Crear Liderazgo - Center for Creative Leadership

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Crear Liderazgo - Center for Creative Leadership
Libro Blanco
Crear Liderazgo
Por: Cynthia McCauley
Las ideas expresadas en este libro representan el trabajo colectivo de muchos compañeros del Center for Creative Leadership.
Publicado en mayo de 2011
ÍNDICE
3
Un enfoque sistémico global del liderazgo
4
Cuando se logra el liderazgo: varias personas, varios procesos
9
La función del directivo en la creación del liderazgo
11
Sobre la autora
Un enfoque sistémico global del liderazgo
En un mundo interconectado y que cambia con rapidez, las organizaciones están notando más que nunca la
necesidad de liderazgo. Por ello, los directivos reciben numerosos consejos sobre cómo mejorar su eficacia
como líderes. Definir una visión clara, involucrar a los empleados, desarrollar talento, tener una mentalidad
global, pensar de modo estratégico, lograr soluciones satisfactorias para todas las partes, fomentar la diversidad, comunicarse con eficacia, exigir responsabilidades, aprender rápido. Por una parte, todos estos consejos
son razonables, no se pueden rebatir, pero por otra, pueden resultar abrumadores. En primer lugar, las listas de
características y comportamientos que deben tener los líderes parecen interminables. Es como si se hubieran
seleccionado todas las cualidades humanas positivas y se hubieran convertido en requisitos para ser un líder
competente. En segundo lugar, algunos consejos pueden resultar contradictorios en ocasiones. Se pide a los
directivos que asuman la responsabilidad y que den autonomía a los demás, que sean astutos políticamente a la
vez que realistas, que sean flexibles y firmes.
En el CCL, consideramos que es hora de dar marcha atrás y adoptar un enfoque distinto. En lugar de hacer recaer
todo el peso del liderazgo en los directivos individuales y en sus capacidades, creemos que es importante
examinar cómo todo el sistema está implicado en la génesis del liderazgo. Por ejemplo, los intercambios entre empleados y directivos, las interacciones entre colegas o miembros de equipo, la calidad de las
relaciones dentro de la organización, las acciones de equipos y comisiones, y el uso de las estructuras y los procesos organizativos existentes; todos estos aspectos de una organización pueden repercutir en la consecución
o no del liderazgo. No nos malinterprete. No estamos dejando a un lado la importancia de que los directivos
individuales evalúen y continúen desarrollando su talento y capacidades, sino que lo que sugerimos es que tal
ejercicio es necesario pero no suficiente para mejorar el liderazgo en grupos, en organizaciones y en la sociedad.
¿Qué queremos decir con «crear liderazgo»? Primero, según nuestra perspectiva sistémica global, el liderazgo
tiene lugar en el marco de las interacciones e intercambios entre personas que comparten trabajo. El liderazgo
puede ocurrir en equipos, grupos de trabajo, divisiones, comunidades y organizaciones enteras, entre equipos,
niveles y funciones. (Utilizamos el término «colectivo» de manera genérica para referirnos al conjunto de formas
diversas que pueden adoptar las agrupaciones de personas.) Con independencia del colectivo, para que se produzca el liderazgo, las interacciones e intercambios entre personas tienen que generar:
3
l
Acuerdo sobre el objetivo que el colectivo intenta alcanzar de forma conjunta (Dirección),
l
Coordinación e integración eficaces de los distintos aspectos del trabajo para conseguir una armonización
que redunde en beneficio de la dirección compartida (Alineación), y
l
Personas que conviertan el éxito del colectivo (no solo su éxito individual) en prioridad personal (Compromiso).
Estos tres resultados —dirección, alineación y compromiso (abreviado, DAC)— posibilitan que los individuos
trabajen juntos de manera eficaz y de buen grado para alcanzar los objetivos colectivos. Así pues, cuando
decimos «crear liderazgo», nos referimos a crear dirección, alineación y compromiso. De hecho,
consideramos que el único modo de averiguar si se ha producido el liderazgo es buscar la presencia de estos
tres resultados.
El liderazgo se produce de muy distintas formas. En ocasiones, es un individuo único el que desempeña una función esencial en su creación. A veces, simplemente surge en las conversaciones e interacciones entre personas
que trabajan juntas. En otras ocasiones, varias personas juegan papeles distintos en su génesis. Tanto los procesos formales como los informales pueden hacerlo realidad. Lo que produce DAC en un caso, podría no hacerlo
en otra situación. No existen fórmulas simples.
Antes de examinar algunos ejemplos que muestran cómo se produce el liderazgo, es importante tener en cuenta
que para alcanzar los logros colectivos es necesario contar con algo más que individuos que trabajan juntos de
manera eficaz y de buen grado. Piénsese en equipos de I+D durante la creación de un nuevo producto, grupos
de ventas en la consecución de los ingresos previstos, organizaciones que producen bienes y servicios, en una
escuela que aumenta sus índices de graduación o en una comunidad durante el desarrollo de un entorno más
sostenible. Aunque el liderazgo es un ingrediente esencial para estos logros, la consecución de estos resultados
también depende de otros factores, tales como recursos financieros, personas dotadas de las habilidades y el
conocimiento técnico adecuados, una tecnología apropiada y unas prácticas empresariales eficaces. En ocasio-
nes se hace demasiado hincapié en el liderazgo olvidando que este es solo un ingrediente de
la receta del éxito de la organización.
Cuando se logra el liderazgo: varias personas, varios procesos
Tal y como se ha apuntado con anterioridad, el liderazgo puede producirse de distintas formas. Imaginemos la
siguiente situación:
El equipo directivo de un hospital (que pertenece a una gran organización de atención sanitaria) expuso
en una serie de reuniones celebradas durante varias semanas los últimos resultados obtenidos por el
hospital en un conjunto estándar de parámetros referentes a la calidad de los servicios (medidores de
rendimiento hospitalario hechos públicos por el Gobierno de los Estados Unidos). Su rendimiento era ligeramente superior a la media —suficiente para mantener la buena consideración de los ejecutivos de la
sede central— pero ¿cuáles deberían ser sus objetivos para el futuro? Tras mucho debate, se acordó de
manera unánime que deberían plantearse objetivos más ambiciosos que los impuestos por la sede central.
4
Dos factores parecieron haber influido en la decisión. En primer lugar, en los últimos tiempos habían trabajado para reestablecer su buena reputación dentro de la comunidad local, y habían entendido que ir más
allá del mero cumplimiento de los objetivos establecidos era un modo de atraer la atención de la misma.
En segundo lugar, ya existían algunos problemas en relación con la organización de la atención sanitaria.
Al ser uno de los hospitales más pequeños de la organización, en ocasiones se sentían ignorados. Esta era
una oportunidad para mostrar de qué eran capaces.
Para aumentar las puntuaciones de un hospital en los medidores de calidad se necesita el esfuerzo coordinado de todo el personal. Así pues, el equipo directivo aplicó su visión a la organización. Se celebraron
reuniones formales para compartir los objetivos y explicar por qué los miembros del equipo consideraban
que era importante fijar metas ambiciosas y por qué creían que el hospital estaba preparado para el reto.
Durante las reuniones evaluaron, en primer lugar, el grado de interés existente para adoptar esos elevados
objetivos y descubrieron que el personal del hospital
estaba entusiasmado con la idea. Sus miembros se
enorgullecían claramente de su trabajo y deseaban
formar parte de una organización conocida por la alta
calidad de los servicios ofrecidos a los pacientes. En
las reuniones también se pidió al personal que diseñara
estrategias para alcanzar los objetivos. Estas ideas se
retomaron en las reuniones del equipo directivo y se
asignaron a la persona o departamento adecuados
para proseguir su evaluación. Se procuró especialmente implicar al personal sanitario, un grupo de personas que, aunque no son empleados del hospital, constituyen una parte fundamental de su éxito. El director ejecutivo del hospital consideraba que quienes más
influencia ejercen sobre los médicos son otros médicos, y por ello sumó a su causa a un reducido grupo de
facultativos que, en su opinión, apoyarían claramente la iniciativa; los miembros de este grupo se convirtieron en embajadores ante la comunidad médica. Como resultado final de todas las reuniones, conversaciones,
sugerencias y evaluaciones se obtuvo un plan bienal detallado destinado a mejorar la calidad de la atención
al paciente ofrecida por el hospital, plan que involucraba a todos los departamentos y unidades del mismo.
Se implantaron dos prácticas para que la iniciativa siguiera avanzando en la dirección correcta. En primer
lugar, estaba previsto que todos los directivos dedicaran tiempo todas las semanas a relacionarse con el
personal y a mantener la visibilidad de la iniciativa: buscaron pruebas de la ejecución del plan, se interesaron por los logros y problemas encontrados y reforzaron la importancia de la iniciativa. La vicepresidenta
del área de enfermería estuvo especialmente atenta durante sus «rondas de calidad». En segundo lugar,
se creó una comisión de vigilancia. Un grupo de 25 directivos y médicos se reunían de manera regular para
evaluar el progreso, realizar ajustes y analizar nuevas ideas. Se desarrolló un fuerte sentido de la responsabilidad dentro del grupo al ver que todos los miembros creían de manera firme en la importancia de lo
que estaban intentando lograr como organización.
El resultado: dos años más tarde, una organización independiente clasificó la calidad de la atención sanitaria ofrecida por el hospital como la décima mejor del país. La satisfacción de los empleados a nivel nacional
se situaba en el percentil 95, y la de los médicos, en el 94.
En esta situación, sin duda, se está produciendo liderazgo. Existía una dirección compartida en aras de la cual
los individuos coordinaron sus esfuerzos. El compromiso con la iniciativa era elevado. ¿Cómo se generó todo
este DAC? Mediante múltiples interacciones e intercambios distintos. En la siguiente tabla se señalan algunos
de los principales
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MEJORAR LA ATENCIÓN AL PACIENTE
¿Cómo se creó la dirección?
Uniéndose a un movimiento que ya se había puesto en marcha en el ámbito de la atención sanitaria, un movimiento
destinado a mejorar la calidad de la atención al paciente en los hospitales;
l Personalizando los objetivos de la organización para responder a las necesidades y deseos locales;
l Diseñando los objetivos de la organización mediante debate y acuerdo conjunto en el nivel superior de la misma y
evaluando, a continuación, su aceptación a través de reuniones con el personal;
l Consiguiendo que aquellos que ya compartían la dirección influyeran al resto.
l
¿Cómo se creó la alineación?
Involucrando a muchas partes dentro de la organización en el diseño y la aplicación de un plan que especificaba
responsabilidades por departamento y unidad.
l Consiguiendo que los directivos estuvieran al día del progreso de la aplicación en primera línea y que los empleados les
informaran oportunamente.
l Mediante la creación de una comisión de coordinación que supervisó el proceso y realizó ajustes.
l
¿Cómo se creó el compromiso?
l Relacionando la iniciativa de mejora con las motivaciones existentes de los individuos (por ejemplo, ofrecer más de lo
esperado o prestar un servicio de atención al paciente de alta calidad).
l Prestando atención a los esfuerzos dirigidos a la consecución del objetivo y reforzándolos.
l Mediante un «efecto contagio»: el compromiso de los otros aumenta el compromiso propio.
Examinemos ahora una segunda situación:
La directora ejecutiva de una empresa europea de mediano tamaño convocó a tres de sus subordinados directos a una reunión: el vicepresidente de Recursos Humanos, el vicepresidente de Aprendizaje y
Desarrollo de la Organización y el vicepresidente de Estrategia. Todos ellos recibieron las novedades que la
directora tenía que comunicarles como una sorpresa. Había estado pensando en cómo aumentar la eficiencia de la jerarquía de gestión de la organización y generar, al mismo tiempo, mayores sinergias entre grupos
en los que existía un solapamiento de responsabilidades. En pocas palabras: pretendía crear una unidad
única que integrara Aprendizaje y Desarrollo, RRHH y Estrategia. Los tres subordinados directos pasaron
la hora siguiente conversando, investigando los fundamentos de la decisión de la directora ejecutiva, rebatiendo algunas de sus suposiciones y definiendo más claramente lo que realmente quería conseguir. Se
dieron cuenta de que la directora ejecutiva estaba bastante comprometida con su propia idea y esperaba
que los tres le proporcionaran una imagen más detallada del funcionamiento de dicha idea en la práctica.
Cuando la directora ejecutiva abandonó la reunión, los tres vicepresidentes se miraron. Tras un largo silencio, uno de ellos dijo: «no me entusiasma la idea aún, pero algunos puntos son realmente buenos. Por un
instante pensé que si nosotros tres fuéramos capaces de lograr que nuestros grupos colaboraran mejor,
no necesitaríamos este importante cambio. No obstante, cuanto más hablábamos, más evidente era que
este es el camino que vamos a seguir». Sus dos compañeros compartían su reacción personal y los tres
dedicaron la siguiente hora a elaborar estrategias y decidir los siguientes pasos. Lo que no se dijo fue que
uno de ellos se convertiría, probablemente, en el jefe de los otros dos.
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Durante las siguientes semanas, los tres vicepresidentes se reunieron en más ocasiones. Tenían ideas distintas sobre las prioridades del grupo combinado que se había propuesto, sobre las funciones principales
y sobre la estructura general. Básicamente, expusieron sus argumentos, se escucharon unos a los otros y
negociaron. De vez en cuando, su conversación les condujo a ideas importantes. Finalmente, consiguieron
elaborar una propuesta para la directora con numerosos puntos de acuerdo y opciones para aquellos aspectos sobre los que no alcanzaron un consenso. Todos ellos tenían una buena relación con la directora ejecutiva, respetaban su dedicación a la organización y confiaban en su juicio. Se sentían cómodos con la idea de
que fuera ella quien decidiera sobre los pocos aspectos sobre los que ellos no habían logrado un acuerdo.
A la directora ejecutiva le gustó la propuesta. Debía tomar aún algunas decisiones y, tras hablar en profundidad con cada uno de los vicepresidentes, se sintió a gusto haciéndolo. La fusión de departamentos se llevó
a cabo en los siguientes seis meses. Uno de los vicepresidentes fue designado vicepresidente ejecutivo de la
nueva unidad y se encargó de la supervisión del proceso, celebrando reuniones regulares con los miembros
principales de la organización durante el proceso de definición de las responsabilidades fundamentales, el
flujo de trabajo y las relaciones con el resto de la organización. Estuvo aún más dispuesto a trabajar con su
equipo a medida que comenzaron a observar algunas de las eficiencias y sinergias esperadas. Uno de los
vicepresidentes abandonó la organización por otro trabajo; su nueva función en la nueva unidad no le resultaba igual de satisfactoria y se encontró a sí mismo obrando simplemente por inercia, sin comprometerse
realmente con el trabajo, tal y como había hecho en el pasado. Su marcha significó una ampliación de funciones para el otro vicepresidente, una oportunidad nueva e inesperada que éste agradeció.
Esta situación se centra en un grupo mucho más reducido: la directora ejecutiva y sus tres subordinados directos.
Se tardó un tiempo en alcanzar una dirección común. compromiso llegó en una fase posterior del proceso. Ha de
tenerse en cuenta que la historia no refiere nada sobre la presencia de DAC en la nueva unidad, lo que consti-
tuye un recordatorio útil de que contar con dirección, alineación y compromiso con respecto a
un cambio organizativo en un grupo de alto nivel no da información acerca de si el DAC necesario para el cambio se está produciendo de manera más amplia dentro de la organización. No
obstante, se sospecha que contar con ello en el nivel superior es un importante primer paso. La tabla que se muestra a continuación señala algunas de las acciones y procesos clave generadores de DAC en este caso.
FUSIÓN DE LAS TRES UNIDADES
¿Cómo se creó la dirección común?
Utilizando la directora ejecutiva su autoridad (y aceptándola sus tres subordinados directos) para diseñar la estructura
general de la organización.
l Mediante el debate, la negociación y los puntos de acuerdo entre los tres compañeros.
l Mediante el acuerdo de estos tres compañeros de apoyar la decisión de un jefe de confianza.
l
¿Cómo se creó la alineación?
Mediante la redefinición de funciones, flujos de trabajo y relaciones dentro de la nueva unidad.
l Mediante la supervisión de los problemas de alineación por parte de una persona (el vicepresidente ejecutivo).
l
¿Cómo se creó el compromiso?
Mediante la exposición de una argumentación lógica sobre los beneficios que el cambio reportaría a la organización.
l Mediante la posibilidad de influir en el resultado.
l Permaneciendo en un grupo cuando uno se siente comprometido con él, y abandonándolo en caso contrario.
l
7
En ambas situaciones se genera DAC, pero los procesos de liderazgo utilizados para producir estos resulta-
No es lo mismo
crear liderazgo en un equipo que hacerlo en un departamento o en toda una organización. La
dos son distintos. Obviamente, el tamaño del colectivo afecta a los procesos de liderazgo.
estructura organizativa del colectivo también puede llevar a la necesidad de contar con procesos de liderazgo
diferentes, por ejemplo:
l
Las estructuras de matriz requieren procesos de liderazgo para crear una dirección compartida entre las
dos dimensiones de la matriz (por ejemplo, geografía y producto, unidad empresarial y función), así como
para fomentar el compromiso de los empleados con múltiples grupos.
l
Las organizaciones que dependen en gran medida de equipos de proyectos temporales para realizar el
trabajo necesitan procesos de liderazgo que permitan a los miembros del equipo desarrollar con rapidez
un entendimiento compartido de los objetivos del proyecto y confiar en sus nuevos compañeros de trabajo.
l
Los colectivos con escasa estructura formal (por ejemplo, redes informales dentro de las organizaciones,
vecindarios, movimientos sociales) necesitan procesos de liderazgo que alienten a los individuos a relacionarse con otras personas que comparten sus planes.
Las creencias compartidas por el colectivo sobre los factores que producen dirección, alineación y compromiso son un impulsor especialmente importante del modo en que las personas conciben la realización del liderazgo. Si bien esto puede parecer obvio, es importante señalarlo
puesto que distintos grupos de personas tienen conjuntos diferentes de creencias compartidas. Algunas de
estas creencias compartidas tienen su origen en la pertenencia a una misma cultura nacional. Por ejemplo,
en algunas culturas es más natural que en otras esperar a que sean las personas que se encuentran en los
puestos más altos de autoridad las que ofrezcan dirección. Es probable que las personas que comparten la
misma profesión compartan también creencias acerca del DAC. Por ejemplo, para los abogados la negociación
sería una estrategia natural para alcanzar un acuerdo sobre una dirección mientras que para los científicos,
las decisiones relativas a la dirección compartida deberían basarse en una investigación detallada. Numerosas
organizaciones han desarrollado marcadas preferencias sobre el modo en que debe producirse el liderazgo.
Todas estas diferencias en los enfoques del liderazgo se hacen especialmente evidentes para el directivo que
cambia de una organización a otra o que trabaja para generar liderazgo entre ámbitos funcionales o a escala
internacional.
Por último, es importante señalar que en ambas situaciones no existe un líder único que genere liderazgo.
Son las acciones, interacciones, reacciones e intercambios de múltiples personas las que producen DAC. Es
cierto que en el segundo caso, la directora ejecutiva desempeña una función importante, pero incluso aquí se
observa que también las acciones de sus subordinados directos generan liderazgo. Al
contemplar el liderazgo desde una perspectiva sistémica global, no solo se aprecia mejor el variado número de
personas involucradas en él, sino que también se observa cómo algunas acciones que tradicionalmente no se han considerado parte del concepto de «liderar» contribuyen de hecho
a producir liderazgo, como por ejemplo, aceptar la autoridad de un jefe, mantener a los altos directivos
informados del progreso de la aplicación y abandonar un grupo cuando desaparece el compromiso personal.
Una lente sistémica global le ofrece más opciones para mejorar el liderazgo.
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La función del directivo en la creación del liderazgo
Se da por supuesto que los directivos son los principales responsables de la creación del liderazgo en una organización (e incluso más allá de ella, con sus socios). Se exponen a continuación tres estrategias importantes para
ejercer esa responsabilidad:
1
Comprobar si el liderazgo se está produciendo o no
Comenzar a buscar pruebas de dirección, alineación y compromiso (véase el cuadro de la página 11) no
solo en los grupos de los que se es responsable sino también durante el trabajo con grupos de compañeros,
cuando la organización introduce nuevas iniciativas o cuando se necesita la colaboración de múltiples grupos o
funciones para realizar el trabajo. Al prestar atención a los resultados, podrá comenzar a discernir no solo los
puntos en los que se necesita un mayor liderazgo, sino también los tipos de procesos e interacciones que están
generando los niveles deseados de dirección, alineación y compromiso.
2
Producir más liderazgo
En primer lugar, si se observa que no se cuenta con muchos procesos de liderazgo en marcha, estos deben
crearse. Por ejemplo, ¿es necesario reunirse con más regularidad con los compañeros para priorizar el trabajo
en una organización matricial (a fin de crear más alineación)? ¿Se requiere una forma de unir a los miembros
del equipo de I+D con los proyectos que más les entusiasman al tiempo que se garantiza una dotación adecuada
de recursos para todos los proyectos (con el objetivo de crear mayor compromiso)? ¿Necesita la organización
formas de reunir y compartir ejemplos de éxitos en relación con su nueva iniciativa de sostenibilidad (para crear
más dirección y compromiso)? En segundo lugar, cuando se cuenta con procesos de liderazgo útiles en marcha,
9
es necesario asegurarse de que los trabajadores están capacitados para participar en ellos de manera eficaz.
Cuando se pone en marcha una nueva iniciativa estratégica, ¿dispone el personal de las capacidades necesarias para analizar las implicaciones de la misma en su propio trabajo (con objeto de crear más alineación), para
participar de manera efectiva en las juntas celebradas por el director ejecutivo (a fin de crear más dirección
compartida) y para dar marcha atrás durante el proceso de aplicación cuando no le encuentren sentido a algún
aspecto (para crear más alineación y compromiso)? Y por último, cuando los procesos de liderazgo existentes
ya no parecen producir el DAC necesario, hay que explorar procesos nuevos. ¿Se necesita involucrar a un grupo
más variado de personas en las decisiones fundamentales de la unidad empresarial (para crear más dirección)? ¿Se necesitan conversaciones más francas sobre los cambios propuestos (para crear más compromiso)?
¿Deben establecerse mejor las responsabilidades (para crear más alineación)? Cuando los procesos de liderazgo utilizados normalmente (y que resultan cómodos) ya no producen el DAC esperado, a menudo la reacción
inicial es intentarlo con más fuerza cuando lo que se necesita en realidad es un enfoque diferente.
3
Mejorar la propia capacidad de participar en la creación del liderazgo
De nuevo nos encontramos con aquellas largas listas de capacidades de los líderes. Es útil seguir profundizando y ampliando las habilidades y capacidades individuales. Si se dispone de un repertorio de capacidades más extenso es posible participar de manera más eficaz en una amplia gama de procesos de liderazgo.
A menudo, la pregunta difícil gira en torno a dónde enfocar los esfuerzos propios de desarrollo. Un modo de
examinar esta pregunta es el DAC. Si hubiera un único lugar en la organización donde le gustaría especialmente
observar más DAC, ¿cuál sería? (por ejemplo, uno de los grupos que dirige, el importante grupo de trabajo al
que pertenece, el grupo al que rinde cuentas). Así pues, ¿qué debería funcionar mejor para generar más liderazgo en esa ubicación?
Y, por último, no deben llevarse a cabo estas tres estrategias en solitario. Se debe hablar con los trabajadores
acerca de dónde tiene lugar el DAC y dónde no, implicar a otras personas en los experimentos con los nuevos
procesos de liderazgo y buscar información sobre cómo mejorar las capacidades propias. El liderazgo es un
trabajo de equipo; a fin de cuentas, solo podrá hacerlo realidad con los demás.
10
SEÑALES DE DAC
EXISTE
Dirección
l
l
l
Alineación
l
l
l
Compromiso
l
l
l
NO EXISTE
Hay una visión, un futuro anhelado o un conjunto de objetivos compartido.
Los miembros del colectivo expresan
fácilmente la importancia de su objetivo
común.
Hay acuerdo sobre los criterios del éxito colectivo.
l
Se tienen claras las funciones y responsabilidades respectivas.
El trabajo de cada individuo/grupo encaja bien
con el de otros individuos/grupos.
Existe un sentido de organización, coordinación
y sincronización.
l
Los trabajadores están dispuestos a hacer el
esfuerzo extra necesario para el éxito del grupo.
Existe un sentido de confianza y responsabilidad mutua con el trabajo.
Se muestra una pasión y motivación importantes por el trabajo.
l
l
l
l
l
l
l
Falta acuerdo sobre las prioridades.
Sensación de ser empujados en diferentes
direcciones.
Inercia; sensación correr en círculos.
Reina el desorden: no se cumplen los
plazos, es necesario rehacer el trabajo,
duplicación de esfuerzos.
Los trabajadores se sienten aislados unos
de otros.
Los grupos compiten entre sí.
Solo se hace el trabajo que resulta fácil.
Los trabajadores únicamente se interesan
por las ventajas personales de las asignaciones.
No se predica con el ejemplo.
Sobre la autora
Cynthia McCauley ha participado en numerosos aspectos de nuestro trabajo durante sus 25 años en el CCL:
investigación, desarrollo de productos, evaluación de programas, publicación, gestión y coaching sobre aprendizaje desde la acción. Es coeditora del libro The Center for Creative Leadership Handbook of Leadership
Development y autora del conocido libro Developmental Assignments: Creating Learning Experiences without
Changing Jobs.
11
Información sobre el Center for Creative Leadership
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mundial de enseñanza para ejecutivos que acelera los resultados estratégicos y empresariales mediante el desarrollo del potencial de liderazgo
de las personas y las organizaciones. Fundado en 1970 como institución
educativa sin ánimo de lucro centrada exclusivamente en la educación y
la investigación sobre el liderazgo, CCL ayuda a clientes de todo el mundo
a adoptar el liderazgo creativo: la capacidad de llegar más lejos de lo
imaginable pensando y actuando sin ningún tipo de barreras, a través de
una gama de programas, productos y otros servicios. Clasificado entre
los 10 principales proveedores de enseñanza para ejecutivos del mundo
por las publicaciones Bloomberg BusinessWeek y Financial Times, el CCL
tiene su sede central en Greensboro (Carolina del Norte, EE.UU.) y oficinas
en Colorado Springs (Colorado), San Diego (California), Bruselas, Moscú,
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