"Su programa de lealtad lo está traicionando." Harvard Business

"Su programa de lealtad lo está traicionando." Harvard Business

Su programa de lealtad
lo está traicionando
por Joseph C. Nunes y Xavier Drèze
Abril 2006
Reimpresión r0604h-e
Los programas de lealtad abundan, pero la mayoría de
ellos no consigue mucho. Si usted quiere que el suyo
dé resultado, he aquí los cinco errores que debe evitar.
Su programa de lealtad
lo está traicionando
por Joseph C. Nunes y Xavier Drèze
¿
Qué es más raro que la lealtad
eterna? Al parecer, un programa
de lealtad eterno. En los últimos
años, hemos visto a empresas de todo
tipo poner fin a los programas que habían diseñado para infundir mayor fidelidad entre sus filas de clientes. Subway,
la cadena de restaurantes, se desprendió
de sus tarjetas Sub Club, que permitían
a los comensales obtener un sándwich
gratis luego de comprar ocho. En Australia, los supermercados Coles descontinuaron un programa que premiaba a
los dueños de acciones de la empresa
con descuentos en mercadería que iban
de 3% a 7,5%. El fenómeno online eBay
calladamente suprimió su programa
Anything Points dirigido a clientes
estadounidenses. Target al parecer fracasó con su innovadora propuesta que
involucraba tarjetas de crédito “inteligentes”. American Airlines y America
Online desmantelaron su programa
conjunto de lealtad. La lista continúa.
Aun cuando se siguen lanzando programas de lealtad a diestra y siniestra, muchos de ellos están siendo abortados, y
no con un sentido de misión cumplida.
¿Cómo puede ser esto? En muchos
casos, estos programas son creados por
especialistas de marketing sumamente
competentes en empresas por lo demás
exitosas. En la actualidad se reconoce
ampliamente que retener a un cliente
antiguo es más valioso que ganar uno
nuevo. El concepto de premiar a los
compradores frecuentes ha estado rondando desde hace al menos 100 años.
¿Qué podría ser tan difícil en un simple
programa de lealtad?
Tras investigar esta pregunta de diversas maneras durante los últimos
años, hemos aprendido que hay muchos
aspectos de los programas de lealtad
que no son fáciles de acertar. Los desafíos comienzan con la aclaración de los
objetivos de negocios, dado que los programas de lealtad pueden generar una
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variedad de beneficios. Continúan con
el diseño económico de la estructura de
premios y con la creación de incentivos
lo suficientemente atractivos para modificar los comportamientos, pero no
tan generosos como para que erosionen
los márgenes. No menos importante, se
deben resolver ciertos enigmas propios
de la psicología de los consumidores,
que pueden hacer que dos premios de
igual valor induzcan niveles de compra
muy diferentes.
Nuestra investigación sugiere que
existen patrones en aquello que los programas de lealtad exitosos aciertan y en
aquello que los demás fallan. En este
artículo, compartiremos lo que hemos
aprendido conduciendo nuestros propios estudios y observando programas
en la práctica. En conjunto, nuestros
hallazgos constituyen un juego de herramientas para diseñar algo positivamente raro: un programa que no se
vuelva en su contra.
¿Qué es razonable esperar
de un programa de lealtad?
Para crear un programa de lealtad exitoso se debe partir definiendo qué se
espera conseguir con la iniciativa. Sólo
teniendo objetivos de negocios claros se
pueden diseñar los mecanismos apropiados y juzgar si están operando eficazmente. Por eso, lo primero es tomar
nota de aquello que un programa de
lealtad no puede hacer. No puede, en
ningún sentido verdadero, crear lealtad.
“Lealtad” significa fidelidad. Significa
devoción a toda prueba. Cuando se es
leal a algo –un concepto, una persona,
un producto–, no es tan sólo en las buenas. Se sigue fiel aunque vaya en contra
de los propios intereses. Pero esto ciertamente no es algo que se espere en ningún contexto comercial; ya es bastante
escaso en el amor como en la guerra.
No planteamos este asunto semántico burlonamente ni con un sentido de
indignación. Más bien, nuestro punto es
que los eufemismos, en especial aquellos tan ampliamente adoptados como
“lealtad del cliente”, no hacen más fácil
el trabajo de los ejecutivos. Enturbian
las aguas y sacan de curso los esfuerzos
de marketing.
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Para aclarar las cosas, entonces, examinemos los cinco objetivos que los
programas de lealtad realmente pueden ayudar a cumplir.
Evitar que los clientes deserten. En
algunos casos, los programas de lealtad
crean lo que los expertos llaman barreras a la salida. Es decir, hacen más
difícil que un cliente se cambie a un
nuevo proveedor. Éste es un objetivo
clave en aquellos casos en que los clientes usan típicamente un solo proveedor,
como sucede con el servicio de telefonía
móvil o con el combustible para la calefacción del hogar. Dada la alta importancia que se otorga al valor de por vida
de un cliente, la atención se centra en
evitar que las cuentas caigan en manos
del enemigo.
Vea, por ejemplo, esta recompensa
que da Sprint a sus clientes de telefonía
de larga distancia: por cada dólar que
gastan con Sprint, ganan una milla de
viaje que pueden canjear en cualquiera
de cinco diferentes aerolíneas. El rival
de Sprint, AT&T, que acaba de ser adquirido por SBC, no ofrece un plan de
ese tipo. En consecuencia, si todas las
demás condiciones permanecen iguales,
un miembro de un programa de viajero
frecuente de cualquiera de esas cinco aerolíneas preferiría a Sprint como carrier
de larga distancia. Un cliente podría
permanecer con Sprint incluso si llega
a sentirse temporalmente insatisfecho
con el servicio, porque el beneficio del
millaje se acumula con el tiempo. Si se
alejara para volver más adelante, tendría que volver a acumular millas desde
cero. Es lo que se conoce como encerrar
a un cliente, equivalente a retener a un
empleado mediante atractivos beneficios económicos.
Obtener una mayor participación
en el gasto. En lo que se refiere a bienes y servicios, un cliente generalmente
elige a más de un vendedor, y un programa de lealtad puede motivarlo a
concentrar sus compras. Esto se aplica
a los viajes en avión, crédito, gasolina,
provisiones, comidas y bebidas, todas
las cuales son compras que se hacen con
alta frecuencia y en pequeñas cantidades. La clave radica en dar al cliente un
motivo para dirigir una porción mayor
de esas transacciones a las manos de un
determinado vendedor.
Entregar puntos por compras es la
manera más común de realizar esto.
Amazon.com, por ejemplo, ofrece una
tarjeta Visa que premia a los compradores con un punto, equivalente a un
centavo, por cada dólar que gastan (tres
puntos si el dólar se gasta en Amazon),
y que se entrega en un certificado de regalo Amazon de US$ 25 cuando se acumulan 2.500 puntos. Un comprador que
de otro modo alternaría entre diferentes tiendas ahora tiene un motivo para
preferir Amazon. En efecto, aunque
otro vendedor ofreciera un programa
similar, existiría un incentivo para hacer
todas las compras en un solo lugar porque los certificados se emiten una vez
que se alcanza cierto límite. Muchos
programas de este tipo se pueden ver
en el sector de créditos, y por un buen
motivo: en 2004 los 185 millones de portadores de tarjetas de crédito en Estados
Unidos tenían un promedio de cuatro
tarjetas. Los programas de puntos, por
cierto, se usan más allá del mundo de
las tarjetas de crédito. Las tiendas minoristas y hoteles, por ejemplo, también
las utilizan. Basta con ver el programa
Reward Zone de Best Buy y el Preferred
Guest de Starwood, favorito de los viajeros de negocios.
Si teníamos alguna duda sobre cuán
eficazmente el programa podría aumentar la participación en el gasto (share of
wallet), ésta quedó disipada por el éxito
que logró el minorista de Arizona ABCO
al captar más compras de parte de sus
clientes que adquirían productos para
sus bebés. El Baby Club que ayudamos a
lanzar premió a sus miembros con Baby
Bucks (o bebé-dólares) por cada compra; 100 Baby Bucks podían cambiarse
por un cupón de US$ 10. Al cabo de seis
meses, observamos un aumento substancial en la cantidad de transacciones
en productos para bebés y en el número
promedio de estos artículos por transacción, llegando a un crecimiento neto
de 25% en las ventas de productos para
bebés. Este incremento no obedeció a
una repentina explosión demográfica.
Fue simplemente el resultado de que
los padres descartaron a la competenharvard business review
Su pro grama de lealtad lo está traicio nando
cia para así consolidar sus compras para
lactantes en ABCO.
Sin duda, el Baby Club pudo lograr
estos resultados porque fue el primer
programa de su tipo en la zona. Para
la mayoría de las empresas presentes en mercados competitivos, eso es
cuando mucho una ventaja efímera.
Pero incluso donde existen programas
competidores, es posible triunfar con la
estructura de premios adecuada. Específicamente, el programa debería contar
con lo que los economistas denominan
una estructura de premios convexa, es
decir, a mayores niveles de gasto se obtienen premios proporcionalmente mayores. Homebase, la minorista británica
de bricolaje, dio con un sistema de dos
niveles que parece funcionar: un cliente
ahorra un 2% en sus compras al inscribirse en el programa Spend & Save
(gaste y ahorre). Luego de desembolsar £400, ahorra un 10% sobre el resto
de las compras que realice ese año. Es
cuestión de imaginarse el incentivo que
esto puede significar para quien gasta
en su casa alrededor de £ 800 anuales
en productos de bricolaje. Si dividiera
sus compras de manera equitativa entre
Homebase y uno de sus competidores
(gastando £ 400 en cada tienda), recibe
de vuelta £ 8 de cada minorista (suponiendo que el competidor tiene un programa similar), con un total de £16 en
ahorros. Pero si gasta £ 800 en Homebase, le devuelven £ 48.
Impulsar a los clientes a hacer compras adicionales. Hemos descrito situaciones en las que competir por las compras de un cliente es un juego de suma
cero. La expectativa es que el cliente
comprará una cantidad equis y punto,
y el objetivo es captar la porción más
grande de esa cantidad. Pero un programa de lealtad no necesita apuntar
tan bajo; también puede hacer crecer la
demanda, incentivando compras que de
otro modo no se habrían hecho.
Éste es un efecto corriente en los
programas de lealtad con varios nive-
les (aquellos que tienen, digamos, niveles Silver, Gold y Platinum), donde
cada fase supone beneficios adicionales.
Los clientes que ya están en el último
peldaño para pasar al nivel siguiente
–o en peligro de bajar al inferior– con
frecuencia incurrirán en gastos extras
para asegurar el nivel de más arriba.
Citaremos uno de los ejemplos más
extremos que hemos presenciado: un
amigo nuestro de Los Angeles estaba a
3.000 kilómetros del nivel Premier Executive de United Airlines a sólo unas
pocas semanas de que se terminara el
2005. Pidió el vuelo menos costoso que
le permitiera calificar, al frío destino de
Buffalo, Nueva York, donde permaneció
menos de 24 horas antes de regresar.
Incluso cuando el programa no
cuenta con niveles, un premio de valor
puede llevar a los consumidores a acelerar sus compras, lo que puede derivar
en un aumento general del consumo.
Cuando trabajamos con una cadena
de lavado de automóviles en la Costa
Oeste, observamos que un programa
que ofrecía un lavado gratuito luego de
ocho compras llevaba a los automovilistas a limpiar con más frecuencia sus
vehículos a medida que se iban acercando a obtener el premio. Este mismo
efecto lo han observado otros investigadores que estudian las compras en las
cafeterías, y sin duda se puede aplicar
también a “pequeños lujos” tales como
las sesiones de bronceado y spa. El denominador común es que son bienes y
servicios de consumo flexible y que pueden fácilmente elevarse. Una estación
de servicio podría, por tanto, crear un
programa de premios por el cambio de
aceite y registraría un aumento en sus
ventas totales; utilizarlo en el cambio
de neumáticos para la nieve quizá no
tenga el mismo efecto.
Entregar una percepción sobre el
comportamiento y las preferencias de
los clientes. Un beneficio de los programas de lealtad que ha adquirido
importancia en la última década es
Joseph C. Nunes ([email protected]) es profesor asociado de marketing en
Marshall School of Business de University of Southern California, en Los Angeles. Xavier
Drèze ([email protected]) es profesor asistente de marketing en Wharton
School de University of Pennsylvania, en Filadelfia.
abril 2006 su capacidad de entregar información
útil sobre los clientes. Esta información
puede ayudar a comprender mejor el
comportamiento general de compra y
permitir al vendedor centrar las promociones en clientes específicos. Tesco, la
cadena británica de provisiones, suele
mencionarse como ejemplo por su experiencia en el uso de la información
que ha recogido de los miembros de su
Clubcard. Los portadores de esta tarjeta
reciben trimestralmente por correo un
folleto con ofertas personalizadas tan
esmerado, que Clive Humby, uno de los
creadores de Clubcard, reveló el 2004
a la revista Promo que la empresa imprime cerca de 4 millones de variaciones de ofertas personalizadas. A medida
que la recolección de información y su
almacenamiento se vuelven más fáciles
y económicos, presenciamos una proliferación de empresas que ofrecen información de marketing basada en datos
de programas de lealtad.
Sin embargo, hay que tratar de no
exagerar los beneficios de recolectar información sobre las compras de los consumidores. Iniciativas como la de Tesco
exigen un equipo dedicado de analistas
y cuantiosas inversiones para la gestión
y acumulación creciente de los datos.
E incluso así, la información sobre los
clientes de una empresa, considerada
de manera aislada, quizá no entregue
nada muy novedoso. Se nos recordó
esto cuando trabajamos con Twentieth
Century Fox Home Entertainment. A
nadie se le ocurriría pensar que quienes compraban películas de X-Men por
internet estaban también muy interesados en las películas de Shirley Temple
de la década de los treinta. Pero así era,
y descubrimos que a los padres fanáticos de películas de acción también les
gustaban los filmes de la joven actriz.
¿Cómo podía Fox Home Entertainment determinar cuáles de sus clientes
tenían hijos? Sólo al combinar sus propios datos con información comprada a
Equifax, un tercer proveedor. El punto
es que no basta con reunir datos de un
programa de lealtad y esperar que de
manera espontánea surjan decisiones
efectivas de marketing; hay que tener
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un objetivo de marketing en mente y
luego buscar la información.
Arrojar utilidades. Algunos programas de lealtad pueden incluso funcionar como centros generadores de
utilidades. Considere el programa AAdvantage de American Airlines. Aunque
la aerolínea acumula miles de millones
de dólares en deuda, el programa AAdvantage consigue una pequeña utilidad
al vender millas a otras empresas que
las usan como premios para sus clientes. Entre los clientes de AAdvantage
figuran desde grandes empresas como
Citibank hasta otras de menor envergadura como Ariake, restaurante de sushi
de Los Angeles. Los consumidores de
los cereales para el desayuno Kellogg
se vieron recompensados con las millas
de American Airlines; el mismo pre-
El efecto de un impulso de partida
En abril del 2004, realizamos un experimento en un negocio de lavado de automóviles en Los Angeles. La empresa distribuyó 300 tarjetas para completar con
estampillas que prometían un lavado gratis después del octavo. Había dos tipos
de tarjetas, sin embargo. La tarjeta 1 era una oferta simple de compre ocho y lleve
uno gratis. La tarjeta 2, en cambio, se presentaba como compre diez y reciba una
oferta, pero se les dijo a los clientes, como promoción especial, que se les regalaban las primeras dos estampillas. En esencia, el concepto económico de los dos
programas era idéntico. La pregunta era si esas dos estampillas, al presentar la
tarea como ya empezada en lugar de una que todavía no comenzaba, tendrían
efecto en las ventas.
El “efecto de progreso asistido”, como lo denominamos, resultó ser considerable. En primer lugar, el total de canjes fue mayor. Aunque sólo 19% de los clientes
con la tarjeta 1 se mantenía con el programa y cobraba el premio, 34% de los
clientes con la tarjeta 2 lo hicieron. Los clientes que poseían esta segunda tarjeta
volvían a un ritmo mayor. El tiempo promedio que pasaba entre cada visita fue
de 2,9 días menos que el de un cliente con la tarjeta 1. Por último, descubrimos
un interesante efecto que se refleja en los diagramas que presentamos más adelante (que representan sólo a los clientes que consiguieron todas las estampillas
y cobraron el lavado gratis): con los dos programas, el tiempo entre una visita y
otra se reducía cada vez más a medida que el cliente se acercaba al momento de
recibir el premio. Pero el tiempo total fue mucho más corto con la tarjeta 2, porque la cantidad de días que pasaban entre una visita y otra era menor.
Para ver detalles sobre este estudio, vea nuestro artículo “The Endowed Progress Effect: How Unwarranted Advancement Increases Future Effort” en la edición de marzo de 2006 del Journal of Consumer Research.
mio recibieron los suscriptores de USA
Today. En conjunto, las aerolíneas estadounidenses venden cerca de US$ 2.000
millones en millas a más de 22.000 empresas.
Éste podría parecer como el logro
máximo del programa de lealtad, una
táctica disponible sólo para las empresas de mayor renombre y antigüedad.
De hecho, fue la función del primer
programa amplio: el programa Green
Stamps de S&H. Thomas Sperry (la
“S” de “S&H”) no creó Green Stamps
en 1896 para premiar a clientes de un
negocio que fuera propiedad de S&H.
El sistema fue concebido como un
negocio independiente que vendería
estampillas a comerciantes, junto con
los álbumes para pegarlas. El único intercambio de S&H con consumidores
era a través de centros de canje donde
la gente intercambiaba sus estampillas
por mercadería.
En la actualidad, cualquier empresa
con una amplia base de clientes y capacidad ociosa podría considerar un apalancamiento similar de su programa
de lealtad. Marriott lo ha hecho con su
programa Rewards, que permite a los
clientes juntar puntos para una futura
estadía en la cadena al comprar en Target, Gap, Land’s End, Macy’s o Best Buy.
Pero ciertamente, este tipo de iniciativas, aunque genera ingresos adicionales, también involucra toda la complejidad de operar una empresa separada.
Un aspecto crucial es llegar al precio
correcto por punto de premio. En el ne-
compras con la tarjeta 1 2
1
1
2
3
4
3
5
6
4
7
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5
9
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16
semanas
compras con la tarjeta 2 2
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15
16
Tiempo transcurrido
entre visitas: 2,9 días
menos que con la
Tarjeta 1
semanas
6
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Su pro grama de lealtad lo está traicio nando
gocio de las aerolíneas, por ejemplo, la
milla promedio se vende actualmente
en unos dos centavos, aunque su precio
es considerablemente más bajo para
clientes de altos volúmenes como Citibank. Esto significa que la aerolínea
vende el derecho a 25.000 millas por
unos US$ 500 en ingresos incrementales. En la mayoría de las empresas,
una ecuación como ésta sería desastrosa, pero las aerolíneas son capaces
de mantener los costos incrementales
reales bastante bajos. Pueden limitar
la disponibilidad de los asientos para
premios y cuentan con que una cierta
porción de las millas no será cobrará.
Considerando comidas, bebidas, combustible, procesamiento de reservas,
seguro por daños a terceros y otros
gastos varios, entregar el premio de
25.000 millas cuesta en realidad menos
de US$ 15 en promedio.
Hemos esbozado cinco beneficios
que una empresa puede obtener con
un programa de lealtad, y la conclusión debería ser clara: todo programa
tiene que ser creado para servir metas
específicas y entre ellas deben definirse
las prioridades. No es razonable tener
expectativas sobre el diseño de un programa que persigue varios objetivos
distintos con la misma intensidad. Más
bien, tiene más sentido centrarse en un
par y diseñar el programa óptimo para
conseguirlos. (Si en el camino le agrega
otros beneficios al diseño original, está
muy bien, pero sólo si se pueden lograr
sin comprometer el desempeño en las
áreas clave). La triste realidad, sin embargo, es que muchos programas de
lealtad parecen no tener objetivos claros a la vista, como es debido.
Los resortes de la lealtad
A primera vista, diseñar un programa
de lealtad es un ejercicio bastante simple. Debe ser atractivo para los clientes
y no demasiado caro. Estos dos lados
de la ecuación, sin embargo, son más
fáciles de enunciar que verlos hechos. El
estudio que realizamos a programas en
operación nos indica que son varios los
componentes que tienen especial importancia y que son difíciles de diseñar
adecuadamente.
abril 2006 Divisibilidad de los premios. Primero, hay que lograr un cuidadoso equilibrio en lo que denominaremos “divisibilidad”, o la cantidad de oportunidades
de premio y canje que ofrece un programa. Un programa que permite a los
miembros canjear los puntos en grupos
de 5.000 es dos veces más divisible que
aquel que les permite hacerlo en grupos
de 10.000. En este tema, suele discrepar
la opinión de los encargados del programa con la de los consumidores. Estos
últimos prefieren programas altamente
divisibles porque brindan más oportunidades de canje y, en consecuencia,
disminuyen la posibilidad de perder los
premios. Les parece que un programa
de baja divisibilidad presenta un umbral tan alto para los premios que los
hace desistir de tomarlo. En contraste,
a los encargados nos les gusta ofrecer
programas muy divisibles porque no
son efectivos para encerrar al cliente. Si
se pueden canjear 5.000 puntos, ¿por
qué molestarse en llegar a acumular
10.000? Como siempre sucede cuando
el deseo de la empresa choca con el de
los clientes, hay que llegar a un acuerdo
mutuo. El nivel correcto de divisibilidad
considerará el uso anual proyectado del
programa y el nivel de diferenciación
de la empresa. Nuestra investigación
demuestra que, por ejemplo, en una
tienda de abarrotes (alto uso, baja diferenciación) un premio de US$ 50 por
cada US$ 500 gastados genera mayor
lealtad de los clientes que un premio de
US$ 10 por cada US$ 100, o de US$ 100
por cada US$ 1.000 (demasiada y muy
poca divisibilidad, respectivamente).
Sentido de la oportunidad. La investigación ha demostrado que mientras
más tiempo llevan los miembros en
un programa de lealtad, más lo usan.
En contraste, en los primeros tiempos
desde su inscripción, su participación
es baja. Como todavía no han avanzado,
los premios se ven muy lejanos. Lo que
es peor, no tienen mayor idea de cuán
fácil será lograr las metas. En vez de perder el interés de un cliente desde la partida, los programas mejor diseñados entregan lo que hemos llamado “progreso
asistido”, un empujoncito para poner
las cosas en marcha. Aprendimos cuán
efectivo puede ser el progreso asistido
cuando desarrollamos un experimento
en terreno en un servicio de lavado de
autos en la ciudad (vea el recuadro “El
efecto de un impulso de partida”).
Eso sí, hagamos rápidamente una
salvedad. Los clientes deben advertir
que esa ayuda se la ganaron gracias a
su conducta, o la táctica tendrá poco
efecto. De hecho, si huele a cinismo,
podría producir un efecto negativo. Incluso si el progreso asistido se presenta
simplemente como una bonificación
de entrada para nuevos miembros del
programa, les debería hacer sentir que
están participando de una gran oportunidad.
Naturaleza de los premios. Los estudios sobre compensación a vendedores
profesionales muestran que su respuesta
es mejor a incentivos que prometen
placer (como vacaciones de lujo y, en
décadas pasadas, abrigos de piel) que a
incentivos meramente utilitarios (como
bonos en efectivo). De igual forma, a los
consumidores les encanta que les den
algo que no podrían comprar con su
propio dinero. Y por eso los programas
de lealtad más exitosos por lo general
tienen premios más enfocados a entregar placer que a recompensas funcionales. Cuando Maritz Loyalty Marketing,
que opera programas de lealtad para
varios minoristas, analizó el canje de
premios para sus clientes el 2005, detectó que los estadounidenses preferían
artículos electrónicos de vanguardia
(videojuegos, televisores, equipos de
sonido, reproductores de DVD) a artículos para el hogar (electrodomésticos,
muebles, cuadros) por un factor de casi
dos a uno. Pero el beneficio de ofrecer
premios no utilitarios no radica sólo en
entusiasmar a las personas con el programa. Al vivenciar la experiencia del
premio, las personas generan asociaciones placenteras con la marca. Considere
lo que sucedió con un programa británico llamado Nectar. Descubrió que sus
miembros juntaban más puntos (dicho
de otro modo, gastaban más en tiendas
afiliadas al programa) durante el mes
inmediatamente posterior al canje de
puntos que en cualquier otro mes, y
que el efecto era aún mayor cuando
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canjeaban los puntos por un premio de
placer como la entrada a un parque de
diversiones.
American Express Incentive Services
está muy consciente de este elemento
en el diseño de su programa. Divide los
premios en dos tipos: persistentes e inconsistentes. Los primeros permanecen
en la mente de quien los recibe, reforzando la relación con el proveedor del
programa, mientras que los segundos
son triviales y tienden a olvidarse rápidamente. ¿Qué cree que es más persistente: el premio utilitario que se asimila
con rapidez en la vida cotidiana del que
lo recibe, o el premio que rompe con
la rutina y que incluso le puede dar
el derecho a fanfarronear? Buscando
premios más persistentes, American
Express lanzó In:Chicago e In:LA, tarjetas especiales que habilitan a los miembros de Chicago o Los Angeles a ganar
“cenas, tragos y entretenciones especiales en algunos de los mejores locales de
la ciudad”.
Expansión de la relación. A veces, el
único efecto de un programa del tipo
“compre diez y lleve uno gratis” es regalar un producto innecesariamente. Después de todo, un cliente al que le gusta
tanto un producto como para comprar
de a diez perfectamente podría volver a
comprarlo. Al hacer gratis la undécima
compra, la empresa le está dando al
comprador habitual un descuento por
cantidad (el Sub Club de Subway hacía
justamente esto). Más valor para una
empresa tiene un programa que amplíe
el repertorio de compras del consumidor. Por ejemplo, en lugar de regalar
la undécima taza, una cafetería podría
hacer que la décima fuera más grande
o bien regalar un pastelillo. Además
de ser un premio más placentero, esa
muestra podría introducir al cliente a
un nuevo producto y provocar mayores
ventas futuras. Ésta es una razón por la
cual las aerolíneas están felices llenando
los asientos vacíos de la clase de negocios o de primera clase con miembros
que gastan millas de viajero frecuente
por avanzar. Le permite al viajero probar una mejor experiencia sin la cual
le podría resultar difícil vivir más adelante. De hecho, los planes actuales de
8
Subway son ofrecer a las franquicias un
nuevo programa de premios, con una
tarjeta magnética que les permita a los
clientes canjear premios por galletas y
otras cosas.
Flexibilidad en las combinaciones
de pago. Un programa en el que los
consumidores nunca canjean sus puntos sería muy barato de ofrecer. Sin
embargo, sería de poco interés para
los miembros. Para ser atractivo, el
programa tiene que conducir al canje;
ahí es cuando los beneficios se vuelven
de verdad más evidentes para el consumidor. La clave radica en hacer que
el canje tenga el menor costo posible
para la empresa. En nuestra investigación, descubrimos que si las empresas
permiten a los miembros del programa
canjear los puntos en combinación con
dinero en efectivo, reducían el “costo
psicológico” para los consumidores. En
otras palabras, el beneficio percibido
por el consumidor puede aumentar sin
que se eleve el costo para la empresa.
Por ejemplo, detectamos que los consumidores prefieren comprar un pasaje
en avión con US$ 250 y un pago extra
de 5.000 millas de viajero frecuente que
con un pago directo, ya sea de US$ 300
o de 30.000 millas. Una cantidad pequeña de millas parece trivial para el
consumidor, dado que la mayoría de los
premios por millaje se ven demasiado
lejanos. Entonces, utilizar estas formas
de pago alternativas en pequeñas cantidades (junto con efectivo) resulta más
atractivo que gastar montones de preciadas millas en un vuelo barato. Un pasaje más caro, sin embargo, es otra historia (vea el recuadro “El porqué de las
combinaciones de pago”). En términos
más simples, las empresas pueden incrementar sus ventas cuando son flexibles
en permitir a los clientes la combinación de medios de pago.
Errores que hay que evitar
Hemos revisado los puntos más sutiles
en el diseño de un programa de lealtad, aquellos elementos que cuando se
administran bien marcan la diferencia
entre los mejores programas y aquellos
mediocres o malos. Resulta fácil terminar una investigación así con la idea
de que en los detalles está todo. Pero
a decir verdad, cuando reflexionamos
sobre los programas que resultaron un
rotundo fracaso, vemos que los problemas no fueron menores en ningún caso.
Los programas de lealtad por lo general
fracasan por errores simples. Permítanos entonces ofrecerle cinco consejos
básicos.
No cree un nuevo commodity. Si su
programa en realidad es de descuentos, entonces sólo le está pagando a la
gente por comprar y, paradójicamente,
está creando mayor deslealtad. Inevitablemente usted se estará dirigiendo al
equivalente de una guerra de precios,
con maniobras competitivas que sólo
generarán paridad y menor rentabilidad
en general. Sólo vea lo que hizo United
Airlines en agosto pasado cuando intentó robar viajeros inquietos por un
paro de mecánicos en Northwest Airlines. En una promoción por correo electrónico, United ofreció a los clientes
de ciertas ciudades de la zona CentroOeste una promoción de millajes dobles. Northwest respondió igualando la
oferta en los vuelos programados antes
de octubre. A mediados de octubre, United anunció que entregaría el doble de
millas para los vuelos hasta mediados
de diciembre. Todo esto tuvo el efecto
opuesto a lo que ambos lados querían,
fomentando la compra por precio.
Es importante destacar que lo mismo
mató a la Green Stamp. Las tiendas
comenzaron a intentar superar a las
demás ofreciendo el doble de estampillas, luego el triple y terminaron cuadruplicándolas, inflando el valor de la
estampilla promedio a cerca de ocho
centavos por dólar. Los compradores
estaban felices yendo a donde les regalasen más estampillas. Lo que había partido como un mecanismo para premiar
a los clientes leales evolucionó a promociones de precios mal escondidas, administradas por proveedores de estampillas. Con el tiempo, los supermercados
se aburrieron y comenzaron a ofrecer
el beneficio de precios más bajos sin el
agregado de estampillas.
La idea de ofrecer doble millaje,
puntos o créditos resulta atractiva para
ganar participación de mercado en el
harvard business review
Su pro grama de lealtad lo está traicio nando
corto plazo. Casi todos los programas
de lealtad, desde el Gold Crown Club
de Best Western al HHonors de Hilton,
y desde American Express Rewards a
Visa Extras, en algún momento han aumentado la cantidad de formas alternativas de pago que ofrecen. Pero los
ejecutivos de los programas de lealtad
deben usarlos para algo más que un mecanismo de pago directo por compras,
lo que simplemente no es sostenible en
el largo plazo.
No premie la deslealtad. Quizás el
ejemplo más conocido de un programa
que premia a quienes no son leales es la
típica tarjeta de supermercado. Más allá
de su finalidad de recabar información,
el objetivo de estas tarjetas es atraer a
los clientes ofreciendo descuentos exclusivos para miembros sobre artículos
en promoción. Los compradores que
poseen la tarjeta obtienen las mismas
ventajas de los cupones sin tener que
recortarlos. Sin embargo, como ninguna
tienda cobra por la membresía, los compradores rápidamente acumulan tantas
tarjetas como existen supermercados
locales. Este tipo de programa no premia el comportamiento leal; premia
la posesión de una tarjeta. Y a veces ni
siquiera eso, porque cuando un cliente
ha olvidado su tarjeta o no cuenta con
una propia, los serviciales cajeros suelen emplear una tarjeta maestra en su
lugar.
Por tanto, los ejecutivos deben asegurarse de que sus programas de lealtad
sean incentivo-compatibles, diseñados
de tal manera que a los clientes les convenga ser leales. El programa debería
premiar el uso de la tarjeta a lo largo
del tiempo en lugar de una compra determinada, y la magnitud del premio
debería discriminar entre los clientes
más leales y los menos leales. Por ejemplo, en Chico’s, una cadena de ropa para
mujeres, los clientes se convierten en
miembros tras gastar US$ 500, lo que
les da derecho a descuentos y comunicaciones dirigidas.
No premie el volumen por sobre
la rentabilidad. Medir la lealtad sólo
sobre la base de pautas tan elementales
como la cantidad de compras puede ser
un camino equivocado. Harrah’s Enterabril 2006 tainment, por ejemplo, hace un seguimiento del tipo de apuestas del público
y se centra en los clientes más rentables. Su programa de lealtad reconoce,
por ejemplo, que las ruletas tienen una
rentabilidad distinta que las máquinas
tragamonedas. Así, cuando un cliente
reserva una habitación en uno de sus
establecimientos, Harrah’s puede generar un precio al momento por la habitación, basado en la disponibilidad de
piezas y en la rentabilidad del cliente.
Los clientes rentables pueden incluso
quedarse gratis, mientras que a otros
se les podría cobrar cientos de dólares
por la misma habitación o incluso se les
podría decir que está todo ocupado.
Los programas de viajeros frecuentes están comenzando a copiar el modelo. American Airlines renovó por
completo su sistema AAdvantage para
hacer un seguimiento de sus miembros
de acuerdo con su rentabilidad. El programa sigue con la fórmula convencional de entregarles millajes, pero puede
usar el estado de pérdidas y ganancias
de un cliente a la hora de tomar otras
decisiones respecto de su relación con
él.
Mantenerse al tanto de la rentabilidad de los clientes es de suma importancia. Las empresas premian la lealtad
porque creen que se traduce en utilidades. Al hacer un seguimiento directo de
éstas, una empresa puede enfocar sus
premios de mejor manera.
No regale la tienda. No hay para qué
reducir los márgenes de utilidad si un
cliente puede quedar satisfecho con un
premio que no costó nada. Por ejemplo,
United Airlines clasifica el servicio de
comida en la primera clase y la clase
de negocios de acuerdo a la categoría.
A quienes tienen una tarjeta 1K se les
pregunta lo que quieren de plato principal antes que a los que tienen tarjetas Premier o Premier Executive. A la
aerolínea no le cuesta nada conceder
esto, porque las cantidades y tipos de
comida que llevan a bordo no varían.
Del mismo modo, Citibank no responde
las llamadas de servicio al cliente en el
orden en que las recibe; más bien, el
tiempo de espera está en función de los
activos de quien llama. Muchos ejecuti-
vos llaman reconocimiento del cliente
a este tipo de tratamiento preferencial.
Llámelo como usted quiera, lo importante es que premia de manera efectiva
a los clientes más valiosos.
Incluso si no se puede lograr que los
premios para los clientes no tengan
costo, muchas veces se pueden reducir
los costos. Una manera clásica de lograrlo es entregando cupones en lugar
de descuentos directos. Con relación
al ejemplo del Baby Club mencionado
anteriormente, el descuento de 10% se
daba en Baby Bucks que podían canjearse por vales de US$ 10 que a su
vez podían canjearse por abarrotes en
ABCO. Cuando se les entrevistó, los
miembros del club mostraron verdadero entusiasmo por el “descuento de
10%” que recibían. Sin embargo, al analizar el pasivo de la tienda, descubrimos
que el bajo índice de canje, sumado al
margen de utilidad por las ventas de artículos comprados con cupones, reducía
ese pasivo de 10% a sólo 1,72%.
No prometa lo que no puede cumplir. Cuando un programa de lealtad
promete premiar a los clientes con un
tratamiento preferencial (filas más cortas, entrega expedita, números telefónicos sin cobro), debe asegurarse de que
los servicios especiales que se entreguen
sean mejores que aquellos que están
disponibles para los clientes regulares.
Esto es especialmente válido cuando
para un cliente es fácil comparar los
dos niveles de servicio. Si bien quizá les
resulte difícil medir el tiempo que otros
pasan esperando en el teléfono, es fácil
darse cuenta si la fila para los pasajes de
primera clase avanza más rápido que la
fila general. Esta comparación es mucho
más evidente cuando el cliente espera
su equipaje. Al cliente preferencial no le
queda más que observar cuántas maletas sin el sello anaranjado o rosado brillante de “prioritario” se entregan antes
de que él consiga la suya.
Para empeorar las cosas, los clientes
no comparan promedio con promedio;
comparan extremo con extremo. Es
decir, notan la velocidad del servicio
sólo cuando no los atienden de inmediato. Nuestra investigación nos dice
que, en promedio, las maletas marcadas
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S u p ro g ra m a d e l ea l ta d l o e s tá t ra i c i o n a n d o
El porqué de las combinaciones de pago
Algunos programas de lealtad basados en puntos permiten a los clientes combinarlos con efectivo para pagar sus compras. Por ejemplo, una tarifa de Net SAAver
publicada en el sitio web de American Airlines permite a los viajeros comprar
cualquier pasaje que normalmente cuesta US$ 189 ya sea en US$ 189 o en US$ 39
más 16.000 millas.
Para descubrir cómo los consumidores responden a tales precios con pago
combinado, les pedimos a los clientes de aerolíneas con experiencia en programas de millaje que se imaginaran un conjunto hipotético de alternativas de
precio. Presentamos dos casos, con algunos participantes considerando un pasaje
de bajo costo y otros un pasaje de alto costo. En cada caso, a los encuestados se les
pidió que eligieran entre alternativas de pago de sólo en millas, sólo en efectivo o
una combinación de los dos. Los entrevistados en el caso hipotético de bajo costo
podrían pagar un pasaje de US$ 300 (US$ 250 más un cargo extra de US$ 50 por
optar a una reserva expedita) con efectivo o con 30.000 millas o con una combinación de, digamos, US$ 250 y 5.000 millas. Los encuestados en el caso hipotético de
alto costo podrían pagar por un pasaje de US$ 1.000 y un cargo extra de US$ 50
con US$ 1.050 o con 105.000 millas, o con una combinación de dinero y millas.
En términos netamente económicos, todas las alternativas de pago costaban lo
mismo. Pero como lo demuestran las tablas, las preferencias terminaron variando
en función del costo del pasaje. Para el pasaje económico, la gente prefirió un
pago combinado. En el caso del pasaje de mayor costo, prefirieron utilizar un solo
método. En nuestro artículo “Used Combined–Currency Prices to Lower Consumers’ Perceived Cost” (Journal of Marketing Research, febrero de 2004), modelamos los valores marginales en millas para los consumidores y sugerimos cómo
un establecimiento comercial puede, de acuerdo a ello, optimizar sus métodos de
precio. Por ahora, es suficiente señalar que los consumidores prefieren métodos
combinados de pago en algunas circunstancias, y que un programa con la flexibilidad para ofrecerlo tendrá más éxito que uno que carece de esa flexibilidad.
Escenario de bajo costo
Pasaje con valor de US$ 250, más un recargo de US$ 50.
¿Cómo preferiría pagar?
Combinación
(US$ 50 + 25.000 millas)
Combinación
(US$ 250 + 5.000 millas)
65%
70%
30%
35%
Sólo efectivo
(US$ 250 + US$ 50)
Sólo millas
(25.000 millas +
5.000 millas)
Escenario de alto costo
Pasaje con valor de US$ 1.000, más un recargo de US$ 50.
¿Cómo preferiría pagar?
Combinación
(US$ 50 + 100.000 millas)
Combinación
(US$ 1.000 + 5.000 millas)
21%
30%
70%
79%
Sólo efectivo
(US$ 1.000 + US$ 50)
Sólo millas
(100.000 millas
+ 5.000 millas)
como “prioritarias” tienden a salir antes
del avión que las otras. Muchos aviones
tienen incluso un contenedor especial
para este equipaje. Aun así, también
detectamos que, con frecuencia, una
buena cantidad de maletas no prioritarias se entregan antes de que salga la
última maleta prioritaria. Si se entregan demasiadas maletas no prioritarias
antes de las que sí lo son, el pasajero
preferencial comienza a creer que no
se cumplió la promesa de servicio superior. Se debe garantizar que los límites inferiores de un servicio premium
nunca den la impresión de ser peores
que el servicio normal.
Mantener la fe
Comenzamos este artículo con una letanía de errores, una muestra de programas de lealtad que fueron abandonados
por no cumplir su objetivo. En cierto
modo, ésta es la buena noticia, porque
muchos otros programas que deberían
haberse eliminado todavía se siguen
arrastrando.
Con todo, los programas de lealtad
son ingeniosas herramientas de marketing cuando se diseñan y ejecutan bien.
En una amplia variedad de industrias,
han comprobado su capacidad para reducir la tasa de deserción, aumentar las
ventas y la rentabilidad, y entregar el
tipo de conocimiento del cliente que le
permite a una empresa brindar servicios de mayor valor.
Para estar seguros de si el programa
de lealtad de una empresa estará a la altura, hay que partir teniendo claro qué
es lo se espera lograr con él. Hay que
poner mucha atención a los detalles de
su diseño, desde el valor y naturaleza
de los premios hasta la forma en que se
entregan o se canjean. Quizá más que
cualquier cosa, un programa de lealtad
depende de una ejecución competente
y coherente. Incluso teniendo todo lo
anterior, podría ser demasiado esperar
lealtad verdadera, pero probablemente
la empresa tenga una relación a más
largo plazo con clientes más felices. Y
eso, a nosotros, nos parece el mejor tipo
de ventaja competitiva.
Reimpresión R0604H-E
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harvard business review