Informe para la Fair Labor Association Lógica financiera de la

Informe para la Fair Labor Association
Lógica financiera de la decisión de cierre de la fábrica de Jerzees de Honduras,
por parte de Russell Corporation – Investigación en la Sede Central
Realizada por Doug Cahn, Director
The Cahn Group, LLC
31 de octubrede 2008
INTRODUCCIÓN
La Fair Labor Association encargó a The Cahn Group, LLC que llevase a cabo una
investigación sobre la lógica financiera y comercial que fundamentó la decisión de Russell
Corporation de cerrar su fábrica Jerzees de Honduras, en Honduras. Se le pidió a The Cahn
Group, LLC que presentara una opinión experta sobre si tal decisión se basaba en
consideraciones comerciales legítimas. La investigación se ciñó a la lógica financiera y
comercial de la decisión, a partir de un examen documental y de entrevistas con el personal de
la sede central de Russell Corporation.1
De conformidad con el acuerdo de confidencialidad convenido entre The Cahn Group, LLC
yFruit of the Loom (empresa matriz de Russell Corporation), Russell Corporation facilitó el
acceso a la documentación comercial confidencial y al personal que asumió la decisión de cerrar
la fábrica. La investigación se llevó a cabo en la sede central de Fruit of the Loom, en Bowling
Green, Kentucky, el 27 de octubre de 2008, de acuerdo con los Términos de Referencia
contenidos en el Apéndice A. La investigación la llevó a cabo Doug Cahn, director de The Cahn
Group, LLC.
METODOLOGÍA
Las siguientes líneas de investigación informaron la organización del proceso:
• Establecer la estructura de organización y gestión de que se valió la empresa cuando se
tomó la decisión de cerrar la fábrica, incluyendo el proceso que se siguió y las
responsabilidades;
• Recabar información sobre la estrategia global de fabricación de la empresa;
• Comprender los factores internos y externos que influyeron en la decisión de cerrar la
fábrica;
• Comprender los componentes de la propia decisión; y, finalmente,
• Examinar productos de tejido confeccionados por la empresa en Honduras.
Para el análisis de las alegaciones presentadas por la empresa, se realizaron entrevistas con
empleados de la empresa relacionados con el asunto, y se revisó una serie de documentos. El
Apéndice B contiene una lista de los documentos revisados; el Apéndice C contiene una lista de
los directivos entrevistados.
La empresa presentó una actitud de total colaboración con todas las peticiones. Tras la
investigación in-situ, se analizó la información y se preparó este informe.
1 El autor tiene entendido que la FLA ha autorizado una investigación paralela en Honduras, originada en
acusaciones de que la empresa ha realizado acciones inadecuadas en relación con su compromiso de
respetar el derecho de libertad de asociación. Para que el lector se forme una conclusión bien fundada
sobre la acción de la empresa, debe combinar la lectura de este informe con el de la investigación
paralela.
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CONTEXTO DEL NEGOCIO
La confección textil de Russell se integra en gran parte en las operaciones manufactureras de
Fruit of the Loom y, por tanto, el análisis de la decisión de cerrar Jerzees de Honduras toma en
consideración las necesidades de negocio de ambas empresas,en la versión de directivos de la
empresa. Las referencias incluidas en este informe relativas a demanda, stock, coste de los
bienes y cualquier otro indicador financiero clave hacen referencia a la empresa combinada.
En toda la industria, el negocio de prendas de lana ha sufrido un descenso muy importante en
2008, experimentando el descenso más sustancial en los últimos 60 – 90 días. Según un correo
electrónico que le envió Collegiate Licensing Company a un ejecutivo de la empresa, las
regalías (y por tanto, las ventas) artículos de lana registrados en toda la industria descendieron
un 33% en los últimos 12 meses.
Los indicadores comerciales de productos de lana en la empresa también son desfavorables. La
demanda ha caído. La previsión de las operaciones en 2009 para tops de lana, sudaderas de lana
con capucha, chaquetas de lana con cremallera, pantalones básicos de lana y pantalones de lana
con bolsillos, es que experimenten un descenso de dos dígitos desde comienzos de año, y de un
dígito, aunque considerable, desde agosto de 2008.El efectivo disponible para operaciones ha
descendido, dentro de límites aceptables.
En general, el stock ha aumentado. El stock general de la empresa en 2008 es, mes a mes,
mayor que el de 2006 y el de 2007. En julio y agosto de 2008 los turnos de stock son más bajos
que en los dos años anteriores. Los informes VPS (Ventas/Producción/Stock) por categoría de
producto de lana pronostican niveles mensuales de stock por categoría de producto. Una
revisión de los informes VPS revela que el stock de chaquetas de lana con cremallera serán
normales durante los próximos meses, para luego aumentar por encima de las necesidades en la
segunda mitad de 20092. El stock de los tops de lana y las sudaderas con capucha de lana supera
con creces las necesidades de los próximos 12 meses. El stock de pantalones básicos, todos
ellos confeccionados en la fábrica Jerzees de Honduras, supera con creces las necesidades de los
próximos 12 meses. De hecho, no hay demanda para confeccionar ningún pantalón básico
durante los próximos 10 meses. Actualmente el stock de los pantalones con bolsillos es el
normal. Las previsiones para pantalones con bolsillos estiman que el stock se quede ligeramente
corto en su capacidad en el tercer trimestre de 2009.
Los costes anuales hasta la fecha (agosto) han subido. Las previsiones para 2009 muestran un
aumento en el “estándar”, o prácticas de referencia que utiliza la empresa para fijar el coste de
los bienes.
El proceso que utiliza la empresa para generar previsiones mensuales que posteriormente
influyan en la planificación de la producción es sólido y fiable. Para la elaboración de las
previsiones mensuales se tienen en consideración el rendimiento del personal de ventas y del
equipo de planificación de la producción.
En estas condiciones, es comprensible –de hecho, es obligado– que la empresa adopte medidas
encaminadas a reducir de manera considerable la capacidad de la fábrica.
ESTRATEGIA INDUSTRIAL
Un ejecutivo de la empresa informa de que los requisitos del stock varían algo en función de los
productos de que se trate. El objetivo medio es stock de 12 semanas; el objetivo de artículos de lana es de
entre 8 y 10 semanas, puesto que no se considera “un producto básico en el que podamos arriesgarnos a
llevar más stock”. El autor observa que estas variedades de stock son comunes en la industria.
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Entre las decisiones estratégicas de la empresa está el confeccionar sus productos utilizando
principalmente recursos internos, por ejemplo, fábricas en las que la empresa opera con su
propia mano de obra. Los pedidos encargados a fábricas de propiedad y gestión independiente
representan tan solo el 10% de las actividades comerciales de la empresa. La empresa es
partidaria de la confección interna porque cree que esta política da como resultado una mejor
calidad, una mejor entrega en plazo y una menor cantidad de productos en desarrollo, por lo que
será necesario llevar menos stock. La empresa cree en la capacidad de su personal para, de
manera sistemática, superar en rendimiento a fuentes externas
PRODUCTOS DE LANA POR FÁBRICA
Las siguientes fábricas confeccionan artículos de lana para la empresa:
HONDURAS
• El Progreso. Principalmente cose calzones, un producto que presenta un nivel elevado de
dificultad. Esta fábrica está arrendada.
• Buena Vista. Confecciona sudaderas, no pantalones básicos. Esta planta pertenece a la
empresa, no está arrendada.
• Jerzees de Honduras. Cose la totalidad de los pantalones básicos, aunque la mayor
cantidad es de tops. Es una fábrica arrendada.
• Tela. Confecciona chaquetas de cremallera y capucha, pantalones con bolsillos de alto
grado de dificultad y pantalones cortos. Esta fábrica está arrendada.
MÉXICO
Hay una fábrica de artículos de lana en México, para el mercado mexicano.
ASIA
Una fábrica de artículos de lana de propiedad y gestión independiente situada en Asia
confecciona prendas para un importante minorista. Se considera que es una producción pequeña
de pespunte complejo.
MOTIVOS QUE LLEVARON A LA DECISIÓN DE CERRAR LA PLANTA
Las fábricas cuyo cierre se ha planteado son plantas de confección; ninguna está integrada
verticalmente. El equipamiento de todas las fábricas es propiedad de la empresa,
independientemente de si la empresa es propietaria o arrendataria de las instalaciones. Todas las
fábricas cuyo cierre se ha planteado están situadas en Honduras (nótese que la fábrica de
México produce para el mercado mexicano y que la fábrica situada en Asia produce para un
importante minorista, y no se los puede considerar sustitutos razonables de cara a la producción
de lana para las necesidades del mercado en general).
La empresa identificó varios factores que apoyan el cierre de Jerzees de Honduras:
• Baja demanda de los productos cosidos en Jerzees de Honduras. La necesidad de los
productos cosidos en la fábrica de Jerzees de Honduras es menor que la de cualquier otra
fábrica en Honduras. El stock necesario para cubrir la demanda prevista de pantalones
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básicos de lana (cosidos únicamente en Jerzees de Honduras) no precisará de trabajo
adicional durante los próximos 10 meses.Este pantalón básico de lana supone actualmente
el 20% de la capacidad de la fábrica. Además, existe un sustancial exceso de stock, junto
a la baja demanda (y, por tanto, exceso de capacidad) de tops de lana cosidos en Jerzees
de Honduras.
• Combinación de productos. Los procesos más complejos de las fábricas de Tela
(pantalones con bolsillos) y El Progreso (calzones) no se ajustan a las capacidades de
cosido de la fábrica Jerzees de Honduras.
• Situación de propiedad de las fábricas. La difícil coyuntura económica hizo descartar
cualquier planteamiento de vender alguna fábrica propiedad de la empresa (por ejemplo,
Buena Vista). Es una postura justificable, puesto que es probable que el mercado sea poco
favorable para la venta de fábricas.
• Coste del ciebre de fábricas.A continuación, se planteó un cálculo de los costes relativos
que supondría el cierre de Jerzees de Honduras, comparado con los que supondría el
cierre de Tela. La empresa facilitó documentación relativa a las obligaciones de
alquiler/propiedad de todas las fábricas que utiliza en Honduras. La empresa tiene un
alquiler mensual con Jerzees de Honduras, mientras que sus obligaciones contractuales de
alquiler se prolongan hasta marzo de 2012 en Tela. Cerrar Tela supondría un gasto de
más de 2 millones de dólares, cantidad que no habría que desembolsar con Jerzees de
Honduras.
• Eficacia máxima de la fábrica. Un método común de medir la eficacia máxima de una
fábrica es establecer el coste por cada unidad MPE. El coste por cada unidad MPE
(Minuto Permitido Estándar) se utiliza para determinar un coste basado en los minutos
necesarios para confeccionar una prenda con referencia a los índices establecidos por la
industria. En términos prácticos, el coste por cada unidad MPE se utiliza para evaluar la
rentabilidad, determinar los niveles de producción de las fábricas y establecer índices de
productividad (en unidades) para los trabajadores.
Al comparar Jerzees de Honduras con Tela, el coste por unidad MPE resultaba más alto
en Tela que en Jerzees de Honduras, reflejando el hecho de que Tela es una fábrica más
pequeña con bastante menos volumen que Jerzees de Honduras. Un ejecutivo de la
empresaexplicó que Tela ha sido reformada recientemente, y que la empresa ha asumido
el compromiso de invertir en el aumento de la productividad de los trabajadores de Tela a
medio o largo plazo, conforme evolucione la demanda.
Cuando se les pidió a los representantes de la empresa que añadieran al coste por unidad
MPE tanto los costes del incremento del trabajo directo y del trabajo indirecto como los
gastos generales necesarios debidos al mayor volumen de Jerzees de Honduras, la
diferencia en eficiencia de coste de las dos plantas (Jerzees de Honduras y Tela)
resultóinsignificante.
Los archivos muestran que en septiembre de 2008 el volumen de la mano de obra de Tela
estaba dentro del 10% del volumen de la mano de obra de Jerzees de Honduras. En el
mismo mes, el número de minutos/mes registrados en los archivos de la empresa era
sustancialmente más alto en Jerzees de Honduras, reflejando, por un lado, un mayor
volumen en esta última y, por otro, la falta de demanda de productos que darle a Tela.
Aunque estos indicadores apoyan razonablemente la decisión de la empresa, el autor
advierte que otros factores pueden influir en la idoneidad de cualquier fábrica para recibir
pedidos, tras poner en cuestión la suficiencia de la información disponible en la oficina
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central para evaluar de manera completa la productividad y la rentabilidad de las dos
fábricas.
Por ejemplo, el hecho de que los trabajadores de Jerzees de Honduras carezcan de
destreza y experiencia para coser pantalones con bolsillos podría ser consecuencia de que
la empresa haya decidido durante años invertir en capacitación en Tela, donde se cosen
los pantalones con bolsillos. Además, para evaluar idoneidad de una fábrica para recibir
pedidos hay que tener en cuenta otros factores como la fiabilidad y sofisticación de los
equipos, las limitaciones (o beneficios) de la planta y la distancia con las rutas de
distribución, por ejemplo. No fue posible determinar estos factores en el ámbito de esta
investigación.
• Varianzas contra Standard. La capacidad de cada fábrica de cumplir con, pasarse de o
quedarse corto con el coste proyectado de las mercancías es la varianza contra estándar.
La empresa fija el estándar antes del comienzo de cada año. La varianza contra estándar
de Jerzees de Honduras era menos favorable que la que presentaban otras instalaciones
que trabajan la lana en Honduras. Sin embargo, la diferencia en las varianzas entre
Jerzees de Honduras y las otras fábricas hondureñas de confección de lana no es
significativa y, por lo tanto, no supone un argumento de peso para el cierre (o no cierre)
de Jerzees de Honduras
A partir de todos los criterios anteriores, y reconociendo la necesidad que tiene la empresa de
compensar el descenso de la demanda y la abundancia de stock con la capacidad de las fábricas,
la empresa sostiene que dos consideraciones fundamentales motivaron la decisión de cerrar
Jerzees de Honduras:
• La baja demanda de artículos confeccionados en Jerzees de Honduras. Todos los
pantalones básicos de la empresa se confeccionan en Jerzees de Honduras. No va a haber
necesidad de confección de este producto durante 10 meses. Además, la necesidad de
tops de lana que son confeccionados en la planta ha descendido.
Análisis: Debido a la reducción de la demanda en el mercado y al exceso de stock,
especialmente de pantalones básicos, la empresa necesitaba reducir drásticamente la
capacidad de lana, incluyendo un 30% de la capacidad actual de Jerzees de Honduras.
Una reducción de esa magnitud supone una buena justificación para el cierre de una
fábrica, puesto que el coste de continuar con las operaciones en una fábrica infra-utilizada
es prohibitivo. Si era más prudente cerrar Jerzees de Honduras que Tela no está tan claro,
y la decisión se complica por un sinfín de factores que podrían ser considerados pero que
no entran en el ámbito de esta investigación. Por tanto, a partir de las ventajas relativas de
demanda, combinación de productos, eficiencia de las fábricas y capacidades de la mano
de obra, la decisión de la empresa parece racional. Sin embargo, las pruebas examinadas
no resultaron concluyentes.
• Coste de cierre de la fábrica. La planta de Jerzees de Honduras sería la fábrica menos cara
de desocupar. El hecho de que la empresa tiene un contrato de alquiler mensual con
Jerzees de Honduras (mientras que en Tela está obligada por un contrato hasta 2012),
supone más de 2 millones de dólares de ahorro.
Análisis: La revisión de la información facilitada por la empresa justifica claramente la
alegación de que sería sustancialmente menos caro cerrar Jerzees de Honduras que cerrar
Tela.
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CONCLUSIÓN
La empresa dio un paso de prudencia al reducir sustancialmente la capacidad de producción de
productos de lana. La combinación del descenso de demanda y niveles de stock por encima de
lo normal hizo que este paso resultase imprescindible para el negocio.
Debido al tamaño del exceso de capacidad previsto, la empresa tenía justificación para tomar la
decisión de cerrar una de sus fábricas, en vez de reducir progresivamente la mano de obra en
una o más de sus instalaciones de confección de artículos de lana.
Dos fueron los factores fundamentales que alegó la empresa que llevaron a seleccionar Jerzees
de Honduras para el cierre:
• Racionalización de la combinación de productos, de la demanda y del stock; y
• Coste de salir de la fábrica.
El primer factor es razonable, pero el ámbito de la investigación no permitió determinar si
podrían existir otras consideraciones compensatorias que pudiesen haber ocasionado que la
empresa hubiese tomado una decisión diferente.
El segundo factor es convincente. La empresa demostró que, al cerrar Jerzees de Honduras en
vez de cerrar la alternativa más plausible, Tela (una fábrica con contrato de larga duración),
puede evitar más de 2 millones de dólares en gastos. Sobre este tema la empresa realiza un caso
sólido de negocio.
Considerando conjuntamente estos dos factores, el caso económico de negocio fundamenta la
decisión de la empresa de cerrar la fábrica Jerzees de Honduras, basándose en el ahorro
significativo de costes a corto plazo. Sin embargo, será necesario realizar una posterior
investigación en Honduras que lidie con las acusaciones de que es objeto la empresa y que
proporcione unas conclusiones más completas.
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APÉNDICE A: TÉRMINOS DE REFERENCIA
24/10/08
Términos de Referencia para la investigación de las razones de cierre
de la fábrica Jerzees de Honduras, por Russell Corporation.
Un experto independiente realizará una investigación sobre las razones de negocio que
llevaron a Russell Corporation a tomar la decisión de cerrar la fábrica Jerzees de
Honduras, en Honduras.
El experto independiente examinará la información y el proceso de toma de decisiones
que Russell manejó para tomar su decisión, y emitirá una opinión sobre si la decisión se
basó sobre consideraciones legítimas de negocio.
Sometido a un acuerdo de confidencialidad firmado por el experto independiente y la
empresa, Russell ha accedido a facilitarle al experto el acceso a archivos confidenciales
del negocio y al personal relacionado con el cierre.
La revisión de los archivos y las entrevistas tendrán lugar en la sede central de Fruit of
the Loom en Bowling Green, Kentucky.
El experto llevará a cabo la investigación la semana del 27 de octubre en Bowling
Green.
El experto presentará un informe exponiendo la metodología de la investigación y
documentando tan detalladamente como sea posible los fundamentos de la opinión
expresada.
El experto le presentará un borrador a la FLA para que lo revise. La FLA podrá hacer
sugerencias tanto sobre la forma como sobre el contenido del informe, si lo considera
necesario para la claridad, pero no sobre las conclusiones.
El informe final se completará tan pronto como sea posible, dentro de la semana del 3
de noviembre. La FLA hará público el informe del experto y lo enviará, según
corresponda, a universidades y otras partes interesadas
APÉNDICE B: DOCUMENTOS EXAMINADOS
8
1. Organigrama para los informes directos a Rick Medlin, vicepresidente ejecutivo
2. Organigrama para la organización de las prendas e informes directos a Tommy Hardcastle,
vicepresidente senior, Confección de Prendas
3. Organigrama para Planificación de Operaciones, Tonda Spencer, vicepresidente senior,
Planificación
4. Organigrama para Danny Munford, vicepresidente senior, Servicios de Fabricación
5. Hoja de cálculo que compara el coste de alquiler de Jerzees de Honduras y de la fábrica Tela
6. Gastos consolidados en lo que va de año (agosto) de Fruit of the Loom
7. Stock total de mercancías acabadas, total de la empresa (excepto Europa), finales de agosto
de 2008
8. Stocks de plantas – totales de la empresa (excepto Europa)
9. Disponibilidad de refinanciación de Russell en lo que va de año (2008), especificando el
efectivo disponible para todas las filiales que posee.
10. Incremento de los costes de 2009, estándar a estándar
11. Previsión de las operaciones de 2008, por marca
12. Previsión de las operaciones de 2009, por marca
13. Hoja de cálculo SPV (stock de producción y ventas), Ago 08 – Dic 09 para los productos de
lana: tops, sudaderas con capucha, sudaderas de cremallera, pantalones básicos y pantalones con
bolsillos.
14. Personal por planta 2008 – Mar 09.
15. Correo electrónico, del 27 de octubre de 2008, recibido por un ejecutivo de la empresa, en el
que se cita una estadística de Collegiate Licensing Company que refleja un descenso interanual
del 33% en las ventas de artículos de lana, en el período de referencia.
APÉNDICE C: ENTREVISTAS IN SITU
9
1. Clair Hammond, vicepresidente, Finanzas Operativas
2. Mike Holland, vicepresidente senior, Operaciones de Distribución y Ventas
3. Rick Medlin, vicepresidente ejecutivo
4. Tony Pelaski, vicepresidente senior, Recursos Humanos
5. Patrick Petty, Controlador, Ropa
6. Tonda Spencer, vicepresidente, Planificación de Operaciones
7. Shane Vandiver, director senior, Planificación de Capacidades/Programación General
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