones fijadas para cada variable sea igual a 1.
Se determina el grado de dispersión del conocimiento a
partir de la expresión 5.
n
Igdc =
∑ Wi *
i=1
P max
Pi
(5)
Tabla 2.1 Escala de puntuación Pi para cada variable.
Fuente: Milian Díaz (2008)
Variables
Nivel
Puntuación
Liderazgo
Alto
7- 9
Medio
4- 6
Bajo
1- 3
Cultura organizacional
Alto
7- 9
Medio
4- 6
Bajo
1- 3
Estrategia
Alto
7- 9
Medio
4- 6
Bajo
1- 3
Sistema de
Alto
7- 9
información y
Medio
4- 6
comunicación
Bajo
1- 3
Donde:
Wi: Ponderación de cada variable
Pi: Peso que se le concede a la variable
Las variables contenidas en el indicador de dispersión del conocimiento son: nivel de escolaridad, profesionalidad, años
de experiencia y compromiso con la institución. Para determinar Pi se sigue el criterio que aparece en la tabla 2.2, con
diferentes variables.
La tabla 2.2 refleja las métricas de validez para el Ica y el Igdc.
Tabla 2.2 Métricas de validez para el Ica y el Igdc.
Estas métricas permiten determinar de manera
Fuente: Milian Díaz (2008)
global en qué nivel se encuentran las
condiciones
para
el aprendizaje organizacional y el grado de
Nivel
Rango
dispersión del conocimiento. Además, a partir de
Alto
0.67- 1
este análisis se define si la capacidad de aprendizaje
Medio
0.34- 0.66
de la organización es alta, media o baja.
Bajo
0.11- 0.33
En el análisis de la cultura organizacional, se profundizó en el estudio de los valores. Se tomó como referencia la
investigación realizada por Alabart Pino (2003), que propone un cuestionario para determinar los valores presentes en la
organización, a partir de su clasificación en: éticos, prácticos y de desarrollo.
Con previo análisis de los expertos, se determinan los valores predominantes en las empresas de Campismo Popular y
se diseña el cuestionario que aparece en el anexo 3, con el propósito de conocer su comportamiento en cada área y
plantear las acciones necesarias para extender la presencia de los mismos en toda la organización.
Para validar el instrumental diseñado, se realizó un análisis factorial exploratorio con método de rotación Varimax. El test
de Bartlett y el índice KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) fueron aplicados a los datos, con un valor de 0.79, lo que indica una
alta correlación y conveniencia del análisis factorial. A partir de la extracción las comunalidades muestran una buena
adecuación de cada ítem al constructo de valor.
Se obtuvo una organización factorial inicial de 10 factores que explican el 97.4 % de la varianza total de los puntajes del
instrumento. La matriz de componentes rotados muestra las preguntas que integran cada componente. Así por ejemplo,
el componente 1, concebido como el de mayor importancia, agrupa las preguntas 22, 12 y 2, a partir de las saturaciones
de estas preguntas, las tres son importantes para evaluar el valor profesionalidad. El Alfa de Cronbach a nivel global
arrojó como resultado un índice de 0.81, lo que permite asumir el criterio de alta fiabilidad del instrumento. La
consistencia interna se puede apreciar al analizar los resultados obtenidos para el coeficiente Alfa de Cronbach de cada
factor que siempre tomó valores por encima de 0.8.
1.4 Integración y análisis de los resultados
En esta etapa se realiza el análisis de los resultados obtenidos con las herramientas aplicadas en cada dimensión. En la
tabla 2.3 se reflejan los aspectos relevantes para el desempeño de la organización.
16
Tabla 2.3 Matriz para la integración de los resultados.
Áreas
Aspectos relevantes
Análisis interno
1
…
…
n
Con el análisis de los aspectos relevantes se construye la matriz DAFO, a partir de definir las debilidades, fortalezas,
amenazas y oportunidades. Esta herramienta permite establecer el tipo de estrategia que debe adoptar la empresa.
Paso 2. Análisis de la estrategia empresarial
Con el estudio de los documentos normativos que posee la organización se revisa la misión y la visión. Se recomienda el
trabajo en grupo, integrado por los expertos determinados y a partir del consenso se define el rumbo estratégico.
La definición de las áreas de resultados clave (ARC) resulta vital para la consecución de las estrategias y el
cumplimiento de la visión (Comas Rodríguez, 2013). Estas son definidas por el grupo de trabajo, que tiene la
responsabilidad de establecer las políticas y las estrategias de la organización.
Los objetivos estratégicos deben tener total correspondencia con la visión de la entidad, con un criterio de
cumplimiento a largo plazo (de 3 a 5 años).
En tal sentido, los objetivos tácticos estarán en correspondencia con los estratégicos, y su periodo de cumplimiento
será a mediano plazo (1 año); y los objetivos operativos, se medirán en el corto plazo (semanal y mensual), y del
cumplimiento de estos dependerá el logro de la visión planteada para la empresa.
Los factores clave del éxito (FCE) se definen para cada ARC y en correspondencia con los objetivos estratégicos; lo que
constituye el punto de partida 16 a los efectos del control de gestión.
Posteriormente se define el mapa de implicado, para establecer la relación directa entre las estrategias planteadas y
los factores que influyen o determinan su cumplimiento. Se establecen dos categorías: implicados internos e
implicados externos.
Los implicados internos, están relacionados básicamente con los procesos de la organización; y los implicados externos,
se centran en los actores del entorno que influyen en las estrategias.
2.3.2 Fase II. Implementación del control de gestión
En esta fase se desarrolla 5 pasos:
Paso 3. Sensibilización y capacitación para el cambio
La sensibilización y capacitación para el cambio se desarrolla a partir de las acciones siguientes:
Realizar talleres, seminarios y trabajo en grupo de manera trimestral.
Colocar pancartas con las fases que se implementan de manera explicativa.
Entregar por área de trabajo boletines sobre los aspectos relevantes.
Para este análisis se propone la matriz AFAE 17 (tabla 2.4), que permite determinar el cronograma para la sensibilización
y capacitación de los trabajadores en función del cambio deseado, así como la evaluación del impacto en la
organización.
Tabla 2.4 Matriz AFAE. Fuente: Elaboración propia.
Acciones
Fecha
ÁRC
Evaluación del Impacto
Período
Tipología
1
…
…
n
16
Citado por Comas Rodríguez (2013), sobre estudios realizados por Machado Noa (2003) y Villa González del Pino
(2006).
17
AFAE: acciones, fecha, áreas y evaluación del impacto.
17
Paso 4. Diseño de la plataforma de cambio
Los cambios ocurren constantemente y en la actualidad
ha aumentado la necesidad de estos en todas las
empresas que desean continuar su existencia; por tanto
exige una nueva postura por parte de las
organizaciones.
En consecuencia, se define la plataforma de cambio
para las empresas de Campismo Popular, con el
propósito de estimular procesos sólidos de cambio, que
faciliten la implementación del control de gestión (figura
2.5).
4.1 Identificación y planeación
En esta etapa, se identifican las áreas de resultados
claves que presentan un clima organizacional
insatisfactorio; además, se precisan las instalaciones
que convergen con el peor nivel de aprendizaje y se
determinan los procesos y subprocesos afectados.
ESTADO ACTUAL
4.1 Identificación y planeación
4.2 Intervención
4.3 Formalización
4.4 Evaluación y ajuste
Cultura Innovadora – Clima Organizacional
Aprendizaje Organizacional
Figura 2.5 Plataforma de cambio. Fuente: Elaboración
propia.
Intervención
Posteriormente, se realiza la intervención como la etapa donde se emplean medios o herramientas para impulsar el
cambio previsto.
Se determina el campo de fuerzas para identificar las fuerzas impulsoras y restringentes que describe el cambio como
fuerzas diferentes que compiten entre ellas. Las fuerzas impulsoras (driving forces) facilitan el cambio y las fuerzas
restringentes (restraining forces) evitan que el cambio ocurra (Bergen, Gardner & Kendler, 2013).
Para utilizar esta herramienta se ejecutan seis (6) pasos:
1. Definir el cambio deseado.
2. Hacer lluvias de ideas de las fuerzas impulsoras.
3. Hacer lluvias de ideas de las fuerzas restringentes.
4. Clasificar en orden de prioridad las fuerzas impulsoras.
5. Clasificar en orden de prioridad las fuerzas restringentes.
6. Enumerar las acciones a tomar.
Formalización
Constituye la tercera etapa, donde se formaliza el proceso de cambio realizado en la organización a partir de las
situaciones y acciones definidas con anterioridad. Incluye todo tipo de acción de formación, no solo la capacitación
tradicional mediante cursos sino cualquier acción en la que los individuos se relacionen e interactúen y de esta forma
compartan información útil o construyan conocimientos en conjunto y logren desarrollar un aprendizaje colaborativo.
4.4 Evaluación y ajuste
4.4.1 Calcular el coeficiente
La cuarta etapa, corresponde a la evaluación y ajuste;
condicionante para el cambio
que permite detectar oportunamente las carencias
después de la formalización y ajustar el mismo en los
4.4.2 Determinar el coeficiente de
conocimiento
niveles: individual, grupal y organizacional.
En esta etapa, se define la capacidad de cambio de la
organización a partir de determinar el coeficiente de
4.4.3 Construir la matriz de
capacidad de cambio
conocimiento y el coeficiente condicionante para el
cambio; con estos valores se construye la matriz de
4.4.4 Evaluación de los resultados
capacidad de cambio. Para ello, se sigue el
procedimiento que se muestra en la figura 2.6.
Figura 2.6 Procedimiento específico para evaluar la
El coeficiente condicionante para el cambio se calcula
capacidad de cambio. Fuente: Elaboración propia.
con la expresión seis (6).
Ccc = (Cco + Ivc) / 2
(6)
Donde,
Ccc: Coeficiente condicionante para el cambio.
Cco: Coeficiente del clima organizacional
18
Ivc: Índice de valores compartidos.
En el paso 4.4.2, se determina el coeficiente de conocimiento con la expresión 7.
Donde,
Cc: Coeficiente de conocimiento.
Ica: Índice de capacidad de aprendizaje.
Igdc: Índice del grado de dispersión del conocimiento.
n: Cantidad de instalaciones.
Con estos datos se construye la matriz de capacidad de cambio que se muestra en la figura 2.7.
El análisis se realiza con los criterios siguientes:
Cuadrante I: organización con alta capacidad de cambio.
Cuadrante II: organización con limitada capacidad de cambio por insuficiente conocimiento. En esta situación se
realizan acciones de formación en correspondencia de las necesidades de aprendizaje individual y grupal.
Cuadrante III: organización con elevada resistencia
1
Ccc
al cambio, aunque posee los conocimientos para
enfrentarlo. Se determinan las fuerzas
Cuadrante II
Cuadrante I
restringentes para eliminarlas o reducirlas.
Cuadrante IV: organización con elevada resistencia
0.5
al cambio e insuficiente conocimiento para
enfrentarlo. Se determinan las fuerzas
Cuadrante IV
Cuadrante III
restringentes para eliminarlas o reducirlas y se
realizan acciones de formación en correspondencia
de las necesidades de aprendizaje individual y
0
0.5
grupal.
Cc 1
Figura 2.7 Matriz de capacidad de cambio. Fuente:
Elaboración propia.
Paso 5. Desarrollo de la gestión por procesos
De los procedimientos estudiados para desarrollar la gestión por procesos, se adapta el descrito por Nogueira Rivera
(2002).
En la figura 2.8 se exponen nueve (9) pasos para
5.1 Entrenamiento de los expertos
realizar la gestión por procesos en las empresas de
5.2 Listado de los procesos de la empresa
campismo popular.
El procedimiento que se presenta tiene como objetivos:
5.3 Identificación de los procesos relevantes
Definir los procesos que responden a las
estrategias y prioridades en las empresas de
5.4 Diseño del mapa de proceso
Campismo Popular.
5.5 Constitución del equipo de trabajo
Describir los diagramas de flujos y que todos los
miembros de la organización objeto de estudio,
conozcan su responsabilidad en cada actividad.
5.6 Confección de las fichas de los procesos
Identificar los indicadores para cada proceso
definido, y monitorear el comportamiento de cada
5.7 Elaboración de los diagramas de procesos
tarea, actividad y subproceso que tribute al mismo.
El procedimiento definido se caracteriza por ser más
5.8 Identificación de los indicadores
explícito y adaptado a las características de las
empresas de Campismo Popular. Las modificaciones
5.9 Verificación y corrección
fundamentales radican en el diseño del mapa de
proceso y la propuesta de una ficha de proceso.
Figura 2.8 Procedimiento específico para la gestión por
procesos. Fuente: Adaptado de Nogueira Rivera, 2002
19
F A S E III
Im p la n ta ció n
F A S E II
A rq u ite ctu ra
FASE I
P re p a ra ció n
Paso 6. Diseño del cuadro de mando integral
En esta tesis doctoral se desarrolla el procedimiento que se muestra en la figura 2.9, resultado del estudio, de las
propuestas realizada por diferentes autores (Nogueira Rivera, 2002; Machado Noa, 2003; Kaplan & Norton, 2004; López
Paz, 2006; Albert Díaz & Fernández Lima, 2008; Soler
6.1 Capacitación y entrenamiento del personal implicado
González, 2009; Scaramussa, Reisdorfer & Ribeiro,
2010; Alveiro Montoya, 2011).
6.2 Definición de las perspectivas y su vinculación con
En la fase I, de preparación, se desarrollan dos etapas:
los objetivos estratégicos
la capacitación y entrenamiento del personal implicado,
y la definición de las perspectivas y su vinculación con
6.3 Selección de indicadores por perspectivas
los objetivos estratégicos.
En la capacitación y entrenamiento del personal
6.4 Expresión de cálculo y frecuencia de análisis
implicado; resulta importante desarrollar diversas
modalidades de formación para estimular el aprendizaje
6.5 Identificar las relaciones causa efecto
individual y organizacional con talleres, conferencias,
charlas u otras; referidas en la etapa de sensibilización
y capacitación para el cambio.
6.6 Análisis de implicación de las relaciones causa efecto
Se establecen las perspectivas del CMI y se precisa la
vinculación de estas con los objetivos estratégicos, a
6.7 Establecer el mapa estratégico
partir del trabajo en grupo con los expertos.
Se define la sostenibilidad ambiental como perspectiva
6.8 Soporte informático para el análisis y la toma de
del CMI (Espino Valdés, et al., 2014), y se desarrolla en
decisiones
la presente investigación de conjunto con las
Figura 2.9 Procedimiento específico para el despliegue
perspectivas: financiera, de cliente, de procesos
del CMI. Fuente: Espino Valdés, 2010/a/
internos, y aprendizaje y crecimiento.
La sostenibilidad ambiental se sustenta por la necesidad de profundizar en los aspectos medioambientales, que
constituyen una particularidad de las empresas de Campismo Popular y su producto turístico, en contacto directo con la
naturaleza y la posibilidad de un esparcimiento sano.
En la fase II, se define la arquitectura de indicadores por perspectivas, su expresión de cálculo y frecuencia de análisis
así como la identificación de las relaciones causa efecto.
La implantación corresponde en la fase III, se identifican las relaciones causa efecto, y para ello se divide el grupo en
cinco subgrupos, cada uno de ellos es responsable de una de las perspectivas con el objetivo de determinar los factores
claves y las relaciones causa efecto así como el listado de los indicadores potenciales para medir los objetivos
estratégicos. En esta etapa, se debe declarar la interrelación entre indicadores para determinar y accionar sobre las
causas que generan los problemas que se presentan o desviaciones a corregir.
La etapa 6.6, consiste en el análisis de implicación a través de la lógica difusa compensatoria para profundizar en el
comportamiento del mapa estratégico y determinar los objetivos e indicadores de mayor influencia en el sistema. Esta
etapa permite establecer prioridades. Para ello se utiliza la expresión 8.
CE Oxy = ∀[Ei → Oxy ]
n
i =1
(8)
Donde,
CE: Concordancia de los expertos.
Oxy: Implicación del objetivo x sobre el objetivo y
Ei: Criterio del experto i
En la etapa 6.7, se muestra el mapa estratégico y para ello se tiene en cuenta la quinta perspectiva propuesta, la
sostenibilidad ambiental. En este caso se refleja la relación entre indicadores, que responden a los objetivos estratégicos
definidos.
En la etapa 6.8, se introducen los datos ofrecidos por los indicadores y se realizan los análisis de las desviaciones, para
realizar las acciones correctivas.
Paso 7. Soporte informático para la toma de decisiones
Se propone utilizar como herramienta informática la suite de pentaho, plataforma de inteligencia de negocio, que permite
monitorear el comportamiento de los indicadores y la toma de decisiones.
20
Paso 8. Control y seguimiento
Como etapa final del procedimiento general para el control de gestión en las empresas de Campismo Popular resulta
vital en el seguimiento y revisión de cada procedimiento específico y el funcionamiento como un todo.
En esta etapa se propone utilizar la matriz de control que aparece en la tabla 2.5, para identificar los procesos e
indicadores que presentan deficiencias en su desempeño, se definen las causas de las desviaciones y se proponen las
acciones correctivas para su desempeño.
Tabla 2.5 Matriz de control.
Indicador
Procesos
Causas
Acciones
Responsables
Fecha
de
correctivas
cumplimiento
1
…
…
n
2.4 Conclusiones del capítulo II
1. El modelo conceptual de control de gestión propuesto y sus procedimientos de apoyo, soportado en una plataforma
de cambio, con énfasis en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento del CMI, contribuye al alineamiento y despliegue
de las estrategias para las empresas de Campismo Popular.
2. El procedimiento específico de diagnóstico organizacional desarrollado, con el análisis de las dimensiones:
estratégica, económica, tecnológica y humana; posibilita a las empresas de Campismo Popular contar con una
información importante para la implementación del control de gestión.
3. La plataforma de cambio como soporte del control de gestión permite evaluar el comportamiento del clima
organizacional, el aprendizaje y la cultura organizacional y desarrollar la intervención y formalización necesarias para
incrementar la capacidad de cambio en las organizaciones objeto de estudio.
4. El procedimiento específico para evaluar la capacidad de cambio en las empresas de Campismo Popular, permite
determinar los coeficientes: condicionante y de conocimiento, para la construcción de la matriz de capacidad de cambio
y el ajuste oportuno ante la posición que ocupen en los cuadrantes definidos.
5. El procedimiento específico propuesto para el despliegue del CMI, constituye una herramienta para la toma de
decisiones y provee al directivo de campismo popular, de recursos para discernir las prioridades a partir de aplicar la
lógica difusa compensatoria con el uso del software fuzzy tree Studio.
6. La sostenibilidad ambiental como perspectiva del CMI, contribuye a alinear la estrategia de medio ambiente en las
empresas de Campismo Popular con sus procesos y profundizar en el estudio de indicadores que permitan evaluar el
impacto que tienen en la naturaleza, las actividades que se desarrollan en los campismos.
CAPÍTULO III: APLICACIÓN DEL INSTRUMENTAL METODOLÓGICO. VALIDACIÓN DE LA HIPÓTESIS DE LA
INVESTIGACIÓN
3.1 Introducción
La hipótesis planteada en la introducción de la investigación que sustenta la presente tesis doctoral, a partir de la
definición del problema científico, se valida en este capítulo con la implementación del modelo de control de gestión
diseñado, a través del procedimiento general y los procedimientos específicos que fueron concebidos en el capítulo
anterior. Para ello, se ha convenido basar los argumentos de la aplicación experimental en la empresa Campismo
Popular de Villa Clara y las siete (7) instalaciones que la componen por poseer características que la hacen representar
al resto de las empresas del país.
Asimismo, se comienza a generalizar la implementación del modelo de control de gestión concebido en las empresas de
Campismo Popular de Ciego de Ávila, Cienfuegos y Camagüey.
3.2 Aplicación del procedimiento para el control de gestión en la empresa Campismo Popular de Villa Clara
a) Fase I. Preliminar
En esta fase se desarrollan el diagnóstico organizacional y el análisis de la estrategia empresarial.
En el diagnóstico organizacional se desarrollan las cuatro (4) dimensiones enunciadas en el capítulo anterior. A modo
de ejemplo se muestran los resultados del análisis de la variable liderazgo, asociada al clima organizacional, como parte
de la dimensión humana (ver figuras 3.1 y 3.2)
21
Figura 3.1 Comportamiento de las subvariables asociadas al liderazgo en el año 2009.
Figura 3.2 Comportamiento de las subvariables asociadas al liderazgo en el año 2009.
Como se observa, la variable liderazgo se comporta como nivel medio (poco satisfactorio) en todas las instalaciones
excepto en Cayo Conuco y El Salto, pues poseen nivel bajo (no satisfactorio).
En el Campismo Cayo Conuco la subvariable dirección se comportó de manera desfavorable en las áreas de
gastronomía y recreación, e incide fundamentalmente la insuficiente claridad de las funciones que cada trabajador debe
desempeñar, así como no se le otorgaba importancia a las ideas que se generaban en el equipo de trabajo. Asimismo, la
subvariable estímulo a la excelencia posee valores bajos en todas las áreas y el estímulo al trabajo en equipo posee los
menores valores en las áreas de gastronomía, recreación y alojamiento; por otra parte, la solución de conflictos
concentra sus valores más bajos en las áreas de gastronomía y recreación. En resumen, en esta instalación las áreas
que mayor incidencia negativa tienen en la variable liderazgo resultaron ser gastronomía y recreación.
22
El Campismo El Salto presentó similar situación, pero las áreas que más afectaron la variable antes mencionada fueron
la recreación y el alojamiento por los bajos valores obtenidos en las subvariables estímulo a la excelencia y la solución
de conflictos.
En el análisis de la estrategia empresarial de la empresa Campismo Popular de Villa Clara, se trabajó con los aspectos
siguientes:
1. La planeación estratégica del Grupo Empresarial Campismo Popular hasta el 2015.
2. La política de desarrollo del turismo hasta el 2015.
3. Programa de desarrollo del Campismo Popular.
4. Procedimiento de planeación estratégica.
5. El ejercicio estratégico realizado con el consejo de dirección para realizar la matriz DAFO.
6. Despachos con cada uno de los directores.
7. Actualización periódica a través del balance de los objetivos anuales.
La misión y la visión quedan definidas de la manera siguiente:
Misión: Consolidar el Campismo como oferta recreativa vinculada a la naturaleza, proporcionando un mayor confort,
calidad y ampliación de los servicios mediante un desempeño eficiente y eficaz de todos sus trabajadores.
Visión: Poseemos un sistema de control de gestión que garantiza el mejoramiento continuo de la calidad del producto
turístico con una fuerza de trabajo integral, un alto nivel de experiencia y profesionalidad, comprometida con la empresa
e insertada en un proceso de capacitación constante donde el aprendizaje y el clima organizacional son inductores que
inciden de manera positiva en la cultura de cambio de la organización.
En la tabla 3.1 se muestran las áreas de resultados claves, los objetivos estratégicos y los factores clave del éxito.
b) Fase II. Implementación del control de gestión
Paso 3. Sensibilización y capacitación para el cambio
Se realizaron acciones con el objetivo de sensibilizar y capacitar a los trabajadores en función del cambio necesario para
la implementación del control de gestión en la entidad objeto de estudio.
Paso 4. Aplicación de la plataforma de cambio
En la etapa identificación y determinación, se precisan los aspectos que requieren la intervención. En el caso del clima
organizacional, se identifican las áreas y subvariables críticas, y se determinan los subprocesos que intervienen en estas
áreas.
En la etapa de intervención, se realiza el análisis de los resultados a partir de una matriz de impactos con el propósito de
establecer la formalización y plantear las acciones concretas que contribuyan a mejorar el clima organizacional, con una
cultura innovadora e incrementar el aprendizaje organizacional sobre aspectos relacionados con el cambio deseado.
Con las intervenciones realizadas y su correspondiente formalización se describen resultados favorables durante el
período 2009 – 2013. En la figura 3.3 se muestra el comportamiento de las variables definidas para determinar el clima
organizacional.
Reciprocidad
Participación
2013
2009
Motivación
Liderazgo
0
0.2
0.4
0.6
0.8
1
Figura 3.3 Comportamiento de las variables definidas para determinar el clima organizacional en la empresa Campismo
Popular de Villa Clara en el período 2009-2013.
23
Tabla 3.1 Definición de las áreas de resultados Clave para el cumplimiento de los objetivos estratégicos.
No.
1
Objetivos estratégicos
ÁRC
Desarrollar una estrategia de comercialización que garantice el Comercial
crecimiento sostenido de campistas días.
FCE
Incrementar los campistas días
Implicados
Consejo de Dirección
2
Gestionar con agilidad, eficiencia y calidad el desarrollo de la Investigación y
organización, infraestructuras y tecnologías, con un enfoque a la desarrollo
innovación y al medio ambiente.
Desarrollar procesos inversionistas eficientes, que garanticen un Inversiones
nivel de operaciones con calidad.
Mantener y mejorar la tecnología
Diseñar una estrategia ambiental
Grupo de I+D+I y Formatur
Mejorar la calidad en las obras
Consejo de Dirección,
Proveedores, GECP,
Mintur
Proveedores
trabajadores
Grupo de I+D+I y
Formatur, trabajadores
3
4
5
6
7
8
9
Concebir e implementar un sistema de mantenimiento oportuno,
que contribuya a reducir las cabañas fuera de orden.
Establecer acciones que permitan garantizar el uso óptimo de los
portadores energéticos.
Desarrollar un sistema de mejora continua en los procesos de
alojamiento, recreación y gastronomía, que contribuya a la
satisfacción del cliente.
Gestionar el capital humano de manera eficiente, con énfasis en
la capacitación, la formación de valores y su impacto en el
desempeño de la organización.
Garantizar el aseguramiento logístico de todos los recursos de
manera oportuna y con la calidad requerida.
Mantenimiento
Reducir las cabañas fuera de orden
Portadores
energéticos
Alojamiento
Recreación
Gastronomía
Capital Humano
Reducir el consumo de energía
Logística
Perfeccionar la gestión económica, con un uso eficiente y eficaz Gestión
de los recursos materiales y financieros así como fortalecer el Económica
control interno.
Financiera
Mejorar la calidad en los servicios
Elevar la satisfacción de los clientes
Incrementar ingresos y utilidades
Mejorar las competencias laborales
Incrementar la atención a los trabajadores
Incrementar la productividad
Mejorar la calidad en las compras
Entregar los recursos en tiempo
Incrementar los ingresos y utilidades
Reducir los costos y gastos
Incrementar la rentabilidad
Formatur, OTET, UCLV
Proveedores
Consejo de Dirección
La figura 3.4 muestra la ubicación de los instalaciones en la matriz de capacidad de aprendizaje en el año 2013.
Figura 3.4 Matriz de capacidad de aprendizaje para las instalaciones de Campismo Popular en el año 2013.
En la figura 3.5 se muestra el comportamiento de los inductores de cambio durante el período 2009-2013.
Se establecen por encima de 0.6, las condiciones favorables 18 para implementar el control de gestión y con el transcurso
del tiempo se evalúan nuevas causas y condiciones para instrumentar las etapas de intervención y formalización en
dependencia de estas.
Estos resultados de obtienen con la aplicación del software Pendraw, que permite monitorear el comportamiento de
variables en un período de tiempo dado y establecer puntos de convergencias.
Figura 3.5 Comportamiento de los inductores de cambio durante el período 2009-2013.
Asimismo, en la figura 3.6 se muestra el comportamiento de la capacidad de cambio en la empresa Campismo Popular
de Villa Clara durante el período 2009-2013.
En el año 2009, en la empresa se manifestaba una resistencia al cambio, debido a la carencia de liderazgo y baja
motivación; aspectos que han tenido un comportamiento favorable, a partir de las acciones enunciadas en la etapa de
formalización.
18
En estudios realizados por Boker, 2009; donde establece que en una escala de 0 a 1 la puntuación mínima aceptable
es 0.6.
24
1
Ccc
Cuadrante II
Cuadrante I
2013
2012
2011
2010
0.5
2009
Cuadrante III
Cuadrante IV
0
0.5
Empresa Campismo Villa Clara
1
Cc
Gestión
Estratégica
Gestión del
Capital
Humano
Gestión
Comercial
Gestión de la
Calidad
ALOJAMIENTO
Auditoría
APOYO
Logística
RECREACIÓN
Transporte
Mantenimiento
Seguridad y
Protección
Inversiones
GASTRONOMÍA
SATISFECHOS
Gestión Contable Financiera
CAMPISTAS
ESTRATÉGICOS
CLAVE
ENTRADA DE CAMPISTAS
Figura 3.6 Comportamiento de la capacidad de cambio en la empresa Campismo Popular de Villa Clara.
Paso 5. Desarrollo de la gestión por procesos
En este paso se muestra como resultado fundamental el diseño del mapa de proceso para las empresas de Campismo
Popular (ver figura 3.7).
Gestión
Jurídica
Informática
Figura 3.7 Mapa de proceso para las empresas de Campismo Popular.
Paso 6. Despliegue del CMI en la empresa Campismo Popular de Villa Clara
Fase I: Preparación
Se realiza la capacitación de todo el personal implicado, con un entrenamiento inicial, que se sustenta en las
modalidades de formación que se desarrollan en el paso 3 del procedimiento general, con el análisis de los indicadores y
su influencia en los procesos relevantes definidos. Este entrenamiento se realiza en un periodo de seis (6) meses y se
hacen evaluaciones mensuales por grupos de trabajo.
FASE II: Arquitectura de indicadores por perspectivas
En el anexo 4 se muestran las perspectivas y los indicadores seleccionados, a los efectos de la investigación.
Asimismo, en la figura 3.8 se muestra el mapa de relaciones causa efecto entre indicadores.
25
PERSPECTIVA
DE CLIENTES
PERSPECTIVA
FINANCIERA
▲ Eficiencia y eficacia de la empresa
▲ Rentabilidad (28)
▲ Liquidez (29)
▼ Ciclo de caja (25)
▲ Ingresos (26)
▲ Solvencia (30)
▲ Margen de utilidad (27)
▲ Campistas días (24)
▲ Imagen del producto (22)
▲ Fidelidad de los campistas (23)
▲ Diversificación del producto turístico (21)
PERSPECTIVA
PROCESOS
INTERNOS
PERSPECTIVA DE
SOSTENIBILIDAD
AMBIENTAL
▲ Sistema de gestión ambiental (20)
▼ Coeficiente de eficiencia
energética (17)
▼ Consumo de
Recurso hídrico (13)
▲ Educación
Ambiental (19)
Corporativa (18)
▼ Consumo de energía
Eléctrica (14)
▼ Consumo de
Combustible (15)
▲ Disposición de
Residuales (16)
▲ Desarrollo de productos integrados (12)
▲ Logística
adecuada (8)
PERSPECTIVA DE
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
▼ Huella ecológica
▼ Índice de costos
▲ Control interno (10)
y gastos (9)
▲ Mejora continua (11)
▲ Productividad (7)
▲ Satisfacción de los trabajadores (5)
▲ Aprendizaje (1)
▲ Clima
organizacional (2)
▼ Fluctuación laboral (6)
▲ Cultura
organizacional (3)
▲ Innovación (4)
Figura 3.8 Mapa de relaciones causa efecto.
Se realiza el análisis de implicación entre objetivos, en la figura 3.9 se muestra la ventana de salida del software fuzzy
tree studio, que permite conocer los objetivos estratégicos de mayor influencia en el cumplimiento de la meta y la visión
de la organización.
26
Objetivo 9
Objetivos 1 y 6
Objetivos 2 y 5
Objetivos 3, 4
y 8
Objetivo 7
Financiera
Clientes
Sostenibilidad
Ambiental
Aprendizaje y
Crecimiento
Procesos
Internos
Figura 3.9 Matriz de implicación entre objetivos estratégicos
En la figura 3.10 se muestra el mapa estratégico.
Mejora la
administración
financiera
Calidad de los
productos
Reducir el
consumo de
portadores
energéticos
Mejorar procesos
logísticos
Incrementar la
rentabilidad
Satisfacción de los
campistas
Desarrollo de
productos
integrados
Procesos eficientes
Incremento de
los ingresos
Incremento de
campistas días
Desarrollar el
Sistema de Gestión
Ambiental
Minimizar tiempo de
respuesta y defectos en
mantenimiento e inversiones
Satisfacción de los
trabajadores
Incremento de la
productividad
Cultura
innovadora
Incrementar el
aprendizaje
Mejorar el Clima
organizacional
Figura 3.10 Mapa estratégico de la empresa Campismo Popular de Villa Clara.
Los objetivos estratégicos con mayor influencia en el cumplimiento de la meta y la visión, se ubican en su orden a
continuación:
Objetivo 7: Gestionar el capital humano de manera eficiente, con énfasis en la capacitación, la formación de valores y
su impacto en el desempeño de la organización.
27
Objetivo 6: Desarrollar un sistema de mejora continua en los procesos de alojamiento, recreación y gastronomía, que
contribuya a la satisfacción del cliente.
Objetivo 9: Perfeccionar la gestión económica, con un uso eficiente y eficaz de los recursos materiales y financieros así
como fortalecer el control interno.
Objetivo 2: Gestionar con agilidad, eficiencia y calidad el desarrollo de la organización, infraestructuras, tecnologías con
un enfoque a la innovación y al medio ambiente.
Paso 7. Soporte informático para la toma de decisiones
El desarrollo de la herramienta informática suite de pentaho permite conocer el comportamiento de los indicadores a
partir de reportes.
Paso 8. Control y seguimiento
Este paso se desarrolla con el análisis del comportamiento de los indicadores, que se muestra en el epígrafe 3.2.1.
3.2.1 Análisis de las perspectivas del CMI
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
El índice de valores compartidos (figura 3.11) y el coeficiente de clima organizacional (figura 3.12) tuvieron un
comportamiento en ascenso en el último trimestre influido por la intensificación del entrenamiento del personal de
servicio, con talleres y seminarios, en el último semestre.
El programa de cursos para cuadros, que se impartieron los segundos martes de cada mes, se concibió a partir de las
debilidades que se detectaron en el diagnóstico; en temáticas como el liderazgo y en técnicas para fomentar valores,
impartidos por personal especializado.
Índice de valores compartidos (%)
Plan
Real
0.95
0.90
0.85
0.80
0.75
D
ic
ie
m
br
e
N
ov
ie
m
br
e
O
ct
ub
re
S
ep
tie
m
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Ju
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M
ay
o
A
br
il
M
ar
zo
Fe
br
er
o
E
ne
ro
0.70
Figura 3.11 Índice de valores compartidos durante el año 2013 en la empresa Campismo Popular de Villa Clara.
Plan
Real
Coeficiente de clima organizacional
0.95
0.90
0.85
0.80
0.75
O
ct
ub
re
N
ov
ie
m
br
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D
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ie
m
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A
go
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S
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A
br
il
M
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zo
Fe
br
er
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E
ne
ro
0.70
Figura 3.12 Coeficiente de clima organizacional durante el año 2013 en la empresa Campismo Popular de Villa Clara.
3.3 Aplicación en las empresas Campismo Popular de Cienfuegos, Camagüey y Ciego de Ávila
A continuación el autor pretende mostrar parte de los resultados de la aplicación de la propuesta metodológica en la
empresa Campismo Popular de Cienfuegos. En el análisis realizado, se evidencia un notable avance en el aprendizaje
de la organización, fundamentalmente en la Villa Guajimico, con personal preparado e innovador. El campismo Jagua
concentró las mayores dificultades, referidas al bajo liderazgo, motivado fundamentalmente a la inestabilidad del equipo
de dirección. Los procesos que más incidencias negativas tienen son: la gestión logística, el alojamiento y la recreación.
En la figura 3.13, se observa el comportamiento del coeficiente del clima organizacional
28
Coeficiente de Clima Organizacional
Plan
Real
O
ct
ub
re
N
ov
ie
m
br
e
D
ic
ie
m
br
e
A
go
st
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S
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Ju
lio
Ju
ni
o
M
ay
o
A
br
il
M
ar
zo
Fe
br
er
o
E
ne
ro
0.80
0.78
0.76
0.74
0.72
0.70
0.68
0.66
0.64
Figura 3.13 Coeficiente de clima organizacional durante el año 2013 en la empresa Campismo Popular de Cienfuegos.
Los valores predominantes en el Campismo el Jagua y Playa el Inglés son: laboriosidad, responsabilidad, creatividad,
solidaridad y compromiso; sin embargo, en el Campismo Villa Guajimico se encontraban presentes estos valores, siendo
los predominantes: creatividad y profesionalidad (ver figuras 3.14 y 3.15).
Figura 3.14 Comportamiento del índice de valores compartidos en los años 2011 y 2013, en la empresa Campismo
Popular de Cienfuegos.
Figura 3.15 Comportamiento del índice de valores compartidos en los años 2011 y 2013, en la empresa Campismo
Popular de Cienfuegos.
3.4 Conclusiones del capítulo III
1. La aplicación del modelo conceptual con su procedimiento general, propuestos en el marco de la presente
investigación como solución metodológica al problema científico planteado, contribuyen al control de gestión en las
empresas de Campismo Popular; que soportados en una plataforma de cambio, permite la evaluación permanente del
clima organizacional, el aprendizaje y la cultura organizacional como inductores de cambio.
2. La aplicación de la plataforma de cambio permitió:
a) El desarrollo de los inductores de cambio: clima organizacional, aprendizaje y cultura organizacional.
b) Desarrollar y formalizar valores compartidos que contribuyen al cambio en la organización.
c) Determinar la capacidad de cambio en las empresas de Campismo Popular.
3. La aplicación del procedimiento específico para el despliegue del CMI permitió:
a) El análisis de la sostenibilidad ambiental, como perspectiva del CMI, de peso significativo en las empresas de
Campismo Popular.
b) La evaluación causa efecto existente entre los objetivos estratégicos con el uso del software fuzzy tree Studio, que
permite determinar los más representativos, determinantes para lograr la visión de la empresa.
c) Profundizar en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, a partir de la evaluación permanente del clima
organizacional, el aprendizaje y la cultura organizacional.
4. La aplicación del procedimiento específico para la gestión por procesos permitió:
a) La definición de los procesos que responden a las estrategias y prioridades de la organización objeto de estudio.
29
b) La descripción de los diagramas de flujos y el conocimiento de los miembros de la organización sobre su
responsabilidad en cada actividad.
c) La identificación de los procesos clave y el compromiso de los trabajadores en la mejora continua.
5. La evaluación permanente del clima organizacional en la empresa Campismo Popular de Villa Clara, permitió
comprobar su comportamiento favorable en el año 2013, que obtiene 0.88 (satisfactorio o nivel alto), con respecto al año
2009 que obtuvo una puntuación de 0.52 (poco satisfactorio o nivel medio).
6. La determinación del coeficiente condicionante para el cambio y el coeficiente del conocimiento permitió comprobar, a
partir de la construcción de la matriz de capacidad de cambio, que las empresas de Campismo Popular pertenecientes a
Cienfuegos, Ciego de Ávila y Camagüey, poseen una situación favorable en el proceso de cambio. El índice de valores
compartidos en el año 2013 muestra como resultados 0.72; 0.78 y 0.71 respectivamente, de 0.46; 0.47 y 0.50, en el
mismo orden, obtenidos en el año 2009.
7. La aplicación del instrumental metodológico en las empresas objeto de estudio permitió validar la hipótesis de la
investigación, así como el cumplimiento de los objetivos propuestos.
CONCLUSIONES GENERALES
Como resultado de la presente investigación, pudo arribarse a las conclusiones generales siguientes:
1. El análisis de la información recopilada con la consulta de la literatura, confirma la existencia progresiva de una
base teórica, metodológica y práctica sobre el control de gestión y la gestión del cambio, que han sido tratados de
manera independiente por los investigadores que realizaron sus aportes en este sentido; sin embargo, no se
evidencia de forma explícita, la integración necesaria que debe existir entre estas temáticas.
2. El procedimiento general desarrollado para el control de gestión en las empresas de Campismo Popular y los
procedimientos específicos asociados, fundamentado científicamente a través de un modelo conceptual, constituyen
el instrumental metodológico soportado en el estudio teórico práctico, que responde a la solución del problema
científico planteado; y contribuye a enriquecer de manera conceptual el estado del arte y la práctica, definidos en el
hilo conductor enunciado en el Capítulo I.
3. La aplicación de la plataforma de cambio, sustentada en el clima organizacional, el aprendizaje y la cultura
organizacional; permitió determinar la capacidad de cambio de las empresas de Campismo Popular, y contribuyó al
proceso de cambio en la organización.
4. La gestión ambiental empresarial constituye un proceso incipiente ante la creciente necesidad de sustentabilidad a
nivel mundial; en contraposición a esta situación, el desarrollo de la sostenibilidad ambiental, como perspectiva del
CMI, contribuye a alinear el desempeño ambiental organizacional a la estrategia empresarial.
5. La aplicación del instrumental metodológico propuesto permitió demostrar su factibilidad y pertinencia en las
empresas de Campismo Popular, contextualizado a este tipo de organización, que a pesar de pertenecer al Mintur
posee características propias que difieren del resto de las entidades turísticas; y requieren del monitoreo y
evaluación permanente de los inductores de cambio definidos: clima organizacional, aprendizaje y cultura
organizacional.
6. Los resultados que aporta la presente tesis doctoral, responden a las carencias existentes en las empresas de
Campismo Popular, lo que manifiesta la necesidad de generalización, demostrada durante la investigación.
RECOMENDACIONES
Después de enunciar las conclusiones generales de la investigación, se recomienda:
1. Proponer al Ministerio del Turismo (Mintur), la generalización de la aplicación del instrumental metodológico
desarrollado en la presente investigación al resto de las empresas de Campismo Popular del país.
2. Establecer acciones de divulgación por diferentes vías, con el fin de mostrar los resultados de esta investigación y
consolidarlos e incorporarlos de manera progresiva como documento de valor teórico práctico en los centros de
enseñanza y de consulta.
3. Profundizar en los estudios relacionados con la sosteniblidad ambiental, como perspectiva del CMI; a partir de
extender su análisis hacia la responsabilidad social corporativa.
4. Perfeccionar las aplicaciones informáticas utilizadas para la aplicación del instrumental metodológico propuesto, a
partir de integrar otras herramientas que contribuyan al control de gestión.
5. Desarrollar investigaciones donde se profundice en los inductores de cambio como parte de la perspectiva de
aprendizaje y crecimiento del CMI, en otras organizaciones empresariales del sector turístico.
30
PRODUCCIÓN CIENTÍFICA DEL AUTOR SOBRE EL TEMA DE LA TESIS
1. Espino Valdés, A. (2009): El control de gestión y su vínculo con la gestión de los recursos humanos. En memorias
del I Taller Nacional de Capital Humano. ISBN 978-959-250-535-3. Villa Clara, Cuba.
2. Espino Valdés, A. & Sánchez Sánchez, R. (2009/a/): Proyecto investigativo para el diseño de un sistema de control
de gestión en el Grupo Empresarial Campismo Popular. Caso Empresa Campismo Popular de Villa Clara. 2do Taller
Provincial de Dirección y Desarrollo. CGESTA, Villa Clara, Cuba.
3. Espino Valdés, A. & Sánchez Sánchez, R. (2009/b/): Control de gestión en el área de recursos humanos. Aplicación
en la Empresa Campismo Popular de Villa Clara. 2do Taller Provincial de Dirección y Desarrollo. CGESTA. Julio del
2009. Villa Clara, Cuba.
4. Espino Valdés, A. & Sánchez Sánchez, R. (2009/c/): Diseño de indicadores para el control de gestión en la empresa
Campismo Popular de Villa Clara. Editorial Samuel Feijóo con ISBN 968-959-250-534-6. Villa Clara, Cuba.
5. Espino Valdés, A. (2010/a/): El control de gestión en la actividad de Recursos Humanos. VII Conferencia
Internacional de Ciencias Empresariales (CICE); celebrado entre el 15 y el 17 de octubre. Villa Clara, Cuba.
6. Espino Valdés, A (2011): Sistema de control de gestión para el Grupo Empresarial Campismo Popular. Aplicación
en la Empresa Campismo Popular de Villa Clara. Revista Folletos Gerenciales en el número 1, año XV. Cuba.
7. Espino Valdés, A & Sánchez Sánchez, R. (2011/a/): Sistema de control de gestión para empresas cubanas.
Aplicación en la Empresa Campismo Popular de Villa Clara. II Taller Nacional de Capital Humano. Mayo 2011. Villa
Clara, Cuba.
8. Espino Valdés, A & Sánchez Sánchez, R. (2011/b/): Sistema de control de gestión para el Grupo Empresarial
Campismo Popular. Aplicación en la Empresa Campismo Popular de Villa Clara. Tercer Evento Provincial de Economía
y Desarrollo del Turismo. ECONDESTUR. Villa Clara, Cuba.
9. Espino Valdés, A., Sánchez Sánchez, R. & Aguilera Martínez, A. (2012): Diseño de un sistema de control de gestión
en el grupo empresarial campismo popular de Villa Clara. Memorias de la XXXIII Convención Panamericana de
Ingeniería. UPADI. Editorial Obras ISBN 978-959-247-094-1 La Habana, Cuba.
10. Espino Valdés, A., Sánchez Sánchez, R. & Aguilera Martínez, A.F. (2013/a/): Procedimiento para el control de
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http://www.rii.cujae.edu.cu
11. Espino Valdés, A., Sánchez Sánchez, R. & Aguilera Martínez, A. (2013/b/): Control de gestión en el área de
recursos humanos. Aplicación en la Empresa Campismo Popular de Villa Clara. Revista Retos Turísticos. Aceptado para
publicar.
12. Espino Valdés, et al., (2014): La sostenibilidad ambiental como perspectiva del cuadro de mando integral. Revista
de Ingeniería Industrial. Aceptado para publicar.
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Estamos realizando una investigación sobre el clima organizacional imperante en la empresa. Esta técnica contiene un
conjunto de reflexiones. Le pedimos relacionar estas reflexiones con lo que ocurre en su centro laboral. Rogamos sea lo
más sincero posible, pues su ayuda contribuirá a mejorar y desarrollar las condiciones en la empresa. Coloque
verdadero (V) o falso (F) según corresponda. No es necesario que ponga su nombre. Gracias por la colaboración.
1. ___ El jefe se preocupa porque entendamos bien nuestro trabajo.
2. ___ Generalmente todos aportamos ideas para mejorar nuestro trabajo.
3. ___ La mayoría del trabajo de esta organización exige raciocinio.
4. ___ En esta empresa se busca que cada cual tome decisiones de cómo realizar su propio trabajo.
5. ___ El ambiente que se respira en esta institución es tenso.
6. ___ La gente se esfuerza por cumplir a cabalidad con sus obligaciones.
7. ___ Con frecuencia nuestros compañeros hablan mal de la empresa.
8. ___ Esta entidad ofrece buenas oportunidades de capacitación.
9. ___ Aquí las promociones carecen de objetividad.
10. ___ Los problemas que surgen entre los grupos de trabajo se resuelven de manera óptima para la organización.
11. ___ Los objetivos de los departamentos son congruentes con los objetivos de la organización.
12. ___ La información requerida por los diferentes grupos fluye lentamente.
13. ___ La adquisición de nuevas tecnologías se mira con recelos.
14. ___ Ocurre con frecuencia que cuando se presenta un problema especial no se sabe quien debe resolverlo.
15.___ Aquí se preocupan por mantener informado al personal de las nuevas técnicas relacionadas con el
trabajo para mejorar la calidad del mismo.
16. ___ Aquí todos los problemas se discuten de manera constructiva.
17. ___ Para cumplir con las metas del trabajo tenemos que recurrir a todas nuestras capacidades.
18. ___ En este trabajo me siento realizado profesionalmente.
19. ___ En esta entidad se estimula a la persona que trabaja bien.
20. ___ En realidad nunca se ejecutan las ideas que damos sobre el mejoramiento del trabajo.
21. ___ Las condiciones de trabajo son buenas.
22. ___ Aquí las personas se sienten motivadas con el trabajo.
23. ___ Da gusto ver el orden que reina en nuestro local de trabajo.
24. ___ Yo me siento muy motivado por formar parte de este grupo.
25. ___ Las normas disciplinarias se aplican con subjetividad.
26. ___ Cuando hay un reto para la organización todos los departamentos participan activamente en la solución.
27. ___ Lo importante es cumplir los objetivos del departamento, lo demás no interesa.
28. ___ Generalmente, cuando se va a hacer algo mi departamento es el último en enterarse.
29. ___ Las iniciativas de los grupos no reciben respaldo de los niveles superiores.
30. ___ Si un trabajo parece difícil se retarda hasta que se pueda.
31. ___ A nuestro superior sólo le podemos decir lo que quiere oír.
32. ___ En este departamento se reconoce lo valioso de los trabajadores.
33. ___ No existe una determinación clara de las funciones que cada uno debe desempeñar.
34. ___ Casi nadie ahorra esfuerzo en el cumplimiento de sus obligaciones.
35. ___ Cuando uno no sabe cómo hacer algo nadie le ayuda.
36. ___ Cuando tenemos un problema de índole laboral nadie se interesa en resolverlo.
37. ___ Existen grupos cuyas normas y valores no favorecen el trabajo de la institución.
38. ___ Los programas de desarrollo en esta empresa preparan al trabajador para avanzar dentro de una carrera
ocupacional determinada.
39. ___ Aquí únicamente están pendientes de los errores.
40. ___ Aquí se traslada o se expulsa al trabajador con facilidad.
41. ___ En general el trabajo se hace superficial o mediocremente.
42. ___ Casi todos hacen su trabajo como mejor le parece.
43. ___ Realmente nos preocupa el prestigio de la empresa.
44. ___ La eficiencia en el trabajo no implica reconocimiento de ninguna clase.
45. ___ Aquí cada departamento trabaja por su lado.
Anexo 2. (Continuación)
46. ___
47. ___
48. ___
49. ___
50. ___
51. ___
52. ___
53. ___
54. ___
55. ___
56. ___
57. ___
58. ___
59. ___
60. ___
61. ___
62. ___
63. ___
64. ___
65. ___
66. ___
67. ___
68. ___
69. ___
70. ___
71. ___
72. ___
73. ___
74. ___
75. ___
76. ___
77. ___
78. ___
79. ___
80. ___
Aquí el poder está concentrado en unos pocos departamentos.
Periódicamente tenemos problemas debido a la circulación de la información inexacta.
Aquí uno puede desarrollar su ingenio y creatividad.
El jefe no apoya las innovaciones.
A menudo se inician trabajos que no se sabe por qué se hacen.
El jefe no se preocupa porque se aporten ideas que mejoren la calidad del trabajo.
Los programas de capacitación son para pocos.
En esta organización ser promovido significa poder enfrentar desafíos mayores.
Existe poca libertad de acción para la realización del trabajo.
Los problemas se analizan siguiendo métodos sistemáticos para encontrar soluciones creativas.
La dedicación de este colectivo merece reconocimiento.
Toda decisión que se toma es necesario consultarla con los superiores antes de ponerla en práctica.
Normalmente las personas se responsabilizan de controlar su propio trabajo.
La mayoría significativa de los funcionarios de esta entidad nos sentimos satisfechos con
el ambiente físico de nuestro departamento.
Defendemos con vehemencia el trabajo y la imagen de nuestro departamento.
El espíritu de equipo de esta organización es excelente.
Los recursos limitados de nuestro departamento los compartimos fácilmente con otros grupos de la
empresa.
Los que poseen información no la dan a conocer fácilmente.
En esta organización existen grupos que se oponen a todos los cambios.
Cada uno cuenta con los elementos de trabajo necesarios.
Por lo general, las personas que trabajan bien son reconocidos en la entidad.
Por lo general, tenemos muchas cosas que hacer y no sabemos por cual empezar.
Cuando analizamos un problema las posiciones que adoptan algunos de mis compañeros no siempre son
sinceras.
Normalmente se da un reconocimiento especial al buen desempeño del trabajo.
A mi jefe no le preocupa la calidad del trabajo.
A la gente le gusta hacerse cargo de los trabajos importantes.
En general todos tratan con cuidado los bienes de la empresa.
Aquí los resultados son el fruto del trabajo de unos pocos.
Los obreros se sienten orgullosos de pertenecer a esta empresa.
Cada uno es considerado como conocedor de su trabajo y se le trata como tal.
El desempeño de las funciones es correctamente evaluado.
Los diferentes niveles jerárquicos de la institución no colaboran entre ellos.
Aquí todos los departamentos viven en conflicto permanente.
Aquí la información está concentrada en unos pocos grupos.
Los niveles superiores no propician cambios positivos para la institución.
Anexo 3. Cuestionario sobre valores. Fuente: Elaboración propia.
El presente cuestionario permite conocer los valores que tributan a la cultura en la organización que usted se desempeña.
Por favor, ponga un círculo alrededor del número que mejor defina su juicio personal. Considere los criterios siguientes:
1
Nunca
2
rara vez
3
en ocasiones
4
frecuentemente
5
siempre
1. ¿En cada situación, asume usted las consecuencias de sus actos?
1 2 3 4 5
2. ¿En el cumplimiento de sus funciones, aplica sus conocimientos para que las cosas salgan bien?
1 2 3 4 5
3. ¿Usted se siente comprometido con su centro de trabajo?
1 2 3 4 5
4. ¿En la ejecución de las tareas, está de manifiesto su fidelidad hacia la organización y al equipo de trabajo que usted
integra?
1 2 3 4 5
5. ¿Apoya las nuevas ideas que surgen en su colectivo, para la solución de problemas?
1 2 3 4 5
6. ¿Está dispuesto a decir la verdad, aunque ello implique otras consecuencias?
1 2 3 4 5
7. ¿Aprovecha la jornada laboral en función de alcanzar mayor productividad en su organización?
1 2 3 4 5
8. ¿Está dispuesto a apoyar en el trabajo a sus compañeros?
1 2 3 4 5
9. ¿Realiza usted con abnegación y esmero su trabajo, a partir de asimilar los cambios tecnológicos para mejorar su
desempeño?
1 2 3 4 5
10. ¿Considera que todas las personas en su centro laboral son importantes?
1 2 3 4 5
11. ¿Cumple con todas las tareas asignadas?
1 2 3 4 5
12. ¿Se preocupa por conocer las deficiencias en su trabajo y superar las mismas?
1 2 3 4 5
13. ¿Cuándo en la empresa necesitan de su trabajo fuera de la jornada laboral, usted se esfuerza por participar?
1 2 3 4 5
14. ¿Los aspectos confidenciales, relacionados con el trabajo que realiza, son utilizados por usted sólo para consumo de
su organización?
1 2 3 4 5
15. ¿Ante los problemas que se presentan en su trabajo, busca alternativas de solución?
1 2 3 4 5
16. ¿Reconoce a sus compañeros de trabajo por el buen desempeño, aunque ello implique que los méritos no sean para
usted?
1 2 3 4 5
17. ¿Los problemas personales los resuelve fuera del horario de trabajo?
1 2 3 4 5
18. ¿Comparte usted, toda la información con su equipo de trabajo?
1 2 3 4 5
19. ¿Siente orgullo por el buen trabajo realizado por sus compañeros, aunque pertenezcan a otros departamentos?
1 2 3 4 5
Anexo 3 (Continuación)
20. ¿En las discusiones de trabajo, escucha con atención las opiniones emitidas por sus compañeros aunque alguna
difiera de la suya?
1 2 3 4 5
21. ¿Desempeña sus funciones sin que alguien le reitere que lo haga?
1 2 3 4 5
22. ¿En las situaciones más adversas realiza con profesionalidad su trabajo?
1 2 3 4 5
23. ¿Ante las transformaciones en su organización, está dispuesto a asumir los retos?
1 2 3 4 5
24. ¿Aunque en su organización los resultados económicos-financieros no sean satisfactorios por cuestiones objetivas,
está dispuesto a apoyar y mantener su vínculo laboral en el mismo?
1 2 3 4 5
25. ¿Durante la jornada laboral, fomenta iniciativas para perfeccionar se trabajo?
1 2 3 4 5
26. ¿Los datos que aparecen en los informes o reportes que emite, se ajustan a la realidad?
1 2 3 4 5
27. ¿Cumple con el horario de llegada y salida establecido en su centro de trabajo?
1 2 3 4 5
28. ¿En caso de que soliciten su ayuda en la solución de un problema en otro departamento de su centro de trabajo, está
dispuesto a colaborar?
1 2 3 4 5
29. ¿Se esmera en que las cosas funcionen correctamente dentro y fuera de su centro de trabajo?
1 2 3 4 5
30. ¿Cuándo realiza una crítica trata de no lastimar la autoestima de tus compañeros de trabajo?
1 2 3 4 5
Gracias por su colaboración.
Anexo 3 (Continuación)
Interpretación del cuestionario de valores.
Valores
Preguntas
Responsabilidad
1, 11, 21
Profesionalidad
2, 12, 22
Compromiso
3, 13, 23
Lealtad
4, 14, 24
Creatividad
5, 15, 25
Justicia
6, 16, 26
Laboriosidad
7, 17, 27
Solidaridad
8, 18, 28
Altruismo
9, 19, 29
Respeto
10, 20, 30
Se determina el índice de valores compartidos (Ivc) de la manera siguiente:
donde,
j: Campismos
k: Cantidad de áreas
K: Cantidad de instalaciones
Ivce: Índice de valores compartidos empresarial
Ivcg: Índice de valores compartidos en la gastronomía
Ivcr: Índice de valores compartidos en la recreación
Ivcao: Índice de valores compartidos en administrativos y otros
Ivco: Índice de valores compartidos en operaciones
Ivcc: Índice de valores compartidos en comercial
Ivcch: Índice de valores compartidos en capital humano
Ivca: Índice de valores compartidos en alojamiento y aseguramiento respectivamente
Ivcec: Índice de valores compartidos en economía
Clasificación del tipo de cultura imperante en la empresa.
Ivc ≤ 0.3 cultura rígida
0.3 < Ivc ≤ 0.6 cultura poco flexible
0.6 < Ivc cultura flexible o de innovación
Anexo 4. Indicadores por perspectivas del CMI.
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
1. Aprendizaje
Indicador
Método
Determinación
Capacidad de aprendizaje
Criterio de expertos
Medida
Meta
Frecuencia
Responsable
Valores entre 0 y 1
Superior a 0.6
Mensual
Director de Recursos Humanos
CA
= ca + GDC
2. Clima organizacional
Indicador
Coeficiente de clima organizacional
Método
Aplicación de encuestas
Determinación
Cco = (Cle + Cme + Cre + Cpe) / 4
Medida
Meta
Frecuencia
Responsable
Valores entre 0 y 1
Superior a 2.6 ó 0.6 en la escala definida
Mensual
3. Cultura organizacional
Indicador
Índice de valores compartidos
Método
Aplicación de encuestas
Determinación
Medida
Meta
Frecuencia
Responsable
Entre 0 y 1
Superior a 0.6
Mensual
4. Innovación
Indicador
Método
Determinación
Medida
Meta
Frecuencia
Responsable
Coeficiente de innovación
Encuestas y Revisión de documentos
Cantidad de trabajos derivados del Forum y la ANIR
Valores en %
90% según lo planificado
Mensual
Director de Operaciones
5. Satisfacción de los trabajadores
Indicador
Índice de satisfacción
Método
Encuesta
Determinación
Índice de satisfacción laboral de los trabajadores
Medida
Valores en %
Meta
90%
Frecuencia
Mensual
Responsable
6. Fluctuación laboral
Indicador
Método
Determinación
Fluctuación laboral
Revisión de documentos
(Bajas del período - movimientos internos)/promedio de trabajadores
Medida
Meta
Frecuencia
Responsable
Valores en Unidades
Índice año anterior
mensual
7. Productividad
Indicador
Método
Determinación
Productividad del trabajo
Ventas/promedio de trabajadores
Medida
Meta
Frecuencia
Responsable
Valores en MCUP
Productividad Plan
Mensual
Perspectiva de Procesos internos
8. Logística adecuada
Indicador
Rotación de los inventarios
Método
Determinación
Inventario /Ventas * días del mes
Medida
Valores en días
Meta
Rotación de inventarios real año anterior
Frecuencia
Mensual
Responsable
Indicador
Método
Determinación
Índice de defectos
(Productos en mermas y ajustes/Total de productos) * 100 %
Medida
Meta
Frecuencia
Responsable
Valores en %
10 % por debajo del año anterior
Mensual
9. Índice de costos y gastos
Indicador
Índice de costos y gastos
Método
Determinación
Cumplimiento del índice de costos y gastos
Medida
Meta
Frecuencia
Responsable
10. Control Interno
Indicador
Método
Determinación
Valores en %.
Índice de costos y gastos Planificados
Mensual
Director Contable Financiero
Resultados de las visitas y auditorias
Visitas y auditorias con calificación de aceptable/Total de visitas y auditorias
realizadas
Medida
Meta
Frecuencia
Responsable
Valores en %
Índice planificado (80 %)
Mensual
Indicador
Método
Determinación
Aplicación de la Resolución 60
% de aplicación de la Resolución 60 en todas las instalaciones
Medida
Meta
Frecuencia
Responsable
Valores en %
100 %
Mensual
11. Mejora continua
Indicador
Método
Determinación
Índice de ejecución del presupuesto de mantenimiento e inversiones
Cumplimiento del presupuesto destinado a mantenimiento e inversiones.
Medida
Meta
Frecuencia
Responsable
Valores en %
100 % del Plan
Mensual
Indicador
Método
Determinación
Sistemas de gestión de la calidad
Total de instalaciones que implementan los sistemas de gestión de la
calidad/total de instalaciones
Valores en %
Instalaciones previstas/total
Mensual
Especialista en Calidad
Medida
Meta
Frecuencia
Responsable
12. Desarrollo de productos integrados
Indicador
Nuevos productos integrados
Método
Determinación
Nuevos productos integrados
Medida
Meta
Frecuencia
Responsable
Valores en unidades
Cantidad de productos integrados planificados
Mensual
Especialista Comercial
Perspectiva de sostenibilidad ambiental
13. Recurso hídrico
Indicador
Método
Determinación
Coeficiente de recurso hídrico
Consumo hídrico real/Recurso hídrico plan * 100 %
Medida
Meta
Frecuencia
Responsable
%
100 %
Mensual
Energético
14. Energía eléctrica
Indicador
Método
Determinación
Medida
Meta
Frecuencia
Responsable
Índice de consumo de energía eléctrica
Cantidad de Kw consumido/Cantidad de Kw plan * 100 %
%
100 %
Mensual
Energético
15. Consumo de combustible
Indicador
Coeficiente de consumo de combustible
Método
Determinación
Consumo de combustible/Combustible planificado * 100 %
Medida
%
Meta
100 %
Frecuencia
Mensual
Responsable
Energético
16. Disposición de los residuales
Indicador
Coeficiente del tratamiento de los residuales (Ctr)
Método
Revisión de documentos y observación directa en las áreas
Determinación
Residuales óptimos/total de residuales * 100 %
Medida
%
Meta
100 %
Frecuencia
Mensual
Responsable
17. Eficiencia energética
Indicador
Método
Determinación
Medida
Meta
Frecuencia
Responsable
Coeficiente de eficiencia energética (CEE)
Gastos reales de los portadores energéticos/Gastos planificados de los portadores
energéticos (gasolina, diesel, consumo de agua, consumo de electricidad,
Consumo de gas * 100 %
Valores en %
CEE superior al real del año anterior
Mensual
Especialista Energético
18. Huella ecológica corporativa
Indicador
Huella ecológica corporativa (HEC)
Método
Determinación
Método compuesto de las cuentas contables (MCCC)
Medida
Ha
Meta
≤ Plan
Frecuencia
Mensual
Responsable
19. Educación ambiental
Indicador
Método
Determinación
Medida
Meta
Frecuencia
Responsable
Coeficiente de educación ambiental
Observación directa
(Jardinerías óptimas + árboles señalizados) / (total de jardinerías + total de
árboles) * 100 %
%
100 %
Mensual
20. Sistema de gestión ambiental
Indicador
Coeficiente de gestión ambiental
Método
Metodología para evaluar la gestión ambiental
Determinación
Valor promedio (Vp) / 10 * 100 %
Medida
Valores en %
Meta
100 %
Frecuencia
Mensual
Responsable
Perspectiva de clientes
21. Diversificación del producto turístico
Indicador
Diversificación del producto turístico
Método
Determinación
Nuevos productos turísticos/total de productos turísticos
Medida
Meta
Frecuencia
Responsable
Valores en %
Plan del período
Mensual
22. Imagen del Producto
Indicador
Método
Determinación
Medida
Meta
Frecuencia
Responsable
Nivel de satisfacción de los campistas
Encuesta
Índice de satisfacción de los campistas según Encuesta
Valores en %
Índice planificado (superior al 90 %)
Mensual
Especialista en Calidad
23. Fidelidad de los campistas
Indicador
Índice de repitencia
Método
Determinación
Cantidad de veces que el campista repite su visita a la instalación
Medida
Veces
Meta
Al menos 2 veces al año
Frecuencia
Mensual
Responsable
24. Campistas días
Indicador
Método
Determinación
Medida
Meta
Frecuencia
Responsable
Perspectiva Financiera
25. Ciclo de caja.
Indicador
Método
Determinación
Campistas días
Número de campistas X Periodo de estancia
Unidades
Cumplimiento del plan
Mensual
Medida
Meta
Frecuencia
Responsable
Ciclo de caja
(Inventarios X días/Ventas) + (Cuentas y efectos por cobrar x días/Ventas) –
(Cuentas y efectos por pagar x días/Ventas)
Valores en días
Ciclo de caja real año anterior
Mensual
Especialista en Gestión Económica
26. Ingresos.
Indicador
Método
Determinación
Ingresos
Balance económico
Medida
Meta
Frecuencia
Responsable
Miles de pesos (MP)
Cumplimiento del plan
Mensual
27. Margen de utilidad.
Indicador
Método
Determinación
Medida
Meta
Frecuencia
Responsable
Margen de utilidad
Utilidades antes de intereses e Impuestos/Ventas.
Valores en %
Margen planificado
Mensual
28. Rentabilidad.
Indicador
Método
Determinación
Medida
Meta
Frecuencia
Responsable
Rentabilidad económica
Utilidades antes de Intereses e Impuestos/Activos totales
Valores en %
Rentabilidad planificada
Mensual
Director Económico
29. Liquidez.
Indicador
Método
Determinación
Liquidez
(Activo circulante-Inventarios)/Pasivo circulante
Medida
Meta
Frecuencia
Responsable
Valores en veces
Liquidez planificada
Mensual
Director Económico
30. Solvencia.
Indicador
Método
Determinación
Solvencia
Activo circulante/Pasivo circulante
Medida
Meta
Frecuencia
Responsable
Valores en veces
Solvencia planificada
Mensual
Director Económico

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