El Modelo Interproveedor de

El Modelo Interproveedor de
RAFAEL ALONSO
Profesor de Dirección Estratégica
Asesor de Estrategia y Organización
Sábado, 12 de Octubre de 2013
Mercadona tira del carro de sus 105 'interproveedores'
La estrategia de la compañía valenciana con ellos está basada en la confianza
mutua, la planificación conjunta y la exigencia continua de reducción de
márgenes, con el objetivo de abaratar el precio final de los productos.
Mercadona impone márgenes estrechos que compensa con
altos volúmenes.
Los interproveedores invirtieron 500 millones de euros en 2011,
en 32 nuevas fábricas o líneas de producción, y crearon 1.000
puestos de trabajo directos.
En 2010 fueron 420 millones los invertidos y 2.000 los empleos
generados.
Modelo Interproveedor
¿En qué/quién se inspiró Mercadona para
su implantación?
— ¿En qué consiste exáctamente?
— ¿Por qué le ha funcionado tan bien?
— ¿Es un modelo de éxito?
—
Walmart
Líder mundial en distribución
minorista
Establecimientos:
10.900
— Clientes:
245 millones
— Países:
27
— Ventas en 2013: 466.000 millones de $
— Empleados directos:
300.000
— Trabajo indirecto:
2 millones
—
Alianza con sus proveedores
Condiciones Walmart (I)
—
1. Cumplimiento de las leyes
Los proveedores y sus instalaciones de fabricación designadas deben cumplir en su totalidad con todas las leyes y normas locales
y/o nacionales, entre ellas las relacionadas con el trabajo, la inmigración, la seguridad y la salud, y el medioambiente.
—
2. Trabajo voluntario
Todo el trabajo debe ser voluntario. No se tolerará el trabajo de esclavos, niños, menores de edad, personas forzadas, en
servidumbre ni obligadas por medio de un contrato. Los proveedores no deben participar ni apoyar el tráfico de seres humanos.
—
Los proveedores deben certificar que han implementado procedimientos para la gestión de materiales, incluidos los procesos
relacionados con la mano de obra, y que los han incorporado en sus productos para garantizar que cumplen con las leyes contra
tráfico de personas y esclavitud. Los trabajadores deben poder mantener el control de sus documentos de identidad.
—
3. Horario de trabajo
Los proveedores deben dar días libres a sus trabajadores y deben asegurarse de que el horario de trabajo está de conformidad
con la ley y no es excesivo.
—
4. Prácticas de contratación y empleo
Los proveedores deben implementar prácticas de contratación que verifiquen con exactitud la edad del trabajador y su derecho
legal de trabajar en el país antes de contratarlo. Todos los términos y las condiciones del empleo, entre los que se incluyen la
contratación, el pago, la capacitación, el ascenso y la jubilación, se deben basar en la capacidad de la persona y en su buena
disposición para hacer el trabajo.
—
5. Compensación
Los proveedores deben compensar a todos los trabajadores con salarios, resarcimiento por horas extras y beneficios que
cumplan o superen los estándares legales o convenios colectivos, el que sea más alto.
—
Se recomienda a los proveedores que paguen salarios de conformidad con las normas de la industria local. Asimismo, se insta a
los proveedores a ofrecer salarios y beneficios que sean suficientes para satisfacer las necesidades básicas de los trabajadores y
que representen un ingreso discrecional para los trabajadores y sus familias.
—
6. Libertad de asociación y negociación colectiva
Los proveedores deben respetar el derecho de los trabajadores de elegir si desean formar o unirse, de forma lícita y pacífica, a
un sindicato de su elección y negociar colectivamente.
Condiciones Walmart (II)
—
7. Salud y seguridad
Los proveedores deben proporcionar a sus trabajadores un entorno de trabajo saludable y seguro. Los proveedores deben
tomar medidas dinámicas para evitar los peligros en el lugar de trabajo.
—
8. Dormitorios y comedor
Los proveedores que frecen instalaciones residenciales y de comedor para sus trabajadores deben ofrecer lugares seguros y
saludables.
—
9. Medioambiente
Los proveedores deben garantizar que cada fábrica cumpla con las leyes medioambientales, incluidas todas las leyes relacionadas
con la eliminación de residuos, emisión de gases al aire, emanaciones, sustancias tóxicas y eliminación de residuos peligrosos. Los
proveedores deben validar que todos los insumos y componentes se obtuvieron de cosechas lícitas y de conformidad con los
tratados y protocolos internacionales, además de las leyes y normas locales.
—
10. Regalos y entretenimiento
Los proveedores no deben ofrecer regalos ni entretenimiento a asociados de Walmart ni a quienes trabajan en su nombre.
—
11. Conflictos de intereses
Los proveedores no deben celebrar transacciones con asociados de Walmart que representen un conflicto de intereses.
—
12. Anticorrupción
Los proveedores no deben tolerar, permitir ni participar en hechos de soborno, corrupción o bien en prácticas poco éticas, ya
sea en su trato con funcionarios públicos como con personas del sector privado.
—
13. Integridad financiera
Los proveedores deben mantener registros exactos de todos los asuntos relacionados con sus operaciones comerciales con
Walmart, de acuerdo con las prácticas contables estándar
—
Para más información: www.walmartethics.com (disponible en 14 idiomas)
KEIRETSU
—
—
—
Es un término japonés que hace referencia a
un modelo empresarial en el que existe una
coalición de empresas unidas por ciertos intereses
económicos.
Es un tipo de grupo de negocios donde una
empresa central, que no es una cúspide jerárquica,
plantea montar un entorno económico adecuado que
ayude a diferentes empresas a auto-coordinarse para
aunar esfuerzos y posteriormente realizar un
reparto equitativo de los resultados.
Es una red regularizada de proveedores que
mejora la eficiencia de los procesos de producción.
KEIRETSU (II)
ORIGEN DE LOS KEIRETSU
—
—
Nacidos después de la Segunda Guerra Mundial, cuando la
Administración MacArtur se dedicó a desmontar las grandes
corporaciones, denominadas zaibatsu, que en su totalidad
habían estado vinculadas con la industria armamentística.
Como consecuencia de ello numerosas filiales quedaron
disgregadas de sus vínculos de negocio y algunas de ellas se
organizaron en unos cuantos keiretsu y, entre ellos, varios
gigantes de la economía.
◦
◦
◦
◦
◦
—
Mitsubishi.
Mitsui / Sumitomo
Sanwa.
Dai-ichi.
Fuyo.
Posteriormente el modelo fue adoptado por la industrias de
automoción y de electrónica: Toyota, Nissan, Honda,
Matsushita (Panasonic), Hitachi, Toshiba, Sony, etc.
MODELO DE KEIRETSU
KEIRETSU TOYOTA
OCCIDENTALIZACIÓN DEL
KEIRETSU
Chrysler, Ford, GM y Audi-Volkswagen
adoptaron este modelo, con
modificaciones, en los años 80, y lo
reforzaron mediante la creación de
parques de proveedores entorno a sus
centros de fabricación, en todo el mundo.
— Walmart, Metro, y otras cadenas de retail,
entre ellas española Mercadona adaptaron
el modelo a sus estructuras.
—
Chrysler Cars
The company's relationship with its suppliers, which were
reduced in number from 2,500 in 1989 to 1,140 in 1996,
had improved to such an extent, claimed Dyer, that “the
two sides now strive together to find ways to lower
the costs of making cars and to share the savings”.
Dyer, J.H., “How Chrysler Created an American Keiretsu”, Harvard Business
Review, July–August 1996
Virgin Airlines
“At the center of our keiretsu brand will be a global
airline and city-center megastores acting like flagships for the brand around the world.”
Richard Branson, founder of the UK's Virgin group, in 1996 wrote in The
Economist.
Microsoft y otros Big.
Ken Auletta mapped out the intricate keiretsu that he
claimed was being woven by six of the world's mightiest
media, entertainment and software giants: Microsoft,
Disney, Time Warner, News Corporation,TCI and
GE/NBC.
Auletta, K., “American Keiretsu”, The New Yorker, October 1997
EL MODELO EN MERCADONA
—
Mercadona selecciona de entre sus proveedores a
aquellos a los que propone integrarse en el
Grupo de Interporveedores, para ello deben
aceptar:
◦ Implantar un modelo de gestión empresarial basado
en el MODELO DE CALIDAD TOTAL de Mercadona.
◦ Establecimiento de las políticas de precios y de costes
conjuntamente con Mercadona.
◦ Aceptación de los planes de inversión por
Mercadona.
◦ Transparencia y comunicación con Mercadona, ante
cualquier situación de excepción o de riesgo.
◦ Auditorías periódicas del sistema de gestión por
Mercadona.
Ventajas del Interproveedor
—
Los interproveedores constituyen un Grupo de
Élite, (105 entre 2000) en el entorno de
Mercadona, que les aporta:
◦ Conocer el volumen anual de negocio con varios
meses de antelación.
◦ Seguridad y rapidez en el cobro de sus servicios.
◦ No retorno de las cantidades no vendidas por
Mercadona.
◦ Posición preferente en el desarrollo de nuevos
productos.
◦ Asesoramiento y apoyo financiero de sus inversiones.
◦ Intercambios de conocimiento y experiencias con los
otros interproveedores.
Obligaciones del Interproveedor
Eficiencia y mejora continua en todos sus
procesos, para la reducción de costes.
— Desarrollo permanente de nuevos
productos y mejoras de los existentes.
— Atención y apoyo a otros
interproveedores
— Política de personal avanzada.
— Política medioambiental avanzada.
— Implicación en la Sociedad.
—
Mercadona “exprime” a sus
Interproveedores.
14 Interproveedores 2008-2012
Cifra de Negocio
EMPRESA
2008
2009
2010
2011
2012
CASA TARRADELLAS
490.865.000
528.759.000
563.863.000
622.163.000
683.678.000
MARTINEZ LORIENTE
460.361.009
457.021.320
472.874.968
497.542.326
541.370.477
ESCURIS
189.760.851
218.961.859
236.433.198
275.100.186
337.960.531
GRUPO SIRO
134.797.694
154.301.333
164.681.000
215.361.000
277.548.000
111.447.911
186.976.584
DAFSA
19.422.981
37.586.349
66.632.597
CONSERV. CIDACOS
124.245.000
144.093.000
159.027.000
167.008.000
186.370.000
IM PORTACO
174.603.555
165.306.955
173.663.862
159.942.390
181.656.595
106.280.660
147.813.956
111.744.595
112.790.863
115.404.575
129.396.578
104.962.303
100.720.922
HUEVOS GUILLEN
SP BERNER
62.966.982
122.978.466
90.836.679
124.155.887
94.556.425
BONNYSA
31.841.137
35.711.044
UBESOL
78.333.576
86.637.249
93.410.406
97.168.031
99.797.827
VERDIFRESH
60.590.767
65.027.654
70.762.326
77.151.427
87.025.296
PINCHOS JOBI
28.424.956
38.673.787
40.427.314
50.102.464
59.504.389
COMERCIAL MARPA
37.107.973
35.021.014
33.573.792
35.367.956
37.696.391
14 Interproveedores 2008-2012
Cifra de Negocio
14 Interproveedores 2008-2012
Beneficios después de Impuestos
EMPRESA
2008
2009
2010
2011
2012
CASA TARRADELLAS
12.995.000
14.011.000
14.647.000
16.957.000
18.751.000
UBESOL
14.599.237
12.683.827
12.552.854
14.364.430
14.867.182
1.825.528
1.674.148
6.024.092
9.406.475
10.419.704
MARTINEZ LORIENTE
15.396.168
6.638.733
11.122.175
12.559.869
9.749.220
CONSERV. CIDACOS
5.779.000
5.809.000
7.679.000
10.002.000
7.709.000
GRUPO SIRO
-7.248.232
4.718.236
1.208.000
5.476.000
6.974.000
IM PORTACO
1.264.850
4.792.428
4.669.785
5.341.530
5.828.501
DAFSA
1.610.883
-883.783
1.873.397
4.387.854
4.286.792
SP BERNER
4.408.499
4.616.765
5.834.340
2.815.387
3.813.189
990.506
1.907.404
2.352.225
2.655.674
3.476.114
ESCURIS
1.710.590
1.398.688
211.313
1.707.902
1.490.481
HUEVOS GUILLEN
1.274.674
1.283.585
1.391.982
1.210.309
1.474.021
BONNYSA
2.301.223
3.691.278
2.123.744
387.882
794.447
COMERCIAL MARPA
1.434.759
613.131
417.932
384.747
245.214
VERDIFRESH
PINCHOS JOBI
14 Interproveedores 2008-2012
Beneficios después de Impuestos
14 Interproveedores 2008-2012
Rentabilidad de las ventas
EMPRESA
UBESOL
2008
2009
2010
2011
2012
18,64%
14,64%
13,44%
14,78%
14,90%
VERDIFRESH
3,01%
2,57%
8,51%
12,19%
11,97%
PINCHOS JOBI
3,48%
4,93%
5,82%
5,30%
5,84%
CONSERV. CIDACOS
4,65%
4,03%
4,83%
5,99%
4,14%
SP BERNER
3,58%
3,72%
5,22%
2,50%
3,30%
IM PORTACO
0,72%
2,90%
2,69%
3,34%
3,21%
CASA TARRADELLAS
2,65%
2,65%
2,60%
2,73%
2,74%
-5,38%
3,06%
0,73%
2,54%
2,51%
DAFSA
8,29%
-2,35%
2,81%
3,94%
2,29%
MARTINEZ LORIENTE
3,34%
1,45%
2,35%
2,52%
1,80%
HUEVOS GUILLEN
2,02%
1,41%
1,47%
1,14%
1,00%
BONNYSA
7,23%
10,34%
1,64%
0,37%
0,79%
COMERCIAL MARPA
3,87%
1,75%
1,24%
1,09%
0,65%
ESCURIS
0,90%
0,64%
0,09%
0,62%
0,44%
GRUPO SIRO
Muchas gracias por vuestra
atención.
Ahora vuestras preguntas….