Y tú, ¿Innovas o abdicas? Colaborando con la nueva

Transcripción

JUSTO NIETO NIETO

Fecha y lugar de nacimiento: 1 de Noviembre de 1943 en el Palmero, Cartagena, España.

Pastor y otras labores agrícolas (8 años). Camionero (2 años). Mecánico tornero (5 años).

Maestro Industrial Mecánico. Perito Industrial Mecánico (Universidad Politécnica de Cartagena). Ingeniero
Industrial Mecánico (Universidad Politécnica de Cataluña). Doctor en Ingeniería Industrial (UPC).

Profesor Adjunto Numerario de Mecanismos (UPC), 1968-1971. Catedrático Numerario de Mecanismos
de la Universidad de Cantabria, 1971-1976. Profesor Interino de Matemáticas IV de la Facultad de Físicas
de UNICAN desde 1972-1975. Catedrático Numerario de Cinemática y Dinámica de Máquinas de la E.T.S.
Ing. Industriales de la Universidad Politécnica de Valencia desde 1976.

Director de la Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales de la UPV, Julio de 1979 – Diciembre
1985. Rector de la UPV, Abril de 1986 – Agosto 2004.

Fundador y Presidente del Instituto de Biomecánica de la UPV, 1987-2004. Presidente de la Sociedad
Ibérica de Biomecánica, 1980-1983. Presidente de la Federación Española del IFToMM (Federación
Internacional sobre la Teoría de Mecanismos y Máquinas), 1983-2000. Miembro del Comité ejecutivo del
IFToMM, 1985-1990. Miembro del Consell Valenciano de Cultura, 1990-1998. Presidente del Forum
UNESCO Universidad y Patrimonio, 1995-2004.

Autor de más de 80 trabajos: artículos en revistas científicas, tecnológicas y ponencias de Congresos,
sobre Biomecánica y Teoría de Mecanismos y Máquinas. Autor del libro “Síntesis de Mecanismos”,
“Historias del futuro” y de varios Teoremas originales. Ha impartido más de 200 conferencias sobre
Ingeniería, Sociedad, Cultura Tecnológica, Innovación, Universidad, Educación… y publicado más de 100
trabajos de divulgación sobre temas similares.

Doctor Honoris Causa, entre otras, por las Universidades: Instituto Superior Politécnico José Antonio
Echeverría (La Habana); Universidad Ricardo Palma (Lima-Perú); Universidad Politécnica de Cartagena
(España); Universidad Xalapa (Veracruz-México); Universidad del Valle (Cali-Colombia).

Posee numerosos premios, becas y distinciones culturales y científicas. Entre ellos Hijo Adoptivo de Alcoy
y Medalla de Oro de la Ciudad.

Conseller de Empresa, Universidad y Ciencia del Gobierno de la Generalitat Valenciana desde
Septiembre de 2004 hasta Julio 2007.

Promotor y Presidente de la Fundación Globalidad y Microeconomía, con sede en la UPV, desde abril de
2008 hasta octubre de 2013. Presidente de Honor desde noviembre 2013.
Justo Nieto Nieto
Y TÚ…, ¿INNOVAS O ABDICAS?
COLABORANDO CON LA NUEVA NORMALIDAD
Tercera (y última) edición, innovada y ampliada
Fundación Globalidad y Microeconomía
EDITORIAL
UNIVERSITAT POLITÈCNICA DE VALÈNCIA
Primera edición, 2008 ￭ siete reimpresiones
Segunda edición, 2010 ￭ cuatro reimpresiones
Tercera edición, 2012 ￭ cinco reimpresiones
Ⓒ de la presente edición:
Editorial Universitat Politècnica de València
www.editorial.upv.es
Distribución: [email protected]
Tel.: 96 387 70 12
Ⓒ Todos los nombres comerciales, marcas o signos distintos de
Cualquier clase contenidos en la obra están protegidos por la Ley.
Ⓒ Justo Nieto Nieto
Imprime:
ISBN: 978-84-8363-870-5
Depósito Legal: V-1731-2012
Ref. editorial: 2200
Queda prohibida la reproducción, distribución, comercialización,
Transformación, y en general, cualquier otra forma de explotación, por cualquier procedimiento, de todo o parte de los contenidos de esta obra sin autorización expresa y por escrito de sus autores.
Impreso en España
Un innovador es aquel que responde: “no”,
a la pregunta de si otros hacen lo que él está haciendo
(prefiere darle vida a las oportunidades).
Un emprendedor es aquel que responde:
“sí, pero ya tengo elaborado el modelo de
negocio sustituto para cuando eso ocurra”, a
la pregunta de si otros podrían hacer lo que él hace
(prefiere darle oportunidades a la vida)… o viceversa.
ÍNDICE
DEDICATORIA ..............................................................................
5
AGRADECIMIENTOS ...................................................................
7
JUSTIFICACIÓN DE LA TERCERA (Y ÚLTIMA) EDICIÓN ...
9
PRÓLOGOS..................................................................................... 15
LECTURA PARA ORIENTARSE EN LA NUEVA
NORMALIDAD .............................................................................. 19
 DOS PROBLEMAS QUE NO SABEMOS RESOLVER ..................... 20
 LA GLOBALIDAD ....................................................................................... 21
 LA MODERNA INNOVACIÓN .............................................................. 25
CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN AL LIBRO (LIBRITO PARA
LOS AMIGOS) ........................................................ 31
 PRIMERA RAZÓN ....................................................................................... 33
 SEGUNDA RAZÓN ..................................................................................... 38
 TERCERA RAZÓN ...................................................................................... 40
1
Y TÚ… ¿INNOVAS O ABDICAS?
CAPÍTULO 2. EL CONCEPTO GENÉRICO DE INNO–
VACIÓN Y ALGUNAS OBVIEDADES ............... 47
 CARACTERÍSTICAS DE LA INNOVACIÓN ...................................... 60
 NOTA: MÁS SOBRE INNOVACIÓN..................................................... 64
CAPÍTULO 3. INNOVACIÓN EMPRESARIAL ......................... 65
 EL CONCEPTO DE EMPRESA ............................................................... 67
 FACTORES COMPROMISARIOS DEL ÉXITO EMPRESARIAL . 75
 COMPONENTES DE LA INNOVACIÓN EMPRESARIAL ........... 88
 MODELOS DE NEGOCIO – ELEMENTOS CLAVE ...................... 91
 MODELOS DE NEGOCIO FAMOSOS .......................................
99
 MODELOS DE NEGOCIO ESPECÍFICOS ................................
99
 MODELOS DE NEGOCIO ACADÉMICOS .............................. 101
 INNOVACIÓN EN LA CONSTRUCCIÓN DE MODELOS DE
NEGOCIO ....................................................................................................... 105
 ALGUNAS FARMACOPEAS IMPORTANTES ................................... 111
 UN POSIBLE CLÚSTER LOCAL: EL MODELO DE LA TRIPLE
HÉLICE, Y EL MODELO DE LA CUÁDRUPLE HÉLICE ............. 114
CAPÍTULO 4. EL CUARTO RETO: CREAR UNA EMPRESA ... 117
 ALGUNAS DIFICULTADES PARA SER EMPRENDEDOR .......... 122
 ALGUNAS RAZONES PARA CREAR EMPRESAS ........................... 129
 MÍTICA (ÉPICA Y ÉTICA) DEL EMPRENDEDOR Y DEL
EMPRENDIMIENTO .................................................................................. 131
 UNA NOTA ÉTICA SOBRE LA EMPRESA ......................................... 138
 EL PLAN DE EMPRESA O PLAN DE NEGOCIO ........................... 141
 EL PLAN DE EMPRESA INVERSO ....................................................... 145
2
ÍNDICE
 OPORTUNIDADES DE NEGOCIO ...................................................... 151
 ¿DÓNDE SE BUSCAN? ..................................................................... 156
 ¿QUIÉNES LAS BUSCAN? ............................................................... 159
 ¿CÓMO SE BUSCAN? ........................................................................ 160
 NOTA SOBRE EMPRENDIMIENTO .................................................... 161
 FARMACOPEA FGYM PARA EMPRENDEDORES ........................ 162
CAPÍTULO 5. CASOS DE LA INNOVACIÓN QUE FUE ........... 163
 ALGUNAS INNOVACIONES FUNDAMENTALES Y
MENORES ..................................................................................................... 167
 ALGUNAS INNOVACIONES EMPRESARIALES RECIENTES .. 170
 ALGUNAS POSIBLES INNOVACIONES EMPRESARIALES
DE FUTURO................................................................................................... 171
LECTURA PARA TOMAR IMPULSO .......................................... 173
 NOTA ADICIONAL…DOS AÑOS MÁS TARDE.............................. 176
 NOTA ADICIONAL… OTROS DOS AÑOS MÁS TARDE ............ 176
ANEXO ............................................................................................ 179
 GLOSARIO Y SIGLARIO .......................................................................... 181
 NOTAS ............................................................................................................. 216
1. ÁREAS GEOGRÁFICAS RELEVANTES...................................... 216
2. CONFERENCIA DE BABSON ........................................................ 220
3. PARQUES CIENTÍFICOS Y TECNOLÓGICOS ........................ 221
4. PROPIEDAD INTELECTUAL Y PATENTES ............................ 225
5. FARMACOPEA DE LA INNOVACIÓN Y DEL
EMPRENDIMIENTO ......................................................................... 227
6. MEDIDA DE LA COMPETITIVIDAD Y DE LA
INNOVACIÓN DE LOS PAÍSES .................................................... 240
7. OPORTUNIDADES DE NEGOCIO ONLINE .......................... 251
3
FUENTES ....................................................................................... 261
 BIBLIOGRÁFICAS ....................................................................................... 263
 ALGUNOS ENLACES DE INTERÉS..................................................... 270
UNA NOTA SOBRE UNIVERSIDAD INNOVADORA .............. 277
LA MODERNA INNOVACIÓN EN FORMA DE
DECÁLOGO .................................................................................... 283
UN PLAN DE EMPRENDIMIENTO PARA LA
UNIVERVERSIDAD ...................................................................... 293
 ALGUNOS COMENTARIOS SOBRE LOS RESULTADOS DE LA
FORMACIÓN UNIVERSITARIA ............................................................. 295
 EL EMPRENDIMIENTO UNIVERSITARIO MASIVO COMO
OBJETIVO RAZONABLE ......................................................................... 297
 UN PLAN: HERRAMIENTAS Y OPORTUNIDADES PARA EL
EMPRENDIMIENTO ................................................................................. 300
 DESCRIPCIÓN DEL PLAN ............................................................. 300
 DESCRIPCIÓN DE LAS FASES ..................................................... 303
 DESCRIPCIÓN DE LOS INSTRUMENTOS .............................. 306
 CASO DE MODELO DE NEGOCIO DE ÉXITO EN EL
ENTORNO UNIVERSITARIO: “BOATSTAR” ......................... 313
 ANEXO: ALGORITMO DE BÚSQUEDA DE
OPORTUNIDADES “IN LIFE” ...................................................... 319
4
No sólo sé que no sé nada,
sino que sé cuando le pasa
lo mismo a los demás.
DEDICATORIA
Este libro se dedica a los seres humanos, que no sólo son capaces
de evolucionar por agresión ambiental, como hace cualquier organismo vivo, sino que también evolucionan por ambición y hasta por
devoción; y se dedica con especial énfasis a los pobres-pobres y a los
ricos-pobres, primer y segundo colectivo de los cuatro siguientes,
ordenados de mayor a menor compromiso innovador.

LOS POBRES – POBRES
Son aquellos que no tienen y necesitan.
Son los candidatos idóneos para la Innovación, pues pueden arriesgar sin mucho que perder porque poco tienen.
Afortunadamente para la Innovación son muchos.
Ejemplos de este colectivo se podrían encontrar en los
jóvenes, en los jóvenes de espíritu víctimas de un ataque
de lucidez, en los emigrantes,…

LOS RICOS – POBRES
Son aquellos que tienen y necesitan.
Son pocos, y algunos innovan con una Innovación especialmente potente y generosa.
5
Ejemplos de este colectivo se podrían encontrar en ciertos
empresarios y banqueros, en determinados líderes deportivos y artísticos, en el mecenazgo,…

LOS POBRES - RICOS
Son aquellos que no tienen y no necesitan.
Son muchos y poco innovadores.
Ejemplos de este colectivo se podrían encontrar en los jubilados, funcionarios, santos, liberados sindicales, y, en general, en la gente entregada a darse y a hacer felices a los
demás.

LOS RICOS – RICOS
Son aquellos que tienen y no necesitan.
Son escasos y poco innovadores.
Ejemplos de este colectivo se podrían encontrar en los
rentistas, la gente jet, la aristocracia,…
Nota. Dicen que es muestra de buen sentido que el libro y la palabra hagan
florecer, entre los que lo leen o la escuchan, una sonrisa de vez en cuando.
Precisamente, la Innovación consiste en construir y recorrer un original
camino hecho con buen sentido, y estas páginas pertenecen a ese camino.
Dicho con otras palabras, también se ha intentado conseguir, con este libro, alguna sonrisa que otra, empezando por esta dedicatoria.
6
Más de uno es multitud promiscua
(en su acepción de mezcla confusa).
A veces, uno solo es multitud.
AGRADECIMIENTOS
En la primera edición:
Hay más coherencia entre el modo de ser de una persona y
lo que esta escribe, que entre el modo de ser y lo que esta dice. El
acto de escribir un libro muestra sin coartada de vestidos de palabras una parte de cómo somos, y de cómo nuestra particular antena ha traducido todo aquello que nos ha influido y moldeado, que
ha sido todo, incluida la mariposa del viejo proverbio chino, cuyo
aleteo en Pekín, según Gleick, pone en peligro a la Humanidad.
Innumerables personas a lo largo del tiempo me han enseñado y perturbado y, por tanto, de alguna manera, también son
responsables de cómo el libro es. Sin embargo, en la recta final de
la ejecución del mismo se destacan los que te quieren, opinan, aconsejan,
soportan, mecenan, facilitan, animan, buscan errores, escriben…
Mi agradecimiento a: Montserrat Robles, Agustín Andreu,
Vicente Caballer, José Luis Alonso, Bernardo Martínez, Paco
Mora, Adolfo Plasencia, Fernando Diago, Jaime Gómez, Julián
Vicente, Elisa de la Concepción, Marta Ginés, Yolanda Requena,
Elisa Domínguez, Sonia Dauksis, Vicente Cloquell, Mariano Casanova, Juan Miguel García-Gómez, Patricio Montesinos, Fernando
Vidal, José Capilla, Josep Tornero, J.M. García Álvarez-Coque…
El autor, Primavera 2008
7
En la segunda edición:
Hasta aquí los agradecimientos en la primera edición de
2008. En esta segunda edición, totalmente renovada, hay que
añadir a la lista a Salvador Martínez, respetado profesional del
periodismo económico.
Mi agradecimiento a todos.
El autor, Verano 2010
En la tercera (y última) edición:
En esta edición hay que añadir a la lista a Israel Griol, de la
Fundación Globalidad y Microeconomía, y a José Carlos Ramos,
de Avanzalis Knowledge Associates. Mi agradecimiento también a
todos los que en estos años han priorizado asistir a las conferencias
del autor.
El autor, Verano 2012
8
Hay tres cosas que nadie puede
hacer por cada uno de nosotros:
nacer, morir y equivocarse.
Aparentemente hay algunas más,
pero son sólo una combinación de estas tres.
JUSTIFICACIÓN DE LA TERCERA (Y ÚLTIMA)
EDICIÓN
En el verano del 2010 justificábamos la necesidad de una revisión de la primera edición con estas palabras:
“Esta segunda edición ha sido revisada a fondo y reescrita en
muchas de sus páginas. Las razones de esta decisión obedecen a
que, desde que se hizo la primera, en estos dos últimos años, la
realidad que nos inspiró y la Sociedad que pretendíamos animar
con este libro (librito para los amigos), han sufrido grandes cambios, muchos de ellos nada brillantes.
Cambios críticos, de tal calado, que han obligado a personas
e instituciones a revisar muchos conceptos, estructuras, métodos y
comportamientos. ¡Y los que habrá que revisar aún si, como parece
lógico, la Sociedad quiere entender lo que pasa; colaborar con lo
que inevitablemente pasará; y que algo de lo que pase, pueda serlo
porque haya sido previamente imaginado.
Esta evolución-crisis ha tenido, en el caso de la Innovación,
dos consecuencias: primera, la Innovación ha pasado a ser aún más
importante; segunda, hay necesidad de innovar la Innovación o, al
menos, así lo parece.
9
En relación con la primera de las dos afirmaciones se suele
decir que “mucho de lo destruido no se construirá en el mismo
sitio”; es decir, muchos ámbitos de actividad, sectores, empleos…,
que han desaparecido, o desaparecerán en el futuro, no se levantarán en los mismos frentes de actividad en los que se encontraban, sino que lo harán en sectores, empresas, empleos… nuevos,
desconocidos hoy.
Se podría decir que las nuevas oportunidades serán oportunidades nuevas. Esta afirmación es consecuencia de la coherencia
que siempre existe entre una situación, una realidad, y lo que la
hace posible. Por esta razón, a una crisis se le suele llamar “nueva
normalidad”. Así, cuando una crisis provoca, por ejemplo, el cierre
de una empresa, se dice, aunque parezca cruel, “que la existencia
de esta empresa no era coherente con la nueva normalidad”. Si lo
dicho en este párrafo fuera verdad, aunque sólo fuese en parte, la
Innovación está llamada en el futuro a jugar un papel importante,
pues, por definición, la Innovación está ligada a la búsqueda de
oportunidades nuevas.
En relación con la segunda de las dos afirmaciones: “hay necesidad de innovar la Innovación”, se puede decir que se ha creado la sensación de que la Innovación que se venía haciendo,
cuando se hacía, que no siempre se hacía, se “estaba agotando”,
pues daba pobres resultados en la relación beneficios obtenidoscoste de la Innovación.
Esta sensación tiene su lógica, pues cuando muchos compiten con el mismo reto, satisfaciendo la misma necesidad, acaban
produciendo casi lo mismo para el mismo consumidor. De ahí la
afirmación de que la Innovación no era eficaz, parecía que se había
agotado y necesitaba ser innovada. La consecuencia de lo anterior
es que se han hecho aflorar nuevos conceptos a efectos de
10
JUSTIFICACIÓN DE LA TERCERA (Y ÚLTIMA) EDICIÓN
Innovación, como la construcción de Modelos de Negocio, de
mayores y más amplias posibilidades. No es una sospecha el que se
hace poca Innovación, en una reciente encuesta de la Unión Europea, una de cada cuatro empresas respondieron afirmativamente a
la pregunta si innovaban habitualmente. Digamos, para finalizar
este párrafo, que la Innovación “que se venía haciendo cuando se
hacía, que no siempre se hacía…”, era del tipo monotemática: de
producto, de proceso, tecnológica…
Por todo ello hemos creído oportuno hacer renacer el librito,
para que pueda ser, durante otro tramo de futuro, una lección de
ambición para transformar, de modo inédito, conocimiento en reto
razonable, conocimiento en esperanza, pues la Innovación, por
definición, es aquello en lo que se basa la esperanza, porque la
esperanza siempre está basada en lo que aún no existe, y la Innovación sólo existe cuando aún no está hecha. Que eso y no otra
cosa es la Innovación.”
Hoy, dos años más tarde, justificamos una reescritura de la
segunda edición de este libro por dos razones que, en el fondo,
son la misma: primera, la realidad socioeconómica que nos rodea
es, cada vez más, compleja y complicada, lo que obliga a una mayor pedagogía para ser entendida y aplicada; y segunda, uno aprende, madura, diagnostica y transmite con más edad y conocimiento
acumulados, lo que nos debiera hacer mejores pedagogos.
A veces empiezo las conferencias con una diapositiva que
suele decir algo así: “…hay una pequeña calle llamada Globalidad,
en la que fuera de ella no existe nada, y en donde está ubicada toda
la Humanidad viviendo, luchando, creando, resistiendo… Con
frecuencia, hay dos problemas que muchos, en la pequeña calle, no
sabemos resolver, y se tiene la sensación que la Innovación, que es
el último refugio de toda esperanza, se ha agotado, porque la
11
Innovación se revela inválida para resolverlos. Y como la Humanidad, aunque toda ella cohabite en una pequeña calle, no puede
vivir sin esperanza, ha habido que Innovar la Innovación para
poder resolver los dos problemas, creando para tal fin una nueva
Innovación, llamada la Moderna, la otra, la que innova la construcción de los Modelos de Negocio, que estos, y aún algún otro,
nombres tiene.”
En relación con este párrafo, al que pronto volveremos, queremos destacar:
Primero, que los dos grandes problemas que hemos anunciado en el párrafo anterior a los que se enfrentan los seres humanos que deciden gestionar conocimiento para sobrevivir, y que
muchas veces no sabemos resolver, son: qué hacer con el futuro de
nuestras oportunidades, y qué hacer con las oportunidades de
nuestro futuro.
Segundo, que la madre incubadora, el origen de nuestros dos
grandes problemas es lo que se conoce como Globalidad. No
obstante, si la Globalidad no existiera, también tendríamos problemas, no serían los mismos, tendríamos otros, pues es sabido
que el ser humano necesita los problemas para vivir.
Tercero, la estrategia para el intento de solución de dichos
problemas, es lo que llamamos la moderna Innovación.
La realidad es complicada, y la sensación de impotencia para
cambiarla es evidente. En consecuencia, hay riesgo razonable e
injustificable de asumir la derrota. El siguiente diálogo que ha
tenido lugar recientemente -entre un servidor de ustedes (J.N.) y
otra persona (que denominamos, O.P.)- e ilustra, sin comentarios,
la justificación de la necesidad de volver a decir las cosas, más
12
JUSTIFICACIÓN DE LA TERCERA (Y ÚLTIMA) EDICIÓN
claras y más pedagógicas, como pretendemos hacer con la tercera
edición del librito.
O.P.: “No podemos permitirnos el lujo que un solo egresado
universitario no tenga trabajo”.
J.N.: “… ¿pero no sabe Usted qué pasa?”.
O.P.: “¿Qué pasa?”.
J.N.: “Que no es uno, sino uno de cada dos titulados universitarios
los que ya, y desde hace tiempo, van directamente al paro por falta
de trabajo, y el resto, el otro de cada dos, va a trabajar al extranjero
o a trabajar en la precariedad”.
O.P.: “Pero yo no he sido, no es mi culpa”.
J.N.: “Pues hagamos algo”.
O.P.: “Innovemos, usemos el conocimiento”.
J.N.: “¿Se refiere al conocimiento que nos ha llevado a la situación
que tenemos? Pero… ¿qué soberbia es esta que nos hace creer que
no necesitamos conocimiento diferente al que tenemos? ¿Qué
soberbia es esta que los problemas nuevos - porque lo que pasa es
un problema nuevo, ¿no?- los tratamos con conocimiento de
problemas viejos? Y en relación con la Innovación, por definición,
por esencia, porque como la Innovación carece de lógica, y hay
que hacerla cuando no hace falta, no se puede aplicar, sin más, a
situaciones de crisis.
La Innovación es propia de las situaciones de normalidad, y
en particular hay que usarla en los dos retos siguientes: para
13
garantizar futuros de éxito a situaciones ya existentes y conocidas
de éxito, que queremos sigan siendo portadoras de éxito en el
futuro; y para aquellas situaciones que aún no han nacido y queremos que nazcan con éxito. Solo es posible hablar de aplicar la
Innovación a una situación de crisis si a ésta se la “tunea” previamente, eliminando “la chatarra y lo oxidado” como pasa con los
automóviles “cascados”. ¿Cree Ud. que nuestra Sociedad y sus
Instituciones están dispuestas a dejarse tunear? ”.
…
El problema del futuro no es que no se conozca, es que debe
ser imaginado y por eso la Innovación es pertinente, pues como
veremos más adelante, la Innovación nos familiariza con la Globalidad y nos ayuda a construir caminos de futuro imaginado.
El que hayamos enfatizado a esta edición como la tercera y
última se debe a tres razones. La primera, a que nuestra formulación de la Innovación como concepto de transformación inédita
de conocimiento en meta, creemos que no puede ser ampliada sería algo así como querer aumentar con más números naturales el conjunto de todos los números naturales. La segunda,
es que este librito no pretendió nunca ser autosuficiente, sino que
nació para servir de elemento de apoyo a conferencias genéricas de
Innovación y en esa línea sigue. La tercera razón se debe a la convicción que a la segunda edición le faltaba un poco de pedagogía.
14
PRÓLOGOS
Francisco José Mora Mas
Rector de la Universitat Politècnica de València
Y tú…, ¿Innovas o abdicas? De qué forma tan directa nos
presenta Justo Nieto las alternativas para una sociedad, empresa, o
persona del siglo XXI. Coincido plenamente con sus planteamientos, no hay medias tintas en este frente, claramente hay que ser un
adicto al cambio e insertar el futuro en nuestro código genético.
Por diversas razones, éste no es un libro corriente sobre el
fenómeno de innovación y emprendeduría. He tenido la suerte de
poder conversar con Justo durante su elaboración, de conocer de
primera mano su visión del libro, de constatar su compromiso con
los jóvenes a los que quiere transmitir de la mejor manera posible
conceptos y claves de la Innovación. En lugar de explicar los
conceptos mediante fórmulas, densas estadísticas, regresiones, etc.
enfoca la Innovación desde los fundamentos profundos del ser
humano, que no cambian prácticamente. Lo que sí cambia es la
forma de afrontar nuestros deseos, y la Innovación nos proporciona mejores herramientas.
El segundo público objetivo ha sido el de la microeconomía,
la micro o nano empresa que juega en la liga global con la imperiosa necesidad de ser mundialmente competitiva. Luego, no es casualidad que Justo Nieto sea el presidente de la Fundación Globalidad
y Microeconomía, concebida como un “think-tank” para detectar e
impulsar oportunidades de Innovación no convencional.
Justo sabe muy bien lo que dice, pues siempre actúa como
un catalizador de la Innovación, un hereje que huye del
15
pensamiento tradicional (preocupado por lo que “es”, no siendo la
mejor opción para diseñar “lo que podría ser”).
El libro es motivador, aporta una visión fresca que invita a
pensar sobre las incontables oportunidades y nuevas trayectorias
de vida para cualquier persona dispuesta a hacer algo diferente.
Justo Nieto nos invita al teatro de la “INNOVACIÓN”. Una
representación donde todos somos actores, no hay butacas en el
auditorio, muy pocos espectadores (los que abdican) y no hay
guión (tal y como dice como dice Justo “la innovación carece de
método”), todos formamos parte del espectáculo.
La difusión de este libro entre el tejido empresarial, las universidades, los gobiernos, y en definitiva, entre todo el sistema en
el que están inmersos, es necesaria y representa una gran oportunidad para concienciarnos de que debemos apostar más por la Innovación y las nuevas ideas, para así conseguir un ecosistema o
hábitat de Innovación.
16
Vicente Caballer Mellado
Catedrático de la Universitat Politècnica de València
No sabemos cómo se las arreglarán los biógrafos de Justo
Nieto cuando tengan que escribir sobre la poliédrica vida de la
persona; es posible que los adjetivos pueden resultar, en algún
momento, cuantitativamente escasos y cualitativamente cortos.
Sin embargo, de la lectura pausada del presente libro se
puede vislumbrar al personaje como un jinete solitario (llanero
solitario en el libro para definir el empresario) cabalgando por un
desierto de mediocridad intentando descubrir una brizna infinitesimal de vida para gritarle “levántate y anda”, “acompáñame hasta
el jardín del Edén en un proyecto de la creación de riqueza, de
bienestar y de felicidad” diseñando un proceso que se puede resumir en ética, estética y erótica.
Por eso la primera idea que se obtiene de las páginas escritas
es el de la solidaridad, principalmente con los pobres-pobres,
diciéndoles que la situación de partida no es inexorable, que la
permeabilidad social es posible; basta para ello poner en marcha el
conocimiento humano, la mayor fuerza de la naturaleza cuando se
entiende sin restricciones a priori, combinación de sentido común
y nuevas tecnologías, pero con el tesón de los héroes de las tragedias griegas cuando se enfrentaban a los dioses y al destino absolutamente adverso.
La solidaridad sólo puede convertirse en esperanza mediante
la provocación, cuyo nicho ecológico es la rebeldía, y el libro
rezuma por todas sus líneas inconformismo, rebeldía ante las
posibilidades de la globalización espacial y temporal, coexistiendo
con una indolencia intelectual perezosa de la sociedad española
actual. Sociedad de consumo, estandarizada y orwelizada al servicio
17
del Gran Hermano que prefiere, votantes dóciles, consumidores
acríticos, con la cultura multimediaticamente enlatada, que aparta y
persigue al pensador individual y prospectivo por molesto. Con
una universidad convertida en tranquila fábrica de mileuristas y
confortable lugar de trabajo, sin alguien que, con el candil de
Diógenes, implore “por favor: una idea nueva”, “un pensamiento
útil”.
Rebeldía septembrina y preotoñal, consolidada sobre una
vida plena de juventud acumulada y con la irrefutable tozudez de
los hechos de una trayectoria personal y profesional como demostración de que el futuro es lo único que existe y, como las fincas
latifundistas, es manifiestamente mejorable.
Los pueblos mediterráneos celebran sus fiestas preferentemente en el mes de Septiembre, después de recoger los frutos del
verano y cuando las cálidas noches estivales van dejando suaves
vientos refrescantes que permiten la conversación pausada, la
reflexión con profundidad y el razonamiento sin prisas hasta el
amanecer.
Por eso no se puede decir que el presente libro se pueda y se
deba leer de una tirada, sino que requiere la meditación de cada
línea, de cada párrafo para disfrutarlo lentamente como los buenos
vinos, a pequeños sorbos. Porque su lectura es una pequeña-gran
fiesta para los pobres de toda índole, para los inconformistas, para
los jóvenes de todas las edades; pero sobre todo, para la inmensa
constelación de amigos de Justo Nieto, entre los que me encuentro, y, que durante tantos años hemos podido disfrutar de su
generosidad y altura de pensamiento.
18
A la difícil situación actual
se la llama la nueva normalidad,
y se la llama así no sólo porque
no tenemos otra, sino porque
es más normal que otras fáciles
normalidades que hemos vivido
en el pasado reciente.
LECTURA PARA ORIENTARSE EN LA NUEVA
NORMALIDAD
Una sociedad progresa, tanto ella como cada uno de sus miembros, cuando, a juicio de los demás, incrementan el valor de lo que
hacen. Una forma inteligente de progresar es a través de la Innovación; hay otras maneras de progresar menos recomendables: las inconfesables, las debidas al azar, las originadas por causas inesperadas…
La Innovación consiste en usar el conocimiento que se pueda
conseguir o se estime pertinente, para construir un proceso o un
camino inédito, que lleve a la meta de progreso deseada, sabiendo,
entre otros aspectos que iremos desgranando, que cada proceso de
Innovación es específico para cada caso y no vale para otros retos;
que, para construir cada camino, la Innovación carece de método; que
la Innovación carece de lógica, pues el camino hay que construirlo
cuando, en apariencia, no hace falta, ya que nunca se debe Innovar
bajo la presión de los achaques, sino sólo bajo la presión del reto a
conseguir (lo inteligente y lo innovador es preocuparse por la salud
cuando se tiene buena salud); que la Innovación carece de pasado,
pues sólo existe la Innovación que aún no está hecha; que carece de
seguridad, que carece de mérito…
19
DOS PROBLEMAS QUE NO SABEMOS RESOLVER
Habíamos dicho en la nota a la tercera edición que el ser humano se enfrenta a dos problemas que, con más frecuencia de la deseada, o no sabe resolver, o no resuelve bien: el primero, qué hacer con
el futuro de nuestras oportunidades, o dicho en lenguaje más coloquial, qué hacemos con nuestro presente o con lo que tenemos entre manos;
y el segundo problema, qué hacer con las oportunidades de nuestro
futuro –coloquialmente, qué hacemos con nuestro futuro o con lo
que nos mantendrá ocupados-.
Cuando una empresa se cierra o no genera riqueza, o cuando
alguien busca empleo y no lo encontramos, es que no sabemos resolver la situación. No es que no podamos resolverla porque alguien o
algo nos lo impide, es que, aún en este caso, no sabemos poder superar la situación, y sería bueno que reconociéramos humildemente que
es así, que no sabemos resolverla, porque habitualmente no aceptamos reconocer que es así. En mi opinión lo peor no es que no sepamos resolverla, ni siquiera lo peor sería que no sabemos por qué no
sabemos resolverla, lo peor es que parece que no importa, ya que se
sigue actuando como lo hacíamos ayer mismo para resolver situaciones
análogas, y que sí sabíamos resolver.
Algo ha cambiado, evidentemente, de ayer a hoy, y la respuesta
que encuentro es que no hemos aceptado que son problemas nuevos,
quizás porque los problemas hoy están en un contexto global diferente al de ayer. Es como si fuésemos a la luna y trajésemos una enfermedad desconocida. Ningún médico responsable recetaría, sin más,
farmacopea o medicinas de enfermedades aparentemente parecidas.
¡Qué soberbia es esta, que tratamos problemas nuevos con medicinas
de problemas viejos! Este es un mensaje importante, porque en Innovación, ¡siempre!, cualquier problema hay que tratarlo como si fuera
un problema nuevo, que no había existido antes, como si fuera la
20
LECTURA PARA ORIENTARSE EN LA NUEVA NORMALIDAD
primera vez, lo cual es evidente, es así; en Innovación, cada Innovación, por definición, es nueva, porque estaba sin hacer.
Por eso se dice que en Innovación las buenas experiencias son
malas consejeras o, lo que es equivalente, las situaciones de fracaso
metabolizable, luchado, de lo que no se debe hacer, son fuentes de
mayor aprendizaje que las experiencias que derivan de situaciones de
éxito. Hay que decir, en honor a la verdad, que esta actitud de no
creer necesitar más conocimiento del que se tiene, es muy normal en
el ser humano. Descartes, en su libro “El discurso del método”, decía:
“el sentido común está tan repartido, y hay tanto, que nadie cree
necesitar más del que tiene”.
LA GLOBALIDAD
En la nota aludida hemos acusado a la Globalidad como la madre
incubadora de los dos problemas comentados. La Globalidad, lo
Global, -o la Globalización como proceso- son conceptos acuñados
recientemente, con los que nos queremos referir a una situación de
gestión de medios materiales y humanos, de azares y caos, de tal
envergadura que nunca antes había ocurrido.
Una posible definición de Globalidad sería que “el acceso al
conocimiento, al compromiso, a la interacción, en todo momento, de
todo lo que es imaginable…se ha hecho próximo, familiar, manejable… para cada uno de nosotros y para todo tipo de consecuencias…
incluidas las buenas”.
La Globalidad es inevitable, inexorable, irremediable, irrenunciable…, pues no existe refugio alguno para escapar a sus efectos que,
por demás, pueden resultarnos beneficiosos. Hay una razón poderosa
para suponer que la Globalidad ha venido para quedarse, y es una
21
razón de interés promiscuo (en su acepción de mezcla confusa, pues
es sabido que el concepto de promiscuo tiene dos acepciones).
Se dice que el ser humano, si está con otro ser humano, o con
más de uno, es multitud (a veces el ser humano es multitud consigo
mismo), y cuando esto ocurre, aparece toda una gama infinita de
necesidades, empleos, demandas, ofertas y oportunidades consecuencia de tal relación multitudinaria y tumultuosa.
Nadie, en su sano juicio, habiendo llegado toda la Humanidad a
ser mezcla confusa, con las necesidades y oportunidades que conlleva, se
atrevería a dar marcha atrás. Por eso, a esta actitud de colaboración
inevitable con la Globalidad y sus ingredientes se la conoce como la
nueva normalidad. Y más vale que la aceptemos así, primero, porque no
tenemos otra – y cuando la tengamos, esta otra sería la nueva normalidad-, y segundo, porque la nueva normalidad es más normal que otras
felices normalidades que hemos vivido en el pasado reciente.
Tal es la necesidad de aceptar las oportunidades y amenazas de
la Globalidad, que se puede decir que “si no estás en la Globalidad es
sólo tu problema…, porque en la Globalidad, ni se te espera, ni se te
busca, ni se te echa a faltar… y es que en la Globalidad… no existen
censos de jubilados de ambiciones”.
La Globalidad se caracteriza por siete importantes (y potentes)
ingredientes que le son propios: la información, la comunicación, la
socioeconomía mediatizada, la socioeconomía en espacios con déficit,
la Innovación, los peligros de la Globalidad y el factor local, que
pasamos a comentar brevemente.
De la Información, se podría decir que no existe coartada para la
ignorancia, pues el que quiere sabe, incluso demasiado, pues es sabido
que el saber ocupa lugar… Cuando uno puede llevar en una pequeña
navajita multiuso, un elemento como un USB con un terabyte de
22
capacidad (en donde puede ir –más o menos, exagerando, deliberadamente, un poco- todo lo que se ha publicado en la Historia de la
Humanidad en español, o en inglés), o cuando se puede, desde un
punto concreto recorrer prácticamente todas las calles del planeta, toda
la geografía, a través de la red, nos damos cuenta de lo que significa la
información a la que hoy podemos acceder.
De la comunicación material e inmaterial se podría decir que todo
está comunicado, penetrado, accesible hasta la intimidad o hasta la luz
del alma, como diría el Nobel, Miguel Ángel Asturias.
Con la expresión socioeconomía mediatizada nos referimos a aquella
geografía de países desarrollados en la que existen normas y reglas que
emanan de exigencias sanitarias, éticas, medioambientales… y que
afortunadamente contribuyen las más de las veces a que esto del
convivir en la Sociedad de mezcla confusa sea llevadero, civilizado y
pacífico las más de las veces.
Con socioeconomía de espacios con déficit nos referimos a aquella
geografía -prácticamente el otro medio planeta- de países en donde las
reglas son que no hay reglas, es decir, adolecen de algún tipo de déficits: políticos, económicos, cívicos…
Con el ingrediente Innovación nos referimos al otro instrumento
que tiene el ser humano para intentar transformar conocimiento en
reto, en meta, en éxito, en valor… Carecería de sentido intentar “pasear por la Globalidad” renunciando a la herramienta de gestión de
conocimiento más preciada, potente, importante y ambiciosa: la
herramienta Innovación, al poder usarla en todo lugar, tiempo y
circunstancia.
Con los peligros de la Globalidad nos referimos a que en la Globalidad aflora todo aquello que puede ser constitutivo de amenaza. Por
ejemplo, si en un determinado lugar (de las socioeconomías con
23
déficit) permiten trabajar a niños esclavos, es posible que al amparo
de tal delito pueda instalarse una actividad en competencia alegal y
deslegal que impunemente puede llegar a todo el planeta.
Por eso, para luchar en, y reconocer la, Globalidad, hay que armarse
de las mejores y mayores fortalezas posibles, lo que más adelante
llamaremos clúster local o plataforma competitiva de lo global.
Un símil que uso frecuentemente es el de la escalada, pues
escalando es recomendable tener siempre tres puntos de apoyo sujetos-cogidos en contacto con la pared a escalar. En el caso del éxito
empresarial podríamos decir que también es cosa de tres actores clave
y comprometidos con el éxito: quien lo valora (el consumidor), quien
lo facilita (ámbitos de transferencia intermedios), y quien lo trabaja (la
empresa).
Y finalmente, con el ingrediente factor local (el único de los siete
que no es global) nos referimos a la exigencia ética de devolver, legitimándose uno mismo al dignificar a los demás, a algún lugar elegido
por razones diversas, los beneficios del éxito. Carece de mérito, a
nuestro juicio, ser un apátrida oportunista de la calle llamada Globalidad. Sería algo así como ocurre con las Universidades, que son universales o no son Universidades, pero, al mismo tiempo, cada
Universidad es un elemento clave del clúster local del desarrollo
regional correspondiente. El factor local sería algo así como una
palmera del Caribe que tiene raíces en un lugar, pero flexibilidad para
dialogar en cualquier lugar y situación.
24
LA MODERNA INNOVACIÓN
También en la nota a la tercera edición, habíamos destacado en
tercer lugar las estrategias para el intento de solución de los dos problemas allí anunciados.
Estas estrategias, bien pudieran llamarse de la esperanza, pues
representaron la esperanza de mejora ante la situación precaria producida cuando un esfuerzo innovador producía escasos resultados,
situación que se denominó agotamiento de la Innovación. Dichas estrategias son, por tanto, las que emanan de esta necesidad de Innovar la
Innovación y cuya arquitectura se refleja en el esquema que brevemente
comentaremos:
Figura 1. La cadena del éxito empresarial: 5 innovaciones y 7 conceptos.
25
El diálogo entre los dos actores empresa-consumo, parte inferior
de la Figura 1, es un diálogo de siempre, eterno, en donde la empresa
ha tomado casi siempre la iniciativa; otras veces ha sido al revés y es el
consumidor el que ha marcado la pauta a seguir; sin embargo, desde
hace algún tiempo, tiene cada vez más importancia, en este diálogo,
un nuevo actor: el papel de órganos de regulación y de ejecución de
políticas específicas que pueden influir decisivamente en el diálogo y
que llamamos ámbito de transferencia (parte inferior central del
esquema).
Y es, como ya habíamos anunciado, cuando este diálogo entre
dos (o tres) actores, y a pesar de realizar la Innovación convencional,
en su caso, se revela insuficiente o agotado para el éxito empresarial,
que se resuelve la situación, parte superior de la Figura 1, con la
estrategia de generar una empresa teórica, siempre ganadora, llamada
modelo de negocio, que describe, o prescribe, respectivamente, bien
una realidad de éxito, o bien una situación de éxito deseada en una
empresa que aún no ha nacido.
Lo realmente visionario fue que tal modelo de negocio, o modelo de éxito, describió o prescribió el éxito teórico a partir de unos
pocos (de uno a unos 12 como máximo) elementos decisivos llamados elementos clave. De forma que a partir de ellos se expresa o se refleja
(sobre el papel) el éxito del modelo de negocio. Y lo que es más importante, se garantiza (sobre el papel) la continuidad del éxito en el futuro
del modelo de negocio, realizando la Innovación sobre aquello en lo
que se ha revelado como fundamental para el éxito: los elementos clave.
Insisto sobre el papel, o teóricamente, de tal manera que si el modelo
está bien hecho, la realidad se adapta (o debe adaptarse) al papel. Por tanto,
ya no se innova como siempre, desde el proceso, diseño, producto,
etc., sino desde lo que se revela como fundamental para el éxito: los
elementos clave. Obviamente, mejor dicho: simultánea y coordinadamente desde los elementos clave.
26
El ciclo (no necesariamente lineal ni cerrado) se iniciaría desde
una necesidad de consumo que pretende ser satisfecha a través de una
oportunidad de negocio, que a su vez permitiría reflejar el éxito constituyendo un modelo de negocio mediante los elementos clave, para
que, a su vez, desde ellos, poder Innovar, es decir, seguir prolongando
el éxito. Decimos que si el modelo de negocio está bien hecho, la
realidad debería adaptarse al modelo, es decir, la empresa sería una
consecuencia de este, y por tanto el éxito sería posible. (Ver parte
superior del esquema).
Los siete conceptos que se sacan a la luz en la cadena de éxito
son los siguientes: empresa, ámbito de transferencia, necesidadconsumo, oportunidad de negocio, modelos de negocio-elementos
clave, Innovación en la construcción de modelos de negocio, farmacopea e Innovación.
Las cinco Innovaciones asociadas a la cadena del éxito empresarial son: la Innovación que debe realizarse en la empresa y que a
veces se realiza, la Innovación que se debe realizar desde el ámbito de
transferencia que normalmente se omite, la Innovación asociada al
consumidor-consumo que normalmente tampoco se realiza, la Innovación que tiene lugar al inicio para construir el modelo de negocio y
la Innovación de permanencia que nos permite seguir teniendo un
modelo de negocio de éxito. Innovaciones, estas dos últimas, que para
hacerlas habría que conocer, al menos, lo que es un modelo de negocio y la Innovación en la construcción de modelos de negocio, cosa
esta, que se sabe cuando se sabe, que no siempre se sabe.
Como ya hemos indicado, lo conveniente es que se movilicen
los cinco ámbitos de Innovación para cualquier recorrido de éxito
empresarial. No obstante, las más de las veces, se llega al éxito sin
innovar o movilizando una Innovación, la de la empresa, ya que,
inexplicablemente, de los tres actores compromisarios del proceso, el
27
más comprometido y doliente (el que arriesga de verdad) es el de la
empresa.
En relación con el esquema de la Figura 1, la Innovación en la
construcción de modelos de negocio, que así se llama a la Innovación
de la empresa modelizada, tiene dos nombres: modelos de negocio
innovadores, Innovative Business Model o IBM, en el caso de empresas
aún no nacidas o natas-innovadoras; o Innovación en modelos de
negocio, Business Model Innovation o BMI, en el caso de empresas ya
existentes, de éxito, o innovadoras-natas. La nueva Innovación, la
Moderna Innovación, también se la conoce como Innovación en la
construcción de modelos de negocio, la otra Innovación o el otro camino
del otro camino.
Aclarar, finalmente, en relación con la Figura 1, que el elemento clave es una característica de la cadena de valor de una empresa que
resulta decisivo y fundamental para el éxito de un modelo de negocio.
A su vez, un conjunto mínimo y suficiente de elementos clave sirven
para expresar lo que se conoce como un modelo de negocio que es,
por definición, un modelo teórico de éxito empresarial. La traslación
al, o permanencia en el, futuro del éxito de un modelo de negocio se
hace mediante la Innovación en la construcción de modelos de negocio, que produce, como es obvio, otro modelo de negocio, también
teórico, de éxito empresarial.
Por tanto, el éxito empresarial se construye a través de tres
contenedores o portadores de éxito: el elemento clave, el modelo de negocio,
y la Innovación en la construcción de modelos de negocio. A este
tercer contenedor de éxito está íntimamente ligado el concepto de farmacopea, tanto que pueden considerarse conceptos equivalentes. Así pues,
llamaríamos farmacopea de la Innovación, del emprendimiento o del
éxito empresarial a un conjunto de recomendaciones, máximas, consejos…, que son fruto de la experiencia, buen sentido, conocimiento,
28
intuición… de personas especialmente brillantes y visionarias, conocidas en el argot como gurús de la Innovación.
Consejos, máximas, recomendaciones…, que la realidad ha
validado como soluciones y buenas prácticas, en muchos casos, empresas, sectores, países… concretos. También pueden proceder tales
consejos oraculares de Instituciones u otras fuentes diversas. Cada
grupo de consejos, ideas… se le conoce como receta, de ahí el nombre
de farmacopea, y ofrecen resumida la experiencia avalada y depurada
por la práctica de dichos expertos.
Resumiendo, el éxito empresarial obligaría a movilizar, a materializar, las cinco innovaciones descritas, pero resulta obvio que habitualmente no ocurre así.
29
Innovar, como el respirar, carece de mérito.
Pretender vivir sin Innovar, o sin respirar,
tiene mucho mérito…, pero arduo futuro.
CAPÍTULO
1
INTRODUCCIÓN AL LIBRO
(LIBRITO PARA LOS AMIGOS)
Este libro no es de Historia, ni de Ejemplos, ni de Teoría, ni
de Práctica, ni Manual, ni Vademécum… de la Innovación. Es sólo
un libro para “abrir los sentidos” a los que tienen que hacer recorridos de destinos, y decirles que la Innovación no sólo “no hace
daño” sino que representa una forma plena de vivir, con una
estética admirable, y que puede ayudar a conseguir un proyecto de
vida personal y colectiva con dignidad, transformando conocimiento en pasión.
Sin embargo, este es un libro necesario por tres razones.
PRIMERA RAZÓN
Hay tres circunstancias adicionales, contemporáneas, que han
sido verdaderamente nefastas para el uso y diseminación de la
Innovación como ambición legítima y fundamental del progreso
humano.
La primera ha sido una exuberante puesta en escena sociopolítica del uso del término Innovación, ligado, también, a una exuberante ignorancia de lo que significa dicho término. Me refiero a la
confusión existente entre Investigación e Innovación Empresarial.
Confusión injustificada, pues es sabido que la Investigación es un
proceso que transforma riqueza en conocimiento, mientras que la
Innovación Empresarial es un proceso que transforma conocimiento en riqueza. Realmente, la Innovación Empresarial transforma, o lo intenta, riqueza y conocimiento en más riqueza y otras
satisfacciones.
La segunda circunstancia ha sido atribuir y exigir a la investigación, desarrollo e Innovación, la curación de todos los males de las
empresas y de la economía, siendo evidentemente falso. ¡Cuántas
veces hemos oído “esto se arregla con I+D+i”! Normalmente las
33
cosas se arreglan con conocimiento, talento, trabajo, ilusión, suerte
y apoyo, adecuadamente gestionados. En otras palabras, al no
saber qué es la Innovación, no se sabe lo que se puede esperar de
ella. La prueba más evidente de lo que no se debe esperar de la
Innovación, es clamar su necesidad y urgencia para resolver situaciones de crisis. Ya hemos dicho que la Innovación es para garantizar prolongaciones de éxito a situaciones que ya son de éxito, o
para hacer nacer con éxito iniciativas emprendedoras. También
hemos dicho que las situaciones de crisis exigen “tuneado”… Hay
que prever la posible aparición de la crisis desde la bonanza y
corregir el rumbo por Innovación si es posible.
La tercera circunstancia adversa para la Innovación ha sido limitarla de posibilidades, al creer que su campo de actuación estaba
ligado al conocimiento de base tecnológica. Esto se ha debido a
que se le ha hecho formar parte, y aún se hace, del trinomio, investigación, desarrollo tecnológico e Innovación. El paradigma de este
tipo de Innovación, como sinónimo de éxito empresarial, era
adquirir la última máquina de tecnología avanzada que hubiera en
el mercado, y así aumentar la productividad y la competitividad
correspondiente. Resulta evidente que esta Innovación no ha sido
suficiente para el éxito empresarial.
Sería deseable que esta mala costumbre se desterrara, pues la
Innovación usa o puede usar todo el conocimiento que buenamente es posible acopiar, no sólo el tecnológico.
Aún hay más: quizás para distinguir y diferenciar las dos iniciales de Investigación e Innovación del trinomio aludido, se ha
usado y aún se usa la expresión I+D+ i. El usar la “i” minúscula
para referirse a Innovación me parece una blasfemia. Sería algo así
como considerar menos meritoria la labor del soldado que está
comprometido en plena batalla, que la del soldado que está
34
CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN AL LIBRO (LIBRITO PARA LOS AMIGOS)
participando en otras faenas distintas del fragor del fregado, distintas
y menos arriesgadas. A la Innovación que se hace con este inefable
trinomio la denomino Innovación “bonsai”.
La investigación y el desarrollo tecnológico son, como concepto,
opuestos a la Innovación, por eso no debería usarse I+D+i, sino
ambos conceptos por separado, como ocurre, por ejemplo, en
EEUU: I+D (investigación y desarrollo), en inglés R&D, e I (Innovación). Nosotros usamos In para referirnos a Innovación y, obviamente, nunca hacemos uso del trinomio, sino de la formulación I+D, In.
Otra diferencia fundamental está en que la investigación tiene
método, el método científico, mientras que la Innovación carece
de método. Afortunadamente, porque si la Innovación tuviera
método, por ejemplo, la generación de riqueza económica, que es
la finalidad de la Innovación Empresarial, tuviera un método
definido y depurado, éste podría tener dueño y las cosas podrían no
ser lo que son. Probablemente, no harían falta emprendedores y se
viviría en una sociedad única, de gestión de conocimiento único, o
algo parecido.
No es así y por ello se debería gritar: ¡Viva la carencia de
método!, ¡viva la gestión de la caótica incertidumbre que da sentido
a la Innovación y posibilidades y esperanza al desarrollo humano!
Ha sido una lástima que esta convivencia necesaria de la Innovación con la incertidumbre no se haya comprendido, promocionado, facilitado con las políticas correspondientes, y extendida esta
cultura conceptual a toda la Formación Superior.
Si no se sabe lo que es Innovación, no se sabe, lógicamente,
qué factores influyen en el proceso de Innovar y cómo se movilizan éstos. Si todo ello no se sabe, no puede haber políticas eficaces
de Innovación.
35
Precisamente, una de las perversiones asociadas al uso del inefable trinomio ha sido decir que se hacían políticas de Innovación
porque se hacían políticas de I+D+i destinando recursos para ello,
cuando, en realidad, las políticas que se financiaban eran de Investigación, o a lo sumo de I+D. La Figura 2 esquematiza el diferente papel de la Investigación y la Innovación en el éxito empresarial.
El uso del I+D+i se ha legitimado sobre la hipótesis de la siguiente secuencia lineal: los recursos económicos financian la
Investigación y el Desarrollo, con lo que se genera conocimiento
que se puede usar para producir Innovación, con la que se generan
más recursos. Esto es una falacia y, en general, no ocurre así; es lo
que hemos llamado situación irreal en la parte superior de la
Figura 2.
Realmente, lo que ocurre es que una parte del conocimiento
obtenido por I+D, sumado al otro conocimiento existente, genera
Innovación, y una parte de ésta produce éxito empresarial y más
recursos en definitiva; es lo que hemos llamado situación lógica en la
parte inferior de la Figura 2.
36
Figura 2. Relación entre Investigación, Innovación y Éxito Empresarial
Obsérvese de la situación lógica que: 1º, existe conocimiento
científico que no se usa en Innovación, sino para otros propósitos;
2º, que existe conocimiento científico que tiene la finalidad de
Innovar; 3º, que existe Innovación que no conduce al éxito; 4º, que
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hay conocimiento no científico que puede emplearse en Innovación; 5º, que hay conocimiento no científico que sin innovar consigue éxito.
SEGUNDA RAZÓN
La segunda razón por la que este libro dedicado a la divulgación de la buena nueva de la Innovación es necesario, es de naturaleza antropológica: no es muy conocido que el ser humano es, por
propia concepción, un ser innovador.
Está descrito, en primer lugar, que el ser humano tiene una especial capacidad para hacer realidad lo utópico, lo que se llamaría
producir Innovaciones radicales, disruptivas, desestabilizadoras, no
convencionales… a razón de 10-9 de estas Innovaciones por cada
persona y año. En otras palabras, cada año, mil millones de seres
humanos son capaces de producir una Innovación “tan gorda o
brutal” como la penicilina, la rueda, internet, el avión, o la voluntad
delegada, pongamos por caso, (para que, por ejemplo, alguien
ejerza la justicia por nosotros y tengamos más tiempo libre). Otra
cosa bien distinta es como funcione la delegación de voluntad.
También producirían una Innovación “brutal” cada mil años
un millón de seres humanos, y si ahora somos unos seis mil millones de habitantes en el planeta, con esta teoría, que está descrita en
los libros, se producirían unas seis Innovaciones “brutales o grandes”
al año.
En segundo lugar está, asimismo descrito, que entre gran Innovación y gran Innovación, el ser humano tiene una capacidad ilimitada
para la Innovación incremental, imaginando, ideando, ocupando,
colonizando y llenando, como si de un gas se tratara, todo el
38
espacio de operaciones, manejando, operando cualquier tipo de
solución, problema, cualquier necesidad o capricho, real o imaginado, confesable o inconfesable…
Y en tercer lugar, y como si fuera lo más natural del mundo, el
ser humano tiene una gran capacidad para digerir el asombro. Tan
importante es esta capacidad de integrar lo nuevo en su vida como
si lo conociese de toda la vida, que una de las características de las
Sociedades emprendedoras es la existencia de lo que se llaman
consumidores tempranos, que son aquellos que consumen, aún sin
demasiadas garantías, cualquier novedad que se ponga ante sus
ojos. Gracias al consumidor temprano, los emprendedores y las
Innovaciones consiguen funcionar inicialmente vendiendo las
primeras unidades aunque tengan algunos “fallos de rodaje”.
Y como consecuencia de estas tres capacidades, el ser humano
es un ser idóneo para imaginar y provocar posibilidades, para
realizar y arriesgar, e idóneo, por tanto, para tropezar en la misma
piedra… y en todas las piedras.
Por ello, es poco inteligente no estimular este don natural del
ser humano, con políticas que vayan a favor de esta forma de ser.
Por eso, una Sociedad en donde existe la cultura de querer ser
funcionario es una Sociedad cobarde y poco brillante. Por eso, una
Sociedad que no facilita instrumentos y políticas para el emprendimiento, es una Sociedad, asimismo, poco brillante y torpe.
Que el ser humano sea así, es consecuencia de que éste es un
ser de presencia, es decir, que el ser humano promiscuo (en su
acepción de mezcla confusa) ha tenido y tiene necesidad de ser reconocido por los demás, lo que se llama ponerse en valor; es decir,
estar y que se note, cosa que logra incorporando atributos de valor
39
tanto a él mismo, como a lo que él hace. Lo que se podría llamar
ponerse flores (nadie se levanta por las mañanas con el propósito de ser un
zombi). A este proceso de hacer algo diferenciado por atributos de
valor y valorado por los demás se le conoce como Innovación.
La importancia de esta necesidad de hacerse presente es que le
permite, además, y casi siempre, materializar su particular forma de
sobrevivir, vivir o bien vivir.
TERCERA RAZÓN
La tercera razón por la que este libro dedicado a la Innovación
tiene sentido es por puro interés interesado. Ello resulta obvio, ya
que si algo de lo que nos afecta estamos interesados en que cambie, por ejemplo a mejor, y queremos (nosotros mismos) contribuir a que el cambio ocurra:
− Primero, tendremos que hacer algo… que no estamos
haciendo aún.
− Segundo, por tanto, en la pregunta ¿qué no estamos
haciendo aún? se encuentra lo que debemos hacer, coherente con el sentido del cambio.
− Tercero, hemos de hacer el cambio sin lógica (o sea, cuando no es necesario hacerlo), sin método, etc.
En estas condiciones, hacer algo que sea inédito y acorde con
nuestros intereses… también es Innovación.
No resisto a no comentar la vieja fábula de las liebres y los
galgos que, como se sabe, enfrascados en la discusión de si eran
galgos o podencos, llegaron los perros y se comieron a las liebres.
Si el objetivo de mercado, o de interés, hubiera sido que las liebres
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no fueran devoradas, lo inteligente hubiera sido no discutir entre
ellas y correr, pero eso no sería Innovación. Al menos debería
correr en sentido opuesto a los perros que hacia ellas corrían; y
esto sería una buena gestión de conocimiento, pero no sería Innovación. Para que fuera Innovación deberían haberse alejado antes
de que el peligro fuese divisado o inminente, es decir, hacer el
cambio, o alejarse del peligro, por ejemplo, paseando, sin la presión del acoso. Ya lo veremos más adelante: nunca se debe Innovar
bajo la presión del achaque.
Este libro tiene la intención de contribuir, aunque sólo sea con
un átomo de progreso, al desarrollo de la Sociedad, pues deseo que
sirva para incrementar la práctica de la Innovación. Si esto ocurre,
será bueno para todos y, en especial, para los que ya tenemos
vivida una cierta cantidad de juventud. No se debe olvidar que es
el Bienhacer el que financia el Bienestar de una Sociedad, y que la
Innovación es corresponsable del Bienestar del Bienhacer.
Otra razón para escribir estas páginas, ha sido la solidaridad
con dos colectivos numerosos, importantes y decisivos, que tradicionalmente han estado huérfanos de doctrina y de producto de Innovación.
El primero es el de las pequeñas y muy pequeñas empresas, entre las que un alto porcentaje, del orden de un 95%, sólo realizan
una Innovación marginal. O, lo que es equivalente, sólo realizan
una Innovación de sentido común, sobre la marcha, y de conocimiento tácito, según el leal saber y entender del propietario, director, administrador, gestor, líder, trabajador … (que, a veces, todo
es una misma cosa), sin influencias externas de conocimiento
avanzado de ningún tipo.
41
El segundo colectivo es el de los jóvenes, específicamente el de
los estudiantes de la Formación Superior, que si bien tienen a su
alcance el fácil acceso a la inmensidad del conocimiento disponible, no suelen ser receptores, porque se les hurta o esconde, de
conocimiento con finalidad innovadora y, mucho menos, de finalidad con conocimiento innovador. Y menos aún, cuando la finalidad es encontrar oportunidades que sean susceptibles de éxito
empresarial, y aún menos gestionando, con respetuosa irreverencia,
como si de un bien de consumo se tratase, los ingredientes de esta
inevitable nueva normalidad o globalidad que envuelve, mediatiza,
provoca, amenaza y esperanza a todos los seres humanos.
Esta pandemia de la indiferencia hacia la Innovación o
hacia la transformación del conocimiento disponible en todas las
oportunidades, no es ajena a la historia y a la cultura de las cosas y
de los pueblos, tal ha sido la idea que se ha tenido del innovador
como alguien frívolo, adicto a las modas, a los mimetismos, a los
extranjerismos o a una pecaminosa molicie.
Y es una lástima, porque el ser humano es capaz de todo. De
todo lo inimaginable y de buena parte de lo imaginable, y un ser
así, de tal excepcional voluntad y capacidad de arriesgar, de crear
riqueza, de crear otras cosas, de esforzarse, de resistir, de insistir,
de persistir, de embestir (a veces), de asistir, de existir…, necesita
sociedades abiertas, en las que pueda desarrollar plenamente sus
capacidades.
Por eso las sociedades avanzadas hacen caminos para que el
que más corra, corra más, ya que sería una torpeza poner la sociedad al ritmo del que menos corre. Sería una torpeza porque el
problema no está en la creación de riqueza, sino en la legitimidad
de ésta, y la riqueza se legitima, únicamente, si revierte en la
42
sociedad generando más oportunidades, mecenazgo, obras sociales, empleo, bienestar…
Carece de legitimidad aquella riqueza que no se emplea para
hacer mejor a la sociedad. Pero para ello hay que crearla y hay que
generar las oportunidades para quienes tengan condiciones de
arriesgar en tal empeño. Hay que abrir caminos de oportunidad
para que discurra la ilusión sin medida, desmedida, que esa es la
medida de la ilusión, de los emprendedores, y reconocerles socialmente su esfuerzo. La Innovación Empresarial es uno de estos
caminos.
Habrán observado que en la dedicatoria se ha hecho alusión a
los POBRES-POBRES. El candidato idóneo para Innovar es aquel
pobre-pobre que tiene poco que perder, porque poco tiene, y
necesita, por ejemplo, materializar un proyecto personal de vida
con dignidad, o aquel a quien la vida le ha acorralado un poco y se
rebela, y se enfrenta a ese destino con los instrumentos del conocimiento y con la ambición de usarlos. Prácticamente estos dos
perfiles corresponden al mismo caso. También puede Innovar
aquel que mucho tiene y de lo que tiene, puede apartar una parte
para arriesgar.
No obstante, sea quien sea y por el motivo que sea, se pretende
que quien a este libro se aproxime, encuentre en él una motivación
innovadora hacia una Innovación motivadora, comprensible y útil;
y ante la pregunta ¿qué razones hay para Innovar?, cualquier lector
diga: “hay tres razones, porque no hay otra opción; porque hay un cierto
control del riesgo y porque puede ser beneficioso”.
Este libro tiene el compromiso de hacer amable, motivador y
atractivo para el lector, lo que habitualmente se expresa como
esotérico, distante y ajeno, en el complejo terreno de la gestión del
43
conocimiento. Por tal motivo, ciertos enfoques son heterodoxos,
espontáneos y provocadores.
También se ha priorizado el mensaje en clave de lógica común
y de cercanía, al mensaje académico, erudito y afectado; aun así, el
libro pretende ser doctrinal con amplia perspectiva. Por ello carece
de fórmulas, demostraciones, cálculos y otros aparatos matemáticos, aunque incorpora un glosario, siglario y notas con información de interés práctico.
En el libro se repiten deliberadamente algunas cosas; se mira
un concepto desde muchas miradas, en particular el concepto de
Innovación, y aunque esta aparente anarquía provoque alguna
confusión, creemos que puede ayudar a hacerse una idea mejor de
este escurridizo e informal fenómeno de la Innovación. Es un
libro, en definitiva, para poner algunos puntos sobre las ies de la Innovación y para abrir los ojos y el corazón hacia la Innovación.
El libro no ofrece enseñanzas de la Innovación; a lo sumo, ofrece enseñanza de la Innovación. Los métodos “del caso”, lo que
llamaríamos las enseñanzas de la Innovación, no son significativos
para la enseñanza de la Innovación, porque la Innovación no tiene
caso previo. Sólo existen los casos de la Innovación que ya fue.
Toda Innovación es única y personal, y existe mientras permanece
desconocida, mientras no es pública, porque toda oportunidad, una
vez procesada como Innovación, deja de serlo, es in-innovable. Sin
embargo, por cultura de Innovación, ofrecemos en esta edición
algunos casos que fueron de la Innovación que fue.
La Innovación carece de pasado. Se podría decir que sólo existe
la Innovación que aún no está hecha, y cuando se hace, deja de ser
Innovación, y los resultados obtenidos, hechos conocimiento y know
how, se incorporan al conjunto del conocimiento para ser usados, en
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su caso, para nuevas oportunidades. Ésta es la grandeza de la Innovación: muere nada más nacer, para poder engendrar nuevas innovaciones. Y ello con independencia de que los éxitos de una
determinada Innovación puedan mantenerse durante mucho tiempo.Toda Innovación, toda oportunidad, existe mientras incorpora el
misterio de su potencialidad, en el mundo de los posibles.
Este libro que pretende ser liviano y sintético está escrito para
gente normal, de las que cada día y en silencio anónimo, hacen
posible y consiguen que funcione la Sociedad. Para gente emprendedora, ambiciosa de futuro, trabajadora, respetuosa con la legalidad vigente y colaboradora con la realidad vigente, gente sin
soberbia, ilusionable e ilusionante; gente que es capaz de entrar y
arriesgar en el complejo mundo de la Innovación, que busca oportunidades que le permitan, por ejemplo, crear una modesta empresa y soñar con ilusiones inimaginadas de desarrollo personal y
colectivo.
Ustedes juzgarán si tiene sentido afirmar que: sólo en lo que aún
no está innovado está basada la esperanza.
De eso trata este libro.
45
Para lograr el éxito, la Innovación, en general,
y la Innovación empresarial, en particular,
gestionan: conocimiento (el disponible), talento
(que es como la inspiración, inasible), y ambición
(trabajada). Al margen de esto, cualquier ayuda legal
y ética con el mismo fin, por elevada y azarosa que
esta sea, debiera, al menos, agradecerse.
CAPÍTULO
2
EL CONCEPTO GENÉRICO DE
INNOVACIÓN Y ALGUNAS OBVIEDADES
Innovar es una inevitable necesidad vital que, en todo momento y de modo más o menos consciente, realizan los seres humanos
para poder sobrevivir, vivir y progresar. Dependiendo de infinidad
de circunstancias de tipo personal, social, político, económico…, la
Innovación, o proceso de Innovar, puede realizarse con mayor o
menor frecuencia, con mayor o menor compromiso e implicación
individual, y con mayor o menor éxito.
Se puede decir que la Innovación se materializa en un proceso,
o camino que, haciendo algo original o que no se hubiese hecho
anteriormente, intenta conseguir un fin mejor a través del uso del
conocimiento. Este proceso que lo realiza el ser humano de manera habitual, origina Innovación de rutina, poco mirada y menos
admirada. Precisamente, uno de los objetivos que se persiguen con
este libro es que el lector ambicione y luche por opciones de Innovación de más nivel. Hasta podrían ser de un nivel inimaginable,
pues el límite de la Innovación es la Innovación sin límites, a
excepción de los de la ética, la legalidad vigente, los derechos
humanos,…y el buen sentido.
Esta cuestión de los límites es importante dejarla clara, porque
la definición anticipada de Innovación, dada en el párrafo anterior,
(“conseguir un fin mejor a través del uso del conocimiento”, o lo
que sería equivalente, “transformar conocimiento en algún tipo de
valor”) podría parecer que incluye actuaciones humanas no aceptables, y no debe existir la más mínima duda sobre la coherencia
entre ética e Innovación.
Más adelante se insistirá en que Innovar carece de mérito. Lo
que tiene mérito, pero escaso futuro, es el no Innovar. El no Innovar, mejor dicho, el querer vivir sin Innovar, sería algo así como
querer vivir sin respirar, que también tiene mucho mérito… pero
poco futuro.
49
Y, por otra parte, en honor a la verdad, la globalidad que
envuelve a todos los seres humanos y que incorpora peculiares e
inevitables asimetrías, hace que la práctica de la Innovación, y
especialmente la práctica de la Innovación Empresarial, tenga, con
frecuencia, que competir y arriesgar en contextos y lugares diferentes que toleran interpretaciones relajadas y alejadas de los principios y valores éticos ya comentados, permitiendo todo tipo de
complejas competencias desleales e ilegales. Y no entra en contradicción con el párrafo anterior el decir que el Innovar tiene mérito
cuando compite, sin desanimarse, en estas situaciones de manos
atadas.
Si el lector ha llegado a estas líneas puede encontrarse con una
cierta decepción por lo que se lleva dicho hasta ahora, ya que
puede haber sacado las siguientes conclusiones: 1ª.- La Innovación
que de normal se hace por los seres humanos es de bajo nivel; 2ª.Dicha Innovación no tiene mérito hacerla, porque Innovar es
como un deber natural, como una exigencia biológica; 3ª.- Muchas
veces, el proceso de Innovación es un juego donde unos jugadores
compiten ateniéndose a las reglas del juego, al tiempo que otros las
ignoran.
Se ha presentado, con deliberada crudeza, el escenario de la
Innovación así, en primer lugar porque es así, y en segundo lugar
porque la Innovación no es un juego de salón, ni un ejercicio
intelectual, ni una teoría abstracta y extraña. La Innovación es tan
real como la vida, porque la vida es el campo de acción de la Innovación. La Innovación puede ser tan doliente, poco platónica y
gozosa como el parir, y, al igual que ocurre con la vida (donde no
existe un libro en el que estén escritos y descritos todos nuestros
pasos futuros), la Innovación carece de método para alcanzar un
objetivo sin error. Y de la misma manera que el vivir, la
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CAPÍTULO 2. EL CONCEPTO GENÉRICO DE INNOVACIÓN
Y ALGUNAS OBVIEDADES
Innovación incorpora riesgos para hacer el camino que conduzca
al fin deseado.
Sin embargo, hay una diferencia importante entre Innovar y
vivir. La Innovación construye, gestionando conocimiento, caminos inéditos que conducen a una meta a la que a veces se llega, y
cuando esto ocurre, deja de ser meta de Innovación, pues sólo
existe aquella Innovación en la que el camino aún está por construir. Por el contrario, en la vida, todos los procesos, todos los
caminos son fin en ellos mismos, acaben donde acaben. La vida da
sentido a todos los caminos.
A veces, innovando no se llega a la meta prevista; se intenta, se
pone en uso todo el conocimiento posible, y no se llega. Pues… ¡a
Innovar de nuevo!, a construir otro camino inédito hecho con
conocimiento. Es que…es así. Desde hace tiempo, afortunadamente, el ser humano no tiene el control de todas las cosas. Por
esto, precisamente, hay que Innovar. Lo que sí posee la Innovación, si somos capaces de darnos cuenta, es una estética admirable:
la estética del privilegio de poder realizarla, la estética de lograr una
meta haciendo uso del patrimonio de todo el conocimiento acumulado y disponible, la estética del aprender creando.
La Innovación es futuro, porque, por definición, imagina, diseña y materializa metas y escenarios estratégicos de futuro. La
Innovación hace y obliga a que el futuro sea pensado, innovador e
innovado. Y esto es bueno, porque de este modo es posible que, a
corto y a medio plazo, el futuro sea solidario con quien lo trabaja.
Al menos así está demostrado y es la idea preconcebida y extendida que todos tienen: que, cuando el futuro es pensado (sin
pasarse), suele ser más veces solidario con quien lo piensa que
cuando no lo es. La Innovación es futuro, y el futuro es
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Innovación o no será, ya sea este futuro solidario pensado, no
solidario pensado o incluso solidario no pensado.
Es bueno, es necesario, es inevitable que el futuro sea innovador e innovado, pero este futuro no es gratis, ya sea el futuro
personal, colectivo, emocional, profesional o socioeconómico…
No es gratis, pero es más cara la desesperanza, es más caro aceptar
la derrota.
El ser humano sabe, por tanto, que mejorar una situación no
es imposible pero tampoco es gratis, y que, al igual que pasa con la
paz (que no hay guerra rentable ni paz gratuita), el no mejorar
también es más caro; el coste de la no paz siempre es más caro, el
coste de la ignorancia siempre es más caro. Aunque se han usado
los conceptos de gratis y caro, lo anterior está dicho en términos
no necesariamente económicos; asimismo, usamos los conceptos
de mejora, desarrollo, progreso…, como equivalentes.
No es gratis, pero ¿cuántos recursos se estima que debería emplear una persona para que el futuro que le afecta que, como se
sabe, no está del todo escrito, pueda escribirlo más o menos según
desea que ocurra, y que aquella otra parte del futuro que le viene
más o menos dada, conviva con ella en colaboración y mutuo
beneficio?
Si no se conoce la respuesta, puede intentarse responder a la
pregunta inversa: ¿cuáles serían los costes y los resultados previsibles del no Innovar y cuánto se hubiera estado dispuesto a invertir
para que tales resultados, lo que se llama coste de la ignorancia, no se
produjeran?
52
La Innovación tiene un coste. El coste, al menos, del riesgo de
gestionar caóticas incertidumbres, y para ello hay que estar dispuesto a pagar ese coste. Por eso Innovar es sinónimo de ambición, de ganas de arriesgar y “de pagar los costes”, de actitud para
llegar a un fin usando de modo original el conocimiento.
Seguramente existirá un definidor más apropiado que Innovación para referirse a la convicción de que sólo en aquello que
aún no está puesto en juego (en lo que aún no existe), está
basado el mejor futuro de lo que está puesto en juego (de lo
que existe); como también es posible que a Innovación se le
puedan encontrar otras definiciones más pertinentes.
Pero en el libro se usa Innovar e Innovación como la convicción, la actitud, la ambición, de que, para progresar, algo de lo
que se hace ha de ser cambiado, no ha de seguir igual, o de
que en lo que aún no se está haciendo (mejor), está basado el
(mejor) futuro de lo que se está haciendo; o de que, para
progresar, has de destruir o renunciar a algo, sacrificar alguna carga, para que el barco que navega hacia el futuro pueda
cargar en su travesía futuros nuevos.
El ser humano sabe que cualquier situación puede ser
mejorable, quizás por las mismas razones que sabe lo contrario; que cualquier situación puede ir a peor. La diferencia entre
ambos casos está en que ir a mejor suele costar un esfuerzo y, en
cambio, el ir a peor muchas veces suele conseguirse sin esfuerzo
alguno. Hay, al menos, dos razones por las que esto es así: la primera, porque el estado normal al que tienden las cosas de la Naturaleza, dicho en términos termodinámicos, es el de máxima
entropía, y dicho en términos coloquiales, es el de máximo desorden, caos y relajo. La segunda, por la dificultad intrínseca de escalar óptimos de mejora en un proceso cualquiera.
53
Progresar desde una primera situación a una segunda situación
es aceptar que la primera situación ha cambiado a mejor, ha mejorado. Esta obviedad significa dos cosas: 1ª.- Ha tenido lugar algún
proceso que ha aplicado y gestionado algún tipo de conocimiento
o de inteligencia; 2ª.- Dicho proceso ha originado, y añadido a la
primera situación, un valor que se estima positivo.
A este proceso que emplea el conocimiento para intentar lograr una finalidad -un resultado- de cambio a mejor de una situación previa o, lo que es equivalente, transformar conocimiento en
algún tipo de valor apreciable, se conoce como gestión de conocimiento. Cuando este proceso, o camino, no estaba hecho anteriormente, se conoce como Innovación.
Desde este enfoque, Innovación tiene que ver con el cambio,
con el riesgo y con el fracaso, con el éxito y con lo vital. Lo que no
es innovado no tiene posibilidades, por la acción de la inteligencia
y de la voluntad, de cambiar a mejor. Esta desgana de innovar
suele darse en entornos en donde todo está desilusionado, aburrido, abdicado, comatoso, renunciado… A veces, por puro azar, o
por otras razones no confesables… se produce algún cambio a
mejor, pero esos temas no son de este libro.
La Figura 3 muestra esta idea. Se observa que hay cuatro caminos para llegar a la meta, dos caminos sin atajos, los dos últimos,
y dos caminos con atajos, los dos primeros. Se sabe que los caminos de la grandeza no admiten atajos, son caminos trabajados,
sufridos, luchados, inspirados… Con “grandeza” nos referimos a
cosas tan importantes como ganar un salario para poder alimentar
a una familia, asistir a una clase, brindar con los amigos por un
éxito personal… En fin, la grandeza son también, y muchas veces,
las cosas que hace la gente sencilla cada día para vivir y sobrevivir.
54
Obsérvese que hay dos caminos con conocimiento “bueno” y
otros dos con conocimiento “malo”. Con el conocimiento pasa
como con el colesterol, que lo hay bueno y que lo hay malo. Los
caminos del conocimiento “bueno” son los que hemos llamado sin
atajos. Obsérvese, también, que aún queriendo llegar a la meta a
través del conocimiento, se puede acabar en la antimeta por cualquiera de los cuatro caminos; y muchas veces sin esfuerzo alguno.
Puede, por tanto, haber meta sin Innovación e Innovación sin
meta.
El autor con Angelino Soler, que fue campeón de la Vuelta ciclista a España en 1961. Angelino Soler está, obviamente, a la derecha de la figura, cerca de la meta.
Figura 3. Conocimiento y meta
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Dicen en EEUU que no Innovar es abdicar. Aquí, en este
libro, se dice de otra manera: Y tú…, ¿innovas o abdicas ?
Innovación es un proceso que se traduce en transformar de
modo inédito, original, conocimiento en algún tipo de valor reconocido, ya sea éste valor económico, afectivo, de autoestima…. Decimos reconocido o cotizable porque, lógicamente, hay un simbólico
listón a partir del cual la Innovación cotiza y tiene valor, es mirada y
admirada; por debajo de éste la Innovación, aunque exista, no es
reconocida ni admirada como tal.
La Innovación es un proceso que evalúan los demás. En democracia, las cosas son como las ven los demás, o valen lo que los
demás pagan por ellas. El implacable veredicto de la opinión de los
demás es el que establece lo que es y lo que no es, el nivel y el
valor de la Innovación, como si de un mercado se tratara. No es
Innovación aquello que no acaba sometido al juicio del mercado.
Por tanto, Innovar es una oportunidad de cambio a mejor y la
Innovación es su proceso. Proceso en el que, a través del empleo
de conocimiento, se consigue la finalidad prevista que es llegar a
una meta razonable construyendo, para ello, un camino inédito.
Debido a que el conocimiento a gestionar puede ser mucho:
1º.- Todo el conocimiento disponible, desde el conocimiento
“museo” hasta la última vanguardia expuesta en la última Feria de
Muestras. 2º.- Todo el conocimiento aún no disponible pero que
se está creando por investigación. 3º.- Todo el conocimiento
disponible aún no disponible, por oculto, de tipo tácito, que es el
que poseen los seres humanos y que no es de dominio público.
Debido a que la finalidad a conseguir, puede carecer de límites,
debido a que el teatro de operaciones puede ser todo el planeta,
debido a que hay que imaginar, parir e incorporar algo nuevo, creativo,
56
debido a que ha de ser validado por los demás en el libre mercado,
y debido a que el tiempo del proceso puede ser todo el futuro… la
Innovación exige una actitud de ambición o trabajo para gestionar
tamaño reto, con el riesgo añadido que entraña el convivir con
todo cambio.
El riesgo se tolera mejor cuanta más sabiduría se moviliza. A
más riesgo de la apuesta, más conocimiento y más buen sentido
hay que poner en juego. La existencia del riesgo es otra obviedad,
ya que tres de los efectos del proceso innovador (comportamiento
de la Innovación, adecuada integración social de ésta y los beneficios esperados de la misma), no son controlables a priori en su
totalidad.
Más aún, el construir un camino inédito posible con el conocimiento disponible tiene su reto y su riesgo; el que este proceso
carezca de método cuesta entenderlo y aceptarlo. Pero que el cambio por Innovación haya que hacerlo cuando todo va bien, que haya
que sacrificar lo que está funcionando y teniendo éxito, para colocar
la Innovación, es algo que se entiende menos. Esta es una de las
grandes características de la Innovación: su falta de lógica. Pocos
entienden que Innovar es como preocuparse de la salud cuando se
tiene buena salud.
Lo que hace tolerable a la Innovación es: 1.- Que ésta ofrece
una forma única, potente e inevitable para progresar “por caminos
no trillados”, siendo además complementaria de otras formas de
progreso que puedan existir. El Innovar permite que la llamada
“distancia de escape”, que sería algo así como la distancia entre el
aliento de nuestro competidor y nuestro cogote, sea mayor que en
el caso de una competencia sin Innovación, es decir, de una competencia en donde todos conozcan “las cartas en la manga” de
todos. 2.- Que el riesgo, aunque no se anula, queda sometido a un
57
cierto control como consecuencia del uso del conocimiento global,
cultural y de la experiencia. 3.- Que el resultado puede ser un
cambio a mejor según lo previsto, es decir, puede haber premio al
final del proceso.
Tan importante es la actitud personal o colectiva de ambición
en la Innovación, que puede hablarse de cuatro niveles de Innovación, según el compromiso y la implicación con la función objetivo, lo que se ha llamado finalidad.
Innovación por conocimiento. Es el listón de menor ambición. Sería algo así como decir se crea conocimiento y se espera
que éste valga y se aproveche para Innovar. Es una Innovación supuesta y lineal supeditada al conocimiento que se genera,
ajeno a los fines previstos. Si se tuviera que poner un nombre a este tipo de Innovación se le llamaría de Humboldt,
pues éste ha sido durante mucho tiempo el modelo de hacer
Ciencia Universitaria.
Innovación por conocimiento con finalidad. Es una Innovación que se realiza gestionando el conocimiento orientado a lograr los fines previstos. Que la generación de
conocimiento se logre a través de hacer Ciencia con finalidad, o con propósito de obtenerla, es fundamental, pues si
no se hace Ciencia con finalidad difícilmente puede hacerse
finalidad con Ciencia.
Innovación por finalidad con conocimiento. Es lo que
normalmente se entiende por Innovación. Es la Innovación
de mayor ambición, todos los instrumentos del conocimiento se ponen al servicio de lograr la finalidad deseada.
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Innovación por finalidad. Es aquella Innovación en donde
no sólo se pone al servicio de la finalidad todo el conocimiento, sino todos los oportunismos permisibles. Y al decir
todos, queremos decir todos.
El no Innovar no es una opción natural. Es difícil encontrar en
la Naturaleza ejemplos de no Innovación. Se podría decir, si se nos
permite la hipérbole, que quizás alrededor de –273ºC (cero absoluto) se podría encontrar algún caso. Debido a que se puede Innovar
con cualquier acopio de conocimiento se dice que en Innovación
no innova el que puede, sino el que quiere. Una sociedad no
innovadora sería una sociedad decaída y abdicada de toda evolución. Por ello, el concepto de Innovación es global y aplicable al
ser humano y a todo lo que conlleva acción humana. Así podríamos hablar de Innovación personal, institucional, social, tecnológica, científica, intelectual, cultural, educativa, política, económica,
empresarial…
Con dicho concepto se quiere expresar la firme voluntad de
usar los instrumentos que todo el conocimiento ha generado, y
está generando, con objeto de mejorar, mediante el cambio original, cada situación. Todo el conocimiento, incluido el tácito, que es
patrimonio inmenso de sabiduría y buen sentido acumulados
en la historia de los pueblos, y que muchas veces permanece
oculto, sin oportunidad o con dificultades para aflorar.
59
CARACTERÍSTICAS DE LA INNOVACIÓN
La Figura 4 ofrece algunas de las características más importantes de la Innovación que ya hemos comentado en parte y que
resumimos a continuación.
Figura 4. Características de la Innovación
La Innovación carece de límites, pues prácticamente se describe en un hiperespacio de siete dimensiones como veremos más
adelante. Carece de método, por razones obvias, pues salvo las
mágicas, no hay varitas que transformen conocimiento en meta de
forma segura, y ¡esa es nuestra esperanza! Carece de lógica, porque
hay que hacer la Innovación cuando aparentemente no hace falta.
Carece de pasado, porque, por definición, la Innovación siempre
está por hacer. Carece de mérito, porque debe ser una actitud
habitual la ambición de usar conocimiento de forma original y
carece de seguridad, porque hay probabilidades de fracaso, ya que
hay que recorrer un camino no construido.
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En relación con la seguridad, digamos unas palabras, que no
vienen de más, pues somos una Sociedad en donde el fracaso está
mal visto. Hay mucha literatura escrita al respecto, pero la idea de
que fracasar es bueno, es porque fracasando se sabe dónde está el
límite de lo que es posible, lo que llamamos la frontera. La frontera
limita el espacio en donde hay que trabajar y se supone que la
frontera es invisible, y sólo detectable cuando se tropieza con ella.
Trabajando fuera de la frontera, en el centro, es hacer lo mismo
que todos. El fracaso es una manera inteligente de volver a empezar. Se suele decir que lo que ahoga no es el caerse al río, sino el
permanecer sumergido (porque es casi seguro que nos caemos al
río o que nos come el tigre, como dice el ritmo colombiano). En
Innovación, se dice que sólo hay una cosa mejor que un fracaso:
dos fracasos, ya que se está más cerca del éxito, porque, obviamente, a medida que transcurre el tiempo falta menos tiempo para el
éxito.
Con la Innovación es proteica (de Proteo, el dios marino de
muchas caras) queremos decir que la Innovación es polifacética y
multinivel, y por tanto, afecta y corresponsabiliza a todos los
involucrados en un proceso. Por ejemplo, en una empresa la Innovación afecta a todos.
Con la Innovación es customizable queremos decir que cada
caso de Innovación es único y exige tratamiento personalizado. En
Innovación sería válido el eslogan de los llamados tres mosqueteros: “todos para uno…”
Con la Innovación es paradójica queremos decir que en Innovación todo puede ser insuficiente (p.e.: todo el conocimiento del
I+D), y al mismo tiempo todo puede ser innecesario (p.e.: todo el
conocimiento del I+D). Se podría decir que la Innovación no
admite dogmatismos.
61
Con la Innovación es solidaria queremos decir que la Innovación es solidaria con quien la trabaja. Esto indica la gran diferencia
entre Innovación y azar. En azar, por mucho que se trabaje o se
sufra, no existen más oportunidades.
Con la Innovación falseada queremos decir que hay mucha Innovación “trampa” llamada Innovación cuando no lo es.
Con la Innovación cronodependiente queremos decir que depende del tiempo en muchos aspectos. Por ejemplo, la vida de la
Innovación sustituta de una Innovación dada, o el tiempo de
primera retirada de una idea. Hay un tiempo, se necesita un tiempo, para Innovar; como cualquier proceso creativo, no se debe
Innovar bajo la presión del achaque. La Innovación está reñida con
la parálisis del análisis, o con la fase contemplativa del proceso.
Hasta aquí hemos hecho aparecer, aún a riesgo de confundir al
lector, muchas definiciones más o menos equivalentes de Innovación.
En el Glosario hay descritas algunas más. En la literatura están
descritas más de mil definiciones diferentes; por delante de mis
ojos han pasado algunos centenares, y nosotros mismo, de “nuestra cosecha”, tenemos acuñadas, al menos, una decena, algunas de
las cuales se encuentran en este capítulo.
Con esta exuberancia de definiciones hemos querido inculcar
la idea que la Innovación no admite métricas, dogmas, corsés o
estereotipos, sino que es una actitud vital, una disposición para
enfrentarse a situaciones de “diálogo-conflicto con múltiples retos”: buscar y usar conocimiento; buscar e imaginar formas originales de usarlo; capacidad de arriesgar con sentido, sin miedo al
ridículo ni al fracaso; capacidad de trabajo; humildad para aceptar,
62
al final del camino, el veredicto de un juez consumidor, que es el
que dirá si lo que hemos hecho es exitoso o no.
La definición de la Innovación expresada en la Figura 3
“construir con el conocimiento disponible un camino inédito hacia
una meta razonable”, es de “nuestra cosecha” y es especialmente
potente, pues de ella se deduce, al menos, lo siguiente:
1. Lo inédito es el camino, el conocimiento puede serlo o no
2. El conocimiento es el que se puede disponer o se crea oportuno usar. Por eso se dice que no innova el que puede sino el que
quiere.
3. Con meta razonable se introducen los límites obvios de la Innovación. Por ejemplo, la legalidad vigente.
4. Con meta se expresa que la Innovación necesita “tocar meta”,
es decir, tiene que ir al mercado para ser validada como tal.
5. La Innovación es siempre futuro, pues si existe una meta a
alcanzar, se logrará en el futuro, en su caso.
6. La Innovación es siempre cambio, pues si existe una meta a
alcanzar es que lo que se quiere alcanzar no existe aún.
7. Toda Innovación es gestión de conocimiento, pero no a la
inversa.
8. Puede haber meta sin Innovación, como puede haber Innovación sin meta; incluso innovando podemos acabar en la antimeta (ruina).
9. La Innovación es riesgo, porque todo camino desconocido lo
incorpora.
10. La Innovación exige ambición y esfuerzo para superar los
riesgos.
63
NOTA: MÁS SOBRE INNOVACIÓN
De la Innovación se ha dicho y se dicen cosas como estas:
no es una lotería, ni un invento, ni una receta de cocina (más bien
es el cocinero). Es como un arte (inspiración más transpiración).
Algo con un ritual en parte no controlado (p.e. como el café que
posee un ritual de crecimiento pero no se controla el genoma del
consumidor). No es una postura de yoga, es más parecido a la
improvisación de jazz que a tocar una partitura escrita. Es una
actitud de ganar, una ambición de llegar.
Los fracasos metabolizables (que son aquellos en los que se
sobrevive) son buenos consejeros para la Innovación, es decir, se
aprende de ellos, más que de los éxitos, porque se aprende sobre
las amenazas que suelen durar más que las oportunidades. De los
éxitos se aprende menos porque, obviamente, cada Innovación es
nueva, por eso la definición antropológica de Innovación es muy
pertinente: Innovación es aquella gestión del conocimiento que
trata a cada situación como un problema nuevo (sin precedentes).
Y ya para acabar de “aclarar la cosa” daremos una definición de la
Innovación que bien la podría haber hecho San Agustín, pues de
modo análogo definía el tiempo: “¿Definición de Innovación? Si
no me la preguntan la sé. Si me la preguntan no la sé”.
64
El éxito en general,
y el éxito empresarial, en particular,
siempre es cosa de tres: el que lo valora,
el que lo facilita y el que lo trabaja,
aunque este último, quizás porque
cree no saber hacer otra cosa, suele acabar
haciendo también la faena de los otros dos.
CAPÍTULO
3
INNOVACIÓN EMPRESARIAL
EL CONCEPTO DE EMPRESA
Una empresa es un sistema complejo que como si de un diamante se tratara, admite muchas miradas: operativa, económica,
ética, antropológica, tecnológica… En el próximo capítulo veremos algunas miradas más emocionales sobre la relación entre
empresa-libre mercado-libertad-dignidad que nos parecen interesantes. En este capítulo veremos la empresa como un sistema
concebido para la finalidad de transformar conocimiento en valor.
Con lo poco que llevamos ya dicho en este breve párrafo ya surgen
tres comentarios obvios e importantes:
1. Obsérvese que la finalidad de la empresa coincide con el
objetivo de la Innovación. Cosa que ya sabíamos: la empresa es sencillamente Innovación empresarial… o no es.
2. Aunque la empresa es un ente complejo, su finalidad a
efectos de Innovación admite un solo objetivo: hacer cosas
que sean demandadas y que generen beneficio mutuo. No
confundir la Innovación de un sistema complejo como la
empresa, pero que tiene una sola finalidad: transformar conocimiento en valor reconocido, con la Innovación de
otros sistemas complejos que admiten diversos objetivos
simultáneos de Innovación, por ejemplo, una ciudad, en la
que pueda realizarse una segmentación de población con
objetivos diferentes, y en donde no es lo mismo a efectos
de objetivos de Innovación, el segmento de los universitarios en paro que el segmento del pequeño comercio; o el
de los jóvenes estudiantes no universitarios, o el emprendimiento, la emigración o el turismo…, pongamos por caso.
67
3. A pesar de poder interpretarla con múltiples miradas, una
empresa es esencialmente una organización que a todos los
efectos, se comporta como una orquesta con su director de
orquesta: todos y cada uno afectan a cada uno y a todos, y
al objetivo final de la empresa.
En el próximo capítulo tendremos ocasión de volver a analizar
la creación o construcción de una empresa, no obstante, terminaremos la introducción al concepto de empresa con otra obviedad.
Crear una empresa…
 …para ofrecer algo al mercado… , la puede crear cualquiera.
 …para ofrecer algo al mercado, con calidad y especificaciones exigidas…, es muy fácil.
 …para ofrecer algo al mercado, con calidad y especificaciones exigidas, que sea demandado y adquirido…, es relativamente fácil.
 …para ofrecer algo al mercado, con calidad y especificaciones exigidas, que sea demandado y adquirido, obteniendo una rentabilidad económica razonable hoy y que la siga
teniendo en el futuro próximo…, puede resultar imposible.
 ¡Sin embargo, este es el objetivo de toda empresa y es lo
que moviliza al empresario-emprendedor!
Una empresa es un ámbito de gestión de inteligencia -o de conocimiento-, que moviliza procesos de valor añadido para generar
un bien de consumo que sea objeto de necesidad, deseo, elección y
adquisición por alguien llamado consumidor. Una empresa hace
algo que vende por más de lo que cuesta hacerlo y que alguien
adquiere por menos de lo que cree que vale, con lo que todos salen
68
CAPÍTULO 3. INNOVACIÓN EMPRESARIAL
ganando. Esta obviedad se la conoce como ecuación de beneficio
muto. Normalmente, el beneficio de la empresa suele ser económico y el beneficio del consumidor suele ser emocional, pero también pueden ser emocional o económico cualquiera de ellos.
Lo que la empresa ofrece al consumidor se conoce como propuesta de valor (o propuesta de valor de la empresa) y muchas
veces, cada vez menos, no es (solo) un producto material. Una
Propuesta de Valor es el seductor que seduce al consumidor e
incorpora las razones y valores por las que éste lo elige con prioridad a otras propuestas.
Una empresa transforma conocimiento en una Propuesta de
Valor; se podría decir que una empresa es un sistema en el que
entran euros y conocimiento y del cual salen más euros y otras
satisfacciones. Es lo que quieren expresar la Figura 5 y Figura 6.
Figura 5. El concepto de Empresa
69
En relación con la Figura 5, nosotros llamamos cadena de valor a un camino –simbólicamente cerrado, pues suele acabar en
donde empieza- que va desde el primer euro, talento, material,
ambición… que entra en la empresa para materializar la propuesta
de valor –producto u oferta- hasta el último euro, talento, material,
ambición…, asociados, ligados o debidos a las consecuencias del
existir de la propuesta de valor y hasta la extinción de tales consecuencias.
Figura 6. Ecuación del beneficio mutuo
En realidad, es muy difícil y azaroso, por no decir imposible,
transformar sólo conocimiento en riqueza si no existe una riqueza
básica inicial que, como masa crítica o levadura, posibilita y desencadena el proceso. Este aspecto es fundamental, pues una de las
causas del fracaso en la etapa postnatal de muchas empresas, es
poder afrontar, no ya lo imprevisto por azar, sino lo que es necesario y que no ha sido previsto por omisión o desatención.
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Una empresa es un organismo complejo, vivo, diferente a
cualquier otra empresa, como cada ser humano es distinto a cualquier otro y, por tanto, de difícil clasificación. No obstante, hay
acuñada en la literatura y en la calle una “biodiversidad empresarial”, que se comenta sucintamente, ya que puede provocar una
sonrisa al lector. Ver Figura 7.
Figura 7. Biodiversidad empresarial
Se llaman empresas ratón, marginales o tristes, aquellas pequeñas o medianas que no generan empleo, que son de gran sobrevivir
y de mal revivir. Resisten mucho, tienen lo que se llama gran capacidad de apretarse el cinturón e innovan poco pues priorizan la subsistencia a la Innovación. Una gran mayoría de las empresas
existentes son de esta clase.
71
Las empresas elefante, inerciales o aburridas, son empresas grandes que tampoco generan empleo. Su funcionamiento ideal es el
que corresponde a un régimen de casi monopolio o a una empresa
pública con algún tipo de privilegio. Tampoco innovan porque no
lo necesitan y, a lo sumo, se conforman con una buena gestión. A
diferencia de las empresas grandes, las grandes empresas son aquellas empresas, normalmente de gran tamaño, que si no innovan
desaparecen; es decir, tiene que Innovar incesantemente para
sobrevivir.
Las empresas gacela, de desarrollo o alegres, una vez superada la
fase de postnatalidad, se desarrollan creando empleo con rapidez, y
crecen y crecen… pudiendo acabar siendo empresas elefante o
ratón, a no ser que sean capaces de desarrollar otra empresa gacela,
desgajando una parte de ella; adelgazándose. A esta acción de
creación de una empresa que crece a partir de una estructura ya
existente se llama empresa “spin-off”.
Se llama empresa start–up a una empresa gacela, de tecnología
avanzada excepcionalmente innovadora.
Se llama empresa vaca a una empresa que da beneficios fácil y
habitualmente. Se llama empresa avestruz a una empresa que tiene
tendencia a ignorar la realidad. Se llama empresa caracol a aquella
empresa que no externaliza ninguna operación ni infraestructura.
En realidad, aunque no esté explícito ni a veces se sepa, en cada empresa hay tres empresas distintas con roles distintos, que a
veces los realiza la misma persona como si fuera el mismo actor
haciendo tres papeles diferentes: una empresa encargada de seducir
al consumidor, otra empresa encargada de producir el seductor o
propuesta de valor, y una tercera que supervisa, dirige e ideologiza
el funcionamiento de las anteriores. Por ello se dice que en una
72
empresa existen tres subprocesos diferenciados: el subproceso
transformación de conocimiento en oferta, lo que hemos llamado
E1 (producir el seductor); el subproceso matching-process, o zona
de retorno, lo que hemos llamado E2 (atraer-seducir al consumidor); y el subproceso E3 de dirección-gestión-ideologización.
Una empresa tiene dos grandes objetivos; uno, ya lo hemos dicho, generar riqueza; el segundo objetivo, seguir generando riqueza. Normalmente, estos dos objetivos se consiguen de manera
diferente, pues el primero se hace a través de la gestión de conocimiento hoy (con o sin Innovación) para tener éxito hoy. El
segundo se hace a través de la gestión de conocimiento hoy (con o
sin Innovación), para tener éxito mañana, que no es lo mismo.
Con hoy y mañana nos referimos a corto y medio plazo.
Para generar riqueza, una empresa tiene dos caminos “serios”:
el de la gestión de conocimiento y el de la Innovación empresarial,
camino éste que, como ya sabemos, es una forma inédita de gestionar conocimiento. Esto lo expresa la Figura 8.
73
Figura 8. Generación de riqueza en la empresa
74
FACTORES COMPROMISARIOS DEL ÉXITO EMPRESARIAL
El éxito empresarial consiste en generar riqueza y ofrecer satisfacciones, mediante la creación de un bien de consumo, prestación
de un servicio, o propuesta de valor, que alguien adquiere. Tres
factores son decisivos para lograr este éxito empresarial: la empresa,
el consumidor y el ámbito de transferencia o entorno de mercado.
Como ya dijimos: el que lo trabaja, el que lo valora y el que lo facilita, respectivamente.
Hace unos años, el papel del consumidor era más pasivo. Era
la empresa la que decidía sobre el producto, diseño, sus soluciones…, y el consumidor se adaptaba a tal fórmula. Se decía entonces que el origen virtuoso (creador, eficaz, efectivo en el sentido
anglosajón del término) del círculo de la Innovación, empezaba y
terminaba en la empresa. La demanda era mayor que la oferta.
Con posterioridad, fue el consumidor el que fijó las condiciones y el protagonismo de la concepción del bien de consumo
deseado pasó de la empresa al consumidor. Este cambio lógico fue
ocurriendo a medida que el margen de error sobre la concepción
del producto por parte de la empresa iba siendo menor y el consumidor fue teniendo más criterio, más sentido de la calidad y
mayor capacidad para reconocerla y exigirla. Se decía entonces, y
aún se dice, que el origen virtuoso del círculo de la Innovación
empezaba y terminaba en el consumidor. Era la fase en donde la
oferta era mayor que la demanda.
Hoy, sin embargo, ha pasado a tener un protagonismo fundamental en el proceso de producción-consumo toda una serie de
aspectos, políticas e influencias, a las que se denomina genéricamente ámbito de transferencia o entorno de mercado, y que son
de tal envergadura, que hacen que recaiga bajo la responsabilidad del
75
mismo, la credibilidad institucional de las propias reglas del juego
del libre mercado.
Mecanismos insuficientes y permisivos de inspección casi de
libre impunidad, proteccionismos encubiertos, poderosas herramientas de competencia desleal, ilegal, alegal y metalegal, marcas
blancas, consumo compulsivo…, han hecho que sea dicho ámbito
de transferencia un elemento decisivo de regulación y de credibilidad para hacer posible la materialización del funcionamiento
empresarial y del proceso innovador.
Este ámbito de legitimidad y credibilidad es un conjunto complejo y heterogéneo, de carácter institucional, que involucra a las
diversas administraciones y organizaciones (local, autonómica,
nacional, comunitaria y global) y políticas (de regulación, estructural,
financieras, legales, punitivas…). Cuando este ámbito funciona
aceptablemente bien, la empresa sólo tiene que hacer sus deberes; es
decir: gestionar conocimiento y, en su caso, Innovación, Innovación, Innovación.
Cuando este ámbito no funciona correctamente, le complica a
la empresa su tarea, haciéndosela especialmente difícil. En este
caso, la empresa se encuentra con la tarea adicional de superar
estas debilidades y carencias, y necesita ejercer una interlocución
institucional ante y con las organizaciones empresariales, de
consumidores, Administraciones… para intentar corregir tales
deficiencias.
En consecuencia, el origen virtuoso del círculo de la Innovación se ha trasladado, con el paso del tiempo, de la empresa al
consumidor y de éste al ámbito de transferencia o entorno de mercado.
76
El éxito empresarial, pues, no depende sólo de la propuesta de
valor y de la Innovación Empresarial, en su caso, que la hace
posible, ni depende sólo de que el consumidor tenga una cultura
de consumo solidaria con el bien a consumir, sino que, en gran
parte, es función de un conjunto de circunstancias políticas y
administrativas ligadas a cada sociedad, cultura y geografía.
Los tres actores (empresa, ámbito de transferencia o entorno de
mercado, y consumidor) son los compromisarios del éxito de la
empresa, pues de su compromiso depende éste, aunque, como se
verá a continuación, el funcionamiento de los mismos sea muy
diferente, y su relación fuertemente no lineal. La Figura 9 esquematiza lo dicho hasta ahora. En ella se indican resumidos los
objetivos que persigue cada uno de los tres actores compromisarios del proceso, la naturaleza de la calidad en cada uno de los tres
y en qué consiste esencialmente cada uno. A continuación se
comenta con más detalle la Figura 9.
Figura 9. Factores compromisarios del éxito empresarial
77
El éxito empresarial, lo repetimos una vez más, es cosa de tres: el
que lo valora (el consumidor), el que lo facilita (ámbito de transferencia) y el que lo trabaja (la empresa). Para que dicho éxito se produzca
es necesario que el consumidor necesite, desee, elija y adquiera aquello
que la empresa hace con tal finalidad, y que el ámbito de transferencia
o entorno de mercado lo haga posible y creíble. La empresa, por tanto, es
una condición necesaria pero no suficiente para el éxito empresarial.
La empresa es esencialmente gestión del conocimiento y ambición de usarlo. Es, pues, una actitud favorable a la ambición, al triunfo
y a usar todo el conocimiento necesario para conseguirlo; a usar toda
la geografía, comunicaciones, información y todas las posibilidades
que pueda conseguir movilizar y que la sociedad le permita para lograr
su objetivo. Si dicha gestión incorpora algo inédito decimos que la
empresa es esencialmente Innovación empresarial.
La Innovación empresarial es la parte del éxito empresarial que
compete claramente a la empresa. No es justo que a la empresa se
la encargue y cargue con toda la responsabilidad del éxito empresarial, ni es serio, porque no es verdad pronosticar éxitos empresariales seguros con medidas estrictamente empresariales, tales como
marca, diseño, imagen, investigación, desarrollo, Innovación…
Aunque lo recíproco no sea cierto, es decir, puedan haber éxitos
empresariales sin que la empresa “haga los deberes”.
Tal es la crudeza de esta última afirmación y realidad, que
cuando hay éxito empresarial nadie cuestiona que no hayan funcionado todos los factores que lo hacen posible. O ¿es que alguien
va a decir que no hay I + D, Innovación tecnológica, etc…, si una
empresa tiene éxito hoy y mañana? Porque el éxito empresarial,
que es el fin de la empresa, no sólo justifica los medios (en el
marco legal de nuestra sociedad y cultura), sino que se legitima y
78
dignifica por sí mismo. Aunque esta afirmación pueda parecer
exagerada, está arraigada en nuestra subcultura.
Con tener éxito hoy y mañana se quiere decir, como anteriormente se ha comentado, que la Innovación Empresarial exige
al empresario dos rituales diferentes: hacer hoy la Innovación para
que la empresa triunfe a corto plazo, y hacer hoy la Innovación
sustituta para que la empresa pueda seguir triunfando a mediolargo plazo, lo que produce dos tipos diferentes de Innovación: a
corto y a medio-largo plazo.
En la empresa, la calidad asociada al proceso es un atributo
más del ritual, porque la calidad no tiene finalidad en sí misma; se
trata de la calidad necesaria y conveniente para lograr el objetivo.
Ésta es la que exigen las normativas, reglamentaciones y acreditaciones establecidas, en coherencia con la que debiera exigir el
consumidor.
La calidad se define como atributo de las cosas que es importante a
juicio de alguien llamado consumidor. Una definición más pasional y
moderna de calidad sería: atributo de las cosas que hiciera pensar al
consumidor en relación con el producto, ¡te deseo, te necesito, te elijo
y te adquiero, porque eres insustituible; no puedo pasar sin ti…! ¡Ojalá
fuéramos capaces de hacer muchos productos con este tipo de
calidad!
El consumidor se moviliza por razones culturales, según su
concepción cultural de lo que para él representa la calidad; es
decir, de su capacidad de reconocerla y de exigirla. Es obvio que
otros factores, como por ejemplo el económico, pueden condicionar la decisión; pero, si un consumidor tiene arraigada, en su
autoestima, la calidad que él y los suyos requieren, intentará no
renunciar a ella.
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La calidad es una cultura, porque como cultura tiene su pedagogía, doctrina, investigación y protección. Como cultura, la
calidad significa cuatro cosas: reconocer, exigir, garantizar y democratizar (o compartir la satisfacción de) la calidad. De ellas, las
dos primeras son consustanciales al consumidor, las otras dos a la
Administración correspondiente.
El consumidor se moviliza, o al menos así debería ser, por una
aptitud que procede de su formación cultural. Cultura que depende
de cada persona y de cada sociedad, y cuyo fin es satisfacer necesidades y deseos. Consumir es la tercera cosa importante que
en esta vida se puede hacer (en el capítulo siguiente se dicen, a
nuestro juicio, las cuatro cosas más importantes que en esta vida se
pueden hacer). Consumir responsable e inteligentemente es una
fiesta, un placer de y para los sentidos y sentimientos.
De ahí, la importancia de que el consumidor no sea compulsivo, y, menos aún, de todo a cien, o todo a euro, sino reflexivo, capaz de
controlar la coherencia entre deseo y necesidad, capaz de saborear
y disfrutar de la estética del acto de consumo del objeto de deseo;
objeto que incorpora un precioso caudal de experiencia de una sociedad que ha sabido integrar ciencia, conocimiento, esfuerzo, técnica,
arte, habilidad… y poner al alcance de los seres humanos un bien que
muchas veces lleva un trozo de Historia incorporada y por el que,
además de disfrutar al consumirlo, se pueda decir: “¡es que yo no me
merezco menos!”.
Existe una expresión empresarial actual, que se escucha con
frecuencia, que expresa la convicción por parte del empresario de
que se han de producir los bienes con alta calidad, destinados a
consumidores que sepan distinguirla “porque la empresa española hoy
no puede competir únicamente por precio”.
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A esta frase debería añadirse: “y el consumidor tampoco debería consumir únicamente por precio”. Un consumidor que no sepa reconocer y
exigir la calidad, que no esté convencido de que él se merece la
mejor, y que no haga lo posible para aproximarse lo máximo que
pueda a ella, es un mal consumidor, pues mira impropiamente por
sí mismo y por los suyos, y contribuye poco al nivel de vida en su
sociedad, pues una sociedad progresa cuando es capaz de hacer y
de consumir cosas de más calidad, en donde lo uno obliga a lo
otro.
La Innovación asociada al consumidor en el proceso de consumir está condicionada por razones culturales de la sociedad en
donde el consumo se realiza, y de cómo dicha sociedad integra la
novedad, la moda y la Innovación.
El consumidor confunde normalmente deseo y necesidad, pero
también se consume por solo deseo aunque no se necesite, por
solo necesidad aunque no se desee o, incluso, sin deseo ni necesidad. En la cultura de la calidad está implícita una forma de relacionarse con la Naturaleza y con los otros seres humanos. Cuando se
compra un producto hecho en un determinado país, región…,
compra y afianza, también, un trozo del bienestar que identifica a
dicho país o región.
El ámbito de transferencia o entorno de mercado es el que da credibilidad al proceso del encuentro entre la empresa y el consumidor, y es el que establece, vigila, controla… reglas del juego
creíbles para que pueda funcionar el libre mercado con sus oportunidades competitivas y reguladoras, y con sus satisfacciones
correspondientes.
La globalidad, que es inevitable, tiene ventajas obvias, pero
también tiene sus peligros específicos, uno de los cuales es la
81
coexistencia necesaria entre reglas del juego diferentes o asimétricas,
que a veces pueden desequilibrar el mercado, con tal magnitud y
de manera tan imprevista y repentina, que pueden poner en jaque
no sólo determinadas empresas, sino sectores productivos enteros;
incluso, el propio concepto de libre mercado.
La expresión reglas del juego es un eufemismo, pues estas asimetrías tienen su origen en dos grandes fuentes: una procedente de
sociedades del subdesarrollo o iniciando el desarrollo, basada en
hechos que serían considerados como delictivos, ilegales, tales
como trabajo de niños, salarios indignos, incumplimiento de exigencias y requisitos sanitarios, ambientales, de nulas cargas impositivas…; y otra fuente procede de sociedades avanzadas, con
proteccionismos encubiertos, legislación de ventaja, imposibilidad
de acceso a cadenas de distribución, dumping y otras prácticas, lo
que llamaríamos en argot terrenos con propietario y con servicio de vigilancia.
Existe, además, una tercera fuente, basada en hechos, que
podrían ser alegales y metalegales, y que por omisión se toleran,
tales como ausencia de inspecciones, publicidad engañosa, relajación en la aplicación de normativas protectoras de origen sanitario,
ineficacias administrativas, insolidaridad injustificada de Administraciones con responsabilidad ante el fenómeno, ineficacia de
barreras arancelarias y aduaneras…
Todos éstos son factores anómalos de competencia que se
podrían definir como competencia ilegal; de forma habitual se
denominan y confunden con la expresión competencia desleal, que es
otro fenómeno distinto, totalmente legal, relacionado con la ambición de búsqueda del éxito empresarial. Un símil futbolístico nos
aclarará mejor estos dos tipos de competencias de mercado.
82
Competencia ilegal sería aquella que aparece cuando, en un
partido, un equipo cumple las reglas del juego y el otro no lo hace
ni le obligan a hacerlo. Competencia desleal sería aquella que se da
cuando, en un partido, un equipo tiene ganas y ambición de jugar y
el otro no. Aunque no es ortodoxo, prefiero usar la palabra competencia deslegal en vez de ilegal para definir ese agregado de
competencia ilegal, alegal, metalegal.
Un buen funcionamiento del ámbito de transferencia o entorno
de mercado es fundamental para una sana competencia y un consumo responsable. Así, el ámbito de transferencia o entorno de mercado
está constituido de facto por todas aquellas Administraciones, instituciones, organizaciones políticas, empresariales, de consumidores… que tienen algún tipo de influencia, responsabilidad, capacidad
normativa, reguladora, punitiva…al respecto.
Este ámbito se moviliza y tiene su objetivo nada más y nada
menos que por responsabilidad, porque es su obligación, porque
nadie mejor que él puede actuar con mayor eficacia hacia estos
inevitables peligros de la inevitable globalidad.
La calidad del ámbito de transferencia o entorno de mercado sería
entendida, así, como la calidad de la acción política, pero, insistimos,
por mera obligación y responsabilidad institucional. Y la Innovación
asociada a este ámbito sería también política, de un correcto funcionamiento institucional de Administraciones (próximas y lejanas) y
organizaciones, para trabajar óptima, anticipada y solidariamente a
favor de sus administrados, organizados, asociados, ciudadanos
todos, que son los que generan (toda) y consumen (una parte de) la
riqueza.
Este tercer compromisario del éxito empresarial del que venimos hablando es la política-políticas en acción de servicio a la
83
sociedad. Con política-políticas se quiere expresar que hay muchos
aspectos de la política involucrados en este ámbito de transferencia, no sólo política de mercado o económica, sino exterior, social,
medioambiental, cultural, educativa…
La política se define como el mínimo común múltiplo de lo
que es posible, a diferencia del sentido común, que es el máximo
común divisor de lo que es posible. Pero no es sensato pensar que,
de la noche a la mañana, repentinamente, el ámbito de transferencia o entorno de mercado vaya a tener un funcionamiento más ágil y
eficaz, capaz de establecer unas reglas del juego coherentes y serias
en cada sociedad con la que nos relacionemos. Esta realidad le
exige a la empresa y al consumidor una alta dosis de pragmatismo
para asumir dicha circunstancia normalmente deficitaria.
Llamamos sociedad de economía mediatizada a aquellas sociedades modernas y avanzadas en donde la economía de los
productos y operaciones está condicionada a servidumbres por
razones medioambientales, de democracia, de ética, sanitarias…
En estas sociedades, lo normal es que los tres factores compromisarios del éxito empresarial contribuyan cada uno con su
responsabilidad y aportación correspondiente. Así, lo normal en
estas socioeconomías o geografías es que la empresa innove con
el diseño o calidad pertinentes; que haga productos competitivos
frente a la competencia, que encuentre aquellos aspectos diferenciadores para su situación en el mercado y use, asimismo, las oportunidades de la globalidad.
En estas socioeconomías, lo normal es que el consumidor sea
un consumidor exigente, que sepa reconocer y exigir calidad, o al
menos sepa elegir por la relación calidad-precio. Y lo normal es
que, en estas socioeconomías mediatizadas, las reglas del juego
84
estén claras y los instrumentos que hacen funcionar el mercado
sean creíbles y eficaces. En resumen, lo deseable es que exista una
empresa innovadora y competitiva, junto a un consumidor reflexivo y exigente, y una política (Administraciones, organizaciones…)
seria, ágil y eficaz.
En estas sociedades modernas, que llamamos de economía
mediatizada y a las que pertenece casi medio planeta, una de las
causas más fuertes de crisis empresarial y de mortalidad empresarial es, precisamente, que lo que debería ser normal, las más de las
veces no lo es. Dicho esto para cualquiera de los factores contribuyentes del éxito empresarial. Esta realidad hay que tenerla muy
en cuenta; sobre todo, cuando un emprendedor se arriesga a crear
una empresa. En estos casos, la empresa está mediatizada no sólo
por las servidumbres de lo que es normal, sino también por las
exigencias de lo que no es debiéndolo serlo.
Se llaman socioeconomías con déficit, aquellas sociedades
–la otra mitad del mundo– cuyos instrumentos de producción y de
mercado, por diversas razones, incorporan algunos tipos de déficit,
tales como jurídicos, económicos, democráticos, institucionales,
estructurales…
Lo deseable sería la plena incorporación de estos países y socioeconomías con déficit al ritual de la economía mediatizada, que,
a pesar de sus muchos defectos, es la situación más estable, fiable,
democrática y socialmente avanzada. La realidad no es así, por lo
que una empresa innovadora -por tanto ávida de oportunidades de
globalidad- deberá adaptar sus instrumentos competitivos a las
exigencias específicas de estos mercados que, lógica y previamente,
cabe analizar muy bien por lo que hace a sus déficits.
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En ambas socioeconomías pueden darse condiciones de éxito
empresarial para determinadas situaciones de empresa o de producto, sin que los tres factores compromisarios hagan sus deberes
simultáneamente. En otras palabras, pueden existir condiciones de
éxito empresarial con menos de tres factores involucrados en el
éxito.
En teoría existen ocho situaciones en total, como se ve en la
Figura 10, que corresponde a todas las combinaciones posibles.
Las letras E,A,C, con guión superior, que denominan a los tres
factores compromisarios: empresa, ámbito de transferencia, consumidor, significan que participan en el proceso pero no están
implicados en el mismo.
Estos casos son bastante menos teóricos de lo que parece y se
pueden encontrar multitud de ejemplos que los avalan.
Por ejemplo, los casos 2, 3 y 4 de la Figura 10 corresponden a
la puesta en el mercado de un producto nuevo que resuelve un
problema real de la sociedad. Piénsese en el desarrollo de un
fármaco que resuelva un problema tal como la pandemia de la
diabetes que, como es obvio y en general, tendrá éxito en el mercado con independencia, en general, del papel de la Administración
y de las exigencias del consumidor.
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Figura 10. Cadena de Talento
Este ejemplo muestra que oportunidades de negocio nada despreciables, susceptibles de ser éxito empresarial, serían las correspondientes a bienes de consumo que resuelven problemas reales de la sociedad,
pues tales oportunidades contarían con la complicidad del consumidor
y el apoyo explicito o implícito del ámbito de transferencia.
Los cuatro casos de éxito empresarial que exigen que la empresa
haga sus deberes (los casos 1, 2, 3 y 4 de la Figura 10) nos interesan
especialmente, pues la empresa es, en realidad, el único elemento bajo
control de los tres factores que intervienen, ya que la empresa es la que
se juega el tipo, arriesga e invierte en el proceso de éxito empresarial y,
por tanto, en todo lo que de ella depende hay más seguridad en la
pertinencia de la respuesta.
En la Figura 10, se representa el proceso de éxito empresarial
distribuido en siete eslabones, como si se tratara de un proceso
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lineal que no lo es, más bien es un proceso fuertemente no lineal,
como, asimismo, dijimos para la Figura 9. A esta cadena lógica
pero teórica, se la conoce como Cadena de Talento. En ella se
observa la dependencia no lineal de sus eslabones, con los tres
actores compromisarios del éxito empresarial.
COMPONENTES DE LA INNOVACIÓN EMPRESARIAL
Si nos atenemos a la definición que hemos dado de Innovación, vemos que ésta depende de tres grandes factores: el conocimiento disponible, la geografía en donde se materializa el proceso
y el tiempo de llegada a la meta razonable.
En relación con el conocimiento, todo el conocimiento posible
está formado por tres grandes conjuntos:
a) El conocimiento que existe (desde el museístico hasta la
última vanguardia expuesta en la última Feria de Muestras). Es el
conocimiento acumulado por la Humanidad, y, en general y en
gran parte, asequible a cualquiera.
b) El conocimiento que no existe…aún, porque está haciéndose en “las cocinas” de la Ciencia y de la Investigación y Desarrollo.
Este conocimiento es importantísimo a efecto de oportunidades de
la Innovación, pues los problemas reales de la Sociedad (p.e.: salud,
energía…) sólo serán resueltos por los avances científicos.
c) El conocimiento que existe… pero está oculto; es el llamado
conocimiento tácito, procedente de la experiencia y conocimiento
personal, y que sólo es conocido en ámbitos restringidos.
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Se podría decir que todo el conocimiento posible para ser usado en el proceso de Innovación está en estos tres conjuntos que
llamaremos componentes.
En relación con la geografía (en donde se materializa el proceso innovador), ésta juega un papel fundamental, pues cada Sociedad, cultura, espacio socioeconómico… tiene sus propios sistemas
de oportunidades, de conocimiento, de rituales, de necesidades…
La máxima geografía es, de momento, todo el planeta, y a efectos
de Innovación lo dividimos en dos partes (casi dos mitades): a)
donde hay “reglas del juego” aceptadas y homologadas; b) donde
las reglas son que no hay reglas. Podían establecerse más divisiones, pero creemos suficientes estas dos.
En relación con la primera, a tal espacio socioeconómico (medio planeta más o menos) le llamamos “socioeconomías mediatizadas”, pues existen multitud de normativas y exigencias administrativas
y legales de tipo medioambiental, sanitario, impositivo…, como
corresponden, lógicamente, a las exigencias de una Sociedad moderna, avanzada, exigente…
Al segundo ámbito geográfico le llamamos espacios socieconómicos con algún tipo de déficit político, jurídico, democrático,
social, económico… y corresponden a Sociedades en vías de
desarrollo y con menos posibilidades.
Se podría decir que toda la geografía en donde la Innovación se
materializa, se ofrece en dos componentes.
En relación con el tiempo (futuro, obviamente) distinguimos
dos tiempos: a) el asociado a la Innovación ligada al menú de éxito
de cada día, casi en tiempo real; b) el tiempo de la Innovación sustituta, que permite sustituir a la Innovación que está funcionando por
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otra Innovación para un re-consumidor hastiado de la reelección
de un consumible, (lo que hemos llamado en la Figura 10 hacer la
alternativa o elección de reconsumo), o para un consumidor nuevo. El dividir el futuro en dos tramos es una decisión que nos
parece suficiente.
Se podría decir que todo el tiempo a efecto de Innovación se
expresa en dos componentes, aunque en cada componente hay a
su vez tiempos característicos como por ejemplo el tiempo de
primera retirada, que es aquel en el que se manifiesta si la oportunidad “no llega a cuajar” como oportunidad de negocio.
De este modo, la Innovación se expresa en un hiperespacio de
siete dimensiones o componentes (tres de conocimiento, dos de
geografía y dos de tiempo) en donde cada uno de sus puntos tiene
la vocación de ser una oportunidad empresarial de éxito. La Innovación que habitualmente se hace se restringe a poco más de un
par de dimensiones. Sería algo así como Innovar en blanco y
negro, e ignorar los colores del arco iris a efecto de mejores opciones.
En otras palabras, todo aquello que es susceptible de movilizar
para construir Innovación empresarial se mueve en un hiperespacio de siete dimensiones. Toda la Innovación posible está contenida en este hiperespacio. Y no hay más.
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MODELOS DE NEGOCIO – ELEMENTOS CLAVE
En la vida de una empresa pueden darse cinco situaciones representadas en la Figura 11.
Figura 11. Cinco situaciones empresariales
I.
La situación normal corresponde a la empresa que hace
“sus deberes”, que es competitiva y que ocupa una zona
razonable de oferta y se beneficia de un razonable retorno económico. Mantener una empresa en este estado es
fundamental y para ello la empresa tiene dos herramientas: una, a través de la Innovación; y otra, habitualmente
usada a través de la gestión de conocimiento”, conocimiento consistente en actuar con técnicas, estrategias,
propuestas, sancionadas por la experiencia en partes
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concretas de toda la cadena de valor; ya sea en la función, en la mejora y optimización de procesos, en la organización… A estos paquetes de conocimiento que
permiten la buena salud de una empresa, le llamamos medicinas, recetas, farmacopea...
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II.
La que llamamos situación de “paradoja” correspondería a aquella empresa que hace los deberes y que, por
alguna causa, es expulsada del mercado; por ejemplo,
porque es sustituida por una marca blanca. Es una situación dramática, porque no se arregla con las medicinas aludidas, ya que es competitiva y su vuelta a la zona
razonable de retorno exige una acción de Innovación
bastante radical. Lo de paradoja procede del análisis de
la situación: “ahora que sé hacer, no sé qué hacer. Ahora que sabía hacer con calidad cualquier propuesta de
valor que se me demandara, no se me demanda nada.
Ahora que meritoriamente trabajado hemos llegado a
ser competitivos, dominando la calidad, la tecnología…, cosa que no ha sido nada fácil, ahora todo el
know-how es, a lo sumo, irrelevantemente necesario”.
III.
La situación que llamamos límite es una situación frecuente en muchas empresas que, sin ser competitivas,
tienen algún tipo de retorno, “venden algo”, lo suficiente para subsistir. Son empresas análogas a las que
hemos calificado como ratón o marginales, y en donde
la subsistencia se prioriza a la Innovación. Evidentemente, el llevar este tipo de empresas a una zona razonable de oferta, tampoco se soluciona con una simple
farmacopea de gestión de conocimiento.
IV.
La situación que llamamos ilógica también se da aunque parezca irreal. Es una situación agónica, que corresponde a una empresa que no hace los deberes y que
no es aceptada por el mercado. Lo de ilógica le viene
en coherencia con lo que hemos llamado la carencia de
lógica de la Innovación que, como se recordará, decíamos que “de la salud había que preocuparse cuando se
tiene buena salud”. Es ilógica porque no es lógico llegar a esta situación. Hay que actuar mucho antes.
V.
La situación que llamamos prenatal es una situación
muy interesante, que corresponde al nacimiento de una
oportunidad de negocio nueva, que se intenta materializar en la que hemos llamado situación normal para
que evolucione a partir de ahí.
En la Figura 11 se relacionan las empresas que habitualmente
realizan Innovación: las que nacen innovadas o natas innovadoras
(situación V), las que continúan innovando o innovadoras natas
(situación I y II), las grandes empresas, que innovan o no existen
(situación I), las empresas grandes, que debido a su pseudomonopolio o privilegio en el mercado les es suficiente con una buena
gestión, no necesitan innovar y normalmente no innovan (situación I). Las marginales que no innovan por las razones de prioridad que hemos apuntado (situación III y IV). A veces en una
misma empresa coexisten, como ya hemos dicho, varias de las
cinco situaciones.
La competitividad de las empresas es el conjunto de estrategias
que hacen posible el éxito empresarial.
Este éxito ha ido consiguiéndose, en el tiempo, incrementando
y sofisticando los factores correspondientes puestos en juego en la
93
cadena de valor. Así, desde el simple aumento de la productividad,
conseguido con maquinaria y procesos de tecnología cada vez más
avanzada, hasta la incorporación de otros atributos en la propuesta
de valor que elevan la calidad, como la formación, diseño, imagen… La Innovación, tanto incremental como radical han representado caminos bastante expeditos hacia el éxito.
La Innovación empresarial exige controlar, poner en marcha,
teclear muchas variables: corresponsabilizar a todos, coste económico, tiempo de Innovación..., pero la principal dificultad del éxito
empresarial es, obviamente, la competencia feroz que las empresas
encuentran en el mercado, y esta ha sido y es tan asfixiante, que ha
llegado un momento que la relación esfuerzo de la Innovaciónbeneficios obtenidos no es demasiado brillante, sobre todo para lo
que se llama Innovación monotemática; es decir, aquella Innovación “de toda la vida” orientada a la mejora de proceso, de producto, tecnológica, organizativa, etc.
Ya hemos dicho que cuando muchos compiten en lo mismo,
acaban produciendo casi los mismos resultados para los mismos
consumidores. Esto hace difícil obtener competitividad diferenciada por dos razones: a) la farmacopea, tanto la relativa a lo que
hemos llamado “medicinas de la gestión de conocimiento”, como
la farmacopea basada en lo que llamamos “medicinas de Innovación”, es insuficiente; b) parece como si la Innovación “de toda la
vida” se hubiera agotado. En otras palabras: aparece la necesidad
de innovar la Innovación; de una nueva Innovación de más posibilidades que la Innovación que ya conocíamos.
También aparece la necesidad de “ver la empresa con una sola
mirada”; es decir, para “dialogar” de una forma ágil con la empresa, para poder elaborar un modelo teórico de ésta que permita
configurar propuestas de funcionamiento adaptativo y coherente.
94
Para estos fines, la concepción clásica y real de empresa es “muy
pesada”.
La solución encontrada, la moderna Innovación que emerge
para superar las limitaciones aludidas, ha sido la introducción del
concepto de Modelo de Negocio (Business Model-BM) recuperando
este término acuñado hace unos años en el e-business. La razón de
esta terminología se debe a dos hechos, el primero es que este
concepto definió en su día a un tipo de empresas de características
hasta entonces no conocidas y de posibilidades ilimitadas.
De las empresas de la red se podría decir que la medida de lo
posible es lo posible sin medida, pues se podría llegar a todos los
consumidores con todo tipo de bienes de consumo, con todo tipo
de fórmulas adquisitivas… El segundo hecho es que no se concibe
una empresa moderna que no utilice las posibilidades (del… X to
Y… business to administration, business to business, business to consumer,
business to business to consumer…) de la red.
La primera gran aportación del concepto Modelo de Negocio
se basa en dos importantes ideas: la primera, el Modelo de Negocio, como modelo teórico que es, debe ser capaz de generar, sobre
el papel, beneficio mutuo e incuestionable para el consumidor y
para la empresa. Obviamente estamos hablando de un modelo
teórico de fiabilidad muy elevada, porque si no es así no es Modelo
de Negocio, ¡ese es uno de los méritos de este nuevo enfoque!
La segunda idea es que el fundamento de lo anterior ha de poder ser explicado en términos de unos pocos elementos que se
llaman elementos clave. Es decir, dejamos reducida la empresa a lo
fundamental, a lo que es importante y complejo, obviando todo lo
que es superfluo o no significativo a la hora de expresar cómo la
empresa genera el beneficio mutuo.
95
Por tanto, un Modelo de Negocio describe teóricamente las relaciones básicas de elementos clave que hacen posible el beneficio
mutuo; o sea, la dinámica de crear, capturar y repartir valor.
La segunda gran aportación de este concepto es que, a la hora
de Innovar en la empresa, se innova desde lo que hemos decidido
que es lo importante: desde los elementos clave, coordinada y
simultáneamente desde los elementos clave. No queremos decir
desde todos, sino desde ellos. El número de elementos clave que
se utilizan para explicar el funcionamiento del Modelo de Negocio
y, por tanto, de la empresa, son pocos, como máximo del orden de
unos doce.
Esta primera idea de Modelo de Negocio se expresa esquemáticamente en la Figura 12, en donde se quiere representar que un
Modelo de Negocio sería “lo que queda de la empresa” una vez
que la hemos reducido a lo que tiene de importante a través del
“vipscopio”, y a lo que tiene de complejo a través del “macroscopio”.
Evidentemente estos dos “aparatos” solo tienen existencia simbólica.
Figura 12. Modelo de Negocio
96
La diferencia entre Modelos de Negocio innovadores (Innovative Business Model, IBM), e Innovación en Modelos de Negocio
(Business Model Innovation, BMI) estriba en que en el primer caso se
refiere a empresas nuevas y en el segundo a empresas ya existentes.
Por tanto, resumiendo, un Modelo de Negocio (BM) tiene las
siguientes características: Figura 13.
Figura 13. Características de un Modelo de Negocio
97
Los elementos clave son como ya hemos anunciado, el número mínimo suficiente de “poderosas” razones en las que se basa el
éxito de un modelo de negocio, en cada propuesta de valor.
Se puede decir que son indivisibles, o simples, o algo así como
células o contenedores de éxito, y existen, como mínimo, tantos diferentes como razones mueven a un consumidor a consumir diferentes
propuestas de valor, es decir, muchas. Razones que ya hemos
comentado como básicas, superfluas, inconfesables, de servicio…
Algunos de los muchos elementos clave que se utilizan en la
descripción de un Modelo de Negocio agrupados con el epígrafe
formal o informal, es decir, de más sólido a más volátil, se listan a
continuación en la Figura.14. Insistimos, un elemento clave es
una de las poderosas razones del éxito de un producto o propuesta de valor.
Figura 14. Elementos clave
98
MODELOS DE NEGOCIO FAMOSOS
Algunos de los muchos Modelos de Negocio que se han llamado “famosos” se expresan a continuación en la Figura 15:
Figura 15. Modelos de Negocio “famosos”
MODELOS DE NEGOCIO ESPECÍFICOS
Algunos de la infinidad de los Modelos de Negocio que hemos
llamado “específicos”, es decir, de empresas y/o productos reales,
se exponen a continuación en las Figura 16. A la derecha de cada
marca vienen los elementos clave que, a nuestro juicio, son decisivos.
99
Figura 16. Modelos de Negocio “específicos”
100
Figura 16. Modelos de Negocio “específicos” (cont.)
MODELOS DE NEGOCIO ACADÉMICOS
Algunos de los muchos Modelos de Negocio que hemos llamado “académicos” se exponen a continuación en las Figura 17.
Corresponden a diferentes propuestas de valor que pueden describirse por un número determinado de elementos clave.
101
Figura 17. Modelos de Negocio “académicos”
102
Figura 17. Modelos de Negocio “académicos” (cont.)
103
Figura 17. Modelos de Negocio “académicos” (cont.)
104
INNOVACIÓN EN LA CONSTRUCCIÓN DE MODELOS DE
NEGOCIO
Antes de la introducción del concepto de Modelo de Negocio
y de Innovación en la construcción de un Modelo de Negocio, la
Innovación que se hacía -cuando se hacía, que no siempre se hacía,
-digamos hasta “ayer mismo”- dependía de dos subprocesos: el
relativo a la transformación de conocimiento en oferta y el matching-process relacionado con el mercado-consumo, materializado
normalmente en el qué se hace, cómo se hace, y cómo se genera el
beneficio. Esta Innovación es la que hemos dicho que estaba
“agotada, vieja” o, al menos, de una relación coste-beneficio poco
brillante.
La Figura 18 ilustra expresamente cómo se materializa la Innovación convencional “o vieja”. Obsérvese que consiste esencialmente en incorporar atributos de valor a determinados
“tramos” de la cadena de valor: producto, diseño, proceso…
La moderna Innovación, también le incorpora atributos de valor a la cadena de valor, pero con una diferencia fundamental:
primero detecta en la cadena de valor y sobre el modelo teórico de
la empresa –lo que hemos llamado modelo de negocio- aquellos
tramos que son decisivos para el éxito empresarial –lo que hemos
llamado elementos clave- y sobre estos elementos clave es sobre
los que simultánea y coordinadamente se innova.
En la parte inferior de la Figura 18 se subraya la diferencia entre ambas Innovaciones.
105
Figura 18. Innovación convencional y moderna Innovación
106
Se podría hacer un símil “en términos marineros de pesca”
sobre la realidad de una empresa que a pesar de innovar y mejorar
su productividad-competitividad no llega al éxito empresarial,
sintiendo que la Innovación no da más de sí. Seguramente cree que
está pescando:



en un caladero explotado y competido,
con una tripulación “amortizada”
y con artes de pesca poco eficaces.
Con la moderna Innovación (o Innovación en la construcción
de modelo de negocio), la empresa debería saber:



que existe otro caladero (y solo otro) en donde también
hay pesca,
que existe otra tripulación más adecuada (y solo otra),
que existe otro arte de pesca más eficaz (el mejor posible).
En otras palabras, el camino del éxito empresarial está basado
(como siempre, pero en clave de ingredientes de hoy) en las tres
situaciones estratégicas:



conocimiento del territorio (el caladero). Lo que se conoce como nueva normalidad, o ¿dónde tiene lugar el
escenario de operaciones?
el equipo con el que se recorre el territorio (la tripulación). Lo que se conoce como el clúster local, o ¿Con
quién se recorre el territorio?
oportunidades de cada punto del territorio (artes de
pesca). Lo que se conoce como la moderna Innovación, o ¿cómo afloran las oportunidades?
107
Y en ellas (en alguna/s de las tres), recordando la visión interesada de la Innovación, se encuentra lo que no estamos haciendo
aún. Figura 19.
Figura 19. Tres situaciones estratégicas del éxito empresarial
En vez del símil marinero, se podría usar el símil futbolístico,
en donde las tres situaciones estratégicas análogas serían: el terreno
de juego, el equipo y la técnica de juego correspondiente en cada
“tiempo y lugar”.
Realmente, a la moderna Innovación se la conoce como el
conjunto-fusión de las tres situaciones estratégicas del éxito empresarial: la nueva normalidad, el clúster local y los métodos de
búsqueda de oportunidades de negocio.
108
No confundir, aunque tienen bastante similitud los tres factores compromisarios del éxito empresarial (el que lo valora, el que
lo facilita y el que lo trabaja) con lo que hemos llamado las tres
situaciones estratégicas: la nueva normalidad, el clúster local, y la
moderna Innovación, respectivamente.
Obsérvese, lo diremos de nuevo, que un Modelo de Negocio
es un modelo teórico, potente, fiable, difícil de lograr construir,
porque sólo es Modelo de Negocio si está bien hecho; es decir, si
genera beneficio mutuo incuestionable. Pero no deja de ser un
modelo, queremos decir que todo lo demás, incluida la empresa y
el mercado, se pone al servicio de hacer posible el modelo. Incluida la empresa que son personas, procesos, jerarquías… con inercias, servidumbres, relaciones… Incluido el mercado, es decir, la
sociedad con todo lo que tiene de “descontrol para la empresa”.
El proceso de Innovación se desarrollaría como sigue:

Se construye el modelo de negocio en términos de
elementos clave, describiendo o prescribiendo el éxito
empresarial a partir de dichos elementos. La prescripción se aplicaría a empresas nuevas, lo que hemos llamado modelos de negocio innovadores o empresas
natas-innovadoras. También puede prescribirse en
aquellas empresas en crisis que pueden ser tratadas
como nuevas por haber eliminado aquellas debilidades,
rémoras o ruina que les afectan en una determinada
oportunidad. ¡¡Todas las rémoras!! Estas se tratarían
como empresas nuevas tuneadas, utilizando el término automovilístico.
Si la empresa es una empresa existente que funciona,
entonces se describe el modelo de negocio en términos
109
de elementos clave. Es el caso de las empresas innovadoras natas, grandes empresas, empresas con éxito empresarial, etc. Obsérvese, como ya hemos dicho, que en
ambos casos se sustituye la cadena de valor por aquellos tramos que son decisivos para el éxito empresarial.
Al resto de tramos de la cadena se les somete a las mejoras que procedan o pertinentes, pero su aportación al
éxito no será significativa.

A continuación, se innova como siempre, coordinada y
simultáneamente desde los elementos clave.
Sólo tres comentarios adicionales en relación a cómo Innovar
en la construcción de un Modelo de Negocio:
El primero es que cuando se construye un Modelo de Negocio
conviene realizar, obviamente, un test de la bondad del ajuste del
Modelo de Negocio y, en su caso, construir otros posibles modelos
alternativos con diferentes elementos clave. Incluso una vez construido el Modelo de Negocio ver si admite ser innovado.
El segundo comentario es que la Innovación, la nueva o la vieja,
ya sea “la que se venía haciendo, cuando se hacía que no siempre
se hacía…”, ya sea la Innovación simultánea y coordinada desde
los elementos clave, está sometida a lo que dijimos en el apartado
correspondiente en relación con la carencia de método, de lógica,
sin atajos, customizable, proteica, solidaria…
El tercero es en relación con lo que llamamos farmacopea de la
Innovación o simplemente farmacopea. Existe todo un Universo,
infinidad de “libros”, “librillos”, “varitas mágicas”..., de “maestros,
maestrillos, gurús…” de la Innovación, que al igual que pasaba en
lo que llamamos farmacopea de la gestión de conocimiento, son
110
las herramientas que se utilizan para Innovar, a las que llamamos
genéricamente “medicinas de la Innovación”, dicho con todo
respeto. Esta farmacopea de la Innovación es, obviamente y en
general, de naturaleza más tácita, emocional, intangible, intuitiva…
que las análogas medicinas de gestión de conocimiento. Decimos
en general porque hay algún maestro-gurú de la Innovación, como
por ejemplo Larry Keely que ha desarrollado “diagnósticos por
patrones-paisajes de Innovación – Innovation landscapes™” más
formales. Se les suele llamar a estas medicinas de la Innovación
“leyendas urbanas”, a veces mitos de la Innovación, lo que revela
la naturaleza “inaprensible” del fenómeno de la Innovación. Estas
“leyendas urbanas” hay que verlas con mucho cuidado, pues no
hay que olvidar que no existen dos casos iguales en Innovación y
que cada tratamiento es único. Algunas de ellas, de las muchas
existentes, se ofrecen a continuación.
ALGUNAS FARMACOPEAS IMPORTANTES
1. LAS CUATRO PALANCAS DE LA INNOVACIÓN
(BARRABÉS)




No hacer nada que no pueda ofrecerse al mundo.
Conozca el mundo.
Hacer algo amable.
Máxima tecnología.
2. CINCO IDEAS ANTICRISIS (BASELGA)



Trabajar más, pensar menos en vacaciones.
Reinventarse al máximo.
Internacionalización
- Adaptación cultural
- Socios locales
111


Financiación: negocios creíbles.
Adaptar la organización a nuestros ingresos reales.
3. FGYM







En In no existen dogmas.
En In buena experiencia, mala consejera.
Pensar (en el futuro) es barato.
Arriesgar con red.
Ofrezca algo Amable
Para todo Ámbito de mercado.
Busque Aliados incluso aunque los necesite.
4. THE TEN TYPES OF INNOVATIONTM
(LARRY KEELEY)


□
□
□
o
o
o
Modelo de Negocio financiero.
Alianzas.
Recursos clave.
Procesos clave.
PVE. Producto irresistible: amigabilidad…
PVC. Irresistible, más allá del PVE: servicio…
Efecto plataforma.
Canales de distribución y presencialización.
Efecto marca.
Fidelización.
5. DECÁLOGO DE INNOVACIÓN COMPETITIVA
(NAVACTIVA)


112
Integrar la Innovación en la estrategia general de la
empresa.
Asumir el proceso innovador desde la propia Innovación.








Innovar siempre pensando en el mercado.
Enfrentarse al riesgo.
Delegar y concentrarse en el propio saber hacer.
Innovar planificadamente.
Formalizar las ideas en proyectos de Innovación.
Cooperar al máximo junto a empresas y organismos de
Investigación.
Destinar recursos materiales y humanos razonables.
Afrontar el futuro integrando la estrategia de Innovación en la empresa.
6. LAS DIEZ REGLAS DE SAM WALTON










Comprométase a triunfar y ser entusiasta.
Compartir el éxito con quienes le han ayudado.
Motive a los demás a hacer sus sueños realidad.
Comuníquese con la gente y muestre interés.
Aprecie y reconozca el esfuerzo y los resultados.
Celebre sus propios logros y los de su equipo.
Escuche a los demás y aprenda de sus ideas.
Busque la manera de superar las expectativas.
Controle los gastos y procure prosperar.
Nade siempre a contracorriente.
113
UN POSIBLE CLÚSTER LOCAL: EL MODELO DE LA TRIPLE HÉLICE, Y EL MODELO DE LA CUÁDRUPLE HÉLICE
Aunque todo lo vital es Innovación en mayor o menor grado, y
todo lo innovador es vital, hay un poderoso motor de Innovación,
descrito por H. Etzkowitz, conocido como el modelo de Innovación de la triple hélice, que está soportado por tres pilares: Empresa,
Administración y Universidad. Se podría decir soportado en la
intersección de los tres pilares, pues cuando se innova en una
Empresa, algo de Universidad se incorpora, y algo de la Administración lo facilita.
El motor Innovación, con la Administración facilitadora de
caminos, programas y recursos; la Universidad aportando formación y ciencia, apoyo instrumental y humano; y la Empresa con la
decisión de afrontar el riesgo correspondiente, forman un conjunto
sencillamente impresionante. Este modelo tiene su origen en
EEUU, donde hay una concepción diferente, más abierta y comprometida de las relaciones Universidad-Empresa.
En España, incluso en Europa, debería tener la ciencia entidad
propia, porque la ciencia, toda la ciencia, universitaria o no, local o
no, debiera ser usada como un bien cotidiano de consumo. Por
ello, el modelo de la triple hélice en las sociedades maduras tales
como la española sería el de Empresa, Universidad y Ciencia,
motorizado por la Administración correspondiente -o mejor aún,
por el clúster local-, que se transforma, así, en un modelo de cuádruple hélice (Figura 20).
114
Figura 20. Motor de la Innovación
En las sociedades emprendedoras, las estructuras de éxito empresarial son bastante espontáneas y naturales, quedando reducida
la intervención de la Administración a aquello que le es esencialmente propio. Una sociedad emprendedora rinde culto a la profesionalidad, integra la inteligencia y legitima la riqueza del único
modo posible, que es el retorno de esta riqueza a la sociedad.
Sin embargo, en las sociedades maduras, por razones de historia o de cultura, la Administración tiene vocación intervencionista.
Y esto es malo, pues ésta carece de estructuras para ser motor de
Innovación empresarial en todas las situaciones y escenarios. Sin
embargo, los efectos negativos de esta forma de gobernanza se
reducen tanto más cuanto mejor sea el motor. En el caso de que el
motor falle, hay un déficit institucional de Innovación.
La tarea de la Administración no consiste en correr más que el
que más corre, sino en abrir caminos con objeto de que quien más
corra, corra todavía más (a condición que se lleve con él en el viaje
a su “hermano” que menos corre, lo que hemos llamado retorno
de riqueza a la Sociedad). La Administración está para dar confianza al que hace la carrera, confianza en que no tiene que preocuparse más que de correr y recorrer con éxito el camino, y que tendrá
ayuda en tiempo real si alguna contingencia lo exige.
115
Cuando la realidad materializa
un modelo de negocio, si este está bien hecho,
la realidad será exitosa. Si la realidad no es
capaz de hacer posible un modelo de negocio
bien hecho, o materializa un modelo de negocio
mal hecho… ¡peor para la realidad!
CAPÍTULO
4
EL CUARTO RETO:
CREAR UNA EMPRESA
Hace unos años, una empresa se definía como una actividad,
mecanismo, ámbito, proceso, ritual…, que hace posible crear,
fabricar, producir, materializar… un bien o servicio de consumo
con calidad. Y en los foros, seminarios, cursos y programas que
trataban de cómo crear empresas, o de cómo hacerse empresario,
se decía que para crear empresas era necesario y suficiente, primero, fabricar el bien de consumo con calidad; segundo, tener los
papeles en regla, es decir, todo aquello relativo a las autorizaciones,
licencias, permisos y altas; y tercero, contar con, o conseguir, la
financiación necesaria para dicha actividad.
Evidentemente, era una definición poco realista, ya que una
empresa ha de producir beneficio mutuo, para la empresa y para el
consumidor, aunque sea frecuente encontrar empresas en las que
dentro de ellas coexistan subempresas que no vendan, o que no
tengan beneficios. Por ello una definición clásica de empresa
podría ser: una actividad que hace posible crear un bien o servicio de consumo
o propuesta de valor, que es objeto de necesidad, deseo, valoración, elección y
adquisición de alguien llamado consumidor. Definición que está más de
acuerdo con lo que hoy se entiende por empresa.
Obsérvese, como ya se dijo en el capítulo anterior, que una
empresa transforma conocimiento en riqueza, y éste es precisamente el objetivo de la Innovación Empresarial.
Una empresa tiene la finalidad de generar riqueza y dar satisfacciones, o viceversa, dar satisfacciones a diestro y siniestro y, a la
vez, generar riqueza. Realmente hay muchos beneficiados e interesados en que la empresa realice sus fines: la sociedad y los consumidores, pues disfrutan de un bien social de consumo; los
propietarios o accionistas, los empleados, las Administraciones
recaudatorias de impuestos, los proveedores, compañías de seguros, servicios, los sindicatos, los políticos…, las organizaciones que
119
viven de los impuestos que recaudan las Administraciones especializadas en este cometido. Todo el bienestar social y todo el sistema
asistencial: sanidad, educación, jubilados… también se benefician
de que la empresa genere beneficios.
A todos interesa que la empresa funcione, que haya empresarios innovadores que la hagan funcionar, que haya innovadores
que deseen ser empresarios, y que haya estímulos, libertad, condiciones democráticas y oportunidades para ello. La historia demuestra que la empresa y la economía social de mercado son el mejor
sistema de cuantos han existido para generar riqueza, distribuir
bienestar y abrir esperanzas. Por eso es importante que haya condiciones y ayudas para que los emprendedores puedan materializar
las iniciativas.
Las empresas nacen y fallecen con “naturalidad”, porque existen emprendedores y empresarios con ambición en un caso; y
porque se cometen errores, porque no se innova, porque no se le
diagnostican bien, ni con anticipación, sus “enfermedades”, ni se
les da las “medicinas” adecuadas, en el otro.
El usar la terminología médica para referirse al funcionamiento
del sistema y de la máquina empresarial, no es baladí ni inocente,
sino que tiene un gran sentido. La Medicina es, de todas las actividades que ha desarrollado el ser humano, de la más acreditada y de
lo más noble.
Seguramente porque, a lo largo de miles de años, se han depurado tres elementos básicos: un numeroso catálogo de patologías que
no deja de ampliarse, para cada problema una farmacopea de medicinas específicas y eficientes, y especialistas eficaces que ponen en
coherente relación cada patología con cada fármaco y terapia. Y, si
bien se mira, y quizás exagerando un poco, las empresas marginales
120
CAPÍTULO 4. EL CUARTO RETO: CREAR UNA EMPRESA
que son casi todas, y especialmente las que no usan Innovación
tecnológica, que son más del 95%, están huérfanas de instrumentos de desarrollo, o enfermas de oportunidades, aunque vegeten y
resistan con mala salud de hierro. Por el número de empresas que
están afectadas se podría hablar de una verdadera pandemia de falta
de Innovación.
Empresas especializadas en sanear empresas es algo que ya es
conocido, pero como una empresa puede enfermar con mucha
facilidad, a poco que se haga y, sobre todo a poco que no se haga,
la necesidad de crear expertos eficaces en esta actividad y, por
tanto crear empresas dedicadas a sanar y mantener la salud, prevenir y curar, de otras empresas, es una actividad que se revela de
gran futuro.
Este es un reto complejo y apasionante, pues si ya crear una
empresa que funcione con éxito empresarial es un reto épico, crear
una empresa cuyo éxito sea el hacer que triunfen otras empresas ya
creadas que no funcionan, es aún más difícil. Esta dificultad de
formar expertos en enderezar procesos que carecen de método, debe
ser la causa por la que estas cosas no suelen enseñarse en las Universidades, y por la que hay pocas empresas-clínicas o empresas-médico.
Este capítulo se dedica a ayudar y motivar a futuros emprendedores, los cuales se proponen crear empresas que producen algo
que alguien necesita, desea, valora y adquiere, pero de manera que
la empresa obtenga los beneficios económicos previstos para
poder seguir desarrollándose como empresa, y lograr, de este
modo, dar las satisfacciones a las que antes aludíamos.
Lo que se llama triunfar como empresa, o éxito empresarial.
121
ALGUNAS DIFICULTADES PARA SER EMPRENDEDOR
Crear una empresa de este tipo es difícil, pero aun sabiendo
que la realidad suele filtrar las ingenuidades, y aun a riesgo de
desanimar a algún lector, es preferible conocer el terreno que se pisa a
que se piense que emprender es un paseo bucólico. Algunas de las
causas de dificultad son las siguientes:
SER GUAPO NO ES SINÓNIMO DE SER VALIENTE
La primera dificultad es entender por qué crear una empresa es
difícil, puesto que hay muchos ejemplos de empresas de éxito, que
triunfan sin saber muy bien por qué. Empresas cuya misión, visión,
producto, propietario, directivos, competitividad, no son especialmente modélicas en rigor, ética e Innovación. Al éxito empresarial
se llega muchas veces escribiendo en renglones torcidos. Otras veces,
en cambio, haciendo lo que dice el manual del perfecto empresario, no
se llega.
Más ilógico aún es observar la opinión, en general extendida,
según la cual, si una empresa tiene éxito es porque ha hecho los
deberes correspondientes para tal éxito, aunque no sea así. Realmente deprime observar como, cuando se habla de una empresa
que tiene éxito, automáticamente se sobreentiende que ha hecho
todos los deberes correspondientes aunque no sea verdad. El fin
no justifica el uso de todos los medios.
TODO PROCESO CREATIVO ES DOLOSO
La segunda dificultad para crear una empresa consiste en que se
trata de un proceso intelectualmente violento, ya que hay que hacer
un hueco en un mercado que está ocupado por otra opción y no nos
lo van a facilitar precisamente. Y si aún no existe la competencia,
122
ésta aparecerá una vez el producto se conozca y esté al alcance de
todos, para emularlo, e intentarán, sin piedad alguna, desplazarlo
del mercado.
INSPIRACIÓN, TRANSPIRACIÓN, MILAGRO
La tercera razón por lo que crear una empresa es difícil es que
el éxito empresarial, razón por la que se crea la empresa, no depende únicamente de la empresa. Ya hemos dicho que es cosa de
tres: la empresa, el consumidor y el ámbito de transferencia o
entorno de mercado. El empresario, puede poner todo de su parte y no
encontrar, sin embargo, un consumidor no compulsivo (que no sea
de todo a cien que los hay y muchos) objetivo y solidario con el bien
de consumo que la empresa pone en el mercado; ni encontrar
tampoco un contexto donde poder realizar con comodidad, legitimidad y eficacia su actividad empresarial, y en el que las reglas del
juego sean las mismas para todos.
SOLEDAD EN COMPAÑÍA
La cuarta dificultad, quizás la mayor de todas, es la soledad del
emprendedor. Solo ante el peligro, como el Llanero Solitario de las
películas, con ilusión y convicción de proyecto, pero solo y, sobre
todo, solo en la normal soledad que suele acompañar cuando uno
necesita realmente ayuda. En estos casos, uno descubre el esperpento de que la ayuda es posible… si se demuestra que no se
necesita, como ocurre con el capital riesgo, que habitualmente se
consigue cuando no existe riesgo. Soledad en quién confiar, en
encontrar quién eche una mano para vencer el obstáculo o remover una injusticia, o una dificultad ajena y superior a nuestras
posibilidades, o para obtener una respuesta en tiempo y plazo a
una necesidad perentoria.
123
Lo mejor es no necesitar ayuda, pero si se necesita y no se obtiene, lo sensato es poder sobrevivir para contarlo, retirándose a
tiempo. Arriesgar no significa necesariamente poner en peligro la
integridad personal o social del emprendedor. Ser empresario no
está reñido con ser feliz. Lo que sigue son algunos aspectos de esa
soledad:
Escaso reconocimiento social de la figura del empresario.
Hoy ya no hay que pedir perdón por ser empresario.
Están lejos los tiempos en donde el hecho de ser empresario, desde el empresario de escaso calado hasta el empresario de recursos económicos abundantes, presuponía
una cierta presunción delictiva (claro que el no tener recursos económicos, o ser pobre también la incorporaba).
Sin embargo, a la pregunta ¿qué quieres ser cuando seas mayor?, muy pocos de nuestros jóvenes contestan empresario.
No digo lo que contestan nuestros jóvenes para no desviar la atención de la trama argumental del capítulo.
Esta falta de reconocimiento social es la causa de que la
empresa y el empresario tengan más dificultades de las
que serían lógicas, por ejemplo, en los trámites necesarios para crear una empresa o en su relación con las instituciones… Se tiene la percepción, y a veces la convicción,
de que la empresa y el emprendedor son algo que hay
que tolerar como males menores para la sociedad, en vez
de considerarlo un preciado bien. Alguien que desea invertir y materializar una oportunidad generando empleo y
bienestar, arriesgando recursos, esfuerzo, ilusión, creando
una empresa, una vez manifestada la decisión de hacerlo,
debiera escuchar de alguna oficina o estructura especializada de la Administración correspondiente, algo así como:
124
¡no se preocupe, díganos dónde podemos ir a recoger la información y
en breves horas le llevaremos las autorizaciones correspondientes!.
En EEUU, por ejemplo tramitar una patente cuesta diez
veces menos tiempo que en España. Crear una empresa
cuesta en EEUU periodos de días, en España pueden ser
meses. A estas alturas de la conciencia laboral de nuestra
civilización, esta torpeza es casi delictiva y, desde luego,
patológica.
Soledad de clase.
Las propias asociaciones empresariales que están para
hacer lo que las empresas, aisladas por sí solas, no pueden hacer, no han desarrollado eficaces elementos de
apoyo a sus empresas asociadas. Por ejemplo:
o
Facilidades para que haya oferta abundante de capitalsemilla, capital-riesgo y capital-desarrollo.
o
Instrumentos para la búsqueda de oportunidades globales.
o
Demandas de formación adecuada y estructuras de
formación.
o
Ámbitos de apoyo a emprendedores.
o
Eliminación de barreras burocráticas.
Soledad de doctrina.
La Universidad es el ámbito que imparte doctrina por antonomasia; sin embargo, como los fines de la empresa
son harto pragmáticos y crudos, y los de la Universidad
harto idealistas y maduros, se han dulcificado aquellos, seguramente por no herir las sensibilidades de éstos, hasta
125
hacerlos irreconocibles. A veces, en según qué tarima de
según que aula, se presentan modelos empresariales que
parecen idílicos o fuera de la realidad.
El proceso de creación y funcionamiento de las empresas
ha sido tratado, explicado, analizado, en general, más
académica que ideológicamente. De cualquier aspecto del
proceso de la vida empresarial (producción, mercadotecnia, recursos humanos, dirección, organización, administración…) se ha escrito mucha literatura, hasta la saciedad,
quizás con la pretensión de encontrar los resortes que
optimizan dicha parte del proceso, para el beneficio del
conjunto.
En mi opinión, está por descubrir aún la matemática, el alfabeto, y el lenguaje que dialogue utilizando palabras sencillas, con un ente como la empresa, de tanta complejidad
vital, animado por un proceso que carece de método. No
se trata de hacer simple lo que es complejo, sino de hacer
más manejable y operativa la relación causa-efecto, estímulo-respuesta, entrada-salida, como si se tratara de una
compleja caja negra. No estamos diciendo que en una empresa el fin no tiene por qué justificar los medios, sino que
una empresa precisamente es lo que llamamos el fin. Si no
hay fin no hay empresa, si no hay éxito empresarial no hay
empresa. Lo cual no significa indiferencia moral, sino
obligatoriedad de servicio social efectivo.
Asimismo, la función de las Universidades que afecta a la
Sociedad, que debería ser toda la función, no se hace
habitualmente pensando en aquella. Si así fuese, ésa sería
una función objetivo materializada en programas formativos a la carta, contratación de medios instrumentales y
humanos…
126
Soledad institucional.
El empresario ha de luchar en desventaja muchas veces
debido a determinadas asimetrías de las reglas del juego,
a competencias ilegales (productos hechos en países y entornos de más ventajas competitivas, con menos impuestos, menos restricciones y mediatizaciones), y a
competencias desleales (que arrancan de sociedades más
activas de deberes, como son las sociedades orientales,
que de sociedades pasivas de derechos, como es el caso
de las “opulentas” sociedades occidentales). Para corregir
estas asimetrías es fundamental el papel de las diferentes
Administraciones con las correspondientes herramientas
políticas, punitivas, administrativas, de inspección…
DEDICACIÓN EXCLUSIVA, INTENSIVA, EXHAUSTIVA
También es difícil ser empresario, ya sea en la faceta de emprendedor, o de ejecutivo, administrador, líder… porque hay que
echarle muchas horas. Quizás no menos que en otras profesiones.
Ser empresario o emprendedor exige, muchos días, una dedicación de doble jornada. Lo que se llama trabajar como un tonto y, a
veces, sacrificar a los que están junto a uno (familia, amigos…).
Quizás exagero un poco, pero de esto ha pasado bastante hasta
ahora. Además, de que los empleados tiene cerca de una persona que
sabe dar de sí más que la media y ese gesto de entrega vale mucho.
A este trabajo se le puede llamar psicosomático, porque incorpora
al resistir físico una fatiga no menor, que emana de las preocupaciones y sensaciones de estar siempre como la tortuga de Arquímedes, eternamente llegando a una meta. Sin embargo, estas horas
127
son muchas veces de entusiasmo, de reto, de emoción. No son
precisamente horas de aburrimiento.
EN EL MUNDO DE LAS IDEAS, EL CÁLCULO ¿JUSTIFICA LA IGNORANCIA?
Decir que crear una empresa ha de ser un proceso pensado es
una obviedad, ya que un emprendedor no sólo piensa, sino que
adora, da culto y vela, a la iniciativa emprendedora, objeto de sus
sueños. Ese no es el problema; el problema es que hay que pensar
en más cosas. Por ejemplo, en reducir costes, en el precio de venta,
en cómo, con quién, quién y dónde se hace, en la financiación en
su caso, en cómo llega al consumidor, cómo se fideliza a éste, en la
competencia…
Hay una técnica académica de aproximar emprendedor a realidad que se conoce como Plan de Empresa, Business Plan, o
Plan de Negocio. Consiste en hacer un estudio-memoria-proyecto
de todas las circunstancias, vicisitudes y emergencias que sea posible
imaginar, hasta un funcionamiento normal de la empresa.
El Business Plan es un ejercicio de reflexión intelectual muy
sano y muy serio, de visión global en el tiempo y en el espacio, de
imaginar situaciones posibles normales y azarosas. Es un ejercicio
pedagógico muy saludable y necesario por dicho motivo, porque es
bueno que la empresa, en su conjunto y al menos una vez, sea
pensada, y porque a veces, las entidades financieras exigen el Plan
de Empresa para solicitar un crédito económico. De todas formas
el mejor Plan de Empresa sería aquel que no hay necesidad de
hacer, o de usarlo una vez hecho.
El Plan de Empresa suele hacerse antes de que la empresa esté
creada o en la fase prenatal y se corrige en la fase natal. Una vez
que la empresa está ya funcionando, la hoja de ruta necesaria es el
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Plan Estratégico. La dificultad de este punto estriba en la imposibilidad de dejar por escrito todas las variables y circunstancias que se
puedan imaginar y que puedan influir en la vida de una empresa
antes de ser creada.
ALGUNAS RAZONES PARA CREAR EMPRESAS
Además de no tener jefe directo, que es sustituido por infinidad de
jefes más indirectos (por ejemplo, cada cliente es un señor-jefe,
aunque su presencialidad es menos agobiante), se posee más libertad de movimientos y hasta puede ser más fácil crear una empresa
que encontrar empleo. También cada dificultad lleva implícita su
propia oportunidad; así, en relación con la soledad, se pueden
encontrar apoyos como el de familiares, amigos, colaboradores o,
sencillamente, de otros emprendedores compañeros de fatigas.
Hay otras muchas razones que hacen atractivo el crear empresas. Por ejemplo, la razón estética, que es uno de los mayores
retos a los que se puede enfrentar el ser humano. El primero de los
retos estéticos es crear hombres y mujeres; el segundo es formarlos; el tercero, disfrutar, o sea, consumir ese bien, precipitado
cordial y amable de la experiencia de nuestros antepasados, hecho
en colaboración con la Naturaleza, que ha integrado la palabra,
cultura, arte, técnica, tecnología, ciencia…, hasta ser consumido
para gozo y satisfacción de sentidos y sentimientos. Cuando se
consume y se sabe reconocer la calidad que incorpora lo consumido, uno está consumiendo, al mismo tiempo, hedonistamente, una
ración de cultura. Y el cuarto reto estético es el de crear empresas.
Siempre he puesto este reto en quinto lugar, dejando el cuarto
puesto en blanco, por si aparecía un reto de más calado. Pasado el
tiempo, el cuarto es sin duda el lugar adecuado.
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Crear empresas es hacer posible que los hombres y las mujeres
que trabajan y viven de la empresa, puedan organizar un proyecto
de vida personal o colectivo con dignidad. Como es sabido, el
trabajo no dignifica (no dignifica el esfuerzo por el esfuerzo); ni
siquiera dignifican los frutos del trabajo, aunque lo que se produzca en la empresa resuelva y facilite la labor y la vida del ser humano.
Lo que realmente dignifica son los frutos de los frutos del trabajo; es decir, lo que un ser humano, ya sea empleado o empresario, pueda decidir hacer con los beneficios legítimamente
ganados, en una sociedad que viva en paz y libertad. Esta es, en mi
opinión, la verdadera razón para crear una empresa. Aunque soy
consciente que las afirmaciones vertidas en este párrafo pueden ser
matizadas y contextualizadas, las dejamos por creerlas esencialmente correctas.
MÍTICA (ÉPICA Y ÉTICA) DEL EMPRENDIMIENTO Y DEL
EL EMPRENDEDOR
En una Sociedad moderna, ser emprendedor y crear empresas
debería ser como una plaga, como algo endémico. Y ello porque es
lo más acorde con la condición humana, tanto por antropología
(porque nos lo pide el cuerpo), como porque nos interesa, y por la
dignidad que conlleva.
Seguramente no sería peor que la Sociedad que tenemos, una
Sociedad en la que todos (o casi todos) fuésemos empresarios, y en
donde toda la actividad fuese prácticamente regulada por relaciones contractuales empresariales. Es decir, no habría patronos y
trabajadores, sino, empresarios que contrataran con empresarios.
Quizás algún día lo veamos en alguna película.
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En relación con lo primero, con lo antropológico, ya hemos
dicho que el ser humano es un ser de riesgo, de prueba y error, y
esto viene de muy atrás, como es lógico. Quizás por ello, hay una
cierta épica histórica incorporada al respecto:
Primera, porque hacer cosas que sean objeto de deseo y
de adquisición para alguien llamado consumidor es la labor intelectual más violenta que se conoce y, si no se cree
que es así de violenta, pregúntense a quien no alcanza a
conseguirlo o a quien abre la persiana cada día a la espera
de que el que necesita o desea, se resuelva a elegir y adquirir lo que se ofrece.
Segunda, porque en el siglo XVIII ya se llamaba emprendedores a aquellos militares que, por exigencia estratégica, tomaban decisiones fuera del manual.
Tercera, porque también por esas fechas se dijo que aunque “el Príncipe Prudente gobierna sin innovar las costumbres”
(Diego Saavedra, “Empresas políticas”), mientras que
“los edificios y máquinas de guerra se innovan cada día” (“La vida de Guzmán de Alfarache”, Matheo Alemán).
Cuarta, porque también está escrito en los libros viejos
que “la Empresa es un símbolo, figura enigmática, o acción de
emprender algún negocio arduo y considerable, y el esfuerzo, valor y
acometimiento con que se procura lograr el intento”; y porque
emprendedor viene de intentador, de en-prender, apprehendere, tomar para sí la determinación de hacer alguna
cosa ardua y difícil, hacia adelante.
Quinta, porque en la segunda mitad del siglo XX, para
Joseph Schumpeter, la Innovación es sinónimo de vendaval de destrucción creativa; y porque, al final del siglo
131
pasado, algunos centros de formación de emprendedores
consideraban normal que tales estudios incorporaran la
práctica de lanzar a los alumnos en paracaídas, u otros
juegos peligrosos, para familiarizarse con el riesgo y la presión que éste conlleva.
Sexta, porque todo lo vital es fruto de una agresión biológica: el organismo que se blinda, que no se deja agredir
o no agrede, no evoluciona. Una definición épica de emprendedor sería la de aquel que cada día le dice a su familia y amigos: “rezad por mí, preocuparos por mí, si no
fracaso… al menos una vez al año”
Y séptima, porque los ingredientes del proceso son globales: información, consumidores, geografía, comunicaciones y oportunidades. Todo lo que hace posible
confeccionar el menú del éxito empresarial está simbólicamente sobre una mesa, todo al alcance es nuevo. Y es
todo. Claro que también están alrededor de la mesa, y
con la misma intención, todos los competidores posibles,
aunque no se desee. Los clientes-consumidores pueden
ser todos los posibles…, con tal de que se desee, se ambicione y se actúe en consecuencia.
La Innovación sin emprendedores carece de sentido, pues el
emprendedor es el que hace posible la Innovación. Las tres características básicas más valiosas de un emprendedor son:
Capacidad para tomar iniciativas desde el conocimientosabiduría, sentido común-reflexión, asunción de riesgoasunción de incomprensión.
Capacidad de asombro y de disfrutar por la acción de
emprender y por el resultado de lo conseguido.
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Capacidad de tomar nuevas iniciativas y de reiniciar el
proceso. La continuidad del emprendedor infunde fe en
el trabajo y consolida a la empresa y a la sociedad.
El emprendedor aparece cuando existen oportunidades, sea
cual sea la forma en que aparezcan éstas oportunidades, pues las
hay aun en las condiciones más adversas. Siempre se dan condiciones para la esperanza de emprender. El emprendedor es como
un enamorado: sigue y persigue el fin, sin importarle los medios y
sus consecuencias, ¡como un enamorado!
Sigue y persigue el descubrir nuevos escenarios de oportunidad, sin reparar en obstáculos y daños colaterales, ¡cómo un
enamorado!, ¡afortunadamente!, pues el emprendedor, según
Schumpeter, es el provocador del desarrollo de una sociedad.
Todos debiéramos intentar ser emprendedores o innovadores de la
Innovación empresarial, para descubrir que no hace daño y que
tiene una estética admirable, aun incluyendo en ella la posibilidad
del fracaso. El caer derrotado en un momento de la vida sólo
significa que hay que levantarse, seguir luchando y reiniciar otro
reto, otra apuesta. Las batallas hay que intentar ganarlas, pero
forma parte del ritual el perderlas.
Un fracaso inteligente y metabolizable es una forma de funcionamiento
aceptable, dice F. Carrubba, y si, en vez de uno son varios los
fracasos consecutivos, siempre se podría decir, y con razón, que se
está más cerca del éxito. No obstante, si esto ocurriera, seguro que
a la próxima se gana y, si no, a la siguiente o a la otra. No es bueno, así de golpe, pretender ganar la guerra, entre otras razones
porque las guerras siempre acaban perdiéndose.
El espacio de oportunidades de la Innovación Empresarial es
ilimitado porque, aunque está continuamente reduciéndose por
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oportunidades ya descubiertas o por oportunidades que ya han
sido, está continuamente ampliándose, pues la capacidad humana
de imaginar deseos y crear nuevas maneras de resolver las necesidades es muy elevada (se suele decir, p.e. Manfred, que no existen
necesidades nuevas, sino modernas y nuevas formas de resolverlas,
claro que también se dice lo contrario, p.e. Maslow).
Aunque es una obviedad, las oportunidades más manifiestas
son las primeras que se descubren, pero, como ya se ha dicho, no
hay métodos seguros para pescar en los caladeros de oportunidades.
No existe una cartografía de zonas de oportunidades seguras en
tales caladeros.
Ésa es la grandeza y la importancia del emprendedor que, como
buen enamorado de su proyecto, es capaz, incansablemente, de buscar
y buscar hasta hacer posible la oportunidad. Es de buen sentido que,
como la Innovación carece de método, las políticas específicas de
Innovación han de contemplar esta circunstancia y materializarla en
programas concretos de Innovación, desde capital semilla y riesgo,
hasta mecenazgo, lanzaderas para emprendedores, formación específica… No suele ser así, precisamente por la dificultad asociada de imaginar políticas y ayudas para un proceso que carece de método. Por
eso se dice que ha habido y hay dos tipos de Innovación empresarial:
la que han hecho y hacen las empresas y la que no se hace.
No obstante, existen tres actitudes que creemos decisivas en la
gestión de esa caótica incertidumbre que comporta la búsqueda de
oportunidades. La primera es aceptar la inevitabilidad de que la
Innovación empresarial carece de método. No hay varitas mágicas ni
fórmulas magistrales para generar riqueza y satisfacciones. Los pobres-pobres hemos de diseñarnos nuestros propios milagros.
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La segunda actitud es ser honesto consigo mismo, ya que el
peor enemigo es engañarse creyendo ver en la realidad lo que en
ella no existe. Es importante diagnosticar bien, aunque no nos
guste, porque de este modo acotamos el océano de las oportunidades. Es a lo más que se puede aspirar con dicha pesca: acotar el
área donde se encuentra la oportunidad y usar en ella los mejores
aliados, equipo y herramientas para conseguirla.
La tercera actitud es la de la humildad, que no está reñida con la
ambición. Hay que explorar muy bien porque a veces las oportunidades se encuentran en los resquicios, grietas y grutas más inverosímiles. No
existe oportunidad indeseada ni existe oportunidad que no sea grande.
Estas tres actitudes se resumen, en cada empresa, en que toda la organización ha de ser consciente de que lo único permanente es el cambio; ha de afanarse en aprender a aprender para construir el desconocido
futuro, a través de la Innovación.
Puede que sea cierto que las oportunidades están en el aire, que
rodean a todos los seres humanos y que hay muchas. Habría que
encontrar el catalizador que provocara su materialización, pero no
hay constancia de que aquel exista. No obstante, lo más adecuado
para encontrarlo sería una mente abierta y tolerante, en el sentido
de capacidad de integración y de aceptación de miradas diferentes:
de la realidad y de la irrealidad, del pasado, del presente y del
futuro, de lo cercano y de lo lejano.
Es bueno tener experiencia (no confundir con éxito) del terreno
que se pisa; ser realista o creer en los milagros, especialmente los que
se diseña uno mismo con trabajo, conocimiento, ayuda de los
demás, un poco de suerte y, sobre todo, capacidad de reconocer y
adaptarse a lo que cada oportunidad exige. Está descrito que, si se
cree en una idea absolutamente y con convicción en que se conseguirá, aumentan enormemente las posibilidades de conseguirlo.
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Realmente, sobre el emprendedor hay escrita y descrita una
enorme literatura, que aborda todo tipo de circunstancias, situaciones y tópicos: que si el emprendedor tiene escasa visión de lo
que es el negocio y el manejo de la tesorería; que si es mejor que en
cada proyecto de oportunidad empresarial haya un equipo de
emprendedores en diversas materias, tales como tecnologías, derecho, sociología, economía, que un solo emprendedor; que una
cosa es emprender, otra es resolver problemas de cada día y otra es
visionar la misión de la empresa.
Todos estos, entre otros muchos, son consejos de una cierta
calidad sin duda, pero cada empresa, como cada emprendedor, es
un mundo diferente, y cada reto de Innovación es un caso nuevo.
La decisión de emprender tiene mucho de vocacional, lo que
quiere decir que, a la primera oportunidad, el emprendedor iniciará
su aventura de crear una oportunidad de negocio. En el pasado
reciente la tasa de éxitos era de unos diez por cada cien intentos.
Hoy, la complejidad de los condiciones es mucho mayor, lo que
hace más dramático el empezar. En otras palabras, un emprendedor es un bien preciado para una Sociedad, y es una estupidez, un
lujo muy caro, el que este acabe desistiendo o fracasando por no
haber sido aconsejado y ayudado adecuadamente en la primera fase
de su proyecto.
Hay que desarrollar pues, políticas de “lanzamiento a órbita”
para todo el emprendimiento, especialmente el universitario, por lo
que tienen de tecnologías avanzadas sus propuestas. Para ello hay
que desarrollar la figura de los Angels, de todos los tipos de Angels,
no únicamente los business, consejeros, lobby, empresas Angels… que
proporcionan asesoramiento, relaciones y acceso a buenas prácticas, así como apoyos económicos específicos y singularizados a
cada proyecto.
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El emprendimiento universitario es importante, además, porque es el llamado a sustituir a muchas empresas en situación
límite, de las que no innovan, y por eso deberían tener con este
tipo de empresas marginales, alianzas, y participación en los proyectos emprendedores para “dar el salto” en el momento oportuno.
La Figura 21 representa una propuesta de la evolución de las
oportunidades del emprendimiento:
Figura 21. Zonas de evolución del emprendimiento
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UNA NOTA ÉTICA SOBRE LA EMPRESA
Y en relación con la empresa como ámbito de dignidad,
mejor diríamos de libertad, al margen de definiciones académicas,
en lo que respecta a la percepción social, tengo la sospecha de que,
en general, no se sabe qué es una Empresa ni qué papel desempeña
la Empresa en el seno de una Sociedad.
Para mí, la Empresa es el único instrumento legítimo capaz
de transformar conocimiento en riqueza y, por tanto, ‘la máquina’
que hace posible la existencia de una sociedad libre y del libre
mercado…, y arrastramos de una cultura en las antípodas de esta
afirmación.
Durante mucho tiempo, la Empresa y el empresario han
sido criminalizados, pues han sido sinónimo de esclavitud, de
abuso, de diferencias sociales, de lucha de clases y de enemigos a
batir. Afortunadamente, esto es hoy más pasado que presente.
Cuando una Sociedad tiene escasos bienes, escasa libertad y escasa
cultura cívica, buena parte de ella ‘funciona’ en clave de déficits, en
clave de blanco-negro, en clave de fundamentalismo. El tener
riqueza se convierte en sinónimo de ser delincuente…, y el no
tenerla también.
Una Sociedad moderna es una sociedad de gasto, pues los
tiene y muchos. La ‘Sociedad del Bienestar’ es una Sociedad de
mucho gasto, que necesita muchos recursos económicos y, a más
bienestar, más necesidades económicas. La Sociedad llamada del
Bienestar, en contra de lo que se cree habitualmente, exige trabajar
y rendir más, para poder pagar los gastos crecientes del Bienestar.
En otras palabras, para que una Sociedad funcione cada día
cuando se ‘levanta la persiana’, hace falta una ingente cantidad de
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recursos para satisfacer necesidades sociales: sanidad, justicia,
seguridad, comunicaciones, cultura, relaciones de todo tipo, etc. Se
podría decir que una Sociedad moderna es, en el buen sentido de la
expresión, altamente dependiente y, en el mal sentido, altamente
parasitaria.
Esos gastos los compensa la Sociedad con ingresos que
proceden de la generación de riqueza. ¿Cuántas vías creen que
tiene una Sociedad para resolver este problema? Solo se me ocurren dos: el endeudamiento, cosa esta perversa, cutre, irresponsable
y delictiva con las generaciones venideras; o generar valor haciendo
cosas que los demás valoren, adquieran y hagan suyas. Es decir,
generando riqueza empresarialmente. Como en el libre mercado,
las cosas valen lo que los demás pagan por ellas, lo ortodoxo sería
hacer cosas, que los demás pagan por ellas, y con los beneficios
obtenidos comprar las cosas necesarias que hagan los demás.
Por eso digo que la Empresa es la ‘máquina’ capaz de fabricar una sociedad libre, porque no hay otro instrumento más
adecuado, limpio y democrático que la Empresa para transformar
conocimiento en riqueza y valor, entendida la Empresa en un
sentido amplio. No hay otro.
Por tanto, la Empresa y lo que ella representa debería ser
un concepto mimado y habría que cuidarlo, como si de una persona se tratara, haciendo lo posible para que tenga buena salud y para
que nazcan Empresas con fuerza en los ámbitos más propicios.
Para mí, como dije en otro capítulo de este librito, una
Empresa es el cuarto “reto estético”, pues posibilita que el trabajador (ya sea empleado o empresario) pueda construir en ella y desde
ella un proyecto de vida personal y colectivo con seguridad y
estabilidad, fomentar el emprendimiento, etc.
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La Empresa transforma conocimiento tácito, tecnológico,
científico, habilidades, ‘know-how’, etc., en riqueza y beneficios
–normalmente económicos–, que hacen posible el empleo; y mediante los impuestos que paga ella y los que en ella desarrollan su
actividad, posibilita que se puedan satisfacer los gastos de las
Administraciones, gastos sociales…
El detonante o motor, en virtud del cual este proceso ocurre, se llama ‘oportunidad de negocio’ y se materializa cuando
alguien llamado ‘consumidor’ decide elegir un bien o ‘propuesta de
valor’ entre otras múltiples opciones posibles. Llamamos ‘propuesta
de valor’ a los bienes y/o servicios que esa Empresa lleva al mercado en la forma y condiciones como los lleva, fruto de la citada
‘oportunidad de negocio’.
Resumiendo, el libre mercado es un concepto de los que
hemos llamado Innovaciones brutales, ya que es el lugar en donde las
cosas valen lo que los demás pagan por ellas, y es el ámbito en
donde el ser humano, como ser de presencia, comprueba la aceptación de los atributos de valor de él mismo, y de lo que él hace,
por los demás, y ante el mismo fin de los demás. La empresa es el
instrumento, el vehículo, que hace posible que el rito tenga lugar.
140
UN PLAN DE EMPRESA O PLAN DE NEGOCIO
Lo normal es que en la mente de un emprendedor, no se sabe
exactamente ni cómo ni cuándo, aparezca una iniciativa por la
que está convencido y estima que merece la pena materializar la
creación de una empresa. Seguramente, es tal la cantidad de afán y
pensamiento dedicado a esta posibilidad, que hay una identificación angustiosa emprendedor-idea hasta que el proyecto se hace
posible. Otro planteamiento más reflexivo sería el de un emprendedor sin iniciativa (sin idea) previa, pero con la convicción del
resultado final que quiere obtener: ser empresario.
Dicho de otra manera: una forma de crear una empresa es la del
emprendedor con una iniciativa pensada, asumida, mimada, analizada,… tanto, que forma parte de él mismo, y ambos a su vez, de un
ilusionante y romántico compromiso. Esta pasión–dedicación le
puede hacer llegar a olvidar o infravalorar que el objetivo de lo que
va a crear es que alguien necesite, desee, elija y adquiera la iniciativa
hecha producto con el beneficio previsto.
Otra forma de aproximarse al fenómeno de crear una empresa
es diametralmente opuesto, el de emprendedor cuya funciónobjetivo está clara: obtener beneficios, y el bien de consumo es
aquel, sea el que sea, que cumpla la finalidad prevista. Sería algo así
como, dada la solución, encontrar el problema, a diferencia del
caso anterior que sería, dado un problema, encontrar la solución.
Realmente, son mucho más frecuentes los emprendedores
enamorados de una idea para un beneficio, que de un beneficio
con cualquier idea. Aunque este último planteamiento es menos
pasional, las dos maneras de ser emprendedor podrían ser igualmente válidas, inválidas o discutibles; ello se debe a la naturaleza
misma de lo que es una empresa: un complejo y seductor sistema,
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en el que existe el riesgo de atraparse en cada paso, si uno no tiene
presente el fin de cada uno y el del trayecto.
Seguramente, entre las razones que disparan o motivan al emprendedor, se pueden encontrar la ambición de ganar dinero, la
ambición de escalar socialmente, un compromiso con la tradición
familiar, un cambio de actividad, la desesperación, un requerimiento intelectual, una convicción de que es mucho mejor elegir libremente ser esclavo de sí mismo que no depender de un jefe, una
responsabilidad con la sociedad para generar empleo y hacer feliz a
la gente, o para que tengan satisfacciones por el bien de consumo
creado…
En algún momento, la empresa ha de nacer, ha de ser pensada,
y, a continuación, ha de ser escrita y descrita. Al documento que
recoge la idea de logro de lo que es la empresa y las cuestiones y
respuestas a todo lo que se supone necesario para el éxito de la
misma, se llama, como ya se ha dicho, Plan de Empresa, Plan de
Negocio o Business Plan. Es un documento que sustituye o
complementa a la palabra, como si se tratara de una carta de presentación para obtener recursos, u ofrecer la idea-empresa a alguien.
Cada empresa, cada idea, cada producto, cada circunstancia,
exige su Plan de Empresa específico, por lo que no es bueno dar
normas generales comunes a todos los casos, bien que muchos
aspectos han de tratarse de modo obligado, pero pueden, obviamente, ser de importancia diferente en un tipo u otro de proyecto de
empresa.
Un Plan de Empresa es un documento obligado, a condición
de que no se muera en el empeño. Para el emprendedor sin experiencia empresarial, constituye un ejercicio de sentido común y de
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amplitud de miras, de pérdida de inocencia. Este ejercicio intelectual de iniciación es tanto más necesario cuanto más crítico sea el
tema económico de los recursos disponibles para el proyecto y el
tirón del bien de consumo en el mercado. De todas maneras, hay
que saber, en cada caso, dónde y cómo cortar, pues un Plan de
Empresa puede llegar a ser una obra maestra del intelecto humano, exigir para su confección toda una vida y, no obstante, no valer
para mucho. Aun queriendo tener en cuenta todos los factores,
siempre quedarán muchos puntos que se escaparán al análisis.
Otro aspecto importante es que, al ritmo con que se producen los
cambios, un Plan de Empresa puede quedarse obsoleto en unos
meses antes de finalizarlo.
No existe una estructura definida, pero lo normal es que un
Plan de Empresa o Plan de Negocio trate con mayor o menor
extensión, los siguientes temas:
1. El concepto objeto o idea de negocio. El consumidor, el
usuario.
2. Recursos humanos y materiales.
3. Necesidades financieras y económicas.
4. Plan de mercado y aspectos comerciales. La competencia.
La comunicación.
5. Aspectos legales.
6. La gestión de la empresa.
7. Riesgos. Contingencias. Coberturas.
8. Calendario.
9. Evaluación externa.
10. Resumen ejecutivo.
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Y lo normal, es que, a su vez, cada uno de estos diez grandes
temas se desglose hasta los niveles que se crea necesarios. En
definitiva, se trata de responder a qué, por qué, dónde, quién,
cuánto, cómo, cuándo…del proyecto objeto de estudios y análisis.
Un Plan de Empresa es un ejercicio imprescindible, que
atempera al probable futuro empresario y le obliga a imaginar los
peligros, amenazas y oportunidades del proceloso océano en el que
ha decidido embarcarse.
Como es un ejercicio de futuro, el Plan de Empresa está basado en hipótesis, promesas, supuestos, prospectivas. Es pues, el
momento idóneo para ser honrado consigo mismo y no autoengañarse, ya que este fallo, el creer que las cosas son como uno se las
imagina, es el error más frecuente que comete el futuro emprendedor.
Resumiendo lo dicho hasta ahora:
Un Plan de Empresa es un ejercicio obligado, inevitable.
La mejor oportunidad es aquélla que no necesita hacer o
usar una vez hecho un Plan de Empresa. Quizás porque
el éxito empresarial y sus causas se pueden, como casi todo
lo complejo, expresar en pocas y sencillas palabras.
No hay que olvidar que una empresa está sometida a la
ecuación: riqueza y gestión de conocimiento es igual a más
riqueza y satisfacciones. Es decir, normalmente hacen falta
recursos económicos iniciales y ayuda para el lanzamiento.
Ser honrado consigo mismo y esforzarse por buscar y decirse la verdad.
144
EL PLAN DE EMPRESA INVERSO
Una propuesta express de un Plan de Empresa sería el Plan
de Empresa Inverso, que consiste en el análisis de lo que hemos
llamado los tres factores compromisarios del éxito empresarial,
considerados como barreras que deben ser superadas, además del
análisis de dos importantes controles de contingencia.
 La
barrera cultural o la del consumidor/usuario y la oportunidad: se trata de encontrar el bien o servicio de consumo
y las motivaciones y razones de adquisición de éste por parte
del consumidor. En definitiva, ¿por qué ha de adquirirlo?
¿por qué ha de usarlo? ¿qué le resuelve?

La barrera política o la del ámbito de transferencia o entorno
de mercado: trata de encontrar las dificultades, en su caso, de acceso al proceso de deseo y elección por parte del consumidor.
La barrera tecnológica o la de la empresa: trata de encontrar la vía óptima y competitiva de producción del bien o
servicio de consumo. Aunque usemos este nombre no es una
barrera estrictamente tecnológica, sino la barrera de los condicionantes que permiten materializar la propuesta de valor.
Los dos controles de contingencia corresponden a:
Puesta en marcha de la empresa o de la Innovación.
El momento de dar a luz, o de colocar la oportunidad en
sociedad, es una decisión de manifiesta importancia que no
admite errores de anticipación o de retraso.
Cierre de la actividad. Es importante encontrar el momento en el que lo que se hace sea sustituido por otra Innovación. Desde la sustitución del producto por otro
diseño, de acuerdo, obviamente, con las exigencias del
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reconsumo del consumidor, hasta la sustitución o modificación de una parte del proceso, la ampliación sustancial
del espacio de operaciones o el cierre de dicha actividad
empresarial, que no significa necesariamente el cierre de la
empresa.
Se dice ahora, ya se ha dicho, se volverá a decir más adelante y no se debe olvidar nunca que, de los muchos retos y dificultades que tiene la práctica de Innovar, el mayor es aceptar que la
inevitable y permanente Innovación hay que hacerla todavía en momentos de éxito empresarial. Eso es lo inteligente.
La barrera cultural
No existe una cartografía que describa con precisión dónde se
encuentran los caladeros de oportunidades susceptibles de ser
éxito empresarial y, mucho menos, de ser éxito empresarial seguro.
Quizás se deba a que el mar que acoge los éxitos y fracasos es muy
grande, precisamente porque los fracasos consumen mucho espacio y energía. O quizás se debe a que no hay caladeros de oportunidades masivas, porque cada oportunidad empresarial es única,
como cada ser humano, y tiene su propio código para triunfar.
Pero lo cierto es que hoy, a principios del siglo XXI, con lo
que la humanidad lleva puesto en juego de ambición, ilusión y
conocimiento que, como es sabido, son ingredientes empresariales
natos; con la cantidad de oportunidades empresariales de todo
tipo, y con la vitalidad con que se movilizan las oportunidades cada
día, algo se ha aprendido al respecto.
Así, por ejemplo, se sabe que la mayor parte de las oportunidades se crean como consecuencia de intentar satisfacer necesidades
humanas, ya sean reales, ficticias, individuales, colectivas, privadas,
institucionales, públicas, primarias, intelectuales, afectivas, confesa146
bles, inconfesables (como alimentarse, vestirse, formarse, cuidarse,
comunicarse, defenderse, protegerse, ociar, solazarse, eternizarse).
En definitiva, todo lo inimaginable y buena parte de lo imaginable, tanto para el consumidor, consumidores y usuarios de todo
el mundo y del mercado global, como para el ofertador y ofertadores a todo el mundo. A condición, claro está, de que haya acceso y
recursos para que el ritual del consumo pueda ser consumado y el
producto consumido.
También se sabe que en una moderna socioeconomía pueden
ser propuestas de Innovación:
Empresas del futuro, como las empresas cerebro o empresas de
base intelectual; o empresas de gestión de conocimiento en
gestión de conocimiento (las llamadas G2C2) en intangibles…
Ídem, pero con extensiones operativas tipo franquicias.
Farmacopea de Innovación para ámbitos con carencia de Innovación convencional, por ejemplo, la muy pequeña empresa: la inmensa mayoría de las empresas de éxito actuales han
sido en algún momento microempresas.
Problemas reales de la sociedad, como la salud, recursos
energéticos, las servidumbres de la longevidad…, resolubles a
través de la ciencia o del I+D aún no disponibles, cuya solución constituyen oportunidades de éxito empresarial, precisamente porque resuelven problemas cuya solución se necesita.
Empresas de respuestas para servicios y necesidades de las
migraciones.
Oportunidades derivadas de homologación política de países.
Empresas poligonales para sociedades con déficit, que son empresas de tecnología convencional, en donde la Innovación no
convencional consiste en diseñar relaciones emprendedoras
multilaterales.
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Innovación para satisfacer consumos motivados por credibilidad, seguridad, confianza, segundo diagnóstico, intermediación; por ahorro (de todo a cien, con calidad de todo a cien); por
comodidad de kit, de facilidad de montaje, de operación, de
mantenimiento, de desechable, de servicio postventa; por satisfacción conceptual del tipo élite, moda, seguidismo, personalización, mimetismo, diseño, calidad, club, novedad. Consumo
por razones de valores: patriotismo, solidaridad, de ética, de
compromiso ecológico, medio ambiental; por razones de ciencia-ficción, aumento de posibilidades, perspectivas, prestaciones, necesidades no detectadas; etc…
El ser humano es, ya lo hemos sugerido, un ser de presencia,
de pregunta, de compromiso, de trascendencia, de fatalidad…,
un ser así es capaz de necesitar, o creer necesitar, cualquier cosa, imaginada o no. Esta “forma de ser” ha hecho que haya
mucha actividad empresarial específica para producir bienes,
servicios, objeto de cultura, deseo y consumo. ¡Y la que habrá,
pues esto de “manejar lo emocional”, no ha hecho más que
empezar! Y todo ello con independencia de lo que pensemos
sobre lo que debería ser el consumo inteligente, sostenible,
intelectual, sensible… De mucho del consumo que genera innumerables empleos y riqueza podría aplicarse lo que Ortega y
Gasset decía (más o menos) al referirse a la política: “ser de izquierdas o de derechas es una de las innumerables maneras que
tiene el ser humano de ser imbécil”
Se sabe que una empresa transforma conocimiento en riqueza, y,
aunque no se diga explícitamente, se supone que tal gestión de
conocimiento se hace acorde con la ética y la legalidad vigentes
como únicos condicionantes. Esta amplitud conceptual de empresa
da sentido pleno al concepto de oportunidad no convencional, pues
lo que está por hacer, si es demandable, es motivo de oportunidad
empresarial, ya que una empresa existe cuando el ritual del beneficio
148
mutuo se consuma: el ritual de que alguien puede necesitar, desear,
elegir y adquirir un bien de deseo que otro le ofrece.
Se sabe que un emprendedor no puede estar permanentemente
enamorado de una oportunidad por muy especial que haya sido
ésta. El verdadero emprendedor ha de ser infiel a las oportunidades, no sólo porque la Innovación, cuando se materializa y se hace
pública, deja de ser Innovación y la oportunidad desaparece, sino
porque, para que el espíritu de una oportunidad perviva, ha de ser
realimentada con otras oportunidades.
En otras palabras, el futuro de una empresa está en introducir
continuamente oportunidades nuevas que sustituyan a lo que se
hace. El gran problema de la afirmación anterior sobre la necesidad de la Innovación permanente no está en la tensión y esfuerzo
que ello exige, sino en que el cambio, el sacrificio de lo que se hace,
hay que hacerlo cuando todavía funciona o tiene éxito lo que se
hace. Esto es difícil de aceptar pero es muy importante. Lo inteligente es preocuparse de la salud cuando se tiene ya buena salud.
Más adelante hablaremos de oportunidades de negocio, de
dónde, quién y cómo encontrarlas.
La barrera política
El mercado es el teatro de operaciones, y no es necesario que sea
un lugar físico. Cada vez más, hay mercados intangibles, por ejemplo,
los e-mercados (e-Business), para productos tangibles e intangibles.
Con todo, un consumidor o usuario puede ser coherentemente impredecible por lo que llamaríamos componente compulsiva, pero un
mercado puede ser incoherentemente inexplicable.
149
Preguntas del tipo ¿cómo se llega al mercado? ¿cómo se da a
conocer un nuevo producto? ¿cómo se pone al alcance del consumidor, de suministradores, etc.?, ¿qué sentido tienen ciertos tratos y
mediatizaciones administrativas?, ¿por qué se permiten omisiones,
competencia desleal e ilegal?, entre otras muchas, pueden carecer de
respuesta. Después de que haya alguien dispuesto a consumir, este
reto, el de que el consumidor tenga libre acceso al bien de consumo
es, sencillamente, fundamental. Y cada vez más complejo y menos
inocente.
La barrera tecnológica o de la propuesta de valor
Hay que dar respuesta a las necesidades tecnológicas y de Innovación (dónde se produce, cómo se produce); a las necesidades
de personal adecuado, a las necesidades de financiación; al diseño
de la estructura administrativa, organizativa, comercial, productiva,
de flujos de caja, tesorería… En esta fase, sólo vale el triunfo,
porque es la fase que controla, si se me permite decirlo así, el
empresario.
No puede haber fallos ni errores de manual. En muy pocos
años, se ha pasado, como en tantas cosas, de no existir la tecnología que la producción exigía, a producir cualquier cosa imaginada.
La tecnología avanzada, recién extraída de la vanguardia de la
ciencia, seguirá siendo uno de los principales factores de competitividad empresarial, sobre todo para ofrecer al mercado productos
que resuelvan problemas reales de la Sociedad. No obstante, la
demanda de intangibles (servicios de conocimiento, oferta emocional…, materializados en empresas cerebro o de base intelectual),
será cada vez más amplia.
150
OPORTUNIDADES DE NEGOCIO
En el apartado anterior, en lo que hemos llamado Plan de Empresa Inverso, le hemos dedicado la atención al consumo y necesidad como fuente de oportunidades de negocio, y por tanto, como
posibles modelos de negocio. Es este un tema, la búsqueda y
captura de oportunidades de negocio, lo suficientemente importante como para que se exploren todas las posibilidades del mismo y
se le dediquen los esfuerzos necesarios, intelectuales y materiales
para lograr el objetivo de hacer una empresa viable.
En relación con la cadena de éxito empresarial de la Figura 1
se ha diferenciado la necesidad-consumo como una oportunidad
de la oportunidad de negocio, de la propia oportunidad de negocio. Figura 22.
Figura 22. Cadena de éxito empresarial
A continuación, y por razones pedagógicas, se exponen varias
definiciones, y aclaraciones, algunas obvias y ya conocidas, sobre la
cadena de éxito empresarial:
1. Éxito empresarial: coherencia entre la propuesta de valor y
el segmento de mercado.
151
Crear una empresa…





…para ofrecer algo al mercado…, la puede crear
cualquiera.
…para ofrecer algo al mercado, con calidad y especificaciones exigidas…, es muy fácil.
…para ofrecer algo al mercado, con calidad y especificaciones exigidas, que sea demandado y adquirido…, es relativamente fácil.
…para ofrecer algo al mercado, con calidad y especificaciones exigidas, que sea demandado y adquirido,
obteniendo una rentabilidad económica razonable
hoy y que la siga teniendo en el futuro próximo…,
puede resultar imposible.
¡Sin embargo, este es el objetivo de toda empresa y
es lo que moviliza al empresario-emprendedor!
2. El éxito empresarial es cosa de tres: quien lo valora (consumidor), quien lo facilita (ámbito de transferencia) y quien lo
trabaja (la empresa).
3. Una posible definición de oportunidad de negocio:
 Todo aquello que es susceptible de ser éxito empresarial
 O mejor aún: toda aquella opción de consumo susceptible
de ser éxito empresarial, limitada únicamente por la legalidad vigente y el buen sentido.
4. Una oportunidad de negocio está normalmente ligada a
algún tipo de necesidad: real, imaginada, básica, sofisticada,
confesable, inconfesable… o a algún tipo de consumo (nuevos mercados, nuevos productos, nuevas formas de servir).
La necesidad suele ser la excusa.
152
 Manfred Max:
• No existen necesidades nuevas, sino nuevas formas de
satisfacerlas.
• Nueve necesidades: subsistencia, protección, afecto, entendimiento, participación, ocio, creación, identidad, libertad.
• Cuatro formas de realizarlas: ser, tener, hacer, relacionarse.
 Maslow A.:
• Existen necesidades nuevas por nivel y por tiempo.
• Pirámide de necesidades de Maslow:
− Autorealización: creatividad, lograr ideales…
− Reconocimiento: autoestima, respeto, éxito, prestigio…
− Sociales: amistad, vida social, amor, pertenencia a grupo…
− Seguridad: empleo, física, salud, recursos, propiedad…
− Fisiología: comida, vestimenta, vivienda, descanso…
5. Las oportunidades de negocio dependen de tres exigencias
clave:
 Dónde se encuentran: fuentes de oportunidades
 Quiénes las buscan
 Cómo se buscan
6. Toda oportunidad de negocio debe ser exhaustiva, rigurosa
y objetivamente testada, ya que ella puede incorporar en sí
misma la promoción a éxito empresarial -como los soldados
de Napoleón incorporaban el ascenso en su petate.
7. Una oportunidad de negocio admite (exige) ser pensada
(mimada): algoritmo, think tank…
153
8. Un modelo de negocio prescribe o describe, teóricamente y
en términos de elementos clave, cómo se alcanza el éxito a
partir de una oportunidad de negocio. Es un modelo teórico
de una empresa real o ficticia, que a partir de ciertos elementos clave, describe o prescribe fielmente cómo la empresa ha
de generar y distribuir valor.
9. La In en la construcción de modelos de negocio prescribe o
describe cómo se sigue generando éxito a partir de un modelo de negocio, a través de la innovación coordinada y simultáneamente desde los elementos clave.
10. Una oportunidad de negocio puede no exigir modelo de negocio.
11. Un modelo de negocio no admite método (pues exige “éxito
seguro”), sin embargo “puede admitir algoritmo”.
12. Puede existir identificación entre oportunidad de negocio,
modelo de negocio y éxito empresarial.
13. Un modelo de negocio puede coincidir con un elemento
clave. Es deseable que un modelo de negocio pueda ser representado por unos pocos elementos clave. (Se suele decir
que los elementos clave son “el alma”, los embajadores de la
empresa).
14. Un modelo de negocio puede ser combinación de modelos
de negocio.
15. Un modelo de negocio suele estar ligado a la propuesta de
valor y al segmento de mercado (dos elementos clave).
154
16. Una misma oportunidad puede admitir varios modelos de
negocio alternativos.
17. La Innovación en la construcción de modelos de negocio
origina un nuevo modelo de negocio, con sus propios elementos clave.
18. La Innovación en la construcción de modelos de negocio es
más fácil que realizar un modelo de negocio, pues parte de
una situación conocida de éxito, ya sea de una realidad modelada BMI (Business Model Innovation: Innovación en
modelos de negocio), o de una idealidad realizable IBM (Innovative Business Model: modelos de negocio innovadores).
19. …y es más difícil porque el futuro se establece más lejano.
20. Cuando se innova en modelos de negocio conviene recordar
las características de la In: carece de lógica, de método, de
límites, de pasado, de seguridad y de mérito; que es proteica,
customizable, solidaria, falseable, paradójica y cronodependiente; y posee una estética admirable.
21. La farmacopea puede comportarse como elementos clave y,
viceversa: un modelo de negocio y sus elementos clave pueden comportarse como una farmacopea.
22. La farmacopea está muy ligada a grandes empresas, grandes
sectores, numerosos empleados, sectores específicos…
23. La farmacopea es muy dependiente del desarrollo de una determinada sociedad, cultura, época, gurú, sector…
155
¿DÓNDE SE BUSCAN?
Es lo que llamamos fuentes de oportunidades y existen, esencialmente, cinco grandes fuentes de oportunidades de negocio:
1.
2.
3.
4.
5.
Combinación de modelos de negocio.
Análisis de elementos clave.
Aplicaciones de las farmacopeas.
Oportunidades del consumo emergente (de anticipación).
Oportunidades del consumo próximo (Kuriloff, Drucker…).
Obsérvese que las tres primeras corresponden a casuísticas de
éxito sancionadas por la experiencia.
En relación con la combinación de modelos de negocio como
fuentes de oportunidad, y por tanto como otro posible modelo de
negocio, pueden indicar un par de ejemplos. Así el Brick and Click
es un modelo de negocio resultante de sumar las posibilidades del
modelo del tendero, venta directa o el modelo del embajador, con
el modelo online, a través de las posibilidades de la red.
Otro ejemplo es el modelo Fremium, que combina las posibilidades del modelo Free (gratis) con el modelo Premium.
En relación con el análisis de elementos clave, también podemos ofrecer un par de ejemplos. Así, el elemento clave plataforma,
que consiste en aprovechar una parte de lo que se oferta para otra
función diferente: utilizar el bastidor-chasis de automóvil para
carrocerías (o motores) diferentes o el mismo motor para aplicaciones distintas, (por ejemplo, motosierra y trituradora de residuos). Otro ejemplo sería el coste de la propuesta de valor, en
donde la misma función a satisfacer podría oscilar del consumidor
premium al consumidor low cost, según el segmento de mercado.
156
En relación con la farmacopea, ya hemos visto algunas de las
“medicinas” que las componen. Aunque como también hemos
dicho, cada “farmacopea” está muy ligada al correspondiente gurú.
No obstante, son conceptos depurados y marcados por la experiencia y, por tanto, intrínsecamente buenos. En consecuencia,
posiblemente utilizables en ámbitos muy diferentes.
En relación con las oportunidades del consumo emergente, la
siguiente es una lista (incompleta) de opciones:















Consumo no consumido: BDP, NBDP, LC, LP.
Consumo no consumado: grupal, alianzas, credibilidad.
Consumo Premium (Maximum, mínimum).
Retos: salud, bienestar, energía, agua, ahorro, residuos, comunicación…
Retos menores.
Sociedad sostenible: medio ambiente, personas, valores.
Turismo (además de).
Migraciones.
Producción in situ.
Consumo fácil: ventanilla única, actividad no amable, interim action.
Personalización masiva.
Trabajar en los límites.
Oportunidades G2C2: terciario avanzado.
Oportunidades online. (Por su importancia le dedicamos a
esta fuente una mirada especial).
…
En relación con las oportunidades del consumo próximo, que
es la fuente habitualmente usada por el empresario para inspirarse,
se suele decir que es en donde un empresario imaginativo “ve venir las
oportunidades”.
157
El consumo próximo tiene dos formas de manifestarse o de
aparecer:
− El que tiene que ver con las tendencias sociales
− El que tiene que ver con la observación de nuevas formas
de satisfacción de necesidades.
Sobre estas dos formas básicas del consumo próximo está
centrada la acción de marketing y publicidad ya existente, y en las
que poco podemos aportar nosotros. No obstante, las dos listas de
observables siguientes dan una idea de las posibilidades de esta
fuente.
Figura 23. Fuentes de consumo próximo
158
¿QUIÉNES LAS BUSCAN?
Esta es una cuestión de suma importancia, porque normalmente es el empresario, a título personal, o con alguna pequeña ayuda,
quien, a “ratos libres” o en “insomnio libre”, resuelve e idea el
camino a seguir, es decir, la propuesta de valor a ofrecer al mercado. Una cosa de tal calado no puede fiarse únicamente al esfuerzo
anónimo, intuitivo, heroico, doliente…, del principal interesado.
Por egoísmo y eficacia ha de extenderse hacia dentro y hacia fuera
de la empresa, con las estructuras pertinentes para que resulte lo
más fructífero posible.
Existen tres grandes ámbitos de protagonistas de la búsqueda:
La propia empresa.
Ya hemos indicado que cuando una organización innova, la
Innovación compete a todos. No obstante, existen estructuras de participación y de gestión de información, específicas dentro de la propia empresa.
Ámbitos mixtos de colaboración: Empresas, Instituciones
(Universidades, Asociaciones, Organizaciones, Administración).
Este es un ámbito tipo think tank muy fecundo pues está
soportado por las Instituciones y las empresas asociadas se
pueden beneficiar de los resultados y de su posible viabilidad. Estas potentes estructuras analizan diferentes escenarios y preparan opciones de diversas oportunidades para
ser valoradas.
159
Empresas especializadas: consultores, franchise store, empresas G2C2 (empresas de gestión de conocimiento para
ofertar gestión de conocimiento).
Esta última opción debería ser un ámbito de oferta de
oportunidades bastante lógico y normal, como si fuese una
tienda especializada en vender ideas y ofertas, pero realmente aún no es así de habitual. Sería el sitio lógico en
donde reunir cualquier emprendedor, empresario, financiero, etc., para seleccionar y elegir de entre muchas oportunidades de negocio susceptibles de ser éxito empresarial.
El mundo de las franquicias es el más adelantado en este
terreno por razones obvias, ya que es relativamente fácil
“envasar éxito” y transportarlo en forma de spin-off a otros
lugares.
¿CÓMO SE BUSCAN?
En relación con el método de búsqueda, la siguiente es una
lista de algunos lugares (dónde) y formas de búsqueda (cómo), que
se explica por sí misma:
 Invención. Patentes.
 Buscar oportunidades de negocio en publicaciones y organismos.
 Suscripción a fuentes de información, alertas, ideas 4 all…
 Ferias y exposiciones industriales y comerciales.
 Uso de estructuras específicas: ICEX, embajadas…
 Uso de estructuras “propias”: cámaras, organizaciones empresariales…
160
 Toda la Innovación colaborativa (abierta). Búsqueda de sugerencias.
 Uso de la red.
 Informes de medida de competitividad de países.
 “Premoniciones de gurús”, de empresas, de escuelas de negocios y de Instituciones específicas.
 …
NOTA SOBRE EMPRENDIMIENTO
Hemos indicado anteriormente, en las obviedades de la cadena
de éxito empresarial, el solapamiento, en según qué casos, entre
necesidad, consumo, oportunidad, oportunidad de negocio, modelo de negocio, elementos clave, farmacopea, Innovación en la
construcción de modelos de negocio y el éxito empresarial.
También hemos indicado que crear una empresa es una tarea
ardua. Y lo que no nos cansaremos de repetir es que hoy carece de
mérito esa parte del esfuerzo estéril que acompaña al emprendimiento, tan solo porque la Sociedad ha decidido “pasar” de ellos,
los emprendedores, y los deja solos, a riesgo de perecer en el
intento, ante problemas y retos que o bien son ajenos al proyecto
emprendedor, o son “amenazas de manual” y que pueden resolverse adecuadamente asesorados por angels u otras tutelas. Las
“amenazas de manual” dan pie a los “errores de manual”, que son
los más estúpidos que se pueden cometer, pues están descritos,
son sabidos y, por tanto, pueden ocurrir inexorablemente.
En este sentido, la farmacopea de “los gurús”, como experiencia acumulada y es de los mejores asesoramientos que un emprendedor puede tener, aunque, también hemos dicho que cada
“medicina” está muy ligada a su correspondiente “gurú”.
161
Para apoyo del emprendimiento aconsejamos una farmacopea
FGYM, adicional a la ya vista farmacopea FGYM para la Innovación en la construcción de modelos de negocio del Capítulo 3. Es
la siguiente:
FARMACOPEA FGYM PARA EMPRENDEDORES
Ya hemos dicho que dar consejos, y recomendaciones para
Innovar y emprender es muy arriesgado. No obstante, creemos
que no está de más que el futuro emprendedor oiga sugerencias
como las que se dan a continuación:
 Aunque no estamos obligados, parece sensato que la empresa sea pensada, al menos una vez, con un plan de empresa.
 Se puede arriesgar tanto más cuanto menos valor tenga lo
que se pierda.
 No olvidar que el éxito de una empresa es cosa de tres: el
que lo valora, lo facilita y el que lo trabaja.
 La humildad y la ambición hacen buenas migas, sus opuestos, la soberbia y la cobardía, no. (El problema es saber
dónde acaba una y empiezan otras).
 Una irresistible oportunidad de negocio bien promocionada
puede conducir al éxito. ¡Haga irresistible a una oportunidad
de negocio! o mejor aún, ¡hágalo desde el éxito de otros (con
aliados)!
 Ser emprendedor no está reñido con ser feliz. En otras palabras:
− Si lo que ve no le gusta, mire otros escenarios, pero no
se arranque el ojo.
…
162
Las rémoras son como ataduras, ligaduras,
protuberancias… que se enquistan en aquello
que tiene que moverse para cambiar… a mejor.
Por eso, la Sociedad, toda ella y en cada uno de
sus aspectos, cuando avanza lo hace a saltos,
mayores o menores, pero a saltos. La razón es
obvia: tiene que saltar las rémoras.
CAPÍTULO
5
CASOS DE LA INNOVACIÓN QUE FUE
Este capítulo tiene tres finalidades: una, cultural, consistente
en dar a conocer una pequeñísima muestra de algunas de las miríadas de Innovaciones visibles, admiradas y disponibles que en el
mundo han sido. Decimos visibles y admiradas porque cada ser
humano, a lo largo de su vida, desarrolla y/o participa en la confección de un conjunto ingente de cambios innovadores de los que
recibe escasa o nula admiración de los demás, y por los que recibe
escasa o nula remuneración. La finalidad cultural tiene la pretensión de hacer reflexionar sobre los orígenes de muchas cosas
cotidianas que en su día constituyeron grandes Innovaciones, que
permitieron hacer evolucionar a los seres humanos, demostrando
tanto la voluntad-capacidad de crear, de sufrir, de integrar lo creado, como de la riqueza de opciones posibles. Es lo que responde al
epígrafe “ALGUNAS INNOVACIONES FUNDAMENTALES
Y MENORES”.
Otra finalidad es pedagógica, orientada a motivar hacia el emprendimiento, y trata de mostrar algunas Innovaciones recientes
que han tenido en común su lucha en el mercado hasta llegar a la
meta razonable y constituirse en empresas, empresas que, a nuestro juicio, han innovado e innovan de manera significativa. Es lo
que responde al epígrafe “ALGUNAS INNOVACIONES EMPRESARIALES RECIENTES”. Es posible que, cuando el lector
tenga el librito en su poder, algunas de las empresas expuestas en
estas líneas ya no existan, o hayan sido sustituidas por otras. Así es
la vida… de una Empresa.
En este caso nos limitamos a poner la denominación de la
empresa o del producto. Si se está interesado en conocer más al
respecto, es tan fácil como recurrir a la presencialización de la
empresa vía Internet.
¿Por qué estas empresas y no otras? No existe razón especial
alguna de haber seleccionado las que se listan frente a las más de
165
100 millones de empresas de todo el mundo, de las cuales innovan
muchas de ellas. La selección se debe a las empresas que, con fines
pedagógicos, maneja habitualmente el autor del libro en sus conferencias.
Y la última finalidad de este capítulo es dar una lista no exhaustiva de algunas de las futuras Innovaciones que, originadas por
oportunidades de negocio, ocurrirán, previsiblemente, en un futuro
próximo, que esperamos ver. Se recogen bajo el epígrafe “ALGUNAS POSIBLES INNOVACIONES DE FUTURO”.
Los tres grupos de Innovaciones, pueden servir como un ejercicio intelectual de cómo fueron, aún son, y quizás serán, las cosas.
Algún lector podrá decir de las dos listas de Innovaciones
fundamentales y menores, y de futuro, que faltan Innovaciones,
que hay clamorosas omisiones, que falta ordenación, faltan criterios de prioridad…, y si lo dice en genérico llevará razón. Sin
embargo, lo hemos dejado así, no sólo porque nos ha salido así,
sino porque nos interesa mantener en el librito un cierto espíritu
de caos. ¡No hay que olvidar que el librito trata de Innovación!
166
CAPÍTULO 5. CASOS DE LA INNOVACIÓN QUE FUE
ALGUNAS INNOVACIONES
MENORES
FUNDAMENTALES
Y
1. La agricultura: semillas, plaguicidas, arado, tractor, azada y
otras herramientas agrícolas. El jardín y las flores.
2. La sociedad (promiscua en acepción de mezcla confusa):
familia, ciudad, organizaciones, asambleas…
3. Los animales domésticos: ganadería, mascotas…
4. Alfabetos, idiomas, los números, el cero...
5. Matemáticas, otras ciencias y desarrollo.
6. Democracia participativa: voluntad delegada, justicia, legislativo, ejecutivo…
7. Propiedad privada, notarios, fedatarios, registros de la propiedad, catastro…
8. Protección del riesgo: seguros, responsabilidad limitada.
Seguridad personal, empresarial, ciudadana…prevención y
protección.
9. El sistema financiero: banco, dinero, tarjetas, cheques de
viaje, talones, transferencias…
10. El libre mercado: empresa, clúster, comercio, cadenas de
montaje, parques de proveedores…
11. El vender fiado: hipotecas, préstamos, capital riesgo.
12. El hábitat: casa, arquitectura, muebles, domótica, montaje
modular, prefabricado…
13. La moda y el vestir: sombreros, calzado…
14. Customización: personalización, a medida.
15. Consumo: el concepto de llave en mano, venta a domicilio,
mantenimiento de por vida, serie limitada, premium, el lujo, las joyas…
16. La gran superficie: bricolaje, supermercado…
17. La estética: belleza, apariencia, perfumes, cosmética.
18. El deporte.
167
19. Alrededor de la higiene personal y colectiva: los alcantarillados, los sanitarios, los servicios urbanos, los desinfectantes, los detergentes, el jabón…
20. Fuerzas armadas. Armas disuasorias.
21. Palanca, polea, rueda, plano inclinado, tornillo, cuña.
22. Materiales: vidrio, cemento, plásticos, aceros, papel…
23. Herramientas e instrumentos de medida de oficios y de artesanías: llave inglesa, llave carraca, alicates, destornillador,
sierra mecánica…
24. Máquinas y mecanismos: de vapor, herramientas, de elevación y transporte, agrícolas, de proceso, automáticas…
25. La electricidad y su desarrollo: bombillas, leds...
26. La electrónica y su desarrollo: semiconductores, microcircuitos, transistor.
27. Motores y generadores: neumáticos, gasolina, gas, diesel,
turbinas, eléctricos, eólicos…
28. Robot, manipulador…
29. La pólvora, explosivos, combustibles…
30. La formación y transmisión de conocimiento.
31. La salud: medicina, cirugía, farmacopea, aspirina, penicilina,
anestesia, vacunas, medicina preventiva, hospitales, Seguridad Social, seguros médicos, trasplantes, prótesis, servicios
hospitalarios de alto nivel, reproducción asistida, chequeos,
el 2º diagnóstico, telemedicina… Las otras medicinas: acupuntura, herbolarios…
32. La información y la comunicación: escrita, televisión, teléfono, telégrafo, iPhone, radio (el transistor), magnetófono,
cassette, cd, USB, videoconferencia, mp3, mp4, mp5, altavoz…
33. El libro.
34. La predicción: meteorología, política, socioeconomía…
35. Gafas, lentes, lupa, microscopio, telescopio, cámara de fotos, espejo…
168
36. Electrodomésticos: lavadoras, frigoríficos, hornos, cocinas,
microondas, batidoras, aspiradoras, lavaplatos, planchas,
televisiones, cafeteras…
37. La luz: candil, quinqué, carburo, lámpara antigrisú…
38. Medios de transporte: avión, helicóptero, hidroavión, globo, cohete, transbordador, automóvil, el carro, camión, autobús, tráiler, tranvía, tren, barco, submarino, bicicleta,
motocicleta… El contenedor, envase, embalaje…
39. Infraestructuras de transporte: autopistas, redes de ferrocarril, redes marítimas, asfalto, adoquín, puente, canal,
túnel…
40. Sistemas de transporte: barato, el mix pasajeros-carga, el
transporte público, el transporte en común.
41. La imprenta, máquina de escribir, bolígrafo, lápiz, estilográfica…
42. El satélite, radar, GPS, sonar, cohete…
43. Internet, web, redes sociales, e-comercio…
44. Ordenador, pc, iPad, portátil, iPhoto, ratón, impresora.
45. El arte en todas sus manifestaciones: música, canciones,
bailes…
46. Ocio: vacaciones y bienestar. La siesta.
47. El limpiaparabrisas, paraguas, impermeable, bomberos…
48. La alimentación. La gastronomía universal. Utensilios de
cocina.
49. Congelación, vacío, precocinados, cierre hermético, esterilización, cadena de frío, salazones.
50. Juguetes. Pasatiempos.
51. Los juegos de azar. Apuestas y loterías.
52. Las artesanías.
53. El desarrollo de lo inconfesable y la investigación para analizar y controlar el desarrollo de lo inconfesable: forense,
policía científica, leyes y otros instrumentos punitivos.
169
ALGUNAS INNOVACIONES EMPRESARIALES
RECIENTES
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Amazon.
Apple.
Banco Santander
Bladefish.
Boeing.
Bruñó.
CEMEX.
CHILLIDACOMPENDIA.
9. Coca Cola.
10. Deutsche Bank.
11. Discreetic.
12. Duyudu. Groupon.
13. eBay.
14. Ecowash.
15. El Corte Inglés.
16. Eli Lilly.
17. Energesis.
18. Facebook.
19. Finger Food.
20. Ford.
21. Franchise Store.
22. Google.
170
23. Granja San Ramón.
24. IBM.
25. IDF
26. Ikea.
27. Juan Valdez.
28. LEAP.
29. Naranjas Lola.
30. Nurielle.
31. Mi Calle De Nueva York.
32. Misi Baby Spa.
33. Mozart Arquitectos.
34. Phillips.
35. Siemens.
36. Spanish Mango.
37. Spotify.
38. Starbucks.
39. Swatch.
40. TATA.
41. Tom Shoes.
42. Victorinox 1Tb: Navaja
Multiusos Digital.
43. Zara.
ALGUNAS POSIBLES INNOVACIONES EMPRESARIALES DE FUTURO
1. Evolución de todo lo expuesto en los dos epígrafes anteriores.
2. Máquinas para lavar niños.
3. Enchufes en el aire.
4. Biología y biotecnología bajo demanda: sangre artificial, retinas electrónicas, implantes de órganos a la carta, control
de enfermedades y otras pandemias, control genómico…
5. Acumulación energética.
6. El consumo intelectual y de valores. El consumo no depredador. El consumo premium, maximum y minimum.
7. El consumo gratis. El consumo colaborativo. El low cost y
el low price. El bdp. La Innovación de los pobres.
8. Agua…de sobra, electricidad… de sobra. Alimentos…de
sobra, justicia…de sobra, bienestar…de sobra. (no veo por
qué no puede ser así… o parecido).
9. No piense (concéntrese en su gran importancia.
La gran superficie sabe lo que usted necesita).
10. Coche volador. El coche de consumo ínfimo.
11. El limpiaparabrisas de los automóviles.
12. El mecenazgo.
13. La Innovación de la Innovación.
14. Ropa (y calzado) inteligente.
15. Material para guerras incruentas: botas antiminas, chaleco
antibalas.
16. Reducción del transporte material.
17. Simplificación de identificadores y contraseñas.
18. Simplificación, facilitación y presencialización de lo importante, de trámites y “papeleo” en general.
19. Aprovechamiento de las horas de vuelo, sueño…
20. Trabajador con las dos manos controladas independientemente por sí mismo…
171
Hay tres maneras de estar fuera de la realidad.
Una, por encima, lo que se llama estar en las nubes.
Otra, en una irrealidad hecha con elementos reales no amables.
La tercera, la de aquellos que dicen que la vista les engaña
(como dicen que les ocurrió a los profesores que veían a Galileo tirar
desde la Torre de Pisa esferas del mismo diámetro y densidad distinta).
LECTURA PARA
TOMAR IMPULSO
Cada día que pasa suelen ocurrir dos cosas contradictorias: La
Humanidad se admira de todo lo bueno que el ser humano ha
logrado y logra hacer, y la Humanidad se ruboriza de todo lo malo
que el ser humano es capaz de hacer.
La admiración aparece porque se progresa siempre en función
del conocimiento que existe. Éste es un viejo principio que se
traduce en una ley exponencial: el conocimiento permite progresar;
al progresar, se produce conocimiento nuevo, que se suma al que
había; y al haber más conocimiento, se progresa más aún. Y así
sucesivamente, exponencialmente.
Hoy, cuando toda la información está al alcance de todos, y no
hay coartada para la ignorancia, es posible hacer aflorar y dar a conocer prácticamente todo lo que pasa. Precisamente por eso, quiero
creer que con la herramienta del conocimiento hecho Innovación,
y la herramienta de la información hecha democracia, habrá más
dificultades para lo que no es brillante y más oportunidades para
los que deciden recorrer los caminos como corresponde, sin atajos.
Ambos hechos, la exponencialidad del conocimiento y de su
uso, y la accesibilidad de la información en un mundo globalizado,
nunca habrían sido tan exuberantes de respuesta y posibilidades
como ahora lo son. Y se va a más. Se va a vivir una actividad
empresarial afectada, en gran medida, por cambios conceptuales de
tipo tecnológico y diseños procesos, productos, mercados, deseos,
necesidades, voluntades…, movilizados en tiempo real y a la velocidad de la luz. Ese es el inevitable reto: hay riesgo razonable de
que el escenario de futuro de cualquier DAFO que se construya,
amenazas - oportunidades, no sólo se confunda con el diagnóstico del
presente, fortalezas – debilidades, por no ser capaces de querer resistir
la dinámica de la Innovación que viene, sino que ese futuro haya
que encontrarlo mirando a nuestra estela. Es posible que lo que se
175
nos avecina sea así pero a diferencia de lo que pasaba en otros
tiempos no muy remotos, será más visible, con menos coartadas
para ignorar sus efectos positivos y adversos, y por tanto con más
razones aún para diseñar nuestra propia esperanza de cada día.
NOTA ADICIONAL…DOS AÑOS MÁS TARDE
Cuando se escriben estas líneas, las Sociedades que hasta ahora
han sido consideradas las más desarrolladas se encuentran en una
amarga situación, víctimas de una crisis financiera (aunque hay
palabras menos piadosas para calificarla), también llamada crisis de
confianza (¡cómo si no supiera desde tiempo que esto del vivir es
un pacto de confianza!), aunque lo más correcto sería calificarla de
crisis estúpida, primero, porque pagan justos por pecadores, hayan
hecho o no los deberes; segundo, porque sus efectos son letales, y
tercero, porque hay otras graves crisis que también nos afectan,
como las crisis más “formales” de competitividad o crisis de ignorar el conocimiento; y también otras crisis “más importantes”,
como la crisis de valores o crisis de cultura cívica.
Desde las perspectivas de la Innovación, esta “nueva normalidad” ofrece el aliciente de retos aún más exigentes, sofisticados e
imaginativos y, por tanto, de caminos inéditos más meritorios. Ya
lo hemos dicho anteriormente, los pobres-pobres tenemos que
diseñarnos (casi siempre) nuestros propios milagros.
NOTA ADICIONAL…OTROS DOS AÑOS MÁS TARDE
Nos hubiera gustado que no hubiese sido así, pero lo dicho
hace dos años sigue teniendo hoy plena vigencia. No obstante, hay
un mensaje de especial valor que debe enfatizarse: ha llegado el
176
LECTURA PARA TOMAR IMPULSO
momento de hacer efectivo que los afectados en un reto han de
estar corresponsabilizados por él. Ha llegado el momento de la
solidaridad entre todos por egoísmo o beneficio de todos. Ha
llegado el momento de que las batallas ya no las pueden ganar sólo
los héroes anónimos pues hay retos que necesariamente obligan a
esfuerzos asimétricos conjuntos. Ha llegado el momento de las
alianzas de todo tipo para oportunidades de todo tipo y que estaban distantes de nosotros. Ha llegado el momento de trabajar en
tres tareas: hacer lo que cada uno puede y sabe hacer solo, hacer
las oportunidades de las alianzas, y hacer las alianzas de las oportunidades.
Esta idea de protagonismo del clúster local me recuerda a una
realidad que inevitablemente ocurría hace muchos años en las
familias pobres, que era la de ser proclives a ser familias numerosas, o tener muchos hijos. La excusa que en el fondo yacía era que
teniendo una familia pobre muchos hijos, a alguno de ellos podrían
irle bien las cosas, con lo que los pobres padres podrían tener asegurada una mejor vejez.
Pues bien, nunca como ahora se necesitan, por egoísmo y
beneficio de todos, el compromiso de los que más poseen (talento,
recursos, relaciones…), y aunque nunca hemos dicho que el pobrepobre tenga que diseñarse sus propios milagros, sino los pobrespobres, hoy hay que hacer todos los milagros, es decir, explorar todos
los retos y además, con el concurso de todos.
177
Con el I+D pasa como con la belleza,
que todos creemos que es algo bueno para la
vida; pero a diferencia de la belleza,
que la gente la busca y se entrega porque cree
que la belleza no le puede engañar,
con el I+D no pasa lo mismo…
y con el I+D+i ya ni lo cuento.
ANEXO
GLOSARIO Y SIGLARIO
Este Anexo se ha hecho en estrecha colaboración con José Luis Alonso, Socio Fundador de Metaforum y experto en creación de empresas.
Palabra
Definición
ACELERADORA
Concepto análogo al de Incubadora.
ACTIVOS INTANGIBLES
Activos no materiales que aportan ventajas competitivas
significativas a la empresa. Ej.: capital humano, patentes,
imagen.
ADMINISTRADOR
Persona autorizada para administrar, manejar y comprometer contractualmente los bienes de la empresa.
AGE
Administración General del
Estado
Integrada por la Administración Central (Gobierno o
Consejo de Ministros, Comisiones Delegadas del Gobierno, Ministerios, Comisión General de Secretarios de
Estado y Subsecretarios, Comisiones Interministeriales) la
Administración Periférica (Delegaciones del Gobierno en
las Comunidades Autónomas) y la Administración del
Estado en el Exterior (embajadas y consulados).
ALIANZAS
Aquellos recursos, institucionales, materiales y humanos
con quien se desarrolla la propuesta de valor
ÁMBITO DE
TRANSFERENCIA
Define el comportamiento de Administraciones e Instituciones que facilitan el funcionamiento correcto, legal y legítimo
del libre mercado y la relación empresa-consumidor.
ANCES
http://www.ances.com/
APTE
http://www.apte.org/
BACK OFFICE
Asociación Nacional de los CEEI Españoles. (CEEI
Centro Europeo de Empresas Innovadoras).
Asociación de Parques Científicos y Tecnológicos de
España, pieza clave del Sistema de Ciencia - Tecnología Empresa de España.
APTE es una red de innovación, sus miembros son
parques científicos y tecnológicos ubicados en las diferentes comunidades autónomas.
Actividad interna de la empresa sin contacto con el cliente
181
BALANCE SCOREBOARD
B2A
Business to Administration
B2B
Business to Business
B2C
Business to Consumer
B2E
Business to Employees
B2I
Business to Investors
B2N
Business to Network
B2N
Business to Nobody
Ver Cuadro de Mando Integral
B2A es el área del comercio electrónico menos desarrollada y hace referencia a los servicios online que proveen las
administraciones a la sociedad, con el fin de facilitar el uso
de dichos servicios públicos a empresas y particulares.
También se conoce como e-Administración o e-Gobierno.
Término utilizado para denominar las relaciones comerciales entre empresas basadas en red.
Sistemas en los que el consumidor interactúa directamente
con el proveedor a través de sus respectivos medios
informáticos y de comunicación.
Sistemas de relación entre la empresa y los empleados,
formado típicamente por portales del empleado.
Relaciones de negocio entre las empresas y los inversores.
Se refiere a las relaciones entre las empresas, teniendo en
cuenta que el interlocutor es una red o un grupo.
Negocios con nadie en especial. Negocios que no consiguen llegar a ningún mercado.
B2B2C
Business to Business to
Consumer
Caso particular de relaciones más sofisticadas…X to Y…
bWeb
Business Web
BABY BUSINESS
Sector de negocio del mercado dedicado a productos y
servicios en relación con la primera infancia.
También se dice de la empresa nueva cuyo periodo de
actividad oscila entre 3 y 42 meses.
BDP
Base de la Pirámide
182
Actividad de Innovación empresarial en ámbitos de
pobreza
ANEXO
BENCHMARKING
Evaluación comparativa
Estudio comparativo con la competencia para poder
aprender y reajustar nuestros objetivos y procesos.
BIG PICTURE
Visión global de la compañía.
BIMBO = MBI + MBO
BLUE COLLAR
Combinación de MBI (management buy in) y MBO
(management buy out). Ver MBI y MBO
Adjetivo anglosajón con el que se califica a los trabajadores en el entorno de fabricación.
BRANDING
Hacer marca.
BREAKTHROUGH
TECHNOLOGY
Tecnología que alimenta la innovación radical.
BRICKS AND CLICK
Actividad simultánea online y offline
BUSINESS ANGEL (EUROPA)
Ángel Investor (USA)
Ángeles Empresariales
(ESPAÑA)
BUSINESS COMPETITIVENESS INDEX
BM
Business Model
BMI
Business Model Innovation
BUSINESS PLAN
Plan de negocio
Plan de Empresa
Individuo próspero, por ejemplo, ex-empresario o exejecutivo con experiencia y recursos económicos y fácticos
que aporta fondos a proyectos empresariales en sus
primeras fases de desarrollo. Estas aportaciones suelen
realizarse a través de empresas gestoras de capital riesgo.
Hay diversas modalidades de Business Angel que reciben
diferentes nombres, entre ellos: ángeles de la guarda,
ángeles emprendedores, ángeles operadores, ángeles
empresariales…, según aporten: conocimiento, experiencia
en la creación de empresas, conocimiento sobre relaciones
y experiencia en grandes empresas, o en capital, respectivamente…
Índice de competitividad de las empresas (Ver Foro de
Davos).
Ver Modelos de Negocio
Ver Innovación en Modelos de Negocio
Estudio o Plan Estratégico especial que simula la creación
y funcionamiento de la empresa hasta su desarrollo, con el
fin de establecer su viabilidad económica, comercial,
tecnológica, medioambiental y personal.
183
C2B
Consumer to Business
C2C
Consumer to Consumer
CADENA DE TALENTO
CADENA DE VALOR
CANVAS
Conocido como modelo de negocio inverso, es una
variante en la que los particulares ofrecen productos o
servicios a las empresas.
Implica la existencia de transacciones comerciales entre
particulares facilitadas, en ocasiones, por un tercero que
hace de intermediario. Ej.: e-Bay, Amazon. El trueque
puede considerarse una relación C2C.
Es la cadena de compromisarios del éxito empresarial
formada por la empresa, el consumidor y el ámbito de
transferencia.
En la terminología de M. Porter se entiende por cadena de
valor la secuencia de procesos y actividades que permiten
generar ventajas competitivas por incorporación de valor
añadido.
Metodología para diseñar modelos de negocio, creado por
A.Osterwalder e Y.Pigneur. Es un instrumento llamado
también (lienzo, canvas), muy pedagógico, que disecciona
la cadena de valor de la empresa en siempre los mismos
nueve tramos, intuitivamente muy lógicos, que facilitan
comprender y trabajar con un modelo de negocio
“estable” de nueve elementos claves. Es sabido que un
modelo de negocio puede tener uno o más elementos
clave, por ello, el método canvas es más bien una
aproximación-optimización a un modelo de negocio de la
empresa, sin embargo, el canvas ha “divulgarizado”
(divulgar más vulgarizar) un concepto, el de modelo de
negocio, que aún, inexplicablemente, tiene un carácter
esotérico, no bien comprendido. Los nueve elementos
clave del canvas son:
Socios clave
Actividades clave
Recursos clave
Propuesta de valor
Relación con clientes
Canales
Segmentos de clientes
Estructura de costos
Fuente de ingresos
CAPITAL DE ARRANQUE
Capital necesario para poner en marcha la empresa.
CAPITAL DE SIEMBRA
Ver Capital Semilla – Seed Capital.
CAPITAL DESARROLLO
Capital utilizado para desarrollar y expandir la empresa.
184
ANEXO
CAPITAL ESTRUCTURAL
Conocimiento intrínseco de la empresa por sus sistemas
de información, procedimiento, programas,…suele decirse
que es el que queda en la empresa cuando los empleados
se van a casa.
CAPITAL FINANCIERO
Recursos económicos con los que se financia la empresa.
CAPITAL HUMANO
Conocimiento y capacidades de los empleados de la
empresa capaces de generar valor.
Se considera como buen capital humano una plantilla
equilibrada en edad, formación y motivación.
CAPITAL INTELECTUAL
Suele hacer referencia al conjunto de activos y recursos
intangibles que generan valor. Es la suma del capital
humano estructural y relacional.
CAPITAL
ORGANIZACIONAL
Según el Modelo Skandia, es la suma del capital de
Innovación más el capital de procesos. Se confunde con el
capital estructural.
CAPITAL PROCESO
Conjunto de procesos y métodos que generan valor.
CAPITAL RELACIONAL
CAPITAL RIESGO
CAPITAL SEMILLA
CAPITAL SIN INTERÉS
CAPITAL SOCIAL
CASH FLOW
Liquidez
CEBO Y ANZUELO
Conjunto de relaciones externas que mantiene la empresa
y que generan valor. Conocido también como capital
cliente.
Término asociado al capital que se invierte para que la
empresa aumente su valor. En EEUU se llama venture
capital (capital aventura) ¡¡Nótese la diferencia!!
Término asociado a las iniciativas emprendedoras que hace
referencia al capital empleado en el proceso de iniciación y
puesta en marcha.
Es el capital que se presta esperando su devolución pero
sin coste adicional alguno para el prestatario.
Aportación económica que realizan los socios de la
empresa en dinero o en especie.
Flujos de entradas y salidas de caja o efectivo en un
período dado. Puede actuar, en su caso, como elemento
clave.
Modelo de Negocio basado en regalar u ofrecer a coste
muy bajo un producto o servicio que para funcionar
necesita adquirir periódicamente componentes costosos.
También puede ser a la inversa. P.e.: elevado costo inicial y
componentes de funcionamiento (casi) gratis.
185
CEE
CEEI
http://ceei.net/
CENTRO TECNOLÓGICO
CEO
Chief Executive Officer
CKO
Chief Knowledge Officer
CISNE NEGRO
CLUSTER
CLUSTER LOCAL
COACHING
COBRANDING
COHETE LANZADERA
186
Antigua Comunidad Económica Europea. Origen y
germen de la actual Unión Europea.
Centro Europeo de Empresas Innovadoras. Se trata de la
implementación española de la iniciativa europea de los
denominados Business Innovation Centers. El objetivo de
estos centros es promover las iniciativas emprendedoras,
apoyar a los emprendedores y proporcionar espacios de
incubación, entre otros servicios.
Se refiere a institutos y ámbitos orientados al desarrollo
tecnológico y a la innovación consiguiente a partir de los
resultados obtenidos en los centros de investigación.
Ejecutivo de mayor rango en una corporación. Generalmente depende del Consejo de Administración y/o del
Propietario de la Organización.
En general depende del CEO y se responsabiliza de todos
los aspectos de la organización relacionados con la
generación, documentación y uso del conocimiento, con el
objetivo de maximizar los beneficios.
Hecho improbable, impredecible y de consecuencias
imprevisibles
Agrupación geográfica y/o sectorial de empresas cuya
finalidad es conseguir beneficios derivados de los factores de
escala y del hecho de compartir objetivos y problemáticas.
Dícese de la plataforma competitiva más conveniente para
competir en globalidad. Pretende corresponsabilizar a
todos los afectados en el proceso competitivo de una
región geográfica, pudiendo llegar a ser hasta un conjunto
de países.
Procede del término inglés coach que significa entrenar.
Así recibir coaching consiste en recibir entrenamiento con
el fin de alcanzar los objetivos previstos utilizando, del
mejor modo, los propios recursos y habilidades.
Palabra anglosajona, que se utilice para definir el conjunto
de actividades que dos compañías pueden realizar para
potenciar con ellas las marcas de ambas a la vez.
Empresa consolidada que facilita conocimientos o recursos a un proyecto emprendedor en la fase postnatal.
ANEXO
COMODITIES
Materias primas
COMPETITIVENESS
Concepto complejo que hace referencia a la capacidad de
una empresa o de un conjunto de ellas para competir en
un mercado. (Ver Foro de Davos).
Conjunto de Intituciones, Políticas y Factores que determinan el nivel de productividad de un país.
CONSUMER EXPERIENCE
Ver Fidelización
CONCEPTO AVIÓN
No existe pieza ociosa ni destensionada. Todos los
afectados están corresponsabilizados en el proceso.
CONOCIMIENTO
ESTRATÉGICO
Conocimiento de un gran impacto e importancia para la
organización.
CONOCIMIENTO
EXPLÍCITO
Con carácter general, se entiende por conocimiento
explícito el conocimiento consciente, registrado o no, que
se puede comunicar.
CONOCIMIENTO TÁCITO
Con carácter general, se entiende por conocimiento tácito,
el conocimiento no codificado. Se trata de ese conocimiento que es posible utilizar de manera efectiva, pero que
no es fácil reconocer, estructurar y/o transmitir de forma
clara y eficaz.
CONTINUITY OF SUPPLY
Continuidad del suministro. Es una necesidad irrenunciable en aquellos entornos en los que se depende de algún
suministro para funcionar adecuadamente.
La continuidad de suministro ofrece muchas oportunidades de negocio y garantizarla es la clave del éxito de
muchas empresas. No hace muchos años era una de las
cinco condiciones para que una tecnología se desarrollara y
movilizara un sector empresarial específico. Estas condiciones eran: una necesidad reconocida, capacidad de
formación, financiación adecuada, suministradores serios,
y entorno competitivo.
COOL HUNTING
Cazador de tendencias
CORE BUSINESS
Negocio esencial, actividad nuclear de una organización.
187
COTEC
http://www.cotec.es
COUNCIL OF
COMPETITIVENES
Fundación presidida por S.M. el Rey. Es la Institución
española referente de la Innovación. Su aportación
intelectual y documental hacia la sociedad española es
ingente.
Consejo para el incremento de la capacidad competitiva
que se pone en marcha en ciertas regiones y países del
mundo con el fin de orientar y promover esfuerzos
políticos, sociales, empresariales e inversores que incrementen dicha competitividad.
COUNTER TRADE
Trueque. Intercambio de mercancías sin que medie dinero.
COWORKING
Trabajo compartido, movilizador de inteligencia colectiva,
de emprendedores y microempresas que se beneficia por
ubicación común, relaciones profesionales, agilidad de
respuesta...
CREATIVE COMMONS
Organización sin ánimo de lucro que regula, mediante
códigos, las barreras legales de protección intelectual.
CREATIVIDAD
Fuente de ideas originales, facultad creativa, capacidad de
crear.
CROWD FUNDING
Innovación de financiación abierta o colaborativa.
CROWD SOURCING
Innovación colaborativa o abierta. Modelo de Negocio
basado en este tipo de Innovación. Ver SOI
CUADRO DE MANDO
INTEGRAL
Sistema de medida del rendimiento que refleja los aspectos
más importantes del negocio.
CUARTO SECTOR
Es un sector social con métodos de mercado.
Correspondería a la intersección del sector primario, con el
sector público y con el sector social (ONGs…)
CULTURA DE
INNOVACIÓN
Dícese de la forma de pensar y hacer que genera valores y
actitudes en la empresa capaces de asumir e impulsar ideas
y cambios que supongan mejoras en la misma. La
Innovación en cuanto a actitud-ambición, en cuanto a
respuesta–reacción por razones antropológicas o
intelectuales, no necesita aprendizaje, por lo que no se
debería emplear el término cultura de Innovación. Sin
embargo, la Innovación que se realiza en una sociedad
innovadora, se enseña, a través del ejemplo y realidades,
generándose una cultura cívica de Innovación. Es decir,
tiene más sentido hablar de cultura de Innovación del
consumidor que cultura de Innovación de la empresa.
188
ANEXO
CUSTOMER-DRIVEN
INNOVATION
Innovación conducida por los consumidores por preguntas que hay que saber preguntar y responder.
CUTTING-EDGE TECHNOLOGY
Tecnología de vanguardia.
DAFO
Análisis de Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Opor
tunidades. También denominado FODA y DOFA en
diferentes países de Latinoamérica.
Procede del inglés SWOT (Strengths, Weaknesses,
Opportunities and Threats).
El análisis DAFO tiene dos sentidos: el primero reflexionar sobre la realidad de un producto u organización en un
momento dado y reconocer su situación contextual; el
segundo realizar un análisis CAME sobre cómo Corregir
las debilidades, Afrontar las amenazas, Mantener las
fortalezas y Explotar las oportunidades.
DEATH VALLEY
Etapa en el ciclo de vida de una startup que va desde que
empieza a recibir capital de financiación hasta que empieza
a generar beneficios.
DESING THINKING
Pensamiento de Diseño
DESLOCALIZACIÓN
DICEE
DISTANCIA DE ESCAPE
DOCTRINA ESTRADA
Una de las técnicas de diseño y creatividad en Innovación.
Trasladar a la gestión las vicisitudes de lo creativo.
Proceso de internacionalización de una empresa que
consiste en trasladar centros de trabajo a geografías con
menores costes.
Nemotécnica de Kawasaki para diseñar productos.
DEEP. Profundo (ir más allá de la norma).
INTELIGENTE (útil).
COMPLETO (añadir servicios).
ELEGANTE (amable, bello).
EMOTIVO (grandes productos provocan grandes
emociones).
Distancia simbólica con los competidores, se podría decir
que es “la distancia entre nuestro cogote y el aliento del
competidor”
Polémico texto de 1930, hoy derogado, enunciado por el
mexicano Genaro Estrada, que valida relaciones entre
situaciones de países no homologados internacionalmente.
189
DOWNSIZING
Ajuste a la baja de la plantilla de una empresa como
consecuencia de haber implantado mejoras de productividad o de la necesidad impuesta por una reducción de sus
ventas y/o de su mercado.
Se utilizan también el término de resizing (reajuste) y
rightsizing (ajuste correcto).
DROPSHIPPING
Forma de vender al por menor por intermediación entre
cliente y mayorista. Es en los tiempos actuales, una figura
análoga a lo que sería en el pasado el de corredor o
intermediario, viajante.
DRY
Don’t Repeat Yourself
Principio utilizado en el desarrollo de software que recomienda no utilizar información redundante. También conocido
como DIE (duplication is evil) la duplicidad es el mal.
EARLY ADOPTERS
Consumidores ávidos de adquirir las innovaciones nada más
aparecer en el mercado. Se podría decir que se comportan
como consumidores caprichosos, impulsivos, adictos,
vanidosos… Son necesarios para la supervivencia de las
empresas natas innovadoras cuando empiezan a salir al
mercado con un producto nuevo.
EBC
Economía Basada en el Conocimiento.
EBITDA
Acrónimo que responde a Earnings Before Interests,
Taxes, Depreciation, and Amortization. Ganancias antes
de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones.
Este indicador se ha convertido, desde finales de los 90, en
el indicador más utilizado para medir la rentabilidad
operativa de una empresa. A veces se usa como mentira
piadosa para que los números no salgan rojos en los
balances.
e-Electrónico
e-mail, e-learning. Actividad a través de la red.
e-BUSINESS
Comercio electrónico. Negocios electrónicos. Se refiere a
la actividad comercial y empresarial “online” a través de la
red Internet principalmente.
e-Empresas
e-Commerce
ECONOMIA TIC
190
Economía basada en las tecnologías de la Información y
las Comunicaciones.
ANEXO
ECOSISTEMA DE
INNOVACIÓN
EDC
European Documental Center
EEE
Everyone, Everything,
Everywhere
Ámbito geográfico en el que coexisten: 1. Universidades
productoras de Ciencia con finalidad. 2. Capital disponible
para inversión riesgo, semilla…3. Emprendedores y
cultura emprendedora. 4. Trabajadores cualificados. 5.
Redes Sociales. 6. Calidad de vida
Centro Europeo de Documentación.
Necesidad de competir con todos, con todo y en todas
partes
EFECTO GOTEO
Ver TRICKLE DOWN EFFECT
EFER
Fundación Europea para la Investigación sobre Emprendimiento. Promueve la investigación y la enseñanza en el
campo del emprendimiento en instituciones de educación
superior en Europa oriental y occidental.
European Foundation for
Entrepreneurship Research
http://www.efer.nl/
EFQM
European Foundation for
Quality Management
http://www.efqm.org/
EIBT
EIMS
European Innovation
Monitoring System
EIS
European Innovation
Scoreboard
Fundación Europea para la Gestión de la Calidad. Esta
fundación creada por iniciativa de la Comisión Europea y
de grandes empresas europeas en 1988, aporta un modelo
para la gestión total de la calidad (TQM) ampliamente
extendido en el mundo empresarial y no sólo en Europa.
Empresa innovadora de base tecnológica avanzada. Suelen
estar próximas a la universidad y buscar oportunidades en
la globalidad.
Sistema de seguimiento y monitoreo de la innovación
europea.
Instrumento diseñado por la Comisión Europea para
evaluar y comparar los rendimientos en Innovación de los
Estados Miembros.
EJECUTIVO
Empleado de alta responsabilidad que resuelve problemas
asociados a la vida cotidiana de la empresa.
e-Bay
Redes de subastas por internet
191
e-Confianza
Confianza en el mercado electrónico
e-LEARNING
Aprendizaje realizado con la ayuda de las tecnologías de la
información y la comunicación.
Aprendizaje mixto presencial-virtual
b-LEARNING
e-MARKETING
e-TAILING
Electronic Retailing
Actividad comercial realizada con la ayuda de las tecnologías de la información y la comunicación.
Concepto B2C de venta al por menor (retail) por internet.
e-TRUCK
La e-Truck anuncia la llegada de una nueva era en la
tecnología de los vehículos industriales. Demuestra el
potencial de los sistemas de control electromecánicos y la
electrónica sofisticada en aplicaciones que van desde las
carretillas elevadoras hasta las máquinas agrícolas, como
las cosechadoras y los tractores, maquinaria para la minería
y los equipos para la construcción.
ELEMENTOS CLAVE
Factores estratégicos o pilares básicos en los que se
fundamenta el modelo de negocio. Son los que describen
el éxito empresarial prescindiendo de lo superfluo o
accesorio.
ELEVATOR PITCH
Expresión que se usa para la presentación en pocos
minutos de una idea, iniciativa o proyecto ante clientes o
financiadores en potencia. El nombre procede de la
similitud de un viaje en ascensor.
Análogo a la recomendación de Guy Kawasaki 10-20-30:
10 diapositivas máximo, 20 minutos de exposición
máximo y 30 de tamaño mínimo de letra.
EMPRENDEDOR
Fundador de empresas. Persona con iniciativa y creatividad que detecta oportunidades y las lleva a cabo.
EMPRENDIMIENTO DE
SUSTITUCIÓN
Dícese de aquel emprendimiento, orientado hacia y
apoyado por, empresas existentes de todo tipo, pero
especialmente del tipo situación límite, ilógica, paradoja.
EMPRESA AVESTRUZ
Empresa con tendencia a desatender la realidad de su
mercado o situación.
EMPRESA CARACOL
Empresa que incorpora a su patrimonio todos los activos
que requiere para su negocio.
192
ANEXO
EMPRESA CONSOLIDADA
Aquella cuyo periodo de actividad supera los 42 meses.
EMPRESA DE ALTO
RIESGO
Empresa que requiere una inversión significativa y que por
lo general actúa en un mercado poco maduro.
EMPRESA EFÍMERA
Empresa de vida corta y duración preestablecida.
EMPRESAS DESAFIANTES
O de las tres “e”. Empresas concebidas para competir en
cualquier parte (everywhere), contra todos (everyone) y con
todo (everything).
EMPRESA ELEFANTE
Empresa de gran tamaño, a veces se le asocia con poca
agilidad, ligada muchas veces a algún tipo de privilegio o
monopolio.
EMPRESA GACELA
Empresa de crecimiento rápido.
EMPRESA G2C2
Empresas que gestionan conocimiento para ofertar gestión
de conocimiento.
Empresas de servicios de conocimiento.
EMPRESA INNOVADORA
Empresa que incorpora políticas de innovación en las
diferentes fases de la cadena de talento que le son propias,
al menos una Innovación en los últimos tres años. Según
el Manual de Oslo, aquellas que lanzan al mercado
productos o procesos que incorporan mejoras tecnológicas de carácter radical o incremental. En España se
declaran Innovadoras un 30% y en la UE un 40% aproximadamente.
EMPRESA MARGINAL
Empresa que mantiene unas condiciones de producción
que le permiten subsistir indefinidamente sin obtener
beneficios ni pérdidas apreciables.
EMPRESA NACIENTE
Empresa cuyo periodo de actividad es menor de tres meses.
Llamada también empresa Start-up. Ver Baby Business.
EMPRESA NUEVA
Ver Baby Business
EMPRESA RATÓN
Empresa marginal.
EMPRESA SIN CUERPO
Empresa que dispone de una infraestructura y personal
mínimos. Llamadas también empresas cerebro, prácticamente todos sus elementos productivos, no estratégicos,
están externalizados.
193
EMPRESA SIN FRICCIÓN
Empresas flexibles que responden con agilidad a los retos
de mercado y con una marcada orientación a los servicios.
EMPRESA VACA
Empresa que puede dar beneficios durante muchos años.
ENAC
http://www.enac.es
ENTREPRENEURSHIP
Entidad Nacional de Acreditación. Organismo designado
por la Administración Española para establecer y mantener el sistema de acreditación nacional, de acuerdo a
normas internacionales y en particular las establecidas por
la Unión Europea.
Actitud y movimiento emprendedor. A veces traducido
como emprendimiento. La equivalencia española es
emprendimiento: acción y efecto de emprender.
EPO
European Pattent Office
Oficina Europea de Patentes (OEP).
http://www.epo.org/
ESCALABILIDAD
Posibilidad o capacidad de una empresa de poder crecer
en ingresos o productos a través de su situación actual,
pudiendo “digerir” el crecimiento sin excesivo riesgo.
ESPECULADOR
Persona que efectúa operaciones comerciales o financieras,
con la esperanza de obtener beneficios basados en las
variaciones de los precios o de los cambios de moneda.
ESTRATEGIA
Conjunto de acciones estructuradas, de gran significado
para la organización, de manera que permitan lograr un
fin.
Estrechamente relacionado con el concepto de táctica.
“Suele decirse que la táctica es lo que se hace cuando se
sabe lo que hay que hacer, mientras que estrategia es
aquello que hay que hacer cuando no se sabe lo que hay
que hacer.”
Monopolio: mercado de un solo suministrador.
Oligopolio: mercado de algunos suministradores, que
poseen al menos el 50% de la cuota de mercado.
ESTRUCTURAS DE
MERCADO (algunas)
194
Monopsonio: mercado de un solo comprador.
Oligopsonio: mercado de algunos compradores.
Competición perfecta: mercado con muchos suministradores, compradores y “reglas del juego” legítimas.
ANEXO
EXTERNALIZACIÓN
Ver Outsourcing.
FACE TO FACE
No por internet
FACTORES DE ÉXITO
Circunstancias, eslabones o fases que se han de dar para
alcanzar el éxito. Los factores de éxito más importantes se
convierten en objetivos estratégicos.
FACTORING
Prestación de un conjunto de servicios administrativofinancieros que realiza la Compañía de Factoring, a un
Cliente, respecto de la facturación a corto plazo, originada
por la venta de mercancías o la prestación de servicios.
FASE CRECIMIENTO o
DESARROLLO
Fase del desarrollo de una empresa en la que ésta tiene
como objetivo consolidar su presencia en el mercado,
armonizando esta presencia con un crecimiento en las
ventas y, en general, con un crecimiento de la plantilla.
FASE EMBRIÓN o
PRENATAL
Fase previa a la constitución de una empresa en la que el
equipo emprendedor / fundador trabaja de forma activa
en la preparación de un “plan de empresa” para estudiar su
viabilidad tecnológica, comercial, financiera y personal,
principalmente. Fase de concepción de la empresa, llamada
también fase del plan de empresa.
FASE NATAL
Fase de constitución de la empresa. Suele incluir el
proceso de acopio de fondos que garanticen su buen
funcionamiento en la fase postnatal y hasta que alcance un
desarrollo razonablemente sostenible.
FASE POSTNATAL
Fase inicial de la empresa, tras su constitución.
FECYT
La Fundación Española para la Ciencia y la Tecnología,
FECYT, creada por acuerdo del Consejo de Ministros del
27 de abril de 2001, es una entidad dependiente del
Ministerio de Educación y Ciencia, con autonomía
funcional. Su misión es prestar un servicio continuado y
flexible al sistema español de ciencia-tecnología-sociedad,
mediante la identificación de oportunidades y necesidades
y la formulación de propuestas de actuación.
http://www.fecyt.es
FFF
Sigla inglesa que corresponde a las palabras friends
(amigos), fools (tontos) and family (familiares), en referencia a aquellos inversores informales que prestan fondos a
un emprendedor que comienza.
195
FIDELIZACIÓN
Razones por las que se es fiel a una propuesta de valor.
FOCUSING ON THEIR
CORE BUSINESS
Centrarse en los aspectos clave del negocio.
FORBES
FONDOS SOBERANOS
FORO de BABSON
FORO de DAVOS
WORLD ECONOMIC
FORUM
FRANQUICIA
FRANQUICIAR
Franchising
La revista que se publica en Estados Unidos, especializada
en el mundo de los negocios y las finanzas. Fundada en
1917 por B. C. Forbes. Cada año publica listas como
Fortune 500 referidas a grandes fortunas.
Reservas y fondos de Inversión en países emergentes y no
emergentes que se emplean, entre otros fines, para
competir con empresas (deslealmente), fundamentalmente
del propio Estado.
Encuentro anual de emprendedores para tratar sobre
investigación y desarrollo del emprendimiento.
Encuentro anual en el que se pretende actuar sobre la
agenda de los gobernantes. En él se muestran los informes
globales sobre competitividad de empresas y países.
Empresa franquiciada. Conjunto de derechos y obligaciones que recibe la empresa franquiciada.
Empresa en la que el franquiciador autoriza al franquiciado a utilizar sus métodos de negocio a cambio de un
canon.
FREE
Modelo de Negocio basado en que un producto o servicio
es gratis, aparentemente, existiendo otras vías de resarcirse
de los costes de producción.
FREELANCE
Trabajador que de forma autónoma realiza sus servicios a
un tercero. Concepto análogo al de empresario autónomo,
responsable de una pequeña empresa, ya que tiene
parecida finalidad. En un sentido más amplio, la figura de
una persona-una empresa (Freeworker, Freeaction…) que,
a través de una relación contractual realice cualquier
actividad parece que debiera ser, en el futuro, un modelo
útil, digno, amigable y libre.
FREEMIUM
Modelo de Negocio basado en que una parte de la
propuesta de valor es gratis FREE, aunque suele tener
algún tipo de servidumbres, y otra PREMIUM dirigida a
un segmento de consumo que puede pagarla.
FREE-RIDING
Expresión que se usa como: “que inventen otros que yo
copiaré”.
196
ANEXO
FRONT OFFICE
Corporación de una empresa. Grupo directivo
GAMIFICACIÓN
Aplicación de las estrategias de los juegos a entornos
empresariales.
GCI
Global Competitiveness Index
GEID
GEM
Global Entrepreneurship
Monitor
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
GLOBAL GIVING
GLOCALIZACIÓN
GOBERNANZA
Índice de Competitividad Global. Ver Notas.
Gasto Empresarial en I+D.
Monitor del Emprendimiento Global. Proyecto creado en
1997 por el Babson College y la London Business School
como una iniciativa internacional para estudiar e investigar
la actividad emprendedora, en unos 50 países y regiones de
todo el mundo.
Uso del conocimiento para aumentar la capacidad de
respuesta innovadora de una organización.
Mercado online que conecta donantes con proyectos en
países en desarrollo.
Concepto que expone la idea de pensar globalmente y
actuar localmente. Análogo al concepto “palmera del
Caribe” usado para el 7º ingrediente de la Globalidad, al
que hemos llamado en este libro, factor local.
Nueva forma de gobernar, concepto de reciente difusión
que designa la eficacia, calidad y buena orientación de la
intervención del Estado.
GURÚ
Por analogía con nuestro espiritual indú, dícese de aquellos
consultores especialmente competentes y visionarios en
Innovación.
HAIR CUT
Recorte de lo que se debe como garantía para cobrar una
parte.
HEADHUNTERS
Caza talentos.
HERRAMIENTAS DE LA
INNOVACIÓN
Herramientas de utilidad para los procesos de innovación
individual, empresarial o social. Son elementos del conjunto de conocimiento, geografía y tiempo.
HHH
Humildad, humanismo y humor. Actitudes recomendadas
ante los procesos de innovación.
HT BUSINESS
High Technology Business: empresa de tecnología avanzada.
197
IBM
Innovative Business Model
I+D
i+d+I
I+D+i
I+D+I
I+D+I+F
III
Innovación, Inversión e
Infraestructura
Ver Modelos de Negocio Innovadores
Investigación y desarrollo. Según el Manual de Frascati, es
una de las etapas del proceso innovador que puede no ser
necesaria, evidentemente.
Términos acuñados para referirse a investigación, desarrollo e innovación.
I+D+I + Fantasía.
Se refiere a los tres factores clave que inciden en el
Desarrollo Regional. Capacidad innovadora, financiación
de la Innovación e Infraestructuras materiales e inmateriales.
INCUBACIÓN
Fase por la que pueden pasar las EIBT una vez constituidas con el fin de realizar su desarrollo desde un entorno
protegido.
En España, en general, las incubadoras han nacido de la
mano de los CEEI y en Europa de los Business Innovation Centers (Centros de Innovación Empresarial).
INCUBADORA
Ámbito para materializar iniciativas emprendedoras
mediante la facilitación de asesoría, financiación,
capacitación e infraestructura.
INCLUSIÓN SOCIAL
Concepto que en Innovación se aplica a sociedades de
escasos recursos y baja esperanza, tipo BDP.
INDICADORES
Representaciones, gráficas por lo general, que sintetizan
los valores que dimensionan la situación y/o el impacto de
una actividad o negocio en un contexto definido. Según su
orientación pueden ser de diferentes tipos: económicos,
sociales, de innovación, de resultados, de control de
recursos, etc.
INFLACIÓN-DEFLACIÓNESTANFLACIÓN
Aumento generalizado de los precios – Bajada generalizada de los precios – Situación en que la economía se stanca
pero los precios suben fuertemente.
198
ANEXO
Cinco definiciones de las más de cuatro mil existentes:
INNOVACIÓN
Definición FGYM: Camino inédito de conocimiento
disponible hacia una meta razonable.
Definición Manual de Oslo: Innovación es la puesta
en obra de un producto, bien o servicio, de un proceso nuevo sensiblemente mejorado, de un nuevo
método de comercialización o de organización de la
empresa o de las relaciones existentes.
Proceso orientado a conseguir un fin por vía original
del conocimiento.
Transformación inédita del conocimiento en valor.
Arte y Ciencia de cómo nosotros evolucionamos
INNOVACIÓN ABIERTA
Concepto reciente que se refiere a aquella innovación que
trasciende las fronteras de la empresa.
INNOVACIÓN
CONVENCIONAL
Aquella innovación que se hace habitualmente.
INNOVACIÓN
COMPARTIDA
Es un tipo de Innovación social. Según Porter, correspondería a la necesidad de una nueva concepción del capitalismo, de valor más compartido.
INNOVACIÓN DESDE
ABAJO
Término coloquial para definir la Innovación que surge
desde la base, no desde “el poder o desde arriba”. También se usa para definir la Innovación de origen privado, a
diferencia de la Innovación desde arriba usada para definir
la Innovación de origen público.
INNOVACIÓN DINÁMICA
Concepto actual en donde la Innovación, interacciona, se
realimenta y cambia a gran velocidad, involucrando a
todos los agentes del proceso.
INNOVACIÓN
EMPRESARIAL
Transformación del conocimiento en riqueza. En el
entorno de la empresa, según el aspecto a que se enfoque
se identifica innovación de gestión, de mercadotecnia, de
proceso, de producto, de servicio y otras.
INNOVACIÓN EN MODELOS DE NEGOCIO
Innovación que se realiza para construir un modelo de
negocio en empresas existentes
INNOVACIÓN
ESTRATÉGICA
Innovación basada en el uso del conocimiento estratégico.
199
INNOVACIÓN
FRUGAL
Concepto similar a la Innovación inversa. Se refiere a la
Innovación realizada con medios sencillos, precios
reducidos y poco agresiva ambientalmente.
INNOVACIÓN
INVERSA
Innovación realizada en los llamados países emergentes y
en desarrollo para ser vendida o utilizada en los países
desarrollados.
INNOVACIÓN LINEAL
Concepto clásico (y erróneo de Innovación) basado en la
secuencia: Investigación, Desarrollo, Invención, Producto,
Proceso, Mercado, que ignora las realimentaciones que
ocurren en el proceso.
INNOVACIÓN NO
CONVENCIONAL
Aquella innovación que aun no se hace. Podría decirse que
es ésta la verdadera innovación. Innovación no habitual
por razones tales como que el consumo no ha aflorado
aun o que el conocimiento no está disponible.
INNOVACIÓN
PROGRESIVA
Innovación de naturaleza incremental, de menor entidad y
menos tecnología.
INNOVACIÓN RADICAL
La que representa un cambio significativo en el proceso
empresarial. Según Schumpeter, la innovación radical
origina los grandes cambios del mundo, mientras la
innovación progresiva alimenta continuamente el proceso
de cambio. Se conoce también como Innovación disruptiva (C. Christensen).
INNOVACIÓN
SOCIAL
Aplicaciones sociales de la Innovación. Innovación de
economía no lucrativa. Innovación de amplio espectro
social.
INNOVACIÓN
TECNOLÓGICA
Innovación empresarial convencional. También se suele
denominar así a la innovación estrictamente tecnológica
que utiliza componentes tecnológicos como la innovación
de proceso y la de producto.
INNOVACIONES DE
SCHUMPETER (lista de)
INTERIM MANAGEMENT
200
Innovación de nuevos productos.
Nuevos métodos de producción.
Nuevos mercados.
Nuevas fuentes de suministro de materias primas.
Nuevas estructuras de mercado.
Profesionales con experiencia que asumen y se incorporan
a una compañía para responsabilidades definidas, por un
tiempo limitado.
ANEXO
INSTRUMENTOS DE
INNOVACIÓN
Ver Herramientas de la Innovación.
INTERFAZ UNIVERSIDAD
EMPRESA
Esquema organizativo orientado a facilitar la comunicación y la colaboración entre la universidad y el entorno
empresarial.
INTRAPRENEURSHIP
Intraemprendimiento
Aplicación de los conocimientos y actitudes emprendedoras dentro de la propia organización para el lanzamiento
de iniciativas.
INVENCIÓN
Objeto, técnica, prototipo o proceso que posee características novedosas con el fin de resolver un problema a partir
de una idea original.
INVESTIGACIÓN
EMOCIONAL
Capacidad de reconocer sentimientos, motivar y gestionar
relaciones personales.
IPS
Índice de Progreso Social
IRE
Herramienta introducida por Michael Porter que mide
parámetros sociales del bienestar y calidad de vida, y, en
particular, primero, lo concerniente a necesidades
humanas básicas de nutrición y salud; segundo, cuestiones
básicas del bienestar como la educación y la comunicación;
y tercero, aspectos de derechos individuales, igualdad, etc.
Innovación Regional Europea.
ISO
International Organization for
Standardization
Organización internacional para la estandarización.
http://www.iso.org
JCR
Journal Citation Report
KAIZEN
KIBS
Informe de impacto de una revista en su área de influencia.
Sistema de gestión japonés para la excelencia. Sistema de
mejora continua e integral que implica a todos los elementos de la empresa.
Knowledge Intensive Business
Services
Servicios Intensivos en Conocimiento.
TKIBS, ídem en conocimiento tecnológico.
KNOW HOW
Saber hacer que posee una persona u organización.
KNOWLEDGE FOR
GROWTH
Conocimiento al servicio del desarrollo
201
KNOWLEDGE WORKER
Persona cuyo trabajo se realiza, principalmente, manejando información y utilizando el conocimiento en su puesto
de trabajo.
LEAN CANVAS
Lienzo de modelos de negocio para start-ups. Fusión
entre el lienzo de modelos de negocio y la metodología
Lean. (Ver Metodología LEAN)
Los 9+3 elementos que lo componen son: problema
(alternativas), solución, métricas clave, proposición de
valor única (high concept pitch), ventaja especial, canales,
segmentos de clientes (early adopters), estructura de
costes, flujos de ingresos.
LEARNING.BY-HIRING
Robar talento a los competidores o introducir talento
externo a la empresa mediante consultores.
LEASING
Contrato de arrendamiento financiero que incluye una
opción de compra para el arrendatario sobre el bien
recibido en leasing, que podrá ejercitar al final del contrato
por un precio denominado valor residual y que, obligatoriamente, debe figurar en el contrato de arrendamiento
financiero.
LIDER
Persona con visión de futuro que recibe el reconocimiento
de una o más personas y le otorga autoridad para orientar
su acción y generar las expectativas de progreso de un
grupo social.
LLL
LIFELONG LEARNING
LOW COST
M&A
Mergers & Adquisitions
Aprendizaje a lo largo de la vida. Traducido a veces como
aprendizaje de la cuna a la tumba.
Modelo de Negocio en el que la propuesta de valor se
despoja de todo aquello que no es esencial. No es una
marca blanca ni consumo de todo a cien.
Fusiones y Adquisiciones
MAINSTREAM
Dícese de lo que hace la inmensa mayoría.
MANUAL DE BOGOTÁ
Normalización de indicadores de innovación tecnológica
en América Latina y el Caribe.
MANUAL DE CAMBERRA
Sobre los recursos humanos dedicados a Ciencia y
Tecnología.
MANUAL DE FRASCATI
Directrices sobre datos y encuestas de I+D.
202
ANEXO
MANUAL DE OSLO
MARKET DEVELOPMENT
Publicación que realiza en 1992 la OCDE con el título
“Medición de las Actividades Científicas y Tecnológicas.
Directrices propuestas para recabar e interpretar datos de
la innovación tecnológica: Manual Oslo”. 3ª edición en
2006 con el título: guía para la recogida e interpretación de
datos sobre Innovación.
Proceso para desarrollar las ventas, nuevos negocios y
nuevos mercados.
MARKET SEEKING
Búsqueda de mercados. Se utiliza especialmente para
denominar la búsqueda de nuevos mercados.
MARKET SHARE
Parte del mercado total al que da servicio una compañía u
organización. Cuota de las ventas totales.
MARKETING
Sinónimo de mercadotecnia, mercadeo y comercialización.
Sin embargo el término marketing es el más extendido.
Disciplina que se preocupa de estudiar, teorizar y dar
soluciones sobre mercados, clientes o consumidores.
MARKETING
EXPEDICIONARIO O
AGNÓSTICO
Excursiones poco costosas en un mercado con vistas a
explorarlo o tantearlo.
MARKETING DE
CONTENIDOS
Estrategia de marketing basada en la producción y el uso
de contenidos (blogs, redes sociales, videos…) para atraer
nuevos clientes.
MBI
“Management Buy In” es la adquisición de una empresa
por parte de un nuevo equipo directivo con el respaldo
económico de un inversor privado.
MBO
“Management Buy Out” es la adquisición de una empresa
por parte del equipo directivo existente con el respaldo
económico de un inversor privado.
ME TOO
“Yo también”, actitud de copia.
MEDIANA EMPRESA
Empresa de tamaño mediano. Según los países entre 100 y
250 empleados y de volumen de negocio anual menor de
50 Millones de euros De tamaño inmediatamente inferior
se consideran pequeñas y de tamaño mayor se consideran
grandes.
MENTORING
Es un tipo de ayuda de asesoramiento, consejo…, que
ofrece una persona con reconocida experiencia profesional. Ver Business Angels.
203
MERCHANDISING
Proceso cuya finalidad es exponer los productos, para su
venta, de manera que el cliente adquiera con mayor
facilidad aquello que es de mayor interés para el comercio
que los ofrece, optimizando así la rentabilidad en el punto
de venta.
METODOLOGÍA LEAN
Modelo de gestión basado en la entrega del máximo valor
para los clientes, utilizando para ello los mínimos recursos
necesarios por eliminación de los “desperdicios”: sobreproducción, tiempo de espera, transporte, exceso de
procesado, inventario, movimientos, defectos, potencial
humano subutilizado…
MICRO EMPRESA
Empresa muy pequeña, muchas veces familiar, en la que
trabajan diez o menos personas. En inglés suelen denominarse SOHO, de “small office home office” (oficina
pequeña oficina en casa).
MÍNIMO PRODUCTO
VIABLE (MVP)
Modelo de negocio basado en tres elementos clave:
propuesta de valor, solución a un problema-necesidad
(segmento de mercado) y flujo de ingresos (beneficios).
MISIÓN DE LA EMPRESA
Define el negocio al que se dedica la organización, las
necesidades que cubren con sus productos y servicios, el
mercado en el cual se desarrolla la empresa y la imagen
pública de la empresa u organización.
La misión de la empresa es la respuesta a la pregunta,
¿Para qué existe la organización?
MODELO DE NEGOCIO
Modelo teórico de cómo una empresa captura o genera y
distribuye valor materializando la ecuación del beneficio
mutuo, descrito, todo ello, en términos de elementos
clave.
MODELO SKANDIA
Creado por l. Edvinsson, argumenta que la diferencia entre
los valores contables y de mercado de una empresa se
debe a activos intangibles, creando una forma de medir
activos.
MODELOS DE NEGOCIO
ACADÉMICOS
Son aquellos conjuntos de elementos clave que pueden ser
comunes a un tipo de empresas.
MODELOS DE NEGOCIO
ESPECÍFICOS
Expresados en términos de elementos clave y aplicables a
una empresa y a su peculiar manera de resolver la ecuación
de beneficio mutuo.
MODELOS DE NEGOCIO
Usado para definir aquellas empresas con un sistema de
generación de riqueza característico, en común, validado
204
ANEXO
FAMOSOS
masivamente por el mercado, y no necesariamente
expresado en términos de elementos clave.
MODELOS DE NEGOCIO
INNOVADORES
Innovación que se realiza en modelos de negocio de
empresas de nueva creación.
MONOPSONIO
Ver Estructuras de mercado.
MORTANDAD INFANTIL
Índice estadístico acerca del número de empresas que
desaparecen sin haber superado sus primeras fases de
crecimiento, en general los cinco años.
NATIONAL INNOVATION
INITIATIVE
Iniciativa del Council on Competitiveness de EEUU,
puesta en marcha en 2004 con vistas a definir unas
Agendas de medidas para la Innovación.
NBDP
Base de la Pirámide ampliada por efecto de crisis económica. Ver BDP.
NBIC
Tecnologías transversales: Nanotecnología, Biotecnología,
Informática y Ciencias Agroalimentarias.
NEGOCIOS INCLUSIVOS
Actividades en sectores económicamente hablando débiles
o en la base de la pirámide.
NETWORKING
Red de contactos.
NEW CO
Nueva empresa.
NIH
Not Invented Here
OCDE
OCÉANO AZUL
OCÉANO ROJO
OEPM
http://www.oepm.es
OFFSHORING
Síndrome de esto no se ha inventado aquí. Utilizado a
veces para menospreciar productos hechos en otros
lugares y en muchas ocasiones para darles más valor.
Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico. Publica diferentes informes con indicadores de
actividad económica, educativa y otras.
Mercado desconocido
Mercado de alta competitividad
Oficina española de patentes y marcas.
Offshoring o outsourcing internacional es la relocalización
de procesos de negocios de un país a otro, usualmente en
busca de costes más bajos o mano de obra. Incluye
procesos como producción, manufactura, servicios, e
incluso innovación o investigación y desarrollo (I+D).
205
OLIGOPSONIO
OMC
http://www.wto.org
Ver Estructuras de mercado.
Organización Mundial de Comercio.
ONLINE and OFFLINE
Modelo de Negocio famoso basado tanto en usar simultáneamente las posibilidades de la Red como las de fuera de
la red.
OPEN SOURCE
Modelo que permite el acceso y la libre distribución del
código fuente de un software informático.
OPI
Organismo público de investigación. Financiados con fondos públicos en su mayor parte.
OPORTUNIDAD de
INNOVACIÓN
Oportunidad que tiene su origen en la detección de una
necesidad y cuya solución requiere de un proceso innovador.
OPORTUNIDAD de
NEGOCIO
Oportunidad de innovación que puede culminar con el
éxito empresarial.
ORGANIZACIONES
EMPRESARIALES
Agrupaciones de empresas orientadas a la defensa de sus
intereses comunes, muchas veces en contraposición a los
posicionamientos sindicales y políticos.
OTRI
Oficina de transferencia de resultados de investigación. Su
objetivo es promover y facilitar la transferencia de resultados de los organismos de I+D al entorno socio económico circundante.
OUTSOURCING
Externalización de las funciones de una empresa con el
objetivo de incrementar la calidad, de reducir los costes o
de evitar el crecimiento de personal en áreas que no son
clave para el éxito. Contratación con terceros. P.e.:
vigilancia
P2P
Peer-to-peer
Indica la realización de negocios entre iguales.
PALABRAS DE CULTO
Innovación, modelo de negocio, I+D+i, oportunidad de
negocio… Conceptos vulgarizados, de los que todos
hablan, pero como conceptos no bien conocidos suelen
ser odiados, sacralizados, ignorados…
PARQUE CIENTÍFICO
Espacio físico compartido, en general por organizaciones
investigadoras, con el ánimo de facilitar la interrelación
entre ellas y el entorno socio económico.
206
ANEXO
PARQUE EMPRESARIAL o
PARQUE INDUSTRIAL
Espacio físico compartido por empresas industriales y de
servicios a éstas.
PARQUE INTELECTUAL
Sería el ámbito material de ubicación de empresas cerebro,
empresas G2C2.
PARQUE TECNOLÓGICO
Espacio físico compartido por centros de I+D y organizaciones tecnológicas y empresas de tecnología avanzada con
el ánimo de facilitar la interrelación entre ellas y el entorno
socio económico.
PARTNERS
Socios.
PATENT TROLLS
Patentes que juegan con la debilidad del sistema para
extorsionar.
PATENTES TRIÁDICAS
PELIGROS DE GLOBALIDAD
PENSAMIENTO
ESTRATÉGICO
Se dice de las patentes que tienen cobertura para Estados
Unidos, Europa y Japón.
Dícese de aquellas amenazas consecuencia de relaciones
empresariales de reglas del juego clave y aceptadas.
Pensamiento orientado más a lo general que a lo particular,
más a largo plazo que a corto plazo. Militarmente se dice
que el pensamiento estratégico resuelve las guerras y el
táctico las batallas.
PEQUEÑA EMPRESA
Empresa de tamaño reducido, generalmente inferior a 50
empleados
PIB
Producto interior bruto. Valor económico de la suma de
bienes y servicios producidos en el interior de una sociedad
(ciudad, región, país,…) a lo largo de un año.
PIB APM
Producto interior bruto a precio de mercado. Es aquel que
incluye el coste de todos los elementos más los impuestos.
PIB en PPA
Producto Interior Bruto, según la paridad de poder
adquisitivo (de compra) en la moneda del país.
PIB PPAPC (per cápita)
PIGS (cerdos)
PIVOTAR
Cociente entre PIB PPA y el total de la población. Indicador fundamental.
Acrónimo despectivo con el que ciertos medios anglosajones se refieren a cuatro países del sur de la Unión Europea.
Proceso de innovación-mejora, de pocos recursos, para ir
probando y “dando vueltas” a una oportunidad de negocio
de forma incremental y desde distintas aproximaciones hasta
encontrar la que sea capaz de capturar mejor el valor o
aproximarse a un modelo de negocio. Es algo así como estar
“parado sin dejar de moverse”.
207
PLAN ESTRATÉGICO
Plan que contiene la definición de la estrategia de la empresa
y principalmente de los objetivos estratégicos a alcanzar, los
recursos a dedicar y los indicadores que informarán sobre el
progreso.
PLAN OPERATIVO
Plan que contiene los objetivos operativos de la empresa.
Debe estar en sintonía con el plan estratégico. La diferencia es que el plan estratégico suele contener los objetivos
de la cúpula directiva, mientras que el operativo contiene
los objetivos de los departamentos e incluso de los puestos
de trabajo.
POLÍTICA DE
INNOVACIÓN
Orientaciones y directrices de los organismos públicos
cuyo fin es facilitar la innovación en su ámbito de responsabilidad e influencia.
PPP
Private - Public -Partnership
PPP
Purchasing Power Parity
Colaboración público-privada.
Paridad del poder de compra. Índice de ajuste en función
del coste de la vida en cada país.
PREMIUM
Modelo de Negocio dirigido a un segmento de mercado de
élite. Maximum: propuesta de valor sofisticada, única y
costosa; mínimum: consumo de quiero y no puedo.
PRESENCIALIZACIÓN
Cómo se hace llegar la propuesta de valor al consumidor
PROCESOS CLAVE
Son aquellos procesos y capacidades que permiten a una
empresa poder ampliar su actividad y mantenerla en el
tiempo
PRODUCTIVIDAD
PRODUCTOS ASPIRINA vs
VITAMINA
PROPUESTA DE VALOR
PROPUESTA DE VALOR
PARA LA EMPRESA
208
Capacidad de mejorar procesos productivos por ahorro,
rendimiento…
Expresiones aplicables a consumos que resuelven
necesidades acuciantes o no urgentes, respectivamente. No
confundir con lo que en este libro llamamos las
farmacopeas.
Atributo de un bien, productos, servicio, valor… que hace
que éste sea elegido por uno consumidor con preferencia a
otros.
Suele medirse en términos económicos y es el bien,
producto…, con el que la empresa seduce al consumidor.
ANEXO
PROPUESTA DE VALOR
PARA EL CONSUMIDOR
PROSUMERS
PULL / PUSH
PYME
Suele medirse en términos emocionales y es el bien,
producto…, con el que el consumidor (el seducido) valora
al seductor.
Prosumidor, prosumer, acrónimo formado por las palabras
en inglés producer (productor) y consumer (consumidor),
(prosumo para producción y consumo). Refleja la participación activa del consumo en el producto, por ejemplo, en la
personalización.
Hace referencia a la actitud de negocio o de una actividad.
Se dice pull cuando el movimiento es “atraer” y push
cuando se trata de “empujar”.
“From science push to demand pull”: del empuje de la
ciencia al tirón de la demanda.
Pequeña y mediana empresa. En inglés SME (small
medium Enterprise).
RECURSOS CLAVE
Son aquellos medios instrumentales de habilidad, calidad,
competencia y humanos decisivos para que sea posible un
Modelo de Negocio.
RETAIL
Venta al por menor
ROAD MAP
Literalmente mapa de carreteras, sin embargo se ha puesto
de moda para significar planes concretos que resuelven
problemas concretos. En este sentido, se traduce, a
menudo, como hoja de ruta.
ROBAR UNA EMPRESA
Es una de las maneras que tiene el emprendedor para
desarrollar un proyecto consiguiendo información a través
de un empleado de la empresa.
ROI
Return on investment
RONDA URUGUAY
RSC
Responsabilidad Social
Corporativa
Rendimiento de la inversión.
Ciclo de negociaciones comerciales multilaterales. Finalizó
en 2004. Dio lugar a la fundación de la OMC en 2005.
Práctica y políticas utilizadas por las empresas desde
finales de los años 90 que está fuertemente recomendada
por multitud de organismos internacionales, entre ellos la
Unión Europea. Las primeras en aplicar la RSC han sido
las grandes instituciones bancarias. El objetivo de la RSC
es conseguir que en los protocolos que se siguen en las
empresas y organizaciones para la toma de decisiones se
introduzcan los criterios de responsabilidad social en
relación con los stakeholders (grupos de interés): accionistas, propietarios, empleados, clientes, proveedores, otros.
209
S
Smart. Inteligente. P.e.: s-phone
SCI
Índice de evaluación del impacto de artículos publicados
en revistas.
Science Citation Index
SECTOR CUATERNARIO
Es el sector en el que la clave es el intercambio, gestión,
investigación… de información. Incluye aquellos servicios
que podemos considerar como “servicios del conocimiento”.
SECTOR PRIMARIO
Se refiere a las actividades de extracción y comercialización
de productos procedentes de la agricultura, ganadería,
pesca, minería y explotación forestal. Muchos de los
productos procedentes de este sector son considerados
como materias primas en otros sectores.
SECTOR QUINARIO
Incluye servicios orientados a la persona tales como salud,
educación, cultura, arte, ocio.
SECTOR SECUNDARIO
Se incluyen en este sector de la industria aquellos sectores
que producen productos terminados y utilizables mediante
la construcción y la fabricación. Por lo general, este sector
utiliza los resultados del sector primario para fabricar
productos terminados, sea para otros sectores de la
industria o para el consumo doméstico.
SECTOR TERCIARIO
Conocido también como el sector servicios o industria de
los servicios, el sector terciario implica el suministro de
servicios a empresas y particulares. Suelen incluirse en este
sector las actividades relacionadas con distribución,
seguros, gobierno, turismo, banca, educación o servicios
sociales.
SEED CAPITAL
Capital semilla.
SEED FINANCING
Financiación del capital semilla o capital inicial.
SEGMENTO DE MERCADO
Nicho, sector…de consumidores
SERENDIPIA
Es el efecto por el que alguien, de manera accidental,
descubre algo afortunado, especialmente si estaba buscando algo completamente diferente.
210
ANEXO
SIN-SRI
Sistema
Nacional-Regional de
Innovación
Concepto desarrollado por Freedman en 1987. Conjunto
de Instituciones y organizaciones que interactúan en un
territorio para generar y difundir clima, conocimiento y
políticas de Innovación, y su implicación en el Desarrollo
Económico Nacional o Regional correspondiente. El
Sistema de innovación comprende prácticamente todos los
elementos de lo que hemos llamado cluster local, aunque
los objetivos y políticas pueden no coincidir en su totalidad. El SIN o SRI comprende entre otros: universidades,
centros de I+D, parques científicos y tecnológicos,
entidades de capital riesgo, grandes infraestructuras
científicas, formación, empresas innovadoras, estructuras
de mercado, capital humano, políticas fiscales, programas
de incentivos, patentes, semilleros de empresas…
SOCIO LOCAL
Alianza estratégica para internacionalizar un proyecto
empresarial en un entorno diferente.
SOCIOECONOMÍA DE LA
DIGNIDAD
Relaciones económicas movilizadoras de las posibilidades
de las sociedades más humildes o con algún tipo de déficit:
democrático, jurídico…
SOI
Social Open Innovation
OBM
Open Business Model
Formas de Innovación abierta basadas en sacar problemas
de la empresa para ser tratados fuera de ella: inside-out, o
traer ideas de fuera de la empresa para depurarlas y
valorarlas dentro: outside-in.
SPEEDNETWORKING
Metodología de contacto para ofrecer y recibir propuestas
e información para seguir posteriormente manteniendo
contactos. Es una variante masiva del Elevator Pitch.
SPILL OVER
Efecto de desbordamiento o de realimentación de procesos de conocimiento.
SPIN IN
Proceso de asimilación de ideas, procesos o métodos
generados en lugares u organizaciones externas. Comprar
empresas jóvenes.
SPIN OFF
Nueva organización creada a partir de otra mayor que ella.
Suele hacer referencia a nuevas empresas creadas por
emprendedores a partir de la actividad de I+D pública o
universitaria.
211
SPIN OUT
Hace referencia a un tipo especial de “spin off” en el que
una empresa genera otra empresa a base de separar una de
sus propias secciones o divisiones y convertirla en un
negocio independiente.
Crear empresas por emprendedores de una empresa para
ser vendida.
STAKEHOLDER
Persona con interés por los buenos resultados de algo o de
alguien. Se utiliza en relación con los grupos de interés en
empresas y organizaciones. Ver RSC.
START CAPITAL
Capital de arranque.
START UP
Compañía pequeña nata innovadora, “empresa de
arranque”, con poco tiempo en el mercado con grandes
posibilidades de crecimiento, de bajo coste y cierto riesgo.
START UP FINANCING
Financiación del proceso de arranque de una empresa.
START UP HT.
Compañía pequeña de alta tecnología con poco tiempo en
el mercado y con posibilidades de desarrollo.
STORY TELLER
Narrador, contador de cuentos, de historias, de milongas,…
Pero también se usa figuradamente como mentiroso.
SSI
Service Sector Innovation
Sector emergente de la economía en las sociedades
avanzadas.
SUPPLY CHAIN
Cadena de suministro.
SUPPLY MANAGEMENT
Gestión del suministro.
TALENTO
Conjunto de conocimientos y experiencias, habilidades,
aptitudes y actitudes que posee una persona o una organización. También se usa para referirse a un concepto más
inasible como inspiración.
TASA DE CIERRE
Porcentaje de personas que han cerrado alguna actividad
de negocio en la que estaban involucrados como propietarios y directivos.
TEA
Total
Entrepreneurial activity
212
Índice de actividad emprendedora. Porcentaje de la
población adulta de 18 a 64 años que se encuentra involucrada en negocios de menos de 42 meses, incluyendo el
autoempleo. En España este índice, en el año 2007, es del
orden del 6%.
ANEXO
TECHNOLOGY
FORESIGHT
Previsión sobre tecnología.
TECNOLOGÍA RADICAL
Ver Breakthrough Technology
TECNOLOGÍAS TRANSVERSALES
Ver NBIC
TENDERO
Modelo clásico de negocio basado en situar la propuesta
de valor en las áreas de consumo.
THINK TANK
Literalmente tanque de pensamiento, también llamado
instituto político, es una organización o grupo implicado
en la investigación y generación de ideas y alternativas en
áreas tales como política social, estrategia política, económica, científica y tecnológica, políticas industriales u
orientación militar.
THINKING WORKERS
Trabajadores cuya principal herramienta de trabajo es el
pensamiento. Que trabajan con el pensamiento. Trabajadores de la Innovación.
TII
Talent, Investment,
Infraestructures
Se refiere a la dimensión humana de la Innovación, a la
dimensión financiera y a las dimensiones de estructuras
físicas y políticas que soportan la Innovación.
TIR
Tasa interna de rendimiento.
TQM
Total Quality Management
TRICKLE DOWN EFFECT
TD In
EFECTO GOTEO
T UP In
EFECTO GOTEO OPUESTO
TRIZ
Gestión de calidad total. Su objetivo es sensibilizar sobre
la calidad a todos los estamentos y miembros de la
organización.
Dar toda clase de privilegios a los que más tienen para que
algo de su riqueza recaiga en los que menos tienen.
Flujo de riqueza que va de los países pobres a los ricos.
Innovación inversa o Innovación procedente de los países
en desarrollo.
Conjunto de métodos y herramientas utilizados para la
generación de ideas innovadoras y la resolución de
problemas. Al contrario que otras técnicas, como el
brainstorming, TRIZ intenta crear una aproximación
algorítmica para la invención de nuevos sistemas y para la
mejora de sistemas antiguos.
213
TRUEQUE
TTT
Talent Think Tank
Intercambio de mercancías sin que medie dinero.
Grupo acreditado de expertos de Innovación. También se
refiere al uso de los conceptos talento, tecnología y
tolerancia (las tres T del desarrollo económico).
TUNEADO EMPRESARIAL
Por analogía con el mundo del automóvil, puesta en
funcionamiento rentable de una empresa en crisis después
de eliminar (como si fuese chatarra, deterioro, obsolescencia…) todo aquello inválido o no brillante para el funcionamiento rentable de esta.
U de “YOU”
Domina el mundo de las redes sociales:
YouTube: u-Tube
YouVersion: u-Version
USNSF
VAB
Valor Añadido Bruto
United States National Science Foundation. Fundación de
Ciencia Nacional de los Estados Unidos.
Diferencia entre ventas y compras de una empresa, sin
descontar la depreciación del capital.
Valor que se añade a bienes y servicios en las diferentes
fases de un proceso.
Suma de salarios, beneficios e impuestos de un país.
VALUE PROPOSITION
CANVAS
Búsqueda de modelos de negocio de dos elementos clave,
basado en la propuesta de valor y el segmento de mercado.
VENTURE CAPITAL
Ver Capital Riesgo.
VISIÓN DE LA EMPRESA
Así como la misión de la empresa representa la razón de
ser de la empresa, lo que la empresa desea aportar. La
visión responde a la manera en que la empresa desea
realizar su aportación, en todos sus detalles. Las prácticas
de dirección más modernas recomiendan que los miembros de la organización compartan la visión sobre cómo
han de ser y cómo se han de hacer las cosas con el fin de
aprovechar todas las sinergias y todas las energías.
WEB SITE
Sitio web. Conjunto de páginas web perteneciente a una
organización.
WHITE COLLAR
Adjetivo con el que se califica a los trabajadores de oficina
en las empresas fabriles.
214
ANEXO
WIKI
WIKI WORKPLACE
Palabra hawaiana que significa rápido. Wiki es el nombre
de un sistema informático que permite crear, editar y
enlazar páginas con facilidad. Se utiliza también, con
frecuencia, para crear sitios web colaborativos y comunidades potentes.
Puesto de trabajo a distancia, con capacidad de colaborar a
distancia.
WORK SYSTEMS
Sistemas de trabajo.
WORKSITES
Lugares de trabajo.
WORLD ECONOMIC
FORUM
Foro económico mundial. Ver Foro de Davos.
WTO
World Trade Organization. Ver OMC.
Sí señor. Persona que dice que sí a todo lo que le plantean
sus superiores para ganarse su aprecio y obtener así poder o
prestigio. Que siempre coincide con el superior a posteriori.
Tanto en inglés como en español tiene un uso peyorativo.
YES MAN
215
NOTAS
1. ÁREAS GEOGRÁFICAS RELEVANTES
2. CONFERENCIA DE BABSON
3. PARQUES CIENTÍFICOS Y TECNOLÓGICOS
4. PROPIEDAD INTELECTUAL Y PATENTES
5. FARMACOPEA DE LA INNOVACIÓN Y DEL EMPRENDIMIENTO
6. MEDIDA DE LA COMPETITIVIDAD Y DE LA INNOVACIÓN DE LOS PAÍSES
7. OPORTUNIDADES DE NEGOCIO ONLINE
1. ÁREAS GEOGRÁFICAS RELEVANTES
Espacios socioeconómicos con alguna característica de alianza,
especificidad o sinergia en común.
ALADI
Asociación Latino Americana de Integración. Organismo económico formado por Argentina, Bolivia, Brasil, Chile,
Colombia, Cuba, Ecuador, México, Paraguay, Perú, Uruguay
y Venezuela.
ASEAN (ANSEAN en español)
Asociación de Naciones del Sudeste Asiático: Indonesia, Malasia, Filipinas, Singapur, Vietnam, Laos,
Myanmar y Camboya. Con fines económicos, culturales y
de seguridad. Área de 500 millones de habitantes.
216
ANEXO
BRIC
Brasil, Rusia, India y China. Países de economía emergente. En unos 15 años se supone que su PIB conjunto podría
ser del orden de la mitad de los G-6.
BRICA
Con Arabia, Qatar, Kuwait, Emiratos Árabes Unidos y
Bahrein.
BRICET
Incluye a Europa del Este y Turquía.
BRICS
Con Sudáfrica.
BRIM
Incluye México. Representa cada una más del 1% del comercio, población y PIB mundiales.
CAN
Comunidad Andina de Naciones. Organismo para la integración y el desarrollo formado por: Bolivia, Colombia,
Ecuador y Perú.
CIVETS
Área de países de economías emergentes y una cierta seguridad jurídica formada por: Colombia, Indonesia, Vietnam,
Egipto, Turquía, Sudáfrica.
217
EFTA
Asociación Europea de Libre Comercio / European
Free Trade Asociation
DRAGONES DE ASIA
Corea, Hong Kong, Singapur, Taiwan.
GRUPO DE LOS 8 (G-8)
Formado por: Canadá, Francia, Alemania, Italia, Japón, Rusia, Gran Bretaña, EEUU
G-8 + 5
Es el cómputo del G8 más los países emergentes Brasil, India, México, China, Sudáfrica. Son un grupo de países de
gran peso político, económico y militar.
MAGREB ÁRABE
Región del Norte de África formada por: Marruecos, Túnez,
Argelia, Mauritania, Sahara occidental y Libia.
MERCOSUR
Mercado Común del Sur. Bloque comercial formado por Argentina, Brasil, Paraguay y Uruguay. Chile y Bolivia son
miembros asociados.
NAFTA
Tratado de libre comercio entre EEUU, Canadá y México.
218
ANEXO
OCDE
Organización para la Cooperación y el Desarrollo
Económico para la Coordinación de sus políticas económicas o sociales. Su antecesor fue la Organización Europea para la Cooperación Económica. Tiene la sede en París y la
forman 30 países: Alemania, Austria, Bélgica, Canadá, Dinamarca, España, EEUU, Francia, Grecia, Irlanda, Inglaterra,
Italia, Luxemburgo, Noruega, Países Bajos, Portugal, Reino
Unido, Suecia, Suiza, Turquía, Japón, Finlandia, Australia,
Nueva Zelanda, México, República Checa, Corea del Sur,
Hungría, Polonia, Eslovaquia.
PAISES DE SCHENGEN
Países con libre circulación de personas y mercancías. Lo
constituyen, salvo Irlanda y Reino Unido, todos los países de
la UE, Suiza, Noruega e Islandia.
PECOs
Países de la Europa Central y Oriental.
Polonia, República Checa, Estonia, Lituania, Hungría, Letonia, Eslovenia, Eslovaquia, Bulgaria y Rumanía, Chipre y
Malta.
TIGRES DE ASIA
Malasia, Indonesia, Filipinas, Vietnam, Laos, Camboya.
219
UE27
Unión Europea de los 27. Alemania, Austria, Bélgica, Bulgaria, Chipre, Dinamarca, Eslovaquia, Eslovenia, España,
Estonia, Finlandia, Francia, Grecia, Hungría, Irlanda, Italia,
Letonia, Lituania, Luxemburgo, Malta, Países Bajos, Polonia,
Portugal, Reino Unido, República Checa, Rumania, Suecia.
Aproximadamente 500 millones de habitantes.
ZONA MEDA
Argelia, Egipto, Líbano, Marruecos, Jordania, Palestina, Siria
y Túnez.
2. CONFERENCIA DE BABSON
BCERC: Babson College Entrepreneurialship Research Conference.
Organizada por el colegio Babson desde 1981, fundado por
Roger Babson en 1919, es una conferencia anual sobre emprendimiento, emprendedores, oportunidades,….desde una perspectiva
académica y de investigación. Está considerada como la primera
conferencia del mundo sobre emprendimiento. Los trabajos y
publicaciones de la conferencia representan una fuente de información de incalculable valor sobre este tópico.
En particular, el Global Entrepreneurship Monitor (GEM)
es un importante y excepcional proyecto sobre emprendimiento en
diferentes países y regiones del mundo, involucrando a universidades y empresas.
220
ANEXO
3. PARQUES CIENTÍFICOS Y TECNOLÓGICOS
Un Parque tecnológico es la ubicación normal de empresas innovadoras de base tecnológica (EIBT). Es un espacio de Innovación, próximo ideológicamente a la universidad y ubicación natural
de Institutos Tecnológicos (IT), Centros de Desarrollo Tecnológico (CDT) para servicios a empresas.
Un Parque científico es un ámbito de desarrollo científico y de
Investigación con la finalidad de materializar posibles oportunidades empresariales a medio plazo. Su hábitat natural está en los
campus universitarios o en sus aledaños, se nutre de Centros de
Investigación (CI) y de Grupos de Investigación de los departamentos universitarios así como de Grandes Instalaciones (GI).
Un Parque puede llamarse tecnológico, científico, de investigación, de Innovación…, pero con independencia de cómo se llame,
lo normal es que un Parque sea un mix de todo tipo de ámbitos:
empresas, institutos de I+D, OTRIS, servicios…
Estos Parques son, actualmente, la “esperanza innovadora empresarial” más potente que se conoce y su desarrollo y funcionamiento debería ser especialmente mimado. En un ámbito de esta
naturaleza se dan cita todas las condiciones para sinergias, efecto
cluster, servicios avanzados…y, también deberían nutrir de Innovación a los otros Parques, los empresariales e industriales.
Los Parques empresariales o industriales son concentraciones
de empresas de diversa naturaleza. Acogen a la gran mayoría de las
empresas productivas y deben de contar con cuatro niveles de
exigencia básica:
221
Exigencia de infraestructuras avanzadas: accesos, residuos,…
Exigencias de tecnología avanzada de apoyo: comunicaciones, energía,…
Exigencias de acceso a la Innovación a tiempo real.
Exigencias de funcionamiento cluster.
Los parques Científicos y Tecnológicos son los lugares adecuados “para que las oportunidades empresariales hagan relaciones
públicas y para que afloren con espontaneidad”, F. Romera. Carece
de mérito “llenar o amontonar” con cualquier tipo de actividad
estos espacios de Innovación.
APTE es la organización que lidera en España esta importante
iniciativa “de apostolado” de la Innovación Empresarial. Su labor
de clarificación y formalización ha sido excepcional.
 PARQUE INTELECTUAL
Un nuevo concepto de concentración empresarial es el Parque
intelectual, que se revela como el ámbito natural de empresas G2C2
para dar respuesta a la cada vez mayor demanda de servicios de
conocimiento avanzado.
 PARQUE DE INNOVACIÓN SOCIAL
Concentración de actividades, empresas… bajo el denominador
común de lo que se llama Innovación Social.
INNOVACIÓN SOCIAL
Aunque toda Innovación empresarial es social, ya que, por
definición, toda Innovación tiene la pretensión de ser aceptada e
integrada en la Sociedad, la Innovación social es un concepto
222
ANEXO
emergente, en pleno desarrollo, que admite
interpretaciones o miradas que pasamos a comentar:
diversas
Responsabilidad Social Corporativa RSC (RSE empresarial)
Se aplica a aquellas actividades asistenciales e innovadoras de
mecenazgo, filantrópicas, no necesariamente relacionadas con la
actividad de la empresa, y que ésta realiza con la pretensión de
lograr una imagen positiva de cara al consumidor, y ser
beneficiada y merecedora de la confianza de éste.
Base de la Pirámide BDP o Nueva Base de la Pirámide NBDP
Se aplica a aquellas actividades empresariales e innovadoras que
se realizan en poblaciones, países, segmentos de mercado, con
bajo poder adquisitivo. Las empresas que realizan esta actividad
suelen ser grandes empresas y/o empresas grandes, y materializan su propuesta de valor desde la perspectiva de que la BDP
son futuros consumidores potenciales, con “la peculiaridad” de
carecer de recursos, problema éste al que hay que encontrarle
soluciones innovadoras.
Asistencialismo social
Son actividades sin afán de lucro ubicadas en contextos de
necesidad y realizadas generalmente a través de organizaciones
no gubernamentales ONGs, que se nutren de fondos de
donaciones y públicos, y que se caracterizan por una exigencia
imaginativa e innovadora de optimización de recursos y de
sorteo de dificultades de todo tipo.
Innovación Inversa
Es una Innovación generadora de riqueza realizada en ámbitos
poco desarrollados para su “exportación” a los países
desarrollados.
223
Innovación Frugal
Es una Innovación, similar a la Innovación Inversa,
caracterizada por usar elementos sencillos, compatibles
medioambientalmente, fiables, económicos…
Economía Social
Se refiere a una actividad empresarial que aúna lo competitivo a
lucro socialmente distribuido y no especulador. A veces se le ha
llamado tercer camino, entre el clásico capitalismo y socialismo.
Las cooperativas son un buen ejemplo de esto.
Sin embargo, el concepto de Innovación social que, a nuestro
juicio, resulta más pertinente sería aquella Innovación o Emprendedurismo “de los pobres”, es decir, aquella creación de empresas,
competitivas e innovadoras, evidente y necesariamente pequeñas,
asociadas a sociedades y emprendedores de pocos recursos y en
contextos adversos.
Al igual que ocurre con la actividad en la BDP, en donde el “ser
pobre no es una desgracia” sino una circunstancia que se espera, se
desea y se trabaja para que sea coyuntural, cada vez son más las
voces autorizadas que claman trabajar, investigar e innovar en
buscar soluciones de dignidad, generando riqueza, en estos colectivos-sociedades, con vistas a elevar su poder adquisitivo. La razón
de esta llamada resulta obvia, pues además de reducir “las bolsas”
de desfavorecidos sociales, además de contribuir decisivamente a
ofrecer la oportunidad de una vida de mayor dignidad, se generará
mayor actividad inducida, como consecuencia de dicho incremento
de la renta personal.
224
ANEXO
Por tanto, se vislumbra esta concepción de la Innovación social
como uno de los temas estrella del futuro, pues hay muchas razones para resolver el problema de la inclusión social.
4. PROPIEDAD INTELECTUAL Y PATENTES
La propiedad intelectual es un derecho de propiedad que se reconoce a favor de los autores de una obra del intelecto humano,
pudiendo ser estos autores personas físicas o jurídicas.
El objetivo de las leyes de propiedad intelectual es proteger las
obras científicas, artísticas o literarias que cumplan los requisitos de
originalidad y creatividad.
No son protegibles las ideas, las fórmulas matemáticas ni las
obras no originales. Existe un amplio debate acerca de los programas de ordenador, hay países en donde son protegibles y otros en
los que no.
En general, se reconocen dos derechos: el derecho moral, es
decir el derecho de paternidad de la obra y la forma en que habrá
de utilizarse; y el derecho patrimonial, que se refiere a los derechos
de explotación de la obra, casi siempre en términos económicos.
La Organización Mundial de la Propiedad Intelectual (OMPI)
reconoce para la propiedad intelectual los mismos derechos que
para cualquier otro tipo de propiedad. Esto quiere decir que el
titular de una obra puede disponer de ella de la manera que le
plazca, siempre dentro de las limitaciones que imponen la buena
convivencia y la legalidad vigente. Se reconocen tres tipos de
derecho:
225
Propiedad industrial: incluye invenciones, patentes, marcas,
dibujos, modelos industriales e indicaciones geográficas originales
Derechos de autor: incluye obras literarias y artísticas
Derechos conexos: incluye las interpretaciones artísticas y
las actividades de reproducción audiovisual
Como con cualquier otro tipo de propiedad, se mantienen registros de la propiedad intelectual en todos los países con un grado
de desarrollo mínimo. Existen, además, acuerdos entre países con
el fin de garantizar estos derechos más allá de las propias fronteras.
También existen instituciones, como La Fundación del Software
Libre, que no comparten estos puntos de vista.
En España los trámites de registro se realizan ante la Oficina
Española de Patentes y Marcas.
La OCDE publica diversos informes estadísticos comparativos
de la actividad de registro de patentes en los diferentes países.
Visitar: http://www.oecd.org
Tanto los gobiernos como muchos organismos internacionales
reconocen que la actividad de registro de derechos de propiedad
intelectual y de patentes, en particular, es un buen indicador de la
actividad innovadora de un país.
Existen oficinas de patentes en todos los países y son de destacar la Oficina Europea de Patentes (EPO – European Patent
Office) y la Organización Mundial de la Propiedad Intelectual
(WIPO – World Intellectual Property Organization).
226
ANEXO
5. FARMACOPEA DE LA INNOVACIÓN Y DEL EMPRENDIMIENTO
Por Israel Griol Barres de FGYM
Recordemos, como ya se ha dicho anteriormente, que las farmacopeas son una expresión del conocimiento de personas especialmente visionarias y brillantes, que expuestas de forma
asequible, pueden ser aplicadas por usuarios (empresarios, emprendedores…) de la socioeconomía cotidiana.
Se podría establecer una clasificación de las farmacopeas en
función de: según que sus destinatarios sean jóvenes, emprendedores, empresarios, séniores…; según sectores, geografía, cultura…;
según sea para emprender, innovar o para afrontar situaciones de
crisis…; según procedan de personas o instituciones…
Cada día aparecen nuevas farmacopeas que se suman a las muchas ya existentes y a veces hay farmacopeas que pueden parecer
contradictorias unas con otras y farmacopeas de “gurús menores”,
pero es que la Innovación, como ya sabemos, no es dogmática ¡qué
le vamos a hacer!
En este apartado se incluyen algunas farmacopeas que por su
interés hemos seleccionado. Se incluyen también algunas farmacopeas de tendencias o de futuro y otras que definiríamos de lo que
no hay que hacer. En la lista no incluimos las ya mostradas en el
libro, en concreto las de Barrabés, Baselga, FGYM, Larry Keeley,
Navactiva y Sam Walton.
227
I. FARMACOPEAS
´
11 Consejos de Bill Gates para adolescentes
Conferencia en la Universidad de Yale (Connecticut, EE.UU.)
2005
10 consejos de Steve Jobs para emprendedores
Conferencia en la Universidad de Stanford (California, EE.UU.)
2005
1. La vida no es fácil, acostúmbrate a
ello.
2. Al mundo no le preocupa tu autoestima. El mundo espera que hagas
algo útil por él antes de sentirte bien
contigo mismo.
3. No serás vicepresidente de una
empresa con coche y teléfono a tu
disposición antes de conseguir comprar tu propio coche y teléfono.
4. Si crees que tu profesor es duro,
espera a tener un jefe. Él no tendrá
piedad de ti.
5. Vender papel usado o trabajar los
festivos no es estar en lo más bajo en
la escala social. Tus abuelos lo definirían como oportunidad.
6. Si fracasas, no es culpa de tus
padres. Por tanto no te lamentes de
sus errores, aprende de ellos.
7. Antes de que nacieras, tus padres no
eran tan “aburridos”. Ellos se volvieron así para pagar tu ropa y tus cuentas.
1. Haz lo que te apasione: “La única
manera de hacer bien un trabajo es
amando lo que haces”.
2. Sigue tu intuición: “Haz las cosas
que te gustan. No sabes si lo que hoy
haces como ‘hobby’, en unos años
será clave para tu emprendimiento”.
3. Investiga, observa, investiga…
“Observa el mercado”.
228
Por tanto, antes de querer salvar el
planeta para la próxima generación y
remediar los errores de la generación de tus padres, limpia tu habitación.
8. La escuela puede haber eliminado la
distinción entre vencedores y perdedores, pero la vida no es así. En la
vida real no tienes las oportunidades
que necesites hasta aprobar. Si fallas,
pueden despedirte. Así que acierta a
la primera.
9. La vida no está dividida en semestres. Tú no tendrás siempre los
veranos libres y es poco probable
que otros empleados te ayuden a
cumplir tus tareas al final de cada
período.
10. La televisión no es la vida real. En
la vida real, las personas deben de
dejar el bar o la discoteca e ir a
trabajar.
11. Sé amable con los nerds y empollones. Es muy probable que acabes
trabajando para uno de ellos.
4. Ficha a los mejores: “Selecciona un
buen equipo de trabajo”.
5. Mantén una plantilla reducida: “Así
tendrás una relación más cercana
con tus empleados e implicarlos en
tu proyecto”.
6. Seduce a tus trabajadores y socios:
“Motive a sus empleados, que se
enamoren del proyecto”.
ANEXO
7. La calidad como religión: “La
calidad y el diseño es más importante
que la cantidad”.
8. Aprender del fracaso: “Los emprendimientos tienen riesgo de fracaso y
depende de cómo los aceptes: una
derrota o una lección”.
9. Arriesgar por la idea: “Aunque no
sepas muy bien a priori cómo obtener ganancia, apuesta por vivir
haciendo lo que te gusta”.
10. El momento es ahora: “¿Quieres
perder el resto de tu vida vendiendo
agua edulcorada o quieres una oportunidad para cambiar el mundo?”.
5 consejos para el éxito según Henry Ford
1. El empresario no paga los sueldos.
El empresario sólo gestiona el dinero. El cliente paga los sueldos.
2. Si hay algún secreto para el éxito,
consiste en la habilidad de entender
el punto de vista de la otra persona y
ver las cosas tanto desde su perspectiva como desde la tuya.
1933
3. No hay problemas grandes, tan solo
hay muchos pequeños problemas.
4. Fracasar es la oportunidad de
empezar de nuevo de una manera
más inteligente.
5. Calidad significa hacer las cosas
bien incluso cuando nadie te está
mirando.
5 consejos de liderazgo de Michael Porter
1980
Libro: “Competitive Strategy” en la Universidad de Harvard (EE.UU.)
1. Estrategia de liderazgo en costos: Sea el 4. Cadena de valor: Analice las partes
productor de menor costo en su sector.
constitutivas que conforman la acti2. Estrategia de diferenciación: Cree una
vidad de su negocio, identificando
propuesta que sea percibida como
sus fuentes generadoras de valor.
única.
5. Estrategia para dominar internet:
3. Estrategia de enfoque: Escoja un
Combine su propuesta con servicios
segmento de mercado con necesidaonline, atención personalizada y una
des distintivas donde su competencia
red de distribución física.
no esté especializada.
El Arte de Emprender de Guy Kawasaki
2004
1. Produce Significado, no dinero.
6. No te preocupes, tus productos
2. Escribe un mantra en vez de una
pueden ser algo “malos”, ya los irás
declaración de misión.
mejorando.
3. Deja que florezcan 100 flores – Dar
7. Segmenta.
más razones a los clientes que ya
8. Siempre mejora.
tenemos.
9. Encuentra tu lugar.
4. Salta las curvas – Innovación disruptiva. 10. Cuando te lances a buscar capital
5. En el diseño de producto “roll the
riesgo sigue la regla 10-20-30 (10
DICEE”, Diseños profundos, inteligendiapositivas, 20 minutos, tamaño
tes, completos, elegantes y emotivos.
letra 30).
229
14 principios del Estilo Toyota para la industria
Libro: “The Toyota Way” de Jeffrey Liker
1. Basa las decisiones de administración en una filosofía a largo plazo,
aún a costo de las metas a corto
plazo.
2. Crea flujos de procesos para llevar
los problemas a la superficie.
3. Usa siempre sistemas “Pull” para
evitar la sobreproducción.
4. Nivela la carga de trabajo.
5. Construye una cultura orientada a
solucionar problemas pero obteniendo calidad.
6. Estandarizar tareas y procesos es la
base de la mejora continua y el empoderamiento de los empleados.
7. El control visual impide que se
oculten los problemas.
8. Utiliza la tecnología como un medio
de utilidad para personas y procesos.
2003
9. Desarrolla líderes que entiendan su
trabajo, vivan su filosofía y la enseñen al resto.
10. Desarrolla personas y equipos
excepcionales que sigan la filosofía
de la empresa.
11. Se debe de respetar la red de
alianzas y proveedores, desafiándolos y ayudándolos a mejorar.
12. Para comprender una situación se
debe verificar en primera persona.
13. Toma decisiones lentas por
consenso considerando todas las
opciones e implementa esas decisiones rápidamente.
14. Asume un rol de aprendizaje
sistemático basado en la reflexión
implacable (hansei) y la mejora
continua (kaizen).
10 ideas de Mark Zuckerberg (Facebook) para crear empresas TIC 2010
1. Sé flexible y disponible para el
cambio, pero sin perder de vista tus
metas.
2. Piensa primero en construir comunidades y no en los ingresos.
3. Fideliza a tus clientes satisfaciendo
sus necesidades.
4. Encuentra necesidades insatisfechas.
5. Acoge la tecnología.
6. Presta atención a las tendencias.
7. A veces las ideas simples son las
más rentables.
8. Hazlo tú mismo y aprovecha lo que
ya sabes.
9. Piensa en grande y a largo plazo.
10. Las ideas cambian el mundo.
5 reflexiones para innovar de Akio Morita (Sony)
1. Mira cuidadosamente como vive la
gente, obtén un sentido intuitivo de
lo que puede querer y entonces ve
por ello. No hagas tantos estudios de
mercado.
2. Si te pasas la vida convencido de que
tu manera es siempre la mejor, todas
las ideas del mundo se te escaparán.
3. No tengas miedo a equivocarte, pero
230
1984
asegúrate de no cometer dos veces el
mismo error.
4. Mi solución para desatar la creatividad es siempre establecer un objetivo.
5. Puedes ser totalmente racional con
una máquina pero si trabajas con
personas, muchas veces debes de
cambiar el pensamiento lógico para
entenderles y escucharles.
ANEXO
5 consejos de Li Ka Shing para los negocios
1. No tomar ningún riesgo financiero.
2. Tener una visión y unos objetivos
claros.
3. El conocimiento es el capital más
valioso.
Innovación en modelos de negocio
Libro “Business Model Generation” de Alexander Osterwalder
1. Establecer en las empresas una idea
común de lo que significa el modelo
de negocio.
2. Establecer equipos multidisciplinarios (marketing, finanzas, operaciones...).
3. Mejorar el modelo de negocio actual
y paralelamente desarrollar nuevos
modelos de negocio (prepararse para
cuando el modelo actual se vea comprometido).
4. Identificar innovaciones desde una
visión global “Big Picture” de la
empresa.
5. Crear plataformas que permitan la
escalabilidad de modelo de negocio
sucesivamente.
6. No probar a priori que el modelo de
negocios funcionará.
2011
4. No vayas nunca en contra de tus
principios.
5. Actúa en los momentos oportunos.
2010
7. Definir muchos modelos de
negocio para poder elegir el mejor.
Elementos clave de modelo de negocios
según Osterwalder:
1. Segmento de clientes.
2. Propuesta de valor.
3. Canales de distribución y comunicaciones.
4. Relación con el cliente.
5. Flujos de ingreso.
6. Recursos clave.
7. Actividades clave.
8. Red de proveedores contactos y
Alianzas.
9. Estructura de costes.
4 dimensiones para identificar un ganador seguro
2010
Libro: “Innovation Handbook” de Eric Mankin de Harvard Business
School
1. Proporcionando altas motivaciones
de compra.
A. Siendo más barato que los productos existentes (precio más bajo).
B. Proveyendo mejores características
que los productos existentes (beneficios mayores).
2. Eliminando las barreras de compra.
A. No debe de tener costes de cambio
ni de adopción (fácil de usar).
B. Tiene que estar fácilmente disponible (fácil de comprar).
231
12 maneras diferentes de innovar
2006
Mohanbir Sawhney, Robert C. Wolcott, Inigo Arroniz de MITSloan
“¿Qué?” Ofertas (Plataforma, Soluciones).
“¿Quién?” Clientes (Experiencia
Del Cliente, Captura Del Valor).
“¿Cómo?” Procesos (Organización,
Cadena De Suministro).
“¿Dónde?” Presencia (Networking,
Efecto Marca).
Los nueve principios de innovación de Google
1. Las ideas vienen de todas partes.
2. La velocidad importa.
3. No mates ideas, transfórmalas.
4. Comparte todo.
5. Usa datos, no intuición.
6. A la creatividad le gusta las trabas.
Implementando la Innovación en la Práctica
Mario Morales
1. Alinear la Innovación con la estrategia de la empresa.
2. Obtener el compromiso del equipo
directivo.
3. Desarrollar un plan de contaminación, capacitación e incentivos.
4. Definir la estructura y roles para
apoyar la Innovación.
2012
7. Licencia para conseguir tus pasiones.
8. Contrata atletas (gente activa y
participativa).
9. Enfócate en los usuarios y espera el
resto.
2010
5. Crear un proceso para administrar
las ideas.
6. Definir el proceso de evaluación de
ideas.
7. Fomentar una cultura de Innovación.
8. Definir métricas de Innovación.
Diez ideas clave para transformar la ciencia y la tecnología en negocio
ANAIN (Agencia Navarra de Innovación)
2009
1. S – (‘smart everything’) – Dispositivos e infraestructuras inteligentes.
2. ‘The venturesome economy’. Una
economía es aventurera si sus emprendedores saben descubrir, capturar y vender valor.
3. Tecnologías disruptivas.
4. Explotar los resultados de la investigación.
5. Internacionalización de la universidad: atraer estudiantes de fuera, crear
campus en el extranjero…
232
6. Fomentar las vocaciones en ciencia
y tecnología.
7. Reinventar la Industria (industria
3.0).
8. “Trickle up innovation” La Innovación procedente de los países en
desarrollo es importante.
9. Reimaginar los modelos de negocio.
10. Mayor colaboración entre universidades y economía local y regional
para aumentar la competitividad.
ANEXO
Seis reglas para convertirse en líder del mercado
Ernst & Young
1. Cuanto más preparado esté, menos
suerte necesitará.
2. El mejor negocio no tiene que ver
con un golpe de suerte sino con estar
alerta a las oportunidades.
3. Los ganadores no confían en la
suerte. Creen en la atención a los
detalles.
2010
4. El dinero no puede hacerle ganar
suerte. Pero puede comprar un
camino más fuerte de crecimiento.
5. Cuando usted escucha a sus consumidores, no necesita de la suerte.
6. No es cuestión de suerte encontrar
a las personas adecuadas.
3 Reflexiones de Muhammad Yunus (microcréditos) sobre el emprendimiento social. Premio Nobel de la Paz.
2006
1. Si creyéramos que la pobreza es
inaceptable, habríamos creado instituciones y políticas apropiadas para
erradicarla. Para alcanzar una meta
social, debes centrar todos tus esfuerzos en ella.
2. Incorpora conocimientos sobre la
humanidad, porque nuestra base de
conocimientos sobre las personas
todavía es inadecuada.
3. No infravalores a nadie. Cada
persona tiene el potencial para influir en la vida de otros en comunidades y naciones.
9 frases inspiradoras de Ray Kroc (McDonald’s) para emprender a cualquier edad
1973
1. Nunca ceses de emprender e innovar. Yo tenía más de medio siglo
vivido cuando fundé McDonald’s.
2. Si trabajas sólo por el dinero nunca
lo conseguirás, pero si amas lo que
haces y siempre pones al cliente
primero, el éxito será tuyo.
3. La estrategia de tu negocio puede ser
compleja. En McDonald’s el negocio
es tan inmobiliario como de restauración.
4. La suerte es un resultado del sudor.
Cuanto más sudes, más suerte
tendrás.
5. Si no te gusta tomar riesgos, sal
corriendo y haz otra cosa.
6. Sólo eres tan bueno como las
personas que contratas.
7. Ninguno de nosotros es tan bueno
como todos nosotros juntos.
8. La educación es una ventaja pero
no es una garantía de éxito y su
ausencia no es un obstáculo insuperable.
9. Siempre he creído que cada hombre
busca su propia felicidad y es responsable de sus propios problemas.
233
Las diez caras de la Innovación
Libro de Tom Kelley, Jonathan Littman (IDEO)
-
Cuando se quiere aprender y descubrir:
El Antropólogo.
El Experimentador.
El Interpolinizador.
Cuando se necesita organizar y agrupar personas:
El Saltador de obstáculos.
50 consejos para emprendedores
Revista Emprendedores
1. Porque alguien ponga dinero en tu
proyecto, no tienes por qué darle una
parte de tu empresa.
2. Si no puedes permitirte contratar
talento, hay otras salidas.
3. Busca inversores que no sólo
aporten y no sólo busquen dinero.
4. ¿Qué vendes y a quién vendes? ¿Lo
sabes?
5. Agárrate a datos reales.
6. No te eternices con el ‘business
plan’.
7. No te encierres en tu idea inicial. Si
necesitas invertir en nuevas líneas de
negocio, hazlo rápido.
8. El estudio de mercado, siempre en
las oficinas de tus clientes.
9. Siéntate con un experto de tu sector.
10. No subestimes a la gente que
conoces: te puede ayudar.
11. ¿Sabes por qué tienes que huir de
los gastos fijos al arrancar?
12. Multiplica por 0,5 tus previsiones
de ingresos y por 1,5 tus expectativas
de gastos.
13. Mide todo… y si algo no funciona,
cancela.
234
2005
- El Colaborador.
- El Director.
Cuando queremos romper moldes y
pensar de forma creativa:
- El Arquitecto de experiencias
- El Ángel de la Guarda.
- El Narrador de historias.
- El Diseñador de decorados.
2012
14. Y no te metas en gastos que no
hayas previsto.
15. Qué te da dinero, quién te paga y
con qué márgenes juegas.
16. Vas a tener que perseguir a tus
clientes para que te paguen.
17. Reutiliza lo que ya está invertido.
Crea lo mínimo de cero.
18. Calcula tu índice de supervivencia…
19. … y a tu entorno más pesimista
réstale luego un 30% para ver si
sobrevives.
20. A la hora de buscar dinero, una
empresa tecnológica sólo de servicios interesa menos a un inversor.
21. Una venta son 30 ventas adicionales.
22. Modificar tu estrategia de ventas
puede obligarte a cambiar tu producto.
23. Vende en cuanto tengas lo mínimo.
24. No digas siempre que sí a todo.
25. Necesitas algo más que comerciales para tu negocio.
26. Apunta alto.
ANEXO
27. En las primeras ventas, lo de
menos es el dinero.
28. No te obceques con una estrategia.
29. Necesitas producto, pero también
un modelo de comercialización adaptado.
30. Mejor, explica ‘cómo’ lo haces.
31. Sí, las primeras decisiones cuentan.
32. Documenta en inglés.
33. Firma acuerdos de confidencialidad.
34. Subcontrata tu ‘back office’…
35. …pero no renuncies a estar
informado.
36. Necesitas foco.
37. No te des mucha importancia.
38. No postergues tus decisiones,
sobre todo las que sean impopulares… Y tampoco las delegues.
39. Se te va a acabar la paciencia…
muchas veces.
40. Aléjate de los pesimistas.
41. Avisa a tus empleados de dónde
se meten.
42. Un equipo para los próximos seis
meses de tu negocio.
43. Una buena actitud puede suplir las
deficiencias técnicas de un candidato.
44. Uno más uno es igual a tres.
45. Si eres una ‘spin-off’, no pierdas el
contacto con la Universidad.
46. No esperes a que la gente cambie.
47. Nada de CCO, ni COO, ni
‘country manager’, es decir, títulos
innecesarios impiden que la empresa
sea flexible.
48. Aprende a delegar desde el primer
día.
49. Las reuniones son el enemigo de
la productividad en un negocio.
50. Pregúntate: ¿Volvería a contratar a
esta persona?
II. FARMACOPEAS DE TENDENCIAS
7 claves para comprender los cambios en los mercados
Blog de Álvaro González-Alorda autor de “Los próximos 30 años”
1. La velocidad de crucero de la
historia se está acelerando.
2. La dificultad de mantener el liderazgo.
3. La polarización del mercado es un
hecho.
4. La horizontalización de las estructuras.
2010
5. El problema del mercado de la
abundancia (la necesidad de diferenciación).
6. La sofisticación de las propuestas de
valor (o “high-end” o “no-frills”).
7. Reinventar la ciudad.
235
Las 10 tendencias líderes para el futuro de la empresa
Revista TIME
1. Una única estrategia global.
2. Innovación está vinculada a los
nuevos modelos de negocio, empresa, colaboración sectorial.
3. El conocimiento es el verdadero
activo del siglo 21.
4. La captura de información de
clientes es una misión crítica de las
empresas.
5. La integración del cliente a través de
diversos puntos de contacto y a
través de todos los canales es esencial
para el éxito futuro de la empresa.
6. La supervivencia de la empresa viene
marcada por su capacidad de comprender las tendencias futuras.
7. La empresa recibirá nuevos tipos de
impactos.
8. El capital humano, el valor del
talento será el recurso más valioso
en el siglo 21.
9. Industrias completamente nuevas
se formarán a partir de innovaciones
que todavía no se han introducido
en el mercado.
10. En un futuro próximo los nuevos
líderes empresariales deberán saber
cómo atraer talento, gestionar la In,
generar visiones de alto alcance y
capacidad de ejecutarlas de forma
rentable.
4 tendencias clave para los próximos años
Juan José Peso-Viñals de Daemon Quest en Hoy es Marketing
(Cliente + Innovación = Crecimiento)
1. Volver a centrarse en el cliente.
2. Segmentación.
2010
3. Innoviquity (Innovación ubicua)
Estar siempre disponibles para los
clientes.
4. Lowxury: Lujo a bajo coste.
3 pasos para alimentar tu cerebro de ideas
Mundo negociable
1. Leer, leer, leer.
2. Viajar y conocer otras culturas.
2008
2010
3. Tómate el tiempo para experimentar.
Diez grandes retos para la competitividad de España
COTEC
2010
1. Mejorar el sistema educativo.
4. Atraer el talento y la inversión
2. Lograr que la sociedad aprecie que
extranjera.
los empresarios asuman los riesgos de 5. Conseguir que la Universidad y la
la Innovación.
investigación pública se impliquen
3. Evitar que las leyes, fiscalidad y
plenamente en la solución de los
regulación obstaculicen la Innovaproblemas de su entorno.
ción.
236
ANEXO
6. Hacer conscientes a las empresas de 9. Aprovechar el mercado de las
que su sostenibilidad depende de su
grandes empresas y de la Administracapacidad para crear valor .
ción como tractores tecnológicos.
7. Implicar a la financiación privada
10. Lograr que las PYMES encuentren
en la Innovación.
una amplia oferta de servicios para la
8. Preparar a las PYMES para el
Innovación.
mercado global.
III. FARMACOPEAS DE LO QUE NO HAY QUE HACER
Las 7 mentiras sobre la Innovación
Banshai
2010
1. Innovar es copiar.
2. Innovar es inventarse algo.
3. Innovar es diseñar algo nuevo.
4. Innovar es comprar la máquina
más cara.
5. Innovar es desarrollar nuevas
tecnologías.
6. Innovar es mejorar lo que ya existe.
7. Innovar es una estrategia de mercadotecnia.
1. ‘Innofobia’ por costos: “No
innovamos porque es demasiado
costoso”.
2. ‘Innofobia’ por control: “La
innovación genera confusión y la
gente perderá el foco en el negocio”.
3. ‘Innofobia’ por falta de creatividad:
“Si nuestros empleados fueran como
los de Google o Apple, nosotros
también podríamos innovar”.
Tres “falsas” razones para no innovar
Portafolio.com
2010
Diez errores que cometieron otros y que tú no puedes cometer
Canal Emprendedores
1. Pensar que todas las buenas ideas
son novedosas.
2. Creer que todo está inventado.
3. Creer que el producto se venderá
solo.
4. Creer que el primer jugador te
llevará al éxito.
5. Considerar que es suficiente una
pequeña innovación.
2011
6. No trabajar en equipo.
7. No tener idea de los números de la
empresa o no saber interpretarlos.
8. No ser realistas.
9. Creer que uno se las sabe todas.
10. No estar abierto al cambio.
237
Las personas y la Innovación: Barreras a superar
Jordi Miró
1. El pesimismo es la tumba de las
buenas ideas.
2. Pensar en el salto, no en progresar sobre el mismo camino.
3. ¿Estamos todos de acuerdo? Eso
no es posible.
4. No existe el producto 10.
2010
5. La innovación no tiene fin.
6. Viva el fracaso.
7. Perseverar.
8. Cuantas más ideas mejor, aunque
vayan en contra del concepto.
9. Tecnología para innovar.
10. Si es fácil de usar, mejor.
Diez razones por las que no se está innovando en nuestras Empresas
Emprelace Consultores
2010
1. Miedo.
2. Dinero.
3. Know-how o Conocimientos.
4. Burocracia Corporativa.
5. Pobre liderazgo.
6. Compartir información.
7. Reconocimiento.
8. Pensando desde arriba hacia abajo.
9. Esposando a los empleados.
10. No hay comentarios de los clientes.
Errores que NO deben cometer los emprendedores
nuevamente.org
1. Casarse con una idea y quedarse
pegado a ella demasiado tiempo.
2. No tener un plan de marketing.
3. No conocer a sus clientes.
4. Ignorar a sus empleados
5. Confundir deseo con realidad.
Los emprendedores suelen vivir
en un mundo de deseos y
sueños pero el dinero se gasta en el
mundo real.
6. No contar con un plan de ventas.
7. Ser un llanero solitario.
8. No escuchar los consejos de los
demás.
9. Desfallecer antes de tiempo
Conceptos clave a la hora de innovar en el modelo de negocio
Aurys
1. La industria como unidad de
análisis va a desaparecer.
2. Las mayores oportunidades de
innovación se detectan en la gran
pantalla (Big Picture).
3. El fin del plan de negocios.
238
2010
2010
4. La innovación en modelo de negocios no es predecible.
5. No basta innovar una vez el modelo de negocios… Hay que innovar
sistemáticamente.
6. Inventar no es innovar.
ANEXO
21 cambios improbables de aquí a 2015
Franck Scipion
1. Se accede a Internet principalmente a través del móvil.
2. La información te encuentra
donde estés.
3. Ves mucho más a tus amigos y
familiares, y te desvirtualizas más a
menudo.
4. Las redes hablan entre sí.
5. Facebook es el mayor programa
de fidelización del mundo.
6. La publicidad por display (CPM)
y la publicidad por clic (CPC) pierden terreno frente a modelos más
eficaces.
7. Las agencias de medios y publicidad online viven la mayor concentración de su historia.
8. A Bing, el buscador de Microsoft,
le ha tocado el gordo de Navidad.
2010
9. La marca Google ya no mola tanto
y los más jóvenes la perciben como
obsoleta.
10. Los MBAs ya no molan.
11. El teletrabajo ya es una realidad.
12. El talento ya no tiene lugar.
13. La gran depresión del mando
intermedio.
14. El voto online ya es una realidad.
15. La e-Salud es una realidad.
16. La e-ducación es una realidad.
17. e-Administración: Muchos de los
trámites ya se hacen online.
18. Nos movemos menos.
19. A nadie le interesa ser millonario… y no poder disfrutar de la vida.
20. La política no encuentra salida.
21. Misceláneas.
239
6. MEDIDA DE LA COMPETITIVIDAD Y DE LA INNOVACIÓN DE LOS PAÍSES
Por Israel Griol Barres de FGYM
La Innovación es un proceso complejo que no es fácil de
reducir a elementos medibles. En dicho proceso se genera un
original camino de conocimiento que gestiona tres entradas:
conocimiento, talento y ambición, para alcanzar lo que llamamos
una meta razonable o salida: valor, reto, satisfacciones y beneficios mutuos previstos en coherencia con la legalidad vigente.
Como sabemos, la Innovación es también hasta cierto punto impredecible puesto que todo el conocimiento no es garantía de
éxito. En un artículo de The Economist, una serie de expertos
afirmaron que los éxitos de las empresas provienen de cambios en
la estructura del mercado o en la industria y sólo el 21% provienen
de disrupciones científicas o de la I+D.
No todos los procesos que hacen competitiva a una empresa son innovadores y lamentablemente no todos los procesos
innovadores conducen al éxito como se indica en la figura siguiente. El investigador Larry Keeley ha llegado a afirmar que la Innovación fracasa un 96% de las veces debido a que mucho de lo que
se ha enseñado, practicado o afirmado sobre este concepto ha sido
de manera equivocada.
Se define como Éxito de la Innovación (CIn) a la relación
entre la “cantidad” del éxito de una empresa que ha sido debido a la
Innovación entre todas las Innovaciones que ha hecho dicha empresa. Esta relación mide la calidad del conocimiento innovador de la
empresa puesto que expresa la cantidad de innovaciones que han
triunfado. Se define Innovación del Éxito (CE) al ratio de la “cantidad” de éxito de una empresa que ha sido debido a la Innovación
240
ANEXO
entre todos los caminos que han llevado al éxito a dicha empresa.
Esta relación mide la calidad de la empresa puesto que expresa la
cantidad de éxito conseguido mediante procesos innovadores y no
por otros caminos de conocimiento ya conocidos.
En una situación ideal plenamente y eficientemente innovadora ambos coeficientes tienden a la unidad, es decir, todos los
caminos que llevan al éxito son innovadores y todas las innovaciones son exitosas.
Las empresas operan en un entorno (país, región, sector…)
que mejora o dificulta su capacidad de competir a nivel nacional e
internacional. A este entorno se le denomina ámbito de transferencia y multitud de prestigiosas instituciones realizan estudios
para poder medir su influencia para competir y para innovar.
Podemos dividir estos estudios en índices para medir la competitividad global de los países y regiones y en índices para
medir la Innovación. Recordemos que identificamos competitividad con éxito empresarial y que el éxito empresarial es cosa de
tres: quien lo valora, quien lo facilita y quien lo trabaja.
241
A continuación se presentan algunos de los más prestigiosos índices que miden la competitividad y la Innovación.
I. THE GLOBAL COMPETITIVENESS REPORT DEL WORLD
ECONOMIC FORUM (WEF)
“The Global Competitiveness Report” es un informe
que presenta anualmente en la ciudad de Davos (Suiza) el Foro
Económico Mundial (World Economic Forum, WEF) desde
1979. El WEF es una organización internacional independiente
que implica a dirigentes de gobiernos, empresarios, emprendedores
y líderes del pensamiento de todo el mundo para influir en la
agencia mundial de estos.
El Foro define la competitividad como “el conjunto de instituciones, políticas y factores que determinan el nivel de productividad de un país” identificando las principales fortalezas y
debilidades de los 144 países que estudia. En definitiva, evalúa el
ámbito de transferencia, el entorno administrativo y jurídico
donde se desarrollan las actividades económicas de las empresas y
sus relaciones con los clientes. Para ello, elabora el Índice de
Competitividad Global (Global Competitiveness Index) y provee
de una herramienta de evaluación comparativa (benchmarking) en
forma de clasificación.
Para el cálculo del índice, se realiza una media ponderada
de 111 factores que, a juicio del WEF, influyen en la competitividad, distribuidos en 12 pilares que reflejan cada aspecto de este
complejo concepto. Estas variables son de dos clases: mediciones
estadísticas oficiales o datos duros que representan el 25% de las
variables y datos de encuestas de opinión que representan el
75% restante.
242
ANEXO
Los 12 pilares se encuadran en tres niveles: Exigencias
Básicas, Exigencias de Rendimiento y Exigencias de Innovación y Sofisticación.
En el primer nivel, los factores más importantes son los
más básicos como las instituciones o la salud y son claves para las
economías impulsadas por recursos naturales o mano de obra
barata. En las socioeconomías donde los salarios se han incrementado lo suficiente y donde ha habido un avance del desarrollo, los
países compiten por los factores que mejoran la eficiencia como
son las mejoras en los mercados de bienes, laboral y financiero.
Por último, en el nivel de la innovación los países con economías
del conocimiento son capaces de competir con negocios que
ofrecen nuevos procesos de producción mucho más sofisticados y
por Innovación.
II. ANUARIO DE COMPETITIVIDAD GLOBAL (WORLD COMPETITIVENESS YEARBOOK, WCY) DE IMD
El Anuario de Competitividad Global (World Competitiveness Yearbook, WCY) de la escuela de negocios suiza IMD
es uno de los estudios más amplios sobre la competitividad de
países. El WCY clasifica y analiza la capacidad de las naciones para
crear y mantener un entorno en el que sus empresas puedan competir, ya que son éstas las que crean riqueza.
Estudia las características de 59 países basado en 331 criterios (131 estadísticos, 115 de encuestas y 81 con información
adicional) que miden diferentes facetas de la competitividad. Estos
criterios se dividen en cuatro factores principales con el mismo
valor: Desempeño económico, Eficiencia pública, Eficiencia de las
empresas e Infraestructura.
243
III. DOING BUSINESS DEL BANCO MUNDIAL
Doing Business es un informe anual del Banco Mundial
(World Bank) que investiga las legislaciones que favorecen o no la
actividad empresarial mediante 36 indicadores para comparar 185
países.
Los pilares que se tienen en cuenta son: facilidad de abrir y
cerrar una empresa, manejo de permisos de construcción, contrato
de trabajadores y su cumplimiento, registro de propiedades, obtención de crédito, protección de los inversores, pago de impuestos,
resolver la insolvencia y el comercio exterior.
IV. INNOVATION UNION SCOREBOARD (IUS) DE LA COMISIÓN
EUROPEA
El Innovation Union Scoreboard (IUS), anteriormente
conocido como European Innovation Scoreboard (EIS) es una
herramienta de evaluación de la Innovación de los estados miembros de la Unión Europea basándose en 29 indicadores. Su periodicidad es anual desde su primera edición en 2001 a cargo de
PRO INNO Europe de la Comisión Europea que es el organismo
responsable de proponer la legislación, aplicar decisiones y defender los tratados de la Unión Europea.
En el IUS encontramos clasificaciones de los 27 estados
miembros de la Unión Europea en cuatro grupos: líderes de la
Innovación, innovadores siguientes, innovadores moderados y
países emergentes. La metodología del IUS incluye ocho dimensiones agrupadas en tres bloques: los Impulsadores (Recursos humanos, Sistemas de Investigación, Recursos financieros), las actividades
empresariales (Inversiones, Alianzas, Activos intelectuales) y los
resultados de las empresas (Innovaciones y Resultados económicos).
244
ANEXO
V. ÍNDICE DE INNOVACIÓN GLOBAL (GLOBAL INNOVATION
INDEX, GII) DE INSEAD
El Índice de Innovación Global (Global Innovation
Index, GII) es un informe anual de INSEAD (prestigiosa escuela
de negocios francesa fundada en 1957) que se publica desde 2007
para ayudar a los países a responder el desafío de la innovación.
Utiliza 84 criterios para clasificar un total de 141 países.
El modelo del GII se basa en cinco pilares de entradas de
la Innovación y dos de salidas. Los pilares de entrada son las Instituciones, Recursos Humanos, Adopción de Infraestructuras TIC,
Sofisticación del mercado y Sofisticación de los negocios. Los
pilares de salida son los Resultados científicos y los Resultados de
creatividad y bienestar.
VI. ÍNDICE DE INNOVACIÓN INTERNACIONAL (INTERNATIONAL INNOVATION INDEX, III) DE THE BOSTON CONSULTING GROUP
En Marzo de 2009, la consultora estratégica estadounidense Boston Consulting Group publicó junto a The National
Association of Manufactures (NAM) y The Manufacturing
Institute el informe “The Innovation Imperative in Manufacturing, How
the United States Can Restore Its Edge” en el que se muestra una comparación de la Innovación de Estados Unidos con respecto al resto
del mundo. En el estudio se clasifican 110 países mediante el uso
de 24 indicadores.
245
VII. ÍNDICE DE INNOVACIÓN GLOBAL (GLOBAL INNOVATION INDEX, GII) DE THE ECONOMIST
En 2007, la revista británica The Economist desarrolló un
índice de Innovación para 82 países con datos de 2002 a 2006 y
con una predicción de resultados hasta 2011. En 2009, The Economist actualizó el índice de innovación con datos del período
2004-2008 y con previsiones para el periodo 2009-2013.
Definió la Innovación como “la aplicación de un conocimiento en un camino inédito principalmente para obtener beneficios económicos”. Para la realización de su clasificación utilizan
una única variable para medir los resultados de innovación: la suma
de patentes concedidas por la Oficina de Patentes Europea
(EPO),Oficina de Patentes Japonesa (JPO) y la Oficina de Patentes
y Marcas de Estados Unidos (USPTO). Para las entradas se utilizan 17 variables como el I+D como porcentaje del PIB, calidad de
la investigación, calidad de las TIC o el entorno político.
VIII. ÍNDICE DE COMPETITIVIDAD MUNDIAL DE CONOCIMIENTO (WKCI) DEL CENTRO PARA COMPETITIVIDAD
INTERNACIONAL (CFORIC)
El Índice de Competitividad Mundial del Conocimiento es
una clasificación publicada anualmente de 2002 a 2008 por la
Universidad de Gales para medir la eficiencia de las economías del
conocimiento comparando 145 regiones.
Utiliza 19 indicadores divididos en las categorías: Capital
humano, Capital del conocimiento, Resultados regionales, Capital
financiero y Sostenibilidad del conocimiento. El resultado final se
divide con respecto a su PIB per cápita para tener en cuenta el
comportamiento general de cada región.
246
ANEXO
IX. GLOBAL METRO MONITOR DE BROOKINGS
La Institución Brookings, centro think tank sin fines de lucro fundado en Washington DC en 1916, presentó junto a London
School of Economics el estudio “Global Metro Monitor” en el que
se evalúa el crecimiento económico registrado por las 200 ciudades
más importantes alrededor del mundo a partir de dos criterios: su
PIB per cápita y los cambios en el empleo de su población.
Algunas de las conclusiones destacables de este estudio en
el periodo 2010 a 2011 son que un 90% de las economías metropolitanas que más crecen están fuera de Europa y Estados Unidos,
que las medidas de austeridad impuestas para reducir el déficit y
pagar la deuda han disminuido más el crecimiento urbano y que
aquellas ciudades cuya estructura económica es más dependiente
de servicios financieros se recuperan mejor de la crisis.
Indicador
Periodicidad
Primera publicación
Última publicación
Organización
Sede
Año de fundación
Logo
Número de ciudades
Primer clasificado
Primera ciudad europea
Ciudades españolas
Global Metro Monitor
Anual
2010
2011
Brookings
Washington DC
1916
Número de criterios
2
200
Sanghai (China)
Stuttgart (31)
Valencia (192), Barcelona (193),
Madrid (195), Sevilla (197)
247
X. ÍNDICE SIMPLIFICADO DE INNOVACIÓN (ISI) DE FGYM
La Fundación Globalidad y Microeconomía también ha
generado su propio índice de medida de la Innovación conocido
como el Índice Simplificado de Innovación (ISI), el cual fue
presentado en el XXI Conferencia Internacional de ISPIM en
Bilbao en Junio de 2010.
El ISI está basado en tres pilares o actores y en las relaciones entre ellos. El primer actor es la Empresa, la cual es responsable de realizar la Innovación necesaria que la lleve al éxito. En
segundo lugar, tenemos al Consumidor que es quien decide en
último término si la propuesta de valor que le ofrecen las empresas
le resuelve un problema o le satisface algún tipo de necesidad.
Finalmente, tenemos el Ámbito de Transferencia, es decir, el
entorno en donde se realizan las actividades económicas incluyendo la regulación de la Administración
El ISI no pretende ser un ranking riguroso sino una simplificación de los índices de Innovación y Competitividad prestigiosos mucho más complejos, con cientos de indicadores y su
principal objetivo es medir la competitividad obtenida mediante
Innovación. Está basado en 18 indicadores repartidos en 6 categorías (los 3 pilares y las relaciones entre ellos). Por último en la
siguiente figura mostramos las variables utilizadas para obtener
este índice simplificado de medida de la Innovación.
248
ANEXO
249
Indicador
Periodicidad
The Global
World Competi- Doing Business Innovation Union
Competitiveness tiveness Yearbook
Scoreboard
Report
(WCY)
Anual en Davos
(Suiza)
1979
Anual
Anual
Anual
1989
2004
2012-2013
2012
2013
World Economic
Forum (WEF)
International
Management
Development (IMD)
World Bank
2001 (piloto en
2000)
2010 (febrero de
2011)
Comisión Europea
de la UE
Sede
Ginebra (Suiza)
Lausana (Suiza)
Bruselas (Bélgica)
Año de
fundación
Número de
países
Primer
clasificado
Número de
criterios
Indicador
1971
1990
Washington DC
(Estados Unidos)
1944
144
59
185
27
Suiza
Hong Kong
Singapur
Suecia
111 – 12 pilares
331 – 4 pilares
36 – 10 pilares
29 – 3 pilares
Global Innovation Index (GII)
International
Innovation Index
(III)
Anual
2007
Marzo 2009
Bienal
2007
Anual
2002
2012
Marzo 2009
2009
2008
INSEAD, CII
Boston Consulting
Group
The Economist
CFORIC
Fontainebleau
(Francia)
1957
Boston (Estados
Unidos)
1963
Londres (Reino
Unido)
1843
Cardiff (Reino
Unido)
1996
141
110
82
Suiza
Singapur
Japón
84 – 7 pilares
24 – 6 pilares
18 (1 output)
145 regiones de 34
países
San Jose (California,
EE.UU.)
19 – 5 pilares
Primera
publicación
Última
publicación
Organización
Logo
Periodicidad
Primera
publicación
Última
publicación
Organización
1951
Global Innovation World Knowledge
Index (GII)
Comp. Index
Logo
Sede
Año de
fundación
Número de
países
Primer
clasificado
Número de
criterios
250
ANEXO
7. OPORTUNIDADES DE NEGOCIO ONLINE
Por José Carlos Ramos de AVANZALIS
e Israel Griol Barres de FGYM
Bits, bits y más bits
Es muy común pensar en los negocios de Internet como
aquellos que son puramente informáticos, como actividades que se
desarrollan íntegramente a través de la red y mayoritariamente
orientados a la masa. Lo que se denomina B2C (de las siglas en
inglés Business to Consumer). Así, iTunes es un claro ejemplo de
este tipo de negocios, pero también lo es un portal de una aerolínea on-line, una librería on-line (Amazon, Casa del Libro, etc.).
Desde hace unos años hemos ido incorporando en nuestra
vida Internet y ya hacemos uso cotidiano de servicios electrónicos
como los antes mencionados.
También nos hemos acostumbrado a entender que hay
otras fuentes de ingresos indirectos en Internet. Los modelos de
publicidad que generan ingresos a ciertas páginas web, ya que los
anunciantes desean llegar a los usuarios que las visitan. Desde el
modelo de publicidad más famoso, el Google Adds, pasando por
otras formas más sutiles.
Las redes sociales crean espacios virtuales donde interactúan personas que comparten una afición, una práctica
común, intereses… En muchas ocasiones las personas, los integrantes de esas redes, se ubican en lugares muy dispersos geográficamente, lo que les resta atractivo para empresas que operan en
ámbitos geográficos reducidos.
251
Es pues una realidad que comúnmente se presenta una
brecha infranqueable entre el pequeño negocio y la red. Aparte de
tener una página web con información de la empresa, los directivos se preguntan:
¿Cómo puedo hacer un uso de Internet más provechoso
para mi empresa?
¿Qué efectividad puede tener para un pequeño negocio explotar Twitter, Facebook, LinkedIn…?
Bits y átomos juntos
Somos poco proclives a pensar en Internet como un complemento clave y novedoso de un negocio que conlleve transacciones de servicios presenciales y/ o productos tangibles (no sólo
software, etc.).
El caso de Mascota Sana (www.mascotasana.es) es un
ejemplo de cómo Internet puede ser una oportunidad que hasta
ese momento no existía.
Su fundador observó varias cosas:
- que la prescripción por parte de un veterinario de productos
para mascotas tiene un peso importante en la decisión de compra de los propietarios
- las clínicas veterinarias, por el contrario, no son canales de venta rentables como pueden serlo las tiendas tradicionales. A los
propietarios no les gusta ir cada semana a comprar y que les recuerden que deben vacunar, pelar, poner a dieta a su mascota…
252
ANEXO
Así pues, decidió crear una tienda on-line complementaria
al canal prescriptor favorito. Y así es como funciona hoy en día:
Un propietario cuando acude a la clínica veterinaria pregunta por la mejor alimentación, cepillo o cualquier otro producto
al profesional experto. Éste le recomienda alguno de los exclusivos
de Mascota Sana. Y le da un código que le identifica como “recomendador” para que al propietario de la mascota obtenga un
interesante descuento sobre el precio de la web.
Por cada compra hecha por un cliente de una clínica veterinaria, el
veterinario se lleva una pequeña comisión
Otro caso en el que vemos la magnífica complementariedad que puede suponer Internet a nivel masivo es el caso de dar
hospedaje en habitaciones. Existen diversos sitios web que permiten interconectar a:
-
propietarios particulares que ofrecen una habitación en alquiler por días
-
quien necesite alojamiento y no pueda permitirse ir a un
hotel o prefiera el trato familiar de una casa.
Para el usuario final esta opción parece tener mucho valor
y así lo demuestra el trepidante éxito de www.airbnb.com inspirado en la idea de “Bed and Breakfast”.
Estos dos ejemplos innovan en algún aspecto de modelos
de negocio tradicionales gracias a Internet. Se trata de entender
cómo el mundo de los bits puede añadir valor al de los átomos.
253
Cuando se convierte en un apalancador clave
En el siglo XXI la edición de libros ha vivido varias revoluciones. El complejo status quo que gestionaban unas pocas grandes editoriales ha vivido cambios trascendentales.
Los usuarios estamos acostumbrados a comprar por Internet. Pero nos siguen gustando los libros físicos.
En muchas actividades, la credibilidad y el prestigio de una
empresa puede venir determinada por tener un libro o un catálogo
publicado. Hasta hace muy poco esto suponía entrar en un sector
muy restringido y opaco. Si una editorial accedía a publicar un libro
(cosa rara si el público objetivo de la obra es reducido), las condiciones eran draconianas.
Lulu.com es al mundo de las editoriales, lo que la impresora doméstica fue para las copisterías. Y es que permite a cualquier
individuo publicarse su libro. Así es como funciona:
Un autor “sube” su libro a la web de Lulu.com y pone a la
venta su libro. Cuando alguien lo compra, se imprime y se envía a
la dirección que desee, de tal forma que se evitan stocks y gastos
de distribución, cosa esta importante cuando no se requiere que la
obra esté en las estanterías de todas las tiendas de libros.
254
ANEXO
Internet no es sólo web
Chris Anderson, el brillante director de Wired, autor de
obras interesantes publicó un artículo titulado “La web ha muerto”, en el que ponía de manifiesto el auge de un nuevo tipo de
forma de hacer uso de Internet por el cual se deja de usar progresivamente el navegador. Es el caso de las Apps que se usan en
dispositivos smartphones y tablets. Este tipo de aplicaciones dan
acceso a información y servicios a través de la conexión a Internet,
pero sin el navegador. Un nuevo giro que ataca la línea de flotación
de modelos de negocio basados en la publicidad por navegador
(como el caso de Google).
Cada día surgen cientos de pequeñas Apps que nos ofrecen algo
También surgen oportunidades de nuevas herramientas
que van modernizando los clásicos entornos de compartir archivos
(peer to peer) como son DropBox, Google Drive, Box.net…
Y es que cuando se rompe un paradigma por una nueva
capacidad en la red, se democratiza el acceso a oportunidades.
Todos partimos de cero a la hora de encontrar nuevas maneras de
solucionar problemas y necesidades con los nuevos entornos o
posibilidades. La clave está en ver las oportunidades de negocio
que puede haber detrás de ellas. No se trata tanto de ser el primero
en encontrar la oportunidad “única”, como en saber explotar de
forma rentable oportunidades existentes.
255
Internet facilita emprender
Cuando se tiene una propuesta con valor real, las posibilidades para encontrar recursos y llevarlo a la práctica hoy en día son
muchas más gracias a Internet.
El caso de Sifteo es especialmente interesante por varios
aspectos. Por un lado junta átomos y bits como ya hemos visto.
Pero lo que deseamos resaltar aquí es cómo fue refinando su
propuesta de valor hasta ser un éxito innovador mundial. Y es que
la empresa conceptualizó un nuevo juguete, sus famosos cubos
(www.sifteo.com), que para desarrollar industrialmente requería
una fuerte inversión que no podían afrontar.
Así, el equipo emprendedor generó un video con infografías donde se mostraba cómo iban a funcionar. Junto al video, un
lugar en el que apuntarse para ser de los primeros en saber cuándo
salía a la venta el ingenioso invento. El número de gente interesándose por el producto y las sugerencias que hicieron llegar les permitieron:
-
validar la propuesta de negocio
conseguir los recursos necesarios para la fabricación industrial y su comercialización
Hoy en día es un éxito que innova en el sector de los juegos. No es
un juguete tradicional ni un videojuego. ¡Algo nuevo!
Esta forma de emprender puede hacerse por libre o en entornos como www.kickstarter.com. Un sitio que permite poner en
contacto a emprendedores con ideas y potenciales inversores. A su
vez las financiaciones pueden ser en forma de pocos business
256
ANEXO
angels u otro tipo de inversor, o mediante muchas pequeñas aportaciones de particulares. Esta segunda forma se ha denominado
crowdfunding.
Un ejemplo nacido en kickstarter en base a muchas pequeñas aportaciones es Revolights (www.revolights.com) que hoy por
hoy es un invento novedoso ya a la venta. El tiempo dirá si es una
gran innovación, pero todo apunta a que las calles verán circular
las bicis con esta nueva e ingeniosa forma de iluminación.
Global y local a la vez (glocal)
En definitiva, Internet supone un gran abanico de posibilidades también para las pequeñas empresas y para los emprendedores.
Hacer uso de la red de forma provechosa pasa por:
-
entender muy bien el propósito de nuestro negocio,
dónde aporta valor nuestra propuesta
detectar qué nuevos paradigmas que acontecen en
la actualidad plantean nuevos requerimientos y necesidades a cubrir en el mercado
plantear el uso de Internet para solucionar esas
nuevas demandas, lo que requiere entender el alcance de cada herramienta
Como colofón a este último punto, destacamos una entrevista al cofundador de Twitter, J Dorsey, donde explica para qué
sirve realmente este ingenioso medio de comunicación. Él sintetiza
el sentido de Twitter en una potente herramienta para estar al día
siguiendo a quienes realmente nos aportan valor… Así pues, si
257
nuestra empresa quiere tener impacto en potenciales clientes,
deberá ser capaz de aportar valor en cápsulas de 140 caracteres.
Llegar a esto requiere un aprendizaje.
El caso de muchas otras de las herramientas de Internet es
similar. Hay que entender su utilidad para poder aprovecharlas de
forma útil al propósito de nuestra compañía, sea del tamaño que
sea.
A continuación se ofrece una lista de oportunidades generales de negocio en internet.
Publicidad:
- Página web corporativa propia
- Anuncios en páginas de otros
- Posicionamiento en buscadores Ej. Google
- Marketing en redes sociales Ej. Facebook
- Relacionada al contenido (de una búsqueda, de un email)
Ej. Google
- Intromercial (obligación de ver un anuncio antes de un
servicio)
Intermediación:
- Tienda online propia (sin intermediarios)
- Mercado virtual (sistemas de hospedaje para comerciantes)
Ej. Amazon
- Catálogo de soluciones similares Ej. Booking
- Compra/venta, anuncios clasificados (usted vende, usted
compra)
- Empresas de transacciones seguras Ej. Paypal
258
ANEXO
-
Conexión entre personas (búsqueda de parejas, Networking, redes sociales)
Venta grupal Ej. Groupon, Privalia, Groupalia, Duyudu
Virtualización de los servicios tradicionales:
- Plataformas interactivas de aprendizaje
- Cloud computing (en la nube en lugar de en casa) Ej.
Dropbox
- Servicios administrativos / certificaciones en línea
- Asistencia en tiempo real (consultoría en línea, foros, secretaría virtual…)
- Periódicos y publicaciones en línea
- Cine, televisión y música en streaming Ej. Netflix, Pomelo,
Filmin, Spotify
- Acceso al conocimiento: alertas, servidores de noticias
- Nuevos servicios: Diseño gráfico, páginas web, servidores
de almacenamiento…
- Comunicarse Ej. Skype, Msn
Modelos de comercio:
- Comerciante virtual (opera únicamente online) Ej. Amazon
- Click & mortar (brick & click, offline & online)
- Modelo de subasta Ej. eBay
- Vendedor de contenido digital Ej. iTunes
- Minimización de stock (se produce en cuanto se demanda)
- El usuario genera el producto Ej. Youtube
- Productos virtuales Ej. Farmville
- Suscripciones, afiliación
- Licencias
- Experimentos (aprovechando time-to-market casi inmediato de la red)
259
Una empresa es a la socioeconomía,
como un ser humano es a la Humanidad.
Se cree en la empresa como se cree en la vida.
FUENTES
BIBLIOGRÁFICAS
 BUSINESS MODEL GENERATION
Alexander Osterwalder & Yves Pigneur
2009
ISBN: 978-2-8399-0580-0
 CEPREDE
Centro de Análisis, Investigación y Predicción económica. Produce
información de gran interés.
http://www.ceprede.com/
 CLAVES DE LA ECONOMÍA MUNDIAL.
ICEX. Instituto Español de Comercio Exterior. Interesante colección
periódica de publicaciones con información y datos socieconómicos.
 COTEC. Contiene unas ciento cincuenta publicaciones de temáticas
de Innovación. Desarrollados en libros, informes, seminarios, traducciones,…En una extraordinaria, especializada y necesaria biblioteca
para todo aquel que quiera introducirse en el mundo de la Innovación.
 DESNUDANDO A GOOGLE
Alejandro Suárez Sánchez-Ocaña
DEUSTO
2012
ISBN 978-84-234-2862-5
 EL CÍRCULO DE LA INNOVACIÓN: Amplíe su camino al éxito
Tom Peters
DEUSTO
2005
ISBN 84-234-2294-1
263
 EL ESPACIO COMÚN DE CONOCIMIENTO EN LA UNIÓN
EUROPEA
ACADEMIA EUROPEA DE CIENCIAS, ARTES.
Emilio Muñoz y otros
2005
ISBN 84-609-4653-3
 EL PROCESO DE CREACIÓN DE EMPRESAS Y EL DINAMISMO EMPRESARIAL
Consejo Económico y Social (España)
2005
ISBN 84-8188-246-1
 EMPRENDIENDO HACIA EL 2010: Una renovada perspectiva
global del arte de crear empresas y sus artistas.
Pedro Nueno
DEUSTO
2005
ISBN 84-234-2296-8
 ENTERPRISE: ENTREPRENEURSHIP AND INNOVATION
Robin Lowe and Sue Marriot
ELSEVIER
2006
 ESPAÑA 2015: PROSPECTIVA SOCIAL E INVESTIGACIÓN
CIENTÍFICA Y TECNOLÓGICA
FECYT, Fundación Española para la Ciencia y la Tecnología
2004
ISBN 84-688-8050-7
264
FUENTES
 ESTUDIO DEL IMPACTO SOCIOECONÓMICO DE LOS PARQUES CIENTÍFICOS Y TECNOLÓGICOS ESPAÑOLES
APTE, Asociación de Parques Científicos y Tecnológicos de España
2007
SE. 2980-07
APTE edita toda una colección periódica de libros y revistas de especial interés
 FUNDACIÓN DE LA INNOVACIÓN BANKINTER
http://www.fundacionbankinter.org/es
Es una de las fuentes de información sobre Innovación, economía,
futuro, etc. más importantes y fiables.
 GENERACIÓN DE MODELOS DE NEGOCIO
Alexander Osterwalder & Yves Pigneur
DEUSTO
2011
ISBN: 978-84-234-2799-4
 GESTIÓN DE PYMES DE ALTO POTENCIAL DE CRECIMIENTO
Fundación Cultural Banesto, Escuela BANESPYME y DG de Política
de la Pequeña y Mediana Empresa.
2006
M.25496-2006.
 GLOBAL COMPETITIVENESS REPORT. 2007-2008. WORLD
ECONOMIC FORUM
Michael Porter, Xavier Sala-i-Martin, Klaus Schwab
PALGRAVE MACMILLAN
2007
ISBN: 978-1-4039-9637-4
WEF. Edita periódicamente diferentes monografías sectoriales sobre
competividad
265
 GOBIERNO DE GLOBALIZACIÓN: del pentágono al hexágono
Luis Vicente Barceló Vila
UNIVERSIDAD POLITÉCNICA DE VALENCIA
2007
ISBN 978-84-8363-1515
 GRATIS: EL FUTURO DE UN PRECIO RADICAL
Chris Anderson
2009
TENDENCIAS
ISBN: 978-84-936961-0-8
 GUÍA PRÁCTICA DE LA INNOVACIÓN PARA PYMES
Juan Ramis Pujol
2005
ANETCOM
V- 3615.2005
 INNOVATION HANDBOOK.
A ROAD MAP TO DISRUPTIVE GROWTH
C.C. Christensen y otros
2000
HARVARD BUSINESS SCHOOL PUBLISHING
 INNOVATE AMERICA. National Innovation Initiative
Council on Competitiveness
2005
ISBN 1-889866-20-2
 LAS DIEZ CARAS DE LA INNOVACIÓN: ESTRATEGÍAS
PARA UNA CREATIVIDAD EXCELENTE
Kelley T., Littman J.
2010
ISBN: 978-84-4932-3263
266
FUENTES
 MANUAL DE OSLO 3ª EDICIÓN. GUÍA PARA RECOGIDA E
INTERPRETACIÓN DE DATOS SOBRE INNOVACIÓN.
Organización de Cooperación y Desarrollo Económico, Empresa de
Transformación Agraria, Oficina Estadística de las Comunidades Europeas.
TRAGSA
2006
ISBN 84.611-2781-1
 NATALIDAD INDUSTRIAL Y REDES DE EMPRESAS EN
ESPAÑA 2005.
Simón Sánchez Moral
EDITORIAL EMPRESA GLOBAL SL.
2005
ISBN 84-89378-44-4
 NUEVA ECONOMÍA
Promueve información periódica sobre economía, Innovación a nivel
sectorial, regional, nacional o internacional. Es una fuente fiable, de
gran interés y muy amplia
http://www.n-economia.com/
 OPEN INNOVATION
Henry Chesbrough
Harvard Business Press
2006
ISBN:14-22102-83-1
 OTRI: ENTRE LA RELACIÓN Y EL MERCADO
Fernando de la Fuente y otros
NEW BOOK EDITIONS
2000
ISBN 84-95206-53-6
267
 PERCEPCIÓN SOCIAL DE LA CIENCIA Y LA TECNOLOGÍA
EN ESPAÑA 2004
FECYT, Fundación Española para la Ciencia y la Tecnología
2005
ISBN 84-689-2338-9
 POR QUÉ ALGUNAS EMPRESAS TIENEN ÉXITO Y OTRAS NO
José Aguilá, Josep Mª Monguet
DEUSTO
2010
ISBN 978-84-234-2777-2
 POUR UNE NOUVELLE VISION DE L’INNOVATION
Pascal Morand
2009
Informe
 RE-IMAGINA: La excelencia empresarial en la era perturbadora
Tom Peters
2004
Pearson Educación
ISBN 84-205-4219-9
 RESISTENCIA A LA INNOVACIÓN DE SISTEMAS COMPLEJOS
III FORO DE ISSYK-KUL
ISBN 84-86389-12-7
INSTITUTO DE CIENCIAS DEL HOMBRE
 SILICON VALLEY: LA ECOLOGÍA DE LA INNOVACIÓN
Tapan Munroe, Mark Westwind
2008
APTE, Asociación de Parques Científicos y Tecnológicos de España
ISBN: 978-84-612-7257-0
268
FUENTES
 THE EXTREME FUTURE: The Top Trends That Will Reshape the
World for the Next 20 years
James Canton
A PLUME BOOK
2007
ISBN 978-0-452-28866-9
 THE OXFORD HANDBOOK OF INNOVATION
Autor Jan Fagerberg, David C. Mowery, Richard R. Nelson
Colaborador JanFagerberg, David C. Mowery, Richard R. Nelson
2006
Oxford University Press
ISBN 0-19-926455-4
 TU MODELO DE NEGOCIO
Alexander Osterwalder, Yves Pigneur, Timothy Clark
DEUSTO
2012
ISBN: 978-8423411344
 WIKINOMICS: How Mass Collaboration Changes Everything
Don Tapscott, Anthony D. Williams
Portfolio
2006
ISBN-978-1-59184-138-8
 100 GREAT INNOVATION IDEAS
Howard Wright
Marshall Cavendish Business
2012
ISBN 978-981-4351-22-5
269
ALGUNOS ENLACES DE INTERÉS
I.
ÁMBITO EUROPEO
COMISIÓN EUROPEA,
Investigación e Innovación
http://ec.europa.eu/research/index.cfm?lg=es
COMISIÓN EUROPEA,
Empresa e Industria
http://ec.europa.eu/enterprise/index_en.htm
EUROPE INNOVA
http://www.europe-innova.org/index.jsp
EUROPEAN INSTITUTE
OF INNOVATION &
TECHNOLOGY
http://eit.europa.eu/
EUROPEAN YEAR OF
CREATIVITY AND
INNOVATION
http://create2009.europa.eu/
PRO INNO EUROPE
http://www.proinno-europe.eu/
RINCÓN DE LECTURA
http://ec.europa.eu/publications/index_es.htm
II. ESPAÑA
MINISTERIO DE
ECONOMÍA Y
COMPETITIVIDAD
– Secretaría de Estado
de I+D+i
http://www.idi.mineco.gob.es/portal/site/MICINN/
FEDIT
http://www.fedit.com/Spanish/Paginas/PaginaInicioPortal.aspx
FECYT
http://www.fecyt.es/
CDTI
http://www.cdti.es/
ICONO
http://icono.fecyt.es/
270
FUENTES
OFICINA ESPAÑOLA DE PATENTES Y MARCAS
http://www.oepm.es/
OPTI
http://www.opti.org/
RED.ES
http://www.red.es/
III. AGENCIAS DE DESARROLLO REGIONAL
ASTURIAS: IDEPA
http://www.idepa.es/
CASTILLA Y LEÓN: ADE
http://www.ade.jcyl.es/
CANTABRIA: SODERCAN
http://www.sodercan.es/
CASTILLA LA MANCHA: D. G. de Incentivación
Empresarial, Comercio, Turismo y Artesanía
http://www.jccm.es/
CATALUÑA: ACCIÓ
http://www.acc10.cat/
ARAGON: IAF
http://www.iaf.es
ANDALUCÍA: IDEA
http://www.agenciaidea.es/
MURCIA: INFO
http://www.institutofomentomurcia.es/
NAVARRA: CEIN
http://www.cein.es/
GALICIA: IGAPE
http://www.igape.es/
PAÍS VASCO: SPRI
http://www.spri.es/
LA RIOJA: ADER
http://www.ader.es/
BALEARES: IDI
http://www.idi.es/
MADRID: D. G. de Economía, Estadística e
Innovación Tecnológica
http://www.madrid.org/
EXTREMADURA: D. G. de Empresa y
Actividad Emprendedora
http://www.gobex.es/
271
CEUTA: PROCESA
http://www.procesa.es/
MELILLA: PROMESA
http://www.promesa.net/
CANARIAS
http://www.gobcan.es/
COMUNIDAD VALENCIANA:
IMPIVA
http://www.impiva.es/
IV. ORGANIZACIONES
COTEC
http://www.cotec.es/
WORLD ECONOMIC
FORUM
http://www.weforum.org/en/index.htm
ITIF
http://www.itif.org/
NAIDER
http://www.naider.com/
NAVACTIVA
http://www.navactiva.com/
N-ECONOMIA
http://www.n-economia.com/
FUNDACIÓN BANKINTER
http://www.fundacionbankinter.org/
CEPREDE
http://www.ceprede.com/
INFONOMIA
http://www.infonomia.com/
CIREM
http://www.cirem.org/
UNIVERSIA
http://www.universia.es/
ISPIM
http://www.ispim.org/
INGENIO
http://www.ingenio.upv.es/
IDEAS 4 ALL
http://www.ideas4all.com/
272
FUENTES
TED
http://www.ted.com/
TEDxVALENCIA
http://tedxvalencia.com/
FUNDACIÓN CPI
http://www.cpi.upv.es/
V. EMPRESAS Y CONSULTORÍAS
DOBLIN
http://www.doblin.com/
BOSTON CONSULTING
http://www.thebostonconsultinggroup.es/
MCKINSEY&COMPANY
http://www.mckinsey.com/
ACCENTURE
http://www.accenture.com/
BOOZ ALLEN HAMILTON
http://www.boozallen.com/
INNOCENTIVE
http://www.innocentive.com/
AVANZALIS
http://www.avanzalis.com/
INTELECTIUM
http://www.intelectium.com/
ERNST & YOUNG
http://www.ey.com/ES/es/home
METAFORUM
http://www.metaforum.es/
VI. CENTROS UNIVERSITARIOS Y DE FORMACIÓN
INSEAD
http://www.insead.edu/
IMD
http://www.imd.ch/
BABSON
http://www.babson.edu
MIT
http://web.mit.edu/
MITSloan
http://mitsloan.mit.edu/
273
CFORIC
http://www.cforic.org/
HARVARD BUSINESS
http://www.hbs.edu/
LONDON SCHOOL OF
ECONOMICS
http://www2.lse.ac.uk/home.aspx
VII. PUBLICACIONES
ECONOMIA 3
http://www.economia3.info/
EXPANSIÓN
http://www.expansion.com/
EL ECONOMISTA
http://www.eleconomista.es/
EMPRENDEDORES
http://www.emprendedores.es
BUSINESSWEEK
http://www.businessweek.com/
THE WALL STREET
http://europe.wsj.com/home-page
FINANCIAL TIMES
http://www.ft.com/home/europe
THE ECONOMIST
http://www.economist.com/
TIME
http://www.time.com/time/magazine
CNN EXPANSIÓN
http://www.cnnexpansion.com/
CANAL EMPRENDEDORES
http://www.emprendedorestv.com/
SCIENCE BUSINESS
http://www.sciencebusiness.net/
274
FUENTES
VIII.
FUNDACIÓN GLOBALIDAD Y MICROECONOMÍA
FGYM
http://www.fundaciongym.es/
BLOG FGYM
http://fundaciongym.wordpress.com/
BIBLIOTECA FGYM
http://biblioteca.fundaciongym.es/
IX. PATRONATO DE LA FGYM
BANCO SANTANDER
http://www.bancosantander.es
UNIVERSIDAD POLITÉCNICA DE VALENCIA
http://www.upv.es/
ASCER
http://www.ascer.es/
AVANT I+E
http://www.avant-ime.com/
CVIDA
http://www.cvida.com/
INDEXHOLD II
http://www.indehold.com/
UNIVERSIDAD
HERNÁNDEZ
MIGUEL
http://www.umh.es/
UNIVERSIDAD POLITÉCNIA DE CARTAGENA
http://www.upct.es/
RURALCAJA
http://www.ruralcaja.es/
ECONOMÍA 3
http://www.economia3.info/
C.O.I. AGRÓNOMOS DE
LEVANTE
http://www.coial.org/
C.O.I. TÉCNICOS INDUSTRIALES DE VALENCIA
http://www.coacv.org/
CONSEJO DE C.O. DE
APAREJADORES Y
ARQUITECTOS TÉCNICOS
DE LA C. VALENCIANA
http://www.ccoaatcv.es/
INVATE
http://www.invate.es/
275
Una posible definición de Innovación:
Maestros de hoy, con memoria de ayer,
hemos de explicar lo que ha de ocurrir mañana.
UNA NOTA SOBRE
UNIVERSIDAD
INNOVADORA
Creemos que salvo las honrosas y heroicas excepciones –de
siempre- está casi todo por decir y por hacer, en Innovación, tanto
en, como desde, la Universidad.
No es el objetivo de este libro analizar por qué esto es así, y
qué soluciones podrían proponerse para que esto no fuese así
(remitimos al lector al libro “Historias del futuro”, ediciones Economía 3, donde exponemos con más detalles este tópico). No
obstante, creemos pertinente dar una pincelada, ya que el público
universitario en general, y los estudiantes en particular, son destinatarios muy especiales de lo que se expone en esta obra.
En la literatura se recoge el nombre de Universidad emprendedora para denominar a una Universidad cuyos “productos” de la
transmisión y de la generación de conocimiento, egresados y ciencia, respectivamente, se hacen objetivo de Universidad pensando
en las necesidades reales de la Sociedad. Una Universidad innovadora es, para nosotros, un concepto más amplio y definitivo, pues
sus “productos” son consecuencia de objetivos de Sociedad, y se
elaboran materializando las estructuras y medios universitarios,
materiales y humanos, que hacen posible tales objetivos.
Una Universidad es, en esencia, la materialización de una idea:
anticipación creíble en dos escenarios. En el escenario de formar a
hombres y mujeres para su inserción, con dignidad, en la Sociedad
(maestros de hoy, con memoria de ayer, hemos de explicar lo que
ha de ocurrir mañana); y en el escenario de formar parte del clúster
local de la empresa, en el viaje competitivo de ésta por la Globalidad y por su futuro.
279
En otras palabras, también, para nosotros, la Universidad o es
Innovación, o no es, es otra cosa. Y además, Innovación que
podríamos calificar ¡de la buena!, pues sus “productos” son futuro
de personas y futuros que afectan a personas.
La realidad es que, el primer escenario, a nuestro juicio no se
hace bien, y el segundo escenario, (el del clúster local), sencillamente
no está hecho. Y todo ello, además de las honrosas excepciones
como ya anotábamos, con independencia de otros escenarios menores que una institución del calado de la Universidad debe dar respuesta por razones de responsabilidad social corporativa, lo que
hemos llamado Innovación en la base de la pirámide.
En cada uno de los dos escenarios fundamentales, la Universidad tiene, a su vez, dos enormes ámbitos en donde innovar: en lo
que llamaríamos genéricamente el “producto”, y en lo que llamaríamos genéricamente el “proceso”, algo así como Innovar en lo que
se hace e Innovar en cómo se hace.
En relación con el “producto”, éste debiera ser definido por
exigencia del clúster local. No olvidemos que una Universidad es
una pieza fundamental del desarrollo regional (lo que se llamaría su
particular Bolonia). Y en relación con el “proceso”, éste, o sea, los
medios instrumentales y humanos, deben configurarse para dicha
finalidad de forma social y económicamente rentable.
La siguiente lista expresa algunos de los “productos”, habitualmente no habituales, que una Universidad innovadora puede
configurar, simplemente, formando parte de un clúster local, por
ejemplo, el que hemos llamado de la cuádruple hélice.
280
UNA NOTA SOBRE UNIVERSIDAD INNOVADORA
 Formación a la carta, llave en mano, internacionalizada… para
pre alumno, alumno y egresado.
 Emprendimiento de sustitución y creación estructuras específicas.
 Ciencia con finalidad.
 Think-tanks de búsqueda de oportunidades, construcción
de modelos de negocio…
 Estructuras de transferencia ad-hoc.
281
La crisis del competir, la crisis de la acción
(crisistividad), es como el latir del corazón, que
no se sabe si habrá un siguiente latir.
Realmente, solo hay una crisis, la de aquel
que quiere hacer extensiva a los demás la suya
propia… y no lo consigue.
LA MODERNA
INNOVACIÓN
EN FORMA DE
DECÁLOGO
Ofrecer una conferencia sobre la Moderna Innovación en un
tiempo dado obliga, a veces, a conceptualizarla. Una fórmula
habitual que usamos es expresarla en forma de decálogo, en donde
los cinco primeros puntos los suponemos sabidos por el lector (o
puede que no), y los últimos cinco puntos los suponemos no
sabidos por el lector (o puede que sí).
Los puntos del decálogo mueven ficha sobre:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Gestión de conocimiento
Gestión inédita de conocimiento
Agotamiento de la Innovación
Cómo se innovaba y se innova
Realidad de la empresa
Nuevos caladeros-aliados -técnicas
Tres situaciones estratégicas típicas
Oportunidades de negocio. Modelos de negocio.
Elementos clave
9. Cómo se innova y se innovará
10. Desde y hasta dónde en Innovación
Comenzamos con el decálogo:
1. Gestión de conocimiento
El éxito de una empresa se basa en la coherencia entre la oferta
de un producto, servicio... –lo que se llama una propuesta de valor-, y que alguien -llamado consumidor o segmento de mercado- la
adquiera, generando, con esta operación, beneficios y satisfacciones mutuas para empresa y consumidor. Este proceso, que
se hace posible a través de lo que se llama gestión de conocimiento, es el habitual en la empresa.
285
El conocimiento suele ser de todo tipo: tácito, tecnológico,
científico, de know-how… La culminación con éxito de tal proceso es la razón de ser de la empresa, y conseguir esta finalidad
justifica a esta el uso de todos los medios legales y éticos posibles.
2. Gestión inédita de conocimiento
Cuando la competencia se hace sensible, la empresa procura
diferenciarse de otros competidores y hacer más atractiva su
propuesta de valor, incorporando novedades y cambios, llamados atributos de valor, que pueden materializarse en cualquier
punto del proceso: fórmulas económicas, atención post venta...
A este proceso de gestión de conocimiento, que exige e incorpora cambios más o menos inéditos, se le conoce como Innovación, o el otro camino, porque no hay más que dos caminos sin
atajos para intentar lograr el éxito de cualquier reto: gestión de
conocimiento y gestión inédita de conocimiento.
3. Agotamiento de la Innovación
Cuando la competencia –que son empresas que hacen propuestas de valor muy parecidas a la nuestra- nos sigue y marca
muy de cerca, nos encontramos con que los cambios incorporados a la oferta que ofrecemos al consumidor, no son significativos ni decisivos para que la elección de este nos distinga.
Incluso puede darse el caso que los cambios innovadores no
logren ni llamar la atención del consumidor. A esta situación
de incoherencia entre el esfuerzo exigido – inversor e intelectual- asociado al cambio de la oferta y los resultados obtenidos,
se describió hace unos cinco años como el agotamiento de la Innovación.
286
LA MODERNA INNOVACIÓN EN FORMA DE DECÁLOGO
4. Cómo se innovaba y se innova
Estos cambios innovadores, lo que hemos llamado Innovación, se hacían –cuando se hacían que no siempre se hacían- y se hacen –cuando se hacen que no siempre se
hacen- inyectando mejoras y cambios puntuales –lo que
hemos llamado atributos de valoren la cadena de valor.
Esto es obvio, ya que los atributos de valor sólo se pueden adicionar o colocar en la cadena de valor. Lo que no resultaba tan
obvio es que se adicionaran o se adicionen en unos tramos tipificados: proceso, producto, diseño, calidad, marketing… Se llama
cadena de valor a un camino -simbólicamente cerrado pues
suele acabar en donde empieza- que va desde el primer euro, talento, material, ambición…, que entra en la empresa para
materializar la propuesta de valor –producto u oferta- hasta el
último euro, talento, material, ambición…, asociados a la extinción de las consecuencias del existir (no en el existir) de la
propuesta de valor.
5. Realidad de la empresa
En esta situación de competencia extrema o de retorno
económico razonable con verdaderas dificultades, tanto si es el
caso de una mera gestión de conocimiento, como si es el caso
de una gestión de conocimiento con cambio –lo que hemos
llamado el otro camino o Innovación-, un símil ajustado,
por su expresividad gráfica, sería el de querer pescar en un caladero esquilmado por mucha competencia, con tripulación
mejorable y con métodos de pesca obsoletos o poco efectivos.
Como ya anunciamos, estos cinco puntos del decálogo se suponen
conocidos (o tal vez no) y a partir de ahora vamos a ir desgranando
los siguientes cinco puntos que se suponen no conocidos (o tal vez
sí).
287
6. Nuevos caladeros-aliados-técnicas
Además de que se debe seguir pescando en tales competidos y
esquilmados caladeros –no se debe renunciar a tener presencia adecuada a la oportunidad en donde esta pueda
existir-, el empresario debe incorporar a su cultura y estrategia
empresarial tres ideas lógicas. La primera, que hay otro caladero –únicamente otro- en donde hay pesca, y a veces menos
competida. Nos referimos al terreno de operaciones que el
empresario no ha explorado aún (la nueva normalidad) y que
incluye a sociedades diferentes, países en vía de desarrollo, etc.
La segunda idea básica que debe interiorizar el empresario es
que el nuevo caladero exige – nunca hemos dicho que esto
del luchar fuera fácil-, corresponsabilizar a todos los afectados en el proceso de competir. A esta plataforma competitiva
para luchar en lo global la llamamos clúster local, que no hay
que confundirlo con el clúster convencional.
La tercera idea es que existe, de momento, otro arte de pesca –
únicamente otro- más moderno; a esta técnica-arte se la conoce como: la otra Innovación, la moderna Innovación, la Innovación en la construcción de modelos de negocio, o el otro
camino del otro camino, y a la que le dedicaremos los puntos 8
y 9 del decálogo. Anticipamos que la moderna Innovación
está basada en detectar aquellos tramos de la cadena de
valor que son críticos para el éxito del proceso, e innovar
desde ellos.
7. Tres situaciones estratégicas típicas
Las tres ideas anteriores expresan las tres clásicas ideas lógicas
de cualquier reto: 1, La “geografía del reto”; 2, El equipo con
el que se aborda el reto; 3, Las “técnicas-arte”, ligadas a cualquier punto de la “geografía del reto”, con las que hacer aflorar
288
las oportunidades. Lo que llamamos la nueva normalidad, el
clúster local y la moderna Innovación, respectivamente.
No obstante, como las oportunidades existen en las tres lógicas, se suele llamar la moderna Innovación al conjunto de los
tres ámbitos de oportunidad.
8. Oportunidades de negocio-Modelos de negocioElementos clave
La moderna Innovación, la otra Innovación o la Innovación en
la construcción de modelos de negocio, lo que hemos llamado
la nueva técnica-arte de pescar, está basada en que el cambio
innovador, para hacer irresistible al consumidor la nueva propuesta de valor, se hace desde el siguiente y diferente planteamiento:
8.1. Primero, se detecta una oportunidad de negocio (cuanto
más nuevo es el caladero más clásica puede ser la oportunidad de negocio).
8.2. Segundo, se construye un modelo de negocio que:
a) “garantice el éxito”; es decir, que describa o prescriba
como se distribuye y genera la riqueza, a priori y sobre el
papel, ya que el modelo de negocio es un modelo teórico, tanto si se trata de una empresa o de una propuesta
de valor ya existentes, como si se trata de una empresa
o propuesta de valor aún no creadas. Esto que parece
imposible no lo es tanto; sencillamente es difícil. Pero
lo hemos de tener claro: un modelo de negocio es un
modelo teórico que siempre se refiere a una situación
de éxito empresarial, ya sea empresa, ya sea producto, ya
289
correspondan a situaciones de éxito ya existentes, como a situaciones aún no nacidas que queramos que
nazcan con éxito.
b) Ese modelo de negocio –teórico- que “garantiza el éxito” ha de ser expresado y caracterizado por unos pocos
elementos llamados clave. Estos elementos han de ser
bien definidos y escogidos, pues ellos son los que “garantizan el éxito” –sobre el papel- de la oportunidad de
negocio. Si no fuera así, si a la hora de materializar el
modelo de negocio y su consiguiente propuesta de valor según las directrices de los elementos clave, no
hubiera el éxito previsto en el modelo teórico, éste, con
sus elementos clave, estaría mal construido, ya que el
éxito tiene que ser consecuencia del modelo de negocio.
8.3. Tercero, con este sistema tenemos una empresa esquematizada en un modelo teórico con un “funcionamiento de éxito”, basado este modelo en unos pocos elementos que
llamamos clave. De este modo, la cadena de valor, a efectos del éxito empresarial es sustituida por aquellos elementos que son decisivos para el mismo, es decir, quitaríamos
de la concepción antigua de la cadena de valor, aquella parte de los euros, material, talento, ambición… que no sean
imprescindibles en el éxito de la empresa. El que no sean
imprescindibles no quiere decir que se desprecien o se omitan sus respectivas evoluciones y mejoras.
290
9. Cómo se innova y se innovará
Finalmente, a la hora de hacer más atractiva la oferta o propuesta de valor, el cambio e introducción de atributos de valor,
es decir, el Innovar –lo que hemos llamado moderna Innovación-, se hace desde lo que se ha revelado como importante,
decisivo, nuclear…; es decir, desde los elementos clave. Por
tanto, se innova como siempre: sin método, sin lógica, sin límites, sin seguridad, sin mérito, sin pasado, con esfuerzo…, pero
con dos diferencias fundamentales: una, se parte de una situación de éxito real o de éxito previsible; dos, se innova-trabaja
desde unas pocas variables que garantizan el éxito. Se podría
decir que la nueva Innovación busca el éxito a priori, sin condiciones, detectando aquello que lo hace posible. A diferencia
con la Innovación de siempre, que introducía con originalidad
atributos de valor en ciertos tramos tipificados de la cadena de valor, la moderna Innovación pregunta, descubre, a priori, aquellos
tramos que son o van a ser responsables del éxito empresarial,
y en ellos se introduce, con originalidad, los atributos de valor.
10. Desde y hasta dónde en Innovación
Por tanto, la moderna Innovación o Innovación en la construcción de modelos de negocio – Innovación de modelos de
negocio para empresas ya existentes y modelos de negocio innovadores para empresas nuevas- es, hoy por hoy, el único
camino que, al igual que la Innovación de siempre, moviliza o
debiera movilizar todo aquello que es susceptible de ser oportunidad: desde todo el conocimiento (el que hay, el que aún no
hay y el que está oculto), desde toda la geografía y desde todo
el tiempo del futuro, pero con dos ideas-fuerza fundamentales
y nuevas.
291
a) Estamos obligados a “descubrir previamente y sobre el papel”, en el modelo de negocio, el éxito empresarial y en qué
elementos se basa.
b) Se innova desde esta base, simultánea y coordinadamente
desde estos elementos básicos, llamados elementos clave.
Y sin olvidar o menospreciar lo demás, o sea el resto de la
cadena de valor, aunque no sea significativo para el éxito
del modelo.
Y no hay más…, ni menos…, de momento.
292
-Hay cosas que por sabidas ya ni se
dicen, y de tanto no decirlas ya ni se
saben. Algún día, la Universidad
española sabrá lo que nunca debió
dejar de saber: que la Universidad es
manantial y sede de conocimiento; que
la esperanza, que es creer que es
posible la superación de retos nuevos,
se consigue únicamente a través de la
construcción de caminos de conocimiento nuevo; y que los jóvenes son los
depositarios natos de la esperanza.
-El Plan de emprendimiento masivo
que se presenta, al que creemos sin
precedentes, dicho sea con toda
humildad, es una opción ambiciosa
que pretende:
 Detectar, visualizar y movilizar
cualquier oportunidad de negocio
esté o venga, donde esté o de donde
venga.
 Configurar y buscar la ayuda e
instrumentos necesarios para el
éxito empresarial de todo emprendimiento.
 Que el emprendedor asuma que esto
del emprender es una necesidad
antropológica y una exigencia social,
y evitar, si es posible, que cometa
algunas ingenuidades o errores de
manual.
-Insistimos en lo de la humildad.
Creemos, por razones obvias, que el
reto es muy difícil, al filo de lo
imposible, pero también creemos que
es más difícil aceptar la derrota, tan
sólo porque existan algunas razones
obvias.
PLAN DE
EMPRENDIMIENTO
PARA LA
UNIVERSIDAD
Realizado en colaboración con:
-
José Millet Roig
Daniel Martínez Aceves
Israel Griol Barres
Yolanda Requena Simón
Israel Yuste Calvo
UN PLAN DE EMPRENDIMIENTO PARA LA UNIVERSIDAD
ALGUNOS COMENTARIOS SOBRE LOS RESULTADOS DE LA FORMACIÓN UNIVERSITARIA
COMENTARIO I. Parece lógico pensar, y creer, que la
culminación de la etapa universitaria tendría que incorporar al
egresado, al menos, dos características importantes: de una parte,
una habilidad demandada por alguien, ya sea empresa, autoempleo,
administración pública…, para su inserción con dignidad en la
sociedad, y de otra parte, una favorable predisposición-adicciónconvicción… al estudio permanente, a la formación continuada, a
lo largo de su vida profesional y durante las veces que fuesen
necesarias, con el propósito de superar con otras habilidades
nuevas demandables, la obsolescencia de las habilidades que
poseía.
Y aún no vendría mal, sino todo lo contrario, que incorporara
una tercera característica no menos importante: conocer la
Globalidad, o lo que es equivalente, conocer y familiarizarse con
las oportunidades, herramientas, peligros y relaciones
socioeconómicas-políticas-sociológicas-culturales… del planeta y
tiempo en que le ha tocado vivir, lo que se llamaría conocer el
territorio de su nueva normalidad.
Es evidente que después de más de veinte años de formación y
convivencia en la sociedad –desde el parvulario al logro de la
titulación universitaria- el egresado no parece poseer estas habilidades-características. Hay tres razones para ello: no se gestiona el
conocimiento adecuado, no existe una función objetivo a la que se
subordinen las acciones y decisiones correspondientes, y no existe
el ejemplo social o cultura cívica como elementos de estímulo y
pauta a seguir.
295
COMENTARIO II. Desde el punto de vista de las leyes del
libre mercado, en donde las cosas valen lo que los demás pagan
por ellas, se podría decir que la Universidad está produciendo
propuestas formativas que carecen de valor, pues no son deseadas
ni adquiridas por la sociedad. Ante tal realidad –de cada tres
egresados uno no se emplea, otro está en una indigna precariedad y
otro se emplea, emigra o sigue estudiando- la Universidad no se
pregunta que quizás se deba a que forma en materias no
demandadas, y conociendo, además, la forma asamblearia y ajena a
la finalidad del éxito del egresado, con que se construyen los
currículas-programas-propuestas formativas, se puede concluir sin
ningún género de duda, que es imposible, desde dentro de la
Universidad, impartir formación para el éxito profesional del
egresado.
Para enseñar, para ser mostrador de lo obvio como diría
Machado, hay que estar en alguna vanguardia de lo que está pasando, hay que estar en la vida. No puede enseñar quien es ajeno a lo
que está ocurriendo, y sin embargo, esto es lo que parece que pasa,
pues no se observan reacciones coherentes con el resultado de lo
que representa una generación perdida.
Por tanto, cualquier acción conducente al éxito del postgraduado, en relación con su inserción en la sociedad debe realizarse
desde “fuera” del núcleo de interés y del equilibrio de poder
correspondiente, a través de estructuras paralelas que no entren en
conflicto con el ritual establecido.
COMENTARIO III. La inserción con dignidad en la sociedad
del egresado se ha conseguido hasta ahora en el empleo que la
empresa privada ofrece. No ha sido menos la ingente cantidad de
egresados que han encontrado un lugar en la administración o en
la propia Universidad, pero en el futuro estos últimos ámbitos de
296
empleo no ofrecerán nada que sea significativo. Por tanto, quedan
dos ámbitos de ocupación, la empresa, con una oferta cada vez
más exigente, selectiva y precaria, y la posibilidad de materializar
uno su propia empresa, lo que se llama ser empresario autónomo.
La diferencia entre ser empleado y autónomo es que éste último tiene algunas preocupaciones adicionales que el primero no
tiene. En cambio tiene algunas ventajas que el primero no posee.
La dificultad asociada a ocupar un lugar en cada estatus es, hoy por
hoy, menor en el caso del empresario autónomo. Aunque normalmente se necesita también ayuda para conseguir armar una empresa de éxito empresarial.
EL EMPRENDIMIENTO UNIVERSITARIO MASIVO
COMO OBJETIVO RAZONABLE
Se escribe y se describe, que en el próximo futuro uno de cada
dos egresados universitarios tendrá que crear, al menos, su propio
empleo. Si esto fuese cierto aunque sólo fuese en parte, debería
hacerse una reflexión de qué tipo de estructuras para- universitarias
deberían crearse y con qué ideología de funcionamiento para
facilitar, en cada Universidad, que uno de cada dos egresados sea
capaz de ser un emprendedor-empresario de éxito.
Sin embargo, aunque hoy todas las Universidades tienen un
discurso posibilista y estructuras de apoyo ante la eventualidad que
un alumno quiera ser emprendedor, los resultados obtenidos, del
orden de uno por mil del total de egresados, son incluso inferiores
a los que corresponderían al porcentaje de una desviación típica
normal. Los resultados de empresas de éxito creadas en relación al
porcentaje del total de egresados son incluso inferiores, si se
permite la comparación, a los porcentajes de alumnos brillantes
297
aprobados por aquellos profesores “hueso”, y que no tendrían
necesidad de profesor para saber la asignatura.
El emprendimiento hecho desde la Universidad presenta algunos rasgos característicos que legitiman sus pobres resultados.
Algunos de ellos serían los siguientes:
1. El emprendedor suele “llevar su oportunidad bajo el
brazo”. Oportunidad que suele estar “muy verde” en
general.
2. La oportunidad suele ser extraída del High Tech o de los
últimos avances científicos de una investigación de Departamento o de Instituto.
3. Todo el proceso suele ser trabajado a “ratos libres”.
4. Se carece de ayuda eficiente de todo tipo tanto para materializar el prototipo como para hacer andar el emprendimiento.
5. No suele usarse conocimiento nuevo, que es, como sabemos, el que resuelve los dos problemas nuevos, o sea los de
hoy:
- qué hacer hoy con el futuro de nuestras oportunidades.
- qué hacer hoy con las oportunidades de nuestro futuro.
6. Está extendida la idea de que el emprendimiento ha de ser
doloso.
298
¿En qué condiciones se podría construir un programa desde la
Universidad, pero no únicamente universitario, que ofreciera unos
resultados de éxito para un número “masivo” de emprendedores?
Con el concepto de “masivo” nos referimos a un rango mayor al
10 por ciento del conjunto de egresados.
Obviamente, algo “ha de ser cambiado”, que es una condición
necesaria si queremos que ocurra algo diferente a lo que está ocurriendo.
En un emprendimiento intervienen tres factores o elementos
adecuadamente coordinados: el emprendedor (o emprendedores),
la oportunidad de negocio y la ayuda necesaria para superar la
etapa más débil, que es la de gestación-nacimiento-infantil. En
consecuencia, cualquier emprendimiento posible es un “punto” de
dicho espacio tridimensional.
Por tanto, cualquier ampliación del número de emprendimientos ha de venir de la búsqueda en el espacio 3D de más oportunidades, aunque no sean de las habituales del High Tech, de más
diferentes tipos de ayuda, no sólo económica, y de más y más
versátiles emprendedores.
La complejidad del proceso aumenta porque el emprendedor
puede incorporar o no la oportunidad y necesitar o no ayuda, y
porque la ayuda puede ser de todo tipo, incluida oportunidad y/o
aliados.
De igual forma que nadie se atrevería a afirmar que es imposible incrementar significativamente el número de empresas que hoy
se crean desde la Universidad, tampoco hoy se diría que el proceso
sea fácil.
299
Este es el reto: movilizar toda oportunidad de negocio que sea
susceptible de ser un modelo de negocio generador de riqueza,
limitado únicamente, como no puede ser de otra manera, por la
legalidad vigente, la ética y el buen sentido, movilizando, en su
caso, al emprendedor o emprendedores necesarios y la ayuda
correspondiente para conseguir el reto.
Obsérvese que lo importante es encontrar las oportunidades.
Una oportunidad de negocio se encuentra a caballo entre (o “disparada” por) una necesidad-consumo y (permite construir) un
modelo de negocio. La búsqueda de fuentes de oportunidades de
negocio no habituales es pues el objetivo principal, en segundo
lugar, disponer de la posibilidad de ayudas pertinentes (ad-hoc) y el
tercer objetivo es que el emprendedor tenga “los pies en el suelo
de la Globalidad”… y las manos en el cielo, obviamente.
UN PLAN: HERRAMIENTAS Y
PARA EL EMPRENDIMIENTO
OPORTUNIDADES
DESCRIPCIÓN DEL PLAN
El Plan tiene dos objetivos básicos. El primero, que todo
alumno egresado adquiera una formación, que llamamos de “conocimiento nuevo” y que:
- No es una “nueva matemática” sino que es la formación (nueva)
que hoy intenta resolver los problemas de hoy (nuevos), y que hoy
no sabemos cómo resolver (o sabemos que no sabemos resolver)
porque resisten los intentos en este sentido.
300
- Es una formación que, inexplicablemente, no es habitual en los
currículos académicos.
- Consiste esencialmente en hacer visible, en incorporar a la actitud
y a la aptitud del postgraduado, todo aquello que sea susceptible de
influir en la búsqueda de oportunidades y en el éxito empresarial y
que, por las razones que sean, han sido omitidos en su formación.
Nos referimos a cuestiones socioeconómicas y de estrategias de
búsquedas de oportunidades. Lo que llamaríamos en el argot la
nueva normalidad o los nuevos caladeros. Nos referimos a cuestiones
de táctica o de estructuras de equipos o de plataforma competitiva
de lo global, lo que llamaríamos en el argot, el clúster local o las
nuevas tripulaciones. Y nos referimos finalmente, a nuevas técnicas de
configurar modelos de negocio y de la Innovación en la construcción de modelos de negocio, lo que llamaríamos en el argot nuevas
técnicas de pesca.
Este primer objetivo se pretende que lo logren todos los egresados, pues de una o de otra manera, todos irán a algún lugar
donde a cambio de un salario, beneficios, satisfacciones… transformarán conocimiento en algún tipo de reto.
Este concepto de conocimiento nuevo, en oposición al de conocimiento viejo, es un concepto pertinente, ya que el diagnóstico
más justo ante la imposibilidad de superar los retos, sería el de que
no sabemos resolverlos, y la razón es que si ayer sí los resolvíamos
y hoy no, es que el problema ha cambiado, es nuevo, pero el conocimiento no, es el que usábamos ayer y, por tanto, estamos aplicando conocimiento inadecuado, lógicamente, para resolver los
problemas que tenemos hoy.
Este objetivo, sería equivalente a predisponer al egresado, de
forma natural, a resolver cada reto de hoy como si se tratara de la
301
primera vez, como si fuera un problema esencialmente nuevo, que
exige “terapia o medicinas” nuevas o específicas. Esto está más próximo a lo que realmente ocurre que a lo contrario, y es coherente
con las exigencias de la Innovación.
El segundo objetivo básico de este Plan es que todo aquel
alumno que lo desee pueda llegar a ser emprendedor de éxito; y si
es posible al primer intento, ya que no se deber ser eternamente
emprendedor de fracasos. En otras palabras, se trata de crear las
estructuras e instrumentos que posibiliten el emprendimiento para
un mayor número de egresados de lo que ahora está ocurriendo.
Por tanto, resumiendo, el Plan HOPE tiene dos objetivos:
primero, formación complementaria de conceptos estratégicos
para resolver problemas de hoy para todos los alumnos; y segundo,
es una forma de decir ¡basta ya! ante la escasa inserción de los
jóvenes egresados en la sociedad, y creerse que el emprendimiento
universitario puede ser una parte de la solución.
El Plan HOPE se ha concebido con tres Fases (la I, II y III) y
siete Instrumentos (I1. Consejo de Centro; I2.Estructura de ApoyoIntermediación; I3.Unidad de Enlace Permanente Online-Offline;
I4. Unidad de Propuestas Precoces; I5. Think Tank de Oportunidades de Negocio; I6. Asamblea de Angels; I7. Centro de Emprendimiento “La Cocina”). De las tres Fases, la Fase I y la Fase II, son
desarrolladas en cada centro, y la Fase III tiene una concepción
centralizada. De los siete Instrumentos, los Instrumentos uno y
dos son propios de cada centro. Los Instrumentos tres y cuatro
son centralizados, pero su funcionamiento es específico para cada
centro. Los tres restantes Instrumentos, I5, I6 e I7, son asimismo de
funcionamiento centralizado.
302
Figura 26. Plan HOPE: 3 fases y 7 instrumentos
 DESCRIPCIÓN DE LAS FASES
La Fase I está dedicada exclusivamente a la formación de aquellos contenidos que se estiman necesarios y que no suelen ofrecerse en los programas ordinarios. No se debe confundir aquellos
contenidos que se estiman necesarios y que no se imparten por ser
conceptos avanzados, modernos, poco académicos, o porque (por
falta de tiempo) no se desea sacrificar contenidos que se estiman
más básicos, con contenidos que se estima que hay que darlos
porque se dan deficientemente en la carrera por razones diversas.
La Fase I está configurada por tres Seminarios consecutivos
(SI, SII y SIII), que se pueden impartir en cada centro, a todos los
alumnos, en cualquier momento de la carrera, aunque sería
303
recomendable que el Seminario I fuese recibido por los alumnos al
inicio de su ingreso en la Universidad.
Los Seminarios estarán asimismo disponibles en Internet en el
Instrumento web Online-Offline, para poder ser visionados cuantas veces se desee. Los Seminarios, con este soporte web, contendrán, también, comentarios aclaratorios, entrevistas… que
enriquecerán dichos contenidos.
Pueden habilitarse otras fórmulas de impartición tal como una
asignatura a lo largo de toda la carrera, de unas dos horas semanales.
Figura 28. Formación. Contenidos.
304
La Fase II es un ámbito de Centro que está configurado por
dos actividades. La primera, es la “de siempre”, convencional,
clásica, y consiste en un espacio de incubación de iniciativas y
oportunidades, un ámbito de debate, brainstorming y “fertilización
cruzada”, un ámbito de montaje de prototipos, de desarrollo,
estudio… de ideas y posibilidades que exigen “tiempo por delante”, en donde los alumnos adecuadamente motivados puedan
desarrollar sus ideas e iniciativas de acuerdo con su tiempo disponible... La segunda actividad, es que pueda materializar un ámbito
local (de Centro) de emprendimiento. La razón de esta necesidad
es que hay Centros que tienen una “buena práctica” y relación con
el mundo empresarial y/o colegial, y lo que hace posible que algunos emprendimientos puedan ser materializados o “aproximados”
en los propios Centros. Resulta lógico que toda aquella labor de
emprendimiento que puedan ser facilitada o resuelta “en casa” no
trascienda a ámbitos más complejos.
Figura 29. Ámbito Centro
305
La Fase III es la etapa en la que concurren todos aquellos egresados interesados o motivados por el emprendimiento y tiene, a su
vez, dos subfases, la de construcción del modelo de negocio del
emprendimiento, y, en su caso, la “acogida” y promoción, en un
entorno o parque empresarial específico.
 DESCRIPCIÓN DE LOS INSTRUMENTOS
Instrumento I1: CONSEJO DE CENTRO
Es un instrumento, no centralizado, asociado a cada Centro,
Campus…, y ha sido pensado para el buen desarrollo del Plan, por
ser el Centro el ámbito académico natural del alumno, y con la
tarea de motivación, detección de carencias, facilitador del funcionamiento e intermediación con los instrumentos centralizados del
Plan.
Es aconsejable que la Presidencia del Consejo de Centro recaiga en el Rector o persona en quien delegue, ya que es importante
tener siempre presente, y no olvidar, que el Plan es un reto de
Universidad, sin duda, de los más importantes. En el Consejo,
además, ha de estar el Director (Decano) o.p.e.q.d. Asimismo, han
de estar algunos representantes del alumnado y de profesores
motivados, “cautivados” por el Plan y con capacidad para aportar y
trabajar en el mismo. No es, por tanto, un tema de cuotas, ni de
órganos, ni de representaciones.
Instrumento I2: RESPONSABLE DE CENTRO
Este es el otro instrumento no centralizado, actúa en cada Centro como una “ventanilla única” de los alumnos, y es responsable
de materializar e interpretar las directrices y objetivos del Plan que
competen al Centro, y de facilitar las tareas correspondientes.
306
Instrumento I3: ONLINE - OFFLINE
Es un instrumento centralizado y unidireccional en el sentido
“hacia el alumno”, concebido para ser la plataforma de referencia
de éste en la que se transmite toda aquella información y contenidos de actualidad necesarios para emprender.
La unidad online-offline dará visibilidad y hará llegar al alumno
las últimas tendencias, oportunidades de negocio no convencional
detectadas, herramientas para generación y comunicación del
modelo de negocio, información académica, recursos (clasificados
en función del grado de detalle y complejidad: infografías, artículos, informes, libros…), alertas específicas de Innovación y
emprendimiento, retos, eventos, convocatorias de concursos y
ayudas, blogs, webs…
Figura 30. Página principal de la web
307
El Instrumento I3 “Online-Offline”, es un instrumento creado
con la finalidad de provocar la acción, así como la adicción al
conocimiento del alumno en materia de emprendimiento e Innovación, incluso en aquellos que carecen de ideas de negocio propias. Para ellos especialmente, y para aquellos que ya son
emprendedores y tienen interés en ampliar sus opciones, se ofrecerá un “almacén-oferta de oportunidades de negocio” detectadas
con posibilidad de tener éxito empresarial. Dicho “almacén-oferta
de oportunidades de negocio” emanará de los resultados del Instrumento I5 “Think Tank” que se detalla más adelante.
Esta plataforma online-offline ha de ser intuitiva y atractiva para el alumno, caracterizándose por estar en constante cambio y
siendo cualidades propias la inmediatez, claridad y agilidad con la
que se actualizan y transmiten los contenidos.
En definitiva, el objetivo de este instrumento es conseguir que
éste tenga “su propio plan” dentro del Plan, ofreciéndoles todo lo
que sea necesario para que éste pueda estar adicto, motivado e
informado sea cuál sea el punto en que se encuentre dentro del
proceso emprendedor.
Instrumento I4: UNIDAD DE PRECOCES
Este instrumento tiene sentido en el contexto de que cualquier
idea o inquietud empresarial, vengan de donde venga, incluso
aunque proceda de un alumno o de su entorno familiar y de amistades, pueda ser una oportunidad de negocio o de interés. El
objetivo es que la propuesta o idea se haga llegar para su validación, o rechazo, a una estructura de análisis de viabilidad o de
construcción de un modelo de negocio. La operativa para el contacto se establece a través de los Instrumentos I2 ó I3. En este caso,
308
el Instrumento I3, sería para lo único que admitiría bidireccionalidad en el sentido “alumno-Instrumentos centralizados”.
Resulta obvio, además, los efectos positivos que este instrumento tendría sobre la motivación, ilusión… en el entorno del
propio alumno.
Instrumento I5: THINK TANK DE OPORTUNIDADES
DE NEGOCIO
Es necesario también un instrumento dedicado a la recopilación y selección del conocimiento disponible en materia de emprendimiento y de innovación que, a su vez, sea capaz de
transmitirlo para que sea de utilidad para todos aquellos involucrados en el proceso emprendedor. Se podría decir que su misión es
la de darle utilidad al conocimiento, pudiendo nombrar a este
objetivo con el término de “smart knowledge”.
Por esta razón, debe de ser un instrumento que conozca y
abarque el proceso emprendedor en su totalidad y que genere
productos de referencia para el estudiante que se está planteando
emprender, a los equipos que están trabajando en un proyecto
empresarial, a las startups recién constituidas en busca de su modelo de negocio y para los instrumentos de asesoramiento y de inversión.
Además, el think tank debe de dar respuesta a la necesidad de
“profesionalizar y racionalizar” la búsqueda de oportunidades de
negocio que vayan más allá de la oportunidad de lo que suele
llamarse “consumo próximo”, que son las oportunidades del
consumo que habitualmente se encuentran a través de relaciones
con lo que nos es “más familiar” por las razones que sean. Es
obvio que las oportunidades que están por descubrir no son fáciles
309
y por ello, en la tesis de explorar todo lo que pueda ser susceptible
de ser oportunidad de negocio, hay que dedicarle la atención y
herramientas de búsqueda pertinentes, para acabar configurando
“un almacén-oferta de oportunidades con las que poder ofrecérselas a los emprendedores cuando éstos carezcan de una oportunidad de negocio propia. Una de las herramientas que se vislumbra
muy potente es el desarrollo de un algoritmo que pueda configurar
una oportunidad de negocio-modelo de negocio manejando y
analizando millones de variables-elementos clave.
Para este objetivo es necesario saber analizar las tendencias de
los mercados, los marcos regulatorios de las socioeconomías, los
modelos de negocio que se utilizan y su capacidad de ser exportados y analizar todas las variables que pueden definir sus elementos
clave y las posibles combinaciones resultantes.
Por último, también debe de ser conocedor de las últimas
herramientas para facilitar el emprendimiento, especialmente las
que ayudan a definir un modelo de negocio, y transmitirlas a sus
usuarios.
Instrumento I6: ASAMBLEA DE ANGELS (AYUDA)
Es el instrumento de ayuda, realmente debería llamarse
“Asamblea de Ayuda”, y su objetivo es seleccionar y producir la
ayuda necesaria que necesite cada emprendimiento. Está configurado a dos niveles, uno el operativo o “currante” de unas pocas
personas que trabajan de forma continua en directa colaboración
con el Instrumento I7.“La Cocina”; y otro, el “asambleario”, que es
un ámbito facilitador-conseguidor de relaciones, que periódicamente, quizás unas 2 veces/año, debe ser informado de los logros
310
y de lo que se espera obtener, así como de lo que la asamblea
puede facilitar.
En cada asamblea “asamblearia” estarían representadas todas
aquellas organizaciones que pueden ser portadoras y aportadoras
de alguno de los tres elementos básicos: ayuda, emprendedores y
oportunidades de negocio. Por eso es importante la inclusión en
ella, por ejemplo, del profesor, aunque no investigue, de la Federación Valenciana de Polígonos Empresariales, del cuerpo consular…
Figura 31. Instrumento I6. Asamblea de Angels (ayuda)
311
Instrumento I7: LA COCINA
El Instrumento I7 es, como se diría en las películas de terror,
en donde se consuma el hecho. Sería algo así como una mesa de 3+1
patas en donde se intentaría, a partir de unas pocas, quizás dos ó
tres, sesiones de trabajo, llegar a construir un modelo de negocio a
través de la coordinación de ayuda, oportunidades y emprendedores.
Figura 32. Instrumento I7. La Cocina
Una vez producido el modelo de negocio, el emprendedor,
según sean las recomendaciones y compromiso, del tipo de ayuda y
la naturaleza de las oportunidades, efectuará el lanzamiento bien en
un espacio específico, en el entorno de un parque empresarial…
312
CASO DE MODELO DE NEGOCIO DE ÉXITO EN EL
ENTORNO UNIVERSITARIO: “BOATSTAR”
Mediante el presente caso de estudio de empresa de éxito en el
entorno universitario vamos a describir la estrategia de definición
de un modelo de negocio, basada en la detección de una necesidad.
En primer lugar, se debe detectar la oportunidad de negocio.
En este caso, se vio que el mercado de la limpieza de embarcaciones no estaba profesionalizado y que los clientes carecían de un
servicio que satisficiera sus expectativas de calidad y de precio.
Una vez detectada la oportunidad, se definió el modelo de negocio en términos de sus elementos clave utilizando la herramienta
“lean canvas1” (Ash Maurya).
Figura 33. Lean Canvas
1
Ver glosario
313
1. SEGMENTO DE MERCADO
Aunque en teoría todo dueño de una embarcación podría ser
un cliente potencial para este modelo de negocio (TAM=Total
possible demand for your product), debemos de empezar focalizándonos
en un nicho de mercado más concreto como podrían ser: dueños
de barcos pequeños y medianos, dueños de megayates, dueños de
motos náuticas, empresas de alquiler de barcos, clubes náuticos,
empresas de mantenimiento. De entre todos éstos se seleccionó a
los dueños de barcos pequeños y medianos (SAM=based on your
current business model), debido a que se pensó que sería el nicho más
fácilmente accesible ya que posee usuarios visionarios potenciales
con los que empezar a trabajar como recién compradores de barcos y gente descontenta con el servicio actual.
Otros nichos como las empresas de alquiler de barcos que en
un principio parecen más rentables se decidió dejarlas como futuros clientes una vez se obtuviera una primera cartera de clientes
particulares (SOM=base on practical limits of your business model).
2. PROBLEMA
El siguiente paso que debemos hacer es describir los problemas
principales que adolece nuestro segmento de mercado. Las necesidades detectadas fueron que las empresas náuticas intentaban
ofrecer todos los servicios posibles pero no existían empresas
profesionales especializadas. Por lo que además de no ofrecer la
calidad esperada por el cliente, tenían un precio elevado. Otro
problema que se detectó es que los clientes no encuentran una
solución para despreocuparse del mantenimiento.
314
3. PROPUESTA DE VALOR
La propuesta de valor debe describir claramente la necesidad
que satisface nuestro modelo de negocio y que es percibida por el
cliente. En este caso de estudio, la propuesta ofrecida al cliente es
la mejor limpieza para su embarcación, al mejor precio.
Otro concepto interesante es el High-Level Concept que describe
cómo nos perciben los clientes en comparación con otras propuestas de valor conocidas. En el caso de este modelo de negocio,
podríamos describir su propuesta como una especie de Eulen pero
enfocada exclusivamente en limpieza de embarcaciones.
4. SOLUCIÓN
Después de estudiar los problemas de nuestro segmento de
mercado y la propuesta de valor que se quiere ofrecer, se describen
las soluciones aportadas. En el caso de estudio, se decidió dedicarse únicamente a ofrecer un servicio de limpieza a un precio asequible. De manera complementaria, para dar solución al problema del
mantenimiento, se ofrece detectar y solicitar presupuestos a otras
empresas para facilitar ésta tarea al cliente.
5. CANALES
En los canales se deben describir las comunicaciones que se van
a realizar con el cliente y esto debe dar respuesta a: cómo informamos, cómo nos buscan, cómo van a comprar nuestros productos o servicios, cómo los vamos a entregar y si vamos a ofrecer
algún servicio de posventa.
315
Para el caso de estudio, el canal de comunicación elegido fue el
reparto en mano de folletos con las promociones ofertadas. Seguidamente, se detectó que atar los folletos con bridas a las cubiertas
de los barcos era más eficiente porque se garantizaba que cada
folleto llegara a cada particular. Tras la experiencia de los clientes,
éstos mismos son los que a través de boca a boca recomiendan los
servicios ofertados. Adicionalmente, una vez ya asentados en el
mercado, se optó por ofrecer los servicios a las empresas de mantenimiento, ya que éstas cuentan con una amplia cartera de clientes.
6. FLUJOS DE INGRESOS
En este punto ha de describirse de dónde van a proceder los
flujos de ingresos de la empresa: por venta de activos, por cuota de
uso, por suscripción, por préstamo o alquiler, por obtener una
licencia de uso, o por servicios de intermediación o de publicidad.
En un principio, se puede fijar precios en función de la competencia.
En el presente caso, los flujos de ingresos se calcularon en base
a cuotas mensuales en función del número de servicios contratados y tamaño de la embarcación. Las ofertas más contratadas son
las de 2 y 4 servicios de limpieza mensuales, compitiendo por
precios llegando a ser cinco veces más económicos que la competencia gracias al desarrollo de sus procesos de limpieza.
Por otro lado, también se puede ofrecer al cliente la posibilidad
del up-selling, como por ejemplo cuando se les regala un mes y
medio gratuitos por contratar un año completo, o 1 mes gratis por
cliente que traigan a la empresa. Otra posibilidad es la del x-selling,
es decir, aprovecharse de ventas cruzadas de otras empresas.
316
7. ESTRUCTURA DE COSTES:
Para obtención de la estructura de costes, han de tenerse en
cuenta los costes fijos y variables (producción del producto, comercialización del producto, financieros), y de todos ellos, definir
el coste principal.
En el caso de estudio, los costes fijos son los salarios de los
empleados (coste principal) y los costes de publicidad y de marketing. Por otro lado, los costes variables existentes son los productos y materiales de limpieza.
8. MÉTRICAS CLAVE
El siguiente paso consiste en definir las métricas clave del modelo de negocio, generando así un conjunto indicadores que nos
ayuden en la toma de decisiones. También nos servirán para fijarnos objetivos.
Las métricas clave para nuestro caso de estudio son el número
de clientes totales, en función de si es temporada baja o alta, el
número de clientes recurrentes que contratan los servicios por un
año, número de clientes que llegan por recomendación o por
publicidad. El objetivo que se fijó el emprendedor fue el de construir un negocio que facturara 1M€ / año.
9. VENTAJA ESPECIAL
La ventaja especial consiste en aquello que es difícilmente copiable y que hace del modelo de negocio algo especial y diferente.
Normalmente, una empresa carece de ella en un principio, pero es
317
algo que va trabajando y que descubre cuando consigue diferenciarse de su competencia. Se podría decir que nueva empresa que
entre en este mercado parte con la desventaja de no contar con
esta característica diferenciadora.
En el presente caso de estudio, su ventaja competitiva consiste
en la creación de un algoritmo para la mejora de los procesos de
limpieza, obteniendo como resultado la limpieza de embarcaciones
cinco veces más rápido. Además, con el tiempo y gracias a la
cantidad de embarcaciones a las que realizan servicio de limpieza,
han sido capaces de realizar la fabricación propia de los productos
de limpieza, abaratando sensiblemente los costes, mejorando la
calidad del servicio y generando productos más ecológicos. Esta
ventaja especial ha derivado en una importante cartera de clientes
muy superior a la competencia, lo cual, también es otra ventaja
competitiva.
Por otro lado, esta fuerza de ventas por clientes particulares ha
servido como referencia para alcanzar como clientes a grandes
empresas de alquiler de barcos de Ibiza y de la Comunidad Valenciana.
RESULTADOS
Este modelo de negocio permitió crear una empresa de éxito,
“Boatstar”, que cuenta ya con 3 años de actividad y un volumen de
negocio de 1.000.000 €. Tiene sede en 21 puertos de la Comunidad
Valenciana y en toda Ibiza, dando empleo a una media de 35
trabajadores en temporada baja y 80 en temporada alta. Esta empresa ha creado 12 productos propios de limpieza, y se encuentra
en proceso de crear 8 más. Por último, “Boatstar” está trabajando
en la creación de franquicias, contando con 5 interesados (2 en
Cataluña, 1 en País Vasco, 1 en Galicia y 1 en Canarias).
318
ANEXO: ALGORITMO DE BÚSQUEDA DE OPORTUNIDADES “IN LIFE”
El objetivo principal de un emprendedor no es otro que alcanzar el éxito empresarial. El proceso para llegar al éxito siempre
ha sido: descubrir una necesidad y convertirla en oportunidad de
negocio, plasmarla sobre papel en forma de modelo de negocio y
tras todos los pasos de construir un equipo y de pivotar el modelo
las veces que haga falta, darle vida materializando una empresa de
éxito.
Normalmente, las oportunidades obtenidas son de consumo próximo, es decir, se gestan en la mente de emprendedores y
empresarios a partir de lo que ven, tanto para mejorar las propuestas de valor de productos y servicios existentes, como desarrollando propuestas para nuevos usos. Sin embargo, la búsqueda de
oportunidades va mucho más allá y es un tema lo suficientemente
crítico como para merecer organizar el conocimiento de forma
más racional para intentar automatizar esta tarea. Y es así como
surge la oportunidad de desarrollar un algoritmo o programa
informático que ayude a detectar oportunidades de negocio.
El algoritmo parte de necesidades reales del día a día
(in life) como son los cambios por actividad laboral, las nuevas
adicciones, las nuevas sensibilidades como el reciclaje o la ayuda
humanitaria, los cambios en la forma de vida como la soledad o las
nuevas formas de ocio, los cambios en el entorno energético, los
miedos de la población, la necesidad de empleo, un mayor confort
en la vivienda, los cambios de los mercados o del marco regulatorio, etc.
319
Figura 34. Portada principal del Algoritmo “IN LIFE”
Seguidamente, para que una oportunidad de negocio funciones tiene que superar tres barreras: la de la propuesta de valor
(hacer algo que le interese a alguien que quiera comprarlo), la de la
empresa (encontrar la manera de producir esa oferta) y la del
entorno (marco regulatorio, infraestructuras, instituciones…).
Estas barreras se relacionan con los elementos clave para conformar el modelo de negocio. Por esta razón, se ha generado una
potente base de datos con cientos de alternativas basadas en fuentes externas para cada uno de los elementos clave y el algoritmo
debe de evaluar combinaciones de estos elementos clave para
generar un modelo de negocio que sea capaz de superar satisfactoriamente esas tres barreras.
320
Figura 35. Elementos Clave utilizados en el Algoritmo “IN LIFE”.
Detalle del elemento clave “Equipo Emprendedor”.
Es conveniente no olvidar la necesidad de encontrar que
factores dentro de estos elementos clave son los que llevan a
superar las tres barreras, permitiendo alcanzar el éxito empresarial,
es decir, a obtener ingresos que ofrezcan alta rentabilidad para la
empresa. Para ello, se deben de evaluar con un sistema experto
multitud de casos reales de éxito y de fracaso. Aunque muchos de
los datos están disponibles en bases de datos comerciales del
registro mercantil, es necesario completarlas con más datos sobre
321
el modelo de negocio de sus propuestas, lo cual, dificulta el proceso. Además, otro factor a tener en cuenta es como se implementa
esa caja negra que evalúa esos factores, siendo las dos principales
opciones un sistema experto tradicional o una red neuronal.
Figura 36. Posibles alianzas clave según la base de datos
En función de las necesidades detectadas y lo que aprenda
el algoritmo a partir de multitud de casos de estudio, la herramienta, en definitiva, será capaz de analizar millones de soluciones
posibles y generar una oportunidad de negocio óptima que satisfaga un deseo, una seducción o una necesidad de consumo de la
manera más insospechada.
322
Patronato de la Fundación:
Universidad Politécnica de Valencia
Universidad Miguel Hernández de Elche
Universidad Politécnica de Cartagena
Asociación Española de Fabricantes de Azulejos y Pavimentos
Cerámicos (ASCER)
Asociación para el Cuidado de la Calidad de Vida (CVIDA)
Grupo para el Desarrollo y la Innovación INDEHOLD II
Productos Editoriales Periódicos, S.A. (Economía 3)
Colegio Oficial de Ingenieros Técnicos Industriales de Valencia
Consejo de Colegios Oficiales de Aparejadores y Arquitectos
Técnicos de la Comunidad Valenciana
Colegio Oficial de Ingenieros Agrónomos de Levante
Colegio Oficial de Arquitectos de la Comunidad Valenciana
Fundación Instituto Valenciano de Tecnología (INVATE)
Cajamar
Banco Santander S.A.
D. José Millet Roig
D. José Capilla Romá
Presidente de Honor: D. Justo Nieto Nieto ([email protected])
Y TÚ…, ¿INNOVAS O ABDICAS?
COLABORANDO CON LA NUEVA NORMALIDAD
La Innovación consiste en usar el conocimiento que se pueda conseguir o se estime
pertinente, para construir un proceso o un camino inédito que lleve a la meta de
progreso deseada, sabiendo, que cada proceso de Innovación es específico para cada
caso y no vale para otros retos; que, para construir cada camino, la Innovación carece
de método; que la Innovación carece de lógica, pues el camino hay que construirlo
cuando, en apariencia, no hace falta, pues nunca se debe Innovar bajo la presión de
los achaques, sino sólo bajo la presión del reto a conseguir, ya que lo inteligente y lo
innovador sería preocuparse por la salud cuando se tiene buena salud; que la
Innovación carece de pasado, pues sólo existe la Innovación que aún no está hecha;
que carece de seguridad, que carece de mérito…
Este libro no es de Historia, ni de Ejemplos, ni de Teoría, ni de Práctica, ni
Manual, ni Vademécum… de la Innovación. Es sólo un libro para “abrir los
sentidos” a los que tienen que hacer recorridos de destinos, y decirles que la Innovación no sólo “no hace daño” sino que representa una forma plena de vivir, con
una estética admirable, y que puede ayudar a conseguir un proyecto de vida personal y colectivo con dignidad, transformando conocimiento en pasión.
De eso trata este libro.

Y tú, ¿Innovas o abdicas? Colaborando con la nueva

Transcripción

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