Lectura Módulo 3_Emprendimientos Universitarios

Transcripción

Módulo 3
Método Lean
StartUp
5.1 – Lean StartUp
El método Lean StartUp
Lean StartUp es un método desarrollado por Eric Ries (2013) para crear y
gestionar un nuevo emprendimiento, desde su concepción a los primeros
años. Se basa en el método Lean Manufacturing, o producción Lean,
creado por Ohno y Shingo junto a Toyota. La propuesta de Ries es eliminar
las fuentes de desperdicio a partir del aprendizaje científico en la creación
de empresas.
Lean Startup toma su nombre de Lean Manufacturing, ya que es
un método que plantea eliminar las fuentes de desperdicio a
partir del aprendizaje científico.
Hay emprendedores que piensan que es cuestión de empezar sin mucha
reflexión y método, sino que basta con lanzarse y ya. Conozco cientos de
emprendimientos que fallaron con esa confusión entre la pasión del
emprendedor y el simple hecho de hacer, sin sentido ni reflexión.
Por otro lado, hay emprendedores que planifican todo: estudio de
mercado, grupos de foco, predicciones financieras, de ventas, fijan los
precios, etc. Planean hasta el uniforme que tendrán las personas que
trabajan en la empresa. Todo eso, sin haber validado las hipótesis del
modelo de negocio.
Hay también organizaciones consolidadas que plantean el trabajo dividido
por áreas, donde la eficiencia de un trabajador se mide por lo que avanzó
en su tarea específica. Solamente se lo considera útil si es eficaz –hace las
tareas que se esperan de él– y eficiente –las hace en el menor tiempo
posible.
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Hay emprendedores que se lanzan sin más a
emprender, y hay otros que pasan largas jornadas
planeando todos y cada uno de los escenarios que
van a vivir. ¿Cuál de las dos posturas es la correcta?
En esta materia hemos aprendido hasta ahora que, como veíamos con
Blank (de hecho Ries es discípulo de Blank), lo importante de un nuevo
emprendimiento es que esté dispuesto a aprender.
Este método busca proveer herramientas para aumentar nuestras
posibilidades de crear de manera exitosa un nuevo emprendimiento o un
startup. ¿Y qué es para Ries un startup? Es una institución diseñada para
crear (innovar en) un nuevo producto o servicio (una propuesta de valor)
en condiciones de muchísima incertidumbre (Ries, 2013). Dicho esto, es
importante destacar que el autor no pone límites al tamaño, tipo o años de
la empresa: este método puede ser aplicado a distintos tipos de
organizaciones.
Por innovación, Ries se refiere a cualquier tipo de innovación, desde
descubrir una nueva vacuna para combatir una enfermedad, o un simple
cambio en un producto ya existente. Por ejemplo, siempre pienso en el
primer emprendedor que agregó un par de ruedas y una manija a una
valija. Eso fue una innovación.
También por innovación nos referimos a un cambio del modelo de
negocios. Por ejemplo cuando a alguien se le ocurrió que se podía cobrar
los servicios de un gimnasio por un período anual, en vez de tener que
renovar mes a mes toda su clientela; o cuando se pensó en crear una línea
aérea de bajo costo, que no sirve gaseosas ni comida, que tiene menos
personal, y que la misma persona que carga el equipaje en el avión es
quién recibe a los pasajeros en el mostrador.
Un Startup, para Ries, es una institución diseñada para crear
(innovar en) un nuevo producto o servicio (una propuesta de
valor) en condiciones de muchísima incertidumbre (2013).
Ries plantea que un nuevo emprendimiento puede ser graficado como una
pirámide dividida en tres partes:
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Producto
El producto, gracias a metodologías como “Lean Stratup”, puede ir
modificándose en el tiempo, sumando nuevas características, mejorando, a
partir de lo que aprendemos de los clientes. En definitiva, podemos
optimizar el producto gracias a este método y lanzar otros nuevos.
Es muy común que los emprendedores (y los alumnos también) cometan el
error de creer que una empresa es un producto. Por eso se hace énfasis en
que una idea -por lo general- tiene poco valor; lo que cuenta es la
capacidad de implementarla. Y la implementación comienza, veremos
luego, con el aprendizaje.
¿Es una empresa un producto?
El largo NO se puede modificar, el alto SI.
Estrategia
Para Ries, el modelo de negocios está dentro de la estrategia aplicada a
cómo vamos a escalar nuestro emprendimiento. Cuando decidimos hacer
un cambio a partir de medir como funciona dicha estrategia, estamos
haciendo un pivote. (En el Módulo Nº 1 se desarrolló con más en detalle
este tema).
Visión
Es la base del emprendimiento porque raramente cambia, es lo que quiere
ese emprendedor o grupo de emprendedores que llegue a ser la empresa.
Esta es una fuente inagotable de energía para que el emprendedor y su
equipo puedan afrontar todos los pequeños fracasos que conlleva la vida
del emprendedor.
Gráficamente podemos verlo en el siguiente cuadro:
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CAMBIO
PRODUCTO
Optimización
ESTRATEGIA
Pivote
VISIÓN
Fuente: Ries, 2013, p. 23
En un startup tenemos un porfolio de actividades, según Ries; nuestras
actividades varían bastante durante el día, desde crear nuevas prestaciones
del producto hasta atender las necesidades de nuestros actuales clientes
(2013). La clave está en equilibrar esas actividades.
También podemos aplicar este método de prueba y error para gestionar la
innovación materializada en nuevos productos, en las empresas ya
establecidas. Este método permite ser flexibles y activar cambios a medida
que aprendemos de nuestros clientes.
5.1.1 - Aprender
Dijimos entonces que un nuevo emprendimiento nace en un estado o en
condiciones de mucha incertidumbre, por lo tanto, lo más importante es
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aprender. Para esto, Ries (2013) habla del concepto de conocimiento
validado, que obtenemos como resultado de un proceso de demostración
empírica de las hipótesis de nuestro negocio.
Cuando logramos demostrar empíricamente las hipótesis de
nuestro negocio, estamos logrando conocimiento validado.
En este punto es interesante leer el Capítulo Nº 3 del libro El método Lean
Startup para conocer la experiencia de Ries en IMVU. Allí cuenta cómo con
su equipo trabajaron muchísimo desarrollando la primera versión del
producto, pero nadie lo utilizó ¿Qué había pasado? Lo habían hecho
asumiendo qué atributos eran importantes para el cliente sin habérselo
preguntado. Finalmente, lo que hicieron fue hablar con clientes y gracias a
eso empezaron a encontrar qué pivotes hacer para llegar a un modelo de
negocios escalable. Este caso real nos enseña que es necesario identificar
qué es útil para nuestro emprendimiento y qué es desecho, en qué nos
tenemos que enfocar y que no sirve para nuestro negocio.
Pero, ¿qué es lo que no sirve para nuestro negocio? Todo lo que genera un
beneficio para el cliente es valor; el resto, es desperdicio y debe ser
descartado (Ries, 2013). Esto no implica construir todo el producto o
servicio, sino ofrecerlo a potenciales clientes y ver cómo reaccionan, si
demuestran interés, si les gustaría usarlo o no. Por eso, explica el autor, la
pregunta que tenemos que hacernos no es ¿Puede producirse este
producto?, sino ¿Debe producirse este producto? y ¿Podemos construir un
modelo de negocios sostenible alrededor de esta propuesta de valor?. Lo
que debemos buscar todo el tiempo es que cada parte de nuestro modelo
de negocios, cada acción que ejecutemos, sea un experimento para llegar a
tener conocimiento validado.
¿Qué sirve para nuestro negocio? Todo lo que
genera un beneficio para el cliente es valor. El
resto, es desperdicio (Ries, 2013).
5.1.2 - Experimentar
Buena parte del método “Lean Startup” se basa en diseñar experimentos y
recoger evidencia empírica que nos permita probar o refutar nuestras
hipótesis. Estas son “proposiciones tentativas acerca de las relaciones
entre dos o más variables” (Sampieri, 2006, p. 97). Hasta que no hayamos
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corroborado cada una de las afirmaciones que plasmamos en el canvas, se
mantendrán como hipótesis a verificar.
Cada una de las hipótesis contiene variables, esto es: “propiedades cuya
variación puede ser medida” (Sampieri, 2006, p.97).
Supongamos que detecto una oportunidad, en la necesidad de personas
recientemente jubiladas, de recrearse. Podría definir el segmento de
clientes como: “Hombres y mujeres adultos, mayores, de clase media-alta,
vitalidad y deseos de conocer nuevos lugares”. De lo expresado se deduce
que las hipótesis tienen que tener variables precisas, concretas y
observables en la realidad. En este caso: edad, nivel de ingresos, estado de
salud, expectativas de viajar.
Si, supongamos otro caso, estoy organizando un evento musical
multitudinario lo estaré construyendo sobre ciertas hipótesis, como por
ejemplo:
 He elegido a los artistas X e Y que van a ser interesantes para Z.
 Z es un segmento de clientes jóvenes de clase media a media-baja,
a los que
 les comunico mi propuesta a través de publicidad en radios de rock,
publicidad en páginas relacionadas con la música, y con los que
puedo
 generar una relación cercana mediante una red social para que
conozcan el recital y se conozcan entre ellos antes del recital.
 Pienso que dada la propuesta de valor, estarán dispuestos a pagar
entradas generales, entradas vip. Hay sponsors que, imagino,
querrán publicitar, y emprendedores que comprarán espacios para
vender bebidas y remeras.
 Para esto he pensado organizar ciertas actividades de organización
que incluyen contratación de artistas y personal, promoción,
logística de los artistas etc.
 Haré alianzas con una radio nacional de rock, con una discográfica
que le interese promocionar también a sus propios artistas, y con
una empresa de transporte para que sea sponsor a cambio de
publicidad en los colectivos.
 Necesitaré ciertos recursos como: hoteles, transporte, escenarios,
equipos de sonido, entre otros;
 esto me ocasionará ciertos gastos en honorarios, impuestos,
alquileres, etc.
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Todos estos puntos son en definitiva, hipótesis. Bien podría pasar, si no
aplico “Lean Startup”, que el día del concierto no haya publico o sponsors o
ninguno de los dos y, por lo tanto, que no haya negocio.
Aunque este método no garantiza el éxito, nos propone una forma de
validar hipótesis antes de ejecutarlas por completo, minimizando el riesgo.
Es interesante leer el caso de Zappos en el Capítulo Nº 4 del libro, donde
Ries nos cuenta cómo el fundador de uno de los sitios de comercio
electrónico más grandes del mundo comenzó sacando fotos de zapatillas
en pequeños comercios para subirlos a una rudimentaria web. Lo que
buscaba era saber si había suficiente demanda para comprar zapatillas por
internet. Para esto no tuvo que hacer un gran desarrollo, sino simplemente
crear un sitio web y ver cómo respondían los usuarios que llegaban allí. Así,
pudo empezar a aprender de la experiencia que tenían sus clientes
comprando en Zappos.
Es importante destacar que esto no es salir a la calle a hacer encuestas y
probar qué nos dice la gente: es ver que lo usen, que compren, que hagan
el pedido, que les llegue (o que no les llegue), aprender de todo ese
proceso para mejorar el emprendimiento.
¿Es suficiente salir a la calle a hacer encuestas y
entrevistas para validar nuestras hipótesis?
Algunos de los aprendizajes que podemos tomar de esta experiencia (que,
recomiendo, leas completa) de Zappos son:
 Al probar cómo reacciona un potencial cliente o cliente al
producto/servicio, a nuestra propuesta de valor, es más precisa la
información que obtenemos como feedback.
Supongamos, por ejemplo, que quiero hacer un emprendimiento de
un vivero. Puedo planear cuánto tiempo voy a invertir en establecer
la relación con el cliente, previendo que una de cada diez plantas va
a morir a los pocos días de comprada y generará un reclamo. Pero si
empiezo vendiendo solo un tipo de plantas puedo llegar a la
conclusión de que, en realidad, se van a morir cuatro de cada diez, y
que esto implicará, como consecuencia, dedicar más tiempo del
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que tenía pensado para atender reclamos. Además, de esta
hipótesis puedo extraer información para el cálculo de la estructura
de costos: deberé calcular como costo de desperdicio que cuatro
(¡no una!) de cada diez plantas van a tener que ser repuestas,
probablemente.
 Podemos conocer mejor las necesidades del cliente al tenerlo
delante y ver qué necesita y qué no.
Probablemente, siguiendo con el caso del vivero, puedo detectar
que el cliente quiere aprender a cuidar sus plantas y, por lo tanto,
ofrecer cursos y material gratuito a los clientes sobre cómo
proteger sus jardines. Quizás pueda ser parte fundamental de la
propuesta de valor esta nueva idea que no se nos había ocurrido en
la etapa de planear e investigar el mercado. Si saliéramos a
preguntarles, a aquellos que compran plantas en viveros, qué
esperarían como servicio de un buen vivero, probablemente
responderían cientos de cosas, menos capacitación. Sin embargo,
puede bastarnos una tarde vendiendo plantas para que nos demos
cuenta de que muchos clientes quieren más información sobre
cómo cuidar su jardín.
 Podemos ver reacciones que no esperábamos de la interacción
con nuestra propuesta de valor.
En el ejemplo del vivero, puede pasar que los clientes comiencen a
solicitarnos servicios de jardinería. Sumar esto probablemente sea
generar otro modelo de negocios, otra oportunidad, y que el vivero
pase a ser simplemente un canal para captar clientes para el
modelo de negocios de jardinería y mantenimiento de parques.
En el caso de Zappos, el experimento le permitió no solo saber si había o no
suficientes clientes para desarrollar un modelo de negocios escalable, sino
que también le permitió interactuar y conocer más a sus clientes (Ries,
2013).
Es interesante leer también en el Capítulo Nº 4 de El método Lean Startup
(Ries, 2013) los casos de:
 Un proyecto corporativo de voluntariado de HP.
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 Desarrollo del producto de Kodak Gallery.
 El Servicio de Lavandería del Pueblo, o de la Villa, sobre un negocio
centrado en servicio de lavandería en la India.
 La agencia de protección al consumidor de Estados Unidos.
Dos conceptos nos servirán de estos ejemplos para nuestros experimentos:
Hipótesis de valor
Según Ries, la hipótesis de valor nos sirve para comprobar si nuestra
propuesta de valor es valiosa para los clientes que la compran o la usan.
Para esto, podemos diseñar experimentos que nos permitan medir y
aprender si les genera valor y, si es así, cuánto.
¿Genera valor para los clientes nuestro
emprendimiento?
Hipótesis de crecimiento
Esta hipótesis nos permite probar cómo las personas pueden llegar a
conocer nuestra propuesta de valor, qué tan rápido captamos nuevos
clientes. Una vez que tengamos los innovadores y los “early adopters”
(visionarios que primero van a probar y usar una nueva tecnología),
¿cuánto tiempo les llevará contagiar a otros para que usen nuestro
producto o servicio?
Nuestro emprendimiento ¿va a ser lo
suficientemente grande, lo suficientemente rápido?
5.2 – Construir – Medir - Aprender
Para Ries (2013) un nuevo emprendimiento es, en definitiva, un catalizador
que convierte ideas en productos. Yo diría que, más bien, nuestra
pretensión debería ser transformar ideas en soluciones.
Lo importante es que en esa interacción entre nuestra propuesta de valor y
los clientes, podemos hacernos de información valiosa y feedback. Ese
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proceso de aprendizaje es fundamental para
emprendimiento se convierta en negocio exitoso.
que
un
nuevo
Ries plantea un proceso integrado por tres etapas: Construir (o crear) –
Medir – Aprender, que lo podemos graficar así:
Ideas
Construir
Aprender
Datos
Producto
Medir
Fuente: Ries, 2013, p. 75.
La base de este proceso es, entonces:
 Ideas
A partir de distintas fuentes podemos encontrar una oportunidad de
negocios. A esta oportunidad vamos a traducirla en un modelo de
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negocios, gracias al canvas, que construiremos a partir de ciertas
hipótesis sobre cómo será dicho modelo de negocios.
 Construir (Crear)
En la traducción al castellano de este libro de Ries se utiliza la expresión
crear, pero me parece que es más adecuado el término construir (build,
en el texto original en inglés). Lo que vamos a construir es una primera
versión del producto o servicio.
 Producto
Veremos luego el concepto de Producto Mínimo Viable (PMV) dónde
analizaremos qué características debe tener ese PMV. Lo importante
ahora es entender cómo se da este proceso.
 Medir
Al construir una primera versión de nuestro producto o servicio,
debemos salir de la oficina, como propone Blank, y probar las
reacciones a nuestra propuesta de valor.
 Datos
Estas pruebas generan datos que nos permiten entender mejor a
nuestro cliente y sus necesidades. Cómo reacciona a nuestro producto,
cómo lo usa, cómo lo quiere pagar, cómo se va a enterar de que existe,
cómo lo va a compartir con otros, etc.
 Aprender
Finalmente, esta información debe ser transformada en aprendizajes.
Estos aprendizajes impactarán en ajustes menores (iteraciones) o
cambios mayores (pivotes) en nuestro modelo de negocios, los que
terminarán generando nuevas ideas para nuestro modelo de negocios.
Al modificarse el modelo, todo el proceso comienza nuevamente (loop),
una y otra vez, hasta que se llega a despejar la incertidumbre y se
obtiene un modelo de negocios escalable y repetible.
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Una vez que dimos una vuelta entera al proceso de ConstruirMedir-Aprender, tenemos que tomar ese aprendizaje y
convertirlo en ideas para un nuevo ciclo.
Por eso, en uno de sus ejemplos, Ries habla de pensar en grande, pero
empezar pequeño: es decir, empezar con pocos recursos (o menos de lo
que implicaría el proyecto terminado) e iterar una y otra vez para
acercarnos a lo que quiere el cliente. Debemos hacer lo más rápido posible
cada una de las vueltas del loop, del proceso.
Pensemos, por ejemplo, que queremos desarrollar una cadena de comida
centrada en las pastas. Si analizamos el retorno de la inversión que
queremos sobre el proyecto, quizás podremos saber que necesitamos
tener diez locales funcionando para que sea un gran negocio. Pero si
utilizamos “Lean Startup”, deberíamos empezar sólo con un local, quizás
con un menú restringido, con pocas mesas, ya que lo que buscamos es
conocer el modelo de negocios que luego puede ser repetible, escalable.
Quizás en ese pequeño local, probando y probando, nos damos cuenta de
que, en realidad, tenemos una oportunidad para hacer una cadena de
pastas vegetarianas, o de comida italiana (no solo pastas), o que hay una
oportunidad de hacer un restaurant exclusivo para parejas, por ejemplo.
El método “Lean Startup” no nos va a garantizar el éxito, pero
nos permite acercarnos más rápido y a menor costo.
Una cosa es realizar estos pivotes o iteraciones cuando tenemos un
pequeño local funcionando, y otra muy distinta es hacerlo con diez locales
ya funcionando. En términos de inversión, podemos gastar todo nuestro
dinero en probar que algo no funciona de la forma que lo ideamos,
mientras que si usamos “Lean startup” quizás ese aprendizaje solo nos
cueste el diez por ciento nuestra inversión total.
Pero, ¡atentos! Es muy importante tener en claro que en esta etapa de un
emprendimiento lo que estamos haciendo es buscar el modelo de
negocios. Si no tenemos esto en mente, pueden pasarnos dos cosas:
 Frustrarnos, pensar que no sabemos cómo hacerlo y, por lo tanto,
abandonar el proyecto.
 Pensar que sí sabemos cómo hacerlo y continuar adelante,
ignorando la información, los datos que nos dan nuestros clientes.
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Esto sin duda, puede llevarnos al fracaso ya no sólo emocional, sino
también económico.
De poco nos sirve aplicar este método si empezamos pequeño pero
ignorando la información, o elegimos sólo aquella que nos sirve para
reafirmar nuestra posición. Tenemos que estar listos para cambiar, y
cambiar rápido, en este camino de aprender cuál es el modelo de negocios
deseado.
¡Tenemos que estar listos para cambiar, y ¡cambiar
rápido!
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5.3 – Producto Mínimo Viable
Cuando hablamos de Producto Mínimo Viable (Minimum Viable Product,
en inglés) estamos hablando de una versión del producto que nos permita
recorrer una vuelta completa del proceso de Construir-Medir-Aprender,
con el menor esfuerzo y el menor tiempo posible de desarrollo. Es seguro
que esta versión preliminar del producto tendrá muy pocas prestaciones o
características como para ser el producto o servicio final, pero sí nos
permitirá poner en práctica el proceso y aprender de él.
Este prototipo que tenemos que construir nos permitirá probar cómo
funciona con nuestros potenciales clientes cuando pasemos a la etapa de
medir. Para medir, Ries (2013) utiliza el método de contabilidad de la
innovación, mediante el cual nos proponemos hitos de aprendizaje que
nos permiten saber si avanzamos o no en nuestro proceso de aprendizaje.
Este aprendizaje nos pone frente a una decisión al final del proceso:
¿Tenemos que hacer un cambio? ¿Tenemos que hacer un pivote o
debemos seguir por este camino? Si hay alguna presunción que en nuestro
modelo de negocios hemos comprobado que no funciona, es este el
momento para cambiar y volver a probar.
¿Tenemos que hacer un pivote o debemos seguir por
este camino?
Esta contabilidad de la innovación es factible porque, cuando estamos
haciendo el proceso, tenemos que planear sobre qué hipótesis queremos
aprender; para ello, debemos construimos algunos indicadores sobre
variables a medir y, luego, con la información recogida, evaluar qué
características tiene que tener nuestro PMV. Es importante detectar
cuando el proceso sucede se desarrolla de un modo diferente del que
diseñamos.
Para ejemplificar esto, en el Capítulo Nº 5 del libro, Ries (2013) nos cuenta
cómo nació Facebook: sus creadores sabían que necesitaban aprender
cómo hacer un producto valioso para sus clientes. Entonces, lo que se
propusieron medir fue cuánto tiempo pasaban los usuarios en el sitio y
cada cuánto volvían a entrar. Esto les permitiría validar si era una
propuesta de valor o no. De esa manera, fueron construyendo un producto
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que les permitió lograr medir cuánto tiempo pasaban en el sitio, qué
características hacían que volvieran al sitio y que volvieran a entrar casi a
diario. Además, según el relato de Ries, en tres semanas casi todos los
egresados de Harvard estaban usando Facebook, lo que les permitió validar
su hipótesis de crecimiento.
Tenemos que experimentar para validar nuestras hipótesis y
convertir en hechos nuestros “actos de fe”
Las ideas nacen de ciertas hipótesis y lo que tenemos, según Ries, en esas
hipótesis es un acto de fe: creemos que van a ser ciertas. Pero ese acto de
fe, muchas veces basado en nuestra experiencia o análisis, tiene que
convertirse en un hecho mediante la prueba de las hipótesis, a través de la
experimentación.
El Producto Mínimo Viable debe permitirnos realizar el proceso completo
de Construir–Medir-Aprender lo más rápido posible. No necesariamente
tiene que ser pequeño, sino permitirnos correr este proceso. Esto nos
permite comenzar con el proceso de aprendizaje.
Un Producto Mínimo Viable puede ser muy sencillo o muy complejo,
dependiendo de qué queremos probar, pero sí tiene que poder darnos
información sobre qué debemos mejorar o cambiar. Un buen ejemplo lo da
Ries (2013) cuando afirma que podemos estimar que una de cada diez
personas a las que les ofrecemos una prueba gratis de nuestro servicio o
producto, se va a inscribir para recibir nuestra prueba gratis. Esa hipótesis
podemos validarla sin tener un prototipo muy complejo: podemos decir
qué características tendrá el servicio y ofrecer un mes gratis y averiguar,
luego, cuántos de los que ven la oferta están dispuestos a inscribirse. Esto
nos permite tener información valiosa para nuestro emprendimiento.
Por todo lo dicho, es fundamental tener en claro, cuando hagas tu propio
PMV, que cualquier esfuerzo de desarrollo de producto que no sea
necesario para empezar el proceso y aprender, es una pérdida de tiempo.
¿Qué finalidad debe tener nuestro Producto Mínimo
Viable?
¡Aprender!
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En el Capítulo Nº 6 del libro mencionado hay varios casos que nos ayudan a
entender cómo se puede desarrollar un Producto Mínimo Viable.
Recomiendo leer los casos de:
 Dropbox
Antes de lanzarse a gastar tiempo y dinero, en esta solución para
guardar, sincronizar y compartir archivos, decidieron hacer un video
que mostraba cómo funcionaba la herramienta (o mejor dicho,
como iba a funcionar). El resultado: pasaron de tener 5.000
interesados en probar la primera versión a 75.000 de la noche a la
mañana. En este caso, el video era el Producto Mínimo Viable, ya
que sirvió para probar las hipótesis: había gente dispuesta a usar
una solución de este tipo.
Un video con una demostración puede ser un Producto Mínimo
Viable.
 Food on the Table
Este servicio, que permite recibir sugerencias de recetas a partir de
nuestras preferencias y la oferta de alimentos cerca de nuestra
casa, empezó atendiendo a un solo cliente. Los emprendedores
empezaron interactuando con potenciales clientes, explicando de
qué se trataba el servicio, cómo funcionaba y demás; al final de la
charla, le ofrecían al potencial cliente que se suscriba al servicio. Al
primero que se suscribió le dedicaron toda su atención, dándole el
servicio no de manera automática a través de un software (que
todavía no tenían), sino brindando ellos mismos (los
emprendedores), de manera casi artesanal, el servicio. Este
Producto Mínimo Viable “Conserje” (como traducción de Concierge
Mínimum Viable Product, en el texto original de Ries) los puso a
resolver, con el propio servicio, el problema de uno de sus clientes
para probar en qué medida la propuesta de valor era realmente una
solución para él. Si no lo fuera, ¿para qué gastar recursos en algo
que ya se sabe que no va a funcionar, a través de una prueba tan
simple?
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Usando este método, a medida que vamos sumando clientes,
vamos probando las hipótesis y, por lo tanto, mejorando el modelo
de negocios. Cada actividad será, a medida que pasa el tiempo,
menos artesanal y más sistemática y, a su vez, más escalable.
Pero recuerda, eso solo sucederá si tienes cada vez más clientes
que prueben que tienes la capacidad de crecer.
 Aardvark
En este caso, los emprendedores hicieron varios PMV de distintas
ideas con la premisa de no invertir tiempo en desarrollo de
producto. Para ello, realizaron lo que se conoce como “pruebas del
mago de Oz”: simularon que el producto funcionaba
automáticamente cuando los consumidores lo utilizaban, pero en
realidad eran ellos mismos respondiendo en simultáneo. Eso les
permitió encontrar un PMV que generó tracción.
Un problema que puede surgir al trabajar con un PMV es que puede ir en
contra de nuestra intención de hacer un producto de alta calidad: si lo que
ofrecemos es algo mínimo, difícilmente tenga alta calidad. Pero ¿cómo dar
algo de alta calidad si no sabemos quién es nuestro cliente y qué percibe
como calidad?
¿Cómo dar algo de alta calidad si no sabemos
quién es nuestro cliente y qué percibe como
calidad?
El largodesarrollamos
NO se puede modificar,
el altopodemos
SI.
Cuando
este proceso
construir un tipo de clientes
y empezar a armar un perfil que describa las características típicas de los
mismos. El riesgo de dedicar mucho tiempo a hablar con nuestros clientes
antes de desarrollar un Producto Mínimo viable y durante el proceso de
Lean startup, es paralizarnos por el análisis. Es común, cuando tenemos
mucha información, dedicar demasiado tiempo a analizarla y poco a
implementarla, usándola como un insumo. Debemos intentar tener un
equilibrio entre las ganas de emprender ahora mismo, sin demasiado
análisis, y el análisis y planificación eterna, sin activarnos.
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Cuando desarrollamos un PMV puede haber algunos problemas:
 Temas legales
Por ejemplo, si lo que vamos a producir es plausible de ser
protegido por una patente o alguna forma de protección de
propiedad intelectual, probarlo antes de patentarlo puede ser un
riesgo. Para esto hay que buscar asesoramiento legal y poner en la
balanza si el riesgo que se va a correr vale la pena.
 Temor a los competidores
Muchas veces, el emprendedor cree que su idea es tan genial que
teme que los competidores puedan copiársela. Aunque es una
posibilidad que no hay que descartar, por lo general, es más valiosa
de un nuevo emprendimiento su capacidad para aprender, primero,
y luego su habilidad para escalar, que la idea en sí. Además, si
realmente un competidor puede “copiar” nuestra propuesta de
valor en muy poco tiempo, es lo mismo que tome la idea de un
Producto Mínimo Viable que lo haga luego de la versión completa o
final.
Lo más valioso de un nuevo emprendimiento es su capacidad
para aprender primero y, luego, su habilidad para escalar.
 Riesgos en el branding
Ya que las primeras versiones de nuestro producto serán versiones
de prueba o preliminares a lo que, creemos, será el producto final, a
veces puede traernos problemas de posicionamiento o branding.
Este problema puede deberse a que quizás los usuarios o clientes
asocien la marca con algunos atributos que pueda tener el Producto
Mínimo Viable: pocas características, pobreza en el diseño y, sobre
todo, con el hecho de que quizás esa versión que prueba el usuario
no sea una solución para su problema. Pero esto no quita que sí sea
una solución la propuesta de valor que tendremos al finalizar este
proceso de aprendizaje.
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Una solución simple es lanzar los PMV con otra marca. Por lo
general, además, lo más probable es que un emprendimiento en
sus comienzos no tenga mucha exposición (Ries, 2013).
¿Estamos dispuestos a fracasar una y otra vez?
 El impacto en la moral
Por moral no nos referimos en este punto a saber si está bien o mal,
sino como estado de ánimo. Lanzar un producto y que no funcione
puede ser un duro golpe. Por eso, es necesario plantearse este
proceso como un proceso de aprendizaje. Cuanto más equivocados
estábamos en nuestras presunciones, más vamos a aprender, más
vamos a convertir nuestras hipótesis en hechos, disminuyendo el
riesgo de equivocarnos.
Para esto, tenemos que comprometernos, según Ries, a estar
continuamente aprendiendo, mediante repeticiones del método de
construir-medir-aprender. Esta repetición, esta iteración de
pequeñas modificaciones, nos puede acercar a un modelo de
negocios que funcione. Y si no, ponernos frente al momento de
tener que decidir un cambio en el modelo de negocios, un pivote.
Lo difícil de esto es cómo demostrar a nuestros socios que
efectivamente lo que hacemos es aprender y no simplemente
perder el tiempo. Por lo general, en una empresa consolidada,
cuando no se llega a los objetivos, se atribuye a dos causas posibles:
o fallas en el planeamiento, o fallas en la ejecución. Pero esta
medida no aplica para un nuevo emprendimiento porque, al
comienzo, no podemos planear qué objetivos vamos a cumplir y
menos aún, podemos asegurar que vamos a cumplirlos.
¿Cómo demostramos a nuestros socios que
efectivamente lo que hacemos es aprender y no
simplemente perder el tiempo?
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5.4 - Medir:
innovación
Contabilidad
de
la
Para Ries un startup tiene que dedicarse a:
 Medir siempre en qué estadio de desarrollo está.
 Diseñar e implementar experimentos para acercar sus métricas a las
que se previeron en el plan de negocios.
Es muy común que las empresas consolidadas tengan asegurado un
método para medir cómo están haciendo su trabajo. Este método les
permite saber si van bien o, en caso contrario, crear planes de contingencia
para llegar a los objetivos. La contabilidad o medición del desempeño es
difícil de implementar en un startup porque, básicamente, es difícil saber
qué medir o qué esperar de esas mediciones.
¿Un cliente, es mucho o es poco? ¿Y diez? ¿Y cien?
Hay empresas que tienen un solo cliente y son rentables y hay otras que
tienen miles y no son autosustentables.
¿Cómo sabemos que estamos aprendiendo?
Muchas veces incluso, como explica Ries en su libro, los emprendimientos
tienen algo de tracción, pero ¿cómo sabemos que es suficiente? El peligro
en estos casos es que la empresa se convierta en lo que se llama “muertos
vivos”.
Una empresa que genera ingresos, mantiene su estructura, pero a medida
que pasan los años puede no despegar de esa situación, no crecer nunca.
Esto no necesariamente es negativo, siempre y cuando se sea consciente
de qué se tiene entre manos: una empresa que paga las cuentas y en la que
nada indica que pueda esperarse un crecimiento en el futuro.
Me ha tocado entrevistar emprendedores que tienen una compañía que ha
crecido un diez por ciento anualmente, durante los últimos 7 u 8 años, y
están convencidos de que este año o el próximo la empresa dará un gran
salto. ¿Cómo explican ese salto? Las respuestas pueden ser “Vamos a
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contratar más vendedores” o “vamos a hacer más publicidad”. La verdad es
que luego de finalizado un nuevo año, la empresa probablemente seguirá
igual. ¿Es esto un problema per se? No, siempre y cuando tengan en claro y
no se engañen seducidos por el supuesto “salto”. Sí puede haber un
problema si la naturaleza del emprendedor se mantiene tan idealista,
siempre asumiendo que va a crecer y avanzar cuando eso no sucederá.
Lo importante, en definitiva, es tener contar con algunas métricas para
poder medir nuestros aprendizajes, al menos en los comienzos de un
emprendimiento. Para medir los avances, Ries propone hacer una
contabilidad de la innovación (2013).
21
5.4.1 - Contabilidad de la Innovación
A la contabilidad de la innovación podemos dividirla en tres pasos, a saber:
1) Tenemos que tener un Producto Mínimo Viable para saber
fehacientemente dónde está la Compañía en este momento; pero primero
tenemos que tener en claro dónde estamos, para después poder medir
como impactan las medidas que tomemos.
2) Luego, hay que realizar las modificaciones, iterando desde esta base en
la que nos encontramos hasta llegar al ideal que nos propusimos. Esto
implica realizar una y otra vez el proceso de Construir – Medir – Aprender.
Una vez hecho esto y alcanzada una propuesta de valor consistente, que
coincide con lo que los clientes esperan de nosotros, llega un punto de
inflexión.
¿Cuándo es momento de pivotear? Para saberlo
tengo que medir lo que voy aprendiendo.
3) Ese punto de inflexión es donde tengo que decidir si persevero en ese
modelo al que he arribado, gracias al aprendizaje, o si debo cambiar, hacer
un pivote.
Si la empresa avanza, si tenemos tracción, clientes, facturación, es
probable que la mejor decisión sea perseverar. Si no, quizás es momento
para hacer cambios importantes al modelo de negocios. Cuando hacemos
un pivote, un cambio de ese tipo, es momento de comenzar con el proceso
de nuevo: establecer un modelo de negocios de base, empezar a iterar
para afinar dicho modelo y analizar cómo avanzamos. Si vemos que cada
iteración tiene un impacto mayor, es decir, que el pivote es una buena
decisión, vamos por un mejor camino que antes.
Para establecer esa situación de base podemos:
 Hacer una prueba de precompra
Ries en inglés lo llama smoke test (prueba de humo). Esto es:
ofrecer el producto o servicio a los potenciales clientes y ver si
22
están dispuestos a probarlo a partir de una presentación o un
folleto que explique cuáles son sus características y beneficios. Esta
prueba nos sirve para poder establecer si los clientes están
dispuestos a probar el producto.
 Producto Mínimo Viable
Ya vimos, páginas atrás, cómo se construye y se utiliza.
 Múltiples PMV
A veces se usan varios PMV para probar una hipótesis a la vez.
Entonces cada PMV se construye alrededor de una de las hipótesis
para entender cómo responden los potenciales clientes a ese
elemento del modelo.
Estas pruebas nos pueden servir como un hito en el aprendizaje, para
establecer la base para algunas métricas como:
 Ratio de conversión: clientes efectivos sobre potenciales clientes
contactados.
 Cantidad de inscriptos para pruebas.
 Tiempo de permanencia del cliente.
Recuerda que en Módulo Nº 2 repasamos varias métricas que podían ser
útiles para nuestro emprendimiento.
Por lo general, según Ries, es mejor probar las hipótesis más riesgosas
primero, ya que si no podemos comprobar esas, no tiene sentido empezar
por las más seguras. Por ejemplo, si voy a lanzar un negocio de venta de
pasajes de colectivo de media y larga distancia, lo primero que podría
poner a prueba es si las empresas de colectivos están dispuestas a dejar
que terceros vendan sus pasajes, ya que sin pasajes, no hay negocio.
Luego, puedo ver de qué manera llegaré a captar los compradores (¿A
través de un sitio en internet? ¿En las farmacias y almacenes? ¿A través de
mensajes de texto?). Pero si para empezar no tengo el visto bueno de las
empresas de colectivos, es difícil que pueda avanzar en el negocio.
23
Hay que empezar validando las hipótesis más riesgosas antes de
avanzar.
Luego de que tener en claro cuál es la situación de base, se empieza a
trabajar sobre el segundo hito de aprendizaje, este es: “ajustar el motor”
como dice Ries (2013, p. 119). En este momento, se aplica el proceso de
construir-medir-aprender para iterar una y otra vez, encontrando las
mejoras que podemos hacer, poniéndolas a prueba y ajustando el modelo.
Si luego de hacer todos los ajustes aún no encontramos un avance
considerable en nuestro emprendimiento, es momento de plantearse
seriamente hacer un cambio, un pivote.
24
5.4.2 - Métricas “vanidosas”
Quien está llevando a cabo un nuevo emprendimiento tiene la necesidad,
muchas veces, de probar que está creciendo, mejorando. Incluso, a veces
no hay un socio a quién demostrárselo, pero sí necesita tener algo que le
indique que está mejor. Para eso es que se recurre a métricas que miden el
avance. Ahora bien, esas métricas pueden no servir para medir realmente
que se está creciendo o, al menos, aprendiendo.
Pasar de diez a cien clientes puede parecer mucho
pero ¿es realmente la métrica para probar nuestro
modelo de negocios?
Por ejemplo, ¿de qué sirve tener más visitas en nuestro sitio si no
aumentamos el ratio de conversión? Si de cada cien vendo sólo a uno y
luego aumento a mil visitas pero vendo sólo a diez, debería sentirme
incómodo, ya que si bien mi aprendiza aprendizaje ha servido para
aumentar la cantidad de potenciales clientes, sigo teniendo un uno por
ciento de conversión de navegantes del sitio a clientes de mi servicio.
Lo mismo puede ocurrir, por ejemplo, en una panadería: si el ticket
promedio de cada cliente es de diez pesos, y una de las hipótesis de
crecimiento indica que se debe aumentar el monto promedio del ticket, de
poco sirve tener más clientes si dicho indicador no aumenta. Uno, usando
métricas “vanidosas” podría exponer a sus socios el dato de que se tienen
más clientes que compran, lo cual es cierto, pero no es la meta, ya que lo
que se necesita es que los clientes compren más. En definitiva, es muy
probable que el costo de adquisición de clientes (mediante publicidad y
promoción) sea mayor que diez pesos para esta panadería, es por eso que
se necesita que cada cliente invierta mayor cantidad de dinero en el
negocio.
Recomiendo leer el ejemplo de IMVU en el Capítulo Nº 7 sobre las cohortes
y métricas vanidosas.
La opción que existe para mejorar esto, es la de los indicadores o métricas
accionables.
25
5.4.3 - Métricas “accionables”
En el Capítulo Nº 7 de su libro, Ries nos cuenta el caso de Grockit. Lo que
podemos subrayar de este ejemplo -que debes leer- es el uso de las
métricas, indicadores, que no eran los óptimos para este negocio: estaban
midiendo la cantidad de clientes y la cantidad de preguntas que hacían.
Esas métricas, para esta empresa de e-learning, no les permitían ver por
qué no estaban avanzando de la forma que querían. Al cambiar todo el
tiempo la información que analizaban y estar todo el tiempo realizando
cambios a su plataforma, les era imposible saber fehacientemente qué
tenía buenos resultados y qué no. Para solucionarlo tomaron dos medidas:
 Analizaron el comportamiento de los clientes por cohortes, es decir
por grupos de personas, y vieron cómo ese grupo se modificaba en
el tiempo. Es decir, se toman cien o mil clientes en un momento
dado y se ve cómo interactúan con nuestro negocio como grupo.
Por ejemplo, volviendo al caso de la panadería, puedo ver que el
mismo grupo de clientes durante un mes gastó diez pesos, como
ticket promedio; luego realizo algunos cambios en el modelo y veo
cómo reaccionaron a ese cambio. Probablemente algunos van a
mantener sus tickets promedio en el mismo valor, otros
aumentarán su consumo y otros dejarán de ser clientes. A la
semana siguiente puedo probar otras iteraciones y ver cómo
reacciona el mismo grupo a esas modificaciones. ¿Para qué? Para
seguir en el tiempo al mismo grupo de clientes y ver cómo
reaccionan ellos a mis acciones. Si tomo a todos los clientes como
un grupo, más allá de cuando empezaron a interactuar con la
empresa, quizás puedo confundir los ciclos que tienen los clientes
con un negocio con el impacto de mis iteraciones. Si no, puedo
correr el riesgo de confundir la causa del cambio en los resultados
con causas externas, no relacionadas con mis iteraciones.
Utilizar cohortes nos puede ayudar a evitar usar indicadores
vanidosos.
 Pruebas divididas, en inglés, Split test. Esta técnica se conoce
también como el uso de grupos de control en otras ciencias. La base
es hacer cambios en un grupo de clientes y en otros no, para ver si
hay un impacto relacionado con los cambios que hicimos. Por
ejemplo, puedo lanzar una promoción vía folletos a un grupo de
26
clientes y a otro grupo no. Si los que reciben el folleto con
promociones aumentan sus compras y los que no recibieron el
folleto no, entonces hemos aislado una iteración que tuvo un efecto
positivo. Retomando el ejemplo de la panadería, es sabido que hay
épocas en que se consume más que en otras. Si vemos que ambos
grupos aumentan de manera similar el consumo no podemos
adjudicar el crecimiento a nuestras acciones, sino a cuestiones
externas, como bien podría ser el caso de una época de mayor
consumo de alimentos panificados.
 Kanban o restricción a la capacidad. Este es un principio de Lean
Manufacturing por el cual podemos determinar qué procesos
priorizamos. La idea es tener ciertos estadios por los que cada
iteración tiene que pasar. Estos son:
-
Pendientes
-
En construcción
-
Listos
-
Validados.
Como validados podemos tomar, por ejemplo, aquellos elementos
que, habiendo sido implementados, fueron evaluados con una
prueba dividida o grupo de control, y sabemos gracias a esto que
funcionan.
¿Cómo podemos generar conocimiento validado?
A cada hipótesis podemos nombrarla con letras, por ejemplo:
promoción vía folleto, será la “A”; un diez por ciento de descuento
para los que compren de 11 a 12 horas de la mañana, será la B; y así
sucesivamente.
Este principio define una cantidad limitada de proyectos o
iteraciones, en este caso, que pueden estar en cada estadio.
Cuando un proyecto “A” pasa de pendiente a en construcción, se
libera un espacio para sumar un nuevo proyecto a los pendientes.
Esto nos obliga a esforzarnos por priorizar bien los proyectos que
27
vamos implementando y, por lo tanto, a ver qué resultado da cada
uno.
Un ejemplo en el siguiente cuadro:
PENDIENTE
EN CONSTRUCCIÓN
A
B
G
C
J
LISTO
H
VALIDADO
I
Si alguna iteración no es validada positivamente, entonces queda
fuera de la tabla y también de nuestro modelo de negocios.
En el ejemplo, hasta que A, G o J no pasen de en construcción a
listo, no podrán avanzar B o C al próximo estadio.
Este modelo nos permite, según Ries, no tener que validar todo al
final, sino que podemos validarlo antes de empezar a construir o
antes de terminarlo, facilitándonos avanzar más rápido y mejorar la
productividad.
Una métrica nos es útil si podemos procesarla, si es accesible y
auditable.
Para establecer si una métrica o indicador es útil, Ries plantea que debe
cumplir con la regla de las tres A, por las palabras en inglés que le dan
nombre:
 Actionable
Para que una métrica sea tomada en cuenta tiene que ser plausible
de procesar, tiene que haber una clara relación causa-efecto entre
lo que hacemos y el dato que arrojan las pruebas. Tiene que haber
una unidad de medida que sea útil para nuestros análisis. En caso
contrario, no es procesable.
28
 Accesible
Hay una frase popular que dice que la información es poder.
Muchas veces, las personas quieren usar la información para
proteger su trabajo, pensando que porque otros tienen acceso,
pueden verse en peligro. Esto no sucede cuando usamos “Lean
Startup”: necesitaos que la información esté disponible para poder
aprender de ella.
 Auditable
Tenemos que poder contrastar las métricas con la realidad. Por eso
tenemos que conseguir que los indicadores sean simples de auditar
con la realidad. Según Ries, tenemos que tener presente que las
métricas también son personas. Es decir, que yo debería poder
comprobar fuera de la oficina que lo que dice la métrica es verdad
(2013).
29
5.5 - Pivote
Llega un momento en el que tenemos que decidir si seguimos probando
nuestro modelo de negocios, haciendo pequeñas modificaciones, o ha
llegado el momento de hacer un cambio de dirección sustancial.
Es útil, en este sentido, el ejemplo de Groupon del Capítulo Nº 7. Ries
cuenta que empezó como una plataforma para que las personas apoyen
causas sociales y terminó siendo un sitio de venta de productos a precio
promocional y de promociones a través de cupones de descuentos de
negocios.
¿Cómo sabemos cuándo es momento de perseverar y
cuándo de cambiar?
HeElvisto
emprendedores
que,SI.enamorados de su idea, siguen una y
largomuchos
NO se puede
modificar, el alto
otra vez haciendo modificaciones sobre su modelo, quedando en ese
terreno de las empresas que son “muertos-vivos”. Ni crecen ni cierran,
esperando que en algún momento algo haga que crezcan. La mayoría de
las veces es la obstinación del emprendedor y su equipo lo que hace que la
empresa siga funcionando.
Cuando usamos la contabilidad de la innovación y hacemos diversos
experimentos, podemos saber si estamos avanzando o no.
En módulos anteriores planteamos que podemos medir cuánto tiempo
tenemos para encontrar nuestro modelo de negocios dividiendo el dinero
que tenemos por la cantidad de dinero que gastamos (“quemamos”) por
mes. Esto nos da como resultado cuánto tiempo nos queda antes de
quedarnos sin dinero. Lo que plantea Ries es que podemos medirlo en
cantidad de pivotes, de cambios que podemos hacer. Este mecanismo nos
permitiría decir: “tenemos dinero para cinco pivotes”, por ejemplo, y tratar
de acelerar al máximo cada pivote para llegar cuanto antes al modelo
deseado.
¿Cuántos pivotes podemos hacer con los recursos que
tenemos?
30
En este camino hacia el modelo de negocios, es común que los
emprendedores se lamenten de no haber tomado antes la decisión de
pivotear, de cambiar. Para Ries esto pasa por tres razones:
 Las métricas vanidosas pueden hacernos creer que vamos por buen
camino. Usamos estos indicadores para argumentar que estamos
haciendo lo correcto. Esto es pernicioso porque cuando un equipo,
según Ries, se ve obligado a cambiar sin estar convencido del
cambio, es más difícil que logre hacer el pivote. Las métricas
vanidosas le dan sustento a la creencia del equipo de que estaba
avanzando.
 Cuando las hipótesis no están claras, es difícil poder refutarlas o
afirmarlas. Por eso es crucial que estén bien definidos los supuestos
sobre los que hemos armado nuestro modelo de negocios, para que
las pruebas que utilicemos sean para validar o no esos supuestos,
convirtiéndolos en hechos.
 El miedo al fracaso es muchas veces la causa de que no se hagan
cambios profundos. Esto es más notable todavía en algunas culturas
como la argentina. En otros países se concibe el fracaso como un
paso previo para llegar a la meta. Pero en países como Argentina,
por ejemplo, equivocarse está mal visto y se trata de esconderlo.
Esta actitud hace muy difícil utilizar “Lean Startup” ya que,
justamente, este modelo se basa en equivocarse y volver a probar.
De alguna manera, aprender a equivocarse es liberador, en mi
opinión personal. En el caso de un emprendimiento naciente, nos
permite aprender y, por lo tanto, mejorar.
Algunos de los síntomas que nos pueden ayudar a ver que necesitamos un
pivote son:
 Caída de la efectividad de las pruebas que hacemos con el producto.
 La sensación generalizada de que el desarrollo del producto debería
avanzar más rápido y mejor.
31
 Por sobre todas las cosas, no validar nuestras hipótesis con las
pruebas.
Llegada esta situación lo que debemos hacer, según Ries, es prepararnos
especialmente para discutir si es o no momento de pivotear. Para esto,
debemos hacer reuniones enfocadas en el objetivo de tomar la decisión de
perseverar o pivotear. En estas reuniones deben participar aquellos
encargados del desarrollo de producto y los encargados de liderar el
negocio. También pueden incluirse miembros del directorio que estén
involucrados en el proyecto y que puedan agregar valor por su experiencia
o conocimiento.
Ries (2013) nos presenta en su libro distintos tipos de pivotes que podemos
hacer:
Pivote de Acercamiento
En inglés Zoom-In. Lo que buscamos con este pivote es un acercamiento a
lo que consideramos una parte, característica o un atributo de nuestra
propuesta de valor, para convertirlo en el todo. Por ejemplo: una tienda de
deportes que prueba un sistema para financiar las compras con una
tarjeta; luego esa tarjeta tiene tal crecimiento que podrá crearse un nuevo
negocio focalizado en esto.
Pivote de Alejamiento
En inglés Zoom Out. Al revés que en el caso anterior, se aplica cuando nos
damos cuenta de que nuestra propuesta de valor debería ser una parte de
nuestro negocio. Por ejemplo, cuando hablamos de un vivero como
negocio y comprendemos que debería ser una parte de una propuesta de
parquizaciones, venta y asesoramiento para jardines.
¿Y si gracias a nuestros experimentos nos damos
cuenta de que estábamos equivocados con respecto
al segmento de clientes al que apuntábamos?
32
Pivote de segmento de clientes
Muchas veces, en el camino de probar las hipótesis, podemos darnos
cuenta de que nuestra propuesta de valor es interesante, pero no para
quien la habíamos pensado originalmente. Esto nos llevará a cambiar el
segmento de clientes hacia quién dirigimos la propuesta.
Pivote de necesidad del consumidor
Cuando empezamos este ciclo de construir-medir-aprender muchas veces
podemos llegar a la conclusión de que la necesidad que estábamos
acatando no era tal. Pero, como resultado de conocer tan bien al cliente,
podemos encontrar otras necesidades insatisfechas antes desconocidas.
Con un pivote podemos dirigir nuestro foco a resolver otros problemas en
los que no habíamos pensado previamente. Quizás esto nos lleve a cambiar
totalmente la propuesta de valor.
Pivote Plataforma
Aunque la traducción al español habla de pivote de plataforma, yo creo
que es más adecuado hablar de pivote plataforma. Consiste en convertir
nuestro negocio en una plataforma multilateral, o pasarlo de una
plataforma a un negocio en el que ofrezcamos un producto o servicio a un
segmento de clientes.
Pensemos por un momento en una marca de ropa: se puede alquilar un
local para venderla y, si se verifica que hay mucho tránsito de personas en
esa zona, se pueden construir locales aledaños para, así, convertirse de en
una plataforma: se alquilan locales a empresas que venden productos
orientados a los segmentos de personas que pasan por esa zona. De la
misma manera, un hipermercado que alquila locales comerciales a
distintos tipos de negocios, puede ir creado negocios propios para ofrecer
esos productos o servicios. Así, vemos instalarse una farmacia con la marca
del hipermercado, una librería, el patio de comidas, entre otros.
Cambiar cada uno de los bloques del Canvas del Modelo de
negocios puede ser un pivote a realizar.
Pivote de Arquitectura del Negocio
33
Las empresas, por lo general, se focalizan en vender poca cantidad con
grandes márgenes de ganancia, o grandes cantidades con márgenes
menores. Según este pivote, una empresa puede cambiar su modelo de
uno a otro.
Pivote de captura de valor
Básicamente se refiere a que podemos modificar la forma en que
generamos ingresos o que capturamos valor.
Supongamos que tenemos una fábrica de muebles. Una forma natural de
generar ingresos sería cobrar por la venta de muebles, pero quizás también
podríamos fabricar muebles y alquilarlos para fiestas. Esa sería una fuente
distinta de ingresos para nuestro negocio.
Pivote del motor de crecimiento
Hay tres formas de motorizar el crecimiento según Ries: crecimiento viral,
crecimiento pagado y/o “pegajoso”. Podemos cambiar uno por otro para
crecer más rápido.
Pivote de canal
Podemos, mediante nuestros análisis, darnos cuenta de que tenemos una
oportunidad si cambiamos nuestro canal de distribución o la forma en que
lo promocionamos.
Pivote de Tecnología
Es muy común que en los negocios más tradicionales se implementen
cambios drásticos aplicando nuevas tecnologías. En cuanto a los nuevos
negocios, vimos en el Módulo Nº 1 que es una fuente para encontrar
oportunidades.
Lo importante es que tengamos claro que los pivotes son una
forma de cambio estructurado que nos puede ayudar a probar
nuevas hipótesis y, de esa forma, llegar a un modelo de negocios
repetible y escalable.
Les recomiendo leer para el tema de pivote los ejemplos en el Capítulo Nº
8 del libro de Ries de:
34
 Votizen
 Path
 Wealthfront
 IMVU
35
5.6 – Innovación
Una de las características del método Lean Startup es que puede servirnos
no solamente para crear un nuevo emprendimiento con fines de lucro, sin
fines de lucro o político, sino que también puede ser utilizado para innovar
en emprendimientos que ya estén maduros.
Podemos usar Lean Startup para crear proyectos innovadores en
diversos ámbitos de actuación.
Para esto, lo que necesitamos es poder armar un equipo de personas que
lleve adelante el proyecto, de manera similar a un emprendimiento.
Según Ries, para lograrlo, se tienen que cumplir tres condiciones:
 Recursos escasos pero seguros
Cuando somos parte de una empresa ya establecida, sabemos, por lo
general, cuál es el presupuesto con el que contamos, y planificamos y
ejecutamos de acuerdo con eso. Sin embargo, puede suceder, muchas
veces, que por un problema en la compañía, una reestructuración o un
cambio en las prioridades, esos presupuestos se modifique.
Con la metodología “Lean Startup” definimos una cierta cantidad de
dinero para invertir en aprender sobre un modelo de negocios. Cuando
manejamos un proyecto como si fuese un startup debemos asegurar el
presupuesto para hacer esos aprendizajes.
Si en una empresa debemos gastar un veinte por ciento menos en
marketing, podemos acomodar nuestras acciones de marketing a ese
presupuesto; pero gastar un veinte por ciento menos en un proyecto
que estamos haciendo con metodología “Lean Startup” puede implicar
cortar la última parte de los aprendizajes y, por lo tanto, poner en
riesgo el proyecto.
También es importante que el gasto sea acotado, para no invertir en
gastos superfluos y, de alguna manera, tratar de tener ese espíritu de
escasez que caracteriza a los startup: la escasez nos hace más
cuidadosos respecto a cómo gastamos el dinero, a qué lo asignamos.
He visto empresas en las que, a causa de mucha liquidez, los
emprendedores gastan dinero en fruslerías y no llegan a modelar un
36
negocio. Son empresas con hermosas oficinas, salón de juegos y
secretarias, pero nunca llegan a encontrar un verdadero modelo de
negocios.
 Independencia para desarrollar el producto o proyecto
Los startups tienen que mantenerse flexibles, livianos, autónomos.
Tener que esperar días para que un ejecutivo (o varios) apruebe algo,
puede ser la sentencia de muerte de un proyecto dentro de una
organización existente. Tener que esperar, haría muy lento todo el
proceso, por eso hay que asegurarse de que la dirección de la empresa
está cien por ciento decidida a apoyar el proyecto y la metodología
para activarlo. Esto muchas veces puede generar temor e
incertidumbre en una empresa madura porque pareciera que se da un
cheque en blanco a los empleados que están participando del proyecto,
pero no es así.
 Una parte personal en los resultados
Una buena forma de evitar el problema planteado el punto anterior y, a
su vez, de motivar al equipo, es haciendo que participe de las ganancias
del proyecto.
Un emprendedor, al ser dueño de su negocio, sabe que si todo funciona
los beneficios pueden ser muchos, económicos y profesionales. Al ser
dueño del capital de la empresa puede ganar cuando se venda la
empresa o por los pagos de dividendos de cada ejercicio.
Cuando impulsamos un proyecto de innovación dentro de una empresa
existente, podemos usar beneficios económicos, pero también otros,
como el reconocimiento entre los pares y el logro profesional para su
currículum.
Los éxitos de un proyecto innovador deben ser compartidos con
todo el equipo que participa.
Para poder crear un startup dentro de una organización consolidada es
necesario tomar ciertas medidas. Según Ries (2013), estas son:
 Cuidar a la organización madre
37
Muchas veces usar el método de Construir – Medir – Aprender puede
ser un riesgo, cuando los directivos no saben cómo usarlo, no
entienden que los productos se hacen para aprender y no tanto para
generar ingresos inmediatos, y se corre el riesgo de usar la información
que generan los experimentos de manera equivocada. Si esto pasa,
puede que caigamos en el error de usar indicadores vanidosos y tomar
medidas equivocadas que impactarán en todo el negocio.
 Crear un entorno de prueba
Asimismo, Ries indica que es peligroso separar al equipo de innovación
totalmente de la compañía, aislándola del resto. Lo mejor es crear un
entorno de prueba (Sandbox en inglés), pero dejarlo dentro de la
compañía para que se haga parte de la cultura.
Para innovar dentro de organizaciones existentes hay que crear
entornos de prueba.
Para configurar ese entorno de prueba hay que seguir ciertos pasos:
1) Cualquier equipo puede hacer pruebas divididas en los entornos de
pruebas o dirigir las pruebas a ciertos segmentos de clientes o regiones.
Esto siempre y cuando:
2) Haya un equipo ocupado en todo el proceso de iteración;
3) El experimento tenga un período de tiempo determinado;
4) Limitemos la cantidad de clientes que abarcará el experimento;
5) Los experimentos deben usar entre cinco y diez indicadores;
6) Todos los experimentos dentro del entorno de prueba se medirán
con las mismas métricas;
7) El equipo que corre el experimento está a cargo de monitorearlo y
detenerlo si algo terrible sucede (Ries, 2013).
Según Ries hay cuatro etapas en los proyectos de innovación de producto o
servicio que se dan en las empresas:
38
1) Los intraemprendedores que empezaron el proyecto tienen que
estar listos para manejar el crecimiento.
2) A medida que el proyecto crece, empieza a relacionarse
públicamente con la empresa matriz, lo que tiene que ser
tenido en cuenta en términos de que el nuevo proyecto impacta
en el posicionamiento de la empresa.
3) Es de esperarse que, a medida que el proyecto crezca, tenga
más y más procesos y se vuelva más rutinario.
4) Finalmente, llega el momento de optimizar los costos, la
tercerización, y la automatización.
Muchas veces, quiénes comienzan con un proyecto, los creadores,
las mentes innovadoras, siguen atados a éste durante toda su vida
en la empresa, pasando a tareas más repetitivas y rutinarias. Esto
de alguna manera termina corriendo al talento innovador de la
creación porque los deja atados a su proyecto. La forma de
solucionarlo es, según Ries, mantener equipos que aborden las
etapas que mejor puedan desarrollar. Algunos seguirán todo el
proceso y otros dejarán el proyecto en manos de otros equipos para
volver a crear cosas nuevas.
En función de esto, Ries indica que Emprendedor podría ser un
cargo en las empresas y en las organizaciones, y es la propuesta que
se hace en esta la materia: tú puedes ser emprendedor en un nuevo
emprendimiento, pero también puedes ser intra-emprendedor en
una organización creada por otros.
Los intraemprendedores pueden crear nuevos proyectos en
entornos de prueba, ponerlos a funcionar y entregarlos a la
empresa para volver a empezar a crear algo nuevo.
39
5.7 - Pruebas y Experimentos
A lo largo del Módulo Nº 2 y 3, así como los mencionados del libro de Ries,
hay varios ejemplos de experimentos que se pueden hacer para validar las
hipótesis del canvas.
Tú puedes aprender de estos casos y aplicar dichos experimentos para
diseñar tus propios Productos Mínimos Viables y generar conocimiento
validado.
40
Bibliografía Lectura 3
Bibliografía obligatoria:
Osterwalder, A. y Pigneur, Y. (2010). Business Model Generation. Estados Unidos:
John Wiley & Sons.
Ries, E. (2013). El método Lean Startup: Cómo crear empresas de éxito utilizando
la innovación continua. Barcelona, España: Deusto.
Bibliografía Complementaria:
Blank, S. y Dorf, B. (2012). The Startup Owner's Manual: The Step-by-Step Guide
for Building a Great Company. Estados Unidos: K & S Ranch.
Sampieri, R. (2006). Metodología de la investigación. México: Ed. Mc Graw Hill.
41

Lectura Módulo 3_Emprendimientos Universitarios

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