El autoconcepto profesional, la confianza y los jefes: la motivación

El autoconcepto profesional, la confianza y los jefes: la motivación

MOTIVACIÓN
El autoconcepto
profesional, la confianza
y los jefes:
la motivación
desde otro ángulo
Los directivos tienen más influencia de lo que parece en el comportamiento,
actitudes y autoestima de los profesionales a su cargo. Un jefe incide en
la construcción de los Yo de la gente de su equipo. Por eso es necesario
conocer los mecanismos mediante los que esa influencia se materializa.
Juan San Andrés, Psicólogo, Director de RR.HH. de Gómez-Acebo & Pombo Abogados.
98
Capital Humano
www.capitalhumano.es
Comente este
artículo en
www.capitalhumano.es
Ficha técnica
Autor: SAN ANDRÉS, Juan.
Título: El autoconcepto profesional, la confianza y los jefes: la
motivación desde otro ángulo.
Fuente: Capital Humano, nº 250. Enero 2011.
Resumen: Las empresas pueden aumentar las posibilidades de
que sus profesionales se desarrollen y, en paralelo, aumentar las
posibilidades de lograr mejores resultados. Si se está convencido de esto y actuamos en consecuencia, crearemos ambientes
enriquecidos en oportunidades, pediremos más responsabilidades a la gente en todos los niveles de la pirámide organizativa,
haremos énfasis en la calidad de los procesos de evaluación y
reforzaremos la comunicación interna hasta que sea la malla
vertebradora de la organización.
Descriptores: Motivación / Confianza / Aprendizaje / Innovación
do y de nosotros: hablan de esquemas. Los humanos
construimos y modificamos nuestros esquemas de conocimiento incesantemente; los niños lo hacen con una
especial intensidad y dedicación (y, hay que decirlo, con
poco esfuerzo relativo). Los esquemas no se construyen
desde la nada, cuando nacemos traemos ya mucha información y muchas predisposiciones en nuestros genes y
en otras estructuras nucleares (PINKER, Steven:“La tabla
rasa”, Paidós, 2003).
D
e dieciocho a veinte meses es el tiempo
que emplea un bebé desde que nace
hasta que da las primeras señales de
reconocerse a sí mismo. No hay constancia previa de que el niño sepa que
las cosas que le pasan le pasan a él. A partir de entonces
comienza un proceso fascinante y único en la naturaleza
mediante el cual el bebé (sujeto) empieza a saber cosas
de sí mismo (objeto); sujeto y objeto son la misma “cosa”.
Ese proceso corre paralelo a la maduración y organización
de las estructuras cerebrales. Gracias a las cuales los
humanos podemos ir acumulando grandes cantidades
de información sobre nosotros mismos.
Psicólogos y científicos cognitivos utilizan un símil para
explicar cómo estructuramos lo que sabemos del mun-
Lo que alguien sabe de sí mismo es denominado autoimagen, autoconcepto o self (para evitar confusiones diremos
que el Yo podemos definirlo como algo superior y más
complejo, que incluye al autoconcepto, pero que no se
limita a él. El Yo es la entidad que tiene un autoconcepto
de sí y que, además, acumula los afectos y desafectos, las
actitudes, los recuerdos y las expectativas). Durante la
infancia y la juventud uno comienza a construir el edificio
de su autoconcepto. Los ladrillos del edificio son los múltiples esquemas (conjuntos de enunciados significativos
acerca de nosotros mismos en las más variadas situaciones
imaginables) que van generándose a medida que pasamos
por experiencias, especialmente las de naturaleza social.
Son las reacciones de los demás ante mí, la comparación
con otros y los distintos roles sociales que nos toca
desempeñar los que en mayor medida determinan la
naturaleza de mis esquemas (Argyle, 1983).
Con gran frecuencia los enunciados llevan aparejados
emociones o afectos. Nuestro autoconcepto está intensamente teñido de color emocional.Y comienza a estarlo
desde los primeros momentos de la vida. Existen muchas
pruebas a favor de que el afecto básico que desarrollamos hacia nosotros viene determinado por la naturaleza
fundamental del afecto que nuestra madre nos transmitió
en los primeros dos años de vida (Erikson, 1950 y Bowlby,>
Nº 250
Enero 2011
99
>
1951). No obstante el “mapa” individual de esquemas del
autoconcepto se halla en una dinámica constante, de hecho
cambia a diario, aunque, evidentemente, no en lo sustancial
(McNulty y Swann, 1994, y Malle y Horowitz, 1995). Los
investigadores coinciden en que el autoconcepto nuclear
suele estar consolidado hacia los treinta años.
Fue William James, en 1890, quien observó por primera
vez que, además de ir creándonos un autoconcepto o self,
también creábamos algo que denominó el self ideal. Éste
vendría a ser un bloque de esquemas que agruparía las
características y deseos acerca de cómo quisiéramos ser.
A veces se parece al autoconcepto, otras es muy diferente
y, a veces, se confunde con él (en ciertos trastornos de
la personalidad). De lo que nuestro self ideal se aparte
de nuestro autoconcepto se derivará una actitud crucial:
nuestra autoestima. En palabras de James:“La actitud más
importante que una persona puede adoptar es la actitud respecto a sí misma. Eso es lo que denominamos autoestima”.
EL AUTOCONCEPTO PROFESIONAL Y LA
MOTIVACIÓN
Con lo dicho hasta ahora podemos empezar a explicar mejor
algunas de las cosas que ocurren en los ámbitos profesionales,
en las empresas. La importancia de los distintos tipos de
esquemas que conforman el autoconcepto varía mucho: la
influencia de lo que sé de mí como jugador de parchís no es
comparable a la de lo que sé de mí como hermano o como
Las empresas pueden
ayudar a sus profesionales a desarrollarse y en
paralelo mejorar sus
resultados de negocio.
profesional. Efectivamente, el grupo de esquemas referidos a
mi vida profesional es uno de los más importantes. Siquiera
sea tan sólo por la cantidad de tiempo que dedicamos a
desempeñar roles profesionales, ya ocuparía un lugar de
privilegio, pero es que, además, en nuestra sociedad el papel
profesional está valorado por encima de muchos otros. Por
tanto, una parte importante de nuestro autoconcepto es el
autoconcepto profesional. Igualmente existe un autoconcepto
profesional ideal. Éste moviliza los deseos profesionales de las
personas y es lo que da respuesta a la pregunta “¿Qué quieres
llegar a ser?”. Acercarse a ese autoconcepto profesional ideal es
una poderosa fuerza motivadora. El modo en que esa fuerza
inicial se transforma en acciones útiles que le llevan a uno a la
meta de su ideal varía enormemente dependiendo de factores
personales —intrínsecos— y de factores situacionales como
el estilo de dirección del jefe, el tipo de empresa y el de cultura.
Podemos ver como este elemento para el análisis de la personalidad, el autoconcepto, nos ofrece una nueva perspectiva
desde la que entender el funcionamiento de la motivación:
puede decirse con fundamento que las personas se hallan
motivadas, o predispuestas, a hacer todo aquello que les
permita acercarse a su autoconcepto profesional ideal. Por
eso los profesionales de RR.HH, y en realidad cualquier
directivo con intuición, preguntamos a los candidatos en
proceso de selección qué desean ser y hacer en el futuro,
con qué actividades disfrutan realmente y qué les ha dado
mayor satisfacción profesional en el pasado. Intentamos
descubrir cómo es su autoconcepto profesional ideal porque
asumimos que hará lo posible en su puesto para acercarse
a él. Naturalmente hay muchos
más elementos que investigar: la
intensidad de sus deseos profesionales, su constancia o fragilidad, los valores o reglas dentro
de los que aceptará moverse, etc.
Simplificando, podemos decir
que las personas desean poder
añadir a su autoconcepto esquemas (que habrán de derivar
de experiencias) que les ayuden a salvar la distancia entre
éste y el ideal.
El drama individual del desempleo, tan vigente en nuestro país,
puede ser analizado también
desde esta perspectiva: quien
pierde su empleo interioriza
en sus esquemas enunciados
negativos, con mucha frecuencia
100
Capital Humano
www.capitalhumano.es
> “autoacusadores”, sobre su capacidad. Ser despedido es, en
cierto modo, haber perdido la confianza del empleador
y, siempre, perder la posibilidad de “alimentar” nuestro
autoconcepto. A medio y largo plazo los efectos del paro
minan la propia consideración y pueden desembocar en
patologías del comportamiento y del ánimo.
Los distintos elementos de motivación que suelen citarse
en los libros de management, tales como disponer de poder,
la influencia en otros, el sentimiento de alcanzar logros o
el trabajar cooperando con otros, cobran pleno sentido al
integrarlos con todos sus matices y diferentes intensidades
en el autoconcepto profesional ideal de alguien. Cuando
los definimos con precisión y entendemos con qué fuerza
“tiran” de una persona y por qué (en qué momento y por
qué razón llegaron a formar parte de su autoconcepto ideal),
es cuando podemos dibujar el mapa personal de los motivos
que harán moverse a esa persona a lo largo de su vida.
LOS JEFES Y LA CULTURA. EL PAPEL DE LA
CONFIANZA
Siempre que uno pide a un grupo de personas que escriban
el nombre de alguien que fue decisivo en su vida profesional
y después expliquen por qué, la respuesta es que esa persona
tuvo confianza en ellas, muchas veces al comienzo de sus
carreras, cuando aún no habían demostrado nada. ¿Por qué
esas muestras de confianza dejan una impronta tan duradera?
La razón parece ser que la confianza es interpretada como
una aceptación incondicional de nuestra valía —con todos
los elementos emocionales de acogida que ello conlleva—
y, por ello, confirma y refuerza nuestro autoconcepto al
tiempo que permite añadir a nuestro esquema enunciados
tales como: “Soy bueno para esta difícil tarea” o “Me han
elegido a mí para llevar este nuevo proyecto”.
Esos nuevos enunciados permiten acercarse al autoconcepto profesional ideal; éste es el mecanismo por el que
la confianza que nos dan se convierte en un puente que
permite salvar la distancia entre lo que sabemos que
somos y lo que nos gustaría llegar a ser. Quienes tuvieron
la suerte de tener un jefe que confió en ellos para algo
importante saben bien a qué me refiero. Esa confianza
está más o menos emparentada con el afecto materno
recibido en los primeros meses de vida. Parece que las
muestras de confianza significativas activan mecanismos
neurales profundos en el cerebro emocional que se
relacionan con el afecto y el acogimiento.
Está demostrado que el aprendizaje y la creatividad se
hayan seriamente dificultados cuando las personas sien-
ten amenazas y desconfianza. Exactamente lo contrario
ocurre cuando un líder crea las condiciones de estímulo
y confianza en su equipo. Se ha dicho que uno de los
principales roles del líder es el de ser un intérprete de la
realidad para su equipo y, sin duda, es cierto. Los hay que,
por ejemplo, en una situación de crisis usarían ese papel
para mostrar las consecuencias negativas que acarrearía
no conseguir ciertos resultados (líderes punitivos) y los
hay que presentan a su gente el problema como algo
solucionable y una oportunidad de reforzarse, expresan
su confianza en la capacidad del equipo y se convierten en
su principal recurso. Esa capacidad de producir confianza
marca una diferencia básica en la calidad del trabajo del
directivo y nos permite distinguir entre empresas, como a
las que son reconocidas como grandes escuelas, quienes
que han trabajado ahí suelen ser buenos profesionales.
Éstas se caracterizan porque captan gente capaz y porque,
desde el principio, les exponen a situaciones de responsabilidad. Es claro que esto es una muestra de confianza, no
ya de una persona —de un jefe— sino de una organización
entera que tiene como esencia de su cultura la creación de
oportunidades para que los empleados aprendan, tengan
experiencias de éxito y se desarrollen. Quienes han trabajado en esas empresas han tenido muchas más posibilidades
de que crezca su autoconcepto profesional al haberse visto
enfrentados a numerosas situaciones nuevas para las que
no tenían esquemas construidos.
En el extremo opuesto están las empresas donde se
considera que los profesionales solo pueden hacer aquello que ya han demostrado saber hacer, las que tienen
en el ADN de su cultura el no correr riesgos ni admitir
errores. Éstas ralentizan los posibles aprendizajes al limitar las situaciones de ensayo y error, y reducen sus
posibilidades de innovar.
Otro mecanismo organizativo a través del que una empresa hace percibir, o no, que tiene confianza en sus
profesionales es la comunicación. En efecto, cuando el jefe
de un equipo transmite y comparte con él información
relevante sobre la marcha y los planes de la empresa y el
departamento, da una muestra de confianza. Es así como
los receptores lo valoran. Mucho más si la comunicación
es cara a cara y permite la interacción personal, pues esto
crea un vínculo de naturaleza directa que queda fuera
del alcance de la comunicación escrita.
De todo lo dicho se deduce que ciertas culturas de empresa y ciertos jefes tienen un efecto claro en las posibilidades
de mejorar la autoestima profesional y recordemos que
ella es una parte importante de la autoestima total.
Nº 250
Enero 2011
101