diversificación y relación estratégica entre negocios: nuevas

diversificación y relación estratégica entre negocios: nuevas

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DIVERSIFICACIÓN Y RELACIÓN ESTRATÉGICA ENTRE NEGOCIOS:
NUEVAS APORTACIONES DESDE LA TEORÍA DE RECURSOS
LUZ SÁNCHEZ PEINADO
ESTHER SÁNCHEZ PEINADO
DPTO. DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS. FACULTAD DE ECONÓMICAS
UNIVERSITAT DE VALENCIA
Resumen: El estudio de la estrategia de diversificación ha suscitado un gran interés en la investigación
económica, dando lugar a numerosos trabajos, tanto
teóricos como empíricos. Las conclusiones obtenidas
son en muchos casos contradictorias, por lo que
puede afirmarse que no se ha llegado a un acuerdo
generalizado acerca de cómo y cuando la diversificación puede ser utilizada para construir una ventaja competitiva sostenible. En el presente trabajo,
hemos querido recoger las aportaciones más recientes que, desde una perspectiva de recursos, proponen
nuevas formas de definir y medir la relación entre los
negocios, en sustitución de las formas tradicionales
basadas en la similitud en términos de tecnología,
mercados y clientes. Estas aportaciones desarrollan
una nueva metodología basada en la utilización de
indicadores indirectos de la similitud estratégica entre
negocios y nos ofrecen una visión mucho más dinámica de los beneficios de la diversificación relacionada.
Palabras clave: Diversificación, relación entre negocios, activos estratégicos, competencia esencial
1. Introducción1
LaLa tendencia dominante en las empresas durante
los últimos cien años, ha sido ensanchar sus fronteras de negocio tanto a nivel de producto o proceso como a nivel geográfico. Esta tendencia se hace
mucho más evidente en los años setenta debido al
gran número de empresas que optaron por la diversificación (en el ámbito de producto, mayoritariamente) y, sobre todo, por la creciente internacionalización de las empresas durante estas tres últimas décadas.
Sin embargo, esta tendencia hacia la diversificación
ya no ha sido tan acusada durante los años ochenta y noventa, e incluso podría afirmarse que esa tendencia se ha invertido: las empresas han comenzado a desinvertir en aquellos negocios menos rentables y a reestructurarse alrededor de aquellos otros
más vinculados entre sí y con mayor potencial de
beneficio y rentabilidad que los anteriores.
Este fenómeno de especialización en los negocios
esenciales de la compañía y, en definitiva, de una
mayor preocupación por la creación de valor a través de la diversificación, ha suscitado un gran interés en la investigación económica, dando lugar a numerosos trabajos, tanto teóricos como empíricos.
1 Agradecemos los comentarios realizados por elk evaluador para la
mejora de este artículo.
los años 70, surgiendo en esa época los grandes
conglomerados americanos. Sin embargo, puede
afirmarse que la tendencia observada en los últimos
años se basa más en la reestructuración de la cartera de negocios y la desinversión de aquéllos que
no estén relacionados con los negocios centrales
de la empresa. Este fenómeno de vuelta atrás, de
especialización en los negocios esenciales de la
compañía, ha suscitado un gran interés en la investigación económica reciente, dando lugar a numerosos trabajos empíricos.
Una gran parte de estos estudios parecen avalar la
tesis de que las empresas conglomeradas, por término medio, no obtienen rentabilidades superiores
a las empresas no diversificadas o con diversificación relacionada. Sin embargo, no todos los estudios conducen a estos mismos resultados, por lo
que, todavía hoy, no es posible llegar a conclusiones
clarificadoras sobre el tema.
Así, existen problemas de conceptualización y medida de la diversificación, que hacen difícil contrastar la hipótesis de su relación con los resultados de
la empresa. La utilización de distintos índices para
medir el grado de diversificación de una empresa,
conduce a resultados distintos, ya que miden aspectos también distintos3.
Y lo mismo puede decirse respecto al tipo de estrategia de diversificación que conlleva mejores resultados. Una gran mayoría de los estudios efectuados concluyen que una diversificacion en negocios
relacionados con el original, permite a la empresa
obtener mejores resultados. En cambio, otros tantos llegan a una conclusión bien distinta: es la diversificación no relacionada la que lleva asociada unos
mejores resultados.
Por otra parte, se ha comprobado la existencia de
otros factores que no han sido considerados en alguno de los estudios empíricos realizados y que intervienen en la relación “grado y tipo de estrategia
de diversificación-resultados”. Los más significativos
son el atractivo de las industrias en las que participa la empresa y los problemas de implantación de
la diversificación, sobre todo, los que hacen referencia con la estructura organizativa adoptada y la
gestión del proceso de diversificación por parte de
la alta dirección (Rmanujam y Varadarajan, 1989).
Además, la mayoría de los estudios realizados han
medido la relación entre los negocios en términos
de tecnología, mercados y clientes, considerando
Las conclusiones obtenidas de estos estudios son
variadas y, en muchas ocasiones, contradictorias, por
lo que puede decirse que no existen respuestas definitivas sobre el tema. Esta falta de acuerdo puede
ser explicada con relación a dos factores: 1) los distintos enfoques utilizados por los investigadores
para definir y medir la relación entre los negocios y
2) la no consideración de otro tipo de variables que
influyen en el grado y tipo de diversificación y en los
resultados de las empresas diversificadas.
A la vista de estos resultados, en la última década
ha cobrado una mayor importancia la interpretación estratégica, basada en los recursos y capacidades de la empresa, acerca de la composición de la
cartera de negocios y los resultados obtenidos.
Dicha interpretación, pone un mayor enfásis en la
idea de que la relación entre los negocios no se
basa únicamente en la similitud de productos o
mercados, como se venía considerando hasta el
momento, sino que debe existir la posibilidad de
compartir recursos y competencias esenciales
entre ellos para conseguir una ventaja competitiva
a largo plazo (Prahalad y Hamel, 1990; Hamel y Prahalad, 1995).
Desde este enfoque, nuestro trabajo pretende resolver algunas de las preguntas que quedan todavía
hoy sin contestar en el ámbito de la diversificación
empresarial. ¿Cómo medir la relación entre los negocios? ¿Qué tipo de divesificación permite conseguir una ventaja competitiva sostenible? En este
sentido, presentamos nuevas formas de definir y
medir dicha relación, en sustitución de las formas
tradicionales basadas, exclusivamente, en la similitud
en términos de tecnología, mercados y clientes.
Centraremos nuestra atención en la importancia de
los activos estratégicos2 como fuente principal de
ventajas competitivas sostenibles para la empresa.
Para finalizar el trabajo, expondremos las principales
conclusiones extraídas de la investigación efectuada.
2.-Relación entre los negocios de una
empresa diversificada: nuevas
aportaciones desde la teoría de
recursos y capacidades
La diversificación hacia nuevos negocios ha sido
considerada como uno de los fenómenos más característicos de la evolución del crecimiento de la
empresa en el último siglo (Chandler, 1962), aunque
la tendencia de las empresas a ensanchar sus fronteras de negocio se hizo mucho más evidente en
3 Así, algunos de los estudios, han tratado de analizar la relación entre
el grado de diversificación y los resultados de la empresa. El estudio
pionero de Gort (1962) no encontró una correlación significativa entre
rentabilidad y diversificación. Sin embargo, otros estudios han encontrado una correlación positiva (Carter, 1977; Grant et al., 1988; Rhoades, 1973) y otros negativa (Amit y Livnat, 1988b; Markham, 1973; Rhoades, 1974).
2 Vamos a utilizar el término activo estratégico para referirnos a aquellos recursos y capacidades que son difíciles de imitar, comercializar y
sustituir por otros. Por tanto, son aquéllos a los cuales los competidores no pueden acceder rápidamente y de una forma barata.
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mente porque han tendido a explicar los beneficios
de la diversificación relacionada sólo a través de la
explotación de economías de alcance, ignorando la
contribución de la diversificación relacionada a la
ventaja competitiva en el largo plazo. A continuación, pasaremos a desarrollar estos dos aspectos.
únicamente la posibilidad de compartir recursos o
transferir habilidades entre las cadenas de valor de
los mismos. En cambio, no han considerado la relación estratégica entre los negocios, sobre la base de
estructuras competitivas y factores clave de éxito
similares, que permitan aplicar los conocimientos
técnicos y directivos de la empresa.
Otros factores que podrían explicar el fracaso de la
investigación empírica para contrastar la superioridad de la diversificación relacionada sobre la no relacionada, podrían ser los problemas de dirección y
coordinación que plantea la existencia de interrelaciones en una empresa con diversificación relacionada. Hay que tener en cuenta, que esta coordinación también conlleva un coste.
A la vista de las conclusiones tan contradictorias
obtenidas en las múltiples investigaciones efectuadas sobre la diversificación, en la última década ha
cobrado una mayor importancia la interpretación
estratégica basada en los recursos y capacidades de
la empresa acerca de la influencia que ejerce la
composición de la cartera sobre el resultado. Dicha
interpretación utiliza la lógica de Coase (1937) y
Penrose (1959) para argumentar que la razón de
ser de las empresas diversificadas radica en compartir competencias esenciales y activos estratégicos entre negocios, con la finalidad de conseguir
una ventaja competitiva a largo plazo (Mahoney y
Pandian, 1992; Peteraf, 1993; Teece, 1982).Igualmente, Menguzzato y Renau (1991) consideran que
una empresa no deberá diversificarse en una actividad donde no posea, por lo menos, alguna de las
competencias exigidas por esa nueva actividad.
Desde esta perspectiva y haciendo ya referencia al
caso de la empresa diversificada, los beneficios que
una unidad de negocio puede obtener de la pertenencia a un grupo de empresas serían los recursos
estratégicos que la dirección corporativa pudiera
aportar a cada unidad (Markides y Williamson,
1994). Esta explicación justificaría la superioridad de
la estrategia de diversificación relacionada sobre la
no relacionada, ya que en el primer caso, es posible
que negocios con características similares puedan
compartir ese tipo de recursos. Sin embargo, todavía hoy no se ha llegado a un acuerdo generalizado
acerca de cómo y cuándo la diversificación puede
ser utilizada para construir una ventaja competitiva
sostenible a largo plazo. Markides y Williamson
(1994) consideran que este desacuerdo se da básicamente por dos razones: 1) las formas tradicionales de medir la relación entre dos negocios proporcionan una visión incompleta y potencialmente
exagerada del alcance con el que una corporación puede explotar las interrelaciones entre sus
negocios y,
2) la forma en que los investigadores han tratado
tradicionalmente este tema es limitada, principal-
2.1. Nuevas formas de medir la relación
entre negocios
Según el enfoque de recursos y capacidades, las
medidas tradicionales proporcionan una visión incompleta de la relación entre negocios debido a
que se centran únicamente en la similitud existente
a nivel de industria o mercado, y no tienen en cuenta la “importancia estratégica” y la similitud de los activos estratégicos pertenecientes a cada uno de los
negocios (Markides y Williamson, 1994). Tradicionalmente, la relación ha sido medida de dos formas
(Robins y Wiersema, 1995):
●
Utilizando medidas continuas, las cuales sitúan a la
empresa en una escala que indica su grado relativo de diversificación. Utilizan un índice objetivo,
como el índice de entropía, y la información contenida en el sistema de códigos SIC, de forma
que si dos negocios comparten el mismo código
SIC, entonces deben tener requerimientos comunes de inputs y funciones de producción o
tecnología similares.
●
Las medidas categóricas, las cuales realizan una
clasificación de la empresa en función del tipo de
estrategia de diversificación escogida. Utilizan una
medida más subjetiva, como por ejemplo las categorías de diversificación de Rumelt, considerando a los negocios como relacionados cuando
una habilidad, recurso, mercado o propósito
común se aplica a cada uno de ellos.
Desde el enfoque de recursos de la empresa, se
afirma que ni las medidas continuas ni las categóricas establecen una diferenciación clara entre el
grado de diversificación y la relación entre negocios
dentro de la cartera de la empresa4. Así, dicha teoría sostiene que las interrelaciones estratégicas
entre los negocios de una empresa y la posibilidad
de poder compartir activos estratégicos tienen un
efecto positivo sobre el resultado, que, a su vez, es
independiente del grado de diversificación de la
empresa (Teece, 1982; Peteraf, 1993).
4 Se considera que los códigos SIC no proporcionan información
sobre el tipo de relación entre activos estratégicos de diferentes industrias y que las medidas categóricas incorporan un elevado grado de
subjetividad.
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cadas a cometer una serie de errores a la hora de
evaluar la relación entre los negocios5, ya que los directivos pueden encontrar siempre cualquier competencia esencial intangible para relacionar negocios completamente diferentes y justificar así su estrategia de diversificación.
Durante los años 80, comenzó a surgir un nuevo
enfoque para medir la similitud entre los negocios
que componen la cartera de una empresa. También está enmarcado dentro de la Teoría de Recursos y se basa en el concepto de lógica dominante de la dirección. Los defensores de este enfoque, Prahalad y Bettis (1986), consideran que la
relación entre negocios es de naturaleza más cognitiva que económica o técnica, y que la filosofía y
las habilidades del equipo corporativo son un indicativo de la diversificación posible en una empresa, ya que existe una lógica dominante que tiende
a ser aplicada a lo largo de toda la cartera, independientemente de las características estratégicas
de cada negocio.
De esta forma, negocios similares pueden ser dirigidos utilizando una lógica dominante de dirección
general, la cual se define como la forma en que los
directivos conceptualizan el negocio y toman decisiones sobre la distribución de los recursos. Por
tanto, este nuevo enfoque se centra en la relación
a nivel directivo y estratégico, y no sólo en la existente a nivel operacional.
Al mismo tiempo y siguiendo con este enfoque, se
afirma que la capacidad del equipo de alta dirección
para dirigir una compañía diversificada está limitada
por las lógicas dominantes de dirección, las cuales
han sido desarrolladas a través de las experiencias
acumuladas en los negocios esenciales de la compañía. Según este planteamiento, puede decirse
que, existen dos formas de diversificación:
El primer paso para desarrollar un enfoque alternativo de medición consiste en identificar los tipos de
interrelaciones entre negocios que tienen una importancia estratégica (Robins y Wiersema, 1995).
Una aportación importante relativa a esta cuestión
la proporcionan Hamel y Prahalad (1990, 1995), los
cuales, desde un enfoque de recursos, miden la relación entre los negocios sobre la base de los recursos y capacidades compartidas entre ellos. Éstos
consideran que las actividades de la empresa deben
nutrirse de unos recursos y competencias esenciales
comunes a todas ellas, entendiendo por competencia esencial el aprendizaje colectivo de la organización, especialmente sobre cómo coordinar diversas
habilidades de producción e integrar múltiples flujos
de tecnología.
El concepto de competencia esencial definido por
Prahalad y Hamel (1990), es una herramienta conceptual para un análisis interno más riguroso y una
mejor explotación de las fortalezas internas de la
empresa. Las competencias esenciales son las fortalezas fundamentales de la empresa, y, una vez identificadas, ésta puede examinar las posibles oportunidades con las que cuenta para que tales competencias conduzcan hacia nuevos productos o mercados. Por tanto, una competencia esencial se dice
que es significativa si proporciona un posible acceso a nuevos mercados, si satisface necesidades específicas de los clientes y si es difícil de imitar por
los competidores.
Otra contribución importante de Prahalad y Hamel
(1990) es el uso de la competencia esencial como
una herramienta para conseguir una mejor integración entre las estrategias de las unidades de negocio. La identificación y explotación de las competencias esenciales requiere de un aprendizaje organizacional colectivo, por lo que el concepto de
competencia esencial puede actuar como un instrumento a través del cual las unidades estratégicas
de negocio pueden encontrar intereses, problemas,
capacidades y oportunidades comunes.
Al igual que existen límites al valor de las actividades compartidas como fuentes de economías de
tamaño, también se dan límites en las competencias
esenciales. En primer lugar, la forma en que una empresa diversificada está organizada puede facilitar la
explotación de competencias esenciales o impedirla (Montgomery, 1997). En segundo lugar, las competencias esenciales se basan en conocimiento y
experiencia compartida, y por tanto, resulta difícil
establecer una medición directa de las mismas. Así,
Prahalad y Bettis (1986) enfatizan el carácter intangible de estas relaciones cuando las describen
como una lógica dominante o una forma común de
pensamiento estratégico a través de los negocios.Y
en tercer lugar, la intangibilidad de las competencias
esenciales puede conducir a las empresas diversifi-
●
Situaciones donde los altos directivos desean dirigir ellos mismos los nuevos negocios, en cuyo
caso deberían elegir negocios que pudieran
compartir la misma lógica dominante que la desarrollada en la actividad principal.
●
Situaciones donde los directivos prefieren entrar
en negocios que requieran lógicas diferentes, en
cuyo caso, deberán adquirir nuevas habilidades
de dirección. Los directivos deberán evaluar la
posibilidad de aprender rápidamente una nueva
lógica de dirección o bien contratar a un directivo con experiencia suficiente para dirigir ese negocio.
Las implicaciones que tiene la existencia de una ló5 Porter, 1985; Prahalad y Hamel, 1990
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gica dominante de dirección entre los negocios de
una empresa diversificada, se centran, básicamente,
en la necesidad de que las unidades de negocio
compartan características estratégicas que sean
compatibles con esa lógica dominante, de forma
que la dirección corporativa pueda aplicar conoci-
mientos y sistemas similares a los diferentes negocios de la empresa. En la tabla 1 aparecen recogidas
las similitudes estratégicas que deberían existir para
que la dirección corporativa desempeñe sus tres
funciones clave aplicando una lógica común a todos
sus negocios:
Tabla 1
Determinantes de la relación estratégica entre negocios
DETERMINANTES DE LA SIMILITUD
ESTRATÉGICA
FUNCIONES DE LA
DIRECCIÓN CORPORATIVA
Asignación de recursos
*Proyectos de inversión de tamaño similar
*Proyectos de inversión con horizonte temporal similar.
*Fuentes de riesgo similares
*Habilidades similares de dirección general
para los directivos de las unidades de negocio
Formulación de estrategias
*Factores clave de éxito similares
*Etapas del ciclo de vida del sector similares
*Posiciones competitivas similares de cada negocio
Definición de objetivos, supervisión
y control de los resultados de la
unidad de negocio
*Objetivos definidos en términos de variables similares
de actuación
*Objetivos de actuación con similares horizontes temporales
Fuente: Grant, 1988; pp. 641
Así, algunos autores6 han señalado que, ciertas formas de conocimiento directivo o técnico, juegan un
papel particularmente importante a la hora de justificar la existencia de empresas diversificadas. Al
contrario que los recursos físicos, que pueden ser
transferidos entre empresas sin gran dificultad, estas
formas de conocimiento son difíciles de formalizar
y reproducir (Winter, 1987), y por tanto, de medir.
Puesto que son recursos valiosos y difíciles de imitar por los competidores, pueden considerarse
como activos estratégicos que ofrecen importantes
fuentes de ventaja competitiva (Barney, 1991).
La nueva forma de operativizar la relación entre negocios implica, en primer lugar, utilizar los flujos de
tecnología como indicadores indirectos de la similitud estratégica entre industrias, y en segundo lugar,
combinarlos con los datos secundarios sobre la actividad industrial que proporcionan los códigos SIC
(Robins y Wiersema, 1995). La utilización de los flujos de tecnología entre industrias como indicadores
indirectos de la relación estratégica se debe a que,
las industrias que emplean una tecnología similar,
pueden utilizar formas comunes de conocimiento
técnico y directivo.
El objetivo del estudio llevado a cabo por estos autores, era crear un índice del grado de interrelación
entre los negocios que componen una cartera, el
cual sería un indicador de las sinergias potenciales y
economías de tamaño debidas al hecho de com-
Según estas aportaciones, cuando evaluamos la posibilidad de crear y explotar sinergias entre negocios a través de estrategias de diversificación, deberíamos considerar dos niveles de relación: el nivel
operacional de relación, basado en recursos compartidos o transferencia de habilidades operacionales
entre cadenas de valor, y el nivel directivo de relación,
consistente en la aplicación de determinadas habilidades directivas al nuevo negocio. En este último
caso, el criterio de diversificación se basa en las similitudes en términos de estructura competitiva y
factores clave de éxito entre el nuevo negocio y el
esencial, de manera que el equipo directivo pueda
transferir la forma de dirigir sus negocios (Very,
1993). Sin embargo, debemos decir, que esta nueva
forma de concebir la relación entre los negocios
también resulta difícil de medir, puesto que se trata
de un concepto cognitivo.
Dada la dificultad de establecer una medida directa
de la relación entre negocios, desde el enfoque de
recursos han surgido nuevas aportaciones sobre
metodologías más innovadoras para identificar y
medir los recursos y capacidades que tienen una
importancia estratégica entre negocios (Markides y
Williamson, 1994, 1996; Robins y Wiersema, 1995).
6 Teece (1986); Barney (1986); Winter (1987); citados en Robins y
Wiersema (1995)
95
En cambio, la forma en que los investigadores han
tratado tradicionalmente el tema es limitada, principalmente porque han tendido a explicar los beneficios de la diversificación relacionada sólo a través
de la explotación de economías de alcance, ignorando la contribución de la diversificación relacionada a la ventaja competitiva en el largo plazo.
Además de la generación de economías de alcance
a través de unidades de negocio que puedan compartir el mismo activo estratégico (amoritización del
activo), trabajos más recientes, enmarcados dentro
del enfoque de recursos, destacan otras ventajas
potenciales de la diversificación relacionada (Pennings, Barkema y Douma, 1994):
partir capacidades o know-how y no como consecuencia de compartir inputs7. Como conclusión más
importante de esta investigación, se puede decir
que el enfoque de recursos utilizado para modelizar las relaciones entre negocios permite una mejor
comprensión de la empresa diversificada y que, por
tanto, los indicadores indirectos de los activos estratégicos compartidos pueden ayudar a explicar la
variabilidad en el resultado de las empresas. Así, observaron que las empresas con carteras de negocios relacionados estratégicamente, obtenían mejores resultados que aquéllas con niveles más bajos
de relación estratégica entre los negocios.
En esta misma línea, Verdin y Williamson (1994)
proponen otros indicadores de la importancia de
tipos similares de activos no comercializables, no
sustituibles y difíciles de acumular en mercados diferentes:
1.-Activos estratégicos relacionados con clientes,
tales como el reconocimiento de marca, la lealtad de clientes...etc.
2.-Activos relacionados con los canales, tales como
el acceso a los canales establecidos, fidelidad del
distribuidor...etc.
3.-Activos relacionados con inputs, tales como el
conocimiento de los mercados de factores, la lealtad de proveedores y la capacidad financiera.
4.-Activos relacionados con el proceso, tales como
la propiedad de la tecnología, la experiencia funcional con el producto-mercado específico y los
sistemas organizacionales.
5.-Activos relacionados con el conocimiento del
mercado, tales como la información acumulada
sobre las metas y el comportamiento de los
competidores.
2.2.- Un enfoque dinámico de la relación
entre negocios
Como hemos señalado anteriormente y desde una
perspectiva de recursos, la relación entre los negocios de una empresa diversificada se basa en la posibilidad de compartir competencias esenciales,
esto es, recursos menos tangibles tales como, el
saber hacer directivo y técnico, experiencia y conocimiento. De esta forma, cuando una empresa explota una competencia esencial, las operaciones
que se realizan dentro de cada uno de los diferentes negocios se ven afectadas por el conocimiento
acumulado, la experiencia y el conocimiento conseguido de negocios anteriores (Markides y Williamson, 1994).
●
El potencial para utilizar una competencia esencial
acumulada, lograda en el transcurso de la generación o mantenimiento de un activo estratégico
existente en una unidad de negocio, con la finalidad de ayudar a mejorar la calidad de un activo
estratégico presente en otras unidades de la empresa (mejora o potenciación del activo).
●
El potencial para utilizar una competencia esencial, desarrollada a través de la experiencia lograda en la generación de un activo estratégico en
las unidades de negocio existentes, con la finalidad de crear un activo estratégico nuevo en un
negocio, también nuevo, de forma más rápida o
a un coste más bajo (aplicación del activo).
●
El potencial para aumentar el conjunto de competencias esenciales existentes en una empresa
cuando se generan activos estratégicos en una
unidad de negocio, lo que permitirá el aprendizaje de nuevas habilidades. Estas nuevas competencias deberían permitir mejorar la calidad de
sus activos estratégicos presentes en los negocios existentes (renovación del activo).
A estas cuatro ventajas potenciales de la diversificación relacionada se les denomina: “amortización
del activo”, “potenciación del activo”, “aplicación
del activo” y “renovación del activo”, respectivamente.
Según Markides y Williamson (1994), el valor a
largo plazo de una diversificación relacionada descansa, no tanto en la explotación de las economías
de tamaño, donde el beneficio es básicamente a
corto plazo, si no en la posibilidad de que las empresas creen y acumulen activos estratégicos más
rápidamente y a un coste menor que los competidores. Así, la relación entre negocios que permite
la potenciación, aplicación y renovación de activos,
es la que permite conseguir las ventajas competitivas a largo plazo de la diversificación (véase tabla
2).
7 Para un estudio más detallado a cerca de la elaboración de dicho índice, véase Robins y Wiersema (1995).
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Tabla 2
Tipos de relación entre negocios
Tipos de relación
Finalidad
Ventajas y beneficios
Relación exagerada
Similitud con pocas posibilidades de
conseguir ventaja competitiva
BENEFICIO
A CORTO PLAZO
Relación basada en economías
de tamaño
Los activos estratégicos pueden ser
compartidos con otro negocio
BENEFICIO
A CORTO PLAZO
Relación sobre la base de
activos estratégicos ➠ Relación
dinámica
●
Mejora de la calidad de un activo
estratégico
● Creación de un nuevo activo estratégico en el nuevo negocio
● Aprendizaje de nuevas competencias esenciales que mejoren los
activos estratégicos
Ventaja de potenciación
Ventaja de aplicación
Ventaja de renovación
BENEFICIOS A LARGO
PLAZO
Fuente: elaboración propia
Williamson, 1994). Esto es debido a que los activos
a los cuales se ha accedido a través de una aportación inicial, adquisición o compartiéndolo con
otra unidad estratégica de negocio, tenderán a perder su potencial como fuente de ventaja competitiva, a menos que sean renovados a través de procesos internos de acumulación (véase figura 1).
Por tanto, según esta nueva interpretación estratégica de la diversificación, la ventaja competitiva a
largo plazo de una empresa diversificada dependerá de su habilidad para adaptar y mejorar continuamente sus activos estratégicos, con el fin de satisfacer las necesidades específicas del mercado, así
como de la capacidad para crear nuevos activos
que puedan explotar en mercados existentes o
nuevos.
Si estos procesos de acumulación de activos tuvieran filtraciones que hicieran que otras empresas
pudieran copiarlos a un coste más bajo, sería muy
difícil para la empresa que consiguió la ventaja inicial en un conjunto de activos mantener este liderazgo. En este sentido, algunos autores han apuntado la existencia de una serie de impedimentos que
evitan que los más rezagados imiten o incluso
superen las posiciones de los líderes. Dierickx y
Cool (1989) identifican cuatro categorías distintas
de posibles impedimentos a la acumulación de activos: las deseconomías de “compresión de tiempo”, las eficiencias en masa de activo, interconexiones de activos y la ambigüedad causal8. Estos impe-
Por otra parte, sabemos que para conseguir una
ventaja competitiva en cualquier mercado, una empresa necesita ser capaz de desarrollar utilidades
en el cliente a costes más bajos que los competidores, o bien, proporcionarles una serie de utilidades que sus rivales no sean capaces de ofrecer
(Porter, 1980). Desde el enfoque de recursos, se
propone que, para lograr estas ventajas, la empresa necesita acceder y explotar un conjunto de activos estratégicos tangibles e intangibles. El acceso
a estos activos estratégicos se puede lograr mediante: a) la aportación realizada por cada negocio
(ej. patentes), b) la adquisición de activos en el
mercado o contratando directamente sus servicios, c) compartiendo el activo con otras unidades
estratégicas de la empresa o con un socio aliado y
d) la acumulación de activos necesarios a través de
un proceso que combina inputs comercializables
con las reservas de activos existentes y el aprendizaje acumulado mediante su obtención -“ learn by
doing “- (Dierickx y Cool, 1989).
Ahora bien, según Barney (1986) y Dierickx y
Cool (1989), hay que tener en cuenta que los activos de los que depende la ventaja competitiva a
largo plazo son imperfectamente imitables y sustituibles. Bajo estas condiciones, los activos que son
comercializables no pueden actuar como fuente de
ventaja competitiva a largo plazo. Igualmente, los
activos a los que se puede acceder rápidamente y
de forma barata a través de aportación, adquisición
o cooperación, sólo pueden otorgar una ventaja
competitiva en el corto plazo. En el largo plazo, la
acumulación de activos de procedencia interna es,
probablemente, la fuente más importante de activos difícilmente imitables y sustituibles (Markides y
8 Las deseconomías de “compresión de tiempo” son los costes extra
asociados con la acumulación de los activos necesarios bajo presión de
tiempo. Las eficiencias en masas de activos se refieren al hecho de que
algunos tipos de activos son más costosos de acumular cuando el stock
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Figura 1
Proceso de acumulación y creación de activos estratégicos
Activos estratégicos no comercializables
Proceso de acumulación de Activos en una UEN
Competencias
esenciales
Tiempo / Experiencia
Stock de activos estratégicos
Existentes (No comercializables)
Dinero
– Aportación
Activos comercializables – Adquisición
– Cooperación
Fuente: elaboración propia a partir de Markides y Williamson, 1994
lo. Impedimentos tales como las deseconomías de
tiempo, las eficiencias en masa de activos y las interconexiones de activos podrían imponer costes
más altos a los últimos entrantes a un negocio,
siendo más difícil para ellos ponerse al día con las
empresas ya establecidas, las cuales han tenido más
tiempo para acumular activos no comercializables
(Dierickx y Cool, 1989).
Sin embargo, desde este enfoque se considera que,
desplegando las competencias esenciales existentes, una empresa diversificada puede superar alguno de estos impedimentos (Markides y Williamson,
1994). Utilizando sus competencias existentes, una
empresa puede ser capaz de: a) imitar activos valiosos y no comercializables, ó b) acumular otros
nuevos, sustitutos de los anteriores, ó c) crear nuevos activos estratégicos de una forma más barata y
rápida que los competidores que carecían de acceso a competencias esenciales entre unidades estratégicas. Además, una corporación diversificada
puede también ser capaz de mantener o extender
su ventaja competitiva en los negocios existentes a
través de su habilidad para aumentar sus activos
específicos y no comercializables de una forma más
rápida y barata que sus competidores.
Por este motivo, puede decirse que las competencias actúan como catalizadores potenciales del
proceso de acumulación de activos estratégicos9. E
igualmente, pueden actuar de catalizadores en los
dimentos también se basan en el concepto de barreras a la movilidad (Caves y Porter, 1977) y en
los mecanismos de aislamiento de Rumelt (1984),
los cuales incluyen derechos de propiedad sobre
recursos escasos, retrasos, asimetrías de información y otras barreras que dificultan los procesos de
imitación de activos. En concreto, esos mecanismos
de aislamiento, pueden definirse como “barreras
que impiden un posterior equilibrio de rentas entre las
empresas individuales”. Así, los dos principales mecanismos son (Rumelt, 1984):
●
La información: si los competidores tienen dificultades para identificar la superior rentabilidad de
la empresa y diagnosticar los recursos sobre los
que se sustenta esa superioridad, la ventaja competitiva no podrá ser desafiada.
●
Disponibilidad de recursos: las empresas no pueden imitar una ventaja competitiva si no pueden
adquirir en iguales condiciones los recursos y capacidades necesarias.
Cuando el proceso necesario para acumular un
recurso sufre de uno o más de estos impedimentos, todas las empresas soportarán costes más
altos y retrasos de tiempo a la hora de construirexistente de ese activo es reducido. Las interconexiones de activos se
refieren al hecho de que una carencia de activos complementarios
puede impedir que una empresa acumule un activo que necesita para
servir a su mercado.Y la ambigüedad causal se refiere a la incertidumbre existente a la hora de indicar los factores y procesos específicos
que se requieren para acumular un activo.
9 Como ya hemos comentado anteriormente, las competencias esenciales pueden ser vistas como la fuente de experiencia, conocimiento y
sistemas que existe en cualquier lugar dentro de la misma empresa.
98
como catalizador en el proceso de expansión,
adaptación e integración de los activos estratégicos de un negocio.
c) Los verdaderos beneficios a largo plazo de la relación deberían consistir en el descubrimiento
de oportunidades para crear y acumular rápidamente y de una forma barata estos activos estratégicos.
procesos de adaptación e integración de activos a
los que una empresa ha accedido a través de adquisiciones, alianzas o cooperación (véase figura 1).
En este sentido, una empresa puede conseguir las
competencias que le permiten acelerar los procesos de acumulación, adaptación e integración de
activos, de dos formas:
●
●
En primer lugar, puede acudir al libre mercado.
Sin embargo, las competencias pueden tener
una serie de características que reflejen las ineficiencias de los mercados como mecanismo para
el intercambio. Características tales como el impacto de la información y la posibilidad de oportunismo hacen que sea difícil establecer acuerdos de venta para las competencias esenciales
(Williamson, 1975).
Teniendo en cuenta lo anteriormente expuesto, es
posible identificar la relación entre los negocios a
través de la comparación entre los activos estratégicos que crean una ventaja competitiva en dos negocios y el proceso de acumulación y creación de
estos activos. De dicha comparación, podremos
identificar una relación mucho más dinámica, que
es el tipo de relación que permite obtener unos
beneficios superiores en el largo plazo (Markides y
Williamson, 1996).
Según este nuevo enfoque, cuando hablamos de
relación entre dos negocios, es posible distinguir
cinco tipos diferentes (Markides y Williamson,
1994):
1.-La relación exagerada se da cuando los mercados abastecidos por dos negocios comparten muchas similitudes, pero existen pocas posibilidades
de que éstas puedan ser explotadas para la ventaja competitiva. La relación es exagerada en el sentido que, teniendo en cuenta la similitud global,
exagera la probabilidad de que una empresa consiga beneficios superiores diversificando a lo largo
de ambos mercados.
Esta exageración puede aparecer bajo una serie de
condiciones. Puede ocurrir que, mientras una empresa diversificada sea capaz de construir rápidamente y de una forma barata los activos necesarios
para abastecer el mercado, también lo pueda hacer
otra empresa, debido a que muchos de estos activos son fácilmente imitables. Incluso, aunque las
empresas no diversificadas no puedan replicar los
activos estratégicos, sí pueden ser capaces de sustituirlos por otros activos disponibles. Al final, con
el paso del tiempo, los activos de la empresa diversificada pueden convertirse en activos no estratégicos.
La relación exagerada también puede surgir cuando no se tiene en cuenta la especificidad de los activos estratégicos y las competencias que pueden
ayudar a construirlos, ya que no están incluidos
entre los indicadores considerados por una empresa diversificada a la hora de evaluar la relación
entre negocios.
Las medidas tradicionales de relación entre negocios puenden sufrir el problema de la “exageración” que se ha descrito anteriormente. Éstas pueden imputar erróneamente un beneficio a la diversificación relacionada a través de mercados en los
En ocasiones, es más eficiente transferir competencias entre negocios empleando las conexiones internas propias de una organización sencilla (Williamson, 1975). Tales mecanismos internos incluyen la comunicación interna, la rotación
de mandos y el desarrollo de grupos de trabajo
transversales constituidos por personas pertenecientes a distintas actividades.Todos estos mecanismos internos pueden actuar de catalizadores en la acumulación de activos.
Así, desde este enfoque se proponen dos condiciones para que la transferencia interna de competencias entre unidades estratégicas cree una ventaja para la empresa:
➼ Debe ser más eficiente transferir la competencia internamente entre negocios del mismo
grupo que a través del mercado externo.
➼ La competencia debe ser capaz de actuar como
un catalizador en la creación de activos específicos de mercado, de modo que sean no comercializables, insustituibles y lentos o costosos de
acumular, y en consecuencia, actuar como una
fuente de ventaja competitiva para la empresa.
Cuanto mayor sea la ventaja en eficiencia de una
transferencia interna, y más costoso sea de acumular el activo resultante, mayor será la ventaja conseguida del traslado de una competencia desde un
negocio a otro nuevo o ya existente (Markides y
Williamson, 1994).
A modo de resumen, presentamos las principales
conclusiones relativas a esta nueva visión dinámica
de la relación entre negocios:
a) La ventaja competitiva de un negocio depende
de su acceso a activos estratégicos.
b) Las competencias esenciales pueden utilizarse
99
diversificación relacionada obtenga beneficios superiores, a pesar de que haya un elevado grado de
similitud entre los dos mercados. Y lo mismo podría decirse para la diversificación relacionada diseñada para alcanzar economías de tamaño y que
contribuye a amortizar los activos existentes, ya
que proporciona tan sólo ventajas efímeras. Por
tanto, podemos concluir que aquella relación que
permite a una empresa acceder a la mejora, aplicación y renovación de activos, puede proporcionar
una ventaja competitiva a largo plazo para las empresas con diversificación relacionada desde el
punto de vista estratégico.
De todos modos, es necesario tener en cuenta
que dos mercados pueden estar estrechamente
relacionados, pero si la utilización de las competencias esenciales de la empresa genera activos
que otros pueden comprar o contratar a un coste
similar, entonces no surgirá ninguna ventaja competitiva derivada de la estrategia de diversificación
llevada a cabo. A nuestro juicio, la relación estratégica entre dos mercados, en el sentido que ambos
valoran tipos similares de activos no comercializables y no sustituibles, es un requisito para que la diversificación consiga importantes beneficios en el
largo plazo.
A modo de resumen, presentamos una tabla en
donde aparecen recogidas las aportaciones más
recientes surgidas desde el enfoque de recursos en
relación con las formas de medir la relación entre
negocios y sus beneficios.
Finalmente, y tras señalar las aportaciones del enfoque de recursos que resuelven algunas de las incógnitas relacionadas con la estrategia de diversificación, presentamos, de manera resumida, los problemas que todavía quedan sin resolver y que podrían considerarse como futuras líneas de investigación en este área.
En primer lugar, desde el enfoque de recursos se
han utilizado multitud de términos (recursos, recursos y capacidades, competencias esenciales, lógica dominante, recursos estratégicos, activos estratégicos...etc.) sin llegar a definir claramente qué
es lo que se entiende por cada uno de ellos. Esta
variedad de conceptos puede llevar a definiciones
un tanto ambiguas.
En segundo lugar, se plantea el carácter estratégico
de los recursos muchas veces a posteriori: cuando
la empresa ha obtenido buenos resultados, es entonces cuando sus recursos tienen importancia estratégica.
Por último, el enfoque plantea el estudio de las relaciones entre los negocios sobre la base de los recursos y capacidades compartidos o transferidos,
prestando escasa atención a los elementos del entorno. Sin embargo, es necesario destacar que los
recursos no son estratégicos independientemente
que la relación se da, básicamente, entre activos no
estratégicos.
2.-El segundo tipo de relación surge cuando los activos estratégicos de una unidad de negocio pueden ser compartidos con otra para alcanzar economías de tamaño (Porter, 1988;Teece, 1982). Esta
relación hace aflorar lo que se denomina la ventaja de amortización, ya que permite a las empresas
con diversificación relacionada amortizar el coste
de un activo existente, utilizándolo para abastecer
múltiples mercados. A nuestro entender, este tipo
de relación puede ofrecer ventajas importantes en
el corto plazo bajo la forma de reducción de costes o mejora de la diferenciación, pero puede no
ser suficiente para crear una ventaja competitiva en
el largo plazo. En este sentido, pensamos que las
empresas tendrán éxito a lo largo del tiempo, si
continuamente crean nuevos activos estratégicos.
3.-El tercer tipo de categoría se da cuando el activo estratégico no puede ser compartido o transferido entre dos unidades de negocio (porque es específico de un mercado), pero la competencia lograda en el proceso de desarrollo o mantenimiento de ese activo existente en un negocio puede ser
utilizada como un catalizador que ayude a mejorar
la calidad de otro activo presente en otro negocio.
Este tipo de relación, que permite la mejora de la
efectividad y eficiencia de activos estratégicos, permite obtener una ventaja de mejora o potenciación
de activos para las empresas diversificadas.
4.-El cuarto tipo de relación entre negocios se da
cuando existe potencial para utilizar una competencia esencial desarrollada a través de la experiencia en generar activos estratégicos en los negocios existentes, con el fin de crear nuevos activos
estratégicos en negocios nuevos de forma más rápida o a un coste más bajo. Este tipo de relación,
donde las competencias acumuladas por una unidad existente pueden ser utilizadas para acelerar y
reducir el coste de creación de nuevos activos estratégicos, específicos para el uso de un nuevo negocio, hace aflorar la ventaja de la aplicación de los
activos para las empresas con diversificación relacionada.
5.-El quinto tipo se da cuando, en el proceso de
creación de nuevos activos estratégicos necesarios
para apoyar la diversificación hacia un nuevo negocio, la empresa aprende nuevas competencias que
luego pueden ser utilizadas para mejorar los negocios existentes. Este tipo de ventaja sobre las empresas no diversificadas o con un único negocio, se
denomina ventaja de la renovación de activos.
Pensamos que los últimos tres tipos de relación
son los que probablemente ofrezcan las mayores
ventajas de la diversificación relacionada en el largo
plazo. En cambio, la relación exagerada ofrece muy
pocas oportunidades para que una estrategia de
100
Tabla 3
Nuevas explicaciones a los resultados
contradictorios de la investigación empírica
Investigación tradicional
Aportaciones recientes
Formas de medir la relación
entre negocios
Similitud en términos de tecnología, Indicadores indirectos de la
mercados y clientes.
similitud estratégica entre negocios, relacionados con
clientes, canales, inputs, procesos y conocimiento del
mercado
Beneficios de la diversificación
relacionada
Explotación de economías de
alcance. Beneficios a corto plazo
Explotación de relaciones que
creen y acumulen activos estratégicos más rápidamente y
a menor coste. Beneficios a
largo plazo.
Fuente: elaboración propia
consecución de una ventaja competitiva en el largo
plazo. Hemos señalado que, para no perder su potencial, estos activos estratégicos deben ser renovados a través de procesos internos de acumulación de activos, en los cuales las competencias
esenciales juegan un papel fundamental como catalizadores potenciales del proceso de mejora, aplicación y renovación de los activos estratégicos.
Según esta nueva interpretación estratégica de la
diversificación, es posible identificar la relación
entre los negocios a través de la comparación
entre los activos estratégicos, que son fuente de
ventaja competitiva sostenible, y el análisis del potencial de la empresa para utilizar las competencias
esenciales en la generación de otro activo estratégico o mejora de uno existente.
Por otra parte, y a pesar de las importantes aportaciones realizadas desde el enfoque de recursos,
también debemos señalar las limitaciones del
mismo y las incógnitas que todavía quedan sin resolver en relación a la estrategia de diversificación.
En este sentido, destacamos, en primer lugar, la dificultad para hacer operativo dicho enfoque, puesto que muchas veces se habla de conceptos cognitivos (lógica dominante, formas de conocimiento
técnico y directivo escasamente formalizado...etc.)
y es difícil establecer medidas objetivas de los recursos y capacidades de la empresa. En los últimos
años, el esfuerzo está dirigido hacia el desarrollo de
una metodología que utilice indicadores más elaborados para identificar los recursos y medir la relación estratégica entre negocios. En el trabajo, recogemos las aportaciones más actuales con relación a este tema, las cuales proponen una serie de
indicadores indirectos de la similitud estratégica
entre negocios definidos en base a la estructura
del sector en el que actúe la empresa y del momento en que se analice, sino que su valor depende, justamente, de su aplicación en un determinado momento y en un entorno concreto.
3.-Conclusiones
Las aportaciones más recientes del enfoque de recursos en relación a la estrategia de diversificación,
han tratado de resolver algunas de las preguntas
que quedaban todavía sin contestar en el ámbito
de la diversificación empresarial. Así, constatamos la
propuesta de nuevas formas de definir y medir la
relación entre los negocios, en sustitución de las
formas tradicionales basadas exclusivamente en la
similitud en términos de tecnología, mercados y
clientes. En efecto, tras la revisión teórica de los estudios que han analizado la estrategia de diversificación, hemos llegado a la conclusión de que las
formas tradicionales de medir la relación entre dos
negocios, ya sea a través de métodos continuos o
categóricos, son incompletas. Desde el enfoque de
recursos, también se propone evaluar la similitud
estratégica de los negocios en base a los recursos
que son fuente potencial de ventaja competitiva a
largo plazo. Hemos destacado el concepto de
competencia esencial de Hamel y Prahalad (1990)
y el concepto de relación estratégica de los negocios en términos de activos estratégicos como formas de medir la relación entre negocios.
En este sentido, nuestro análisis se ha centrado,
principalmente, en la interpretación estratégica de
la relación entre negocios en base a activos estratégicos (aquellos difíciles de imitar, sustituir y comercializar), los cuales son fundamentales para la
101
competitiva de los sectores y los factores clave de
éxito de los negocios. Estos indicadores hacen referencia a clientes (reconocimiento de marca), canales (acceso a canales establecidos), inputs (conocimiento de los mercados de factores), proceso
(propiedad de la tecnología) y conocimiento del
mercado (información sobre competidores).
Por último, también destacamos la confusión existente en relación a algunos de los términos empleados por los distintos autores. El nivel de agregación utilizado en sus definiciones difiere de un concepto a otro. Esta variedad de terminología, puede
llevar a ideas un tanto confusas.
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