Agencias y proveedores, obligados a entenderse

Agencias y proveedores, obligados a entenderse

Livingstone
Agencias
y proveedores,
obligados
a entenderse
Para el sector turístico las 12 campanadas
supusieron algo más que el inicio de un nuevo
año. Conllevaban también un cambio drástico en
el modelo de retribución que históricamente había
regido la relación entre las agencias de viajes y
sus proveedores, principalmente las compañías de
transporte. Desde enero, apenas reciben comisiones
fijas de las aerolíneas por la venta de sus vuelos,
como venían haciendo hasta ahora. Por ejemplo,
Iberia estableció una retribución variable que
incentiva la venta de los vuelos
de mayor valor, con pagos de
entre 3 y 30 euros, dejando sin
compensación la venta de los
billetes más económicos. Una
senda seguida, en mayor o menor
medida, por Air Europa o por
Spanair –que paga ya sólo una
comisión fija del 1%–, así como
por compañías de transporte
en carretera o por Renfe. Las
comisiones de la empresa de
ferrocarriles han pasado en
menos de un año del 8,5 al 0,5%.
Las agencias tienen que
replantearse su negocio.
Deben emprender cuanto
antes el camino hacia
su modernización para
no perder el tren de la
nueva demanda
6 _ SAVIA _ MAYO2008
Esto contrasta con la situación histórica en la que
las agencias tenían garantizados ciertos ingresos,
con una comisión fija que cobraban del proveedor,
independientemente de la calidad del servicio
prestado. Ahora las comisiones dependerán del
trabajo que se realice y del valor añadido que aporten
al cliente.
A esta polémica comisión cero, hay que unirle
un proceso de desintermediación, caracterizado
por las inversiones de los proveedores para desviar
la venta hacia canales alternativos, especialmente
hacia Internet. La industria de los servicios turísticos
se ha acercado más a los usuarios finales a través
de las nuevas tecnologías, que han permitido a
aerolíneas, cadenas hoteleras, empresas de ferrocarril
o autobús desarrollar nuevos canales de venta. “Nos
encontramos en un mundo en el que los proveedores
son al mismo tiempo socios y competidores de
las agencias”, subraya alguno de los expertos
consultados.
Todo ello ha despertado el malestar de las
agencias de viajes, que estiman que perderán
este año, por ejemplo, entre un 15 y un 20% de
remuneración procedente de Iberia. Por un lado, se
quejan de que no les paguen su trabajo como agentes
y gestores en la venta de los vuelos y les traten como
empresas prescindibles, a pesar de que comercializan
casi el 80% del negocio aéreo. Por otro, denuncian
cierta competencia desleal de los proveedores, a
los que acusan de vender en sus páginas web tanto
productos propios como de otras empresas.
Hasta cierto punto y mirando la situación actual
con cierta visión retrospectiva, es comprensible
este malestar. Más si se tiene en cuenta que los
principales proveedores no han tenido una actitud
dialogante y negociadora con los intermediarios.
Desde el sector se subraya que quizá ha faltado
un poco de tacto, lo que ha podido contribuir a
acrecentar cierto sentimiento histórico de victimismo
>
entre las agencias.
LIVINGSTONE
> Pero no es menos cierto que venían de un
entorno en el que tenían todas las cartas en su mano:
manejaban la información de pasajeros y aerolíneas
y recibían una retribución y elevadas comisiones
fijas, independientemente de que aportasen o no
valor añadido. Esta situación difícilmente se podía
sostener en el tiempo, más teniendo en cuenta
el contexto adverso en el que se encuentran las
aerolíneas, hoteles y empresas de transporte desde
hace años. La fuerte competencia –sobre todo a raíz
de la irrupción de las low cost– y el incremento de
los costes –sobre todo por el alza del petróleo– han
presionado los márgenes a la baja.
“Las tecnologías y el nuevo entorno de
mercado han difuminado las reglas de juego. Las
circunstancias son radicalmente distintas, lo que
hace que el modelo anterior sea insostenible”,
advierten los expertos consultados. En su opinión,
de no haberse adaptado el modelo retributivo al
nuevo contexto competitivo, los proveedores habrían
quedado cerca del precipicio y las agencias habrían
salido perdiendo a medio plazo. A éstas les interesa
que las aerolíneas y el resto de proveedores ganen
dinero y tengan una situación financiera sólida.
No obstante, esta recomendación no es sólo aplicable
a las agencias. También a los proveedores, que por
su propio interés deberían intentar que las agencias
se encontrasen en una situación de negociación
cómoda. Javier Muñoz, presidente de Travel
Advisors, afirma que “podríamos considerarlos
socios, pero para eso sería necesaria una relación de
equilibrio que actualmente no existe”.
Los dos sectores deben intentar establecer una
relación de confianza en la que ambos obtengan un
beneficio justo. Como subraya el director general
de British Airways en España, Jordi Porcel, ambos
“debemos tener un objetivo común, que es el
cliente”. Esto exige colaboración, diálogo, confianza
y respeto mutuo. Las cadenas hoteleras han
comprendido esto mejor que las aerolíneas. En este
sentido, valoran más el servicio personalizado que
ofrecen las agencias y lo retribuyen mejor.
Por su parte, éstas tienen que replantearse su oferta
y su negocio. Deberían emprender cuanto antes el
camino hacia su modernización para no perder el
tren de la nueva demanda. Las medidas deben ir
encaminadas hacia la potenciación del producto no
aéreo donde se mantienen las comisiones (cruceros,
paquetes u hoteles), la especialización por áreas
geográficas o nichos de mercado (lunas de miel,
viajes de estudiantes o cruceros), la reducción de
costes a través de la tecnología y el establecimiento
de service fees (cargos por emisión) al cliente final.
El futuro del sector, según los expertos, pasa por el
uso generalizado de esta fórmula, implantada por
primera vez en Estados Unidos y Escandinavia en
2002 y que va adquiriendo un peso cada vez mayor
en la distribución de los ingresos de las agencias.
A día de hoy, por ejemplo, el 73% de los ingresos
de las agencias de viajes de negocios escandinavas
proceden de service fees y sólo el 18% de comisiones
de proveedores. Este cargo, que en España se sitúa
en una horquilla de entre 20 y 200 euros, se aplica
a diferentes transacciones de reserva y operaciones,
poniendo un precio al valor añadido que representa
una gestión determinada realizada por el agente.
El futuro va en esta dirección, pero esto exige
una apuesta por la tecnología y una mayor formación
de los agentes para convertirlos en consultores
de viajes. Las agencias tienen que convencer
a sus clientes de que aportan un valor añadido
y un conocimiento del producto que les hace
imprescindibles.
Si enfocan su labor en esta dirección ganarán
incluso más que antaño, sin que eso suponga una
presión mayor sobre los costes y márgenes de las
aerolíneas, las hoteleras y las otras compañías de
transporte. Por su parte, los proveedores no deberían
menospreciar el papel que juegan las agencias como
primer e insustituible canal de distribución. Internet,
como canal de venta directa, es un complemento
pero nunca será un sustituto a las agencias.
Pensar lo contrario es un error que traerá nefastas
consecuencias a largo plazo.
Las agencias y los proveedores
deben establecer una relación
de confianza en la que ambos
obtengan beneficios justos
8 _ SAVIA _ MAYO2008