Pérez Arrau, G. (2010) - Fae

07-08/2010
Nacido para el curry carMeNÈre Made for curry
MERCADO DE EEUU
LOS DESAFÍOS PENDIENTES
U.S. MARKET
THE CHALLENGES AHEAD
RELACIÓN VIÑAS-ENÓLOGOS
CON GUANTE BLANCO
WINERY-WINEMAKER RELATIONSHIP
A KIDGLOVE AFFAIR
NUEVAS CEPAS
EN CHILE
#
35
$ 3.500
CH I LE
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Surprise
AL DÍA
BUD BREAKING NEWS
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TRATO
CON
GUANTE BLANCO
UNA VIÑA QUE PRETENDA SER EXITOSA BUSCARÁ TENER LOS MEJORES ENÓLOGOS,
y, por tanto, es esperable que haga su máximo esfuerzo por atraerlos, mantenerlos y
desarrollarlos, ofreciéndoles las mejores condiciones de trabajo, de modo que estén motivados
y comprometidos y desplieguen al máximo sus capacidades técnicas y creativas. ¿Cuáles son
esas condiciones laborales óptimas para los enólogos? ¿Cómo es la realidad en Chile? Un estudio
realizado en el país nos da algunas luces al respecto.
GREGORIO PÉREZ A., PhD.
Doctor en Administración U. de Santiago
54 ▼ VITIS Magazine l JULIO/AGOSTO 2010
WINERY-WINEMAKER RELATIONSHIP
E
N LOS ÚLTIMOS
AÑOS los enólogos han aparecido frente a los
consumidores
como los “trabajadores estrella” en la industria del vino,
una mezcla entre médicos brujos, genios excéntricos e iluminados, que transforman simple uva en el más delicioso
de los brebajes. Son vistos como profesionales talentosos,
creativos e innovadores, capaces de marcar diferencia en la
producción de vinos de alta calidad, en un mercado cada
vez más exigente y competitivo. Algunos, los más famosos,
imprimen sus nombres en las etiquetas; salen en revistas;
participan en eventos importantes; son reconocidos entre
sus pares y gozan de una encomiable reputación a nivel nacional e internacional.
A pesar de que hacer un buen vino también depende de
otros factores, principalmente de la calidad de la uva (tomando relevancia el viticultor), y en su éxito comercial influyen además las acciones de marketing, es indudable que
el enólogo y su equipo son los protagonistas de este proceso,
y sus conocimientos son los que, en última instancia, determinan el carácter y la calidad del producto.
Una interesante perspectiva para analizar el trabajo de
los enólogos y sus condiciones laborales ideales es la recientemente aparecida teoría de los trabajadores del conocimiento (knowledge workers). Este concepto fue introducido por el gurú de la administración Peter Drucker en 1959,
pero sólo adquirió relevancia en la última década debido
a la creciente importancia del conocimiento como factor
productivo en las organizaciones.
En la literatura especializada, los trabajadores del conocimiento han sido retratados como empleados altamente
calificados, que no obedecen al mismo patrón de comportamiento que un profesional común y que, por tanto, requieren un trato distinto por parte de la administración de sus
TREATMENT WITH
KID GLOVES
Any winery pursuing success will try to find the best
winemakers in the market. Hence, their best efforts
will be aimed at luring, keeping and developing them
by offering the best possible work conditions and
thus making sure that they feel motivated, engaged
and at ease to deploy their finest technical and
creative capabilities. Which are those optimal work
conditions for winemakers? What is Chile’s reality in
this regard? A study conducted in the local market
offers some useful findings.
OVER THE PAST FEW YEARS, winemakers have glittered in
the eyes of consumers as the “stars” of the wine industry
–a mix of a witch doctor and an eccentric and wise genius
capable of turning grape into the most delicious beverage.
Winemakers are seen as talented, creative, and innovative
professionals capable of making a difference in the
production of high quality wines in an increasingly more
demanding and competitive market. Some of them, i.e.,
the most renowned among winemakers, sign their labels,
are the subject of feature articles in magazines, take part
in events, are acknowledged by their peers and respected
both locally and internationally.
Although making good wine also depends on a number
of other factors, mostly the quality of grapes (where the
vintner moves into the spotlight), and although marketing
will certainly determine whether that wine will succeed in
the market or not, it is undeniable that both the winemaker
and their team play the major role in the process, and that
their knowledge ultimately determines the quality and the
character of the product.
The recently introduced ‘knowledge workers’ theory
proves useful to analyze winemakers’ work and their work
conditions from an interesting vantage point. This concept
was introduced by management guru Peter Druker in 1959
but only became popular in the past decade as a result of the
growing importance of knowledge as a production factor.
In specialized literature, knowledge workers have been
referred to as highly-skilled workers who show a different
behavior pattern, hence, they need to be treated differently
by the management. In plain English, a person whose level
of education and experience is above the average, who
differs from manual workers because he/she performs a
▼ VITIS Magazine l JULIO/AGOSTO 2010 l 55
AL DÍA
BUD BREAKING NEWS
En un reciente estudio realizado
entre enólogos chilenos, se encontró
que la gran mayoría está conforme con sus
condiciones laborales.
En general,
tienen suficiente autonomía,
flexibilidad y participación, consideran
su tarea desafiante, cuentan con un equipo
apropiado y un ambiente de aprendizaje
para realizar su labor adecuadamente.
organizaciones. En términos simples, es un individuo de educación y
experiencia superior al común, que se diferencia del trabajador manual
por realizar una tarea compleja, no rutinaria, que requiere mayormente
el uso de pensamiento abstracto. Realiza una labor intelectual creativa
y su aporte determina en gran medida la capacidad de innovación en su
organización, de ahí que son altamente valorados en el mercado. Desde
el punto de vista organizativo y administrativo, los enólogos representan un desafío a la visión más clásica de la administración de recursos
humanos. Esto porque los modelos y técnicas comúnmente usadas no
sólo pueden resultar ineficaces, sino que, peor aún, en muchos casos
pueden producir el efecto contrario al deseado.
complex, non-routine task that mostly calls for abstract
thinking. Winemakers perform a creative, intellectual task
and their contribution greatly determines the innovation
capacity of the company they work for; hence, they are
highly sought for in the market. From the organizational
and administrative point of view, winemakers are
a challenge to the more classic human resources
management because not only can customary models and
techniques prove inefficient, but in most cases they can
produce an undesired outcome.
MANAGING KNOWLEDGE WORKERS
CÓMO ADMINISTRAR A LOS
TRABAJADORES DEL CONOCIMIENTO
La distinción de los trabajadores del conocimiento como un tipo especial
de empleado es algo reciente, por lo que en las escuelas de administración
aún prevalece un enfoque que considera la fuerza laboral como homogénea. En consecuencia, es común encontrar que estos trabajadores son
incomprendidos y limitados dentro de las organizaciones. Esto sin contar
las barreras propias de la cultura de cada país, con las cuales el trabajador
del conocimiento debe lidiar en el día a día, configurando un escenario a
menudo lleno de problemas no técnicos que deben ser resueltos.
Para desempeñarse adecuadamente, los trabajadores del conocimiento requieren altos grados de autonomía en la toma de decisiones;
flexibilidad en cuanto a tiempo, lugar de trabajo y función que realizan;
trabajar con equipos altamente calificados (en lo posible también trabajadores del conocimiento); ser considerados en las decisiones importantes de la empresa; ser entendidos en cuanto a la naturaleza compleja de
su labor; y trabajar en un ambiente de aprendizaje.
AUTONOMÍA. En el caso de los enólogos, la autonomía se traduce en la posibilidad de tomar sus propias
decisiones, tener el control de su trabajo, y, en definitiva,
ser el principal responsable del vino. Si bien en general
gozan del nivel de autonomía necesario para su trabajo, algunos factores sociales y culturales van en desmedro de ese aspecto generando
importantes limitaciones. Es fundamental que los administradores y
56 ▼ VITIS Magazine l JULIO/AGOSTO 2010
Only recently have knowledge workers started to be
classified as a special type of employee. Accordingly,
schools of administration continue to refer to a uniform
work force. Consequently, it is not unusual that these
workers are misunderstood and not quite free to act
within their organizations. Besides, there are the barriers
inherent to every country’s culture: mostly non-technical
issues that need to be solved and that knowledge workers
have to struggle with day by day.
To perform properly, knowledge workers need autonomy
to make their decisions; flexibility in terms of time, place
and role; the support of a highly-skilled team (knowledge
workers themselves); to be considered in major corporate
decisions; to be understood as to the nature of their work;
and to work in a learning environment.
AUTONOMY. In the case of winemakers, autonomy
translates into the possibility of making their own decisions,
having control of their job and, being largely responsible
for wine. Although overall they have the necessary level of
autonomy to do their job, some social and cultural factors
take a toll of that self-governance and greatly curb their
autonomy. It is critical for winery managers and owners
to trust their winemakers’ capacities and to delegate
responsibilities to them.
SATISFACCIÓN DE ENÓLOGOS CON ALGUNOS ASPECTOS LABORALES
WINEMAKER SATISFACTION WITH SOME ASPECTS OF THE JOB
TAMAÑO
EMPRESA
AUTONOMÍA
FLEXIBILIDAD
PARTICIPACIÓN
TAREA
DESAFIANTE
CALIDAD
DEL EQUIPO
DE TRABAJO
AMBIENTE DE APRENDIZAJE
SUPERVISIÓN
CAPACITACIÓN OPORTUNIDAD
DE APRENDER
COMPANY
SIZE
AUTONOMY
FLEXIBILITY
PARTICIPATION
CHALLENGING
TASKS
QUALITY OF
THE WORK
TEAM
LEARNING ENVIRONMENT
SUPERVISION
TRAINING
LEARNING
OPPORTUNITIES
79%
71%
75%
88%
71%
67%
54%
71%
71%
76%
65%
88%
76%
59%
41%
71%
100%
100%
100%
100%
80%
100%
60%
80%
PYME (24)
SME
MEDIANA (17)
MEDIUM
GRANDE (5)
LARGE
dueños de las viñas confíen en las capacidades de sus enólogos y deleguen la responsabilidad en ellos.
FLEXIBILIDAD. Es también fundamental la flexibilidad
laboral, tanto en horarios de trabajo como en las actividades que comprende su función dentro de la organización.
Como en general los enólogos están altamente comprometidos con su trabajo, sería un error garrafal para una viña tratar de
limitar su libertad a través de controles innecesarios.
EQUIPOS CALIFICADOS. Los trabajadores del conocimiento también requieren contar con un equipo de trabajo compuesto por personal altamente capacitado, con
quienes puedan comunicarse fluidamente, intercambiar
experiencias y puntos de vista, delegar tareas y, en definitiva, generar la
sinergia propia de los buenos equipos. Para esto un punto elemental es
la confianza, por lo que una administración preocupada por sus trabajadores del conocimiento debe monitorear permanentemente este aspecto a fin de corregir situaciones que atenten contra ella. Esto es especialmente importante en la cultura chilena, ya que aquí no se acostumbra
a confiar en los demás a menos que existan relaciones interpersonales
probadas a lo largo del tiempo. Tampoco ayuda un estilo de dirección
demasiado autoritario, ni una cultura organizacional paternalista, ambos rasgos característicos del ambiente laboral chileno.
TRATO ESPECIAL. Como trabajador del conocimiento,
el enólogo se considera a sí mismo distinto de los demás
trabajadores. Sus conocimientos únicos, la dedicación y
pasión que pone en lo que hace, el prestigio interno y externo de “conocedor” lo hace sentir especial y, consecuentemente, espera
ser tratado en forma distinta. Como consecuencia, sus expectativas van
más allá de la simple ejecución de sus funciones, y espera un trato a su
medida. En la literatura especializada se mencionan diversas formas mediante las cuales las organizaciones pueden satisfacer dichas expectativas,
como por ejemplo, haciéndolos participar en las decisiones importantes
del negocio, la aceptación de conductas aparentemente excéntricas y sinsentido, la posibilidad de poder elegir a las personas que conformarán sus
equipos, y la participación en actividades y eventos aparentemente no
relacionados con el trabajo. Se sugiere que las organizaciones debieran ir
más allá de la administración tradicional y las prácticas convencionales, y
que debieran tener una perspectiva amplia y una “mente abierta”, aceptando mayor libertad en la gestión de los trabajadores del conocimiento.
FLEXIBILITY. Work flexibility is also crucial, both regarding
the work hours and the activities winemakers perform
within the organization. Since in general winemakers are
highly committed to their endeavor, it would be a major
mistake if a winery tries to restrict the winemaker’s freedom
through unnecessary controls.
SKILLED TEAMS. Knowledge workers also need to rely on
a team consisting of highly-skilled personnel who they can
communicate smoothly with, exchange expertise and points
of view, delegate tasks and generate the synergy inherent
to efficient teams. To those ends, trust is pivotal. Therefore,
any management concerned about its knowledge workers
must permanently monitor this aspect to remedy any issues
impairing it. This aspect is particularly important in Chile,
since Chileans are reluctant to trust others unless there’s a
long-standing relationship to back up such trust. A markedly
authoritative management approach or, alternatively, a
paternalistic organizational culture –two endemically Chilean
characteristics of the work market– are not advisable either.
SPECIAL TREATMENT. As knowledge workers, winemakers
consider themselves different from other employees. Their
unique knowledge, their dedication, the passion they put
into what they do, and the inner and outer “connoisseur”
prestige make them feel special and expect to be treated
accordingly. Consequently, their expectations go beyond
the pure and simple execution of their work and they
expect kid glove treatment. Various references may be
found in specialized literature as to how organizations
can meet those expectations, such as, having knowledge
workers participate in major business decisions, accepting
their unusual, apparently eccentric behavior, the possibility
of being able to choose the members of their teams,
and involvement in activities and events not apparently
related to their work. Organizations are recommended
to go beyond the traditional management approach and
customary practices, and to apply a broad mind to accept
greater freedom from knowledge workers.
LEARNING. Winemakers need to work in a learning
environment. This notion so characteristic of the
educational field has been recently adapted to the business
▼ VITIS Magazine l JULIO/AGOSTO 2010 l 57
AL DÍA
BUD BREAKING NEWS
La dificultad de organizar,
dirigir, coordinar y controlar
la tarea altamente compleja del enólogo,
ha desembocado en una
situación de excesiva
complacencia en el manejo del
talento y del conocimiento de los empleados
clave de las viñas.
APRENDIZAJE. Los enólogos requieren trabajar en un
ambiente de aprendizaje. Este concepto propio del ámbito educacional ha sido recientemente adaptado a la
teoría de la administración de empresas, y en especial a
aquellas que abordan el trabajo del conocimiento. Tres aspectos elementales de un ambiente de aprendizaje se refieren a la existencia de líderes preparados, oportunidades de aprender formal e informalmente,
y la posibilidad de establecer y participar en redes sociales.
En términos de liderazgo, un trabajador del conocimiento necesita
un “líder servidor”, que mantenga una comunicación abierta y fluida,
y por sobre todo dispuesto a cooperarle en todo aquello que necesite.
Partiendo del supuesto que un enólogo es un trabajador automotivado,
el líder debe proporcionarle las mejores condiciones de trabajo posibles
y “protegerlo” de aquellas “amenazas” que puedan mermar su trabajo,
tales como un ambiente hostil, condiciones inadecuadas, poca flexibilidad, falta de una cultura innovadora, etc.
Las oportunidades formales e informales de aprender son necesarias
para los trabajadores del conocimiento. Las formales se refieren a las tradicionales actividades de capacitación, mientras que las informales hacen referencia a un ambiente distendido donde es posible intercambiar
puntos de vista, donde es posible tomar algún riesgo a través de pruebas
de ensayo y error, en el cual la búsqueda de innovación es una premisa
básica de las decisiones. Por una parte sería esperable que una organización que valora el conocimiento estuviera atenta a las oportunidades de
formación que ayuden al cumplimiento de sus objetivos estratégicos, y
que pusiera a disposición los recursos necesarios para que sus empleados
estén actualizados. Por otra parte, los administradores deben promover y
proteger una cultura que valore la creatividad e innovación, en la cual los
trabajadores del conocimiento puedan aprender cosas nuevas.
Por último, resulta curioso ver cómo las viñas asumen resignadamente que sus enólogos compartan información relevante de su empresa
con colegas de viñas de la competencia. La respuesta a este enigma es
que su principal forma de aprendizaje se da por medio de las redes
sociales, las que en base a un trato implícito de reciprocidad, benefician
tanto a enólogos como a las empresas donde ellos se desempeñan. En
ese sentido, las organizaciones no sólo deben aceptar este intercambio
(involuntario) de información, sino que además facilitarlo y promoverlo como parte de su política. Desde la óptica de la gestión del conocimiento, la información que se transfiere a través de la red social de los
58 ▼ VITIS Magazine l JULIO/AGOSTO 2010
management theory and particularly to those companies
addressing knowledge work. Three key aspects of a learning
environment deal with the existence of prepared leaders,
opportunities for formal and informal learning, and the
possibility of building and participating in social networks.
In terms of leadership, knowledge workers need a
“serving leader” who keeps open and fluid communication
and, above all, who is willing to assist them in anything
they may need. Starting with the assumption that
winemakers are self-motivated workers, the leader must
offer them the best possible work conditions and “protect”
them from those “threats” that may affect their work,
such as a hostile environment, inadequate conditions, little
flexibility or lack of an innovative culture, etc.
Formal and informal learning opportunities are a must
for knowledge workers. Formal learning opportunities refer
to traditional training activities, while informal learning
designates a casual environment that lends itself for an
exchange of different points of view, where some risks
may be taken through trial and error, where the search for
innovation is a basic premise of decisions. On the one hand,
any organization that values knowledge would be expected
to monitor training opportunities to help attain its strategic
objectives and to make available the necessary resources
for their employees to remain up-to-date. On the other,
managers must advance and protect a culture that values
creativity and innovation amid which knowledge workers
can learn new things.
Finally, it’s intriguing to see how wineries resignedly
accept that their winemakers share corporate information
with their colleagues from competitor wineries. The key
to this puzzle is that their largest source of learning stems
from their social networks, which relying on an implicit
reciprocity agreement, benefit both winemakers and
the companies they work for. In this sense, companies
not only have to accept that (involuntary) exchange of
information, but they also need to facilitate and promote it
as part of their corporate policy. From the point of view of
knowledge management, the information transferred thru
knowledge workers es posiblemente uno de los recursos más valiosos
con los que puede contar una empresa que requiere conocimiento intensivo.
the knowledge workers’ social network is perhaps one of
the most valuable resources a company in need of intensive
knowledge can rely on.
EXPERIENCIA EN CHILE
THE CHILEAN EXPERIENCE
En un reciente estudio realizado entre enólogos trabajando en producción de vino en Chile, se encontró que la gran mayoría está conforme
con sus condiciones laborales, en particular aquellas consideradas esenciales para el trabajo del conocimiento (ver tabla). Esta tendencia se
mostró en forma similar en empresas pequeñas y medianas, mientras
que quienes trabajan en grandes compañías manifestaron aún mayor
satisfacción. Los resultados arrojan que, en general, los enólogos tienen
suficiente autonomía, flexibilidad y participación, consideran su tarea
desafiante, cuentan con un equipo apropiado y un ambiente de aprendizaje para realizar su labor adecuadamente.
A pesar de este positivo panorama, no todo es perfecto. En entrevistas
realizadas como parte de este mismo estudio, se encontró que existen
aspectos laborales en los cuales las empresas debieran poner atención a
fin de mejorar aún más el ambiente laboral del enólogo.
Un ejemplo es el problema de la retención. Mientras la visión más
tradicional de las remuneraciones e incentivos supone que a mayor
monto de salario, mayor motivación y compromiso de un empleado
con la firma en que se desempeña, la realidad de los trabajadores del
conocimiento es distinta. Para ellos un aspecto tanto o más atractivo
que el dinero es la oportunidad de aprender, a tal punto que estarían
In a recent study among winemakers involved in wine
production in Chile, the vast majority expressed their
satisfaction with their current working conditions, especially
those considered the core conditions of knowledge work
(see table). The degree of satisfaction was quite similar in
small and medium businesses, but jumped significantly in
the case of large companies. Results indicate that, broadly
speaking, winemakers enjoy sufficient autonomy, flexibility
and participation. They see their job as a challenging task,
consider their work team appropriate, and enjoy a learning
environment that enables them to carry out their job
adequately.
Despite this positive overall picture, the job is far from
idyllic. During this same study, a number of aspects were
mentioned that require attention in order to further
improve the winemakers’ work environment.
One case in point is employee retention. While the
traditional approach postulates that a high compensation
is enough to secure an employee’s motivation and
commitment to the company, knowledge workers move
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AL DÍA
BUD BREAKING NEWS
Resulta curioso ver
cómo las viñas asumen
que sus enólogos compartan
información relevante de
su empresa con colegas de
viñas de la competencia.
La
respuesta a este
enigma es que su principal
forma de aprendizaje se da por
medio de las redes sociales.
dispuestos a cambiarse de trabajo si de ello dependiese el estar o no
actualizado. Esto explicaría en parte el porqué cada año un número no
menor de enólogos deja un empleo relativamente estable y bien remunerado por aventuras laborales más inciertas, pero con mejores oportunidades de aprendizaje. En este sentido, una tarea prioritaria para un
administrador que desee que su enólogo estrella siga trabajando en su
viña es, precisamente, procurar un ambiente adecuado en el cual pueda
aprender cosas nuevas y desarrollarse en su campo de especialidad. Para
ello es fundamental tener líderes participativos e innovadores, invertir
en todo tipo de actividades de capacitación y actualización, crear vínculos y redes con otras viñas y organizaciones del rubro, fomentar la
creatividad y el trabajo en equipo, invertir en I+D, etc.
Desde la perspectiva de la gestión del conocimiento y del capital
humano, las empresas debieran tener un rol más activo en retener a
aquellas personas cuyo trabajo contribuye a crear una ventaja en el
mercado. Contrariamente, en algunas entrevistas del estudio, varios de
ellos describieron cómo en un momento dado decidieron cambiar de
trabajo debido a que “se había acabado el encanto” y cómo en esa situación la empresa hizo poco y nada para retenerlos. Más aún, algunos
jefes de personal entrevistados indicaron la inexistencia de una política
de retención de empleados, y que la postura más bien es que “nadie es
imprescindible”. Aquí es importante señalar que, si bien es cierto que
todos los empleados son de alguna forma reemplazables, en el caso de
los trabajadores del conocimiento, la “fuga de cerebros” puede llevar a
una pérdida difícil de recuperar en el corto y mediano plazo.
Otro aspecto importante de mencionar es la actividad de capacitación
en las viñas en relación a los enólogos. Se encontró que las empresas
tienen un rol bastante menor y pasivo en la gestión de esta tarea. En vez
de participar proactivamente en la detección de necesidades, ejecución
y evaluación de las actividades de capacitación, las empresas se limitan
a reaccionar a las demandas del enólogo, generalmente financiando sus
peticiones, pero sin que éstas tengan necesariamente una orientación
estratégica. Asimismo, muchas viñas tienden a tomar una actitud contemplativa al ver como sus enólogos reciben entrenamiento gracias a
la estrategia de promoción de productos por parte de proveedores, sin
que ellas tengan alguna injerencia en la decisión de sus contenidos. Por
el contrario, una administración de los recursos humanos con enfoque
estratégico, y en especial de los trabajadores del conocimiento, indica
que las empresas deben orientar sus esfuerzos de capacitación en forma
proactiva, planificada y sistemática de acuerdo a las metas y objetivos
organizacionales.
60 ▼ VITIS Magazine l JULIO/AGOSTO 2010
in a different orbit. For them, learning opportunities are
as or even more important that the pay. So much so that
winemakers seem ready to change jobs if this means they
will be more updated. This explains, at least in part, why
each year a significant number of winemakers give up a
relatively stable and well-paid job to venture into more
uncertain jobs that nonetheless offer greater learning
opportunities. In this sense, those wineries that want their
star winemakers to remain with them should ensure a
learning environment where they feel they can develop
their expertise. To that end, wineries need to rely on
participative and innovative leaders, invest in all kinds of
training and updating activities, create links and networks
with other wineries and industry-related companies,
promote creativity and teamwork, invest in R&D, etc.
From the point of view of knowledge management
and human capital, wineries should take active steps to
retain employees who help create a market advantage. In
some of the interviews, winemakers justified their decision
to change jobs because “the magic had faded” and the
company did little or nothing to retain them. Furthermore,
some HR managers mentioned the lack of an employee
retention policy and that the prevailing attitude is closer
to the old “no one is indispensable”. It is important to
mention, however, that although nobody is completely
irreplaceable, a knowledge brain drain can lead to a void
that is very hard to fill in the short or medium term.
Also worth mentioning are winemaker training
programs. In this respect, wineries are rather passive.
Instead of proactively identifying training needs, evaluation
and execution opportunities, most wineries limit themselves
to responding to the winemaker’s demands by financing
their requests without necessarily coupling them to a
strategic orientation. Similarly, many wineries content
themselves with watching their winemakers attend the
trainings provided by their vendors, though this means they
have no control over the contents delivered. Conversely, a
HR management policy based on a strategic approach, in
particular towards its knowledge workers, is indicative of
the fact that the company has planned its training actions
proactively and systematically in line with the organization’s
goals and objectives.
Another frequently mentioned issue that is the macho
culture that prevails among winery workers. While
winery management and professionals have embraced
a commendable attitude towards the incorporation of
Otro problema frecuentemente mencionado por las enólogas se refiere al machismo entre los trabajadores de bodega. Mientras la dirección y los profesionales de las viñas han adoptado una elogiable actitud
hacia la participación de mujeres en un rubro tradicionalmente masculino, a nivel operario permanece firme la cultura de macho. Esto lleva a
que las enólogas deban cambiar radicalmente sus estilos de dirección,
desde uno participativo y orientado al empowerment, a uno más bien
autoritario y paternalista, alejándose del ambiente innovador en el que
supuestamente debiera trabajar. Frente a esto muchas viñas no siempre
toman un rol activo para “proteger” a su enóloga de la avasalladora cultura, sino que, por el contrario, algunas prefieren dejar la situación en
manos de la profesional (a veces claramente superada por las circunstancias), o simplemente dejar que el problema “se resuelva solo”.
La evidencia encontrada muestra que, en oposición a una visión de
gestión de recursos humanos con enfoque estratégico, algunas viñas han
optado por dejar que “el genio trabaje solo”. La dificultad de organizar,
dirigir, coordinar y controlar la tarea altamente compleja del enólogo,
sumada al desconocimiento de la naturaleza propia de los trabajadores
del conocimiento ha desembocado en una situación de excesiva complacencia en el manejo del talento y del conocimiento de los empleados
clave de las viñas. Es un hecho que el trabajador del conocimiento puede trabajar solo, pero también es cierto que la administración racional
de empresas puede y debe “pavimentarles el camino” para hacerles más
ANAS_ORIG_AV_FUNGICIDAS_VITIS
MAGA_22x15_29.07.2010.pdf
29-07-10▼ 11:29
fácil
la labor y, de paso, beneficiar
a la organización en su1 conjunto.
women into roles traditionally held by men, the culture
among field and blue-collar workers remains markedly
macho-inclined. This forces female winemakers to
introduce radical changes in their natural leadership,
from an inclusive, empowering style to an authoritative,
paternalistic attitude that is far away from the innovative
environment where they should be working. In this respect,
many wineries fail to take an active role to “protect” their
female winemakers from this overwhelming culture. On
the contrary, some prefer to leave the problem for the
winemaker herself to resolve (even though she is often
overpowered by circumstances) or simply let the dust settle.
Results show that, instead of developing a strategically
focused HR management vision, some wineries have let the
“genius work on their own”. The difficulties organizing,
leading, coordinating and controlling the winemaker’s
highly complex activities, coupled to an overall unawareness
about the true nature of knowledge workers have led
to a situation of extreme complacency in managing the
talent and the knowledge of the winery’s key employees.
A knowledge worker can indeed work by him/herself, but
it is also true that a rational management strategy can and
should pave the road to make their job easier and, at the
same time, benefit the organization as a whole. ▼