Necesidades Clientes. EXECyL. Casos.

Transcripción

FUNDACIÓN
EXECYL
¿CÓMO INNOVAR EN EL MEJOR
CONOCIMIENTO DE LOS CLIENTES Y EN LA
DETECCIÓN DE SUS NECESIDADES?
4 EMPRESAS. 4 REALIDADES.
Documento de la Comisión de Innovación | Execyl 2012
EXECYL
¿CÓMO INNOVAR EN EL MEJOR CONOCIMIENTO DE LOS CLIENTES Y EN LA
DOCUMENTO ELABORADO POR:
FUNDACIÓN PARA LA EXCELENCIA EMPRESARIAL
DE CASTILLA Y LEÓN (EXECYL).
C/ Arado nº 10 Bajo
47014 Valladolid
983 548 056
[email protected]
www.execyl.es
2
EXECYL
ÍNDICE.
LA FUNDACIÓN PARA LA EXCELENCIA EMPRESARIAL DE CASTILLA Y
LEÓN.
4
PARTICIPANTES EN EL DOCUMENTO.
5
EXPERIENCIAS PRÁCTICAS.
6
a. GRUPO NORTE.
La importancia de la sistematización para una buena gestión de las
relaciones con clientes.
6
b. QUESERÍAS ENTREPINARES.
Quien tiene una reclamación tiene un tesoro.
15
c. CEEICAL.
Sistema de detección de necesidades y de evaluación de la
satisfacción para el cliente Administración.
22
d. INDAL.
La experiencia como principal herramienta para detectar y
satisfacer las necesidades de los clientes.
3
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EXECYL
¿CÓMO INNOVAR EN EL MEJOR CONOCIMIENTO DEE LOS CLIENTES Y EN LA
NEC
REALID
LA FUNDACIÓN PARA LA EXCELENCIA EMPRESARIAL DE CASTILLA Y
LEÓN.
Somos una Fundación privada formada por las principales empresas de Castilla y León, que se
constituye en 2006 con el OBJETIVO de:
Fomentar
omentar la mejora, la excelencia y la innovación en la gestión empresarial y en la gestión
del conocimiento, de modo que Castilla y León sea considerada como un entorno de
excelencia empresarial sostenible.
sostenible
Sin olvidar lo que desprenden nuestros valores:
•
•
•
Aportamos valor mediante la economía real;
Basada en la cultura del esfuerzo;
esfuerzo
Buscando la implicación de todos.
todos
TRABAJAMOS EN COMISIONES SOBRE TRES TEMAS:
En relación al presente documento que se ubica dentro del ámbito de la Eficiencia de las
Organizaciones, LA COMISIÓN DE INNOVACIÓN tiene como:
OBJETO: Contribuir a la diferenciación y a la aplicación de conocimientos como
apuesta de futuro necesaria para la supervivencia de las organizaciones.
organizaciones
FUNCIONES: Fomentar la participación de las empresas, propone acciones a
desarrollar desde la fundación y comparte los conocimientos adquiridos para que
puedan ser aprovechados por las empresas.
empresas
Fruto de la primera reunión de la Comisión de Innovación (Julio de 2012) nace el presente
pr
documento,, que recopila la experiencia de cinco de las empresas miembro de la Fundación en
lo relativo a la gestión de sus relaciones comerciales y, especialmente, en lo que respecta al
conocimiento de sus clientes y a cómo detectan y satisfacen sus necesidades.
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PARTICIPANTES EN EL DOCUMENTO
Fundación EXECyL
D. Prudencio Herrero. Director.
Dña. Susana Aguado. Directora de Proyectos.
CEEICAL
D. Jorge Rodríguez. Director de Unidad de
Desarrollo y Adjunto a Gerencia.
Queserías Entrepinares
D. Óscar J. Esteban. Director de Calidad e
I+D+i.
Grupo Norte
Dña. Henar Muñumer. Departamento de
Organización y Sistemas.
Indal
D. Alfonso Ramos. Responsable del Área de
I+D+i.
D. Alfredo Ramos. Product Manager.
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LA IMPORTANCIA DE LA SISTEMATIZACIÓN
PARA UNA BUENA GESTIÓN DE LAS
RELACIONES CON CLIENTES.
Grupo Norte es fruto de una iniciativa familiar. Hoy, cuarenta años después de su creación, es
uno de los más importantes conjuntos empresariales de Castilla y León y de España. Con más
de 11.500 empleados, presencia geográfica en España y Chile y con una variada oferta
multiservicios, lo que hoy nos acerca a querer conocer a Grupo Norte es su método a la hora
de gestionar sus relaciones comerciales y, lo que es más importante, de detectar y satisfacer
las necesidades de sus diversos clientes.
Por la dificultad que esto conlleva y por sus excelentes resultados no sólo
económicos sino también de solidez de su cartera de clientes, hemos
querido compartir parte del know how en lo que a relaciones comerciales se
refiere de esta Compañía, cuyo Consejero Delegado, D. Miguel Calvo
Calleja, actualmente ostenta la Presidencia de nuestra Fundación para la
Excelencia Empresarial de Castilla y León.
LA IMPORTANCIA DE LA IDENTIFICACIÓN Y DE LA SEGMENTACIÓN DE CLIENTES.
INVESTIGACIONES DE MERCADO.
Las actividades de Grupo Norte se centran, como refiere la Misión de la empresa, en proveer
soluciones de servicios a sus clientes, pero éstos son de muy diversa índole: son empresas,
organizaciones o administraciones públicas que se han segmentado en función de los
siguientes parámetros:
•
•
•
•
•
•
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Línea de Actividad: cada empresa tiene un contrato específico con el cliente
(salvo que éste requiera la creación de una Unión Temporal de Empresas (UTE),
que se actúa en consecuencia, con la creación de una nueva empresa).
Criterios geográficos: cada cliente es gestionado por una delegación de la
Actividad que sea objeto del contrato. En clientes multizonales o que requieran un
interlocutor único, se gestiona a través del Departamento de Grandes Cuentas de
cada Actividad.
Volumen de Facturación: en función de la Actividad.
Tipo de Cliente: Cliente Público o Cliente Privado.
Sector de la empresa cliente a la que se presta el servicio.
Nuevos Negocios identificados dentro de la actividad matriz.
EXECYL
En lo que respecta a la actividad comercial, en la base de datos de clientes estos se encuentran
segmentados en función de si son activos, inactivos (clientes con los que temporalmente no se
está trabajando) y prospect (clientes potenciales con los que nunca se ha trabajado). Se
establecen indicadores y objetivos de proceso que afectan a estos tres tipos de clientes,
principalmente en el proceso de gestión comercial. Las “Visitas Comerciales” se realizan a
clientes inactivos y prospect, mientras que las visitas de “Seguimiento de Servicio” se realizan
a los clientes activos. Adicionalmente este nivel de segmentación se divide en función de
cuatro ejes estratégicos: Grandes Cuentas, Zonas Objetivo, Nuevos Sectores, Nuevos Negocios.
TIPO DE CLIENTE
Activo
Inactivo
Prospect
RELACIÓN COMERCIAL
Seguimiento de Servicio
Visitas Comerciales
Visitas Comerciales
De forma anual se obtienen y analizan estudios de mercado de las diferentes líneas de negocio
a través de una consultora especializada, y a través de las asociaciones empresariales de las
que somos miembros activos.
La validez del enfoque, de los criterios escogidos y de la vigencia de
esos criterios se revisa anualmente, durante la Planificación
Estratégica. Se analiza de forma periódica y, en particular, para el
diseño de los planes estratégicos y operativos, la información
proveniente de estudios de mercado realizados por la Dirección de
la empresa.
Este enfoque de segmentación de
clientes ha originado la estructura
organizativa de la empresa y de las
diferentes líneas de negocio, adaptada
para dar el mejor servicio a su tipología
de clientes.
En cuanto a la planificación comercial estratégica, se revisa y actualiza desde las dos
perspectivas de negocio de cada actividad: el negocio consolidado actualmente y su
crecimiento orgánico, y, por otro lado, el desarrollo de nuevos mercados, bien con su negocio
actual mediante la entrada en nuevos sectores o por la prestación de nuevos servicios,
complementarios a los actuales, identificados a partir de las necesidades de sus clientes, del
diagnóstico de los cuatro ejes comerciales objetivo (Grandes Cuentas Objetivo, Zonas Objetivo,
Nuevos Sectores, Nuevos Negocios) y del análisis de nuestra posición con respecto a la
competencia en cada uno de ellos.
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COMPROBACIÓN DE ESPECIFICACIONES DE PRODUCTO/SERVICIO.
Un cliente. Una necesidad. Un servicio.
Para poder satisfacer las necesidades de los distintos clientes, lo que primero hemos de
conocer son cuáles son esas necesidades y qué servicio esperan obtener. A la hora de prestar
un servicio por parte de Grupo Norte, éste se deberá ajustar a una serie de especificaciones
que pueden venir establecidas mediante dos vías:
•
Definición de especificaciones por parte del cliente: lo que conocemos como
“pliego de especificaciones técnicas”, “especificaciones técnicas” o “petición de
oferta”. En este caso, el cliente conoce su necesidad y decide cómo la quiere cubrir.
•
Petición de servicio en la que el cliente ha detectado una necesidad, pero lo que
solicita es una propuesta para dar solución a su demanda.
En ambos casos se gestiona a través del Proceso de Captación de Cliente de cada línea de
negocio, donde una vez detectada la necesidad del cliente, el departamento técnico de cada
actividad desarrolla la peritación técnica (presupuesto en el caso de trabajo temporal) donde
se describe pormenorizadamente al cliente a través de una oferta, tras haber superado todos
los visados internos necesarios. Estas especificaciones, si son aceptadas por el cliente pasan a
formar parte del contrato de prestación de servicios.
En el proceso de auditoría interna se comprueba que se desempeñan correctamente todas las
actividades especificadas. A través del Proceso de Seguimiento de Visitas Comerciales se
analiza que los servicios ofrecidos al cliente potencial se adecuan a las necesidades mostradas.
ANÁLISIS
DE
NECESIDADES
PRODUCTOS/SERVICIOS.
DE
INFORMACIÓN
DE
CLIENTES
DE
El modelo de negocio de Grupo Norte, en el que la prestación del servicio se realiza tras un
análisis conjunto con el cliente de los requerimientos del servicio, hace que las necesidades de
información de los clientes estén cubiertas de forma continua por el gestor del contrato.
La óptima prestación del servicio y alcanzar el nivel de satisfacción requerido por el cliente se
basa en esa comunicación previa en la que todos sus requerimientos quedan plasmados en la
peritación y posteriormente en el contrato.
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Se han producido revisiones del modelo, no tanto en la gestión de las necesidades de
información comercial de los clientes, sino en la metodología, a raíz de la diversificación del
Grupo, de prestación de multiservicios, las sinergias entre empresas del Grupo. La convención
del año 2005 estuvo dedicada a ello, lo que revela la importancia interna de las mismas.
Desde 2010, se ha comenzado a trabajar con una plataforma eCRM para la administración de
la labor comercial en la que no sólo se puede registrar la que se realiza diariamente (incluso
asociadas por campañas, sectores…) sino que se gestiona toda la actividad comercial a realizar
con el cliente en forma de oportunidades de negocio (Concurso público, homologación,
presentación de oferta…), gestionando esta información hacia el sistema de gestión SIG (ERP
de la compañía) cuando se materializa el contrato. Esta plataforma de desarrollo de la acción
comercial permite, incluso, gestionar las órdenes de servicio (sinergias) y los cruces de cuentas
entre delegaciones del Grupo, comunicándose automáticamente a sus responsables.
La importancia de trabajar bajo eCRM va más allá de garantizar una óptima labor comercial
sino que permite obtener, en cualquier momento, información precisa en forma de
indicadores de eficiencia. Estos indicadores se van definiendo y actualizando, en función de las
necesidades detectadas, en las sucesivas reuniones de mejora y en las revisiones de los
Procesos de Captación de Negocio de cada actividad de Grupo Norte.
Asimismo, el código ético establece, en las relaciones comerciales con los clientes, lo siguiente:
HACIA LOS CLIENTES
4.1.2 La Organización hará una identificación exhaustiva de la necesidad y demanda de
nuestros clientes, describirá de forma clara y comprensible las características de los servicios
que se ofrecen, incluyendo los medios técnicos necesarios, para responder a esas necesidades y
establecerá con el cliente de forma inequívoca las condiciones contractuales de venta y
entrega, así como los documentos que garanticen dicha transacción (contrato de prestación de
servicios / presupuesto / factura … ), de manera que ambas partes sean plenamente
conscientes de las responsabilidades que asumen. No se desarrollará el servicio sin la existencia
de estas garantías contractuales, para garantizar la conformidad del mismo.
Los compromisos adquiridos en dicho Código y en el propio Sistema de Gestión de Grupo
Norte, se revisan en las auditorías interna y externa y en el trabajo diario del Área de
Organización y del Comité de Responsabilidad Social.
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DISEÑO DE NUEVOS PRODUCTOS/SERVICIOS JUNTO A CLIENTES.
La recogida de la información relativa a las necesidades y expectativas de Clientes y Grupos de
Interés se produce a través de tres metodologías diferenciadas:
•
Actividad Comercial: de las visitas de inspección y seguimiento de los servicios se
extraen mejoras que se incorporan a los siguientes procesos de definición de
servicios.
•
Del diseño de los planes estratégicos, donde se incorpora la necesidad de unir las
ventas consolidadas con la estimación de ventas nuevas fruto del trabajo en cuatro
ejes comerciales críticos (grandes cuentas objetivo, zonas objetivo, nuevos sectores,
nuevos mercados).
•
De las evaluaciones corporativas se extraen las sugerencias de mejora propuestas
por los clientes de Grupo Norte. Se analizan anualmente y se presentan para la
mejora de los procesos internos, además del análisis individual de cada responsable
del cliente.
•
Del denominado proceso de peritación, donde, a partir de las necesidades del
cliente y con el conocimiento técnico de Grupo Norte, se diseña el servicio el servicio
a prestar, asignándole los medios humanos, técnicos y materiales necesarios para
cubrir el servicio con garantías. En el caso de que la experiencia del cliente marque
las especificaciones y requerimientos que quiere para su servicio, se analizan y
presentan mejoras.
Todos los nuevos servicios se diseñan de forma conjunta con
Todos los nuevos servicios se diseñan de
el cliente. Dentro del diseño de los planes estratégicos
forma conjunta con el cliente.
comerciales para cada línea de negocio, se establece un eje
comercial crítico que son los Nuevos Negocios. Este eje se
fundamenta en la apertura de nuevas vías de negocio a
través del análisis de las expectativas y necesidades de los grupos de interés, entre los que se
encuentran los clientes de Grupo Norte.
La información proporcionada tanto por los clientes activos a través de la evaluación
corporativa como de los clientes potenciales a través de las visitas comerciales y su
seguimiento, se incorpora dentro del proceso de elaboración del plan estratégico comercial
dando como resultado oportunidades en nuevos sectores y nuevos negocios para cada
actividad de Grupo Norte.
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UTILIZACIÓN DE LA INFORMACIÓN
PRODUCTOS/SERVICIOS.
DEL
CLIENTE
PARA
MEJORAR
LOS
Durante el Proceso de Evaluación Corporativa se extrae por parte del Área de Satisfacción de
Cliente las sugerencias y comentarios de los clientes que ayudan a la organización a mejorar el
servicio prestado.
El sistema de seguimiento del servicio y las visitas normalizadas a los clientes activos e
inactivos están enfocados a mejorar dicho servicio prestado. Se realizan visitas mensuales de
seguimiento a clientes activos para conocer su percepción sobre aquél y se registra dicha
información en el sistema. En caso de detectar una reclamación o queja del cliente, se abre
una No Conformidad en el sistema para su análisis y resolución.
Se utiliza un soporte tecnológico que permite asegurar que la información transmitida por el
cliente a su contacto directo de Grupo Norte se comunica de forma eficiente y a todas las
personas que pueden intervenir en la solución o en la mejora de la prestación del servicio. A
través de un proceso modelado con una herramienta BMP se permite transmitir de forma
automática a los responsables de su análisis y resolución, los formularios de Notificaciones,
Reclamaciones, No Conformidades y Felicitaciones comunicadas por el cliente.
DEFINICIÓN DE OBJETIVOS Y MEDICIÓN DE NIVELES DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE.
Desde Grupo Norte se considera la opinión del cliente un factor clave para lograr su fidelidad y
la sostenibilidad de la empresa en el tiempo. Por ello se establecen los canales adecuados de
comunicación con ellos, además de los meramente
comerciales y de seguimiento.
El Área de Satisfacción de Clientes
contacta con todos los clientes al menos
una vez al año, contestando a una
encuesta, fruto del diálogo.
En el año 2002 se creó el Área de Satisfacción de Clientes,
dependiente del Departamento de Calidad y del
Departamento de Organización, cuya función es dotar a los
clientes de un órgano de gestión y atención de sus
necesidades ajeno a las empresas que le están prestando el
servicio y con independencia funcional de los mismos. De esta forma se garantiza el correcto
tratamiento de la información y la óptima gestión de la misma.
De esta encuesta surgen las valoraciones objetivas del nivel de satisfacción del cliente por
criterio y global y, lo que consideramos más importante, la percepción subjetiva de su
satisfacción e inquietudes, que se transmiten a través de formularios del sistema a los
responsables del cliente para su análisis.
Además se registran a través de las Notificaciones, las inquietudes de los clientes, lo que
permite tener un mayor control y seguimiento de los servicios prestados.
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Se realiza una planificación anual para la medición de la satisfacción del cliente, donde se
incluyen las diversas frecuencias de contacto establecidas con cada cliente. Estos contactos
oscilan desde un seguimiento mensual para aquellos clientes que requieren un seguimiento
específico de la evolución de los trabajos que se realizan, hasta un contacto anual, que es la
frecuencia de contacto más alta a la que se compromete Grupo Norte con sus clientes.
Cada contacto con un grupo de clientes y según la frecuencia establecida para ello, genera,
desde el Área de Satisfacción de Clientes, una serie de informes de seguimiento (mensuales,
trimestrales o anuales....) para diferentes segregaciones de clientes y líneas de negocio. En
estos informes se incorpora no sólo la valoración cuantitativa de su satisfacción sino que,
también, se acompaña de las No Conformidades, Notificaciones o Felicitaciones que se
pudieran haber producido en el mes de referencia así como un anexo con la percepción de
cada uno de ellos.
En el período anual de revisión del sistema se analizan los resultados obtenidos, el grado de
cumplimiento de los objetivos y la comparación entre las diferentes empresas, con el fin de
extraer buenas prácticas que se puedan extrapolar a las demás. En este período se
establecen los objetivos de satisfacción de cada empresa y de cada delegación para el período
siguiente, comunicándose a la Dirección para su despliegue en cascada.
PROCESOS DE ATENCIÓN AL CLIENTE Y POSTVENTA. CLAVE: LA COMUNICACIÓN.
En Grupo Norte se encuentran establecidos canales de comunicación directa con el cliente, a
través de su contacto comercial o de operaciones y, también, contactos externos a la propia
prestación del servicio (área de satisfacción del cliente,
Departamento de Organización y Calidad) encargados de
La comunicación con el cliente es clave
recoger aquellas notificaciones que el cliente prefiere no
para la detección de sus necesidades y
realizar a los responsables directos del servicio.
Este proceso lo conforman las visitas de seguimiento, de
inspección y las reclamaciones o notificaciones que puede
realizar directamente el cliente.
para el objetivo estratégico de retención
de la cartera comercial.
Además de las Evaluaciones Corporativas realizadas desde el Departamento de Organización y
Calidad de Grupo Norte, se establece un control externo a los responsables del servicio por
medio de la realización de una breve Encuesta de Seguimiento Periódico, con el fin de
conocer, de la mano del cliente, posibles problemas, sugerencias, quejas o propuestas de
mejora que permitan evitar causas de insatisfacción. Esta evaluación se realizará de forma
mensual al interlocutor/es establecidos por el Cliente. En caso de respuesta insatisfactoria o
baja puntuación global, se profundiza en las causas para buscar acciones posibles de mejora.
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Se registran las puntuaciones de la encuesta y las sugerencias que se generen (posibles causas
de insatisfacción futuras y las quejas y puntuaciones negativas), debiendo los responsables
implicados analizarlo y resolverlo antes de la siguiente llamada mensual. Se preguntará
asimismo por posibles áreas de mejora a través de una pregunta abierta.
SISTEMA DE GESTIÓN DE RECLAMACIONES. UNA OPORTUNIDAD PARA MEJORAR.
Desde Grupo Norte se considera la reclamación del cliente como una oportunidad de mejora.
Pese a ello se establecen los mecanismos para tratar de detectar esa insatisfacción de forma
previa, de forma que se garantice la prestación de un servicio que supere las expectativas del
cliente a través de las siguientes metodologías:
13
•
Visitas de Inspección: realizadas por el personal de operaciones, al menos una vez al
mes. Se cumplimenta un cuestionario de Inspección en el que, en caso de detectar
algún criterio con una puntuación inferior a 3 (sobre un máximo de 5), ha de abrir una
Incidencia Operativa para su análisis y resolución.
•
Visitas de Seguimiento: visitas comerciales a clientes activos para conocer su
percepción sobre el servicio prestado. Se realizan de forma mensual y se registran en
el sistema. En caso de detectar una reclamación o queja del cliente, se abre una No
Conformidad en el sistema para su análisis y resolución.
•
Evaluaciones Corporativas: realizadas por personal ajeno a cada empresa, desde la
Corporación central, y dirigidas por el área de Organización. Se encuesta
telefónicamente a TODOS y cada uno de los clientes de la empresa que quieren
responder, ampliando la información de la propia evaluación corporativa con la
captación de no conformidades (incumplimientos o quejas), notificaciones
(sugerencias de los clientes) y felicitaciones.
•
Reclamaciones directas: se registran en el sistema por parte del personal de contacto
directo con el cliente o desde el proceso corporativo de “Gestión de Clientes”. Estas
reclamaciones son tratadas en el sistema informático por el responsable directo del
contacto con el cliente, estableciendo un análisis a la misma y unas acciones que
permitan resolverla. Asimismo, no son cerradas hasta que no se comprueba que las
acciones han sido efectivas (es el mismo proceso que el seguido para las no
conformidades).
•
Reclamaciones recurrentes: En los Informes de Satisfacción de cada línea de negocio
se realiza un análisis de las causas de las reclamaciones y se clasifican en función de las
materias a las que hacen referencia, de esta manera permiten tipificar las
reclamaciones repetitivas y establecer las correspondientes acciones preventivas.
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El proceso de revisión, mejora y actualización de la metodología y de la evaluación de la
satisfacción del cliente se desarrolla a través de las reuniones de grupos de mejora, además
de aplicar un seguimiento de la calidad de las visitas comerciales realizadas a través del
sondeo de una muestra aleatoria que se selecciona y encuesta semanalmente.
Algunas de las mejoras introducidas han sido:
•
•
•
•
Aumentar la frecuencia de los contactos para conocer la
progresión del servicio en los clientes más relevantes;
Introducir nuevos aspectos de cara a orientar las preguntas a
los atributos de satisfacción reales de los clientes sin perder la
trazabilidad de los resultados;
Introducir parámetros de comparación con las empresas de los
diferentes sectores de actividad; y
Cambiar el desarrollo de las preguntas para hacerlas más
sencillas y adaptadas al negocio.
Más información sobre Grupo Norte:
www.grupo-norte.es
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“QUIEN TIENE UNA
RECLAMACIÓN TIENE UN
TESORO”
Tal y como dice su página web, “QUESERÍAS ENTREPINARES, S.A.U. es una empresa familiar
del sector agroalimentario, que centra su actividad empresarial en la fabricación de quesos de
distintas clases y curaciones, y derivados lácteos”. Esta empresa castellano-leonesa creada en
1984 es, desde 2000, interproveedor de Mercadona, lo que le ha permitido llevar su amplia
gama de productos a los hogares de casi cualquier rincón de España.
Esta situación y el hecho de estar centrados en la calidad y en la I+D+i despertaron nuestra
curiosidad sobre cómo detectaban las necesidades de sus clientes y cómo utilizaban dicha
información para mejorar. El modelo que siguen para ello nos lo explica Óscar J. Esteban
Cabornero, Director de Calidad e I+D+i de Queserías Entrepinares, basándose en el siguiente
diagrama que iremos desarrollando a lo largo del documento:
MERCADONA
JEFES
ENTREPINARES
VIGILANCIA
TECNOLÓGICA
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CARTERA DE
PRODUCTOS
JEFES
INTERNOS
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Son tres los condicionantes que sirven de punto de partida para entender el modelo de
Entrepinares:
•
•
•
La limitación que tienen a la hora de llegar al cliente final (JEFE), pues normalmente es
Mercadona quien trata con él.
El aún corto recorrido del Departamento de I+D+i en la empresa, creado hace 3 años
“aunque, como os podréis imaginar, innovando llevamos toda la vida, sólo que sin un
departamento propio” nos aclara Óscar Esteban.
Que no es una empresa que pueda destinar grandes cantidades de recursos a “realizar
encuestas a millones de personas” por lo que hay que aprovechar otros canales.
El modelo que vemos reflejado en el diagrama anterior surge hace dos años y medio de la
necesidad de conseguir escuchar, empleando los mínimos recursos económicos de manera
eficiente, al cliente consumidor final, al cliente comercializador y a la propia fuerza de la
empresa: sus trabajadores y su experiencia. En cuanto a la vigilancia tecnológica nos explica
Esteban: “Es el último referente. Como en una carrera: miras de reojo no para saber cómo vas
tú, sino cómo vienen los demás. Y para nosotros es otra fuente de información más. Además,
es conveniente mirar hacia adelante y ver el camino que ya han recorrido otros en tu misma
carrera, en otras carreras y en otras competiciones.”
El grueso del modelo se basa en una reconversión de las reclamaciones en información,
porque “si bien es cierto que tenemos muchos canales por los que estamos escuchando al
consumidor, casi siempre, como en cualquier empresa, se deriva la inquietud, duda, sugerencia
o reclamación al Departamento de Atención al Cliente o al Departamento de Calidad para que
se le dé una respuesta adecuada” nos aclara. Y prosigue: “Lo que hicimos fue segmentar
claramente los orígenes de las reclamaciones y sus motivos e intentar desviar hacia el
Departamento de I+D+i las que entendíamos que tenían un valor adicional”.
Pero los clientes no sólo pueden llamar para quejarse o reclamar, sino que en gran cantidad de
ocasiones “preguntan inquietudes sobre un producto o sobre dónde pueden comprarlo. Si lo
fabricamos les decimos que lo pueden encontrar en Mercadona, pero si no lo fabricamos por lo
menos tomamos nota.”
Algo que demuestra la dedicación y el compromiso de
Entrepinares por satisfacer al cliente consumidor final es que toda
puesta en contacto con la empresa ya sea vía telefónica, postal,
por correo electrónico, por web corporativa o por parte de
Mercadona se pasa al Departamento de Desarrollo. Es decir, no
hay información que no se tenga en cuenta para mejorar o para
innovar.
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“No hay información que no se
tenga en cuenta para mejorar o para
innovar”
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Volviendo al modelo, entendemos entonces que refleja
información de Entrepinares con terceros.
los flujos de intercambio de
a) Con MERCADONA.
Óscar Esteban nos aclara: “El principal intercambio es con Mercadona, evidentemente, puesto
que si el 98% de nuestra producción se comercializa a través de ellos, el grueso de los input de
información nos viene a su vez de ellos, cualquiera que sea el tema o el canal”. Y nos pone
algunos ejemplos de cómo les llegarían esas cuestiones de su cliente Mercadona:
•
•
•
•
A través de una plataforma o de un sistema de reclamaciones “haciendo referencia,
por ejemplo, a un error de albarán”;
Desde las tiendas porque pueden aportando ideas de cómo disminuir el tiempo de
reposición de un determinado producto;
Derivando la información de lo que un consumidor les ha indicado en la propia tienda;
Mediante las llamadas al teléfono 900 de atención al cliente de Mercadona.
“Nuestra visión en conjunto con Mercadona se basa en una propuesta de valor integral
Calidad-Precio-Comodidad-Funcionalidad-Servicio que podemos darle al Jefe, obviando lo que
no es imprescindible y ofreciéndole, por lo tanto, un precio más ajustado. Por ejemplo, nosotros
nos estamos esforzando en la calidad del producto, y el modo en el que podemos ofrecer un
menor precio no es escatimando en las materias, para Entrepinares lo primero es la Inocuidad
y Calidad de nuestros productos, sino reduciendo u optimizando otras cosas como la
automatización, el rendimiento y la obtención de cero desperdicios.”
b) Con el JEFE (Cliente consumidor final).
“Nosotros también incluimos en el etiquetado nuestro propio teléfono 983 de atención al
cliente, por lo que si alguien nos llama por esa vía tendríamos atención y trato permanente y
personalizado con éste”.
Toda esa información se recoge intentando siempre desviar las llamadas al teléfono del
Departamento de Calidad, para que sea éste quien pueda responder correctamente a las
dudas o reclamaciones planteadas. En el caso de que no esté presente en ese momento quien
tenga información sobre el tema en cuestión como para dar una respuesta o solución
satisfactoria, se tomaría nota de la llamada. “Atendemos el 100% de esas llamadas, porque
probablemente será el único contacto directo que vamos a tener con nuestros jefes” nos
puntualiza Esteban.
Aquí se trata de que no haya una respuesta genérica dada por un SAC al cliente. Nos cuenta
Óscar Esteban que la gente cuando llama busca una respuesta o una solución concreta, por lo
que desde Entrepinares entienden que para ello es necesario derivar esas consultas o a un
Responsable de Calidad de alguna de las plantas que tenemos o bien a alguna de las personas
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que se encuentren en la Central. Por esta razón siempre habrá alguien del Departamento de
Calidad que responda, algún técnico que sabrá interpretar qué es lo está pidiendo
concretamente el consumidor y que le dé una respuesta. “Tener a un interlocutor que sabe de
lo que le estás hablando y que se preocupa por solucionar tus inquietudes es algo muy
valorado por los clientes”.
También hacen un seguimiento de algunas de las llamadas preguntando a esos clientes un
tiempo después, si quedaron satisfechos con la solución ofrecida o si la atención del técnico
fue satisfactoria, con lo que el flujo de información se retroalimenta. En palabras de Esteban,
las dos respuestas que más suelen escuchar en esas llamadas son:
•
•
“Me encantó que la persona que respondía se notaba que sabía y que intentaba dar
solución a mi problema”.
“Me atendió muy bien y además resolvió mi problema”.
La selección de esas llamadas normalmente se realiza al azar, pero a mayores siempre hacen
el seguimiento de aquellos clientes que llaman por problemas de salud o de alergias. “Por
ejemplo, nos llamó una persona porque a su niño tenían que hacerle pruebas de alergia y
quería que le dijéramos una referencia de queso que fuera 100% leche de oveja. Le dijimos las
que tenemos nosotros: el crudo reserva, el
curado… Y aunque esto tan sólo es una
consulta, tiene un trasfondo, porque este
consumidor habitual de nuestros productos
ha depositado su confianza en nosotros y
va a ir a su centro de salud a hacerse unas
pruebas que afectarán a su salud. Nos
interesaba saber cómo habían resultado.”
Y nos pone otro ejemplo más: “Otra
persona nos llamó porque había tomado su niño en la cena ciertos alimentos entre los que
estaba el queso y nos llamaba a preguntar por el nuestro. La situación concreta radicaba en
que el niño había sufrido una reacción alérgica al huevo pero no había cenado nada de huevo,
de ahí que nos llamara para preguntar si nuestro queso tenía restos de huevo, que
evidentemente no los tiene. No existe el huevo en nuestra empresa en ninguna de las factorías.
Aún así, cogimos una de las muestras testigo, la mandamos a analizar y en cuanto obtuvimos
los resultados del laboratorio le hicimos una llamada de seguimiento para darle la información.
Ahí es cuando notas que para la persona fue una sorpresa. Quedó encantada.”
Concluye Esteban que “estos son tan sólo dos ejemplos de cómo reforzamos el canal de vuelta
de la información hacia el jefe, haciéndole sentir escuchado, importante, dándole el valor
que se merece”.
No obstante, a mayores podemos advertir que detrás de esa necesidad por satisfacer
correctamente las reclamaciones del consumidor por parte de Entrepinares subyace un
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elemento cultural propio de nuestro país: “Puesto que en España normalmente no se reclama,
si una persona se ha tomado la molestia de buscar tu teléfono, pulsar las teclas y llamarte es
porque hay algo que realmente le ha molestado. Si no, no lo hubiera hecho. Por eso para mí
tiene mucho valor esa información”. De ahí que esta comunicación directa con el jefe sea la
que más refuerzan desde Entrepinares.
c) Con el JEFE INTERNO (Los trabajadores de Entrepinares).
Óscar Esteban lo tiene muy claro: “Si somos cerca de 400 empleados, tenemos que
aprovecharlo. Lo que en ocasiones hacemos es repartir muestras de productos (un envase de
rallado, un envase de untable, una cuña…) entre los trabajadores junto con una ficha que
tienen que rellenar con el tiempo una vez lo consuman. No se trata de dar ninguna instrucción,
sino de que ellos lo consuman en su casa y luego que nos digan apreciaciones sobre sabor,
textura, aplicaciones, gustos, etc.”
Pero las respuestas podrán ser muy distintas: “Habrá quien te dirá que le gusta más o menos,
quien te diga que no lo suele comer y ahora sí que lo hará porque le ha gustado o quien te diga
que no lo había comido y que lo seguirá sin comer porque no le gusta. Pero teniendo cerca de
400 empleados tenemos suficiente variabilidad de personas, edades y gustos como para pulsar
un poco. Nos interesa mucho que nos puedan decir también por qué no lo han usado (hay
quien cocina en microondas y por eso no adquiere quesos para cocinar en el horno) y
especialmente qué usos han dado al producto y en qué usos le gustaría poder emplearlo”.
La opinión de los jefes internos es otro canal, por lo tanto, que explotan en Entrepinares para
determinados productos:
•
•
productos que llevan ya mucho tiempo en el mercado y cuya referencia no se mueve
con lo que se intenta relanzar alguna otra variación dentro de la gama;
productos que están siendo desarrollados y que antes de ser enviados a Mercadona
pasan unas pruebas de pre-diseño gracias a los trabajadores. Normalmente con
Mercadona se acuerda algo más técnico (gramos, % de grasa, valor nutricional,
sabor…) pero las pruebas las tienen que hacer personas y “es entonces donde
aprovechamos el potencial de la compañía para que sean nuestros trabajadores los
que lo prueben, lo testen e incluso te digan distintos usos de los que no habías
pensado”.
d) La VIGILANCIA TECNOLÓGICA.
Saber qué está haciendo la competencia, cuáles son las nuevas tendencias en quesos, en
procesos, en usos, etc. también es una importante fuente de información por lo que en
Entrepinares cuentan con una persona que se dedica específicamente a esta tarea. “Tenemos
una newsletter, un círculo de comunicaciones sobre qué se está moviendo en España y Europa
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EXECYL
en estos aspectos, que se manda por correo a todas aquellas personas que puedan tener
capacidad de decisión o responsabilidad sobre estas cuestiones”.
Y nos comenta el caso concreto de en qué suelen innovar: “En el producto es más difícil
cambiar, se puede quitar grasa o sal o se puede añadir cualquier otro ingrediente, si bien
nuestra última gran innovación han sido los queso crema untables, pero el caso de los envases
ha sido algo decisivo en lo que innovar se refiere en los últimos 7 años. Antes se vendía en
piezas y ahora son todo porciones, adaptándonos a esas necesidades derivadas de la
reestructuración de las familias en España y a cómo son los tamaños de compra (por ejemplo,
ya nadie compra un queso). La detección de esas necesidades ha sido conjunta entre
Mercadona como especialista en comercialización y Entrepinares como especialista en queso,
pues ambos podemos ver cómo está evolucionando el lineal.”
¿Qué ocurre con los envases? “En los productos para envasar intentamos ser autosuficientes a
la hora de fabricar los envases. Ahora bien. También es cierto que hay determinados envases
que vienen ya preformados que entendemos que para lo que nosotros necesitamos nos van
perfectamente. En ese caso podríamos y podemos innovar en el diseño, pero no en la
producción del envase. Concretamente, lo que es termoformado sí nos lo hacemos nosotros
pero los envases rígidos de momento no” apunta Esteban.
La innovación parece que ha sido cuestión de épocas. Ese boom en la innovación de los
envases tuvo su punto álgido hace unos 5 ó 7 años. Sin embargo, desde entonces ha sido
mayor la innovación en desarrollos de nuevos productos. “Hemos entrado tanto con el queso
Havarti que era un queso de importación y que nos ha permitido demostrar que se puede
fabricar en España, como con los untables, que es un producto que hemos entendido que el
consumidor estaba demandando y que en gran medida las referencias eran de producción
centroeuropea. Estos dos grandes proyectos estratégicos tienen un valor añadido al utilizar
leche nacional y por lo tanto afianzar el sector ganadero español.”
e) La CARTERA DE PRODUCTOS.
En este modelo sólo hay una flecha de salida: la cartera de productos. Esto lo que nos permite
es dirigir y orientar el I+D+i, dónde vamos a poner los esfuerzos. La vigilancia tecnológica está
muy bien porque estás viendo por dónde van los productos. Nosotros ahora tenemos cinco
líneas de I+D+i pero sobre la que estamos haciendo más incidencia es sobre la línea de salud.
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EXECYL
La cartera de productos no está exclusivamente compuesta por aquellos que están en el
mercado, sino que también incluye una cartera de recetas y procesos ya desarrollados que
ahora no están en el mercado pero que mañana mismo podrían estarlo. “No somos una
empresa de hacer demasiados lanzamientos. El queso es un sector bastante tradicional que
hace que haya que ir poco a poco dando innovaciones al consumidor aunque hemos
comprobado que las admite muy bien. Por ello nos hemos lanzado a un sistema de desarrollo
de recetas dirigido donde 2 de las 10 que hemos desarrollado las hemos lanzado y han
respondido muy bien. Vamos por buen camino.”
Sin embargo, no todo el proceso de captación de información y de detección de necesidades
ha sido un camino de rosas. Algunas de las dificultades a la hora de conocer la opinión y las
necesidades de los clientes han sido las siguientes:
•
•
•
Limitación de canales de acceso o de contacto con los clientes.
Que la actitud de quien contacta, en ocasiones, es de queja, con lo que no siempre es
posible adelantarse a la satisfacción de sus necesidades.
Que existen pocos datos con los que trabajar dado el
reducido número de reclamaciones, por lo que hay
“Quien tiene una reclamación tiene
que explotar muy bien cada llamada. “Si hablas con
un tesoro”
Calidad dirán que ojalá hubiese menos y si hablas con
I+D dirían lo contrario, que ojalá llamasen más así
sabemos que es lo que quieren. Al fin y al cabo, quien
tiene una reclamación tiene un tesoro.”
Más información sobre Queserías Entrepinares:
www.entrepinares.es
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SISTEMA DE DETECCIÓN DE
NECESIDADES Y DE EVALUACIÓN DE LA
SATISFACCIÓN PARA EL CLIENTE
ADMINISTRACIÓN.
CEEI Castilla y León S.A tiene definido a nivel corporativo un fuerte compromiso con su
política de calidad, y en línea con el mismo, ha ido definiendo actuaciones de todo tipo
enmarcadas en dicha política.
El nivel de desarrollo en éste ámbito alcanzado por la organización, junto con su carácter
público, ha provocado, que existan actuaciones abordadas por primera vez, lo que supone
dificultades para localizar referencias claras en otras organizaciones de similares características
que sirvan como modelos a trasladar en su área de actuación.
En este sentido, no cabe duda que una de las
principales tareas a desarrollar ha sido, es y será
evaluar el grado de satisfacción del cliente de
CEEICAL, a la vez que sirva de herramienta, de
fuente, para la obtención de información sobre sus
necesidades, sus requerimientos, que nos
permitan abordar los proyectos con mayores
garantías de éxito. Éste es el principal indicador de
medición del correcto enfoque que las actividades
de la entidad tienen hacia el cliente. Esta medición es además una de las principales
actuaciones a desarrollar en cualquier modelo de gestión de la calidad.
La propia definición de cliente de CEEICAL ha tenido en sí misma una cierta dificultad. Muchas
de las actuaciones desarrolladas, si bien lo han sido para ser ofrecidas al ciudadano, no es
menos cierto que han sido diseñadas para satisfacer las necesidades de la Administración
como cliente intermedio de dichas actuaciones.
El presente documento, pretende mostrar la metodología de evaluación de satisfacción y de
detección de necesidades del CLIENTE ADMINISTRACIÓN de CEEICAL, a partir de las especiales
características de cada caso y la problemática tan particular que algunos grupos que
conforman la misma.
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EXECYL
Jorge Rodríguez, Responsable de Unidad de Desarrollo y Adjunto a Gerencia en CEEICAL, nos
cuenta esa metodología y ese modelo concreto sobre el que queremos conocer, tal cual lo
diseñaron hace unos años junto con las conclusiones obtenidas al respecto.
METODOLOGÍA.
A la vista de las dificultades antes mencionadas y ante la imposibilidad de tener alguna
referencia a nivel nacional en este sentido, se han definido pautas a seguir para desarrollar un
sistema que permita detectar las necesidades que la Administración tiene en el planteamiento
del desarrollo de proyectos a través de la medición de su satisfacción como cliente de CEEI
Castilla y León. Este sistema de detección de necesidades y de evaluación de satisfacción, se ha
diseñado teniendo en cuenta las siguientes PREMISAS:
El análisis que se hace de la detección de las necesidades y de la satisfacción que la
Administración hace de los servicios prestados por un determinado proveedor / colaborador
es diferente según la persona o cargo que la misma ostenta dentro de la Administración.
La realización de esta medición está sesgada por la posible percepción de compromiso que
dicha evaluación pueda tener. Parece evidente la resistencia que por parte de cualquier
miembro de la Administración pueda tener cualquier sondeo o encuesta que pueda hacer
pensar en una postura inicial favorable en posteriores actuaciones.
Tras esto, la propia experiencia aconsejó segmentar a la Administración como cliente en dos
tipos o grupos de clientes muy diferentes en función de su distinto enfoque y análisis del
servicio, de su comportamiento hacia el servicio, así como de los objetivos que cada grupo
observado persigue:
•
Personas de nivel de responsabilidad alto con necesidades de rendimientos de
carácter político. En el documento a partir de este punto lo denominaremos SEGMENTO
1.
•
Técnicos de la Administración con un análisis y enfoque predominantemente técnico
del producto/servicio ofrecido. En el documento a partir de este punto lo
denominaremos SEGMENTO 2.
Con todos los condicionantes antes expuestos y ante la imposibilidad de adoptar algún modelo
ya desarrollado anteriormente por alguna entidad parecida a la de CEEICAL tuvieron que
desarrollar un modelo propio basado en la amplia experiencia que CEEICAL tiene de su trabajo
con la Administración en los últimos años.
Para el diseño de esta metodología se optó por diseñar un sistema que fue desarrollado en
diferentes etapas, buscando que el propio entorno administrativo participara en su desarrollo
definiendo los factores claves por él analizados, expresa ó tácitamente.
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EXECYL
Igualmente, el diseño de la encuesta se realizó directamente por CEEICAL en contacto con los
receptores de la encuesta, si bien, la realización efectiva de la misma se efectuó por personas
ajenas a la empresa para no distorsionar, en la medida de lo posible, los resultados finales.
Es preciso señalar que la encuesta debe ser considerada como un guión, más que encuesta
propiamente dicha, de forma que permite estructurar la “conversación” con el cliente.
Fases de trabajo.
Para la realización de esta encuesta se han establecido las siguientes etapas:
•
Definición de cliente objetivo y segmentación.
•
Definición de factores evaluables de forma preliminar.
“En base a nuestra experiencia, se determinaron aquellos factores que estimamos son
especialmente relevantes para el buen resultado de un proyecto o la satisfacción por el
servicio prestado y que finalmente determinan una buena percepción por parte del
cliente. Estos factores definieron inicialmente la pre-encuesta” nos señala Jorge
Rodríguez.
Así pues, podemos definir las diferentes ETAPAS:
1. Entrevista para intercambio de información a un grupo definido de cada segmento.
Mediante una entrevista debidamente concertada y planificada con personas
seleccionadas de cada segmento, se debatieron los factores propuestos para obtener
una encuesta más enfocada. Para ello se diseñó una pre-encuesta que guiara
inicialmente la toma de información.
2. Diseño definitivo de los tipos de encuestas que se dirigirán a cada uno de los
segmentos.
3. Realización de las entrevistas definitivas, por personas ajenas a CEEICAL.
4. Evaluación de resultados.
5. Transmisión de los resultados al resto de responsables de CEEICAL.
6. Realización de acciones correctoras.
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Diagrama de flujo
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FACTORES DE ANÁLISIS. FUNCIONARIOS O PERSONAL TÉCNICO.
Para llegar a tener una idea clara de los factores que pueden definir el correcto enfoque del
servicio global ofrecido por la entidad a este segmento objetivo, se seleccionaron los
siguientes grupos de factores de forma preliminar:
Diseño de proyecto.
Ha de determinar el grado de satisfacción logrado en la realización de la primera fase del
proyecto tanto en el caso de su propuesta como en el desarrollo final del diseño del mismo.
Esto habrá de ser analizado desde un punto de vista técnico.
Integración en los objetivos de la Administración.
Ha de definir la integración de la propuesta y el resultado en su caso del proyecto tras la fase
de diseño en los objetivos que el departamento, unidad o área concreta tenga marcados
respecto de su trabajo permanente.
Innovación de la propuesta.
Determinará la percepción que por parte del cliente tendrá el proyecto desde el punto de vista
de la innovación del mismo respecto de lo que exista en ese momento. Esta innovación podrá
ser medida en referencia al entorno particular de la Comunidad y en referencia a entornos
externos a la misma.
Sistema de trabajo.
Ha de evaluar la idoneidad del sistema de trabajo implementado en el desarrollo del mismo
hasta lograr su objetivo final. Debe incidir no solamente la conclusión del mismo sino también
su puesta en marcha y su forma de funcionamiento posterior en el caso de que el proyecto
tenga una administración posterior.
Resultado final.
Definirá el grado de ajuste del resultado final del mismo a las expectativas y especificaciones
marcadas inicialmente desde el plano técnico.
Actuación del personal de CEEICAL
Evaluará la percepción del comportamiento y actitudes percibidas respecto del personal del
CEEICAL y su contribución a un ambiente de trabajo adecuado, aportación sistemas de trabajo
eficientes, contribución a la consecución exitosa del proyecto, etc.
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FACTORES DE ANÁLISIS. ALTOS CARGOS Y RESPONSABLES.
Para llegar a tener una idea clara de los factores que pueden definir el correcto enfoque del
servicio global ofrecido por la entidad a este segmento objetivo, se han seleccionado los
siguientes grupos de factores de forma preliminar:
Diseño de proyecto.
Ha de determinar el grado de satisfacción logrado en la realización de la primera fase del
proyecto tanto en el caso de su propuesta como en el desarrollo final del diseño del mismo.
Esto habrá de ser analizado desde el punto de vista del alto cargo o responsable y los factores
por él analizados para ello tales como necesidades, estrategias planteadas, objetivos políticos
diseñados, opinión de sus colaboradores, etc.
Integración en los objetivos de la Administración.
Ha de definir la integración de la propuesta y el resultado en su caso del proyecto tras la fase
de diseño en los objetivos que el departamento, unidad o área concreta tenga marcados
respecto de la planificación estratégica planteada.
Innovación de la propuesta.
Determinará la percepción que por parte del cliente tendrá el proyecto desde el punto de vista
de la innovación del mismo respecto de lo que exista en ese momento. Esta innovación podrá
ser medida en referencia al entorno particular de la Comunidad y en referencia a entornos
externos a la misma.
Sistema de trabajo.
Ha de evaluar la percepción de la idoneidad del sistema de trabajo implementado en el
desarrollo del mismo hasta lograr su objetivo final. En este caso probablemente la misma le
vendrá marcada por la opinión de sus colaboradores.
Resultado final.
Definirá el grado de ajuste del resultado final del mismo a las expectativas y especificaciones
marcadas inicialmente desde el plano estratégico y político. Esta opinión incluirá por tanto
factores independientes y externos a la realización del propio proyecto que no pueden por
tanto ser evaluados desde el punto de vista técnico.
Actuación del personal de CEEICAL
Evaluará la percepción del comportamiento y actitudes percibidas respecto del personal de
CEEICAL y su contribución a un ambiente de trabajo adecuado, aportación de sistemas de
trabajo eficientes, contribución a la consecución exitosa del proyecto, etc.
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CONCLUSIONES.
Se mantuvieron reuniones de trabajo con seis diferentes responsables de diversas áreas de la
Administración en las que se intercambiaron opiniones y visiones acerca de diversos factores
que son analizados para determinar las necesidades de trabajo en el desarrollo de proyectos y
el grado de satisfacción de la actuación de un proveedor / consultor de productos y servicios.
El proceso consistió en una pregunta inicial abierta acerca de los factores que estos
evaluadores tienen en consideración y posteriormente se analizaba la importancia dada a los
factores propuestos por CEEICAL.
De las reuniones de trabajo que se mantuvieron, se pueden desprender las siguientes
conclusiones:
•
Factores de más incidencia en el referente de valoración.
Los factores más valorados son los referentes al conocimiento y alineación de los
productos y servicios a los requerimientos, expectativas y objetivos de estos
responsables por un lado y al resultado final de los trabajos realizados.
•
Recomendaciones sobre el método de la encuesta.
Es aconsejable tender a un modelo de encuesta rápido sin perder en profundidad.
Puede ser conveniente modelos de preguntas cerradas con posibilidad final de
observaciones en algún punto específica.
Una valoración final rápida de los factores que a entender del cliente son más positivos
en su relación con la entidad y los más negativos o susceptibles de mejora.
Igualmente se constató que entrevista - encuesta no fuese realizada por personas
conocidas de la estructura (CEEICAL) con objeto de no perder objetividad en sus
resultados.
Se incluyó un apartado específico de recomendaciones de carácter abierto para que el
cliente aporte cualquier idea que estime conveniente para la mejora de las actuaciones
de CEEICAL a partir de la experiencia que el mismo ha tenido con la entidad.
Ceei Castilla y León, S.A. es una entidad participada
por la Junta de Castilla y León, a través de la Agencia
de Innovación, Financiación e Internacionalización
Empresarial.
Más información sobre CEEICAL:
www.ceei.jcyl.es
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EXECYL
LA EXPERIENCIA COMO PRINCIPAL
HERRAMIENTA PARA DETECTAR Y
SATISFACER LAS NECESIDADES DE LOS
CLIENTES.
Que en Castilla y León tengamos a la compañía española líder en luminarias profesionales
(centrada principalmente en soluciones de alumbrado exterior) es un auténtico privilegio.
Indal, ya totalmente integrada desde octubre de 2012 en la compañía holandesa Philips, nos
abre sus puertas para mostrarnos cómo se relaciona con sus clientes detectando sus
necesidades pero, sobre todo, ofreciéndoles productos de calidad acordes con sus
expectativas.
Alfonso Ramos, quien durante más de 20 años ha sido Responsable del área de I+D+i y quien
comenzó su andadura profesional en Indal en contacto directo con los clientes, primero como
técnico y después como prescriptor, nos ayuda a entender (gracias a su completa experiencia)
cuáles son las necesidades principales que Indal advierte en los clientes cuando hablamos del
alumbrado, describiendo cómo las detectan y cómo las satisfacen.
“CONOCEMOS LAS NECESIDADES MEJOR QUE LOS CLIENTES.”
Quizás fruto de la experiencia, de ser una empresa puntera y de tener conocimientos muy
específicos sobre el alumbrado, Indal conoce de antemano muchas de las necesidades de sus
clientes. El procedimiento normal es que éstos pidan unas especificaciones (“La mayor parte
de la información la obtenemos de nuestros clientes líderes, como los Ayuntamientos de las
grandes ciudades”-puntualiza Ramos) que ha de reunir el producto final, siempre satisfaciendo
sus necesidades si no sobrepasándolas.
¿Cómo puede hacerlo Indal? “Nos basamos en la relación estrecha que tenemos con los
fabricantes de fuentes de luz, de equipos auxiliares o de ciertos materiales para la elaboración
de las luminarias, quienes nos adelantan sus productos y con quienes en muchas ocasiones
llevamos a cabo procesos de pruebas y desarrollos conjuntos” – indica Ramos. Y prosigue:
“Antes de sacar sus productos al mercado, nuestros proveedores ya han hecho sus pruebas
29
EXECYL
pero nos permiten a nosotros hacerlo y valorar la
integración de esas fuentes de luz o de esos
equipos en nuestras luminarias para poder
mejorarlos conjuntamente. De ahí sacamos la
información. Nos viene muy bien a ambas partes
porque nos permite traducir a productos los
prototipos ensayados en laboratorio mejorando
sus condiciones de funcionamiento y resolviendo
cualquier tipo de problema. Esto nos permite
presentarles a nuestros clientes estos aspectos como innovaciones del producto con antelación,
antes incluso de que les surjan nuevas necesidades”.
Antes de que salgan al mercado las fuentes de luz, en Indal ya conocen y experimentan con las
lámparas más novedosas. Alfonso Ramos nos aporta su experiencia: “Hace unos años hubo
revoluciones en el mercado con las lámparas de halogenuros metálicos o con las lámparas de
bajo contenido en mercurio, y pudimos ir probándolas y trabajando con ellas antes de su
comercialización para poder integrarlas en nuestra propuesta de valor. El caso de los LED ya
fue más complicado, quizás por la rapidez del desarrollo tecnológico. Casi no dio tiempo a
reaccionar pero aun así pudimos conocer las novedades a priori para poder presentárselas a
nuestros clientes”.
“MEJORAMOS LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES EN BASE A NUESTRA
EXPERIENCIA”.
Algo que suele ocurrir con frecuencia es que en Indal conozcan de antemano las necesidades
de sus clientes porque, tal y como indica Ramos, “crear una necesidad en este campo no es
fácil, sobre todo si nos referimos al alumbrado público. Sabemos de entrada que, por ejemplo,
en los túneles se necesitan determinados materiales porque existe cierto tipo de contaminación
debida a los gases de escape o a la sal. Sabemos que los materiales habrán de ser distintos a
los empleados en luminarias del centro de la ciudad. Del mismo modo tampoco es lo mismo
instalar una luminaria en una zona continental o en una zona insular. Las características son
distintas. Y en este caso no es porque los clientes lo sepan y nos lo pidan. Nosotros cubrimos
esa necesidad aunque ellos no la conozcan.”
No obstante, aunque en general exista un conocimiento o una intuición previa acerca de los
resultados que buscan los clientes en cuanto a soluciones de iluminación, “nosotros también
atendemos a las características que nos solicitan o, si es a nivel de organismos oficiales que
acaban siendo nuestros clientes finales (aunque la venta se realice a través de un distribuidor,
de un instalador eléctrico o de una constructora), a los pliegos de condiciones o a las
especificaciones de producto”.
Siempre se trabaja con unas características básicas que da como referencia el cliente y que
desde Indal las pueden mejorar, por ejemplo en lo relativo al aprovechamiento de la luz y del
rendimiento energético. “Ha habido años en los que se ha mejorado mucho el tema
fotométrico (control de la fuente de luz y manejo de la energía desprendida). Como los
30
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rendimientos de las lámparas son muy bajos (casi el 80% es calor y el 20% es luz), si
conseguimos aprovechar ese pequeño rendimiento, integrarlo en una luminaria y así aumentar
su rendimiento, es perfecto.”
Otra forma de captar información y necesidades para ofrecer mejores productos a los clientes
la encuentran a base de observar a su alrededor: “En el mundo de la iluminación nos
conocemos todos. Sí que es cierto que las novedades suelen venir por nuevos materiales y
nuevas fuentes de luz con lo que tenemos casi por obligación que adaptarnos a ellas, pero
también es cierto que mirando a nuestro alrededor encontramos nuevas necesidades”.
Nos cita dos ejemplos: el primero de ellos nos hace retrotraernos a la época en que se
empezaron a generalizar los falsos techos. Al detectar esta nueva tendencia tuvieron que
adaptar su propuesta de valor mediante la producción de luminarias específicas para aquéllos.
Y no es que los clientes pidiesen que les fuese satisfecha esta necesidad, sino que antes incluso
de que se lo plantearan, la solución ya estaba elaborada.
El segundo de los ejemplos se observó en
Londres. A raíz de los problemas que suponía
la reparación de luminarias en días de lluvia
(lo que allí sucede tan frecuente) detectaron
la necesidad de crear una doble
estanqueidad para proteger sus equipos
electrónicos de la humedad ambiente. Esto
permitió mejorar la calidad y la duración de
las luminarias allá donde fuese necesario.
Sin embargo, si tuviésemos que destacar quién desempeña el
papel principal a la hora de detectar necesidades señalaríamos
“Hoy en día no sabríamos lo que
a la red comercial, que es el eje a través del cual fluye la
sabemos sin nuestra Red Comercial”.
información entre los clientes y los departamentos técnicos. Las
necesidades de los clientes normalmente son captadas por los
técnicos que trabajan a pie de calle, quienes no solamente venden sino que también aconsejan
a los clientes actuales o potenciales. Nos lo explica Alfonso Ramos: “Los técnicos, con sus
visitas, sus conocimientos, sus contactos, con nuestros clientes de siempre o con nuevos
clientes, tratan de captar esas necesidades que les son transmitidas o bien se encargan de
prescribir nuestros productos en base al conocimiento bien de esos clientes, bien de sus
sectores de actividad, etc.”
También es posible, aunque quizá ocurra con poca frecuencia, que sean los mismos clientes
quienes se dirijan directamente a la fábrica para expresar sus inquietudes, pero nos puntualiza
Ramos que “no es lo normal”.
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El tipo de relación y de proceso de desarrollo depende del tipo de cliente y del tipo y del
volumen de producto que soliciten. En realidad, todo se resume a una cuestión de
rentabilidad. “Si el cliente te pide un determinado producto con pocas unidades y no resulta
rentable acometer esa inversión, habrá que buscar una alternativa ya existente y
presentársela al cliente a ver si encaja con sus especificaciones. Pero si nos pide muchas
unidades, puede que nos resulte muy rentable acometer esa gran inversión por el retorno que
nos va a producir. En ese caso la relación es muy directa y constante con él para desarrollar ese
nuevo producto totalmente acorde con sus necesidades”.
En definitiva, ante nuevas necesidades o nuevas tendencias, lo fundamental a la hora de
responder es la agilidad y la capacidad de adaptación a ellas. La mejor prueba de esta
capacidad de adaptación es que Indal es uno de los principales fabricantes de iluminación LED
a nivel europeo a pesar de la rapidez con que se desarrolló esta fuente de luz.
“EMPLEAMOS TODOS LOS MEDIOS DISPONIBLES PARA ENTENDER A NUESTROS
CLIENTES.”
Sin embargo, en muchas ocasiones hablamos con demasiada ligereza de la detección de
necesidades cuando, en muchas ocasiones, no es tarea fácil. De hecho, a la hora de detectarlas
pueden ocurrir dos errores principales: que el cliente no haya sabido transmitir esas
necesidades o que desde las empresas no hayamos sabido captarlas.
Cómo subsanan esos errores en Indal nos lo explica Ramos: “En el primer caso solemos suplir
esas deficiencias con nuestra experiencia. Podemos intuir qué necesidades concretas tiene, por
dónde puede ir enfocado su interés, etc. Pero si es un producto que se sale de lo ordinario, por
decirlo de alguna manera, ahí no tenemos forma de reinterpretar la información que nos hace
llegar. Se nos pueden quedar cosas en el tintero, ya sea por parte del cliente o por la nuestra.
También es cierto que, que yo recuerde, no ha habido muchas ocasiones en las que haya
pasado esto. Y la razón principal es la prudencia cuando se trata de inversiones tan elevadas.”
Previamente a la contratación efectiva y al comienzo del proceso productivo de la luminaria
puede haber varias reuniones, elaboraciones de planos, etc. que permiten no hacer un
desembolso muy grande antes de estar seguro del producto que quiere el cliente. Como
mencionamos anteriormente, el papel de la informática en este aspecto ha sido vital
permitiendo visualizar el producto y su resultado final, especialmente en lo relativo al aspecto
que va a dar a nivel arquitectural en el alumbrado público. Estos avances tecnológicos ayudan
mucho a acelerar las negociaciones y a minimizar las desviaciones con respecto a las
expectativas porque, al fin y al cabo, lo que nos interesa tanto a empresas como a clientes es
conocer especialmente ese resultado final del producto, su integración en el entorno, su
estética, su rendimiento, etc. Y que esto lo podamos conocer a priori y enseñárselo a los
clientes casi desde el principio de los contactos con ellos es una gran ventaja. Y así nos lo
indican: “La informática nos ha ayudado mucho reduciendo los procesos de ensayo-error,
permitiéndonos replicar las condiciones de contorno incluso casi antes de tener totalmente
diseñada la luminaria. Con una exactitud de alrededor del 90% nos permite predecir cuál va a
ser el rendimiento, cómo va a repartir la luz que da esa luminaria, a dónde va a ir esa luz.”
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Simulación del resultado final de la Cúpula del Milenio (Valladolid).
A partir de ese momento es el laboratorio quien juega un papel fundamental para confirmar o
no esas características predichas por los programas informáticos. Lo que hace especialmente
importante esta fase es la dureza de condiciones a las que son sometidas las luminarias con
pruebas en condiciones estrictas, extremas y coincidentes (por ejemplo, que se apague la
luminaria, esté caliente y caiga mucha agua y muy fuertemente sobre ella).
¿Cómo se hacía antes? “Principalmente con números y curvas. Era un problema. La gente no lo
terminaba de entender de lo que les hablábamos porque no todos comprendían esos
parámetros tan técnicos (especialmente cuando tratábamos con prescriptores que, en muchas
ocasiones, tan sólo querían saber de la estética del producto). Pero ahora es mucho más fácil
porque permite visualizar y, una vez todo el mundo sabe de lo que estamos hablando, se puede
opinar.” Es a partir de ese “visto bueno” cuando comienza el proceso productivo acometiendo
la inversión pertinente.
En definitiva…
TRANSMITIR NECESIDADES PRESENTA PROBLEMAS PORQUE:
•
•
•
33
En ocasiones los clientes no conocen o identifican la necesidad.
Es difícil traducirla a atributos o a datos concretos.
Entran en juego valoraciones subjetivas (“me gusta o no me gusta”)
ya no con los productos sino con los resultados de estos.
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Esa dificultad a la hora de transmitir las necesidades, la agilidad en la respuesta, la posibilidad
de mostrar al cliente el resultado final antes de empezar la producción y el hecho de ser una
empresa puntera en un sector muy concreto como es el del alumbrado son los factores
principales que han permitido a Indal adoptar un papel proactivo en la detección y
satisfacción de las necesidades de sus clientes. “Es una clara ventaja competitiva” –apunta
Ramos.
“CON LA CRISIS YA NO PRIMA TANTO LA ESTÉTICA, PERO SÍ EL AHORRO
ENERGÉTICO.”
Si preguntamos por la evolución de las necesidades con el paso del tiempo, advertiremos que
está estrechamente ligada a la coyuntura económica, lo que ha venido marcando las
tendencias en alumbrado. Durante los años de bonanza (y sobre todo en España) se ha
producido un desarrollo potencial de la urbanización del alumbrado. Hasta hace diez o doce
años, por el contrario, el mismo producto que se empleaba en el alumbrado de las carreteras
se utilizaba también para alumbrar las ciudades. Pero a partir de ese momento, se busca un
embellecimiento no sólo a través tanto del efecto de la luz misma sino también mediante la
estética de la luminaria.
En los últimos años “se han hecho cosas
preciosas pero normalmente caras
(tanto por los diseños como por los
desarrollos) que, durante el día parecen
esculturas y por la noche dan luz. Con
estas luminarias se buscaba una
estética bonita y una integración con el
paisaje urbano. Incluso muchas ciudades han querido personalizar el producto con el gran
costo que eso conlleva.” Sin embargo, prosigue, “con la crisis se ha frenado mucho. Vamos a
productos más sencillos, más baratos y, sobre todo, que consuman menos. Hemos notado un
bajón en las ventas pero sobre todo un bajón en las exigencias estéticas. Volvemos cerca de
veinte años atrás en el aspecto estético, pero por suerte no en el aspecto del rendimiento
técnico ni económico (eficiencia energética).”
Y es que hoy en día lo primordial para los clientes de Indal (ya sea para el usuario final, para
ayuntamientos, ministerios, etc.) es conseguir una menor contaminación, un mayor control,
pero sobre todo una mayor eficiencia y ahorro energéticos, lo que “implica utilizar todos los
medios que tenemos a nuestro alcance con el menor gasto posible. Y hoy en día tenemos
tecnología para modernizar y actualizar lo obsoleto: ese tipo de iluminación que da luz pero no
ilumina y que tiene un aprovechamiento energético muy bajo” – aclara Ramos.
Por esta razón recalcan que la innovación es la clave para presentar esas soluciones de
iluminación sostenibles abarcando no sólo el desarrollo técnico sino también todo el ciclo de
vida del producto. “Tenemos que minimizar el coste total para el cliente final. No sólo tener
en cuenta que el producto en sí sea lo más barato posible, sino sobre todo el consumo
energético que tendrá la luminaria en el día a día, que es lo que los ciudadanos notamos en el
34
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bolsillo. Merece la pena pagar un poco más por un producto si después en el consumo
notaremos un ahorro notable a lo largo de toda la vida del producto”.
Para conseguir este ahorro no es necesario apagar las luminarias porque también conlleva
ciertos riesgos y costes en términos de seguridad (imaginémonos un apagado generalizado de
las luminarias de una carretera poco frecuentada), pero sí que existe tecnología que permita
modular ese rendimiento y esa intensidad adecuándola a las necesidades de cada momento
(por ejemplo al flujo del tráfico). “Ahora están muy de moda las ESEs (Empresas de Servicios
Energéticos) que auditan qué es lo que tengo, qué necesito y cómo lo puedo hacer de un modo
eficiente en función de lo que existe en el mercado. Hacer una inversión en este aspecto es algo
importante porque, aunque no veamos los resultados en el corto plazo, sí que en unos años
notaremos ese ahorro notable en el consumo” nos aconsejan.
“LAS CIUDADES TIENEN NECESIDADES ESPECIALES. UN EJEMPLO ES RÍOS DE LUZ.”
Philips-Indal ha sido la empresa encargada de embellecer muchas ciudades para satisfacer no
sólo esa necesidad estética, sino también para reducir el consumo eléctrico, para dar
personalidad a los entornos y para atraer el turismo.
Concretamente, Valladolid ha resultado
premiada por segundo año consecutivo con el
premio especial por votación popular del
galardón “City.People.Light” organizado por
Philips. Este galardón valora el esfuerzo por
integrar las necesidades de las ciudades y de
sus habitantes con la luz, en una estrategia de
alumbrado coherente. Ríos de Luz es el nombre
atribuido a la ruta por monumentos y lugares
de interés de Valladolid.
“Ríos de Luz es una gran ayuda para Valladolid a
la hora de atraer el turismo y de fomentar la
pernoctación. Aparte de lo que se ha reducido el
consumo de muchos de esos edificios o zonas, que
no deja de ser importante”.
Con la ruta se han iluminado 35 monumentos y edificios del centro histórico de la ciudad
castellanoleonesa consiguiendo un ahorro energético medio cercano al 45% (llegando a ser
superior al 80% en espacios como la Plaza Mayor –en la siguiente imagen) gracias al uso de la
tecnología LED.
Plaza Mayor de Valladolid.
35
Academia de Caballería de Valladolid.
EXECYL
Pero el embellecimiento de las ciudades utilizando la luz y sus efectos al igual que ha ocurrido
en Valladolid (véanse las imágenes anteriores), es una necesidad que están detectando otras
muchas y que quieren llevar a la práctica. Ramos nos avanza el caso de Barcelona: “En la
presentación del Plan Director del Alumbrado del Ayuntamiento, quieren encender algunos
edificios que no están iluminados, eliminando la sensación túnel de las calles (no se ven las
fachadas por los árboles), embelleciendo a través de la luz la ciudad y personalizando en
función de ésta las sendas de paseo o las sendas de bicicleta, por poner algunos ejemplos.
Permite diferenciar y dar entidad a cada ruta y a cada espacio, por ejemplo empleando luz
amarilla para una y luz blanca para otra, etc.”
Como conclusión final, Ramos apunta: “No debemos dejarnos llevar por la impresión de que
invertir en iluminaciones de este tipo en las ciudades es un gasto innecesario hoy en día. Ya no
por la estética, pero sólo por el ahorro energético que permite y por el retorno que se advierte
en el turismo, es algo que merece la pena.”
Para más información sobre Indal:
www.indal-lighting.es
36

Necesidades Clientes. EXECyL. Casos.

Transcripción

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