El presupuesto como estrategia empresarial: los casos Mercadona y

Transcripción

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Dossier de Presupuestos
El presupuesto como
estrategia empresarial: los
casos Mercadona y Caprabo
Los balances de situación de las empresas son el más claro reflejo de su estrategia empresarial.
Para comprobar esta realidad, se compara la estructura financiera y se realiza un análisis
económico-financiero de dos empresas competidoras del sector de la distribución:
Mercadona y Caprabo
, Gonzalo J. Boronat Ombuena
Economista. Director General GDF Consultores
Caso
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Ficha Técnica
Boronat Ombuena, Gonzalo J.
TÍTULO: El presupuesto como estrategia empresarial: los casos de MercadonaCaprabo
FUENTE: Estrategia Financiera, nº 232. Octubre 2006
LOCALIZADOR: 92 / 2006
RESUMEN: El proceso presupuestario en las empresas se ha venido modificando de
forma sustancial en los últimos tiempos desde los que definen las “directrices presupuestarias” a través de un análisis del entorno y de un análisis de la posición relativa de la empresa y de la competencia con una participación mayor de las distintas unidades de negocio. Pero, lo más importante es que las empresas tienen
cada vez más en cuenta la estrategia empresarial a la hora de implementar su proceso presupuestario. Hemos de profundizar en el análisis económico y financiero,
dado que detrás de esos ratios se encuentra realmente la estrategia de la empresa
que sólo modifican lentamente en el tiempo. La empresa debe tener claras unas
variables básicas que definirán su posición estratégica dentro del ámbito económico y financiero, así como deberá definir las políticas asociadas a las mismas. Para
analizar estos aspectos en profundidad se comparan en este caso práctico las cuentas de resultados de dos empresas del sector de distribución: Mercadona y Caprabo.
D ESCRIPTORES : Dossier presupuestos, dirección financiera, estrategia de
financiación, cuenta de resultados, estados financieros, volumen de inversión, beneficio, rentabilidad, Cuadro de Mando Integral, análisis económico y
financiero.
AUTOR:
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Estrategia Financiera
l proceso presupuestario en las empresas se
ha venido modificando de forma sustancial en
los últimos tiempos. No hace muchos años, e
incluso en la actualidad, este proceso partía de las denominadas “directrices presupuestarias” que, la alta
direccion, básicamente a través de un análisis del entorno y de un análisis de la posición relativa de la empresa y de la competencia, ponía en marcha esas –así
denominadas en muchas empresas- “directrices presupuestarias”. A partir de ahí, los procedimientos eran
muy similares en la mayoría de las compañías: después de conocer lo que la alta dirección de la empresa
quería que su organización realizara para el próximo
ejercicio económico, se ponían en marcha las “propuestas de presupuesto”.
Estas propuestas de presupuesto tenían como característica básica que se referían, casi de forma exclusiva, al aspecto numérico de la empresa y, de
forma mucho más concreta, al desarrollo de la
Cuenta de Resultados. Podemos afirmar que las unidades de negocio, sucursales, departamentos... finalmente recogían en sus propuestas todo aquello que
la alta dirección les había solicitado como compro-
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miso, prácticamente personal. El proceso continuaba
por parte de la dirección de la compañía con la suma
algebraica de todas las “propuestas” con el fin de
analizar –más bien comprobar- si las mismas encajaban con los números que la empresa necesitaba.
Es de esperar que, normalmente, el cuadre estaba
prácticamente asegurado pero, de no ser así, se iniciaba un proceso de negociación en el que cabía poca
discusión: había que llegar a las cifras. El proceso había concluido.
Así pues, comenzaba el ejercicio económico en el
que las distintas unidades y departamentos contaban
con la herramienta de medición, aunque, realmente
se trataba de una herramienta de revisión y control
por el que la alta dirección iba, en definitiva, a controlar el cumplimiento de los objetivos que previamente se había marcado. Además, en la mayoría de
los casos, estos objetivos eran la unidad de medida
de la retribución variable por lo que los responsables
de unidad estaban en cierta forma atados para su
cumplimiento y, en definitiva, disponiendo de un imperfecto sistema retributivo basado en el incumplimiento reiterado. En otros casos, el sistema se “perfeccionaba” mediante las modificaciones presupues-
tarias (por supuesto al alza en términos de rentabilidad) que hacía más difícil su consecución y, por ello
conseguía justo lo contrario de lo que realmente debía perseguir: la motivación e integración de la plantilla en el proceso presupuestario.
La dirección financiera de las compañías se ponía
entonces a trabajar en la parte que hasta ahora no había sido desarrollada: la vertiente financiera del presupuesto. Es aquí cuando se analizaban las necesidades
de fondo de maniobra que se derivaban de las proyecciones económicas; preparaba el balance de situación previsional, se ponían en marcha los estados previsionales de tesorería, que, evidentemente cuadraban
con las previsiones iniciales dado que la empresa había
conseguido implementar todos sus grandes números.
En definitiva nos encontramos con un proceso en el
que la actividad presupuestario no era sino decidir
por unidades departamentos o sucursales las cifras
que la empresa entendía debía de conseguir basándose sobre todo en las posiciones históricas, es decir,
en base al sistema tradicional presupuestario en el que
se daba como bastante razonable la posición de partida y el presupuesto no era sino una herramienta
para mejorar en cierta medida la situación pasada.
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El presupuesto como estrategia empresarial:
los casos de MERCADONA-CAPRABO. Caso práctico
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Este procedimiento fue utilizado de forma sistemática por el sistema financiero español (bancos y
cajas de ahorro) hasta la década de los noventa, también en grandes empresas y en cierta medida por el
sector público.
En gran medida este procedimiento se ha modificado. En primer lugar, la participación de las sucursales, departamentos, fábricas… en definitiva de las distintas unidades de negocio, se ha incrementado de
forma sustancial. En segundo lugar y, mas importante, las empresas tienen cada vez más en cuenta la
estrategia empresarial a la hora de implementar su
proceso presupuestario.
Efectivamente, la realización de planes estratégicos, así como la puesta en marcha de sistemas de
gestión basados en el Cuadro de Mando Integral, hace
que la estrategia de la empresa sea la base sobre la
que poner en marcha el proceso que, finalmente acabará en el montaje de los tres instrumentos presupuestarios finales: La cuenta de resultados, el balance
de situación previsional y los estados previsionales de
tesorería.
Cuadro 1. Estructura financiera CapraboMercadona. Activo
CAPRABO
Activo
MERCADONA
31-12-2003 31-12-2004 31-12-2003 31-12-2004
Inmovilizaciones materiales
238.106
289.652
1.009.238
1.477.760
Inmovilizaciones inmateriales
251.455
594.003
14.826
16.546
Otro inmovilizado
598.972
182.626
173.644
23.664
1.088.533
1.066.281
1.197.708
1.517.970
Existencias
163.610
201.279
306.351
360.197
Deudores
31.434
30.256
54.374
80.403
Tesorería
22.141
24.180
540.426
598.111
Total activo fijo
Otros activos circulantes
108.953
71.430
7.906
12.176
Total activo circulante
326.138
327.145
909.057
1.050.887
1.414.671
1.393.426
2.106.765
2.568.857
TOTAL ACTIVO
Activo %
31-12-2003 31-12-2004 31-12-2003 31-12-2004
Inmovilizaciones materiales
16,83%
20,79%
47,90%
57,53%
Inmovilizaciones inmateriales
17,77%
42,63%
0,70%
0,64%
Otro inmovilizado
42,34%
13,11%
8,24%
0,92%
Total activo fijo
76,95%
76,52%
56,85%
59,09%
Existencias
11,57%
14,44%
14,54%
14,02%
Deudores
2,22%
2,17%
2,58%
3,13%
Tesorería
1,57%
1,74%
25,65%
23,28%
Otros activos circulantes
7,70%
5,13%
0,38%
0,47%
23,05%
23,48%
43,15%
40,91%
100%
100%
100%
100%
Total activo circulante
TOTAL ACTIVO
Fuente: Registro Mercantil y elaboración propia.
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Todo ello enlaza con que, muy probablemente,
cuando efectuamos el habitual análisis económico y financiero no profundizamos al nivel que hoy la empresa
necesita. En nuestro análisis económico-financiero no
podemos quedarnos con el resultado de una larga lista
de ratios de gestión que, sí, evidentemente nos reflejan la
situación económica y financiera de nuestras empresas.
Hemos de profundizar en el análisis. Detrás de esos
ratios se encuentra realmente la estrategia. Detrás de
esos estados financieros se deposita la estrategia de la
empresa. Estrategia económica a través de su cuenta
de resultados y estrategia financiera a través de su balance de situación. Pero esa estrategia obedece finalmente, a una forma de hacer las cosas, a una decisión
empresarial de un tipo concreto, de un modelo de gestión y de una estrategia de funcionamiento.
ANÁLISIS COMPARATIVO: EL CASO DE
MERCADONA Y CAPRABO
Observemos este análisis a partir de un ejemplo.
Tomemos la información disponible de dos empresas
del sector de distribución y cuya información económica y financiera hemos extraído a través del Registro
Mercantil. Nos referimos en concreto a las empresas
Mercadona, S.A. y Caprabo, S.A. Vamos a realizar un
análisis económico financiero de sus estados financieros que han sido ajustados para poder ser comparados en este análisis.
En primer lugar observamos un Balance de Situación que ya de entrada nos da una diferencia a la hora
de extraer las primeras conclusiones: el tamaño. Mercadona presenta un volumen de inversión de 1,5 veces
su competidora. Pero, al margen de este hecho, podemos observarnos como Mercadona presenta unas decisiones de inversión de su activo empresarial en el que
la inversión en activos fijos se sitúa en un 55-60% del
total, mientras que su competidora invierte en éstos el
76% de su volumen total de inversión.
Por supuesto, la contrapartida estará en el circulante, donde podemos ver como también aquí existen
distintos comportamientos en cuanto a la gestión de
tesorería y a la gestión de sus stocks. Vemos como la
estructura de esta inversión es diferente derivada de
una gestión distinta de la actividad empresarial. Sólo
en algo tienen un criterio similar. La inexistencia en
crédito a clientes o, dicho de otro modo, la poca utilización de tarjetas de crédito como medio de pago.
Otra conclusión: la estrategia se mantiene o se modifica muy lentamente. Vemos como en este pequeño
periodo (por motivos de extensión del presente estudio
no presentamos la evolución del periodo 2000-2004
sobre el que se han realizado estas observaciones) existe
un mantenimiento en sus decisiones empresariales.
No vamos a entrar a valorar lo que esconden estas
variables, dado que no es el propósito final de este análisis, sin dejar patente que las empresas a través de sus
balances de situación indican de forma clara un modo
de hacer las cosas, una estrategia empresarial que queda
reflejada en una estrategia propia de inversión en este
caso. (Cuadro 1)
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Si ahora entramos en el análisis de la estructura
financiera de las dos empresas volvemos a encontrar
dos estrategias diferentes: en primer lugar en la composición de las fuentes de financiación. Observamos
como en el caso de Caprabo la encontramos centrada
en las financiación mediante recursos permanentes
aunque en cuanto al porcentaje de financiación propia
encontramos una relación idéntica en ambos casos.
Sin embargo, Caprabo opta por una relación del 6040% (recursos permanentes- financiación a corto plazo)
y, Mercadona presenta la situación inversa: 25-75%. Si
cabe, podemos entrar a profundizar algo más en esta
estrategia de financiación: mientras en el caso de Mercadona no existe financiación a través del sistema financiero, apenas el 0,9% de pasivo (21.millones de euros) es su apelación, en el caso de Caprabo, esta fuente
de financiación supera el 30% (más de 400 millones).
Posiblemente la estructura accionarial de cada una de
estas empresas obligue a este distinto posicionamiento.
Recordemos que Caprabo esta en la órbita de La Caixa
(Central de Serveis Ciencias, S.L. y Caixa Capital Desarrollo SRC, S.A.), mientras que Mercadona es propiedad
de la familia Roig. Es evidente que esta composición accionarial provoca la existencia de una estrategia de financiación distinta en cada uno de los casos.
No obstante, existe un hecho similar al comentado para el activo del balance: La estructura financiera se mantiene en el tiempo siendo pequeñas las
oscilaciones en el periodo analizado. (Cuadro 2)
Pasemos ahora a efectuar un análisis de la estructura económica de ambas empresas donde, también observamos ciertas diferencias.
Podemos decir que Caprabo trabaja con un mayor
margen bruto sobre ventas que Mercadona, quien
quizás evidencia su política (siempre precios bajos) de
precios dado que el margen es prácticamente el
mismo en todo el periodo estudiado. Es decir, ambas
empresas mantienen en el tiempo la misma estrategia
de precios y márgenes.
Observamos una estructura muy similar en los
gastos de personal, como si los mismos representaran
en el sector un coste variable basado en una relación
directa sobre el volumen de ventas lo que evidencia la
existencia de un ratio común en las ventas por empleado. Pero, nuevamente podemos ver una diferente
estructura en el resto de gastos generales en la que, si
bien, se mantiene exacta en el tiempo, la estrategia
de gasto es distinta en cada una de las empresas que
en el caso de Caprabo se sitúa en el 29% y en el caso
de Mercado no alcanza el 22%, como indicábamos de
forma exacta en el periodo descrito.
Es evidente que una diferente estructura financiera nos lleva a unos mayores gastos por intereses
en el caso de Caprabo que en Mercadona en el que
los gastos financieros derivados de su prácticamente
nula apelación al crédito bancario los sitúa en apenas
dos millones de euros.
Finalmente, distintas estrategias de precios y de
gasto, junto con distinta estrategia de financiación
nos lleva a un resultado de actividades ordinarias
bastante similar. (Cuadro 3).
En cuanto a las componentes financieras básicas
nos encontramos con cifras muy similares, tanto en
su fondo de maniobra como, en el nivel de endeudamiento o de independencia financiera, planteando
ambas empresas una solvencia similar. Es decir, en
ambos casos nos encontramos con empresas con una
importante solidez financiera que, además, basándose
cada una de ellas en un modelo diferente de financiación, presentan unos resultados análogos. En cierta
medida tienen su modelo que repiten de forma simultánea, ejercicio tras ejercicio, y se basa en una solidez financiera como estrategia de financiación empresarial. (Cuadro 4 y 5)
Pero es evidente que en el análisis económico financiero es donde encontramos las diferencias estratégicas. Así, podemos observar como la variable rotación es la más importante en el caso de Mercadona
que, utilizando un apalancamiento financiero positivo consigue unta rentabilidad económica y financiera muy por encima de la que nos presenta Caprabo. La estrategia de rotación se esconde detrás de
estas cifras, mientras que Caprabo presente una estrategia diferente.
Cuadro 2. Estructura financiera Caprabo-Mercadona.
Pasivo
CAPRABO
Pasivo
MERCADONA
31-12-2003 31-12-2004 31-12-2003 31-12-2004
Fondos propios
365.220
367.212
503.252
643.804
Acreedores a LP
500.108
463.665
31.650
31.270
Otros pasivos fijos
6.578
13.443
5.999
5.999
Total pasivo fijo
871.906
844.320
540.901
681.073
Proveedores
1.454.914
400.660
384.355
1.222.997
Entidades de crédito
42.004
69.079
1.988
2.048
Otras deudas no comerciales
101.101
95.672
340.879
430.822
Otros pasivos circulantes
Total pasivo circulantes
TOTAL PASIVO
Pasivo %
0
0
0
0
542.765
549.106
1.565.864
1.887.784
1.414.671
1.393.426
2.106.765
2.568.857
31-12-2003 31-12-2004 31-12-2003 31-12-2004
Fondos propios
25,82%
26,35%
23,89%
25,06%
Acreedores a LP
35,35%
33,28%
1,50%
1,22%
Otros pasivos fijos
0,46%
0,96%
0,28%
0,23%
Total pasivo fijo
61,63%
60,59%
25,67%
26,51%
Proveedores
28,32%
27,58%
58,05%
56,64%
2,97%
4,96%
0,09%
0,08%
16,77%
Entidades de crédito
Otras deudas no comerciales
7,08%
6,87%
16,18%
Otros pasivos circulantes
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
38,37%
39,41%
74,33%
73,49%
100%
100%
100%
100%
Total pasivo circulante
TOTAL PASIVO
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Cuadro 3. Estructura económica Caprabo-Mercadona. Cuenta de resultados
CAPRABO
MERCADONA
Ingresos
31-12-2003
% 2003
31-12-2004
% 2004
31-12-2003
% 2003
31-12-2004
% 2004
Ingresos
1.896.404
110,39%
2.440.471
110,41%
6.714.947
100,13%
8.160.861
100,20%
Ventas
1.717.868
100,00%
2.210.414
100,00%
6.706.277
100,00%
8.144.172
100,00%
178.536
10,39%
230.057
10,41%
8.670
0,13%
16.689
0,20%
(1.336.331)
-77,79%
(1.744.584)
-78,93%
(5.085.002)
-75,82%
(6.199.018)
-76,12%
560.073
32,60%
695.887
31,48%
1.629.945
24,30%
1.961.843
24,09%
Gastos de explotación
(491.945)
-28,64%
(642.496)
-29,07%
(1.448.811)
-21,60%
(1.748.701)
-21,47%
Gastos de personal
(228.755)
-13,32%
(300.389)
-13,59%
(824.500)
-12,29%
(996.857)
-12,24%
(51.904)
-3,02%
(82.068)
-3,71%
(203.486)
-3,03%
(227.454)
-2,79%
(505)
-0,03%
(340)
-0,02%
(283)
0,00%
(218)
0,00%
(210.781)
-12,27%
(259.699)
-11,75%
(420.542)
-6,27%
(524.172)
-6,44%
68.128
3,97%
53.391
2,42%
181.134
2,70%
213.142
2,62%
(11.372)
-0,66%
(21.871)
-0,99%
3.248
0,05%
595
0,01%
56.756
3,30%
31.520
1,43%
184.382
2,75%
213.737
2,62%
(26.621)
-1,55%
(30.245)
-1,37%
(6.051)
-0,09%
(2.300)
-0,03%
30.135
1,75%
1.275
0,06%
178.331
2,66%
211.437
2,60%
(10.859)
-0,63%
(31)
0,00%
(52.938)
-0,79%
(58.369)
-0,72%
Otros ingresos de explotación
Consumos
Margen bruto (MB)
Amortizaciones
Variación de las provisiones de tráfico
Otros gastos de explotación
Resultado de explotación (BAII)
Financieros netos
Resultado actividades ordinarias (BAI)
Extraordinarios, netos:
Resultado antes de impuestos (BAI)
Impuesto sobre sociedades
Resultado después de impuestos (BDI)
19.276
1,12%
1.244
0,06%
125.393
1,87%
153.068
1,88%
Cash flow generado
71.180
4,14%
83.312
3,77%
327.357
4,88%
380.523
4,67%
Cash flow generado acumulado
71.180
4,14%
154.492
6,99%
327.357
4,88%
707.880
8,69%
Conclusiones del análisis comparativo
Cuadro 4. Análisis financiero
CAPRABO
MERCADONA
31-12-2003 31-12-2004 31-12-2003 31-12-2004
Ratio de endeudamiento
Fondos ajenos
Fondos propios
2,87
2,79
3,19
2,99
0,60
0,60
0,58
0,56
0,10
0,09
0,06
0,08
0,26
0,26
0,24
0,25
1,35
1,36
1,31
1,33
Ratio de maniobra
Activo circulante
Pasivo circulante
Ratio de tesorería
Deudores + tesorería
Exigible a corto plazo
Ratio de independencia
financiera
Fondos propios
Total pasivo
Ratio de solvencia
Activo total
Recursos ajenos
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En definitiva, varias son las concusiones que debemos extraer de este análisis. Toda empresa tiene una
estrategia propia en su gestión. La planificación y el
resultado de la gestión de esa estrategia queda claramente plasmada en su información económica y financiera. En segundo lugar, las empresas ponen en
marcha sus estrategias que sólo lo modifican lentamente en el tiempo de modo que mediante un análisis
histórico podemos averiguar su evolución estratégica.
Con ello es evidente que el proceso presupuestario debe tener presente como premisa de trabajo la
planificación estratégica empresarial dado que el presupuesto es la expresión de esa estratégica en forma
de objetivos económicos y financieros.
Es evidente que todas las empresas cuando se
plantean un nuevo ejercicio económico dentro de su
plan estratégico desean alcanzar un crecimiento y desarrollo sostenible dentro de unos adecuados parámetros de rentabilidad pero, es obvio que no todos los negocios tienen las mismas posibilidades de beneficio,
dependerá en muchos casos en los sectores en los que
nos encontremos pero, no obstante en todos los sectores hay empresas que funcionan mejor que otras dado
que, algunas han creado una posición competitiva ventajosa que proteja la rentabilidad empresarial ante los
ataques de la competencia y los cambios en el entorno.
La estrategia debe conseguir una ventaja competitiva
sostenible sobre la competencia.
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Esto nos lleva a la necesidad de construir esa ventaja competitiva en tres dimensiones:
•
El ámbito de producto
•
El ámbito de la empresa y,
•
El ámbito territorial
Pero, desde el punto de vista financiero y de gestión, a la hora de centrar la estrategia de una empresa lo primero que necesitamos es un profundo
análisis de los factores que determinan las posibilidades de rentabilidad de las distintas unidades de negocio. Este punto es aquel en el que los beneficios
obtenidos por nuestra empresa se igualan a lo que
obtendría el propietario, en caso de depositar su dinero en el banco, más un plus de riesgo.
En este sentido es bastante corriente hablar de
rentabilidad real o de rentabilidad empresarial como la
que consigue aquellos beneficios que superan esa cifra
mínima. La rentabilidad mínima exigible a un negocio
es la rentabilidad sin riesgo (depósito bancario, deuda
pública...) más un plus, que siempre es necesariamente
subjetivo, pero que tendremos que delimitar, por el
riesgo que la inversión empresarial lleva consigo.
Normalmente se dice, cuando hablamos de estrategia empresarial, que existen sectores de “competencia perfecta”, (entendiendo como tal, aquel en
el que oferta y demanda de productos y/o servicios
se igualan de forma inmediata mediante un ajuste
de precio) y son estos, precisamente los que no ofrecen unas buenas perspectivas de futuro. En este sentido podemos afirmar que la base de la capacidad de
obtener beneficios en un sector determinado está en
las imperfecciones de ese sector. Esas imperfecciones del mercado son las que pueden provocar verdaderas barreras de entrada que dificultan, el que
nuevos competidores entren a participar de los beneficios del sector.
El trabajo está en el cálculo de la diferenciación.
Cuanto más grande sea la “prima de diferenciación”,
mayor será la rentabilidad que puede obtener cualquier empresa. En este sentido podemos afirmar que
existen dos imperfecciones básicas:
•
La diferenciación del producto y,
•
La diferenciación de costes
Una diferenciación de producto muy importante
es la que actúa en base al prestigio de la marca y en
su credibilidad. La diferenciación del producto puede
estar incluso protegida en forma de patentes. Por su
parte, cuando hablamos de diferenciación en costes
nos encontramos con que existen economías de escala cuando hay unos costes fijos importantes. La
curva de costes de cualquier empresa es estructural,
esto es, no depende de la voluntad de los directivos
de las empresas en el sector, sino que es debida fundamentalmente, a la tecnología de producción em-
pleada para cada producto. Sin embargo, llega un
momento a partir del cual ya da lo mismo: una vez
que hemos conseguido la plena capacidad, la única
manera de incrementar el volumen de producción es
duplicando las instalaciones. Las mismas conclusiones podemos obtener en el sector servicios o comercial donde la productividad y la eficiencia tienen un
techo que, sobrepasarlo puede suponer precisamente
una disminución (tamaño mínimo eficiente).
Las características estructurales posibilitan -aunque no aseguran- el obtener beneficios en los sectores más favorables con la coexistencia de la competencia, y toda la empresa debe ser consciente, de que,
si se limita a ofrecer lo mismo que sus competidores
es cuestión de tiempo que sus márgenes disminuyan.
Lo que una empresa necesita para asegurarse beneficios a largo plazo es una ventaja competitiva sobre sus competidores. Pero toda empresa que obtiene
beneficios de modo sostenido tiene algo que sus
competidores no pueden igualar, aunque en muchos
casos lo imiten: no sólo tiene una ventaja competitiva, sino que es sostenible a medio y largo plazo.
Cuáles son las posibilidades que ofrecen los distintos
sectores de ganar dinero, es decir de obtener ventajas
competitivas sostenibles: la diferenciación de productos y las diferencias en costes entre los distintos competidores.
Cuadro 5. Análisis financiero
CAPRABO
MERCADONA
31-12-2003 31-12-2004 31-12-2003 31-12-2004
Margen
BAII/
Ventas netas
3,97%
2,42%
2,70%
2,62%
1,21
1,59
3,18
3,17
1,71
0,09
4,12
3,96
0,64
0,98
0,70
0,72
4,82%
3,83%
8,60%
8,30%
5,28%
0,34%
24,92%
23,78%
Rotación
Ventas netas
Total activo
Apalancamiento financiero
Total activo
BAI
x
Fondos propios
BAII
Efecto fiscal
BDI
BAI
Rentabilidad económica (ROI)
Margen x Rotación
BAII
Total activo
Rentabilidad financiera (ROE)
ROI x Apalancamiento
financiero x efecto fiscal
BDI
Fondos propios
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Una ventaja competitiva es cualquier característica de la empresa que la protege del ataque directo
de la competencia, asegurándole unos beneficios por
encima de la media del sector, bien sea por diferenciación o por liderazgo en costes. Así pues, hemos de
pensar en la estrategia como el modo en el que la
empresa pretende ganar dinero a largo plazo. La estrategia competitiva será el conjunto de acciones que
la empresa va a poner en marcha para asegurarse una
ventaja competitiva sostenible.
Podemos ver a la empresa como una serie de operaciones entre las que realizan sus clientes o distribuidores. En este sentido, la empresa ocupa un lugar en la
cadena de valor añadido desde el origen de las materias primas hasta el consumidor final. Una empresa
añade valor al diseñar, fabricar, vender y distribuir sus
productos. También añade valor, con su organización o
con el diseño de su estrategia. El beneficio aparece
cuando nuestros clientes están dispuestos a pagar más
por el valor que la empresa añade que lo que a ésta le
cuesta el añadirlo, lo que significa considerar a la empresa como una cadena de valor añadido.
El determinante fundamental de los costes es en
muchas ocasiones el volumen. El proceso de aprendizaje es un determinante muy importante del coste, lo
que le proporciona una posición competitiva muy
fuerte dado que a mayor producción se producen
mayores ahorros, lo que facilita el incremento de los
ingresos. Otro factor fundamental en la determinación del coste de una actividad de la cadena de valor
está constituido por las interrelaciones de esa actividad con otras actividades de la cadena de valor o con
actividades de la cadena de valor de otros negocios de
la empresa compartiendo costes fijos.
Cuadro 6. Cuenta de resultados
Volumen
%
Margen
%
Ingresos
1.000
100,00%
1.000
100,00%
Ventas
1.000
100,00%
1.000
100,00%
Consumos
550
55,00%
400
40,00%
Margen bruto (MB)
450
45,00%
600
60,00%
Gastos de explotación
140
14,00%
285
28,50%
Gastos de personal
100
10,00%
200
20,00%
Amortizaciones
20
2,00%
40
4,00%
Otros gastos de explotación
20
2,00%
45
4,50%
Resultado de explotación (BAII)
310
31,00%
315
31,50%
5
0,50%
10
1,00%
305
30,50%
305
30,50%
Financieros, netos:
Resultado actividades
ordinarias (BAI)
Impuesto sobre sociedades
92
9,15%
92
9,15%
Resultado después de
impuestos (BDI)
214
21,35%
214
21,35%
Cash Flow generado
234
23,35%
254
25,35%
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Cuando una empresa no tiene una ventaja competitiva definida está totalmente a expensas de las
circunstancias del entorno. Si la demanda general
sube, la empresa va bien, pues el impacto de la competencia se hace menor, pero cuando ésta disminuye
la empresa lo acusa en mucha mayor medida. Es el
momento en que nos encontramos con estructuras
de su cuenta de resultados con importantes diferencias en cada ejercicio económico, una empresa con
una estrategia bien definida, bien sea como diferenciación en costes o producto, reflejará claramente en
sus estados financieros la opción adoptada.
Es evidente entonces que la empresa debe tomar
una importante decisión: escoger entre diferenciación
o liderazgo en costes y configurarla en sus tres dimensiones básicas: ámbito de producto, ámbito de
empresa y ámbito territorial.
Ejemplos diferenciadores
Los estados financieros nos reflejan de forma
clara la estrategia de una empresa. Veamos un ejemplo: a continuación exponemos las cuentas de resultados de dos empresas de restauración; en el primer
caso nos encontramos con un restaurante de menú
diario cuyo precio de venta unitario podríamos situar
en 10 euros, en el segundo nos encontramos con un
restaurante de cocina de mercado con un menú degustación de 50 euros. (Cuadro 6.)
Las dos empresas tienen un volumen similar de
ingresos y obtienen la misma rentabilidad final
(21,35%) pero su estrategia económica a la hora de
conseguir los beneficios es muy distinta. En el primer
caso tenemos marcadamente una empresa de volumen (alta rotación de sus mesas), en el segundo estamos ante una empresa de margen (alto margen por
mesa).
La lectura es clara pero la lección que debemos
aprender es que no podemos mezclar ambas posiciones. No podemos pasar de una empresa de volumen a
margen en un sólo ejercicio económico ni tampoco,
evidentemente, de margen a volumen. Nuestras cuentas de resultados nos cuentan nuestra historia, nuestra forma de hacer las cosas y, el cambio de estrategia
no podemos desarrollarlo más que de una forma
suave y en muchas ocasiones sólo nos quedará la posibilidad de establecer otra empresa u otra unidad de
negocio.
De ahí que, cada vez más y por la utilización de
distintas estrategias en la empresa, nos vemos obligados a efectuar un control de gestión por productos, familias de productos, unidades de negocio, segmentos de clientes, países, sucursales, zonas... dado
que la estrategia seguida en cada una de ellas es distinta.
Existen múltiples modelos para evaluar las estrategias empresariales. Las más utilizadas son, de
una parte, la desarrollada por McKinsey-General
Electric que nos ayuda a efectuar un diagnóstico
para posicionar la situación de la empresa. En este
sentido se determinan variables como crecimiento,
tamaño del mercado, posibilidad de diferenciar los
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productos, número de competidores, existencia de
barreras de entrada y salida, competidores potenciales... En definitiva, se trata de medir la posición
competitiva de la empresa y de la fortaleza de nuestro negocio. Desde un punto de vista conceptual se
trataría de posicionarnos entre dos ejes basados en
la atractividad del negocio y nuestra fortaleza en ese
negocio. (Figura 1)
Resulta evidente que, en aquellas unidades estratégicas de negocio que contengan un alto atractivo y tengamos las adecuadas fortalezas deberemos
efectuar inversiones de forma agresiva. En aquellas
en las que tengamos un atractivo medio o fortaleza
media conjugándose con alto atractivo o fortaleza
efectuaremos inversiones selectivas y en aquellas
unidades donde nos encontremos con una baja fortaleza y con bajo atractivo procederemos a su venta
o desinversión.
Otra de las herramientas es la elaborada por
Boston Consulting Group (Figura 2)
En esta técnica nos encontramos con dos dimensiones: el índice de crecimiento y su participación relativa en el mercado, todo ello evaluado para
las distintas unidades de negocio que quedarán posicionadas en cada uno de los cuadrantes y nos definirán la estrategia a seguir en cada una de ellas.
con el fin de evaluar su posible desviación y “posicionarlos presupuestariamente”. Nos referimos concretamente a:
Rotación de activos ➞ Estrategia de volumen
Rentabilidad económica ➞ Estrategia de margen
Rentabilidad sobre activos ➞ Estrategia de inversión
Rentabilidad financiera ➞ Estrategia de rentabilidad
Tasa de endeudamiento ➞ Estrategia financiera y
de riesgo.
Dado que en cada uno de los casos estaremos
analizando nuestra “estrategia de volumen de negocio”, “estrategia de margen y producto”, “estrategia
de inversión”, “estrategia de rentabilidad para el accionista” y estrategia financiera y de riesgo”.
Rotación de activos, entendemos por rotación
de activos a la relación entre los ingresos y el total
activo de nuestro balance. Esta relación nos permi-
Figura 1. Posición competitiva
Atractividad del negocio
Beneficios (Rentabilidad).
•
Ingresos (Cuota de Mercado).
•
Activos (Inversión).
•
Endeudamiento (riesgo).
Y las mismas deben estar asociadas a la estrategia
empresarial dado que es evidente que la empresa
tiene que tener definidas sus políticas de retribución
al accionista y de autofinanciación, inversión y crecimiento y de riesgo.
Así, de forma previa, al evaluar nuestra posición
deberemos tener claro que el proceso de beneficio –>
ingresos se basará en una correcta aplicación de la
estrategia financiera y de costes que nos definirán finalmente la estrategia empresarial. (Figura 3)
Cómo ponemos en marcha esa “estrategia presupuestaria”: una vez definidas las variables anteriormente señaladas, deberemos jugar con ellas para
analizar cinco indicadores de “gestión estratégica”,
Invertir
Media selectivamente
Baja
Mantener
Mantener
Cosechar
Vender
Cosechar
Vender
Cosechar
Vender
Figura 2. Matriz del B.C.G.
PARTICIPACIÓN RELATIVA
CRECIMIENTO DEL
MERCADO
•
Fortaleza
de la unidad
estratégica de
negocio
Baja
Invertir
Invertir
agresivamente selectivamente Mantener
Alta
En definitiva, la empresa debe tener clara su posición estratégica y su presupuesto debe recogerla con
las limitaciones que hemos venido comentando.
La empresa debe tener claras unas variables básicas que definirán su posición estratégica dentro del
ámbito económico y financiero, así como deberá definir las políticas asociadas a las mismas.
Deberemos tener claros los volúmenes (valores
absolutos) de cuatro variables:
Media
Alta
EN CONCLUSIÓN
ALTA
BAJA
ALTO
ESTRELLAS
DILEMAS
?
BAJO
VACAS
LECHERAS
PERROS
Figura 3. Estrategia empresarial
Beneficio
necesario
Margen bruto
necesario
Estrategia
financiera
Estrategia
de costes
Ingresos
Estrategia
empresarial
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tirá definir el grado de utilización de nuestros activos con el fin de analizar la posible “ociosidad” de
alguno de ellos, bien por la falta de los ingresos suficientes o por la puesta en marcha de nuevas inversiones, y nos marcará la estrategia de inversión,
de activos y de volumen empresarial.
los fondos propios (capital y reservas de la compañía). No estaría de más efectuar el cálculo de la rentabilidad del accionista en base a las políticas de dividendos a llevar a cabo sobre todo en las empresas
que coticen en bolsa por lo que está marcando la
estrategia seguida en nuestra política de dividendos.
Rentabilidad económica, relacionando el beneficio y el volumen de ingresos, de modo que analicemos la rentabilidad de nuestra actividad empresarial y su adecuación a una nueva estructura de costes establecida para el año presupuestario y nos
incidirá en la estrategia de margen y de producto
que pretendemos diseñar.
Tasa de endeudamiento, o relación entre los
fondos propios y ajenos. La evolución de este coeficiente nos mediará nuestro nivel de riesgo financiero que evidentemente acompaña a nuestra rentabilidad y que vendrá definido en función de las propias características de la empresa y del sector, así
como de la estrategia financiera previamente definida y nos indicará la estrategia de riesgo de la empresa.
Rentabilidad de la inversión, medida como la relación entre el beneficio antes de intereses y el total
del activo del balance. Ello nos informará de la adecuada proporción de la inversión que mantenemos
para los beneficios que nos proporciona independientemente del coste financiero de la misma. (De
ahí que sea interesante obtener este dato tanto antes como después de intereses) indicándonos la estrategia de rentabilidad y de apalancamiento financiero.
Rentabilidad financiera, (beneficio sobre fondos
propios), entendiendo que la misma es uno de los
objetivos finales de nuestra empresa dado
que estamos analizando en definitiva la
rentabilidad del capital lo que nos pondrá en alerta sobre nuestro nivel
de rentabilidad
y el de otras
empresas y
sectores o
sobre la
idoneidad o
n o
d e
Todas las estrategias, presupuestariamente dibujadas se enmarcaran mediante el desarrollo de
las políticas empresariales adecuadas(1):
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Política de precios
Política de ventas
Política de producto
Política de producción
Política de gestión de Stocks
Política de gestión de Compras
Política de aprovisionamiento
Política de marketing
Política de recursos humanos
Política de inversiones
Política de amortizaciones
Política de gastos generales
Política de tesorería
Política de crédito a clientes
Políticas de financiación
Política de diversificación y gastos amortizables
Es entonces cuando decidiremos cuál es la técnica presupuestaria para nuestra empresa, la estructura de nuestra organización nos señalara cual es el
modelo más adecuado pero, en cualquier caso,
nuestro éxito no se basará en el modelo, sino el trabajo desarrollado con anterioridad y que fundamenta posteriormente la ejecución del mismo y la
consecución de los objetivos(2).
Podemos concluir indicando que el presupuesto
es realmente la expresión de la voluntad estratégica
de la empresa para el próximo ejercicio económico.
La revisión de forma previa de la estrategia empresarial y su control a través del análisis económico
financiero nos permitirá dibujar los ratios objetivo
que nos conformen los estados económicos y financieros previsionales. 9
(1) Ver Gonzalo J. Boronat. Presupuesto, Beneficio y Estrategia
Empresarial. Estrategia Financiara numero 210. Octubre 2.004.
(2) Gonzalo J. Boronat. Ocho técnicas clave para elaborar el presupuesto anual. Estrategia Financiera. Octubre 2.005.
60

El presupuesto como estrategia empresarial: los casos Mercadona y

Transcripción

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