Presentación de PowerPoint - Instituto Tecnológico Superior de

Transcripción

REVISTA DE CIENCIA E INGENIERÍA DEL
INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR
DE COATZACOALCOS
Año 1 No. 2, enero-diciembre 2014.
ISSN: 2395-907X
REVISTA DE CIENCIA E INGENIERÍA DEL INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR DE
COATZACOALCOS, Año 1, No.1, Enero-Diciembre 2014, es una publicación anual
editada por el Instituto Tecnológico Superior de Coatzacoalcos, a través de la
Subdirección de posgrado e investigación, Carretera antigua Minatitlán-Coatzacoalcos
km 16.5 col. Las Gaviotas C.P. 96536, Coatzacoalcos, ver. Tel. (921) 21 18165,
www.itesco.edu.mx, [email protected]. Editor responsable: María del Carmen
Cortés Santos. ISSN: 2395-907X, otorgados por el Instituto Nacional del Derecho de
Autor. Responsable de la última actualización de éste número: M.C. María del Carmen
Cortés Santos, Subdirectora de Posgrado e Investigación del Instituto Tecnológico
Superior de Coatzacoalcos, Carretera antigua Minatitlán-Coatzacoalcos km 16.5 col. Las
Gaviotas C.P. 96536, Coatzacoalcos, Ver. Fecha de la última modificación 04 de
Diciembre de 2014, con un tiraje de un ejemplar. Las opiniones expresadas por los
autores no necesariamente reflejan la postura del editor de la publicación. Queda
estrictamente prohibida la reproducción total o parcial de los contenidos e imágenes
de la publicación sin previa autorización del Instituto Tecnológico Superior de
Coatzacoalcos.
http://www.itesco.edu.mx/Web/index.php/component/content/article/1261
CONTENIDO
Modelo de planeación estratégica como instrumento para la toma de decisiones aplicado
a la empresa Distribuidora Osorio, S.A. de C.V.
Lenin Jacobo Rosas Ortiz
1-14
BÚUK SWAP®: Una estrategia de las tics para mejorar la economía
Itchelt Nallely Villanueva Ramirez, Kevin Daryl Olazarán Gómez, Nerelyn Ocaña Martínez
Desarrollo y Competitividad Empresarial Mediante la Consultoría Integral Colaborativa
(CIC)
Sergio Govea Valdez
15-23
24-31
Relación entre estilo de dirección, el clima organizacional y el logro de los objetivos
Angel Manuel Medina Mendoza, J. Aureliano Medina Zapata, Catalina Arriaga Vázquez
32-44
Las potencialidades turísticas de la zona sur del estado de Yucatán
Luis Alberto García Domínguez
45-54
REVISTA DE CIENCIA E INGENIERÍA DEL INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR DE COATZACOALCOS
Año 1, No. 2, Enero-Diciembre 2014 pp. 1-14. ISSN: 2395-907X.
Modelo de planeación estratégica como
instrumento para la toma de decisiones
aplicado a la empresa Distribuidora Osorio,
S.A. de C.V.
Lenin Jacobo Rosas Ortiz
Resumen— Las empresas se encuentran en constante cambio, y por lo tanto se ven en la necesidad de tomar decisiones que les permitan
adaptarse a dichos cambios y desarrollar su capacidad competitiva dentro del mercado en el que se desarrollan.
La planeación es el proceso de decidir por anticipado lo que ha de hacerse y cómo ha de hacerse, puesto que coordina las actividades de la
organización hacia objetivos perfectamente definidos y convenidos.
La función de las estrategias es dar orientación unificada a los planes, puesto que contribuyen a que la organización se acerque al punto
donde quiere llegar. También brindan una estructura a dichos planes, guiando las decisiones que deben tomarse para enfrentar los
cambios actuales y futuros en los que se vea involucrada la empresa.
Por todo lo anterior, Distribuidora Osorio, S.A. de C.V. requiere de un modelo de planeación estratégica, con el propósito de crear un
ambiente donde todos se involucren en los objetivos de la empresa, buscando incrementar la eficiencia de sus colaboradores y mejorando
el servicio que se brinda, y que por lo tanto los resultados se vean reflejados en el reposicionamiento de la empresa.
Palabras claves— Planeación, empresa, cualitativo.
Abstract—
Companies are constantly changing, and so are the need to make decisions that allow them to adapt to these changes and develop their
competitiveness in the market in which they develop.
Planning is the process of deciding in advance what is to be done and how it should be, since it coordinates the activities of the
organization toward clearly defined and agreed objectives.
The function of the strategies is to provide unified guidance plans, as they contribute to the organization closer to the point where you're
going. They also provide a framework for these plans, guiding the decisions to be taken to address the current and future changes in the
undertaking is involved.
Given the above , Distribution Osorio, Inc. de C.V. requires a model of strategic planning in order to create an environment where
everyone involved in the objectives of the company , seeking to increase the efficiency of their employees and improve the service
provided , and therefore see results reflected in the repositioning of the company.
Index Terms— Planning, company, qualitative
I.
INTRODUCCIÓN
Dentro de esta empresa se pretende analizar tanto la situación actual en la que se encuentra como la situación en la que se espera
esté posicionada en el futuro, determinar la dirección que deberá llevar la empresa, así como desarrollar los medio que la guíen al
logro de su misión, asegurando su permanencia en el mercado.
Como objetivo se plantea crear un modelo de planeación estratégica para la empresa Distribuidora Osorio, S.A. de C.V., que
integre de una manera ordenada sus principales objetivos y estrategias para los planes de actuación y control a largo plazo como
instrumento para la toma de decisiones.
Específicamente:
a. Conocer la situación actual de la empresa.
b. Conocer y analizar el entorno de la empresa.
c. Aplicar herramientas de análisis interno en las áreas fundamentales de la empresa.
d. Determinar los objetivos estratégicos a cumplir por cada área.
e. Crear estrategias específicas, enfocándose en garantizar un mejor servicio al cliente.
f. Dotar a la empresa de información interna y externa que permita conocer su situación y posicionamiento actual dentro del
mercado.
Modelo de planeación estratégica como instrumento para la toma de decisiones aplicado a la empresa Distribuidora Osorio, S.A. de C.V.…1
Donde los problemas a resolver son:







II.
Análisis externo del posicionamiento actual de Distribuidora Osorio, S.A. de C.V. para la creación de estrategias.
Análisis interno general y específico de Distribuidora Osorio, S.A. de C.V. para mejorar la productividad y la calidad en el
servicio al cliente
Creación de una cadena de valor que permita la mejora continua en el proceso de compra – venta que realiza Distribuidora
Osorio, S. A. de C.V.
Identificación de las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas de Distribuidora Osorio, S.A. de C.V.
Creación de objetivos estratégicos a cumplir por cada área analizada a partir de la aplicación de encuestas a jefes de área
de Distribuidora Osorio, S.A. de C.V. (general, ventas y almacén).
Identificación de estrategias específicas, a partir de los objetivos estratégicos planteados, enfocándose en garantizar un
mejor servicio al cliente en Distribuidora Osorio, S.A. de C.V.
Dotar de información interna y externa a Distribuidora Osorio, S.A. de C.V. que permita mejorar y garantizar un servicio
al cliente que cubra las expectativas de la organización y del mercado que cubre.
MATERIALES Y MÉTODOS
Identificación de Oportunidades y Amenazas.
De acuerdo a las fuerzas externas identificadas, es importante determinar las oportunidades y amenazas que pueden ser
aprovechadas y/o atacadas para mejorar las condiciones de la empresa.
A continuación se enlistan las oportunidades y amenazas generales que han sido identificadas en base al análisis de las fuerzas
externas que forman parte del entorno de Distribuidora Osorio, S.A. de C.V.:
OPORTUNIDADES IDENTIFICADAS
 Amplio mercado meta dispuesto a gastar.
 Expandirse hacia nuevos mercados.
 Convertirse en una empresa socialmente
responsable.
 Certificarse en normas de calidad, de medio
ambiente y de salud y seguridad ocupacional.
 Aprovechamiento de la ubicación geográfica
de la empresa.
 Incorporar
nuevas
Tecnologías
de
Información y Comunicación de acuerdo a las
necesidades de la empresa y exigencias del
mercado.
 Incorporación de nuevas líneas de productos
en el mercado.
 Implementar una imagen corporativa basada
en la identidad institucional de la empresa.
AMENAZAS IDENTIFICADAS
 Nivel de ingresos de los clientes y/o
consumidores.
 Fluctuaciones en los precios de los productos a
comercializar.
 Modificaciones en los hábitos de compra de los
clientes y/o consumidores.
 Cambios en las leyes que rigen a la empresa.
 Cambios en la estructura gubernamental.
 Cobertura parcial y fallas en las redes de
comunicación e internet.
 Presencia y/o entrada de competidores y de
vendedores no concesionarios.
De la información obtenida anteriormente, se procederá a utilizar herramientas de análisis como la Matriz de Evaluación de
Factores Externos con la finalidad de delimitar las principales oportunidades y amenazas que afectan actualmente a la empresa,
de esta manera se aprovecharán y atacarán aquellos aspectos más relevantes mediante la elaboración de estrategias.
Lenin Jacobo Rosas Ortiz, Instituto Tecnológico Superior de Huatusco ([email protected])
Identificación de Fortalezas y Debilidades de Distribuidora Osorio, S.A. de C.V a partir de los resultados de la aplicación de
encuestas a jefes de área: empresa en general, área de ventas y área de almacén.
Fortalezas generales, del área de ventas y del área de almacén identificadas en Distribuidora Osorio, S.A. de C.V.
GENERALES
 El proceso de compra – venta
es eficiente.
 Distribuidora Osorio, S.A. de
C.V. percibe la satisfacción de
sus clientes hacia el servicio y
el producto ofrecido.
 Los colaboradores conocen
las características de los
productos que Distribuidora
Osorio, S.A. de C.V. ofrece.
 A los colaboradores se les
brindan
herramientas
y
condiciones que apoyen a
mejorar
el
rendimiento
laboral.
 Es posible ampliar el mercado
actual a partir de la posición
actual de la empresa.
 Las condiciones actuales de
compra – venta benefician a
la Distribuidora Osorio, S.A.
de C.V. y al cliente.
 Las condiciones de compraventa son óptimas.
 Los clientes están dispuestos a
cubrir el precio de los
productos
que
ofrece
Distribuidora Osorio, S.A. de
C.V.
 Se conocen las estrategias de
la competencia.
 La
relación
con
los
proveedores
actuales
es
óptima para cubrir la demanda
en el mercado.
 Es adecuada la imagen que
actualmente
muestra
C.V. en el mercado.
ÁREA DE VENTAS










El proceso de compra – venta
actual es eficiente.
El área de ventas reconoce que los
clientes y consumidores actuales se
encuentran satisfechos por el
producto y servicio recibido.
El área de ventas conoce las
necesidades y gustos de los clientes
y consumidores hacia los productos
que oferta.
La fuerza de ventas recibe
comisiones sobre los niveles de
ventas cubiertos.
Es
posible
generar
nuevas
oportunidades de negocio a partir
del actual.
En el proceso de compra – venta se
resaltan las cualidades del producto
y de la marca.
Se crea conciencia en el cliente
sobre la calidad en el producto y en
el servicio ofrecido.
El área de ventas actualmente
realiza estrategias para mejorar el
nivel de ventas.
El área de ventas cree posible
introducir nuevas líneas de bebidas
similares a las actuales.
Distribuidora Osorio, S.A. de C.V.
no requiere de la obtención de
nuevos proveedores ni de mejorar
las relaciones con los actuales para
cubrir la demanda de producto.
ÁREA DE ALMACÉN












El control actual del inventario
es eficiente.
Las rutas actuales cubren el
servicio de entrega de una forma
satisfactoria.
Los colaboradores del área de
almacén conocen los costos de
almacenamiento y distribución
actuales.
Los niveles de inventario
permiten cubrir las cantidades
de demanda.
En el área de almacén existe un
nivel de eficiencia óptimo en los
logros de las rutas actuales.
Las
rutas
establecidas
actualmente
permiten
modificaciones.
El producto llega al cliente en
las condiciones y características
óptimas.
El producto es manejado y
transportado adecuadamente.
Los colaboradores de almacén
conocen las condiciones de
almacenamiento
para
la
preservación del producto a
ofrecer.
El flujo de información permite
mantener un nivel de inventario
óptimo para cubrir la demanda.
El transporte utilizado en las
rutas
cumple
con
las
condiciones óptimas.
Las rutas actuales cubren los
objetivos mínimos asignados.
Debilidades generales, del área de ventas y del área de almacén identificadas en Distribuidora Osorio, S.A. de C.V.
GENERALES
 Los
colaboradores
de
C.V. no conocen la misión y la
visión de la empresa.
 Es importante conocer el
posicionamiento
de
C.V. dentro del mercado.
C.V. no brinda valor agregado
al producto y servicio que se
ofrece.
 No se conoce con exactitud el
nivel de satisfacción real de los
clientes.
C.V. no resalta como ventaja
competitiva
la
concesión
exclusiva que mantiene.
 Los
resultados
obtenidos
actualmente no cubren de
manera óptima las expectativas
planeadas.
 El producto y servicio que
ofrece la competencia es mejor
que el propio.
 El rendimiento y productividad
de los colaboradores de
C.V.
sólo
cubre
las
expectativas
mínimas
generales.
C.V. requiere prever su rumbo
hacia el futuro.
VENTAS










El área de ventas no conoce la
misión
y
la
visión
de
C.V., así como el objetivo de su
departamento.
Para el área de ventas es
importante
conocer
el
posicionamiento
actual
de
C.V. dentro del mercado.
Actualmente no se brinda un
valor agregado al producto y
servicio hacia el cliente.
La organización del área de
ventas no es óptima.
Los niveles de ventas obtenidos
actualmente no son óptimos para
C.V.
El precio ofrecido por la
competencia es más rentable que
el de Distribuidora Osorio, S.A.
de C.V.
Actualmente no han sido
logradas las metas de ventas que
se proponen.
El área de ventas requiere de más
capacitación para mejorar su
productividad y eficiencia.
importante la ampliación de la
cartera de clientes actual.
El área de ventas requiere de
técnicas y estrategias para
aumentar el volumen de ventas y
mejorar la posición en el
mercado.
ALMACÉN








Los colaboradores de almacén no
conocen la misión y la visión de
Distribuidora Osorio, así como el
objetivo de su departamento.
Las medidas de seguridad y de
mantenimiento hacia el producto
en inventario no se aplican
correctamente.
Las condiciones actuales del área
de almacén no son seguras para el
personal que en él labora.
conocen con exactitud las normas
de seguridad sobre las cuales se
debe regir el área de almacén.
El personal que labora en
almacén no es suficiente para las
tareas que se tienen en dicha área.
El personal de esta área requiere
de
preparación
para
la
organización y control del
almacén.
El área de almacén requiere de la
implementación de técnicas y de
maquinaria y equipo que apoyen
a agilizar el control del
inventario.
Es necesario destinar nuevos
espacios para el almacenamiento
de los productos.
…
6
SELECCIÓN E INTEGRACIÓN DE LAS PRINCIPALES FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE DISTRIBUIDORA
OSORIO, S.A. DE C.V.
La selección e integración que a continuación se presenta es debido a que existen fortalezas y debilidades similares que comparten
las tres áreas evaluadas. Este resumen hace más eficiente el proceso de creación de objetivos estratégicos y de estrategias.
Principales fortalezas generales, del área de ventas y del área de almacén de Distribuidora Osorio, S.A. de C.V.
GENERALES
 El proceso de compra – venta es
eficiente.
C.V. percibe la satisfacción de
sus clientes hacia el servicio y el
producto ofrecido.
 Los colaboradores conocen las
características de los productos
que Distribuidora Osorio, S.A. de
C.V. ofrece.
 A los colaboradores se les
brindan
herramientas
y
condiciones que apoyen a
mejorar el rendimiento laboral.
 Es posible ampliar el mercado
actual a partir de la posición
actual de la empresa.
 Las condiciones actuales de
compra – venta benefician a la
C.V. y al cliente.
 Las condiciones de compra-venta
son óptimas.
 Los clientes están dispuestos a
cubrir el precio de los productos
que ofrece Distribuidora Osorio,
S.A. de C.V.
 Se conocen las estrategias de la
competencia.
 La relación con los proveedores
actuales es óptima para cubrir la
demanda en el mercado.
 Es adecuada la imagen que
actualmente
muestra
C.V. en el mercado.
ÁREA DE VENTAS






El área de ventas conoce las
necesidades y gustos de los
clientes y consumidores hacia los
productos que oferta.
La fuerza de ventas recibe
comisiones sobre los niveles de
ventas cubiertos.
Se crea conciencia en el cliente
sobre la calidad en el producto y
en el servicio ofrecido.
El área de ventas actualmente
realiza estrategias para mejorar el
nivel de ventas.
El área de ventas cree posible
introducir nuevas líneas de
bebidas similares a las actuales.
C.V. no requiere de la obtención
de nuevos proveedores ni de
mejorar las relaciones con los
actuales para cubrir la demanda
de producto.
ÁREA DE ALMACÉN












El control actual del inventario es
eficiente.
Las rutas actuales cubren el
servicio de entrega de una forma
satisfactoria.
Los colaboradores del área de
almacén conocen los costos de
almacenamiento y distribución
actuales.
Los niveles de inventario permiten
cubrir las cantidades de demanda.
En el área de almacén existe un
nivel de eficiencia óptimo en los
logros de las rutas actuales.
Las rutas establecidas actualmente
permiten modificaciones.
El producto llega al cliente en las
condiciones
y
características
óptimas.
El producto es manejado y
transportado adecuadamente.
Los colaboradores de almacén
conocen las condiciones de
almacenamiento
para
la
preservación del producto a
ofrecer.
El flujo de información permite
mantener un nivel de inventario
óptimo para cubrir la demanda.
El transporte utilizado en las rutas
cumple con las condiciones
óptimas.
Las rutas actuales cubren los
objetivos mínimos asignados.
…
7
Principales debilidades generales, del área de ventas y del área de almacén de Distribuidora Osorio, S.A. de C.V.
GENERALES
 Los colaboradores de Distribuidora
Osorio, S.A. de C.V. no conocen la
misión y la visión de la empresa.
 Es
importante
conocer
el
posicionamiento de Distribuidora
Osorio, S.A. de C.V. dentro del
mercado.
 Distribuidora Osorio, S.A. de C.V.
no brinda valor agregado al
producto y servicio que se ofrece.
 No se conoce con exactitud el nivel
de satisfacción real de los clientes.
no
resalta
como
ventaja
competitiva la concesión exclusiva
que mantiene.
 Los
resultados
obtenidos
actualmente no cubren de manera
óptima las expectativas planeadas.
 El producto y servicio que ofrece la
competencia es mejor que el
propio.
 El rendimiento y productividad de
los colaboradores de Distribuidora
Osorio, S.A. de C.V. sólo cubre las
expectativas mínimas generales.
requiere prever su rumbo hacia el
futuro.
VENTAS





ALMACÉN
La organización del área de
ventas no es óptima.
Los niveles de ventas obtenidos
actualmente no son óptimos para
C.V.
El área de ventas requiere de más
capacitación para mejorar su
productividad y eficiencia.
importante la ampliación de la
cartera de clientes actual.
El área de ventas requiere de
técnicas y estrategias para
aumentar el volumen de ventas y
mejorar la posición en el
mercado.







Las medidas de seguridad y de
mantenimiento hacia el producto en
inventario
no
se
aplican
correctamente.
Las condiciones actuales del área
de almacén no son seguras para el
personal que en él labora.
conocen con exactitud las normas
de seguridad sobre las cuales se
debe regir el área de almacén.
El personal que labora en almacén
no es suficiente para las tareas que
se tienen en dicha área.
El personal de esta área requiere de
preparación para la organización y
control del almacén.
El área de almacén requiere de la
implementación de técnicas y de
maquinaria y equipo que apoyen a
agilizar el control del inventario.
Es necesario destinar nuevos
espacios para el almacenamiento de
los productos.
INTEGRACIÓN DE LA MATRIZ FODA PARA LA EMPRESA DISTRIBUIDORA OSORIO, S.A. DE C.V.
De acuerdo al análisis externo e interno de las condiciones actuales en las que se encuentra inmersa esta empresa, determinamos el
siguiente panorama general de Distribuidora Osorio, S.A. de C.V.
Cada uno de los siguientes aspectos que afectan o benefician de manera general a todas las áreas involucradas en la organización de
la empresa, y a continuación se presentan los principales aspectos que serán considerados para la creación de estrategias y
planeación de objetivos.
FORTALEZAS
 Distribuidora Osorio, S.A. de C.V. percibe la
satisfacción de sus clientes hacia el servicio y el
producto ofrecido.
 A los colaboradores se les brindan herramientas y
condiciones que apoyen a mejorar el rendimiento
laboral.
 Es posible ampliar el mercado actual a partir de
la posición actual de la empresa.
 Las condiciones de compra-venta son óptimas.
 Se conocen las estrategias de la competencia.
 Es adecuada la imagen que actualmente muestra
Distribuidora Osorio, S.A. de C.V. en el
DEBILIDADES
 Los colaboradores de Distribuidora Osorio, S.A. de
C.V. no conocen la misión y la visión de la
empresa.
 Es importante conocer el posicionamiento de
Distribuidora Osorio, S.A. de C.V. dentro del
mercado.
 Distribuidora Osorio, S.A. de C.V. no brinda valor
agregado al producto y servicio que se ofrece.
 No se conoce con exactitud el nivel de satisfacción
real de los clientes.
 Los resultados obtenidos actualmente no cubren de
manera óptima las expectativas planeadas.
…
8
mercado.
OPORTUNIDADES
 Amplio mercado meta dispuesto a gastar.
 Expandirse hacia nuevos mercados.
 Convertirse en una empresa socialmente
responsable.
 Aprovechamiento de la ubicación geográfica de
la empresa.
 Incorporación de nuevas líneas de productos en el
mercado.
 Implementar una imagen corporativa basada en la
identidad institucional de la empresa.
III.

Distribuidora Osorio, S.A. de C.V. requiere prever
su rumbo hacia el futuro.
AMENAZAS
 Nivel de ingresos de los clientes y/o consumidores.
 Fluctuaciones en los precios de los productos a
comercializar.
 Modificaciones en los hábitos de compra de los
 Presencia y/o entrada de competidores.
RESULTADOS
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Obtención de resultados
ESTABLECIMIENTO DE ESTRATEGIAS ESPECÍFICAS Y PROGRAMACIÓN DE TIEMPOS ESTIMADOS PARA
CADA ÁREA RESPONSABLE
Para la implementación de las estrategias es importante la reorganización de las áreas de Distribuidora Osorio, S.A. de C.V. a partir
de las necesidades fundamentales que se han analizado. Por ello se tiene como principal responsable a la Gerencia General, la cual
se hará responsable de supervisar las labores que realicen las demás áreas funcionales de la empresa.
Además se tiene como propuesta conjuntar un Departamento Comercial que incluya las Áreas de Ventas y de Mercadotecnia, lo
cual brinda una posibilidad de mejorar las condiciones actuales en el nivel de ventas y del posicionamiento en el mercado.
La implementación de un departamento específico de Recursos Humanos que permita desarrollar las capacidades y aptitudes de los
colaboradores, así como también proteger la integridad de estos, incluyendo la Seguridad e Higiene en los colaboradores y en las
instalaciones de Distribuidora Osorio, S.A. de C.V.
Por último se tiene la modificación del Área de Almacén el cual debe ser supervisado por un Departamento de Logística y
Operaciones, puesto que este analizará las funciones de Almacén y permitirá el control y flujo de información para el logro de
objetivos en conjunto con las demás áreas.
A continuación se presentan los departamentos y áreas con sus respectivas estrategias:
GERENCIA GENERAL
NO.
ESTRATEGIA
INICIO
FINAL
25
Análisis de las condiciones actuales de Distribuidora Osorio,
S.A. de C.V.
01 de enero de
2015
16 de enero de
2015
Diseño e implementación de la planeación estratégica en la
organización general y en las demás áreas funcionales de la
empresa.
26
01 de enero de
2015
31 de julio de
2015
ÁREA COMERCIAL
DEPARTAMENTO DE MERCADOTECNIA
NO.
ESTRATEGIA
Realizar estudios de mercado para medir el nivel de
1
satisfacción que esperan recibir los clientes y/o consumidores.
Preguntar a los clientes sobre la percepción del producto y
2
servicio recibido.
Realizar un estudio de mercado para determinar las
6
características del mercado meta a cubrir por las unidades
INICIO
19 de enero de
2015
19 de enero de
2015
19 de enero de
2015
FINAL
02 de marzo de
2015
02 de marzo de
2015
02 de marzo de
2015
…
9
9
15
16
18
19
20
21
22
27
28
32
33
34
37
38
estratégicas de negocio.
Realizar un estudio para el análisis de los productos, servicios
y procesos de la competencia.
Analizar el nivel del posicionamiento actual de Distribuidora
Osorio, S.A. de C.V. mediante un estudio de mercado.
Implementar estrategias para mejorar la presencia y
posicionamiento de Distribuidora Osorio, S.A. de C.V. en el
mercado.
Diseñar un catálogo de productos que muestre las
características de los productos, las opciones de compra y las
condiciones de venta como medio informativo para el cliente
y/o consumidor.
Crear un instrumento de evaluación hacia el servicio ofrecido
al cliente.
Analizar la eficiencia del servicio al cliente que se lleva a cabo
actualmente.
Crear un instrumento para el análisis de la percepción de los
productos y servicio ofrecidos en clientes y/o consumidores.
Resaltar los atributos de Distribuidora Osorio, S.A. de C.V. y
de los productos que ofrece para mejorar la percepción en el
cliente y/o consumidor.
Realizar estudios de mercado que permitan conocer las
necesidades y gustos actuales de los clientes.
Incorporación de nuevos productos en el mercado de acuerdo
a la actualización que se presenta en las líneas de producto.
Realizar un análisis mediante el benchmarking para conocer el
procedimiento de compra – venta que ejecuta la competencia.
Mediante un estudio de mercado, analizar el nivel de
satisfacción de los clientes hacia el proceso de compra – venta
que realiza la competencia.
Garantizar la introducción y actualización de las líneas de
productos de los actuales proveedores dentro del mercado de
Realizar un instrumento de evaluación que permita conocer
las condiciones actuales de las relaciones con los proveedores.
Analizar la percepción que los proveedores tienen sobre
Realizar estudios de mercado para determinar la posibilidad
de la ampliación de la cartera de clientes.
44
49
Analizar las condiciones actuales de entrega de producto a
través de evaluaciones a clientes y colaboradores.
DEPARTAMENTO COMERCIAL
ÁREA DE VENTAS
NO.
ESTRATEGIA
Crear un modelo de negocio para crear unidades estratégicas
de negocio como parte integrante de Distribuidora Osorio,
5
S.A. de C.V.
Aplicar en Distribuidora Osorio, S.A. de C.V. aquellos
aspectos relevantes de la competencia para mejorar el proceso
10
de compra – venta.
Analizar los volúmenes de ventas actuales generales y por
23
ruta.
Analizar los niveles de ventas que se presentan actualmente
40
para determinar y determinar si son óptimos.
19 de enero de
2015
03 de marzo de
2015
02 de marzo de
2015
16 de marzo de
2015
17 de marzo de
2015
01 de junio de
2015
17 de marzo de
2015
10 de abril de
2015
17 de marzo de
2015
03 de marzo de
2015
17 de marzo de
2015
23 de marzo de
2015
13 de marzo de
2015
23 de marzo de
2015
01 de enero de
2015
02 de marzo de
2013
19 de enero de
2015
24 de marzo de
2015
03 de marzo de
2015
02 de marzo de
2015
1 de mayo de
2015
13 de marzo de
2015
03 de marzo de
2015
13 de marzo de
2015
01 de enero de
2015
02 de marzo de
2015
17 de marzo de
2015
24 de marzo de
2015
23 de marzo de
2015
31 de marzo de
2015
19 de enero de
2015
02 de marzo de
2015
03 de marzo de
2015
13 de marzo de
2015
INICIO
FINAL
03 de marzo de
2015
27 de marzo de
2015
16 de marzo de
2015
17 de abril de
2015
01 de enero de
2015
26 de enero de
2015
23 de enero de
2015
06 de febrero de
2015
…
10
43
Analizar los niveles de compra de los clientes actuales de
Distribuidora Osorio, S.A. de C.V. para permitir la
reorganización de la cartera de clientes.
DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS,
SEGURIDAD E HIGIENE
NO.
ESTRATEGIA
Crear instrumentos de evaluación para la medición de la
3
productividad.
Aplicar entrevista y/o encuesta sobre las condiciones de
4
trabajo.
Medir la capacidad de los colaboradores sobre el
conocimiento de los aspectos de identidad e imagen
11
corporativa.
Diseñar instrumentos que muestren la imagen corporativa de
Distribuidora Osorio, S.A. de C.V. tanto de manera interna
12
como externa (gafetes, carteles, lapiceros, etc.).
Creación de un manual de identidad corporativa de
13
Capacitar sobre aquellos aspectos relevantes de imagen
corporativa de Distribuidora Osorio, S.A. de C.V. que no son
14
conocidos por los colaboradores.
Capacitar a los colaboradores sobre las líneas de producto que
se comercializan para dar a conocer dicha información a
17
Diseñar un programa de incentivos que apoye a cubrir los
29
niveles de ventas planeados.
Crear un tabulador de comisiones que motive a los
30
colaboradores a cumplir con las ventas planeadas.
Implementar cursos de capacitación que permitan actualizar a
los colaboradores en cuanto a los conocimientos sobre los
31
productos ofrecidos.
Realizar manuales de puestos y de procedimientos que
permitan la eficiencia dentro de cada área de Distribuidora
39
Osorio, S.A. de C.V.
Evaluar las condiciones actuales de la productividad que se
41
mantiene dentro de Distribuidora Osorio, S.A. de C.V.
Proporcionar herramientas que apoyen a la capacitación de los
42
colaboradores y mejores los niveles de productividad.
Implementar una evaluación para los colaboradores para
examinar los conocimientos que poseen y que aplican para
45
desempeñar su puesto.
Capacitar a los colaboradores del área de ventas sobre cómo
crear estrategias para atraer clientes y para aumentar los
46
niveles de ventas.
Capacitar a los colaboradores sobre costos de almacenamiento
y distribución mediante la implementación de cursos y la
54
creación de manuales.
Evaluar y analizar los conocimientos de los colaboradores del
70
área de almacén.
Planear cursos de capacitación para mejorar el nivel de
71
productividad de los colaboradores en el área de almacén.
Evaluar las condiciones de seguridad e higiene actuales para
72
los colaboradores en el área de almacén.
Planear e implementar medidas de seguridad e higiene para
73
los colaboradores del área de almacén.
Crear manuales de seguridad e higiene que garanticen las
74
condiciones óptimas para la protección e integridad del
09 de febrero de
2015
20 de febrero de
2015
INICIO
01 de enero de
2015
19 de enero de
2015
FINAL
16 de enero de
2015
30 de enero de
2015
19 de enero de
2015
30 de enero de
2015
01 de enero de
2015
30 de enero de
2015
01 de enero de
2015
02 de marzo de
2015
03 de marzo de
2015
03 de abril de
2015
03 de marzo de
2015
03 de abril de
2015
06 de abril de
2015
06 de abril de
2015
17 de abril de
2015
17 de abril de
2015
30 de marzo de
2015
30 de junio de
2015
02 de febrero de
2015
30 de junio de
2015
19 de enero de
2015
01 de enero de
2015
30 de enero de
2015
30 de junio de
2015
19 de enero de
2015
30 de enero de
2015
02 de febrero de
2015
30 de junio de
2015
02 de febrero de
2015
30 de junio de
2015
19 de enero
2015
02 de febrero
2015
19 de enero
2015
02 de febrero
2015
02 de febrero
2015
30 de
2015
30 de
2015
30 de
2015
30 de
2015
30 de
2015
de
de
de
de
de
enero de
junio de
enero de
junio de
junio de
…
11
75
76
79
producto en almacén y de los colaboradores en el área de
almacén.
Analizar las funciones que desempeña cada colaborador en el
área de almacén.
Determinar la incorporación y entrenamiento de nuevos
colaboradores.
Capacitar a los colaboradores para la aplicación de métodos
que optimicen los recursos necesarios para el funcionamiento
correcto del área de almacén.
DEPARTAMENTO DE LOGÍSTICA Y OPERACIONES
ÁREA DE ALMACÉN
NO.
ESTRATEGIA
Aplicar un método de medición de tiempos y movimientos
7
para conocer la eficiencia en el proceso.
Analizar los pasos y/o procedimientos que intervienen en el
8
proceso de compra – venta.
Analizar el nivel de eficiencia de cada una de las rutas
24
actuales.
Analizar el nivel de eficiencia de la cadena de suministro para
35
cubrir la demanda del mercado actual.
Implementar técnicas dentro de la cadena de suministro para
36
hacer más eficiente el proceso.
Analizar las condiciones actuales de la cadena de suministro.
47
48
50
51
52
53
55
56
57
58
59
60
61
Incorporación de nuevas técnicas para la planeación y
administración de la cadena de suministro como parte de la
mejora continua en el proceso de compra – venta.
Crear instrumentos para la medición de tiempos y
movimientos que permitan conocer las características de
entrega del producto.
Creación e implementación de métodos para mejorar la
eficiencia del proceso de entrega de producto a partir del
análisis actual de las condiciones de dicho proceso.
Conocer y evaluar los costos actuales de almacenamiento y
distribución del producto.
Implementar técnicas y/o sistemas para el control de costos
que permita optimizar los recursos para almacenamiento y
distribución.
Realizar un esquema de calendarización para la
contabilización física del producto en inventario para su
comparación con lo que arroja la contabilización en el
sistema.
Analizar los niveles de inventario y ventas actuales para
determinar la cantidad de demanda y de pedido a proveedores.
Generar pronósticos de la demanda para garantizar el
suministro correcto de producto para inventario y para los
clientes.
Determinar la rotación de inventario a partir de la demanda
actual y de la capacidad del inventario para incrementar la
capacidad de respuesta por parte de Distribuidora Osorio, S.A.
de C.V.
Realizar un estudio para el análisis de la eficiencia de las rutas
actuales.
Optimizar tiempos y recursos que requieren las rutas actuales
para cubrir su demanda.
Planear nuevas rutas que agilicen la distribución y
19 de enero de
2015
01 de julio de
2015
27 de febrero de
2015
10 de julio de
2015
02 de febrero de
2015
30 de junio de
2015
INICIO
02 de febrero
2015
01 de enero
2015
01 de enero
2015
01 de enero
2015
02 de feb.
2015
01 de enero
2015
FINAL
03 de abril
2015
30 de enero
2015
30 de enero
2015
30 de enero
2015
03 de abril
2015
30 de enero
2015
de
de
de
de
de
de
de
de
de
de
de
de
02 de febrero de
2015
30 de junio de
2015
01 de enero de
2015
30 de enero de
2015
02 de febrero de
2015
30 de junio de
2015
01 de enero de
2015
30 de enero de
2015
02 de febrero de
2015
03 de abril de
2015
26 de enero de
2015
06 de febrero de
2015
01 de enero de
2015
23 de enero de
2015
01 de enero de
2015
30 de enero de
2015
02 de febrero de
2015
02 de marzo de
2015
01 de enero de
2015
02 de feb. de
2015
23 de marzo de
30 de enero de
2015
20 de marzo de
2015
24 de abril de
…
12
62
63
64
65
66
67
68
69
77
78
80
81
82
IV.
comercialización de producto.
Analizar el papel, la ubicación, la capacidad y la flexibilidad
de las instalaciones de almacenamiento.
Analizar el impacto de las rutas establecidas en la capacidad
de respuesta y eficiencia de la cadena de suministro.
Optimizar y estandarizar las medidas de seguridad en el
proceso de distribución a partir de la elaboración e
implementación de manuales.
Optimizar y estandarizar las medidas de seguridad y
protección del producto en inventario y en ruta a partir de la
elaboración e implementación de manuales.
Medir y analizar la flexibilidad del sistema de distribución
para modificar los programas de entrega dependiendo de la
demanda del cliente.
Toma de decisiones de inversión respecto al equipo de
transporte y de operación para maximizar el rendimiento de
estos activos y minimizar el costo total de distribución,
proporcionando un nivel apropiado de capacidad de respuesta
al cliente y/o consumidor.
Promover una mejor utilización del equipo de transporte.
2015
26 de enero de
2015
02 de febrero de
2015
2015
20 de febrero de
2015
20 de marzo de
2015
23 de marzo de
2015
30 de junio de
2015
23 de febrero de
2015
30 de junio de
2015
23 de marzo de
2015
24 de abril de
2015
23 de marzo de
2015
22 de mayo de
2015
Configurar el canal de suministro para una máxima eficiencia
en el proceso de compra – venta.
Manejar adecuadamente la selección de equipo para almacén
y el diseño de la distribución.
Programar y determinar
la selección de pedidos y
reaprovisionamiento.
Aplicar técnicas y métodos que permitan mejorar
continuamente las condiciones del almacén y las funciones
que desempeñan los colaboradores.
Evaluar la capacidad de almacenamiento y la facilidad de
manejo mediante la utilización del equipo actual.
Analizar los movimientos de producto y sus costos de
almacenamiento asociados a medida que éstos se presentan,
desde la ubicación del almacén, la ubicación del proveedor y
hacia las ubicaciones del cliente.
02 de feb.
2015
23 de marzo
2015
02 de febrero
2015
10 de feb.
2015
de
02 de marzo
2015
24 de abril
2015
03 de abril
2015
06 de marzo
2015
de
de
de
de
de
de
de
24 de febrero de
2015
30 de junio de
2015
01 de enero de
2015
30 de enero de
2015
01 de enero de
2015
30 de enero de
2015
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
La implementación de la planeación estratégica dentro de la empresa Distribuidora Osorio, S.A. de C.V. conlleva la participación
de los colaboradores de las distintas áreas funcionales de esta, y que para obtenerla es necesario capacitarlos y concientizarlos de la
importancia que tiene el prever y planear las actividades y las funciones que les competen.
La importancia de la planeación estratégica radica en el hecho de ver hacia el futuro, conociendo el entorno en el que se encuentra
una organización logrando su posicionamiento eficiente y competitivo.
La aplicación de cada una de las estrategias elaboradas considera los factores internos y externos de Distribuidora Osorio, S.A. de
C.V., brindando una pauta de las actividades que pueden seguirse dentro de cada área y en sincronía como una organización
funcional.
La planeación estratégica se convierte en un proceso puesto que requiere del establecimiento de objetivos, definir estrategias y
brindarles seguimiento; así también es una filosofía que debe implementarse en los colaboradores para desempeñarse en sus
actividades lo mejor posible.
Las estrategias específicas determinan las ventajas competitivas que puede crear la empresa Distribuidora Osorio, S.A. de C.V. ante
las situaciones futuras que se le presenten y lleguen a afectar o beneficiar sus intereses.
Distribuidora Osorio, S.A. de C.V. es responsable de tomar la decisión de llevar a cabo estas estrategias dentro de las áreas de su
organización para determinar el rumbo correcto que debe seguir para mejorar su posicionamiento en el mercado, lograr que los
colaboradores rindan eficientemente en la realización de sus funciones, y que los resultados obtenidos a través del esfuerzo
colaborativo sean satisfactorios para la empresa y para cada uno de ellos.
…
13
V.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
1. Ballou, H. Roland, Logística. Administración de la Cadena de Suministro, 5ª Edición, Ed. Pearson. 2004.
2. Chopra, Sunil y Meindl, Peter. Administración de la cadena de suministro. Estrategia, planeación y operación. Tercera edición.
Pearson Educación, México, 2008.
3. Fred R. David, (2008). Conceptos de Administración estratégica. Decimoprimera edición. México: Pearson Prentice Hall.
4. Mintzberg, H.,Brian, Quinn, J., Ghoshal, S.(1988). El proceso estratégico. México: Prentice Hall.
5. Porter, Michael. (2008). Las cinco fuerzas competitivas que le dan forma a la estrategia. Harvard Business Review, América
Latina.
6. Thompson, Arthur A. Jr. y A. J. Strickland III. (2008). Administración estratégica. Textos y casos. 15ª edición. México: Mc
Graw Hill.
…
14
BÚUK SWAP®: Una estrategia de las tics
para mejorar la economía
Itchelt Nallely Villanueva Ramirez, Kevin Daryl Olazarán Gómez, Nerelyn Ocaña Martínez
Resumen— Los niños desde que nacen, crecen de manera acelerada lo que hace necesario adquirir ropa continuamente para satisfacer
las necesidades de abrigo, quedando en su mayoría en buen estado y en desuso. Analizando la problematica en base a los indicadores de
pobreza alimentaria, el municipio de Coatzacoalcos existe el 16% de niños en pobreza. De esta manera surge la implemtacion de un
portal web para el intercambio de ropa de infantes de 0 a 8 años de edad.
El portal ofrecerá un servicio que genere la participación efectiva de personas con necesidad de intercambiar y a empresas que deseen
publicitar productos y servicios de primera necesidad. El control de calidad para el intercambio de ropa es físicamente sometido a un
proceso de estelizacion.
La implementación de Búuk Swap® se enfoca al apoyo de áreas prioritarias como: El medio ambiente, fomentar el consumo
colaborativo de ropa infantil disminuyendo la explotación de materia prima empleada en la confección de prendas. Así mismo contribuir
a que las familias alcancen una mejor calidad de vida ya que el ahorro representativo se canaliza hacia la adquisición de alimentos o
productos de primera necesidad.
Palabras Clave: Consumo colaborativo, Pobreza, Participación.
1. Introducción
El ser humano, a diferencia de los animales, no cuenta con un sistema natural para proteger su cuerpo. Para sobrevivir, debe
llevar ropas que lo protejan del rigor del clima. Sin embargo, lo que en un principio cumplía una función de protección del
cuerpo de las inclemencias del tiempo, con tejidos adecuados en relación al clima; pasó a cumplir una función social de
clasificación de la población y tener norma establecida.
La satisfacción de esta necesidad, y la manera de satisfacerla ha desviado la atención hacia el cumplimiento de otras
necesidades como sentirse seguro, realizarse, comunicarse y asegurar el bienestar social.
Los niños tienden a crecer de manera acelerada, lo que hace necesario adquirir ropa continuamente para satisfacer las necesidades
de abrigo, quedando en buenas condiciones la vestimenta anterior.
Búuk Swap® es un proyecto web que surge de la necesidad de contribuir en la economía de las personas de Coatzacoalcos y sus
alrededores. El nombre del portal se deriva de los vocablos “Búuk” que en maya es ropa, y “Swap” en inglés significa
intercambio.
Analizando este problema es cómo surge la idea del proyecto. Un portal web donde las personas puedan dar de alta aquellas
prendas en desuso y con esto tengan acceso a solicitar prendas que se adecuen a las necesidades actuales del menor.
Al mismo tiempo se convierten en clientes potenciales de los distintos proveedores de productos y servicios promocionados en el
portal web.
Se realizaron estudios de mercado en Coatzacoalcos y municipios aledaños para conocer las opiniones de las personas. Se
utilizaron instrumentos como encuestas que permitieron valorar el grado de aceptación del proyecto en la sociedad. La respuesta
fue satisfactoria; existen ciudadanos interesados en realizar el uso del portal y empresas socialmente responsables interesadas en
el servicio de publicidad proporcionado.
2. Planteamiento del problema
De acuerdo a la información proporcionada por la enciclopedia y biblioteca virtual de las ciencias sociales, económicas y
jurídicas, se identificaron las condiciones socioeconómicas que prevalecen en el municipio de Coatzacoalcos con una población de
305,260 habitantes, de acuerdo con el Conteo de Población y Vivienda 2010. Esto representa el 3.9% de la población total del
estado de Veracruz.
Bajo esta premisa se indago sobre las problemáticas de índole económico y social que se generan en nuestra ciudad. El problema
que se identificó fue tomado a raíz de las cifras del indicador de pobreza alimentaria, de acuerdo al CONEVAL (Consejo Nacional
de Evaluación de la Política de Desarrollo Social) donde el índice corresponde al 34.6% de la población.
Por esta razón nos hemos enfocado en desarrollar una solución innovadora y de alto impacto, que impulse la economía y la
generación de empleos. El objetivo se establece conforme a la disminución del gasto generado por la compra de ropa infantil (08 años de edad) y que el recurso monetario ahorrado se emplee en cubrir gastos que permitan elevar la calidad de vida de las
familias que interactúan con el portal.
Itchelt Nallely Villanueva Ramirez et al., Instituto Tecnológico Superior de Coatzacoalcos ([email protected])
BÚUK SWAP®: Una estrategia de las tics para mejorar la economía .…
15
Año 1, No. 2, Enero-Diciembre 2014 pp. 15-23. ISSN: 2395-907X
3. Objetivo General
Implementar y desarrollar un portal web para el intercambio de prendas infantiles, fortaleciendo la economía familiar y al mismo
tiempo generar espacios de publicidad de PyMES (Pequeñas y Medianas Empresas) para promocionar productos y servicios de
primera necesidad de acuerdo a los perfiles de los usuarios.
3.1 Objetivos Específicos
Difundir en la población la información necesaria para recibir la ayuda y cómo participar.
Analizar la información recopilada, seleccionándola y organizándola detalladamente, determinando así el alcance y las necesidades
de las personas.
Generar la participación de patrocinadores en el portal.
Fomentar en la población la cultura de intercambio para mejorar la economía de las familias.
4. Hipótesis
4.1 Problemática
“El incremento del índice de pobreza en la zona sur de Veracruz”.
4.2 Cuestionamiento
¿De qué forma se puede reducir el indicador de pobreza en la zona sur de Veracruz?
4.3 Enunciado
La implementación de un portal web para el intercambio de ropa de infante, que se apoya de las características del consumo
colaborativo, contribuye en la disminución del el índice de pobreza en la zona sur de Veracruz.
4.4 Formulación de preguntas de Investigación
¿La implementación del portal web para el intercambio de ropa de infante podrá reducir el índice de pobreza en la región y así
mismo mejorar la calidad de vida de las personas que harán uso de este servicio?
¿Qué tipo de herramientas tecnológicas ayudarán en la elaboración del portal web, así como el registro y administración de datos
que realizará al implementarse el servicio?
5. Marco teórico
5.1 Situación actual de la economía en México
En México, la población entre 0 y 5 años de edad es de 11.6 millones en 2009, de los cuales 5.9 millones son niños y 5.7 son niñas.
El 61.2% de ellos se encuentra en condiciones de pobreza patrimonial y el 27.4% en condiciones de pobreza alimentaria.
5.2 Economía verde
La historia de la humanidad desde el siglo XIX ha estado marcada por constantes cambios y un gran desarrollo económico. Bajo
las premisas de mercado libre y globalización, son cada vez más las empresas de una gran variedad de ramos que se crean y que
contribuyen a la creciente economía global; sin embargo, la mayoría de estas empresas se preocupan únicamente por generar
ganancias para los inversionistas, lo cual ha tenido serias repercusiones en la sociedad y en el medio ambiente. Como consecuencia
de esta situación, en los últimos años el término de economía verde ha ido tomando cada vez más fuerza. Se está creando una nueva
cultura donde no es necesario dañar al ambiente o acentuar las diferencias sociales para obtener riquezas materiales y son cada vez
más fuertes los argumentos a favor de cambiar a este tipo de modelo.
De acuerdo con el Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente PNUMA (2011), “una economía verde debe mejorar
el bienestar del ser humano y la equidad social, a la vez que reduce significativamente los riesgos ambientales y las escaseces
ecológicas. En su forma más básica, una economía verde sería aquella que tiene bajas emisiones de carbono, utiliza los recursos de
forma eficiente y es socialmente incluyente.”
5.3 Emprendimiento social de alto impacto
García, M. (2013) en entrevista con Cesar Salazar, Director en México de 500 Startups señala que en los últimos 5 años la
generación más joven de los mexicanos ha experimentado un cambio drástico social y económico.
Este grupo educado de nativos digitales está más consciente de las oportunidades globales y apuestan por la generación de nuevos
proyectos, que se distinguen por su alto contenido tecnológico, un elevado componente innovador y grandes posibilidades de
crecimiento.
BÚUK SWAP®: Una estrategia de las tics para mejorar la economía…
16
Desarrollar soluciones innovadoras no es solo asunto de tecnología y dinero es de gente dando soluciones a la gente.
5.4 Disminución de la huella hídrica
El hombre utiliza grandes cantidades de agua para sus actividades cotidianas (beber, cocinar, lavar, etc.) pero mucha más para
producir alimentos, papel, ropa y demás productos que consume. La huella hídrica de un país, se define según Chapagain, A.K. y
Hoekstra, A.Y. (2004) como el volumen total de agua que se utiliza para producir los bienes y servicios consumidos por sus
habitantes; puede estimarse de dos maneras. Un enfoque es considerar el conjunto de todos los bienes y servicios consumidos y
multiplicarlos por su contenido de agua virtual. El agua virtual es la cantidad de agua utilizada durante el proceso de producción de
un bien. Otra opción es calcularla sumando el uso de agua total de las fuentes domésticas y la importación de agua virtual asociada
a los productos introducidos al país.
El contenido virtual de agua de un determinado producto o servicio puede variar dependiendo del sitio y las condiciones en las que
se produjo, por lo que debe hacerse una medición específica para cada lugar o población.
5.5 Consumo colaborativo
Bostman, R (2010) El consumo colaborativo es un movimiento que consiste en darle un nuevo uso a las cosas con ayuda de la
tecnología, todo esto empezó hace algunos años en países europeos y poco a poco está creciendo a nivel mundial. Según Cañigueral
A. (2013) el consumo Colaborativo, Economía de la Colaboración o Economía del Acceso son algunos de los términos utilizados
para describir este movimiento donde el acceso prima frente a la propiedad. El Consumo Colaborativo se puede definir como la
manera tradicional de compartir, intercambiar, prestar, alquilar y regalar redefinida a través de la tecnología moderna y las
comunidades. El libro “What‘s Mine Is Yours: The Rise of Collaborative Consumption” es el texto de referencia para el Consumo
Colaborativo.
5.6 Cambiando el sistema de consumo
Como dice Fresneda, C. (2013) “Igual que nos enseñaron y nos alentaron a ser hiperconsumistas, a usar y tirar, nos tendrán que
enseñar a compartir bienes. Estamos empezando a activar esta parte del ser humano que estaba aplastada por el exceso como valor,
perdida en nuestro subconsciente”.
El sistema económico mexicano se basa en el consumismo, olvidándonos que compartir es algo tan natural como poseer. Una
opción viable es el consumo colaborativo que le brinda una nuva visión al sistema económico.
Del consumo colaborativo se obtienen beneficios económicos y sociales, incluso ambientales.
5.7 Road map del consumo colaborativo
El hecho de intercambiar nuestras pertenencias es poco aceptable pero no así en otros países como Brasil, España, Argentina. Otras
formas de consumo colaborativo van desde el intercambio de casas hasta el coche compartido, del “crowdfunding” al “coworking”,
de los préstamos entre particulares (P2P) a los “solucionadores” a domicilio. El universo del consumo colaborativo se expande día
a día y en España ha tomado velocidad de crucero en 2012, a pesar de la crisis.
Así lo certifica Cañigueral A. (2013), creador de www.consumocolaborativo.com y conector en Barcelona de Ouishare, la red
global creada hace exactamente un año en Francia y que se ha convertido en el referente mundial de esta tendencia imparable: la
alternativa más real a la economía del 'comprar por comprar'.
5.8 El reto del consumo colaborativo en México
Generar un clima de seguridad y de confianza entre usuarios es absolutamente decisivo para el despliegue de los servicios que se
inscriben en el movimiento de la economía colaborativa. El reto es aún mayor en México dado el clima de desconfianza y de
inseguridad que domina entre la sociedad. La falta de cultura en querer relacionarse con otras personas en un medio que ayudaría a
la mejora de vida de cada una de personas que se propongan avanzar, y fomentar el consumo colaborativo.
Por consumo colaborativo o economía de la colaboración nos referimos al conjunto de nuevos servicios que ponen en el centro de
su modelo de negocio el intercambio, el uso compartido, el trueque o el alquiler de persona a persona, en lugar del modelo
tradicional de propiedad individual.
En los últimos años, gracias a las tecnologías peer-to-peer y al resurgimiento de las dinámicas de comunidad que propicia Internet,
este nuevo modo de consumir se está expandiendo a una infinidad de servicios: nuevas formas de transportarse con los autos y
bicicletas compartidas, nuevas opciones para financiar sus proyectos con el crowdfunding o cuidar a sus mascotas con la ayuda de
su vecino. Movimientos y hechos simples que podemos hacer cada uno de las personas, lograr que cada Mexicano se haga el
propósito de realizar el consumo colaborativo para la mejora de la calidad de vida, México se movería en un ámbito económico y
socialmente responsable
5.0 Perspectivas de futuro
Se conoce con certeza a el consumo colaborativo pocos países de América Latina lo pone en práctica y todo gracias a la
participación furtiva de sus habitantes, a su vez se pueden identificar algunos aspectos relevantes:
17




La internacionalización de iniciativas dentro de América Latina y llegando también a España (o en dirección inversa de
España hacia América Latina). En América Latina se tienen soluciones técnicas que ya se diseñaron pensando en ello pero
disponer de un mínimo equipo local puede marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso.
Las regulaciones que pueden influir en el consumo colaborativo avanzarán de manera no homogénea en los diversos
países, creando probablemente la mayor dificultad para la internacionalización.
Fusiones y adquisiciones como las que han tenido lugar en Brasil en el ámbito del crowdfunding.
Se observaran otras iniciativas en sectores como la educación P2P (a destacarEducabilia), servicios financieros P2P (como
Cumplo o Kubo Financiero), marketplace de microtareas (a la TaskRabbit) y también el ámbito de intercambios
relacionados con bebés.
6. Diseño metodológico hipotético-deductivo
Para el estudio de la problemática a la que se dará solución con Búuk Swap®, se consideró el método hipotético- deductivo por
aunar elementos de los métodos inductivos y deductivos aunque con características y formas propias.
Ilustración 1Diseño Metodologico
Las fases de este método son las siguientes:
6.1Observación
Se analizó el entorno de nuestra localidad para identificar los principales problemas que se presentan, y así poder dar una solución
eficaz. Se seleccionó el siguiente caso:
“El incremento del índice de pobreza en la zona sur de Veracruz”.
6.2 Formulación de la Hipótesis
Se realizaron diversos cuestionamientos sobre el problema que se quiere dar una solución generando la hipótesis y así demostrar en
el desarrollo si es verídica o errónea.
En este caso la hipótesis fue:
“La implementación de un portal web para el intercambio de ropa de infante, que se apoya de las características del consumo
colaborativo, ayuda a reducir el índice de pobreza en la zona sur de Veracruz.”
6.3 Deducción de consecuencias
Con la hipótesis elaborada, se procede a postular deducciones de lo que puedan surgir en caso de que la hipótesis sea cierta.
Se contemplan las siguientes:
“Las personas de la zona sur de Veracruz obtienen una mejora en su calidad de vida al generar un ahorro de lo que invertirían
en ropa”.
“Los niños beneficiados con el servicio de intercambio de ropa, tienen mejor rendimiento escolar, porque sus padres al obtener
un ahorro, pueden invertirlo en capacitaciones y cursos para el menor”.
“Las familias que hacen uso del portal web tienen una mejor alimentación, ya que el ahorro generado lo invierten en más
alimento”.
6.4 Verificación de las consecuencias
En esta etapa se realiza el experimento, implementando el portal web para el intercambio de ropa de infante en la comunidad
obteniendo resultados para demostrar que la hipótesis es o no correcta.
El portal web se encuentra en etapa Alpha, satisface la mayoría de los requisitos, pero sigue en la fase de pruebas para evaluar el
servicio y poder mejorarlo.
Como consecuencia contrastación de la hipótesis y las deducciones de la hipótesis se encuentra en desarrollo.
7. Selección de la metodología de desarrollo web para la construcción del portal
Para la construcción del portal web se emplea la metodología de software en espiral,
que permite conseguir funcionalidad en
etapas tempranas, facilita la distribución de los recursos de desarrollo, favorece la especialización de los equipos de trabajo y
BÚUK SWAP®: Una estrategia de las tics para mejorar la economía… 18
principalmente fomenta el desarrollo de proyectos en donde los objetivos finales están perfectamente definidos pero todos los
detalles no pueden ser completamente establecidos al tiempo.
Este modelo se conforma por un espiral, donde cada segmento de curva representa una serie de actividades a desarrollar que
permite avanzar con el proyecto. Las actividades no están fijadas en ninguna prioridad, sino que se eligen en función del análisis de
riesgo, comenzando siempre por el bucle interior.
Ilustración 2Metodologia a Ocupar
La metodología en espiral se divide en ciclos, donde cada uno pasa por las 4 actividades que se describen enseguida:
7.1 Análisis de requerimientos
Esta etapa consiste en revisar detalladamente los objetivos que se piensan lograr así como los elementos que son necesarios
para su realización.
7.1.1 Planteamiento de los objetivos para el desarrollo del portal web
Una vez analizada la problemática se requiere diseñar una solución web efectiva para lograr el desarrollo de un portal web que
controle el intercambio de prendas y al mismo tiempo permita converger la participación de empresas de patrocinio y clientes
potenciales.
7.1.2 Recopilación de datos para el análisis del flujo de información
Se procede a diseñar el funcionamiento e interacción de los componentes del portal web. Con la finalidad de comprender que
elementos deben integrarse en el portal para lograr la administración de los intercambios.
Se selecciona la tecnología que mejor acople al desarrollo de la solución, lo que implica conocer: Lenguajes de programación web,
manejadores de bases de datos, sistemas gestores de contenidos, programas de diseño y programas de testeo.
19
Ilustración 3 Registro
7.2 Diseño del sistema
Además del diseño de navegación modular que garantice la atención de los clientes en las distintas secciones de la página y en
particular en la sección de publicidad de los patrocinadores. En esta etapa queda clara la forma en que se conformará el proyecto
como tal, incluyendo las distintas partes del sistema:
7.2.1 Diseños de interfaz
Se emplea el diagrama de Gutenberg en diseño web, la estructura que propone es una estructura basada en el movimiento que
sigue el ojo humano por inercia, este movimiento hace que se termine presentando más atención a ciertas partes del objeto
desplegado, por lo que dichas partes toman más relevancia en el diseño.
El área de exposición estará dividida en cuatro partes. Cada cuadrante representa una zona óptica. La más importante de ellas es
la ubicada en la parte superior izquierda y recibe el nombre de zona primaria.
El hecho de utilizar este diagrama para la realización del diseño web, trae consigo una armonía con la gravedad normal de lectura,
permitiendo al usuario seguir una orientación familiar, mejorando de esta manera la comprensión del contenido.
Se realizaron los bocetos necesarios para la interfaz del portal web, la forma en que se presentarían las ventanas y como sería la
interacción entre el usuario y el portal.
Ilustración 4 Pruebas pilotos del Portal BuukSwap
20
Ilustración 6 Pruebas pilotos del Portal BuukSwap
Ilustración 7 Prueba Piloto del Portal Buukswap
7.2.2 Diseño de la base de datos
Se generó el diagrama entidad-relación para ser soportado por el manejador de bases de datos seleccionado, que en este
caso es una herramienta de software libre MySQL. Con la finalidad de resguardar la integridad de los datos generados por el
(los) administrador(es) del portal (back end), usuarios (front end) y patrocinadores y usuarios de visita en general.
7.3 Etapas de construcción
Para el desarrollo de la interfaz gráfica se utilizó como punto de partida una de las plantillas prediseñadas del Sistema Ges tor de
Contenidos Joomla y posteriormente se editó con lenguajes de programación web como HTML, CSS y PHP para darle la
apariencia deseada y así mismo mejorar la visibilidad, agregándole módulos o complementos que ayudan a tener una mejor
experiencia en el servicio de intercambio de ropa.
7.4 Etapa de test y evaluación
El desarrollo de los instrumentos para el testeo del portal se realizan de forma continua a las iteraciones requeridas para el
desarrollo de la solución. Se modifican para actualizar los nuevos requerimientos y someter los objetos de diseño y
programación a cada prueba planeada. Actualmente Bùuk Swap se encuentra en la versión Alpha.
9. Búsqueda de anterioridad
De acuerdo a la revisión de bases de patentes nacionales (www.impi.gob.mx) e internacionales (www.espacenet.com,
www.uspto.gov y www.ipdl.inpit.go.jp) relacionadas con el intercambio de ropa infantil como una medida de consumo
colaborativo para contribuir de manera benéfica en la economía de las personas y así mejorar su calidad de vida; a continuación
se describen los resultados de las búsquedas.
21
Tabla 1 Registros de búsqueda de proyectos similares
10. Conclusiones, recomendaciones, futuras líneas de investigación
De acuerdo a lo mostrado en el estudio de mercado, las familias encuestadas mostraron interés en el uso del portal web,
consideran que pueden obtener un ahorro que favorezcan su economía familiar y mejor su calidad de vida.
El usuario del portal web, tendrá la facilidad de dar de alta las prendas que su hijo ya no utiliza y al mismo tiempo podrá realizar
búsquedas en la base de datos para encontrar ropa que se adapte a las necesidades actuales de su hijo, siempre de una forma
rápida, amigable e intuitiva.
Búuk Swap® es una opción viable, factible, eficaz, que fomenta el consumo colaborativo y fortalece la economía verde como
una opción que destaca que no es necesario dañar al ambiente o acentuar las diferencias sociales para obtener riquezas materiales y
son cada vez más fuertes los argumentos a favor de cambiar a este tipo de modelo.
11. Bibliografías
Fondo de las Naciones Unidas para la Infancia fuerza impulsora que contribuye a la creación de un mundo. Recuperado de
http://www.unicef.org/spanish/about/ind ex.html
García, M. (2013). Hacia el emprendimiento de alto impacto. Entrepreneur: emprende, crece y triunfa, 21 (05), 28-32.
Chapagain, A.K. and Hoekstra, A.Y. (2004) ‘Water footprints of nations’, Value of Water Research Report Series No. 16,
UNESCO-IHE, Delft, the Netherlands.
Cañigueral, A. (2013) Consumo Colaborativo: compartir reinventado mediante la tecnología. Recuperado de
www.consumocolaborativo.com/concepto/introduccion/
Instituto Nacional de Estadística y Geografía (2010) Censo de población y vivienda 2010.Recuperado de
http://www.inegi.org.mx/sistemas/olap/proyectos/bd/consulta.asp?p=1 7118&c=27769&s=est#
Bostman, R (2010) “What‘s Mine Is Yours: The Rise of Collaborative Consumption”
Fresneda, C. (2013) El “Boom” del consumo colaborativo. Recuperado del artículo publicado en el diario El Mundo vía web:
http://www.elmundo.es/elmundo /2013/01 /11/economia/1357918514.html
22
12. Anexos
Registro de marca
23
Desarrollo y Competitividad Empresarial
Mediante la Consultoría Integral Colaborativa (CIC)
Sergio Govea Valdez
Resumen— En el enfoque de la CIC, los procesos, métodos y técnicas que se aplican, corresponden a la Consultoría por Procesos
teniendo como objetivo la calidad de productos y procesos. Lo “Integral” expresa que abarca a toda la organización, sus procesos de
trabajo, funciones, estructuras, a diferencia de consultorías que abordan subsistemas específicos. La expresión "Colaborativa" no utiliza
el esquema "tradicional", en el cual el consultor acude a la empresa desde una posición de experto, de especialista en alguna esfera
determinada, sino como un colaborador de la empresa, participa de manera directa e interactiva con directivos y miembros de la misma.
En la CIC, el consultor es un facilitador, que aporta enfoques y tecnologías que posibiliten a los miembros de la organización el análisis
de sus problemas, la realización de diagnósticos, la generación y evaluación de alternativas de solución y de estrategias y planes de acción
para su implementación entendiendo la Calidad no como un fin, si no como un medio para lograr el desarrollo y competitividad de
cualquier organización.
Palabras Clave: Sistémico, Cambio, Colaborativo.
Introducción
Desde hace mucho tiempo se ha reconocido a la consultoría de empresas u organizacional en general como un servicio profesional
de gran utilidad para ayudar a los directivos de las organizaciones a identificar y definir los principales problemas que afectan a sus
organizaciones para alcanzar sus propósitos fundamentales, sus objetivos emanados de la misión, analizar las causas que lo
provocan, identificando las causas raíces y proyectar acciones para su perfeccionamiento y que estas se implemente. La labor actual
del consultor como “agente de cambio”, implica la transferencia de conocimientos, Know How y la capacitación del personal de las
organizaciones, de forma implícita o explícita.
En este trabajo se propone una alternativa diferente al proceso típico de consultoría experta. La acción del consultor actual y el
enfoque que generalmente se utiliza tiene como finalidad apoyar intensa y temporalmente a las organizaciones a realizar sus
proyectos y no ejecutarlo por sí mismo, de tal forma que sus directivos y trabajadores adquieran conocimientos y habilidades que lo
conviertan en un verdadero consultor interno, agente endógeno de cambio en un proceso de mejora continua de los procesos y sus
resultados esta modalidad “nueva” se ha denominado consultoría colaborativa.
Nuestro trabajo tiene como propuesta aplicar la Consultoría Integral Colaborativa en las organizaciones, con el fin de buscar el
Desarrollo y Competitividad Empresarial la cual tiende a fijar los cambios es decir que las organizaciones entiendan que
actualmente lo único que permanece constante es el “Cambio” y que las soluciones que se adopten deben de surgir de la propia
organización, por convencimiento propio sobre la necesidad y la bondad de tales cambios y su esencia es crear la capacidad de
cambio propia que demanda toda la organización que pretenda mejorar sus procesos y resultados de forma continua.
El Enfoque de la CIC.
En la CIC la misión del consultor no es la de "resolver los problemas de la empresa" ni siquiera decir qué tienen que hacer para
resolverlos. Su papel es preparar al equipo gerencial y generar sinergia entre sus integrantes para que estos, que son los más
conocedores de sus realidades, encuentren sus propias soluciones. Su objetivo estratégico es "dotar a la organización de su propia
capacidad de cambio". (Doyle, 1988).
En el enfoque de la CIC, las cuestiones relacionadas con el contenido, es decir con el "qué" de los problemas y soluciones, se
separa de los procesos, es decir del "cómo" analizar las cosas y generar alternativas. Los miembros de la organización son los
portadores del "contenido" (qué), que constituye el conocimiento de los problemas y de las posibles soluciones que pueden
generarse. Esto parte de considerar que, "el consultor más experto del mundo no acumula los años de experiencia que tiene un
equipo de dirigentes de una empresa sobre sus realidades y posibilidades" (Doyle, 1988). En la CIC, el consultor aporta métodos y
técnicas para manejar los procesos, facilita dinámicas grupales y capacita a los miembros de la organización para que se pueda
potenciar el conocimiento y la utilización de los "contenidos" (problemas) que estos manejan.
Desarrollo y Competitividad Empresarial Mediante la Consultoría Integral Colaborativa (CIC)…
24
El consultor puede, además, aportar el conocimiento de experiencias de otras empresas, que puede conocer por sus trabajos
anteriores, bibliografía especializada que ha consultado, intercambio con otros consultores, participación en eventos, entre otras
vías. Su carácter de agente externo le permite ver los problemas de la organización con una visión más abarcadora, menos
"comprometida" que las de los miembros de la organización. En determinados momentos, puede sugerir la participación de algún
experto externo para el análisis de problemas en los cuales la organización no cuente con especialistas del nivel requerido.
Para integrar ambos aspectos, el contenido y los procesos, una de las primeras medidas que se sugieren es la constitución de un
grupo de "Consultores Internos", a los que se les brinda el entrenamiento previo que resulte necesario. Entre los temas que se
incluyen en este entrenamiento se encuentran técnicas para: el trabajo en grupo, el diagnóstico acelerado de situaciones, la
generación creativa de ideas, el análisis y solución de problemas, el manejo de conflictos, el análisis y formulación de estrategias y
planes de acción, entre otros.
Herramientas principales de la CIC.
Entre las herramientas de la CIC que, desde mediados de los años ochenta, empezaron a aplicarse en la práctica de la consultoría
gerencial en Cuba se encuentran las siguientes:







Modelo de cambio y etapas principales.
La entrada y la entrevista inicial.
Planos de análisis.
Nuevo enfoque sobre los problemas.
Análisis del flujo del proceso esencial.
El enfoque socio-técnico.
El método de interacción en la CIC.
Como sucede con muchos de los "nuevos" enfoques gerenciales que han surgido en las últimas dos décadas, la mayoría de estas
herramientas no son nuevas, ni específicas de la CIC, surgieron mucho antes, en la esfera de la ingeniería industrial, la psicología u
otras ramas de conocimientos. Lo novedoso se puede encontrar en su utilización con un enfoque en sistema, en el que cada una
aporta una forma de captar información y analizar la realidad desde diferentes ángulos, que después se complementan e integran en
un todo.
Proceso de cambio-modelo de kurt Lewin (1950)
El modelo de cambio y las etapas principales de trabajo.
En la CIC, como en cualquier otro tipo de consultoría, es conveniente disponer de algún esquema que permita representar, en forma
breve y comprensible, la lógica del trabajo que se desarrollará y que, al mismo tiempo, sirva de orientación metodológica del
proceso. El modelo anterior propuesto por Kurt Lewin sirvió como base para las investigaciones de Michel Doyle y lo presenta
cómo un proceso de cambio de la siguiente forma:
Sergio Govea Valdez, Ingeniería en Administración, Instituto Tecnológico Superior de Pátzcuaro ([email protected])
Desarrollo y Competitividad Empresarial Mediante la Consultoría Integral Colaborativa (CIC)…25
ENTORNO
ESTADO
ACTUAL
ES T R A T
E
PLANES
DE
ACCIÓN
B
A
R
R
E
R
A
S
Visión
G I A S
ESTADO
DESEADO
Objetivos
¿Qué hacer para?
En este modelo se destacan los siguientes aspectos:





Para un proceso de cambio, que constituye el objetivo principal de una consultoría, es necesario identificar el Estado
Actual en que se encuentra la organización, lo que se logra con la realización de un diagnóstico.
Además, contar con una representación del Estado Deseado al que aspira llegar la organización en el futuro, generalmente
dentro de 3-5 años.
Con la Estrategia se proponen los cursos de acción que deberá seguir la empresa para lograr transitar del Estado Actual al
Estado Deseado, que se concreta en los Planes de Acción, donde se precisan; qué debe hacerse, cuándo, cómo, quién y con
qué.
Para la formulación de la Estrategia, que constituye el Programa de Cambio, es necesario identificar las Barreras con que
se tendrá que enfrentar la empresa.
Tanto en el Estado Actual como en el Estado Deseado y las Barreras es necesario tener en cuenta la influencia que tiene el
Entorno, tanto en el momento presente como en el futuro.
En años posteriores al inicio de la utilización de este Modelo se han incorporado otras herramientas en los procesos de consultoría.
Entre las principales se encuentran las siguientes:
En el análisis (diagnóstico) interno del Estado Actual:



El Modelo de las 7s de Athos y Pascal, que analiza los factores gerenciales principales, en su expresión en inglés, que en
español comprende: estructura, estrategia, sistemas, habilidades, estilos y valores compartidos que es lo que integra todos
los demás componentes.
El Análisis de la Cadena de Valor, que presenta Michael Porter, para identificar las competencias distintivas de la empresa
sobre las cuales concibe su estrategia competitiva.
La identificación de las ARC (Áreas de Resultados Clave) en las que la empresa debe proponer determinados resultados,
expresados en forma de objetivos.
En el análisis estratégico del entorno:
En el análisis del macroentorno, las tendencias principales en la tecnología, en la economía, en factores políticos, sociales,
y medioambientales, que mayor impacto pueden tener en la actividad de la empresa.
El análisis de las 5 fuerzas competitivas de Porter, para identificar: la rivalidad de la competencia en el sector industrial, el
poder de proveedores y clientes, y las amenazas de entrada de nuevos competidores o productos sustitutivos.
Identificación de los FCE (Factores Críticos de Éxito) del (los) negocio (s) en que se mueve la empresa.
Formulación y análisis de los escenarios en los que se pueda pronosticar actuará la empresa en el futuro, lo que posibilitará
la preparación de "planes de contingencia".
Con independencia de las herramientas que se han venido incorporando en los últimos años a los procesos de consultoría, el
esquema de Michael Doyle mantiene toda su vigencia y utilidad práctica tanto para la comprensión general de un proceso de
cambio, como para la orientación metodológica del trabajo.
El trabajo en la CIC, como en cualquier consultoría de procesos, se desarrolla en una interacción consultor-cliente fluida, con una
retroalimentación constante de los resultados obtenidos en cada actividad o etapa, que pueden complementarse, ampliarse o
modificarse totalmente.
Empresa
Consultor
Tiempo
Consultoría Colaborativa
Como se puede observar en la anterior figura en la CIC una de las primeras medidas que se sugieren es la constitución de un grupo
de "Consultores Internos", a los que se les brinda el entrenamiento previo que resulte necesario para que mientras avanza el tiempo,
el Consultor colaborativo capacite a este grupo de consultores internos con el fin de que vaya disminuyendo la participación del
consultor externo y por otro lado crezca la participación de los integrantes de la organización dotando así a la organización de su
propia capacidad de cambio. Entre los temas que se incluyen en este entrenamiento se encuentran técnicas para: el trabajo en
equipo, el diagnóstico acelerado de situaciones, herramientas de calidad, la generación creativa de ideas, el análisis y solución de
problemas, el manejo de conflictos, el análisis y formulación de estrategias y planes de acción, entre otros.
En lo que se refiere a las etapas de un proceso de consultoría existen diferentes criterios. El esquema inicial con el que trabajamos
al iniciarnos en la CIC es el siguiente:
E
N
T
R
A
D
A
DIAGNOSTICO
RESPUESTA
DESUNION
C
I
E
R
R
E
El Diagnóstico debe proporcionar el conocimiento de la situación que presenta la empresa en los aspectos principales que deberán
ser objeto de cambio para alcanzar el Estado Deseado. La Respuesta, es el conjunto de estrategias y planes de acción que se
generan en el proceso de consultoría.
El esquema anterior, no es algo rígido. En la práctica de la CIC, como en cualquier otro tipo de consultorías de procesos en los que
se aplica el enfoque de la investigación-acción, estas etapas se superponen, en unos casos se preparan simultáneamente, diagnóstico
y respuesta, para un grupo de problemas determinados o, después de aplicada una "respuesta" posible, se hace necesario volver a
realizar otro diagnóstico. Los procesos en este tipo de consultorías son iterativos, no lineales, en cualquier momento se vuelve a
retomar una etapa anterior.
La entrada y entrevista inicial.
Esta es la primera actividad de cualquier proceso de consultoría. Consiste en el establecimiento de los primeros vínculos entre el
consultor y la organización. Su contenido y forma de realización puede ser disímil, en dependencia del tipo de consultoría, del
estilo del consultor y de las condiciones en que se realiza la consultoría. En una CIC, que generalmente abarca toda la organización
y demanda un proceso de intensa colaboración entre sus dirigentes y el consultor, la "entrada" debe realizarse con una entrevista
con el máximo nivel de la organización, en un encuentro previamente acordado y con cierta formalidad.
El contenido de la "Entrada" también dependerá de cómo surge la consultoría, si ha sido solicitada por la propia organización; de su
nivel superior; recomendación de una tercera parte; o producto de una oferta realizada por el consultor. No siempre resulta posible
agotar en la primera entrevista todos los aspectos que pudieran interesar a ambas partes. No obstante, entre las salidas principales
de esta primera actividad deben incluirse las siguientes:






Alcance y precisión de los objetivos estratégicos del trabajo.
Disposición del cliente a desarrollar el trabajo de consultoría y aprobar lo que resulte necesario.
La disposición y posibilidades del consultor de trabajar con el cliente en el tipo de trabajo que se requiera.
Compromisos psicológicos y formales entre ambas partes.
Bases para la preparación del Programa de Trabajo y del contrato de servicios.
Precisar las próximas acciones que se realizarán.
El trabajo en la CIC, como en cualquier consultoría de procesos, se desarrolla en una interacción consultor-cliente fluida, con una
retroalimentación constante de los resultados obtenidos en cada actividad o etapa, que pueden complementarse, ampliarse o
modificarse totalmente. Por tanto, parte de las cuestiones acordadas en la primera entrevista pueden ajustarse en momentos
posteriores.
Planos de análisis.
En el estudio de cualquier sistema complejo, en el que intervienen diferentes componentes, procesos y factores como es el caso de
una empresa, es necesario contar con un método que posibilite ordenar el proceso de recopilación y análisis de la información, para
ser selectivo en la determinación de lo que resulta más relevante en cada etapa del proceso de investigación.
El método lógico y el enfoque sistémico proporcionan una orientación en el análisis de un fenómeno, sugiriendo moverse de lo
general a lo particular, es decir empezar con una visión general del "todo", para identificar los principales componentes de un
sistema y sus conexiones más importantes y, a partir de esto, ir bajando el plano de análisis, para centrar la atención en aspectos
más relevantes y específicos, manteniendo presente su conexión con las partes restantes del sistema.
La herramienta que se utiliza en la CIC en la aplicación de este enfoque son los llamados "Planos de Análisis" que, para facilitar su
comprensión, reciben los siguientes nombres convencionales:
 Plano del "Satélite". Proporciona una visión general de toda la organización y de sus partes y procesos principales.
 Plano del "Aeroplano". Cuando resulta necesario un mayor acercamiento en la comprensión y análisis general del sistema,
o de algunos de sus sub-sistemas.
 Plano del "Helicóptero". Cuando es necesario detenerse en algún punto específico de un proceso, manteniendo una visión
de sus elementos y conexiones más cercanos.
 La "Observación personal". Cuando resulta conveniente "bajarse del helicóptero" para relacionarse más directamente con
un problema.
 Plano de análisis del "Microscopio". Cuando hemos llegado a la conclusión de que es necesario estudiar en detalle un
problema que hemos seleccionado, por su relevancia o impacto en otros componentes del sistema, o de un proceso
determinado. A esta conclusión puede llegarse con la aplicación de la técnica del 20x80 de Pareto, es decir, el 20% de los
problemas que inciden en el 80% de los resultados.
Nuevo enfoque sobre los problemas.
En un proceso de consultoría es importante identificar la actitud de los dirigentes principales de la empresa sobre los problemas y, a
partir de esto, tratar de que asuman una forma diferente de ver las cosas, para propiciar su apertura mental ante el cambio. En la
tabla siguiente se presenta, en la columna de la izquierda, el "Enfoque tradicional", que sintetiza criterios de grupos de diferentes
empresas en las que se realizaron las primeras consultorías con el modelo de la CIC. En la columna de la derecha, se presenta "El
nuevo enfoque", que se presenta como alternativa para ver las cosas de manera diferente.
Enfoque tradicional sobre los problemas
Los que tienen problemas son malos dirigentes.
Mantener ocultos los problemas.
No admitir que tienen problemas.
Nuevo enfoque sobre los problemas
Tener problemas no es malo.
Los buenos dirigentes tienen una larga lista de problemas
identificados.
El papel del dirigente no es solucionar ellos mismos los
problemas sino viabilizar que su equipo los resuelva.
Culpar a otros de los problemas.
Creen conocer los problemas, pero sólo identifican los
problemas "externos", es decir los que se producen por
factores externos a la organización.
No tener confianza de que gente de "afuera" de la
organización pueda ayudarlos a resolver sus problemas.
Perspectivas sobre los problemas a muy corto plazo
Asumir su responsabilidad sin culpar a otros.
Buscar los problemas "dentro" de la empresa, o las cosas que
puede hacer la empresa para influir sobre los factores externos
que le generan problemas.
Los buenos dirigentes no tienen temor de acudir a agentes
externos que puedan ayudarlos a resolver sus problemas.
Enfocar simultáneamente los problemas "actuales" del corto plazo
y los que pueden generarse en el futuro.
Análisis del flujo del proceso esencial.
Cuando un consultor, o cualquier otra persona llega a una organización y quiere conocerla, lo que le presentan y le explican es la
estructura, es decir, el organigrama. Conocer la estructura de una organización es importante, porque representa los niveles de
autoridad y subordinación, de relaciones y esferas de actividad pero, en las estructuras y sus componentes (direcciones,
departamentos, secciones, etc.) no es donde se crean los productos, ni los valores que aprecia un cliente. Estas cosas solo se crean
en los procesos, es decir en el conjunto de actividades secuenciales que producen un resultado. Por estas razones, una de las
herramientas principales que se utilizan en el modelo de una CIC es el "Análisis del Flujo del Proceso Esencial" de la organización.
Los flujos restantes son complementarios, derivados o de apoyo de ese proceso. Una representación de estos enfoques puede verse
en el esquema siguiente:
Al analizar la organización como un proceso es posible identificar las fases o sub-procesos que resultan determinantes para otorgar
al producto final los niveles de calidad y requisitos capaces de satisfacer las necesidades de los clientes. Para facilitar estos análisis,
se seleccionan grupos de consultores internos que tengan posibilidades de identificar problemas e insatisfacciones a partir de los
cuales puedan generarse alternativas de mejoramiento.
El enfoque socio-técnico
Para que el análisis del flujo del proceso esencial resulte más efectivo y pueda aportar elementos que generen posibles alternativas
para su perfeccionamiento se tomó como base (marco teórico) el llamado "Enfoque Socio-Técnico" surgido de los estudios
realizados por Emery y Trist en el Instituto de Tavistock de Londres en los años cincuenta-sesenta.
En el "Enfoque socio-técnico", la organización se concibe con un sistema, esto es, un conjunto de elementos interrelacionadospersonas, equipos, técnicas- que transforman insumos –materias primas, materiales, conocimientos- en determinados resultados productos o servicios. Todo el proceso se concibe como una serie de transformaciones, desde la entrada de insumos, hasta la salida
convertida en resultados. La tarea consiste en ir, de la entrada a la salida, con el menor número posible de errores y gastos,
considerando la influencia del entorno y las interrelaciones hombre-máquina y entre los propios grupos de trabajo. (Galis 1992)
Una representación de este enfoque puede verse en el siguiente esquema:
El Método de Interacción en la CIC.
De sus experiencias como consultor gerencial, Michael Doyle, con la colaboración de David Strauss, diseñaron un proceso que
denominaron "Método de Interacción" (MI) para la conducción de reuniones y dinámicas grupales que recogieron en un libro.
(Doyle, Strauss, 1985).
El Método de Interacción parte de que, en una reunión de trabajo, debe separarse el contenido de la discusión, de la conducción del
proceso. Para esto, se definen los siguientes roles: el Facilitador, el Registrador, el Miembro del grupo y el Jefe. Además, se utiliza
una herramienta de trabajo denominada la "Memoria del Grupo".
El Facilitador. Es un colaborador neutral del grupo, no aporta ideas ni evalúa las que se planteen, ayuda al grupo a enfocar sus
energías en un propósito, sugiriéndole métodos y procedimientos, protege a todos los miembros del grupo de los ataques personales
y posibilita que todos tengan igual oportunidad de participar, se ocupa de que se garantice toda la logística necesaria, antes y
después de la reunión.
El Registrador. Es también un colaborador neutral del grupo, que no aporta ideas, ni evalúa las que se planteen, registra en la
"Memoria del Grupo", las ideas que se planteen, su objetivo no es registrar todo lo que se dice, sino capturar las ideas
fundamentales con el mayor ahorro posible de palabras, con el consenso del grupo.
Miembros del grupo. Aportan ideas y fertilizan y valoran las de los demás, respetan los criterios de los demás y mantienen la
disciplina adecuada, verifican que el registrador recoge las ideas en el sentido que se expresaron.
El Jefe de Grupo. Bajo las reglas básicas del Método de Interacción: no conduce la reunión, se convierte en un participante activo.
No obstante, mantiene todos sus poderes y responsabilidades, toma las decisiones finales, fija limitaciones, define previamente la
agenda.
La "Memoria del grupo". Es un registro público y visible por todos los participantes de las ideas fundamentales que se generan en
el grupo. Generalmente, se recoge en hojas grandes en un rotafolio. Los participantes no tienen que preocuparse de que sus ideas se
pierdan, quedan registradas y visibles para todos. Se evita la repetición de ideas, pudiéndose complementar o "fertilizar" las que se
hayan generado. Cualquier participante que se ausente temporalmente, puede informarse rápidamente de lo que se ha discutido
revisando la "Memoria".
Breve descripción de beneficios de la aplicación de la CIC
Como resultado de estos esfuerzos, tanto en las micros, pequeñas y medianas empresas en las que he tenido la oportunidad de
participar como consultor colaborativo hemos logrado incrementar la productividad y competitividad de las empresas ubicadas en
la región lacustre de Pátzcuaro, Morelia y Ciénega de Zacapu en Michoacán. Los proyectos realizados incluyen aceleración
individual de empresas, aceleración sectorial, consultoría especializada mediante procesos de investigación-acción e innovación
aplicada a la empresa y emprendimiento de nuevos negocios. Evaluación de empresas participantes en Premio Estatal de Calidad.
Hemos dado consultoría para el desarrollo de la cultura organizacional, reducción de costos, desperdicio, modificación de los
sistemas de trabajo y remuneración, evaluación de la satisfacción del cliente, cero accidentes, enriquecimiento del trabajo,
elaboración de manual de calidad según ISO 9001:2008 e ISO 14001:2004, implantación de 5´ S, capacitación a ejecutivos en
habilidades gerenciales y herramientas estadísticas. Hemos impartido cursos para la Asociación de industriales de Michoacán,
Cámara de Comercio y Turismo de Zacapu y Pátzcuaro, Colegio de Bachilleres de Michoacán.
En el sector educativo y específicamente en oficinas centrales de Colegio de Bachilleres del Estado de Michoacán como en cada
uno de los planteles intervenidos, se promovió una profunda reflexión respecto al papel que toca asumir al Colegio de Bachilleres
en el estado. También se analizaron las expectativas que los diferentes sectores de la comunidad Bachiller tienen respecto a la
institución, a la comunidad y a la sociedad en su conjunto lo que nos permitió conocer sus intereses, inquietudes y necesidades. En
este proceso, la manera en la que la Alta Dirección entiende al Colegio y el futuro deseado para él, fue sintetizado en el diseño, e
implantación del Modelo Integral para la Calidad Educativa y Gestión del Conocimiento lo cual fue un criterio básico que nos
marcó la dirección de ese proceso. Con esos elementos, y teniendo como referente la Misión, los valores y principios así como la
Filosofía Institucionales, se generó una Visión de Futuro Factible que comprenderá hasta el 2015.
A partir de ahí, en un ejercicio rico en enfoques, aportaciones de experiencias y conocimiento sobre la institución, se definieron las
Líneas de Desarrollo y Objetivos Institucionales. Se definieron también los Programas Institucionales con sus Objetivos a partir de
los cuales esperamos alcanzar las metas proyectadas. Finalmente logramos integrar todos estos elementos en el Plan de Desarrollo
Institucional 2008-2015, una guía de trabajo que marca las orientaciones generales de nuestro quehacer en el corto, mediano y largo
plazo. El Plan, fue realizado a partir de una metodología de Planeación Estratégica desarrollada por el Comité de Calidad del
plantel y con el respaldo de los directores de Plantel y todo el personal del mismo. Además se dio asesoría a los planteles de
Santiago Tangamandapio, San Ángel Zurumucapio y la Huacana para su participación en el Premio Estatal de Calidad obteniendo
dicho premio en 2004, 2005 y 2006 respectivamente.
Conclusiones y Recomendaciones
Trabajo a futuro
En lo personal considero que falta mucho por hacer en las organizaciones en México y toda Latinoamérica para lograr el desarrollo
y la competitividad que tanto necesitamos como en nuestros países. En las experiencias vividas por un servidor en la aplicación de
la Consultoría Integral Colaborativa para promover la cultura de la calidad nos ha dado muchas satisfacciones tanto en lo personal
como en los resultados obtenidos para las organizaciones intervenidas, por ello, considero que tenemos que dar a conocer ésta
metodología al sector empresarial de México y Latinoamérica pero sobre todo dirigirnos a las MiPymes. Precisamente este trabajo
está orientado en dar a conocer los grandes beneficios de su aplicación y ojalá que las universidades de Latinoamérica se interesen
en su conocimiento y aplicación buscando realizar una verdadera vinculación universidad-empresa.
Conclusiones
 Podemos asegurar que la aplicación de la Consultoría Integral Colaborativa da resultados concretos y positivos en el corto
plazo para promover la cultura de la calidad lo que nos permitirá realizar estrategias para obtener excelentes resultados en
el mediano y largo plazo.
 De esta manera estaremos reconociendo que el personal es el capital más importante y valioso de la organización por lo
que debemos motivarlo, capacitarlo continuamente y desarrollar en él, un espíritu de confianza, compromiso y trabajo en
equipo que le permita hacer cada vez mejor su trabajo dando como resultado el éxito del negocio.
 Aplicando correctamente la Consultoría Integral Colaborativa y el Método de Interacción, la organización contará con
productos y servicios de altísima calidad con trabajadores satisfechos y auto-realizados.
 Es muy importante que las instituciones de nivel superior desarrollen capital humano con una visión global con enfoque
en el desarrollo regional y local en donde apliquen las herramientas de calidad que son de resultados comprobables pero
para que esto se haga una realidad es de vital importancia que las organizaciones de cualquier giro y tamaño se acerquen
con su problemática o sus proyectos a las instituciones de nivel superior para que exista una verdadera vinculación
universidad-empresa en donde por un lado desde la academia se desarrollen ideas innovadoras que ayuden a solucionar la
problemática planteada y por otro lado se permita a los jóvenes en el acercamiento a esa realidad empresarial a la cual se
van enfrentar en un futuro cercano.
 El reto para todos los que nos dedicamos a la Consultoría en las organizaciones es lograr eliminar la idea de que solo es un
tema de moda y que se entienda y se acepte como el desarrollo de toda una cultura y se adopte como una filosofía de vida.
Referencias
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
-Camp, R.C. (1997). Benchmarking. La búsqueda de las mejores prácticas de la industria que conducen a un desempeño
excelente. Ed. Panorama, México.
-Dirección con Calidad. Proceso de Solución de Problemas. (1989). CETED, Serie Traducciones No. 002, La Habana.
-Doyle, M. (1989). Creando grandes cambios organizacionales. Traducido y editado por el CETED como material interno
para consultores.
-Finnigan, J.P. (1997). Guía de benchmarking empresarial. Prentice Hall S.A. México.
-Greenbaum, Thomas L.; (1991). Manual del consultor: Guía completa para lograr el éxito como consultor. Ediciones
Díaz de Santos
--Obregón, C.; (1989). El Método de Interacción. Resumen. Serie: Teoría y Práctica de la Dirección, No. 002. Ediciones
del Centro de Estudios de Técnicas de Dirección. Universidad de La Habana.
-Perez Narbona, J.; (1989). El Proceso de la Consultoría Integral Colaborativa de nuevo tipo. CETED, Serie: Consultoría
No. 003, La Habana, marzo de 1989.
Galis-Menéndez, A. (1992). El enfoque sociotécnico/sistema de alto rendimiento-alto compromiso. Ediciones del
CETED, Ciudad de La Habana.
-Schein, E.; (1990-A). Consultoría de procesos. Su papel en el desarrollo organizacional. Volumen 1., Segunda Edición,
Addison-Wesley, Argentina.
Relación entre estilo de dirección, el clima
organizacional y el logro de los objetivos
Angel Manuel Medina Mendoza, J. Aureliano Medina Zapata, Catalina Arriaga Vázquez
Resumen— La presente investigación tiene como objeto determinar las coincidencias del estilo de dirección, es decir, del
comportamiento gerencial respecto al nivel de satisfacción del clima organizacional y el impacto en el logro de objetivos departamentales
de cada área de una empresa del sector de distribución automotriz de la ciudad capital de San Luis Potosí, se realizó el estudio en los
departamentos de ventas, posventa (servicio y refacciones), administración, mercadotecnia, calidad, para un total de 84 trabajadores
que integran la plantilla de personal de la empresa.
Respecto al estilo de dirección se realizó un análisis de la sección de la encuesta de clima organizacional enfocada al comportamiento
gerencial y como es percibida su labor por parte de los subordinados.
Palabras clave: dirección, clima organizacional, objetivos.
Antecedentes
De acuerdo a estimaciones efectuadas en abril 2014 por el Fondo Monetario Internacional, a mediano plazo está previsto que el
crecimiento de la economía mexicana aumente a 3% en el 2014 gracias a una orientación más expansiva de la política
macroeconómica y se prevé que el crecimiento aumentará a 3.5% en 2015, a medida que se hagan sentir los efectos de las grandes
reformas estructurales; propiciando oportunidades para aumentar el rendimiento de las operaciones de las distintos sectores
empresariales, donde como ya lo ha mencionado Gómez Sánchez et al (2010) solo las empresas que se caractericen por mantener
los niveles altos de productividad organizacional y un enfoque al capital humano, como uno de los principales factores para lograr
dichos niveles, podrán mantenerse competitivas y vigentes en el mercado.
Al respecto, León (2000) menciona que el concepto de “Clima Organizacional” es reciente ya que en los países desarrollados se
empezó a utilizar en el año 1960 y fue introducido por primera vez en la psicología industrial/organizacional por Gellerman, y
considera necesario que los factores críticos se cumplan en alto grado, por lo menos un 75%, para que objetivos corporativos sean
más fáciles de conseguir por parte de las empresas, por su parte Casales (2000) describe el concepto como un conjunto de
percepciones que experimentan los miembros de un grupo u organización hacia el ambiente humano que caracteriza la
organización y hacia las condiciones dentro de las cuales debe desarrollarse su actividad.
En la actualidad los directivos sean interesado en generar interrelaciones con sus colaboradores dentro de la empresa tanto en
sentido horizontal como vertical, así como mantener un buen clima organizacional que contribuya en motivar al personal para
aumentar su desempeño, compromiso y satisfacción en el trabajo; ya que el mantener la positividad alta en estos factores,
representa una ventaja para las organizaciones que el trabajador realice sus actividades con gusto, así mismo que cuente con los
elementos tangibles e intangibles necesarios para desempeñarse adecuadamente, manteniendo y/o mejorando la satisfacción, ya
que los trabajadores satisfechos son propensos a ser más adaptables, proactivos y dispuestos al cambio.
Los múltiples factores que afectan el nivel de clima organizacional son variados, sin embargo las investigaciones de (Pritchard y
Karasick, 1973; Likert y Likert, 1976; Goleman, 2000; Stringer, 2002), concluyen en darle mayor ponderación al rol de los
administradores y líderes en la contribución al desarrollo del ambiente laboral; así mismo también el comportamiento gerencial se
le encuentra relacionado con el logro de objetivos planteados por las empresa.
El fenómeno de liderazgo es complejo y multideterminado, ya que hay infinidad de estudios que pueden ser clasificados según se
haga énfasis en las características del líder, sus conductas, su poder e influencia o en los factores situacionales, por lo que se
mencionan las diferentes corrientes teóricas que ha tratado de explicarlo, recopiladas por la investigación de Lupano y Castro en
2008: el enfoque de rasgos estudiado entre los años 1920 y 1950, el enfoque conductual que presento auge entre los años de 1950
y 1960, el enfoque situacional que genero varias teorías iniciando 1967 con la teoría de la contingencia creada por Fiedler hasta
una de las ultimas en 1982 que es la teoría de la interacción: líder- ambiente-seguidor aportada por Wofford, el enfoque
transformacional donde el principal precursor que destaca es Bernard M. Bass en 1985, también surgieron otros enfoques tales
como el procesamiento de la información estudiada por Lord, Foti y De Vader en 1984, la teoría relacional del liderazgo propuesta
Relación entre estilo de dirección, el clima organizacional y el logro de los objetivos…
32
por Graen y Uhl-Bien en 1995 y por último se menciona la orientación e-leadership presentada por Avolio, Kahai y Dodge en el
2001 la cual incorpora el contexto de innovación tecnológica.
Para esta investigación se utilizó la aportación de los notables administradores Robert R. Blake y Jane Mouton en 1964, respecto a
su programa de formación gerencial y de desarrollo de la organización, de donde surgió el modelo llamado “The Managerial
Grid” está basado en el punto de vista bidimensional del estilo de liderazgo, su modelo está basado en los estilos de "Preocupación
por las personas" y "Preocupación por la producción", es decir refleja las variables de dimensiones del estilo de liderazgo
propuestas por las investigaciones de la Universidad Estatal de Ohio: "Consideración" e "Iniciación a la Estructura". Otra de las
variables en que se basa el Grid Gerencial es la orientación de los "empleados" y la orientación de la "producción" surgidas en la
investigación de la Universidad de Michigan, donde se determinó que los supervisores eficaces eran aquellos que estaban más
orientados hacia sus empleados que los que se dirigían su orientación hacia la producción. La grafica 1. El Grid Gerencial.
Representa las escalas y las cinco principales coordenadas entre el eje vertical (interés por las personas) y el eje horizontal (interés
por la producción), donde los valores de los ejes oscilan entre muy bajo (rango 1) a muy alto (rango 9).
Grafica 1. El Grid Gerencial.
Fuente: Hellriegel D. et al. (1998, p. 51).
Comportamiento Gerencial
Las características de liderazgo constituyen un rasgo distintivo del perfil gerencial, la actuación de la gerencia está definida por sus
capacidades gerenciales que según Hellriegel (2002) son: la planeación, administración, comunicación, trabajo en equipo, acción
estratégica y manejo de personal, actividades que desarrolla dentro del proceso administrativo, donde están inmersos los
subordinados. Estas capacidades están conformadas por un conjunto de saberes, habilidades, conductas y capacidades que necesita
una persona para ser eficiente en una amplia gama de actividades gerenciales, de la misma manera estas características son
utilizadas para realizar actividades cotidianas como las relaciones personales, recreativas, y en laborales.
Rodríguez (1988) menciona en su trabajo de investigación que el enfoque basado en la conducta del dirigente cambió el énfasis
del dirigente individual a sus funciones dentro del grupo, orientadas a la tarea y al mantenimiento del grupo social. Así el líder
centrado en la tarea se describe como autocrático, restrictivo, socialmente distante, mientras que el líder centrado en las personas
se define como democrático, permisivo, orientado a seguidores, participativo y considerado.
Clima organizacional
El término de clima organizacional fue introducido en la psicología organizacional por Gellerman en 1960, y es vinculado con
fenómenos importantes dentro del ámbito laboral y organizacional, como son la capacitación, el liderazgo, la comunicación, la
satisfacción laboral, resistencia al cambio, y trabajo en equipo.
Perera (2008) define en su estudio el clima organizacional como una significación de integración ya que en él se engloban muchas
estructuras, procesos laborales y conductas como la capacitación, liderazgo, comunicación, resistencia al cambio, trabajo en
equipo, y liderazgo. Todo ello, da lugar a esa percepción general que tiene el empleado de su entorno laboral.
León (2000) propone cuatro etapas para determinar el clima organizacional, obtener resultados confiables y así poder aplicar
acciones correctivas, objetivas y eficaces; etapa 1: elaborar plan de desarrollo e implementación, etapa 2: aplicación del
instrumento y etapa 3: interpretación, análisis de causas y verificación de resultados, y etapa 4: aplicar acciones correctivas.
Angel Manuel Medina Mendoza et al., Ingeniería Industrial, Instituto Tecnológico de San Luis Potosí ([email protected])
33
Los investigadores de esta área del conocimiento concuerdan en que el clima organizacional, es la percepción de los trabajadores
acerca del ambiente interno de la organización y que esta apreciación del ambiente laboral influye y afecta en el comportamiento
de las personas, especialmente en su productividad, satisfacción con el empleo y su estabilidad laboral: Brunet (2007), Olloqui et.
al. (2013), Uh Perera (2008), Peña (2013), Orejel (2014), Gómez et. al. (2010), León (2000), Casales et. al. (2000), Toro (1998),
González (1998), Raineri (2006), Salazar et. al. (2009), Cuadra (2010), Villa (2006), Pons (2012), Contreras (2013), Lupano &
(2005), Celis & García (2009), Aldape et. al. (2009), López (2006).
Administración por Objetivos
Reyes (2005) describe la administración por objetivos o administración por resultados constituye un modelo administrativo
bastante difundido y plenamente identificado con el espíritu pragmático y democrático de la teoría neoclásica. Su aparición es
reciente: en 1954 Peter F. Drucker, considerado el creador de la administración por objetivos. Se basa fundamentalmente en la
fijación de objetivos para los puestos gerenciales
Stoner (1996) menciona que la administración por objetivos es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la planeación y el
control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organización necesita antes definir en qué
negocio está actuando y a dónde pretende llegar. La administración por objetivos es un proceso por el cual los gerentes, principal y
subordinado, de una organización identifican objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad de cada uno en términos de
resultados esperados y emplean esos objetivos como guías para la operación de la empresa. El administrador tiene que saber y
entender lo que, en términos de desempeño, se espera de él en función de las metas de la empresa, y su superior debe saber qué
contribución puede exigir y esperar de él, juzgándolo de conformidad con las mismas.
Problemática
El problema planteado es determinación del impacto del comportamiento gerencial tanto en el clima organizacional como en la
obtención de los objetivos departamentales, ¿Qué elementos de las funciones de las gerencias son los más favorables y cómo será
la interacción de dichos elementos, para gestionar de mejor manera los procesos de servicio de postventa, venta de refacciones y
ventas de autos nuevos y así generar incrementos en el desempeño de los objetivos y aumentos en la positividad del clima
laboral?.
Pregunta de investigación
Con la finalidad solventar la problemática de la investigación se plantean las siguientes interrogantes:

¿Cuál es la percepción del personal en cuanto a elementos del clima organizacional?

¿Qué características del comportamiento gerencial dan mejor resultado en el logro de los objetivos departamentales?
Objetivo
Determinar el grado de impacto de los elementos del comportamiento gerencial en el nivel de positividad del clima organizacional
y en el nivel de logro de los objetivos departamentales.
Limitaciones
La investigación se realiza con datos de una sola organización por lo que está limitado a las características particulares y resulta
pertinente, el contemplar para posteriores trabajos el poder contratar y hacer comparaciones con los esquemas de trabajo y los
logros de los objetivos, en otras organizaciones a fin de poder contrastar y hacer comparaciones de los hallazgos.
Metodología
Se utilizó el proceso de cuatro etapas para determinar el clima organizacional y los elementos coincidentes entre los diferentes
autores recopilados en la matriz de elementos del clima organizacional propuesto León (2000).
Resultados
Al realizar la medición del clima organizacional usando el anexo 1, se realizó el análisis de los promedios de las encuestas,
segmentándola por área y nivel jerárquico y en base al enfoque de cada factor se proponen las recomendaciones para aplicar
34
acciones correctivas, ver tabla 1, tomando como referencia el 75% de positividad propuesto por León (2000) para poder lograr los
objetivos de una manera más eficiente.
Tabla 1: análisis de promedios de las encuestas y de recomendaciones para aplicar acciones correctivas.
Nombre
Área
Prom
Punto
Posición
Recomendaciones para aplicar acciones correctivas
Factor
Oportunidad
edio
Comporta
Brindar entrenamiento a la gerencia de servicio en
1
miento
Trato
2.30
1
Habilidades Gerenciales y Desarrollo de Colaboradores.
Gerencial
Información
Instrumentar reuniones periódicas en cada área para
Comunicac
2
sobre el
2.13
1
informar a los colaboradores sobre las metas, objetivos,
ión
trabajo
procedimientos y logros.
De manera indispensable llevar a cabo un Curso taller de
Integración y Trabajo en Equipo que logre con todo el
personal de servicio los siguientes objetivos:
a) Difundir los objetivos a corto, mediano y largo plazo
de la distribuidora.
b) Lograr el alineamiento de objetivos de todo el
Cooperació
personal a los objetivos de la distribuidora.
ny
3
Pertenencia
2.35
1
c) Comprender que cualquier falla que alguien tenga el
Coordinaci
alguna parte del proceso, afecta el desempeño de todos y
ón
genera un impacto en la satisfacción del cliente.
d) Comprender que forman parte de una cadena
productiva conformada por clientes y proveedores
internos.
e) Comprender y definir cuál es su responsabilidad
dentro de dicha cadena productiva.
Instrumentar clínicas de capacitación interna,
Prácticas
Aprendizaje
consistentes en que los colaboradores más hábiles
4
de R.
2.46
1
en el trabajo
puedan compartir su experiencia y conocimientos a sus
Humanos
compañeros en la vida diaria del trabajo.
1. Establecer un plan de desarrollo personal basado en la
comparación de las habilidades y competencias
requeridas por cada puesto con el diagnóstico de
habilidades y competencias de cada uno de los
colaboradores.
Entrenamie
Desarrollo
5
2.00
1
2. Tomando como base el diagnóstico del perfil de los
nto
personal
colaboradores determinar a qué puestos puede acceder
cada uno dentro del centro de servicio.
3. Difundir los puestos vacantes y permitir que los
colaboradores participen en primer lugar como
candidatos en el proceso de selección.
Orientación
Llevar a cabo el taller de Integración y Trabajo en
Calidad y
del proceso
6
2.17
1
Equipo logrando los objetivos recomendados en el punto
Medición
hacia el
no.3
cliente
Manejo de
Relación
recursos para
Capacitar a los colaboradores en el manejo de recursos
7
con
1.93
1
satisfacción
para satisfacer las necesidades de los clientes internos.
Clientes
de clientes
Relación de
Relación
cooperación /
con
8
coordinación
2.43
1
Recomendaciones del punto 6.
Proveedore
con
s
proveedores
9
Condicione Respeto entre
2.15
1
Esta área de oportunidad es de alta prioridad y urgente,
Relación entre estilo de dirección, el clima organizacional y el logro de los objetivos… 35
s de
Trabajo
10
11
12
Comporta
miento
Gerencial
Comunicac
ión
Cooperació
ny
Coordinaci
ón
compañeros
Entrenamient
o del Líder
Apertura con
mi supervisor
Disposición a
la
cooperación
en mi equipo
13
Entrenamie
nto
Oportunidade
s de
capacitación
14
Administra
ción de
Procesos
Actualización
de tecnología
15
Calidad y
Medición
16
17
Relación
con
Clientes
Relación
con
Proveedore
s
Aplicación de
los
indicadores
de calidad
Conocimient
o de clientes
interno
Trabajo de
proveedores
para mejorar
por lo que se recomienda poner especial atención:
2.13
2
2.24
2
2.41
2
1.87
2
1.76
2
2.17
2
2.13
2
Promover la integración, el respeto y el desvanecimiento
de asperezas a través de Talleres que permitan que se
externen las diferencias entre los colaboradores y se
canalicen de una manera positiva.
Entrenar a la gerencia de servicio en Habilidades de
Liderazgo, Coaching, Pensamiento Sistémico y Auto
desarrollo.
Entrenar al gerente de servicio en Habilidades de
liderazgo y comunicación efectiva.
Seguir las recomendaciones del punto no. 3.
1. Verificar el cumplimiento de la distribuidora del
porcentaje de capacitación que NISSAN requiere.
2. Sensibilizar y documentar a la gerencia del impacto
que tiene en la rentabilidad y en el desempeño el contar
con colaboradores eficaces y capacitados.
1. Documentar los procesos e identificar en cuales la
tecnología requiere actualización.
2. Hacer un análisis costo-beneficio de cada uno de los
procesos que requieran actualización de tecnología.
Monitorear constante y periódicamente el cumplimiento
de los indicadores de cada área, difundir los resultados y
tomar acciones en base al cumplimiento o
incumplimiento.
2.15
2
18
Condicione
s de
Trabajo
Condiciones
físicas
1.63
2
19
Comporta
miento
Gerencial
Respuesta a
inquietudes
2.11
3
20
Cooperació
ny
Coordinaci
ón
Apoyo ante
errores
2.33
3
1. Revisar exhaustivamente las áreas de satisfacción de
necesidades básicas de los colaboradores como baños,
vestidores y comedor.
2. Revisar las condiciones físicas en que trabajan los
colaboradores como luz, ventilación, temperatura y que
cuenten con los espacios necesarios para realizar
adecuadamente su trabajo.
3. Tomar fotografías para documentar y respaldar la
necesidad de cambios.
1. Sensibilizar a la gerencia de la importancia de
responder rápida y oportunamente a las inquietudes de
los colaboradores.
2. Establecer proceso de recopilación y respuesta a
inquietudes y sugerencias de los colaboradores.
1. Promover que los colaboradores de departamentos o
equipos brinden colaboración y apoyo para solucionar
errores.
2. Promover entrenamiento a los colaboradores a través
de talleres de Integración y Trabajo en Equipo.
3. Establecer un sistema de incentivos que aliente a los
36
21
Entrenamie
nto
Capacitación
relacionada
por el trabajo
2.15
3
22
Administra
ción de
Procesos
Autoridad en
la toma de
decisiones
1.91
3
23
Calidad y
Medición
Indicadores
de calidad
2.17
3
24
Relación
con
Proveedore
s
Método de
medición de
desempeño
de
proveedores
2.11
3
25
Condicione
s de
Trabajo
Ambiente
2.11
3
26
Comporta
miento
Gerencial
Retroaliment
ación
2.22
4
27
28
29
30
Comunicac
ión
Cooperació
ny
Coordinaci
ón
Prácticas
de R.
Humanos
Entrenamie
nto
colaboradores a tener una actitud de verdadero apoyo y
colaboración y desaliente a manejarse por rumor y
competencia.
1. Establecer el perfil de habilidades y competencias
requeridas para cada uno de los puestos existentes.
2. Elaborar un diagnóstico de habilidades y competencias
de cada uno de los colaboradores.
3. Determinar quiénes han recibido la capacitación
Nissan para su puesto.
4. Tomando como base los diagnósticos anteriores
establecer un plan de capacitación trimestral, difundirlo y
darle seguimiento.
Documentar los procesos y establecer en que momentos
se puede otorgar autoridad para tomar decisiones durante
la operación.
1. Documentar los procesos.
2. Establecer indicadores de medición de calidad,
difundirlos, dar seguimiento periódico al cumplimiento y
publicar resultados.
1. Documentar los procesos y establecer nuevos
indicadores orientados a medir el desempeño de los
proveedores.
2. Difundir a cada uno de los proveedores internos cuales
son los indicadores establecidos y la manera de medirlos.
3. Monitorear constante y periódicamente el
cumplimiento de los indicadores de cada área y difundir
los resultados.
4. Tomar acciones en base al cumplimiento o
incumplimiento de dichos indicadores y difundir las
decisiones.
1. Recomendaciones del punto 6.
2. Propiciar convivencias periódicas en las que participen
todo el personal de servicio.
1. Sensibilizar a la gerencia del impacto que puede tener
en el desempeño y la rentabilidad, el dirigir
adecuadamente a sus colaboradores, dándoles rumbo y
retroalimentación para indicarles sus oportunidades de
mejora.
2. Entrenar a la gerencia en Habilidades de Liderazgo,
Comunicación Efectiva, Desarrollo de Colaboradores y
Pensamiento Sistémico.
1. Instrumentar reuniones departamentales periódicas y
determinar las metas y objetivos del área y de cada grupo
de trabajo.
2. Monitorear periódicamente el cumplimiento y publicar
resultados del desempeño grupal.
Información
sobre metas y
objetivos de
mi grupo
2.35
4
Toma de
decisiones en
grupo
2.35
4
Recompensas
1.93
4
Instrumentar políticas de recompensas por desempeño
grupal e individual y difundirlas.
Desarrollo
profesional
2.46
4
Promover el desarrollo profesional delos colaboradores
mediante la capacitación relacionada con su trabajo y
37
31
Administra
ción de
Procesos
Participación
en equipos de
mejora
1.96
4
32
Calidad y
Medición
Definición de
responsabilid
ades
2.26
4
Trato con
clientes
2.30
4
33
34
Relación
con
Clientes
Relación
con
Proveedore
s
Conocimient
o de
proveedores
brindarles oportunidades de desempeño cuando se
presenten vacantes.
1. Integrar grupos de trabajo multidisciplinarios
enfocados a detectar las oportunidades de mejora de las
distintas áreas y promover la participación de todos los
colaboradores.
2. Difundir los logros de los equipos de mejora.
1. Documentar los procesos y establecer nuevos
indicadores de calidad orientados hacia la satisfacción
del cliente, aportación de la gente y mejora continua.
2. Determinar responsabilidades, forma y tiempos de
medición.
3. Difundir a cada una de las áreas cuales son los
indicadores de calidad establecidos, la manera de
medirlos y los responsables.
2.41
4
35
Condicione
s de
Trabajo
Distribución
de carga de
trabajo
2.26
4
Asegurarse que la persona encargada de la función de
Control distribuya el trabajo de acuerdo a la carga de
trabajo de cada técnico y de acuerdo a su nivel de
capacitación, dependiendo del tipo de servicio que se
vaya a realizar.
36
Comporta
miento
Gerencial
Ambiente de
reto
2.22
5
Entrenar a la gerencia en Habilidades de Liderazgo y
Desarrollo del Personal.
1. Verificar la existencia de Misión, Visión, Política de
Calidad y metas y objetivos de la empresa.
37
Comunicac
ión
Información
sobre metas y
objetivos de
la empresa
2.04
5
38
Cooperació
ny
Coordinaci
ón
Coordinación
en la empresa
1.98
5
39
Prácticas
de R.
Humanos
Reconocimie
nto a los
equipos
1.96
5
40
Entrenamie
nto
Retroaliment
ación
adecuada
2.28
5
2. Si no existen, diseñar un plan para su creación
involucrando a la mayor parte posible de los
colaboradores; con lo que será posible propiciar con su
participación el entendimiento del rumbo deseado del
centro de servicio lo que aumentará su nivel de
compromiso.
3. Difundir periódicamente a todos los niveles objetivos,
metas y logros.
Recomendar a la gerencia general en caso de no existir
objetivos a corto, mediano y largo plazo instrumentar
reuniones para tal efecto, difundir al personal de servicio
los objetivos y asegurarse de su cumplimiento.
1. Sensibilizar al área de Recursos Humanos de la
importancia de dar reconocimientos por desempeño a los
equipos para fomentar una cultura de colaboración y
generar motivación.
2. Implementar un programa de reconocimiento
periódico a los equipos.
Sensibilizar a la gerencia de la importancia de dar
retroalimentación adecuada y de cuidar las formas,
cuando surja alguna área de oportunidad para alguno de
38
los colaboradores.
Documentar los procesos y establecer la estandarización
en todos los procesos: recepción, control, control de
calidad, mecánica, lavado y entrega.
Sensibilizar a la gerencia de la importancia de dar
respaldo a las diferentes áreas para realizar las
mediciones de calidad y del impacto que puede tener en
la rentabilidad del negocio.
41
Administra
ción de
Procesos
Procesos
estandarizado
s
1.98
5
42
Calidad y
Medición
Respaldo de
la empresa
1.80
5
Relación
con
Clientes
Relación
con
Proveedore
s
Condicione
s de
Trabajo
Comporta
miento
Gerencial
Autoridad
para resolver
problemas
1.96
5
Satisfacción
de
necesidades
2.09
5
Flexibilidad
de horarios
2.04
5
Indagar con los colaboradores cuál es su inconformidad
respecto de los horarios que se manejan y contemplar la
posibilidad de algún cambio.
Interés en mi
trabajo
2.33
6
Entrenar al gerente de servicio en habilidades de
liderazgo y coaching.
43
44
45
46
47
Comunicac
ión
Información
con otros
deptos
1.76
6
Seguir las recomendaciones del punto no.6.
48
Cooperació
ny
Coordinaci
ón
Establecimie
nto de
autoridad
1.83
6
Cuidar que el establecimiento de autoridad sea por que la
persona sea competente para el puesto.
49
Entrenamie
nto
Entrenamient
o del líder
1.74
6
Entrenar a la gerencia de servicio en Habilidades de
Liderazgo, Coaching, Pensamiento Sistémico y Auto
desarrollo.
50
Administra
ción de
Procesos
Contribución
en el Trabajo
2.41
6
1.89
6
51
52
53
54
Calidad y
Medición
Relación
con
Clientes
Relación
con
Proveedore
s
Condicione
s de
Trabajo
Participación
de personas
de otros
departamento
s
Uso de la
información
de los
clientes
internos
2.26
6
Estándares de
calidad de
proveedores
2.07
6
Cantidad de
tiempo extra
1.98
6
Establecer un reglamento para el manejo de tiempo extra
y difundirlo.
Fuente: Elaboración propia.
39
Conclusiones
El estudio del comportamiento gerencial y su impacto en el nivel de positividad del clima organizacional así como el logro de los
objetivos departamentales, están intrínsecamente ligados, ya que para el logro eficiente de los resultados se requiere la
participación comprometida y responsable de todos los integrantes de la organización, que se ven obligados por sus funciones a
entender procedimientos, basados en un plan de trabajo que implica la estandarización y mejoramiento de los métodos de trabajo,
usados para el logro de los objetivos.
El determinar posteriormente al análisis del clima organizacional un plan de mejora comprometido para elevar el nivel de
satisfacción del personal y por ende el logro de los objetivos, haciendo esta determinación de manera conjunta con el personal
permite la concientización e involucramiento de manera general, en un indicador importante para realizar mejoras significativas y
de fondo en los esquemas de trabajo de cualquier organización.
Referencias bibliográficas:

Aldape A. A. et al. (2009). Influencia del Tipo de Liderazgo en la Efectividad Total de la Supervisión ETS (Rotación,
Ausentismo, Productividad y Calidad). Pretium. Revista de Economía, Finanzas y Negocios. AcademiaJournals.com. Volumen 2,
No.1, 2011.

Brunet, L. (2007). El clima de trabajo en las organizaciones. México: Trillas.

Camargo E. & Delgado M. (2008). Las competencias gerenciales en las organizaciones de alto desempeño. Publicación de
la Facultad de Ciencias Políticas, administrativas y Sociales de la Universidad Rafael Urdaneta.

Casales J. C. et. al. (2000). Clima organizacional y fluctuación laboral en una institución financiera. Revistas de
psicología Vol. 17, No. 3.

Celis A. A. & García A. (2009). Identificar la determinación de la satisfacción laboral y su influencia en la rotación de
personal en una Empresa Extractiva Yucateca. Administración contemporánea. Revista de investigación. Colegio de
Posgraduados en Administración de la República Mexicana A. C. Vol. 2. Número 10.

Chiavenato I. (1994-2000). Administración de recursos humanos (2a. ed.). México. Editorial McGraw Hill.

Contreras F. (2013). Calidad de vida laboral y liderazgo en trabajadores asistenciales y administrativos en un centro
oncológico de Bogotá (Colombia). psicología desde el caribe issn 0123-417x (impreso) ISSN 2011-7485 (on line) Vol. 30, n.° 3.

Cuadra A. A. (2010). Grado de supervisión como variable moderadora entre liderazgo y satisfacción, motivación y clima
organizacional. Ingeniare. Revista chilena de ingeniería, vol. 18 Nº 1, pp. 15-25.

FMI. (2013). Perspectivas de la economía mundial: transiciones y tenciones.

Gómez G. E. et. al. (2006). El desempeño moral en la organización. Psicología desde el caribe ISSN 0123-417X. N° 18,
diciembre 2006.

Gómez S. et. al (2010). El compromiso y clima organizacional en la empresa familiar de Rio verde y del Refugio Ciudad
Fernández. Revista Administración y Desarrollo. Vol. 52, Núm. 38, enero/diciembre 2010.

González E. M. (1998). Clima organizacional y control de gestión en la educación superior. El caso de una Universidad.
Revista Cubana de Educación Superior No 3/ 2005.

Hellriegel D. et al. (1998). Administración (7a. ed.). México. International Thomson editores. P. 51.

León A. (2000). Clima Organizacional antesala del aseguramiento de la calidad. Ingeniería & desarrollo. Universidad del
Norte. 8:25-32.

López F.J. et. al. (2006). La Satisfacción hacia el Trabajo. Un Análisis Basado en las Teorías de las Expectativas y de
Equidad. Administración y organizaciones. Publicación diciembre.

Lupano M. L. & Castro A. C. (2005). Estudios sobre liderazgo. Teorías y evaluación. Psicodebate: Psicología, Cultura y
Sociedad

Olloqui A.M. et al. (2013). Liderazgo y Recompensas: Factores de Satisfacción en Pequeñas Empresas Familiares.
Administración contemporánea. Revista de investigación. Colegio de Posgraduados en Administración de la República Mexicana
A. C. Vol. 5. Número 18.

Orejel C. R. (2014). Aspectos del clima organizacional que inciden en la rotación de personal en la empresa maquiladora de
Mexicali. Administración contemporánea. Revista de investigación. Colegio de Posgraduados en Administración de la República
Mexicana A. C. Vol. 6. Número 21.

Peña M. C. (2013). Factores del clima organizacional que más influyen en un ambiente saludable de una pequeña.
Administración contemporánea. Revista de investigación. Colegio de Posgraduados en Administración de la República Mexicana
A. C. Vol. 5. Número 20.
40

Pons F.J. (2012). Influencia de los Estilos de Liderazgo y las Prácticas de Gestión de RRHH sobre el clima organizacional
de Innovación. Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones Vol. 28, n.° 2, Págs. 81-98o

Raineri A. (2006). Estilos de dirección como determinantes del clima laboral en Chile. Revista Abante, Vol. 9, Nº 1, pp. 333.

Reyes A. (2005). Administración por Objetivos. México: Limusa.

Rodríguez I. J. (2012). Metodología de Diseño Organizacional integrando enfoque a procesos y competencias. Ingeniería
Industrial/ISSN 1815-5936/Vol. XXXIII/No. 2. p. 188-199.

Rodríguez J. (1998) Introducción a la Administración con enfoque de Sistemas. ECAFSA: México.

Rogers Blake R. & Srygley Mouton J. (1969). El Modelo del Cuadro Organizacional Grid, Fondo Educativo
Interamericano, México.

Salazar J. G. et. al. (2009). Clima y cultura organizacional: dos componentes esenciales en la productividad laboral.
ACIMED. 20(4): 67-75.

Stoner J. (1996). Administración. (6ta ed.) México: Pearson Educación.

Toro F. (1998). Predicción del compromiso del personal a partir del análisis del clima organizacional. Revista de Psicología
del Trabajo y de las Organizaciones. Volumen 14, n.º 3 - Págs. 333-344.

Uh Perera M. E. (2008). El estilo de liderazgo y su influencia en el clima organizacional en una institución de gobierno en
Mérida Yucatán. Administración contemporánea. Revista de investigación. Colegio de Posgraduados en Administración de la
República Mexicana A. C. Vol. 2. Número 10.

Villa E. M. (2006). Clima organizacional y control de gestión en un centro de capacitación de la industria azucarera
cubana. Centro Azúcar 33(1): enero-marzo.
41
Muy Satisfecho
Satisfecho
Poco Satisfecho
ENCUESTA PARA DETERMINAR EL CLIMA ORGANIZACIONAL
Antigüedad: □ Menor 1 año □ 1 a 3 años □ 3-5 años □ Más de 5 años
Puesto: □ Gerencia □Jefatura □ Supervisión □ Operación
Área:□ mecánica □ Mercadotecnia □ Administración □ Ventas □ Refacciones □ Calidad □ Otros
Escolaridad: □ Primaria □ Secundaria □ Preparatoria □ Carrera Técnica □ Profesional □ Postgrado
Insatisfecho
Importancia.
Anexo 1. Encuesta para determinar el clima organizacional
I. COMPORTAMIENTO GERENCIA DE DEPARTAMENTO. En mi trabajo actual así es como me siento acerca de:
1. La capacitación que recibo de mi jefe y/o me ofrece a través de otros conductos para realizar
eficazmente mi trabajo.
2. La retroalimentación que recibo de mi jefe acerca de mi trabajo y para mejorar mi desempeño
3. La respuesta oportuna que le da mi jefe a mis ideas y sugerencias para mejorar el trabajo
4. El trato de dignidad y respeto que recibo de mi jefe hacia mí.
5. El ambiente en el cual puedo desafiar las formas de trabajo establecidas.
6. Mi jefe me pregunta “como” desempeño mi trabajo y “cuáles” son mis resultados.
II. COMUNICACIÓN CON JEFE DIRECTO Y COMPAÑEROS. En mi trabajo actual así es como me siento acerca de:
7. La apertura y honestidad con que puedo hablar con mi supervisor.
8. La apertura y honestidad con que puedo hablar con mis compañeros de trabajo
9. La información, instrucciones, procedimientos que recibo para realizar mi trabajo.
10. La explicación que recibo acerca de las metas y objetivos del departamento, de mi área y personales
11. La explicación que recibo acerca de las metas y objetivos de la empresa.
12. La forma en que mi departamento comparte ideas o sugerencias con otros departamentos de la
empresa.
III. COOPERACIÓN Y COORDINACIÓN. En mi trabajo actual así es como me siento acerca de:
13. La disponibilidad para trabajar en equipo y ayudarnos mutuamente entre los compañeros de mi
departamento
14. Cómo se ayudan los integrantes del equipo si alguien comete un error.
15. Pertenecer a un equipo que funciona bien.
16. La manera en que el equipo de trabajo toma las decisiones y resuelve los problemas que se
presentan.
17. La coordinación que se observa en el departamento en todas las actividades que se realizan.
18. Las funciones y autoridad se establecen y se entienden
IV. PRÁCTICAS DE RECURSOS HUMANOS. En mi trabajo actual así es como me siento acerca de:
19. La sensación que tengo de mi trabajo como un logro personal
20. La valoración y aprovechamiento que le dan a mis habilidades y capacidades en mi departamento.
21. El reconocimiento que reciben los equipos de trabajo por sus contribuciones a la calidad y a la
mejora.
42
22. La recompensa o reconocimiento que recibo por mi desempeño.
23. Me toman en cuenta para definir y establecer mis objetivos de trabajo.
24. Se da la oportunidad de aprender más y poder tener un puesto diferente al actual en la empresa
V. ENTRENAMIENTO. En mi trabajo actual así es como me siento acerca de:
25. Las oportunidades de capacitación y/o cursos que recibo en la empresa
26. El grado en que la capacitación está relacionada con lo que se requiere en mi trabajo.
27. La forma en que mi trabajo me ayuda a desarrollarme profesionalmente.
28. La preparación que recibo para crecer y avanzar personalmente
29. Consejos que recibo sobre mis defectos y limitaciones, así como las oportunidades de crecimiento y
desarrollo personal.
30. La forma en que la gerencia nos entrena como sus colaboradores.
VI. ADMINISTRACIÓN DE PROCESOS. En mi trabajo actual así es como me siento acerca de:
31. Mi interés para aportar nuevas y mejores formas de hacer las actividades de mi trabajo.
32. El uso constante de tecnología actualizada proporcionada para hacer mi trabajo.
33. La existencia de procedimientos estandarizados, escritos y disponibles para realizar mi trabajo.
34. Lo enfocado que está mi trabajo para contribuir a los objetivos de la empresa.
35. La oportunidad que tengo de participar en equipos de trabajo de mejora de procesos.
36. La autoridad que me dan para tomar decisiones que mejoren la calidad de mi trabajo.
VII. CALIDAD Y MEDICIÓN. En mi trabajo actual así es como me siento acerca de:
37. En mi departamento realizan mediciones de calidad para el logro de mi trabajo.
38. Están bien definidas las responsabilidades, forma de trabajo y tiempos de medición de mi trabajo
39. Enfoque de medición orientado a la satisfacción del cliente, aportación de la gente y para la mejora
continúa del departamento.
40. Uso de las mediciones para identificar y resolver los problemas de calidad del trabajo
41. Integración de grupos de trabajo multidisciplinarios para utilizar la información generada por la
medición y resolver problemas.
42. La empresa respalda al departamento para realizar la medición de los resultados del departamento.
VIII. RELACIÓN CON CLIENTES. En mi trabajo actual así es como me siento acerca de:
43. El conocimiento que tengo acerca de lo que los demás compañeros y áreas requieren de la calidad de
mi trabajo.
44. La retroalimentación que recibo de mis compañeros y jefes acerca de los resultados de mi trabajo
que les sirven a ellos.
45. El uso que se le da a la información recibida de quienes requieren los resultados de mi trabajo.
46. El trato que se tiene con los clientes (internos o externos) del departamento o área.
47. Los recursos con que se cuenta para cumplir con las necesidades y expectativas de los clientes
internos
43
48. La autoridad mía o de mi grupo de trabajo para resolver con rapidez los problemas de los clientes.
IX. RELACIÓN CON PROVEEDORES. En mi trabajo actual así es como me siento acerca de:
49. El conocimiento que tengo acerca de quiénes son mis proveedores internos
50. Los métodos con que se mide el desempeño de mis proveedores internos.
51. Las mejoras e innovaciones que realizan mis proveedores internos para ayudarme a hacer mejor mi
trabajo.
52. La relación de cooperación y respeto que tengo con mis proveedores internos.
53. Los niveles de calidad y tiempo para entrega del trabajo de mis proveedores internos.
54. La forma como mis proveedores internos satisfacen mis necesidades y cumplen mis requisitos sobre
los trabajos.
X. CONDICIONES DE TRABAJO. En mi trabajo actual así es como me siento acerca de:
55. Las condiciones físicas (temperatura, luz, ventilación, etc.) Subraye la razón por la que opina:
Comedor, Baños, Lugar de trabajo
56. Flexibilidad de los horarios de trabajo. Razón:
57. Cantidad de tiempo extra que se trabaja. Razón:
58. Ambiente social que se percibe entre la gente de la empresa Razón:
59. La distribución equitativa de la carga de trabajo. Razón:
60. El respeto para los empleados en el ambiente de trabajo de la empresa.
XI. CONTENIDO DEL TRABAJO. En mi trabajo actual así es como me siento acerca de:
61. La cantidad de responsabilidad que tengo en el trabajo
62. El sentimiento de realización que tengo en mi trabajo.
63. Tener un trabajo que es muy interesante.
64. Sentirme capaz de realizar un trabajo que significa un reto.
65. La oportunidad de aplicar mis habilidades y conocimientos en el trabajo que desempeño.
66. Ver que los resultados de mi trabajo son importantes y se aprovechan.
44
Las potencialidades turísticas de la zona sur del
estado de Yucatán
Luis Alberto García Domínguez
Resumen— El potencial turístico del estado de Yucatán ha sido tema de discusión en el discurso político y económico de los últimos
años.
La zona sur caracterizada por sus recursos naturales, ha sido sin embargo, una región con un pobre desarrollo económico. Al tenor
de este estudio se determinó a través de una metodología ad hoc una análisis del potencial real de la región en la que se identificaron
a los municipios con mayor potencial y las oportunidades de desarrollo que bajo este sector se tendrían en caso de adoptar una
política sobre asunto. Así el potencial turístico de la zona fue determinado con base en los factores de recursos turísticos,
equipamiento, accesibilidad y promoción, obtenidos con base en índices que permitieron distinguir las características y las
oportunidades de mejora para la región en este sector económico.
Palabras clave: Turismo, Región sur, Yucatán.
1. Introducción
Es menester que las entidades establezcan políticas de desarrollo y más aún que enfaticen las regiones cuyo perfil endógeno
denote un potencial específico. En los últimos años el Gobierno del Estado de Yucatán ha esbozado en sus planes de desarrollo
la importancia que el sector turismo reviste para el futuro de la región en términos de sostenibilidad.
La relevancia de la identificación de áreas de potencial turístico ha trascendido a los objetivos sexenales y en general ha sido
vista como una estrategia inacabada, cuyos actores se han limitado a la generación de oportunidades desarticuladas e inmersas
en visiones particulares.
La determinación de espacios de potencial turístico y más aún de oportunidades turísticas que garanticen el acercamiento a la
consecución de objetivos regionales, es una condición indispensable para la toma de decisiones en materia de política de
planeación y desarrollo.
Se han desarrollado estudios1 que han acentuado la importancia del turismo como detonante del desarrollo regional y otros más
que lo abordan bajo una óptica de competitividad 2.
No obstante, el presente estudio se centra en la identificación de potencialidades turísticas como manifestaciones ocultas de
desarrollo endógeno, las cuales merecen ser planteadas como oportunidades de mejora en una región cuyos indicadores
económicos no son del todo favorables3.
La región sur (VII) del estado de Yucatán, integrada por los municipios de Akil, Chapab, Chumayel, Dzán, Mama, Maní,
Mayapán, Muna, Oxkutzcab, Sacalum, Santa Elena, Teabo, Tekax, Tekit, Ticul, Tixméhuac y Tzucacab, ha sido
históricamente una región con un gran potencial en recursos naturales4.
Luis Alberto García Domínguez, Instituto Tecnológico de Mérida ([email protected],[email protected])
1
Aledo Tur y Mazón Martíinez (1998) Análisis y metodología para el estudio del sector turismo de una comarca: el caso del bajo segura
(Alicante)
2
Gandara et al. (2013) La competitividad turística de FOZ DO IGUAÇU, según los determinantes del «INTEGRATIVE MODEL» de
Dwyer & Kim: Analizando la estrategia de construcción del futuro.
3
Según la Secretaría de Planeación y Presupuesto del estado de Yucatán la concentración de la pobreza se encuentra principalmente en
las regiones sur y oriente el estado. Recuperado en:
http://www.yucatan.gob.mx/menu/pdf/REGIONALIZACION_COPLADE_PERFIL_GEOESTADISTICO.pdf
4
Según la Secretaría de Fomento Económico del Estado de Yucatán, las actividades principales de la región son la agricultura,
fruticultura, comercio, ganadería y agroindustria. Recuperado en:
http://www.sefoe.yucatan.gob.mx/esp/oportunidades/Guia_Inversionista_Yucatan_numeros.php
Las potencialidades turísticas de la zona sur del estado de Yucatán…
45
Figura 1
Región Sur IX del Estado de Yucatán5
Una región cuya directriz económica vinculada preferentemente a actividades primarias ha constituido una paradoja de
desarrollo, pues a pesar de su riqueza natural, no ha sido capaz de abatir el rezago económico y la pobreza imperante en su
espacio territorial.
La región sur no se ha caracterizado por ser una región con tradición turística, sin embargo en los últimos años ante las
directrices estatales que orientan las actividades productivas hacia este sector, se ha planteado el reto de identificar aquellos
elementos endógenos que pudieran, con una estrategia de largo plazo, establecer oportunidades de desarrollo aprovechando la
riqueza natural y cultural de la zona.
Ante estas circunstancias se plantea la posibilidad de identificar el potencial endógeno de la región con respecto al sector
turismo, el cual según Zimmer y Grassmann (1996:03) “puede ser el incentivo para el desarrollo local de un gran número de
zonas rurales. Este sector en auge permite dinamizar las actividades económicas tradicionales y valorizar las particularidades
culturales locales, ofreciendo al mismo tiempo posibilidades de empleo a jóvenes de zonas rurales y frenando a su vez el éxodo
rural.”
Crouch y Ritchie (1999), analizan la importancia de las ventajas comparativas y competitivas, resaltando la necesidad de
maximizar las características del destino, es decir sus recursos disponibles. Sin embargo para estos mismos autores el hecho de
contar con el potencial turístico (ventaja comparativa) no es una condición que asegure el buen desarrollo de esta actividad en
un destino, siendo indispensable enfatizar la importancia de una buena gestión, es decir de la consolidación de una ventaja
competitiva.
5
Elaborado por Gobierno del Estado de Yucatán. (2013) Recuperado en
http://www.yucatan.gob.mx/estado/municipios/ver_municipio.php?id=46
46
Dwyer y Kim (2003), señalan como factores determinantes para la competitividad de un destino, las dotaciones de recursos
(naturales y culturales o patrimoniales); recursos creados (infraestructura turística, actividades ofrecidas, etc.); factores de
apoyo (infraestructura general, calidad del servicio, accesibilidad del destino, etc.) y elementos de gestión del destino.
La confluencia de diversos factores es un punto toral para la identificación de potenciales turísticos. Así, Antón et al. (2005)
resaltan que los principales factores que intervienen en el conocimiento de la potencialidad turística de un municipio están en
relación con el factor de accesibilidad, el factor de equipamiento, los recursos y la infraestructura.
Es factible decir que es fundamental que concurran diversos factores que potencialicen el destino y que le permitan
posicionarse como un espacio de proyección turística. No obstante es imprescindible determinar las variables que deben ser
consideradas y a partir de ahí establecer los indicadores de medición y su análisis correspondiente.
2.- Objetivos del proyecto
Objetivo general:
Identificación de áreas y proyectos potencialmente turísticos de la zona sur del estado de Yucatán.
Objetivos específicos:

Determinar el índice de potencial turístico de la región.

Identificar áreas de oportunidad
3. - Metodología
El estudio se llevó a cabo considerando las siguientes etapas:
1)
2)
3)
4)
Determinación del marco de referencia (Indicadores);
Inventario de recursos existentes;
Sistematización de la información;
Realización del diagnóstico y análisis del potencial de la región.
Bajo esta premisa de acuerdo con Vogeler y Hernandez (2000), en Rodriguez y Tineo (2010), se consideraron como
indicadores los siguientes:
Índice de los recursos turísticos:
Rt = (2.5c +2.5m+2.5i +2.5n) /10
Donde “c” es indicador de los atractivos patrimoniales, entendiéndose por estos a aquellos con alguna declaración oficial de
trascendencia patrimonial, “m” de los museos, “i” de los recursos culturales intangibles, (fiestas regionales) y “n” de los
recursos naturales, (espacios naturales protegidos y declarados así por una autoridad del gobierno municipal, estatal o federal).
Todos los hallazgos con una ponderación de 0.2 por elemento encontrado hasta el máximo de su clasificación a excepción de
los espacios naturales protegidos con valor de 0.5 por cada uno de ellos.
Índice del equipamiento turístico:
Et = (2a +2r +2ic +2ot +2av ) /10
Donde “a” es un indicador de establecimientos de alojamiento turístico, “r” del número de restaurantes, “ic” de las
infraestructuras complementarias, “ot” de las oficinas de turismo, y “av” de las agencias de viaje. Todos los hallazgos con una
ponderación de 0.1 por elemento encontrado hasta el máximo de su clasificación, con excepción de oficinas de turismo con un
valor de 0.5 por oficina.
Índice de accesibilidad
Ac = (4k +2cr +2eb +2et ) /10
47
Donde “k” es un indicador de la distancia al aeropuerto más cercano, “cr” de las carreteras, “eb” de las estaciones de autobús
y “et” de las estaciones de tren.
Para determinar k se asignaron valores de:
De 0 a 30 Km …………………………………..
De 31 a 60 km ………………………………….
De 61 a 90 km ………………………………….
De 91 a 120 km ………………………………..
Más de 120 km …………………………………
4
3
2
1
0
Para determinar cr se establecieron los siguientes puntajes según el acceso principal al municipio:
Autopista………………………….…………….2
Carretera principal…………..………………….1
Carretera secundaria……………..…………… 0.5
Para determinar eb se sumarán las estaciones de autobús teniendo como máximo 2 puntos.
Para determinar et se sumarán las estaciones de tren teniendo como máximo 2 puntos.
Índice de promoción
Cm = (2.5f +2.5it) /10
Donde “f” es un indicador de la participación en ferias turísticas nacionales o internacionales, e “it” de la presencia en Internet.
Para determinar “f”, se consideraron el número de participaciones en ferias turísticas nacionales o internacionales; mientras
que para determinar “it”, se ha tenido en cuenta el número de enlaces referentes a páginas de información turística general
sobre el municipio, que aparecen en la primera página de resultados del buscador Google, asignando 0.1 por cada aparición, así
como la existencia de un sitio Web del municipio en cuestión, con información turística general con una ponderación de 1.2
puntos.
4.-Resultados
Considerando los índices establecidos, los resultados encontrados se detallan a continuación:
Los totales por municipio denotan la pobreza de recursos turísticos, principalmente derivada de la inexistencia de museos,
reservas naturales protegidas y bajas posibilidades en rubros de atractivos patrimoniales y recursos intangibles, arrojando un
indicador regional promedio de .09 puntos para este aspecto. El municipio con mejor índice fue Oxkutzcab con .16 puntos,
apenas por encima de Maní, Tekax y Ticul con .14 puntos.
48
Índice de recursos turísticos
Municipio
(c)
(m)
(i)
(n)
Totales
por
municipio
Akil
Chapab
Chumayel
0.2
0.4
0.4
0
0
0
0.2
0.2
0.2
0
0
0
0.04
0.06
0.06
Dzán
Mama
0.8
0.6
0
0
0.4
0.4
0
0
0.12
0.10
Maní
Mayapam
Muna
Oxkutzcab
Sacalum
Santa Elena
Teabo
Tekax
Tekit
Ticul
Tixméhuac
1.0
0.8
0.4
1.2
0.6
0.2
0.4
1.0
0.6
0.8
0.8
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0.4
0.2
0.2
0.4
0.2
0.2
0.2
0.4
0.2
0.6
0.4
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0.14
0.10
0.06
0.16
0.08
0.04
0.06
0.14
0.08
0.14
0.12
Tzucacab
0.2
0
0.8
0
0.10
Totales
0.61
0.00
0.33
0.00
0.09
Tabla 1
En cuanto al equipamiento turístico, la tabla 2 especifica los puntajes obtenidos en este indicador, denotando al igual que el
indicador de recursos turísticos un bajo nivel con 0.09, derivado principalmente de la prácticamente nula existencia de
agencias de viajes, oficinas de turismo y la pobre presencia de infraestructura complementaria, restaurantes y espacios de
alojamiento. El municipio mejor aspectado fue Ticul con 0.29 puntos de equipamiento turístico.
Índice de equipamiento turístico
Municipio
Akil
Chapab
Chumayel
Dzán
Mama
Maní
Mayapam
Muna
Oxkutzcab
(a)
(r)
(ic)
(ot)
(av)
Totales por
municipio
0.1
0.1
0.1
0.1
0.1
0.2
0.2
0.1
0.3
0.2
0.3
0.1
0.2
0.2
0.4
0.3
0.1
0.4
0.1
0.1
0.1
0.2
0.1
0.2
0.2
0.1
0.4
0
0
0
0.5
0.5
0.5
0.5
0
0.5
0
0
0
0
0
0
0
0
0.1
0.04
0.05
0.03
0.10
0.09
0.13
0.12
0.03
0.17
49
Sacalum
Santa Elena
Teabo
Tekax
Tekit
Ticul
Tixméhuac
0.1
0
0.1
0.3
0.1
0.5
0.1
0.1
0.1
0.1
0.5
0.2
0.5
0.2
0.2
0.1
0.1
0.4
0.2
0.4
0.2
0
0
0
0.5
0
0.5
0.5
0
0
0
1
0
1
0
0.04
0.02
0.03
0.27
0.05
0.29
0.10
Tzucacab
0.1
0.2
0.2
0
0
0.05
Totales
0.15
0.24
0.19
0.24
0.12
0.09
Tabla 2
El índice de accesibilidad tampoco presenta resultados alentadores, encontrándose 0.36 puntos de promedio para la región,
derivado de la inexistencia de estaciones de tren y pocas de autobuses, además de una distancia considerable con respecto al
aeropuerto más cercano y la falta de autopistas que comuniquen a lo zona con la capital del estado. El municipio mejor
evaluado fue Tekit con 0.50 puntos.
Índice de accesibilidad
(k)
(cr)
(eb)
(et)
Totales
por
municipio
Akil
Chapab
Chumayel
Dzán
Mama
Maní
Mayapam
Muna
Oxkutzcab
Sacalum
Santa Elena
Teabo
Tekax
Tekit
Ticul
Tixméhuac
0.5
3
2
3
2
1
2
2
2
3
1
2
1
3
2
2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
0
0
0
0
1
1
1
1
1
0
0
1
1
1
1
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0.15
0.40
0.30
0.40
0.40
0.30
0.40
0.40
0.40
0.40
0.20
0.40
0.30
0.50
0.40
0.40
Tzucacab
1
1
1
0
0.30
Totales
1.91
1.00
0.65
0.00
0.36
Municipio
Tabla 3
El índice de promoción, resumido en la tabla 4, es otro elemento que presenta bajos resultados, teniéndose un promedio en la
región de 0.18 puntos, destacando ligeramente los municipios de Maní, Oxkutzcab, Tekax y Ticul.
50
Bajo este indicador se detectó una prácticamente nula difusión del quehacer de la zona en los escenarios de promoción turística
nacional e internacional. Situación relativamente mejor se encontró en la web, pues existen referencias de los municipios, sin
embargo su énfasis turístico es muy pobre.
Municipio
Índice de promoción
Totales por
municipio
(f)
(it)
Akil
0
1.2
0.12
Chapab
Chumayel
Dzán
Mama
Maní
Mayapam
Muna
Oxkutzcab
Sacalum
Santa Elena
Teabo
Tekax
Tekit
Ticul
Tixméhuac
0
0
0
0
1
1
0
1
0
0
0
1
0
1
0
1.2
1.2
1.2
1.2
2.4
2.4
1.2
2.4
1.2
1.2
1.2
2.4
1.2
2.4
1.2
0.12
0.12
0.12
0.12
0.34
0.34
0.12
0.34
0.12
0.12
0.12
0.34
0.12
0.34
0.12
Tzucacab
0
1.2
0.12
Totales
0.29
1.55
0.18
Tabla 4
Tras el análisis de los datos recabados, el índice de potencial turístico promedio de la región, considerando los cuatro aspectos
desarrollados en el estudio es de 0.18 puntos teniendo como máximo la unidad.
De los aspectos analizados, el de accesibilidad representó el mejor evaluado con 0.36 puntos, el cual aún se ubica en un valor
bajo. (ver gráfico 1)
51
0.36
0.4
0.35
0.3
0.25
0.2
0.15
0.1
0.05
0
0.18
0.09
0.09
rt
et
ac
pr
Índices
Gráfico 1
Finalmente, en la tabla 5 se aprecia los resultados finales concentrados por municipio considerando cada factor analizado y su
puntuación total, destacando en este tenor el municipio de Ticul con 0.29 puntos como el de mayor puntuación.
Índices
Municipio
rt
et
ac
pr
Totales
Akil
Chapab
Chumayel
Dzán
Mama
0.04
0.06
0.06
0.12
0.1
0.04
0.05
0.03
0.1
0.09
0.15
0.40
0.30
0.40
0.40
0.12
0.12
0.12
0.12
0.12
0.09
0.16
0.13
0.19
0.18
Maní
0.14
0.13
0.30
0.34
0.23
Mayapam
Muna
Oxkutzcab
Sacalum
Santa Elena
Teabo
Tekax
Tekit
Ticul
Tixméhuac
0.1
0.06
0.16
0.08
0.04
0.06
0.14
0.08
0.14
0.12
0.12
0.03
0.17
0.04
0.02
0.03
0.27
0.05
0.29
0.1
0.40
0.40
0.40
0.40
0.20
0.40
0.30
0.50
0.40
0.40
0.34
0.12
0.34
0.12
0.12
0.12
0.34
0.12
0.34
0.12
0.24
0.15
0.27
0.16
0.10
0.15
0.26
0.19
0.29
0.19
Tzucacab
0.1
0.05
0.30
0.12
0.14
Tabla 5
5.-Conclusiones
Con los resultados obtenidos se establecen las siguientes conclusiones:

La región no cuenta con los recursos ni el equipamiento turístico necesario para el desarrollo mediano de esta
actividad.
52

La comunicación carretera si bien es buena, no cuenta con los requerimientos suficientes como para potenciar
a la zona en el ámbito turístico.

La promoción turística de la región es pobre, lo cual va en el mismo tenor respecto de los otros indicadores.

Si bien existen zonas arqueológicas en la región como Dzan o Mayapan y algunos vestigios prehispánicos
como los encontrados en Yunkú y Mucuyche sus servicios son escasos y desarticulados.
Las potencialidades de la región se circunscriben en:

Articular las zonas arqueológicas existentes a través de mejores canales de comunicación principalmente
carreteros.

Implementar rutas turísticas encadenadas entre los vestigios mayas encontrados, con servicios ad hoc a las
necesidades turísticas.

Complementar las rutas turísticas encadenadas con turismo ecológico, dada la fortaleza de la región en este
sentido.

Establecer un nodo turístico en alguna de principales ciudades de la región, Ticul, Oxkutzcab o Tekax,
fortaleciendo su infraestructura de alojamiento, de restaurantes, así como de servicios complementarios.

Finalmente, establecer una estrategia de promoción integral de la región como un todo, brindando al turista la
oportunidad de llegar al nodo turístico y de ahí partir a las diferentes rutas generadas.
6.- Fuentes de información
Antón Clavé, S. et al (2005): Planificación territorial del turismo. UOC, Barcelona.
Aledo Tur y Mazón Martíinez (1998) Análisis y metodología para el estudio del sector turismo de una comarca: el
caso del bajo segura (Alicante) Estudios Turísticos, n.° 137 (1998), pp. 55-66 Instituto de Estudios Turísticos,
Secretaría de Estado de Comercio, Turismo y Pymes. España
Butler, R.W. (1980): “The concept of a tourist area cycle of evolution: implications for management of resources”.
Canadian Geographer, 24, 1.
Crouch, G.I. y Ritchie, J.R.B. (1999): “Tourism, competitiveness, and social prosperity”. Journal of Bussiness
Resarch, 44, pp. 137-152.
Dwyer, L. y Kim, C. (2003): “Destination Competitiveness: Determinants and Indicators”. Current Issues in
Tourism.
Enright, M.J. y Newton, J. (2004): “Tourism destination competitiveness: a quantitative approach”. Tourism
Management, 25, pp.777-788.
Gandara et al. (2013) La competitividad turística de FOZ DO IGUAÇU, según los determinantes del
«INTEGRATIVE MODEL» de Dwyer & Kim: Analizando la estrategia de construcción del futuro. Cuadernos de
Turismo, nº 31, (2013); pp. 105-128 Universidad de Murcia ISSN: 1139-7861. España.
Kozak, M. y Rimmington, M. (1999): “Measuring tourist destination competitiveness: conceptual considerations and
empirical findings”, International Journal of Hospitality Management, 18, pp. 273-283.
Leno Cerro, F. (1993): Técnicas de evaluación del potencial turístico. Secretaría General de Turismo –
TURESPAÑA. Madrid.
Pena Trapero, J.B. (1977): Problemas de la medición del bienestar y conceptos afines (Una aplicación al caso
español), INE, Madrid.
Tineo Esteban, A.B. y Rodríguez Díaz, B. (2010): “Indicador del potencial turístico de las ciudades medias de
interior. El caso de Andalucía”. CUADERNOS DE CC.EE. y ee., nº 60, 2011, pp. 59-87
53
Valls, J.F. (2000): Gestión de destinos turísticos sostenibles. Planeta DeAgostini Profesional y Formación,
Barcelona.
Vogeler Ruíz, C. y Hernández Armand, E. (2000): Estructura y Organización del Mercado Turístico. Centro de
Estudios Ramón Areces, S.A. Madrid.
Zimmer y Grassmann (1996) Leader II Evaluar el potencial turístico de un territorio.
http://www.sefoe.yucatan.gob.mx/esp/oportunidades/Guia_Inversionista_Yucatan_numeros.php recuperado el 7 de
noviembre de 2013.
http://www.yucatan.gob.mx/menu/pdf/REGIONALIZACION_COPLADE_PERFIL_GEOESTADISTICO.pdfrecupe
rado el 7 de noviembre de 2013.
http://www.yucatan.gob.mx/menu/pdf/REGIONALIZACION_COPLADE_PERFIL_GEOESTADISTICO.pdf
recuperado el 7 de noviembre de 2013.
54

Presentación de PowerPoint - Instituto Tecnológico Superior de

Transcripción

Documentos relacionados

Razones para implementar un programa de

Modelos de gestión de equipos de tutoreo en la UV

se expande chikungunya en regiones de oaxaca confirmados 101

Comportamiento no verbal: `No me chilles, que no te veo`

Análisis de los errores en matemática de los alumnos ingresantes a

Planicación del desarrollo recreativo-turístico sustentable en el ejido

Diapositiva 1

Memoria Anual 2015

Coomeva Servicios Administrativos