departamentalización

Texto. "Introducción a la Teoría General de la Administración" - Cap.9
Autor. Chiavenato, I.
CAPÍTULO 9
IMPLICACIONES DEL ENFOQUE NEOCLÁSICO:
DEPARTAMENTALIZACIÓN
OBJETIVOS
 Most rar los mecan ismos de espec ializ ación verti cal y horiz ontal que
se aplic an en las organ izaci ones como respu esta a las exige ncias
inte rnas y exte rnas.
 Carac teriz ar los diver sos tipos de depar tamen tali zació n posib les: por
func iones , por produ ctos o servi cios, por local izaci ón geogr áfica , por
clien tela , por fase s del proce so, por proye ctos y por ajust e funci onal.
 Señal ar las venta jas y las limit acion es de la depar tamen talizac ión, y
las opcio nes de depar tamen taliz ación princ ipal y combi nada.
Según la teoría neoclásica, la división del trabajo es la base fundamental de la
organización. A medida que una organización crece, tiende a diferenciarse y a
esp ec ial iza r cad a vez más las uni dad es que com pon en su est ru ctu ra
organizacional. En tanto que los ingenieros de la administración científica se
preocupaban por la especialización del trabajo del obrero, por los métodos y
procesos de trabajo (énfasis en las tareas), los autores clásicos se orientaban hacia
la estructuración de los órganos (énfasis en la estructura organizacional).
La teoría neoclásica complementa estas dos posiciones anteriores con nuevos
enfoques sobre departamentalización.
CONCEPTO DE DEPARTAMENTALIZACIÓN
Los autor es clásic os señal aban que la espec ializa ción en la organi zación
puede darse en sent ido vert ical y en sent ido hori zont al. La espe cial izac ión
vert ical ocur re cuan do una organización siente la necesidad de aumentar la
calidad de la supervisión o dirección, incr emen tand o el núme ro de nive les
jerá rqui cos de la estr uctu ra. Este tipo de espe cia lización, que exige el
aumen to de los nivel es jerár quico s, es un desdo blami ento o dist ri buci ón de la
auto rida d. Tamb ién se deno mina proc eso esca lar, y hace refe ren cia al cre cimie nto de la caden a de mando . La espec ializació n verti cal se carac teriz a
siemp re por el crecim ien to vertic al del org ani gra ma; es dec ir, por el
aum ent o de la can tid ad de niveles jerárquicos.
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Autor. &KLDYHQDWR,
La esp eci ali zac ión hor izon tal de una org ani zac ión ocur re cua ndo se
con sta ta la nece sidad de aumen tar la peri cia, la efic ienci a y la calid ad del
traba jo en sí. La espec ializac ión hori zont al exige un mayo r núme ro de
órga nos espe cial izado s en su resp ecti va tarea, aunque están en el mismo nivel
jerárquico. Este tipo de especialización, también den omi nad a proc eso fun cio nal ,
se cara cte riza siem pre por el cre cim ient o hor izon tal del organigrama. Se
conoce más como departamentalización por su tendencia a crear departamentos.
La espec ializ ación verti cal casi nunca ocurre sin que se produ zca tambi én la
espec iali zació n hori zonta l, y vice versa . Amba s se compl ement an y es muy
difíc il encon trarlas separ adas. Las dos const ituye n forma s difer entes de
divi sión del traba jo: la espec ializa ción verti cal es una divis ión del trabajo en
térm inos
de
autor idad
y
respo nsabi lidad ,
mie ntr as
que
la
dep art ame nta liza ción es una div isió n del tra bajo en térm ino s de dif erenciación entre los diversos tipos de tareas ejecutadas por los órganos.
El térm ino depa rtam ento desi gna una área , divi sión o segm ento de una
empr esa, sobr e la cual un admi nist rado r (sea dire ctor , gere nte, jefe ,
supe rvis or, etc. ) tien e autoridad para desem peñar acti vidad es espec ífica s. En
este caso, el térmi no depar tamen to o divis ión se empl ea con sign ifica do
gené rico y aprox imad o: pued e ser un depa rtame nto de prod ucci ón, una
divi sión de vent as, una secc ión de cont abil idad , una unid ad de investigación y
desarrollo o el sector de compras. En algunas empresas, la terminología
depar tamen tal se ciñe a su estr icto signi ficad o e indic a relac iones jerár quica s
bien definid as; en otr as emp res as, la ter min olo gía es sim ple men te cas ual y
div ers a. De all í la dificultad de establecer una terminología universal.
A medid a que se prese nta la espec ializ ación del traba jo, es neces ario que la
organ izac ión coo rdi ne esa s act ivi dad es y las agr upe en uni dad es may ore s.
De all í sur ge el princ ipio de homoge neidad , según el cual las funcio nes de las
unida des organi zacion ales deben asign arse sobre la base de la
homo genei dad de conte nido, con el objeto de logra r opera cion es más
efic ient es y econ ómica s. Las func ione s son homo géne as en la medi da en que
su cont enid o pres ent e cier tas seme janz as entr e sí. Así, el prin cipi o de
homo geneidad debe regir la departamentalización o agrupación de actividades.
TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN
La depart ament alizac ión es un medio para obtene r homog eneida d en las
tarea s de cada órgan o. Los prin cipal es tipo s de depar tamen taliz ación son: por
func iones ; por produ ctos o servicios; por localización geográfica; por clientela; por
fases del proceso (o procesamiento); por proyectos.
En el fond o, la depa rtame ntal izac ión cons iste en sele ccio nar dive rsas
moda lidades para homogeneizar las actividades, agrupando por departamentos o
divisiones los componentes de la organización. Estudiemos por separado cada
uno de estos criterios.
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DEPARTAMENTALIZACIÓN POR FUNCIONES
Tamb ién
deno mina da
depa rtame ntal izac ión
func iona l
(por
área s
func ional es) 1, cons iste en agru par acti vidad es y tare as de acue rdo con las
func iones prin cipa les desa rrolla das en la empre sa. Las funci ones
funda menta les de cualq uier empre sa son produ cción (gen erac ión de util idad o
incr emen to de la util idad de un prod ucto o serv icio ), vent as (bús qued a de
clie nte s, paci ente s, estu dian tes o miem bros que acep ten el prod ucto o
servi cio a dete rmina do preci o) y finan ciaci ón (cons ecuc ión, obten ción,
desem bolso de recur sos finan ciero s de la empre sa). Tales acti vidade s básic as
son agrup adas en departamentos de producción, de ventas y de finanzas.
La depa rtam enta liza ción por fun cion es es el crit erio más empl ead o para
orga nizar actividades empresariales.
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Ventajas
La departamentalización por funciones presenta las siguientes ventajas:

Permit e agrupa r a los espec ialist as bajo una jefat ura única 2 cuand o debe
ejecu tarse una tarea especializada o una secuencia de tareas
especializadas.

Garantiza la máxima utilización de las habilidades técnicas actualizadas de
las personas3 . Esto se debe a que se basa en el principio de la
especialización ocupacional.

Permit e la econom ía de escala debid o a la utili zación máxima e integr ada
de las personas y máquinas, y la producción masiva.

Orie nta a las pers ona s haci a una acti vida d espe cífi ca, con cent ra su
comp eten cia de manera eficaz4 y simplifica el entrenamiento del personal.

La dep art ame nta liz aci ón por fun cio nes es más ade cua da en
cir cun sta nci as estab les y de poc o cam bio , que sól o req uie ran un
des emp eño con tin uo de tar eas rutinarias5.

Es apro piad a para empr esas con poca s líne as de produ ctos o serv icio s
que perm anezcan invariables por largo tiempo6 .

Refl eja uno de los más alto s nive les de auto desa rrol lo de una
orga niza ción y de administración que aprovecha su propia experiencia.
Desventajas
La departamentalización por funciones presenta algunas desventajas:

Tie nde a redu cir la co ope rac ión inte rde par tame nta l pue sto que exi ge
fue rte concen tra ció n int rad epa rta men tal ; ade más , cre a bar rer as ent re
los dep art ame nto s debido al énfasis puesto en las especialidades.

No es adecu ada cuand o la tecno logía y las circu nstan cias exte rnas son
cam biant es e imprevisibles.

Difi cult a la adap taci ón y flex ibil idad a cambi os exte rnos porqu e el enfo que
cerr ado de la dep art ame nta liza ció n por fun cio nes cas i no per cibe ni
visu ali za lo que sucede fuera de la organización.

Tiend e a que las perso nas conce ntren sus esfu erzos en sus propi as
espec ialid ades, en detrimento del objetivo general de la empresa.
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DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PRODUCTOS O SERVICIOS
Impl ica la dife renci ación y agrup ación de las activ idade s de acue rdo con los
fines de la organi zación , esto es, de acuerd o con el produ cto fabricado o el
servic io presta do.
Todas las act ivid ade s req uer ida s par a pro vee r un pro duc to o ser vici o —así
sea n dis ími les —deberán agruparse en el mismo departamento.
Esta depa rtame ntal izaci ón se basa en los prod ucto s fabr icad os o en los
serv icio s prest ados por la organ izaci ón. La agru pació n de las acti vidade s de
la organ izaci ón por prod ucto s o línea s de prod ucto s faci lita el empl eo de la
tecn olog ía, de las máqu inas y equi pos, del cono cimi ento y de la mano de
obra , lo cual perm ite inte nsif icar o conce ntrar los esfuerzos, aumentando de
modo significativo la eficiencia de la organización.
En las emp res as que no son man ufa ctu rer as, la dep art ame nta liz aci ón por
pro duct os se deno mina depa rtame ntali zaci ón por serv icio s. La única
dife renc ia radi ca en que la agr upa ció n de las act ivid ade s en esas
org ani zac ione s se bas a en los ser vici os pre stad os, en lug ar de los
pro duc tos. Los hosp ita les aco stum bra n dep art ame nta liza r sus activ idade s
por servi cios como ciru gía, radio logía , pedia tría, etc. , mient ras que las
aso cia cio nes de cari dad pue den ten er dep art amen tos de ali men tac ión,
ves tua rio,
alojam ien to
y asi ste nci a méd ica .
Un
ban co
pue de
dep art ame nta liza r sus ope rac ione s en cuenta s corrie ntes, cambio , cobran zas,
catas tro,
présta mos,
etc. Una
instit ución
de enseñanz a pued e
depa rtame ntal izar sus acti vida des en curs o prep arat orio , curs o de perf eccionamiento, curso de secretariado, etc.
La depa rtam enta liza ción por prod ucto s o ser vici os divi de la estr uctu ra
orga niza ciona l en unida des, de acue rdo con los produ ctos, proye ctos o
prog ramas desa rroll ados por la orga niza ción , que pres enta n un cicl o de vida
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larg o, como es el caso de la indu stria autom otriz. Cuand o los ciclos de vida
son más cortos , surge la depar tamen taliza ción por proyecto, que estudiaremos
más adelante.
Ventajas
La departamentalización por productos o servicios presenta las siguientes
ventajas:

Fija la respon sabili dad de los depar tament os en un produ cto o línea de
produ cto o servicio. El departamento es evaluado por el éxito del producto o
el servicio. Cada depart ament o cubre todos los aspec tos básico s de su
produ cto, como la comer cialización, desarrollo del producto, costo,
rentabilidad y desempeño, etc.

Faci lita enorm emen te la coor dina ción inter depa rtame ntal pues to que la
preo cupaci ón bási ca es el prod ucto. Las otra s acti vida des
depa rtame ntal es se torn an secundarias, y deben subordinarse al objetivo
principal: el producto.

Facilit a la innovaci ón, que requier e coopera ción y comunic ación de varios
grupos que contribuyen en la fabricación del producto.

Es apro piad a en circ unst anci as exte rnas ines tabl es y camb iant es, pues
exig e la coop eraci ón entre espec ialis tas y la coord inaci ón de sus
esfu erzos para logra r un mejor desempeño del producto7 .

Permit e flexib ilidad puest o que las unida des de produ cción pueden ser
mayore s o meno res —conf orme al camb io de las cond icion es — sin
inte rferi r en la estr uctura organ izaci onal como un todo. La organ izaci ón
dirig e su atenc ión más hacia los productos que hacia la estructura
organizacional interna.
Desventajas
La departamentalización por productos o servicios presenta algunas desventajas:

Mien tras que la depa rtam enta liza ció n por fun cion es conc entr a
espe cial ista s
en
un
grup o
bajo
un
mism o
dire ctor ,
la
depa rtame ntal izac ión por prod ucto s los dis trib uye en subg rupo s
orie ntad os haci a dif eren tes prod ucto s. Esto prov oca dupl icación de
recursos, lo cual aumenta los costos operacionales.

En las empr esas con poco s prod ucto s o líne as redu cida s de prod ucto s no
se recomie nda la dep art amen tal iza ción por pro duc tos en cir cuns tan cia s
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ext ern as est ables (esta bilid ad ambie ntal) , pues en tales condi cione s
ocasi ona un eleva do costo operacional.

Da primacía a la coordinación, en detrimento de la especialización.
DEPARTAMENTALIZACIÓN GEOGRÁFICA
Tam bién se den omin a dep art ame nta liza ció n ter rito rial o regi ona l o por
loc ali zac ión geográf ica. Requier e la diferen ciación y agrupac ión de las
activid ades de acuerdo con el área donde se ejecutará el trabajo o el área de
mercado que cubrirá la empresa. El presupuesto implícito en esta estrategia
plantea que, en mercados dispersos, la eficiencia puede mejorar si todas las
actividades relacionadas con un producto se agrupan en un área geográfica
específica. Así, las funciones y los productos o servicios—sean semejantes o no—
deberán ser agrupados con base en los intereses geográficos. La
departamentalización territorial es utilizada por empresas que cubren grandes
áreas geográficas y cuyos mercados son extensos. En especial, se recomienda a
empresas de gran tamaño, cuyas actividades se hallan dispersas, física o
geográficamente. Las empresas multinacionales utilizan esta estrategia para sus
operaciones fuera del país sede.
Es más indicada para el área de producción (operaciones) y ventas, y es poco
utilizada en el área financiera, que no siempre permite descentralización.
V e n t a j as
La departamentalización geográfica presenta las siguientes ventajas:

Cuando las circunstancia s externas indican que el éxito de la organización
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depende de su adaptación a las condiciones y necesidades locales o
regionales.

La organización territorial permite fijar la responsabilidad de las ganancias y el
desempeño, de la misma forma que la organización por productos, sólo que
en este caso el énfasis está en el comportamiento regional o local.

Perm ite moti var a los ejecu tivos a pensa r en térmi nos del éxito terr itori al,
más que en términos del éxito de un departamento especializado —en la
departamentalizac ión por funcio nes— o en términ os del éxito de un
produ cto —en una departamentalización por productos.

Se recomienda a empresas minoristas, si se centralizan ciertas funciones (por
ejemplo, compras o finanzas).

Si cambian las condiciones y características locales, la organización basada
en la departamen talización territoria l puede adaptarse a ellas
adecuadam ente, sin gran des dificultades. Dado que cada división opera en
un territorio como si fuera una compañía independiente, cada gerente de
división puede tomar decisiones adecuadas y ajustadas a las condiciones
territoriales. La organización está más orientada hacia el ambiente territorial,
hacia su mercado, que hacia sus aspectos internos.
Desventajas
Algunas de las desventajas potenciales de la departamentalización geográfica
son:


El enfoque territorial de la organización puede dejar en segundo plano la
coordinació n de la organi zación en conjun to debido al grado de libert ad y
autono mía dado a las regiones o filiales.
La departamentalización territorial se concentra más en los aspectos de
mercadeo y de producción.
DEPARTAMENTALIZACIÓN POR CLIENTELA
La organización basada en la clientela implica la diferenciación y la agrupación de
las actividades de acuerdo con el tipo de persona o personas para quienes se
ejecuta el trabajo.
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Las características de los clientes —edad, sexo, nivel socioeconómico, tipo de
consumidor, etc.— constituyen la base para ese tipo de departamentalización.
En la departamentalización por clientela se refleja un interés fundamental por el
consumidor del producto o el servicio ofrecido por la organización. Es un criterio
importante, en especial cuando esta última atiende diversas clases de clientes,
cuyas característi cas y necesidad es también
son diferentes. La
departame ntalizació n por clientela divide las unidades organizacionales de modo
que cada una pueda servir a un cliente específico. Cuando distintos clientes
exigen diferentes métodos y características de ventas, diferentes características
de productos y, en ocasiones, diferentes servicios organizacionales, la estructura
centrada en el cliente es la más indicada.
Ventajas
La departamentalización Por clientela presenta las siguientes ventajas:

Cuando la satisfacción del cliente es el aspecto más crítico de la organización.
La departame ntalizació n por clientela es el enfoque más orientado hacia el
exterior de la organización, preocupada más por el cliente que por sí misma.

Cuando el negocio depende de los tamaños o las características de los
productos o los servicios, que varían conforme al tipo o al tamaño de los
clientes, éstos son más importantes que los productos o servicios, que deben
ser adaptados para ellos.
Motiva a los ejecutivos y a todos los participantes de la organización a
satisfacer las necesidades y las exigencias de los clientes.
 Permite a la organización concentrar sus conocimientos y habilidades en las
distintas necesidades y exigencias de los clientes, usuarios y consumidores.

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Desventajas
La departamentalización por clientela presenta las siguientes desventajas:

Las demás actividades de la organización (producción, finanzas, etc.) pueden
tornarse secundarias o accesorias debido a la preocupación compulsiva por el
cliente.

Los demás objetivos de la organización (rentabilidad, productividad, eficiencia,
etc.)
pueden ser dejados de lado o sacrificados por buscar la satisfacción del
cliente.
DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PROCESO
También denominada departamentalización por fases del proceso o por
procesamiento o, incluso, por tipos de maquinaria; la utilizan con frecuencia las
empresas fabriles en las áreas de operaciones. La agrupación se establece por
medio de secuencias en el proceso product ivo u operaci onal o se hace una
distrib ución y disposic ión raciona l del equipo utilizado. El proceso de producción
de los bienes o servicios determina la estrategia de diferenciación y agrupación.
Proceso es un conjunto de actividades estructuradas, dedicadas a fabricar un producto o servicio. Las actividades de trabajo deben ordenarse en el tiempo y el
espacio, y deben tener comienzo y final, y entradas y salidas identificadas con
claridad.
La departamentalización por proceso refleja en su estructura organizacional la
influencia de la tecnología utilizada por la empresa. Es lo que ocurre en los
centros de procesamiento de datos, donde la distribución física de las máquinas
y equipos determina la distribución de las personas y de los materiales que se
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procesarán, debido a que las instalaciones son demasiado costosas y complejas.
Ventajas
Las ventajas de este tipo de departamentalización son las ganancias económicas
derivadas de la propia naturaleza del equipo o de la tecnología. Esta última pasa a
ser el foco y el punto de referencia para la agrupación de unidades y posiciones.
El énfasis en los procesos originó la reingeniería, que busca reinventar las
empresas a través del rediseño total de los procesos empresariales. La
reingeniería ve el proceso como un conjunto de actividades que tiene una o más
entradas y crea una salida de valor para el cliente. En opinión de sus partidarios,
las empresas se hallan más orientadas hacia las tareas, servicios, personas o
estructura s, que hacia los procesos. En realidad, las organizac iones están
constituidas por procesos fragmentados que se distribuyen en los departamentos
funcionales como si fuesen diversos feudos. Mejorar dichos procesos es semejante
a pavimentar una calle. La reingeniería de procesos no intenta mejorar los
procesos existen tes , sin o sus tit uir los de mod o rad ica l, drá stic o y fun dame nta l
por otr os comple tamen te nue vos , con ayu da de la tec nol ogí a de la
inf orm aci ón. Se tra ta de orie nta r la empresa hacia sus procesos y no hacia sus
órganos.
UN EJEMPLO DE REINGENIERÍA
La reinge niería innova porque deja a un lado los proces os anterio res y los
sustit uye por pro ceso s com ple tame nte nue vos y rev olu cio nar ios . Cier ta
emp resa min oris ta estad ounide nse cambió toda su filos ofía de venta de
flore s. Era client e de varias distri buido ras y emple aba la venta por catálo go. El
proces o utiliza do era el siguie nte: compr aba flore s de un dist ribui dor (que
compr aba a los culti vador es), elabo raba los arreglo s (conf orme al catá logo de
prod ucto s) y los desp acha ba a los clien tes en sus vehíc ulos de repa rto. Este
pro ceso res ulta ba cost oso y dom ora do, pue s req uer ía un loca l par a elab ora r
los arre glos, y vehí culos para entre garlo s a los clien tes. Debid o a esto nació
la idea de aplicar rein genie ría al proc eso medi ante alia nzas estr atég icas :
¿Por qué no podr ía inst ruirse al cult ivad or para que empa cara las flor es de
acue rdo con el catá logo, y por qué no toc ar la pue rta de la Fede ral Exp res s
par a rea liza r ent reg as ráp ida s y lle var el ram o direct ament e del cultiv o a la
casa del client e? Cance ló los interm ediari os, cerró la fábrica, vendió los
vehícu los y desvin culó al person al. Hizo alguna s prueb as, elabor ó nuevos
cat álo gos y sur gió una emp res a peq ueñ ísim a, red ucida a una ofi cin a que
rec ibe los pedidos por teléfonos y envía los pedidos de compra a los cultivadores
más próximos al compr ador , y pide a Fede ral Expr ess que tran spor te las flor es
por la noch e cuan do sus vehíc ulos no tie nen que tran spor tar prác tica ment e
nada . El proc eso ant erio r requ ería nueve días, desde la entre ga del culti vador
hasta la entre ga al clien te; el nuevo proce so sólo necesita dos días, como se
ilustra en la figura siguiente.
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Desde el punto de vista de la reingeniería, los procesos empresariales
básicos son:








Desarrollo del producto o servicio
Atención al cliente e identificación de las exigencias de éste
Fabricación y manufactura, u operaciones
Logística
Administración de pedidos
Administración de recursos humanos
Planeación y asignación de recursos
Monitoreo del desempeño organizacional
El proceso se entiend e como una serie de activid ades que proveen valor a un
cliente que no debe ser neces ariame nte un client e extern o, sino que puede
estar dentr o de la empresa: el denominado cliente interno.
Desventajas
Cuando la tecnolo gía utiliza da experim enta cambios y desar rollos
revoluc ionario s, hasta el punt o de alte rar prof unda ment e el proce so, este tipo
de depa rtame ntal izaci ón fall a por la absoluta falta de flexibilidad y adaptación.
En el caso del computador, los grandes desa rrol los tecn ológ icos en el
proc esam ient o de dato s han prod ucid o camb ios en el equ ipo (ha rdw are ) y
en el pro ces o (so ftw are ), lo cua l ha pro voc ado la red ucc ión (downsizing) del
área y su descentralización respecto a los usuarios.
Aplicaciones
La agrupa ción por proceso es interes ante cuando tanto los produc tos como la
tecnolo gía aplicada son estables y duraderos . La reingenie ría de procesos dio
una nueva orientaci ón a las caracte rísticas organi zaciona les al hacer énfasis
en los proceso s de la organiz ación. Las principales consecuencias de este
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viraje son:

Las unid ades depa rtam enta les tien den a desa pare cer y cede r su luga r a
equi pos
orie ntad os haci a los pro ceso s y los clie ntes . La
depa rtam enta liza ción fun cion al tradic iona l es sustit uida por una red
compl eja de equipo s de proces os. Las funciones espec ializad as de los
órgano s se cambia n por una nueva orient ación hacia los procesos y clientes.
La est ruc tur a org aniz aci ona l jerá rqui ca, alt a y ala rga da, se tra nsf orma en
una es tructu ra plana, chata y horizo ntal; de centra lizada y rígida , pasa a ser
flexib le y maleable.

La acti vidad tambi én cambi a: de las tarea s basad as en la fragm entac ión y
la espe cializa ción, simples y rutinar ias, con énfasis en el aislam iento
individ ual, se pasa a las tar eas bas ada s en tra bajo s mul tid imen sio nal es
en equ ipo , con énfa sis en la responsabilidad grupa] y colectiva.

Las person as dejan de ser moldea das por reglas y reglam entos intern os, y
pasan a ejercer su autonomía y responsabilidad.

La prepa ración de las perso nas ya no es objet o de entre namie nto
espec ífico , con énfasis en la posición y el cargo ocupado, sino que se
constituye en una verdadera educación integral que enfatiza en las personas y
sus habilidades.

La evaluación del desempeño humano ya no se concentra en la actividad
realizada durante determinado periodo, sino en los resultados obtenidos y el
valor creado.

Los crit erio s de prom oció n y car rera ori enta dos hac ia el des empe ño
exce lent e, como prem io por los logro s pasad os, evalú an ahora las
habi lidad es y el poten cial de desarrollo, y se concentran en el cambio y en el
desarrollo futuro.

Los valo res soci ales , que ante s eran prot ecto res y esta ban orie ntad os
haci a las jefat uras, pasan a ser produ ctivos y busca n proyec tarse hacia los
client es, ya sean externos o internos.

Los ejec utiv os, que ante s eran sólo cont rola dore s de resu ltad os y se
mant enía n dis tant es de las ope racione s cot idia nas , se han vuel to líde res
e impu lso res que permanecen más cerca de las operaciones.

Los geren tes dejan de ser super visor es de la acció n, dotad os de
habi lidad es técni cas, y se conv ierte n en verda deros instr ucto res y
educa dore s dotad os de habil idades interpersonales.
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La reinge niería es sólo un inten to de aplica r con vigor la agrupa ción por
proces os mediante la utilización intensiva de la tecnología de la información.
DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PROYECTOS
La agru pació n u organ izaci ón basad a en proye ctos impli ca la difer encia ción y
distr ibución de las acti vida des de acue rdo con los prod ucto s y resu ltad os
(out puts) rela tivo s a uno o vario s proye ctos de la empre sa. Esta estra tegia es
util izada en empre sas de gran tama ño, fabr ican tes de prod uctos que exige n
gran conc entr ació n de recu rsos y un prolongado tiempo de producc ión. Es el
caso de los astille ros que producen navíos, y de las obras de constr ucción civil
(edif icios) o indust rial (fábri cas y centra les hidroe léctri cas), que requ ieren
tecn olog ía sofi stica da, pers onal espe ciali zado y recu rsos diver sos en el
proc eso de prod ucci ón. Como son prod ucto s de gran tama ño, que exi gen
plan eaci ón indi vidu al y deta llad a, y un largo peri odo de prod ucci ón, cada uno
de ello s se abor da como un proyecto único en su género. Esta estrategia de
organización adapta la estructura de la empr esa a los proy ecto s que se
prop one real izar .
Medi ante este crit eri o, duran te un larg o per iodo se des igna n y con cen tran
en pro yec tos espe cíf icos uni dad es y grupos de empleados, y se asignan los
recursos necesarios para llevarlos a cabo.
La dep art ame nta liz aci ón por pro yec tos req uie re una est ruc tur a
org ani zac ion al flex ible y cambi ante, capaz de adapt arse con rapid ez a las
neces idade s de los proye ctos que se desa rrol lan y ejec utan en dete rmin ado
plaz o. Dado que el proy ecto gene ralm ente est á def ini do por el cli ent e, de
acu erd o con sus nec esi dad es y espe cif ica cio nes , y com o req uie re
det erm inad a tecn olo gía, la ada pta bili dad org ani zac iona l con stit uye un
pro ble ma fun dame ntal . La agr upa ció n por pro yect os perm ite logr ar un
ele vado grad o de coor dina ción entr e las part es invol ucra das, que aban dona n
sus posi ciones ante rior es para dedicarse temporalmente a determinado
proyecto, que las absorbe por completo.
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Ventajas
La depa rtam enta liza ción por pro yect os es, en el fon do, una
depar tame ntal izac ión tempora l por produ cto, cuan do el tama ño de éste es
enor me y requiere inver sion es y recu rsos elev ados , tecn ologí a espe cífi ca y
peri odos prol onga dos para plan earl o y ejec utar lo. Su pri nci pal ven taj a es la
eno rme con cen tra ció n de dif ere nte s rec urs os en una act ivid ad com ple ja
que exi ge pun tos defi nid os de inic iac ión y termin aci ón, con fec has y plazos
determinados. Cada proyecto tiene su ciclo de vida específico. Este tipo de departamentalización está orientada hacia los resultados.
Desventajas
Cada proy ecto es únic o e inédi to. En conse cuen cia, para lleva rlo a cabo son
nece sari os mucha s habi lidad es y conoc imien tos dispe rsos en la empre sa, que
lo impul sarán de una fase a otra dent ro del cicl o de vida . Así, cuan do term ina
un proy ecto , la empr esa pued e verse obligada a despedir personal o a paralizar
máquinas y equipos, si no tiene otro proye cto a la vista . Ademá s de esa posib le
disco ntinu idad, la depar tamen taliz ación por proye ctos gener a ansie dad y
angus tia en mucha s perso nas, debid o a su inest abil idad en l empleo.
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Aplicaciones
La agru paci ón por pro yect os es ampl iame nte util izad a por empr esas que se
dedi can a acti vidad es muy influ encia das por el desar rollo tecno lógic o. En este
caso , se hace referenc ia a empr esas de los sect ores de la elec trón ica,
ener gía nucl ear, astr onáu tica , aeronáut ica, farm acéu tica , etc. , cuan do el
proy ecto es un nue vo prod ucto que requ iere investiga ción y desarro llo antes
de ponerlo en la línea de producc ión. La tarea princip al es reun ir un equi po de
espe cial ista s en dive rsos camp os de acti vida d8 . La admi nist raci ón por
pro yec tos es una con sec uenci a de est a est rat egi a org ani zac ion al, cen tra da
en la adap taci ón de cier tos segm ento s de la empr esa a un prod ucto
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comp lejo —manu fact urado a partir de una enorme concent ración de recurso s y
especia listas en diversa s áreas—para aten der las espe cifi caci ones
pred eter mina das, orie ntad as casi excl usiv amen te hacia las exigencias y
necesidades de los clientes.
El dis eño org ani zaci ona l por pro yect os es par ticu larm ente ind icad o en
sit uac iones dond e el proy ecto es muy gran de y técn icame nte comp lejo,
únic o, como ocurre en las empre sas de cons trucc ión (civi l, de maqu inari a
pesad a y de produ ctos de gran tamaño) y en acti vida des de inves tiga ción y
desa rrol lo. Si la tecno logía es auto sufi cien te e inde pend ient e de otra s
acti vida des u órga nos para su dese mpeñ o efic az, la estr uctu ra por proyectos
es la más indicada.
Una var ian te int ere san te en la agr upa ció n por pro yec tos es el lla mad o
equ ipo tarea o fuer za-tare a, de dime nsio nes más redu cida s y de dura ción
más limi tada que el proy ecto . La fuer za-tare a es un equi po hete rogéneo de
espe cial ista s en dive rsas área s, separa dos de sus func iones habit uale s para
dedi carse , en conju nto, a una tarea espec ífica y comp leja que exi ge enf oque s
dife rent es. La fue rza-tare a es una técn ica adop tada par a reso lver prob lema s
gene rado s por la alta tasa de camb io ambi enta l o tecn ológ ico. Es un esfu erzo
en equi po para real izar una tare a esp ecíf ica. La fue rza-tare a tien e dos
cara cter ísti cas bási cas fund amen tale s: es tran sito ria y de cort a dura ción. Se
util iza en misio nes espec ífica s que deter minan con clar idad qué, por qué,
quién , cuánd o y cuánt o hacer . Log rad os los obj eti vos de est as mis ion es, los
mie mbr os deb en ret orn ar a sus uni dad es de ori gen y a sus act ivid ade s
hab itua les , las cual es deb en tene r el pod er de reabso rberlo s. Así, la fuerza tarea es creada para resolv er un proble ma especí fico. Está compu esta de
pers onas que repr esen tan las fun cion es admi nist rati vas adec uada s para
resolver el problema abordado. Cada miembro tiene igual responsabilidad y
capacidad para enfocar el problema desde su especialidad, y se espera que
todos trabajen como una unidad cohesionada e integrada.
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Resuelto el problema, el equipo puede recibir nuevas tareas o, simplemente, ser
disuelto. Si el problema es recurrente, el equipo permanece activo. En muchos
casos, la fuerzatarea tiene un coordinad or o encargado que recibe total
autoridad y responsab ilidad para ejecutar la tarea, incluso para recompensar o
penalizar a los miembros del equipo. La fuerza-tarea es una técnica para
solucionar y controlar problemas representativos de una era de complejidad.
DEPARTAMENTALIZACIÓN POR OTROS CRITERIOS
En ocasiones, los tipos de departamentalización ya descritos son insuficientes
para resolver casos que no encuadr an en ningun o de ellos. Se utiliza entonce s
el criterio de ajuste persona l o funcio nal: se escoge el departa mento que, ' por
su menor carga de trabajo o por su mayor afinidad con el sector que va a ser
dirigido, esté en condiciones funcionales de absorberlo. Es el caso de los sectores
de servicios generales, portería, cafetería y telefonistas de las empresas
pequeñas, que son ubicados en departamentos cuyas actividades son
completamente diferentes, ya que no puede utilizarse ninguno de los tipos de
departamentalización ya descritos.
SELECCIÓN DE ALTERNATIVAS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN
Es difícil aplicar en la práctica un solo tipo de departamentalización en la
organización: Lo común es encontrar una conjugación de los diversos tipos, ya
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sea en el mismo nivel o en los diferentes niveles jerárquicos de la organización.
La departamentalización no es un fin en sí mismo, sino un método para organizar
las actividades de la empresa y facilitar la consecución de sus objetivos,
aunque tampoco es la solució n ideal puesto que la separac ión de activid ades,
cualqu iera que sea el modelo adoptado, crea problemas de coordinación
difíciles de resolver.
Existe n cuatro princip ios que, aunque no sean absolut os, y a pesar de
contrad ecirse entre sí algunas veces, permiten ayudar a resolver el problema de
la departamentalización9 :
1. Principio de mayor utilización: el departamento que más uso haga de una
actividad debe tenerla bajo su jurisdicción.
2. Principio de mayor interés: el departamento que tenga más interés en una
actividad debe supervisarla, porque se vuelve más hábil en ella.
3. Principio de separación del control: las actividades de control deben ser
autónomas e independientes y estar aisladas de las actividades controladas.
4. Principio de supresión de la competencia: la competencia entre departamentos
debe eliminarse agrupando actividades diversas en un solo departamento.
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RESUMEN

Con el fin de responder a las exigencias internas y externas, la organizac ión
puede desarrollar una especializació n vertical (mayor número de niveles
jerárquicos) y una especialización horizontal (mayor número de órganos
especializados: departamentalización).

La departamentalización consiste en combinar o agrupar en departamentos
específicos
las
activid ades
que
realiza
la
organi zación.
La
departa mental ización presenta varios tipos: por funciones, por productos o
servicios, por localización geográfica, por clientela, por fases del proceso, por
proyectos y por ajuste funcional.

Cada uno de estos tipos presenta característica s, ventajas y limitaciones que
influyen en la selección de la departamentalización adoptada en cada
organización.-
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PREGUNTAS Y TEMAS DE REPASO Y ANÁLISIS
1.
2.
3.
4.
Defina especialización vertical y horizontal en las organizaciones.
Defina departamentalización.
¿Cuáles son los tipos de departamentalización?
Defina departame ntalización por funciones y enuncie sus características,
ventajas, desventajas y aplicaciones.
5. Defina departamentalización por productos o servicios y enuncie sus
características, ventajas, desventajas y aplicaciones.
6. Defina departamentalización por localización geográfica y enuncie sus características, ventajas, desventajas y aplicaciones.
7. Defina departamentalización por clientela y enuncie sus características,
ventajas, desventajas y aplicaciones.
8. Defina departamentalización por fases del proceso y enuncie sus
características, ventajas, desventajas y aplicaciones.
9. Defina departame ntalizació n por proyectos y enuncie sus características,
ventajas, desventajas y aplicaciones.
10. Explique los principios utilizados para implementar la departamentalización.
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EL CASO DE JOLY MUEBLES S. A.
Joly Muebles S. A. es una empresa fabril que produce muebles para oficina y el
hogar. Su dirección está compuesta por trece accionistas, tres de los cuales
ejercen funciones admini strati vas en la organi zación . En la actua lid ad la
empre sa cuenta con 160 em pleado s, cantid ad a la que llegó (inici almen te eran
80 funcio narios ) en virtud de la decisión de lanzar una nueva línea de productos
para el hogar, de la que se esperaba gran éxito en el mercado.
La estructura de la alta gerencia está conformada por tres directores:
1. El director superintendente, accionista mayoritario que sólo hace lo que le
gusta: diseña todo el día bocet os de tapiza dos para. mostr arlos al gerent e
de ventas , quien, además de empleado de la empresa, es también su amigo
personal.
2. El director comercial, quien cubre en parte las fallas riel director
superintendente y no delega las funcione s porque considera que ninguno
cumple tan bien como él las funciones inherentes al área comercial de la
empresa. Por ese motivo, sale todos los días de la empresa alrededor de las
21 horas y es el primero en llegar al día siguiente por la mañana. Su estado
psicológico normal es de profundo rencor e impaciencia frente al mundo que lo
rodea.
3. El director de producció n, ingeniero civil, trabajó en una empresa
especializ ada en estructuras de concreto durante doce años. No toma muy en
serio los problemas que enfrenta por encontrarlos relativamente sencillos.
El director de producci ón tiene un subordina do, el gerente de producció n, que se
jubila dentro de dos años, razón por la cual no se esfuerz a mucho por la
produc ción de la empresa.
Recientemente, una empresa alemana ofreció know-how técnico para la fabricación exclusiva de muebles tapizados para el hogar, a cambio de una comisión de
1% sobre las ventas de los juegos, una vez que se amortizaran los costos de
adquisición de la maquinaria y se ampliara la planta, que de 2.000 metros
cuadrados pasaría a 9.000. Además, se contratarían 80 empleados más, 15 de
ellos técnicos especializados en procesos de fabricación de la nueva línea.
Después de un rápido estudio, el director superintendente decidió aceptar de
inmediato el contrato ofrecido, asegurando que los diseños de la nueva línea
gustarían a los consumidores brasileños. Con este argumento, el director
superintendente convenció prácticamente a los demás accionistas para que
optaran por la nueva línea de productos y por el contrato de suministro de
tecnología alemana.
Gracias a la obtención de varios préstamos en diversos bancos, con garantía hipotecaria, se construyó la nueva fábrica dentro de los estándares de la más
moderna técnica alemana, ingresaron nuevos empleados y se inició la producción
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en gran escala de la nueva línea de muebles. Paralela a la producción de esos
nuevos productos, elaborad os en serie y masivament e, continua ba también la
producción de los muebles que la firma venía produciendo hacía mucho tiempo y
que, a pesar de ser producidos de modo casi artesanal, satisfacían el mercado en
función de una demanda razonablemente buena y proporcionaban una
rentabilidad adecuada al esquema empresarial establecido.
Al término del primer año de actividades, las pérdidas fueron cuantiosas. Los
representantes de ventas —uno por cada capital estatal— visitaron la fábrica, en
comisión, para exponer los siguientes problemas:
1.
Dado que la nueva línea de muebles no tenía muchos adornos, propia del
gusto de los europeos, no se ajustaba al gusto informal de los consumidores
locales, que preferían líneas menos formales.
2.
Los colores de los muebles también fueron blanco de las críticas.
3.
La calidad de los tapizados no justificaba los elevados precios.
En esa reunión se analizaron varios problemas relacionados con las dificultades
de venta de los nuevos productos. Se dijo que incluso la línea convencional —que
proporcionaba un buen margen de ganancia a la compañía— había sido
sacrificada, pues muchos gastos le fueron transferidos en su totalidad, intentando
minimizar el precio de venta de los nuevos productos. En el transcurso de la
reunión, el director superintendente pensó en que durante décadas había
planeado las formas, el estilo, los colores y el revestimiento de los muebles de Joly
y siempre consiguió vender toda la producción de la fábrica. Ahora, ¿dónde
estaría el error?
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CITAS
1. No debe confundirse con organización o estructura funcional.
2. Luther Gulick, "Notes on the Theory oí Organization", en Papers on the Science
of Administration, p. 23.
3. Ibid., p. 24.
4. David R. Hampton, Contemporary Management, Nueva York, McGraw-Hill Book
Co., 1977, p. 210.
5 Arthur H. Walker y Jay Lorsch, "Organizational Choice: Product versus
Function", Harvard Business Review, no¬viembre/diciembre de 1968, pp. 129-138.
Este artículo también está incluido en Stephen J. Carroll, Jr., Frank T. Paine y
John B. Miner, The Management Process, Cases and Readings, Nueva York,
Macmillan Publ. Co., 1973, pp. 169-184.
6. Alfred D. Chand ler Jr., Strategy and Structure, Cambridge, Mass., The MIT
Press, 1962.
7. David R. Hampton, op. cit., p. 212
8. Paul O. Gaddis, "The Project Manager", Harvard Business Reviera, Vol. 37, No.
3, mayo/junio de 1959, p. 89.
9. Claude Machline, Ivan de Sá Motta, Kurt E. Weil y Wolfgang Schoeps, Manual
de Administracao da Producao, Rio de Janeiro, Inst. de Documentaçao, Ed.
Fundaçao Getúlio Vargas, 1976, pp. 14-17
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