XI Seminario de RedMuni - Unidad de Fortalecimiento de los

XI Seminario de RedMuni - Unidad de Fortalecimiento de los

XI Seminario de RedMuni:
“Repensando la Agenda Local”
18 y 19 de octubre de 2012.
Universidad Nacional Arturo Jauretche.
Propuesta para la creación y fortalecimiento de áreas de gestión
municipales
María Laura Pagani
Valeria Pau
Noelia Quintans
Alejandra Migliore
Pertenencia institucional: Programa Expertos en Gestión Pública. Dirección
Provincial de Gestión Pública, Subsecretaría para la Modernización del Estado.
Secretaría General de la Gobernación. Provincia de Buenos Aires.
Correo electrónico: [email protected]
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Correo electrónico: [email protected]
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Introducción
Tradicionalmente la tarea de los municipios se centró en regular el uso y la
producción del suelo urbano, construir infraestructura y equipamientos
colectivos, prestar servicios de limpieza de la vía pública, alumbrado,
disposición de los residuos urbanos, desagües, etc. Bajo esta lógica, el
municipio aparecía como una dimensión residual; es decir, se ocupaban de
aquellos servicios que por alguna razón económica o técnica no se justificaba
que los preste el Estado nacional o provincial. A partir de los años ´90,
impulsados por la descentralización, las jurisdicciones locales replantearon sus
funciones, asumiendo nuevos roles. En la mayoría de los casos estas nuevas
competencias no fueron acompañadas de mayores recursos, obligando a los
municipios a generar una gestión más “eficiente”. De este modo, algunos
gobiernos locales adecuaron los modelos de gestión e intervención estatal a
través de la modificación de sus estructuras y de la implementación de nuevos
modos de organización. Entre las áreas nuevas que se crearon en los
organigramas municipales se encuentran las áreas de Modernización y Gestión
Pública. Desde la Dirección Provincial de Gestión Pública se elaboró un
documento orientativo para la creación y fortalecimiento de éstas áreas, que
deben estar adaptadas y ser acordes al tamaño y dimensión de la estructura
general de los mismos. Además, se identifican áreas temáticas que podría
poseer el área, cuáles podrían ser algunas de las acciones referentes a ellas y
los perfiles de sus integrantes.
Las estructuras organizativas como herramientas de gestión
Las estructuras organizativas son una herramienta de gestión que le permiten a
las organizaciones
llevar a cabo sus proyectos, acciones y alcanzar sus
objetivos.
La estructura organizativa se puede definir como el esquema formal de
relaciones, comunicaciones, procesos de decisión, procedimientos y sistemas
dentro de un conjunto de personas, unidades, factores materiales y funciones,
con vistas a la consecución de los objetivos de la organización.
Otra definición que se podría citar es la de Mintzberg (1991) que dice que la
estructura organizativa es “la forma en que se divide el trabajo entre distintas
tareas y el logro de la coordinación entre éstas tareas”.
La estructura organizacional presenta dos aspectos, uno formal y otro informal.
El formal está establecido por la propia organización y se representa mediante
organigramas, manuales de procedimiento, cursogramas, etc. El aspecto
informal está determinado por las personas o los grupos que conforman la
organización.
La suma de los componentes formales e informales constituye la estructura de
la organización; es por eso que la estructura formal y la informal se encuentran
estrechamente relacionadas. Perel (2006) sostiene que ambas partes son
inseparables; son como la cara y ceca de una moneda. Si cortamos la moneda
en dos, el todo pierde valor. Lo mismo sucede con las organizaciones.
Si bien reconocemos la importancia de trabajar las estructuras teniendo en
cuenta ambos niveles, en este trabajo nos centraremos en el aspecto formal de
la estructura, ya que el objetivo es presentar una propuesta para conformar y/o
fortalecer áreas de modernización o gestión. Los aspectos informales, se
relacionan además con la cultura de las distintas organizaciones y sería
incorrecto establecer generalizaciones al respecto.
Por otra parte, es importante destacar que la estructura organizativa no es la
organización. Es solamente un instrumento o herramienta a través de la cual la
organización puede realizar sus objetivos. Además, como afirma Hintze (2001:
3) “las estructuras son instrumentos y no fines en sí mismas y que, por lo tanto,
su diseño y reingeniería deben relacionarse con la planificación y la asignación
de recursos, es decir, con el presupuesto”.
Esto es así, debido a que la estructura:
• permite lograr una determinada disposición de sus recursos,
• facilita la realización de las actividades y
• la coordinación de su funcionamiento.
Una de las características de la estructura es que sus partes están integradas,
esto significa que se relacionan de tal forma que un cambio en uno de sus
componentes afecta y genera cambios en los demás elementos, en las
relaciones entre los mismos y en la conducta de toda la organización. Es por
ello que, la definición del diseño de estructuras organizativas, influye en los
resultados de la organización.
A través del diseño de la estructura se busca el logro de un adecuado grado de
eficacia y eficiencia de la organización. La estructura formal es un elemento
fundamental para proporcionar un ambiente interno adecuado en la
organización, en el que las actividades que desarrollan sus miembros
contribuyen al logro de los objetivos organizacionales. En este sentido, una
estructura es eficaz si facilita el logro de los objetivos. Una estructura es
eficiente si permite esa consecución con el mínimo de costo o evitando
consecuencias imprevistas para la organización.
Por otra parte, no hay que perder de vista que la estructura organizativa, como
herramienta de gestión, es la que le permitirá a la organización poder
desarrollar sus planes, programas y proyectos, y alcanzar los objetivos, a fin de
satisfacer las necesidades de sus destinatarios, que en el ámbito público son,
nada más ni nada menos, que los ciudadanos.
Por lo tanto, la dimensión de la estructura organizativa podría ser determinada
por los factores que Hall (1983) describe y que a simple modo de enunciación
se presentan a continuación, pero que por cuestiones de extensión del trabajo
no se van a desarrollar. Estos son:
-
Complejidad (cantidad de niveles jerárquicos, naturaleza de las tareas).
-
Formalización (normas o reglas para acotar las tareas).
-
Centralización (o descentralización) de la toma de decisiones.
También se puede tomar en cuenta las consideraciones más recientes de
Serra (2005), para quien la burocracia mecánica, propia de la administración
pública, muestra nuevas tendencias para adaptarse al entorno actual donde
surgen demandas no previstas en las competencias tradicionales de los
organismos y que requieren una intervención integrada ante una realidad
compleja y multidimensional. Ante estos casos se incorporan modelos
organizaciones con estructuras especiales (como La comisiones o consejos) o
que requieren una articulación horizontal requiriendo una gestión transversal y
relacional.
Como se anticipó anteriormente, para una organización, la estructura
organizativa es una herramienta básica y necesaria que le permite a la misma
desarrollar sus acciones a fin de alcanzar los objetivos y fines planteados. La
Provincia de Buenos Aires, mediante el Decreto Nº 1322/05, cuenta con un
instrumento que fija los criterios generales para el diseño, formulación y
aprobación de sus estructuras orgánico-funcionales. Por un lado, esto brinda a
las organizaciones del Estado Provincial, ciertos aspectos comunes que todas
las estructuras deben contener y respetar, y a su vez, otorga la flexibilidad
necesaria para que cada una de ellas pueda pensar, diseñar y adaptar su
propia estructura, de acuerdo a los planes y objetivos establecidos.
Si bien no es el objetivo de este trabajo describir el funcionamiento de este
Decreto, señalamos que desde su entrada en vigencia, las distintas pautas
establecidas en el mismo para la elaboración y presentación de los proyectos
de decretos se han respetado de manera dispari.
Si bien esta normativa no rige sobre los municipios, desde la Dirección
Provincial de Gestión Pública (DPGP) que es el área del gobierno provincial,
encargada
de
ejecutar
las políticas
de
modernización,
desarrollando
asistencias técnicas que permitan implementar procesos de innovación en las
distintas dependencias que así lo requieran tanto provincial como municipal.
La propuesta de las áreas de Modernización y Gestión Pública
A inicios de este año desde la DPGP se realizó un diagnóstico sobre la
implementación de herramientas de modernización y gestión pública en los
municipios de la provincia de Buenos Aires. En este marco, se detectó una
heterogeneidad de herramientas y experiencias con una gran dispersión en
cuanto a las áreas de las que éstas dependían. Esto complejizó el relevamiento
de información y demostró la necesidad de crear áreas de Modernización y
Gestión Pública que coordine la implementación de estas herramientas y que
colaboren/ayuden/coadyuven en la elaboración de políticas y prácticas de
gestión para que el municipio puede dar respuestas eficaces y eficientes a las
demandas y necesidades locales en base a la realidad y el contexto social y
económico de cada uno.
A continuación se presenta la propuesta de la estructura, con la identificación
de áreas temáticas que podría contener, cuáles podrían ser algunas de las
acciones referentes a ellas y los perfiles de sus integrantes.
I) Estructura
La envergadura de las áreas de Modernización y Gestión Pública en los
municipios, debe estar adaptada y ser acorde al tamaño y dimensión de la
estructura general de los mismos.
Por tal motivo, se dificulta diseñar una estructura tipo de estas áreas que pueda
ser modelo para todos los municipios, ya que en algunos casos podría quedar
sobredimensionada y en otras subdimensionada.
Sin embargo, se puede identificar qué áreas temáticas debería poseer y cuáles
podrían ser algunas de las acciones referentes a ellas.
A raíz de ello, se presentan a modo de ejemplo una serie de acciones que
podría realizar una dependencia de Modernización y Gestión Pública, y dentro
de ella una serie de áreas temáticas que podría contener.
Modernización y Gestión Pública
Acciones
1. Diseñar y ejecutar las políticas y planes relativos a la modernización del
Estado Municipal y la gestión pública, que fortalezcan el rol y accionar del
mismo, afianzando a su vez la relación con la ciudadanía en general.
2. Coordinar las acciones para el desarrollo e implementación de los planes
estratégicos, de gestión y/o institucionales a llevarse a cabo por las distintas
áreas y dependencias del Municipio.
3. Organizar y supervisar las acciones referidas al diseño, revisión y
aprobación de las estructuras organizativas y los procesos y procedimientos
administrativos, contemplando los parámetros técnicos que deben considerarse
para su elaboración.
4. Establecer los lineamientos, instrumentos y mecanismos necesarios para
promover el desarrollo y funcionamiento eficaz de la carrera administrativa y
de la gestión de personal en el municipio, coordinando su implementación con
las distintas dependencias involucradas.
5. Organizar y supervisar la implementación de planes, programas y acciones
referidas al mejoramiento de la calidad de la gestión, la atención de los
ciudadanos, la aplicación de modalidades administrativas innovadoras y
mecanismos de transparencia y participación ciudadana, coordinando acciones
con las distintas dependencias del municipio.
6. Formular, diseñar, aprobar e implementar proyectos de innovación en la
gestión pública y la estrategia digital del gobierno municipal, llevando a cabo su
seguimiento y actualización anual, conforme los lineamientos estratégicos que
orientan la política para la modernización del Municipio.
7. Planificar y coordinar la implementación de las políticas sobre tecnologías
de información y comunicaciones (TIC) a ser aplicadas en el municipio y sus
dependencias.
8. Proponer y diseñar una política de formación y capacitación integral
destinada a los trabajadores del municipio a fin de fortalecer el proyecto de
gobierno, las políticas de Estado y la relación del Municipio con la ciudadanía.
9. Planificar, organizar y supervisar los sistemas de control de gestión del
municipio, que permitan la evaluación y mejora de todas las acciones que se
llevan a cabo en el mismo, en coordinación con las áreas pertinentes.
10. Establecer, en función de las competencias del área, relaciones de
intercambio y cooperación con otros organismos, entes, institutos, casas de
estudio, sean del ámbito municipal, provincial, nacional o internacional, tanto
públicos como privados, celebrando convenios y otras formas de asistencia
técnica
11. Promover la realización de estudios e investigaciones básicas, descriptivas
y aplicadas para la administración pública municipal, determinando las
prioridades, las pautas y criterios.
Áreas Temáticas
Área
Acciones

Establecer las pautas y criterios necesarios para el
Planes
desarrollo de los Planes Estratégicos, de Gestión y/o
Estratégicos / de
Institucional que deberán tener presente las distintas
Gestión /
áreas del municipio al momento de su elaboración.
Institucionales

Elaborar los Planes Estratégicos, de Gestión y/o
Institucional de municipio, en forma coordinada y
consensuada
con
todas
las
áreas,
prestando
la
asistencia técnica necesaria en cada caso.

Relevar, diseñar y proponer para su aprobación las
estructuras organizativas del municipio, junto a sus
correspondientes organigramas y acciones (o misiones y
funciones).

Asistir técnicamente a las distintas áreas del municipio
que requieran adecuar o modificar su estructura, de
Estructuras
acuerdo a las pautas y criterios establecidos a tal fin.
Organizativas

Realizar el relevamiento y análisis de las acciones de las
áreas del municipio a fin de promover la coherencia
interna de las estructuras organizativas del municipio.

Elaborar guías referidas al diseño, revisión y aprobación
de las estructuras organizativas del municipio, que
contemple los parámetros técnicos adecuados.

Llevar a cabo las acciones relacionadas con el
relevamiento, análisis, diseño y rediseño de los procesos
y procedimientos organizacionales que se llevan a cabo
en las distintas áreas del municipio.
Manuales de
Procesos y

Elaborar y proponer para su aprobación los manuales y
guías de procesos y procedimientos organizacionales del
Procedimiento
municipio.

Reformular procesos administrativos en base a economía
de trámite, velocidad, transparencia y satisfacción del
vecino.
 Relevar, normalizar, publicar y difundir los trámites y
Guía de Trámites
Ventanilla Única
servicios que brinda el Municipio, ya sea por medios
físicos o virtuales, orientándolos a los perfiles de sus
destinatarios, identificando requisitos, documentación,
horarios de atención y toda información necesaria.
 Mantener actualizados los contenidos de la Guía de
Trámite en el sitio web del municipio.
Ventanilla Única:
 Establecer mecanismos de coordinación entre las áreas
del Municipio partícipes de los procesos y procedimientos
involucrados en la gestión de un trámite a fin de generar
ventanillas únicas de acuerdo a las características del
mismo

Realizar diagnósticos sobre el sistema de carrera
municipal y mantenerlo actualizado.

Analizar, elaborar y proponer sistemas e instrumentos
para el desarrollo de la carrera de los trabajadores
municipales y para la gestión de personal, coordinando
acciones con las distintas áreas del municipio.
Empleo Público y
Gestión de los

RRHH
Organizar y supervisar los procedimientos de selección
para el ingreso, promoción y ascenso del personal
municipal.

Participar junto al área de Capacitación, en la detección
de necesidades de capacitación y en la elaboración de
los planes de formación y desarrollo del personal del
municipio.

Determinar
las
prioridades
de
las
acciones
de
capacitación y formación, gestionando y asignando los
recursos necesarios para la implementación de los
cursos, seminarios, talleres, jornadas, etc., de acuerdo a
los lineamientos que se establezcan en el marco del
Capacitación
diseño
de
las
políticas
públicas
emanadas
del
Departamento Ejecutivo.

Realizar, en coordinación con el área de Empleo Público,
diagnósticos
permanentes
a
fin
de
detectar
las
necesidades de capacitación del personal y de los
funcionarios municipales para el logro de un mejor
desempeño de sus funciones.

Diseñar, planificar y llevar a cabo los programas de
capacitación, especialización, actualización y formación
para el personal municipal, en coordinación con el área
de Empleo Público

Coordinar
acciones
con
organismos
nacionales,
provinciales y otras instituciones educativas, a través de
las cuales se puedan desarrollar distintas actividades de
formación y capacitación para el personal del municipio.

Desarrollar e implementar las distintas actividades y
herramientas que coadyuven a mejorar la calidad de los
productos y servicios que brinda el municipio.

Calidad
Desarrollar y coordinar la implementación de Sistemas
de Gestión de la Calidad en el Municipio, que tienda a la
mejora continua.

Coordinar
acciones
con
organismos
provinciales,
nacionales u otros, conducentes a la certificación de
calidad de los procesos municipales.

Coordinar y llevar a cabo todas las acciones necesarias a
fin de poder elaborar e implementar la Carta Compromiso
con el Ciudadano en el ámbito del Municipio.

Desarrollar,
en
forma
conjunta
con
el
área
de
Capacitación, las actividades de sensibilización para el
Carta Compromiso
desarrollo e implementación de la Carta Compromiso con
con el Ciudadano
el Ciudadano.

Realizar el monitoreo, control y evaluación de la Carta
Compromiso con el Ciudadano, identificando los desvíos
y oportunidades de mejora y proponiendo acciones a fin
de corregirlas.

Proponer, diseñar e implementar programas, acciones y
mecanismos que promuevan el acceso a la información,
la rendición de cuentas y el control social en la gestión
Transparencia
pública municipal.

Relevar, sistematizar y difundir información relacionada
a la gestión financiera y presupuestaria, administración
de personal y prestación de servicios.

Proponer, diseñar, implementar y ejecutar planes,
programas y acciones referidos al mejoramiento de la
atención de los ciudadanos y a los mecanismos de
participación ciudadana.
Participación
Ciudadana

Promover la participación de diferentes actores sociales
para el diseño y la ejecución de programas específicos
para la resolución de las distintas demandas y conflictos
de la comunidad.

Determinar anualmente la cantidad de barrios que
participarán del Presupuesto Participativo.

Presupuesto
Organizar
la
metodología
encuentro,
asamblea),
la
participativa
difusión,
(ej.
Foro,
el estudio
de
viabilidad de los proyectos presentados en estos
Participativo
espacios y el mecanismo de decisión final sobre estos
proyectos.

Realizar las actividades de seguimiento de la ejecución
de los proyectos elegidos y su posterior evaluación.

Elaborar, efectuar el seguimiento, evaluar y controlar la
implementación de los programas y proyectos de
innovación que lleve adelante el municipio.
Innovación

Brindar asesoramiento y asistencia técnica a las
dependencias municipales, en materia de formulación
de diagnósticos organizacionales, planes estratégicos,
formulación de proyectos, revisión de procesos en el
marco de la agenda para la innovación y modernización
municipal.

Estudiar, diseñar y proponer pautas de comunicación
institucional en lo atinente a formatos y estilos visuales y
de redacción.
Comunicación
Institucional

Colaborar en la difusión de programas y proyectos que
tengan por objeto la innovación y la modernización de la
gestión pública, en el ámbito interno y externo al
municipio.

Proponer políticas relativas al gobierno electrónico y el
empleo de tecnologías informáticas en la Administración
Pública Municipal.

Asesorar y asistir técnicamente a las dependencias del
Municipio en el uso de herramientas y metodologías de
gestión
del
conocimiento,
en
la
producción
de
información y contenidos digitales y en el desarrollo de
sistemas de información.

Administrar la plataforma tecnológica, su arquitectura,
módulos y sistemas de información transversales,
contribuyendo a la mejora en la comunicación del
TIC y Portal de
Municipio con la comunidad, realizando acciones
Servicios Digitales
tendientes
(Página web)
a
la
transparencia
y
la
participación
ciudadana.

Desarrollar, gestionar y mantener actualizado el portal
de servicios digitales y la intranet del Municipio, en
coordinación con las áreas con competencia primaria en
la materia.

Formular los estándares tecnológicos necesarios para
brindar servicios por medios digitales, internos y
externos a la Administración Pública Municipal, en un
marco de interoperabilidad, seguridad y respeto a la
privacidad de la información.

Identificar el conjunto de indicadores para llevar a cabo
las acciones de control, seguimiento y evaluación de las
acciones del gobierno municipal.
Control y

Organizar el relevamiento periódico de información de
gestión, utilizando herramientas confiables, facilitando el
Evaluación de
proceso interno para la toma decisiones.
Gestión

Realizar el análisis de los resultados del sistema de
evaluación, comunicando las conclusiones a las áreas
pertinentes y promoviendo mecanismos de transparencia
y participación.
A partir de estas áreas y acciones, se debería poder pensar y diseñar para
cada municipio en particular, el área de Modernización y Gestión Pública. La
complejidad que debería asumir el área, en cuanto a tamaño y acciones,
dependerá de la viabilidad institucional de la gestión y deberá ser acorde al
tamaño y dimensión de la estructura general del municipal.
Para ello se pueden agrupar áreas bajo la órbita de un mismo departamento o
dependencia, de acuerdo a su afinidad temática, por ejemplo: se pueden
agrupar las áreas de estructuras con las de procesos, o las de Carta
Compromiso con el Ciudadano, con Gestión de la Calidad y Participación
Ciudadana, etc. Ello debería realizarse en forma conjunta con el municipio.
Una vez elaborada la estructura, es recomendable que se plasme en un
documento que contenga, al menos, el organigrama, la descripción de las
acciones o funciones de cada dependencia y la fecha de entrada en vigencia
(Decreto, Resolución o norma equivalente).
II) Perfiles del equipo del área Modernización y Gestión Pública en los
Municipios
Otro nivel está orientado a unidades más operativas dentro de la estructura
organizativa, revisando los equipos o puestos de trabajo. Aquí la atención se
concentra en las características de las distintas unidades de trabajo y en el
perfil de las personas que ejecutan las diversas tareas.
Las competencias se manifiestan en comportamientos observables, por lo cual
se pueden identificar dos dimensiones del concepto que constituyen una
definición clara del mismo:
-
competencias como conjunto de saberes que las personas ponen en
acción en situaciones laborales y sociales,
-
y que involucran valores, conocimientos y actitudes.
Según Ramirez-Alujas (2011: 30): “Ser competente permite realizar una
actividad con un nivel de dominio considerable correspondiente a un criterio
establecido. El nivel de dominio que un individuo puede alcanzar en una tarea
depende de los recursos con los que cuenta, involucra sus conocimientos,
creencias, habilidades en diversos campos, destrezas, actitudes, valores, etc.”
La provincia de Buenos Aires ha definido tres áreas de competencias
consideradas necesarias para un desempeño eficaz de sus agentes1:

Competencias ético-institucionales: conjunto de comportamientos
observables referidos a los valores y concepciones que la persona
asume desde su cultura, los cuales le hacen tomar posición respecto del
mundo, la sociedad y las instituciones.

Competencias técnico-profesionales: son las competencias específicas y
necesarias para el cumplimiento de las acciones correspondientes a un
puesto de trabajo determinado. En ellas se pueden distinguir tres
componentes:
- los conocimientos teóricos, metodológicos y técnicos referidos a los
temas para los que ha sido convocado, adquiridos por formación
profesional y/o la experiencia;
- las habilidades para la utilización de herramientas o instrumentos
técnicos propios de una profesión, oficio o especialidad;
- las destrezas o entrenamientos físicos e intelectuales que permiten
actuar con pericia, arte o ingenio, incluso en situaciones nuevas o no
previstas.

Competencias actitudinales: son el conjunto de actitudes y estrategias
que pone en juego una persona a la hora de relacionarse con su entorno
laboral y social. Se constituyen a partir de la personalidad del individuo.
A continuación se describen tres áreas de competencias:
1
Estas competencias están mencionadas en el artículo elaborado por el Consejo Federal de la
Función Pública (2006). “Documento comisión de empleo público y carrera” en Documentos
aprobados. Secretaria de la Gestión Pública, Jefatura de Gabinete de Ministros.
1) Competencias ético institucionales:
 Compromiso y responsabilidad como funcionario de una organización
estatal y vocación de servicio público.
 Compromiso con una actuación basada en la ética en las organizaciones
públicas.
 Conocimiento y valoración de los objetivos institucionales.
 Orientación al ciudadano en la detección, propuestas de mejora y
gestión de los servicios que brinda la Administración Municipal.
2) Competencias técnico profesionales:
 Conocimientos generales sobre el funcionamiento del Estado municipal,
la administración pública, el marco normativo y los procedimientos
vigentes en el municipio.
 Conocimientos actualizados sobre las nuevas tendencias en la gestión
pública y la modernización del Estado. Teniendo en cuenta las distintas
áreas temáticas del área de Gestión Pública y Modernización, el equipo
de trabajo interdisciplinario debería estar conformado con agentes con
conocimientos en las siguientes temáticas: planificación estratégica,
estructuras, procesos y procedimientos, evaluación de políticas públicas,
gestión
de
recursos
humanos,
evaluación
por
competencias,
participación ciudadana, TIC, calidad, normas ISO, sistemas de
información, entre otras.
 Conocimiento de los sistemas de información para la toma de decisiones
a fin de posibilitar la reflexión y crítica para la solución de problemas.
 Conocimientos para desarrollar cursos de acción relacionados con la
capacitación de otros agentes, posibilitando la reflexión de los mismos
sobre sus propias prácticas, y contribuir a la formación de recursos
técnicos calificados que apoyen el fortalecimiento institucional.
3) Competencias actitudinales:
 Proactividad e iniciativa para generar y gestionar proyectos de trabajo.
 Motivación para la búsqueda de nuevos conocimientos, demostrando
capacidad para aplicarlos y perfeccionarlos.
 Capacidad para generar nuevo conocimiento apoyado en el uso
estratégico de las TIC.
 Capacidad para analizar, diseñar, ejecutar, monitorear y evaluar políticas
y programas de gestión pública en el ámbito municipal.
 Habilidad para construir y mantener redes de contacto con personas
internas y externas a la administración, integrando y fortaleciendo el flujo
de informaciones, propuestas y soluciones sobre los programas
municipales.
 Capacidad para integrar equipos interdiciplinarios, logrando una
interacción fluida que permita la consecución de los objetivos
planificados.
 Habilidades para comunicarse de manera efectiva a través del lenguaje
oral y escrito, y del lenguaje técnico necesario para cumplir con las
tareas asignadas en el área de modernización del Estado.
 Habilidad para la comprensión del entorno organizacional, de la
racionalidad e intereses de los distintos actores sociales
internos y
externos de la administración pública.
 Discernimiento para identificar problemas, comprender las situaciones,
planificar y enfrentar estrategias de solución acordes.
 Flexibilidad para adaptarse a situaciones nuevas y promover cambios
organizacionales orientados a la innovación y modernización de la
gestión.
 Aptitud para liderar equipos de trabajo y/o formar parte de los mismos,
contribuyendo al logro de los objetivos y actuando como agentes de
cambio.
Reflexiones finales
Los municipios han hecho un esfuerzo muy significativo para afrontar la crisis,
llevando a cabo políticas de desarrollo local, incorporando nuevas áreas y
herramientas de gestión. En este sentido, desde la DPGP, se busca
acompañar y asistir técnicamente este proceso que iniciaron muchos
municipios y colaborar con otros para que puedan organizar sus estructuras a
fin de incorporar estos temas de modernización a la gestión. En este marco, el
fin de este documento, es justamente ofrecer algunas pautas orientativas,
identificando qué áreas temáticas podría poseer una dependencia de
Modernización y Gestión Pública y cuáles podrían ser algunas de las acciones
referentes a ellas. Por último, se hizo referencia a las competencias técnicoprofesionales, actitudinales y ético-institucionales adecuados para estas áreas.
Bibliografía
Consejo Federal de la Función Pública (2006). “Documento comisión de
empleo público y carrera” en Documentos aprobados. Secretaria de la Gestión
Pública, Jefatura de Gabinete de Ministros.
Mintzberg, Henry (1991). Diseño de organizaciones eficientes. Buenos Aires: El
Ateneo.
Hall Richard (1983). Organizaciones: Estructura y Proceso. México: Ed.
Prentice Hall.
Hintze, Jorge (2001). “Gestión Presupuestaria de Estructuras: un instrumento
para la gestión por resultados”. CLAD, Buenos Aires, Argentina.
Miliore, Alejandra (2011). Diseño de Estructuras Organizativas en la Provincia
de Buenos Aires “Análisis y Propuesta de Reforma del Decreto Nº 1322/05”.
Tesina de la Especialización en Gestión Pública, UNTREF.
Perel, Vicente (1996). Administración General. Buenos Aires: Ediciones
Macchi, 1996.
Ramirez-Alujas, Alvaro (2011). “El rol del Administrador Público en Chile: ¿Vale
la pena vivir para este oficio? Una reflexión abierta sobre los desafíos que
enfrenta la formación profesional universitaria de cara al siglo XXI”. Revista
Chilena de Administración Pública
Serra, Albert (2005). “La Gestión Transversal. Expectativas y resultados” en
Revista del CLAD Reforma y Democracia, Nº 32, Caracas (pág. 21 a 50).
i
Para profundizar este tema consultar Migliore (2011) que señala que se puede observar que
la mayoría de las dificultades se concentran en la Presentación del Plan Estratégico
Institucional preliminar para justificar la modificación y/o aprobación de la estructura y la
adecuación de las estructuras a las cantidades de dependencias máximas que puede tener
cada unidad orgánica y las continuas excepciones al Decreto Nº 1322/05.