Redmuni areas de gestión

Propuesta para la creación y fortalecimiento de áreas de gestión municipales1
María Laura Pagani
Valeria Pau
Noelia Quintans
Alejandra Migliore
Introducción
Tradicionalmente la tarea de los municipios se centró en regular el uso y la producción del
suelo urbano, construir infraestructura y equipamientos colectivos, prestar servicios de
limpieza de la vía pública, alumbrado, disposición de los residuos urbanos, desagües, etc.
Bajo esta lógica, el municipio aparecía como una dimensión residual; es decir, se ocupaban
de aquellos servicios que por alguna razón económica o técnica no se justificaba que los
preste el Estado nacional o provincial. A partir de los años ´90, impulsados por la
descentralización, las jurisdicciones locales replantearon sus funciones, asumiendo nuevos
roles. En la mayoría de los casos estas nuevas competencias no fueron acompañadas de
mayores recursos, obligando a los municipios a generar una gestión más “eficiente”. De este
modo, algunos gobiernos locales adecuaron los modelos de gestión e intervención estatal a
través de la modificación de sus estructuras y de la implementación de nuevos modos de
organización. Entre las áreas nuevas que se crearon en los organigramas municipales se
encuentran las áreas de Modernización y Gestión Pública. Desde la Dirección Provincial de
Gestión Pública se elaboró un documento orientativo para la creación y fortalecimiento de
éstas áreas, que deben estar adaptadas y ser acordes al tamaño y dimensión de la
estructura general de los mismos. Además, se identifican áreas temáticas que podría poseer
el área, cuáles podrían ser algunas de las acciones referentes a ellas y los perfiles de sus
integrantes.
Las estructuras organizativas como herramientas de gestión
Las estructuras organizativas son una herramienta de gestión que le permiten a las
organizaciones llevar a cabo sus proyectos, acciones y alcanzar sus objetivos.
La estructura organizativa se puede definir como el esquema formal de relaciones,
comunicaciones, procesos de decisión, procedimientos y sistemas dentro de un conjunto de
personas, unidades, factores materiales y funciones, con vistas a la consecución de los
objetivos de la organización.
1
Ponencia presentada en el XI Seminario de RedMuni: “Repensando la Agenda Local”, Universidad
Nacional Arturo Jauretche, 18 y 19 de octubre de 2012.
Otra definición que se podría citar es la de Mintzberg (1991) que dice que la estructura
organizativa es “la forma en que se divide el trabajo entre distintas tareas y el logro de la
coordinación entre éstas tareas”.
La estructura organizacional presenta dos aspectos, uno formal y otro informal. El formal
está establecido por la propia organización y se representa mediante organigramas,
manuales de procedimiento, cursogramas, etc. El aspecto informal está determinado por las
personas o los grupos que conforman la organización.
La suma de los componentes formales e informales constituye la estructura de la
organización; es por eso que la estructura formal y la informal se encuentran estrechamente
relacionadas. Perel (2006) sostiene que ambas partes son inseparables; son como la cara y
ceca de una moneda. Si cortamos la moneda en dos, el todo pierde valor. Lo mismo sucede
con las organizaciones.
Si bien reconocemos la importancia de trabajar las estructuras teniendo en cuenta ambos
niveles, en este trabajo nos centraremos en el aspecto formal de la estructura, ya que el
objetivo es presentar una propuesta para conformar y/o fortalecer áreas de modernización o
gestión. Los aspectos informales, se relacionan además con la cultura de las distintas
organizaciones y sería incorrecto establecer generalizaciones al respecto.
Por otra parte, es importante destacar que la estructura organizativa no es la organización.
Es solamente un instrumento o herramienta a través de la cual la organización puede
realizar sus objetivos. Además, como afirma Hintze (2001: 3) “las estructuras son
instrumentos y no fines en sí mismas y que, por lo tanto, su diseño y reingeniería deben
relacionarse con la planificación y la asignación de recursos, es decir, con el presupuesto”.
Esto es así, debido a que la estructura:
• permite lograr una determinada disposición de sus recursos,
• facilita la realización de las actividades y
• la coordinación de su funcionamiento.
Una de las características de la estructura es que sus partes están integradas, esto significa
que se relacionan de tal forma que un cambio en uno de sus componentes afecta y genera
cambios en los demás elementos, en las relaciones entre los mismos y en la conducta de
toda la organización. Es por ello que, la definición del diseño de estructuras organizativas,
influye en los resultados de la organización.
A través del diseño de la estructura se busca el logro de un adecuado grado de eficacia y
eficiencia de la organización. La estructura formal es un elemento fundamental para
proporcionar un ambiente interno adecuado en la organización, en el que las actividades
que desarrollan sus miembros contribuyen al logro de los objetivos organizacionales. En
este sentido, una estructura es eficaz si facilita el logro de los objetivos. Una estructura es
eficiente si permite esa consecución con el mínimo de costo o evitando consecuencias
imprevistas para la organización.
Por otra parte, no hay que perder de vista que la estructura organizativa, como herramienta
de gestión, es la que le permitirá a la organización poder desarrollar sus planes, programas
y proyectos, y alcanzar los objetivos, a fin de satisfacer las necesidades de sus
destinatarios, que en el ámbito público son, nada más ni nada menos, que los ciudadanos.
Por lo tanto, la dimensión de la estructura organizativa podría ser determinada por los
factores que Hall (1983) describe y que a simple modo de enunciación se presentan a
continuación, pero que por cuestiones de extensión del trabajo no se van a desarrollar.
Estos son:
-
Complejidad (cantidad de niveles jerárquicos, naturaleza de las tareas).
-
Formalización (normas o reglas para acotar las tareas).
-
Centralización (o descentralización) de la toma de decisiones.
También se puede tomar en cuenta las consideraciones más recientes de Serra (2005),
para quien la burocracia mecánica, propia de la administración pública, muestra nuevas
tendencias para adaptarse al entorno actual donde surgen demandas no previstas en las
competencias tradicionales de los organismos y que requieren una intervención integrada
ante una realidad compleja y multidimensional. Ante estos casos se incorporan modelos
organizaciones con estructuras especiales (como las comisiones o consejos) o que
requieren una articulación horizontal requiriendo una gestión transversal y relacional.
Como se anticipó anteriormente, para una organización, la estructura organizativa es una
herramienta básica y necesaria que le permite a la misma desarrollar sus acciones a fin de
alcanzar los objetivos y fines planteados. La Provincia de Buenos Aires, mediante el Decreto
Nº 1322/05, cuenta con un instrumento que fija los criterios generales para el diseño,
formulación y aprobación de sus estructuras orgánico-funcionales. Por un lado, esto brinda a
las organizaciones del Estado Provincial, ciertos aspectos comunes que todas las
estructuras deben contener y respetar, y a su vez, otorga la flexibilidad necesaria para que
cada una de ellas pueda pensar, diseñar y adaptar su propia estructura, de acuerdo a los
planes y objetivos establecidos.
Si bien no es el objetivo de este trabajo describir el funcionamiento de este Decreto,
señalamos que desde su entrada en vigencia, las distintas pautas establecidas en el mismo
para la elaboración y presentación de los proyectos de decretos se han respetado de
manera dispar2.
2
Para profundizar este tema consultar Migliore (2011) que señala que se puede observar que la
mayoría de las dificultades se concentran en la Presentación del Plan Estratégico Institucional
preliminar para justificar la modificación y/o aprobación de la estructura y la adecuación de las
Si bien esta normativa no rige sobre los municipios, desde la Dirección Provincial de Gestión
Pública (DPGP) que es el área del gobierno provincial, encargada de ejecutar las políticas
de modernización, desarrollando asistencias técnicas que permitan implementar procesos
de innovación en las distintas dependencias que así lo requieran tanto provincial como
municipal.
La propuesta de las áreas de Modernización y Gestión Pública
A inicios de este año desde la DPGP se realizó un diagnóstico sobre la implementación de
herramientas de modernización y gestión pública en los municipios de la provincia de
Buenos Aires. En este marco, se detectó una heterogeneidad de herramientas y
experiencias con una gran dispersión en cuanto a las áreas de las que éstas dependían.
Esto complejizó el relevamiento de información y demostró la necesidad de crear áreas de
Modernización y Gestión Pública que coordine la implementación de estas herramientas y
que colaboren/ayuden/coadyuven en la elaboración de políticas y prácticas de gestión para
que el municipio puede dar respuestas eficaces y eficientes a las demandas y necesidades
locales en base a la realidad y el contexto social y económico de cada uno.
A continuación se presenta la propuesta de la estructura, con la identificación de áreas
temáticas que podría contener, cuáles podrían ser algunas de las acciones referentes a ellas
y los perfiles de sus integrantes.
I) Estructura
La envergadura de las áreas de Modernización y Gestión Pública en los municipios, debe
estar adaptada y ser acorde al tamaño y dimensión de la estructura general de los mismos.
Por tal motivo, se dificulta diseñar una estructura tipo de estas áreas que pueda ser modelo
para todos los municipios, ya que en algunos casos podría quedar sobredimensionada y en
otras subdimensionada.
Sin embargo, se puede identificar qué áreas temáticas debería poseer y cuáles podrían ser
algunas de las acciones referentes a ellas.
A raíz de ello, se presentan a modo de ejemplo una serie de acciones que podría realizar
una dependencia de Modernización y Gestión Pública, y dentro de ella una serie de áreas
temáticas que podría contener.
Modernización y Gestión Pública
Acciones
estructuras a las cantidades de dependencias máximas que puede tener cada unidad orgánica y las
continuas excepciones al Decreto Nº 1322/05.
1.
Diseñar y ejecutar las políticas y planes relativos a la modernización del Estado
Municipal y la gestión pública, que fortalezcan el rol y accionar del mismo, afianzando a su
vez la relación con la ciudadanía en general.
2.
Coordinar las acciones para el desarrollo e implementación de los planes estratégicos,
de gestión y/o institucionales a llevarse a cabo por las distintas áreas y dependencias del
Municipio.
3.
Organizar y supervisar las acciones referidas al diseño, revisión y aprobación de las
estructuras organizativas y los procesos y procedimientos administrativos, contemplando los
parámetros técnicos que deben considerarse para su elaboración.
4.
Establecer los lineamientos, instrumentos y mecanismos necesarios para promover el
desarrollo y funcionamiento eficaz de la carrera administrativa y de la gestión de personal
en el municipio, coordinando su implementación con las distintas dependencias
involucradas.
5.
Organizar y supervisar la implementación de planes, programas y acciones referidas al
mejoramiento de la calidad de la gestión, la atención de los ciudadanos, la aplicación de
modalidades administrativas innovadoras y mecanismos de transparencia y participación
ciudadana, coordinando acciones con las distintas dependencias del municipio.
6.
Formular, diseñar, aprobar e implementar proyectos de innovación en la gestión pública
y la estrategia digital del gobierno municipal, llevando a cabo su seguimiento y actualización
anual, conforme los lineamientos estratégicos que orientan la política para la modernización
del Municipio.
7.
Planificar y coordinar la implementación de las políticas sobre tecnologías de
información y comunicaciones (TIC) a ser aplicadas en el municipio y sus dependencias.
8.
Proponer y diseñar una política de formación y capacitación integral destinada a los
trabajadores del municipio a fin de fortalecer el proyecto de gobierno, las políticas de Estado
y la relación del Municipio con la ciudadanía.
9.
Planificar, organizar y supervisar los sistemas de control de gestión del municipio, que
permitan la evaluación y mejora de todas las acciones que se llevan a cabo en el mismo, en
coordinación con las áreas pertinentes.
10. Establecer, en función de las competencias del área, relaciones de intercambio y
cooperación con otros organismos, entes, institutos, casas de estudio, sean del ámbito
municipal, provincial, nacional o internacional, tanto públicos como privados, celebrando
convenios y otras formas de asistencia técnica
11. Promover la realización de estudios e investigaciones básicas, descriptivas y aplicadas
para la administración pública municipal, determinando las prioridades, las pautas y criterios.
Áreas Temáticas
Área
Acciones
•
Establecer las pautas y criterios necesarios para el desarrollo
de los Planes Estratégicos, de Gestión y/o Institucional que
deberán tener presente las distintas áreas del municipio al
Planes Estratégicos
/ de Gestión /
Institucionales
momento de su elaboración.
•
Elaborar los Planes Estratégicos, de Gestión y/o Institucional
de municipio, en forma coordinada y consensuada con todas
las áreas, prestando la asistencia técnica necesaria en cada
caso.
•
Relevar,
diseñar
estructuras
y
proponer
organizativas
del
para
su
municipio,
aprobación
junto
a
las
sus
correspondientes organigramas y acciones (o misiones y
funciones).
•
Asistir técnicamente a las distintas áreas del municipio que
requieran adecuar o modificar su estructura, de acuerdo a las
Estructuras
Organizativas
pautas y criterios establecidos a tal fin.
•
Realizar el relevamiento y análisis de las acciones de las
áreas del municipio a fin de promover la coherencia interna de
las estructuras organizativas del municipio.
•
Elaborar guías referidas al diseño, revisión y aprobación de las
estructuras organizativas del municipio, que contemple los
parámetros técnicos adecuados.
•
Llevar a cabo las acciones relacionadas con el relevamiento,
análisis, diseño y rediseño de los procesos y procedimientos
organizacionales que se llevan a cabo en las distintas áreas
Manuales de
del municipio.
Procesos y
Procedimiento
•
Elaborar y proponer para su aprobación los manuales y guías
de procesos y procedimientos organizacionales del municipio.
•
Reformular procesos administrativos en base a economía de
trámite, velocidad, transparencia y satisfacción del vecino.
• Relevar, normalizar, publicar y difundir los trámites y servicios
que brinda el Municipio, ya sea por medios físicos o virtuales,
orientándolos a los perfiles de sus destinatarios, identificando
requisitos, documentación, horarios de atención y toda
información necesaria.
Guía de Trámites
• Mantener actualizados los contenidos de la Guía de Trámite en
el sitio web del municipio.
Ventanilla Única
Ventanilla Única:
• Establecer mecanismos de coordinación entre las áreas del
Municipio
partícipes
de
los
procesos
y
procedimientos
involucrados en la gestión de un trámite a fin de generar
ventanillas únicas de acuerdo a las características del mismo
•
Realizar diagnósticos sobre el sistema de carrera municipal y
mantenerlo actualizado.
•
Analizar, elaborar y proponer sistemas e instrumentos para el
desarrollo de la carrera de los trabajadores municipales y para
Empleo Público y
la gestión de personal, coordinando acciones con las distintas
Gestión de los
áreas del municipio.
RRHH
•
Organizar y supervisar los procedimientos de selección para el
ingreso, promoción y ascenso del personal municipal.
•
Participar junto al área de Capacitación, en la detección de
necesidades de capacitación y en la elaboración de los planes
de formación y desarrollo del personal del municipio.
•
Determinar las prioridades de las acciones de capacitación y
formación, gestionando y asignando los recursos necesarios
para la implementación de los cursos, seminarios, talleres,
jornadas, etc., de acuerdo a los lineamientos que se
establezcan en el marco del diseño de las políticas públicas
Capacitación
emanadas del Departamento Ejecutivo.
•
Realizar, en coordinación con el área de Empleo Público,
diagnósticos permanentes a fin de detectar las necesidades
de capacitación del personal y de los funcionarios municipales
para el logro de un mejor desempeño de sus funciones.
•
Diseñar, planificar y llevar a cabo los programas de
capacitación, especialización, actualización y formación para
el personal municipal, en coordinación con el área de Empleo
Público
•
Coordinar acciones con organismos nacionales, provinciales y
otras instituciones educativas, a través de las cuales se
puedan desarrollar distintas actividades de formación y
capacitación para el personal del municipio.
•
Desarrollar
e
implementar
las
distintas
actividades
y
herramientas que coadyuven a mejorar la calidad de los
productos y servicios que brinda el municipio.
•
Calidad
Desarrollar y coordinar la implementación de Sistemas de
Gestión de la Calidad en el Municipio, que tienda a la mejora
continua.
•
Coordinar acciones con organismos provinciales, nacionales u
otros, conducentes a la certificación de calidad de los
procesos municipales.
•
Coordinar y llevar a cabo todas las acciones necesarias a fin
de poder elaborar e implementar la Carta Compromiso con el
Ciudadano en el ámbito del Municipio.
•
Desarrollar, en forma conjunta con el área de Capacitación,
Carta Compromiso
las actividades de sensibilización para el desarrollo e
con el Ciudadano
implementación de la Carta Compromiso con el Ciudadano.
•
Realizar el monitoreo, control y evaluación de la Carta
Compromiso con el Ciudadano, identificando los desvíos y
oportunidades de mejora y proponiendo acciones a fin de
corregirlas.
•
Proponer, diseñar e implementar programas, acciones y
mecanismos que promuevan el acceso a la información, la
Transparencia
rendición de cuentas y el control social en la gestión pública
municipal.
•
Relevar, sistematizar y difundir información relacionada a la
gestión financiera
y
presupuestaria,
administración
de
personal y prestación de servicios.
•
Proponer, diseñar, implementar y ejecutar planes, programas
y acciones referidos al mejoramiento de la atención de los
ciudadanos y a los mecanismos de participación ciudadana.
Participación
Ciudadana
•
Promover la participación de diferentes actores sociales para
el diseño y la ejecución de programas específicos para la
resolución de las distintas demandas y conflictos de la
comunidad.
•
Determinar
anualmente
la
cantidad
de
barrios
que
participarán del Presupuesto Participativo.
•
Organizar la metodología participativa (ej. Foro, encuentro,
Presupuesto
asamblea), la difusión, el estudio de viabilidad de los
Participativo
proyectos presentados en estos espacios y el mecanismo de
decisión final sobre estos proyectos.
•
Realizar las actividades de seguimiento de la ejecución de los
proyectos elegidos y su posterior evaluación.
•
Elaborar, efectuar el seguimiento, evaluar y controlar la
implementación de los programas y proyectos de innovación
que lleve adelante el municipio.
Innovación
•
Brindar
asesoramiento
y
asistencia
técnica
a
las
dependencias municipales, en materia de formulación de
diagnósticos
organizacionales,
planes
estratégicos,
formulación de proyectos, revisión de procesos en el marco
de la agenda para la innovación y modernización municipal.
•
Estudiar, diseñar y proponer pautas de comunicación
institucional en lo atinente a formatos y estilos visuales y de
redacción.
Comunicación
Institucional
•
Colaborar en la difusión de programas y proyectos que
tengan por objeto la innovación y la modernización de la
gestión pública, en el ámbito interno y externo al municipio.
TIC y Portal de
Servicios Digitales
•
Proponer políticas relativas al gobierno electrónico y el
empleo de tecnologías informáticas en la Administración
(Página web)
Pública Municipal.
•
Asesorar y asistir técnicamente a las dependencias del
Municipio en el uso de herramientas y metodologías de
gestión del conocimiento, en la producción de información y
contenidos digitales y en el desarrollo de sistemas de
información.
•
Administrar
módulos
la
y
plataforma tecnológica,
sistemas
de
su arquitectura,
información
transversales,
contribuyendo a la mejora en la comunicación del Municipio
con la comunidad, realizando acciones tendientes a la
transparencia y la participación ciudadana.
•
Desarrollar, gestionar y mantener actualizado el portal de
servicios digitales y la intranet del Municipio, en coordinación
con las áreas con competencia primaria en la materia.
•
Formular los estándares tecnológicos necesarios para brindar
servicios por medios digitales, internos y externos a la
Administración
Pública
Municipal,
en
un
marco
de
interoperabilidad, seguridad y respeto a la privacidad de la
información.
•
Identificar el conjunto de indicadores para llevar a cabo las
acciones de control, seguimiento y evaluación de las acciones
del gobierno municipal.
•
Organizar el relevamiento periódico de información de gestión,
Control y Evaluación
utilizando herramientas confiables, facilitando el proceso
de Gestión
interno para la toma decisiones.
•
Realizar el análisis de los resultados del sistema de
evaluación, comunicando las conclusiones a las áreas
pertinentes y promoviendo mecanismos de transparencia y
participación.
A partir de estas áreas y acciones, se debería poder pensar y diseñar para cada municipio
en particular, el área de Modernización y Gestión Pública. La complejidad que debería
asumir el área, en cuanto a tamaño y acciones, dependerá de la viabilidad institucional de la
gestión y deberá ser acorde al tamaño y dimensión de la estructura general del municipal.
Para ello se pueden agrupar áreas bajo la órbita de un mismo departamento o dependencia,
de acuerdo a su afinidad temática, por ejemplo: se pueden agrupar las áreas de estructuras
con las de procesos, o las de Carta Compromiso con el Ciudadano, con Gestión de la
Calidad y Participación Ciudadana, etc. Ello debería realizarse en forma conjunta con el
municipio.
Una vez elaborada la estructura, es recomendable que se plasme en un documento que
contenga, al menos, el organigrama, la descripción de las acciones o funciones de cada
dependencia y la fecha de entrada en vigencia (Decreto, Resolución o norma equivalente).
II) Perfiles del equipo del área Modernización y Gestión Pública en los Municipios
Otro nivel está orientado a unidades más operativas dentro de la estructura organizativa,
revisando los equipos o puestos de trabajo. Aquí la atención se concentra en las
características de las distintas unidades de trabajo y en el perfil de las personas que
ejecutan las diversas tareas.
Las competencias se manifiestan en comportamientos observables, por lo cual se pueden
identificar dos dimensiones del concepto que constituyen una definición clara del mismo:
-
competencias como conjunto de saberes que las personas ponen en acción en
situaciones laborales y sociales,
-
y que involucran valores, conocimientos y actitudes.
Según Ramirez-Alujas (2011: 30): “Ser competente permite realizar una actividad con un
nivel de dominio considerable correspondiente a un criterio establecido. El nivel de dominio
que un individuo puede alcanzar en una tarea depende de los recursos con los que cuenta,
involucra sus conocimientos, creencias, habilidades en diversos campos, destrezas,
actitudes, valores, etc.”
La provincia de Buenos Aires ha definido tres áreas de competencias consideradas
necesarias para un desempeño eficaz de sus agentes3:
•
Competencias ético-institucionales: conjunto de comportamientos observables
referidos a los valores y concepciones que la persona asume desde su cultura, los
cuales le hacen tomar posición respecto del mundo, la sociedad y las instituciones.
•
Competencias técnico-profesionales: son las competencias específicas y necesarias
para el cumplimiento de las acciones correspondientes a un puesto de trabajo
determinado. En ellas se pueden distinguir tres componentes:
- los conocimientos teóricos, metodológicos y técnicos referidos a los temas para los
que ha sido convocado, adquiridos por formación profesional y/o la experiencia;
3
Estas competencias están mencionadas en el artículo elaborado por el Consejo Federal de la
Función Pública (2006). “Documento comisión de empleo público y carrera” en Documentos
aprobados. Secretaria de la Gestión Pública, Jefatura de Gabinete de Ministros.
- las habilidades para la utilización de herramientas o instrumentos técnicos propios
de una profesión, oficio o especialidad;
- las destrezas o entrenamientos físicos e intelectuales que permiten actuar con
pericia, arte o ingenio, incluso en situaciones nuevas o no previstas.
•
Competencias actitudinales: son el conjunto de actitudes y estrategias que pone en
juego una persona a la hora de relacionarse con su entorno laboral y social. Se
constituyen a partir de la personalidad del individuo.
A continuación se describen tres áreas de competencias:
1) Competencias ético institucionales:
•
Compromiso y responsabilidad como funcionario de una organización estatal y
vocación de servicio público.
•
Compromiso con una actuación basada en la ética en las organizaciones públicas.
•
Conocimiento y valoración de los objetivos institucionales.
•
Orientación al ciudadano en la detección, propuestas de mejora y gestión de los
servicios que brinda la Administración Municipal.
2) Competencias técnico profesionales:
•
Conocimientos generales sobre el funcionamiento del Estado municipal, la
administración pública, el marco normativo y los procedimientos vigentes en el
municipio.
•
Conocimientos actualizados sobre las nuevas tendencias en la gestión pública y la
modernización del Estado. Teniendo en cuenta las distintas áreas temáticas del área
de Gestión Pública y Modernización, el equipo de trabajo interdisciplinario debería
estar conformado con agentes con conocimientos en las siguientes temáticas:
planificación estratégica, estructuras, procesos y procedimientos, evaluación de
políticas públicas, gestión de recursos humanos, evaluación por competencias,
participación ciudadana, TIC, calidad, normas ISO, sistemas de información, entre
otras.
•
Conocimiento de los sistemas de información para la toma de decisiones a fin de
posibilitar la reflexión y crítica para la solución de problemas.
•
Conocimientos para desarrollar cursos de acción relacionados con la capacitación de
otros agentes, posibilitando la reflexión de los mismos sobre sus propias prácticas, y
contribuir a la formación de recursos técnicos calificados que apoyen el
fortalecimiento institucional.
3) Competencias actitudinales:
•
Proactividad e iniciativa para generar y gestionar proyectos de trabajo.
•
Motivación para la búsqueda de nuevos conocimientos,
demostrando capacidad
para aplicarlos y perfeccionarlos.
•
Capacidad para generar nuevo conocimiento apoyado en el uso estratégico de las
TIC.
•
Capacidad para analizar, diseñar, ejecutar, monitorear y evaluar políticas y
programas de gestión pública en el ámbito municipal.
•
Habilidad para construir y mantener redes de contacto con personas internas y
externas a la administración, integrando y fortaleciendo el flujo de informaciones,
propuestas y soluciones sobre los programas municipales.
•
Capacidad para integrar equipos interdiciplinarios, logrando una interacción fluida
que permita la consecución de los objetivos planificados.
•
Habilidades para comunicarse de manera efectiva a través del lenguaje oral y escrito,
y del lenguaje técnico necesario para cumplir con las tareas asignadas en el área de
modernización del Estado.
•
Habilidad para la comprensión del entorno organizacional, de la racionalidad e
intereses de los distintos actores sociales internos y externos de la administración
pública.
•
Discernimiento para identificar problemas, comprender las situaciones, planificar y
enfrentar estrategias de solución acordes.
•
Flexibilidad
para
adaptarse
a
situaciones
nuevas
y
promover
cambios
organizacionales orientados a la innovación y modernización de la gestión.
•
Aptitud para liderar equipos de trabajo y/o formar parte de los mismos, contribuyendo
al logro de los objetivos y actuando como agentes de cambio.
Reflexiones finales
Los municipios han hecho un esfuerzo muy significativo para afrontar la crisis, llevando a
cabo políticas de desarrollo local, incorporando nuevas áreas y herramientas de gestión. En
este sentido, desde la DPGP, se busca acompañar y asistir técnicamente este proceso que
iniciaron muchos municipios y colaborar con otros para que puedan organizar sus
estructuras a fin de incorporar estos temas de modernización a la gestión. En este marco, el
fin de este documento, es justamente ofrecer algunas pautas orientativas, identificando qué
áreas temáticas podría poseer una dependencia de Modernización y Gestión Pública y
cuáles podrían ser algunas de las acciones referentes a ellas. Por último, se hizo referencia
a las competencias técnico- profesionales, actitudinales y ético-institucionales adecuados
para estas áreas.
Bibliografía
Consejo Federal de la Función Pública (2006). “Documento comisión de empleo público y
carrera” en Documentos aprobados. Secretaria de la Gestión Pública, Jefatura de Gabinete
de Ministros.
Mintzberg, Henry (1991). Diseño de organizaciones eficientes. Buenos Aires: El Ateneo.
Hall Richard (1983). Organizaciones: Estructura y Proceso. México: Ed. Prentice Hall.
Hintze, Jorge (2001). “Gestión Presupuestaria de Estructuras: un instrumento para la gestión
por resultados”. CLAD, Buenos Aires, Argentina.
Miliore, Alejandra (2011). Diseño de Estructuras Organizativas en la Provincia de Buenos
Aires “Análisis y Propuesta de Reforma del Decreto Nº 1322/05”. Tesina de la
Especialización en Gestión Pública, UNTREF.
Perel, Vicente (1996). Administración General. Buenos Aires: Ediciones Macchi, 1996.
Ramirez-Alujas, Alvaro (2011). “El rol del Administrador Público en Chile: ¿Vale la pena vivir
para este oficio? Una reflexión abierta sobre los desafíos que enfrenta la formación
profesional universitaria de cara al siglo XXI”. Revista Chilena de Administración Pública
Serra, Albert (2005). “La Gestión Transversal. Expectativas y resultados” en Revista del
CLAD Reforma y Democracia, Nº 32, Caracas (pág. 21 a 50).