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ITC CÁMARA MEXICANA DELA INDUSTRIA DELACONSTRUCCIÓN,A.C. INSTITUTOTECNOLÓGICO DELACONSTRUCCIÓN,A.C. LICENCIATURA ENADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS ESTUDIOS CONRECONOCIMIENTO DEVALIDEZ OFICIAL POR LA SECRETARIA DEEDUCACIÓN PÚBLICA, CONFORMEAL ACUERDO No.00952060CONFECHA 7DEMARZODE1995. "EL TRABAJO ENEQUIPO PARA LA OPTIMIZACIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL" T E PARA S OBTENER I EL S TÍTULO DE: LICENCIADO ENADMINISTRACIÓN DEEMPRESAS P DIANA R E S PAOLA E N CORONA T A : VEGA ASESOR:LIC.SERGIOBASÁÑEZPÉREZ MÉXICO D.F. ABRIL 2004 AGRADECIMIENTOS A DIOS: Pordarme laoportunidad deviviryporpermitirme llegar aestaetapatanespecialenmividajuntoconmisseres queridos. A MISPADRES: Pordarme lavida,porapoyarmeydejarmeserquienyo hequeridoser. ¡Losquieromucho! A HORACIO: Por tu amor, comprensión, apoyo y por todo lo que hemosaprendidoycompartido... simplemente ¡teamo! A QUIQUE: A MIABUE JUANA: Porestarsiempreconmigo. Porquerermesiempre. ATODOSYCADA UNODEMISPROFESORES porcompartir susexperienciasy enseñanzas conmigo. B I B L I fifrcf E C A INTRODUCCIÓN 3 ANTECEDENTES HISTÓRICOS 7 ANTECEDENTES TÉCNICOS 16 OBJETIVO 24 HIPÓTESIS 24 METODOLOGÍA 25 JUSTIFICACIÓN 26 CAPITULO I.CLIMA ORGANIZACIONAL 27 CAPITULO II.TRABAJO ENEQUIPO 32 Importancia deltrabajoenequipo 34 Definiciones degrupoyequipo 35 MomentodeAcción 41 Características delosequipos 42 Génesisyclasificacióndelosgrupos 59 Análisis yformación deequiposdetrabajo 65 CAPITULO III.ORGANIZACIONES DEALTO RENDIMIENTO ATRAVÉS DELTRABAJO ENEQUIPO. 77 Requisitos básicos paraconseguir unaito rendimiento Argumentos afavorde lasorganizaciones dealto rendimiento 82 80 Hacer latransición alalto rendimiento 94 Lasetapas previsiblesdeldesarrollo delequipo 125 Consejostrucosytécnicas paraeléxitodelequipo 125 CONCLUSIONES 136 BIBLIOGRAFÍA 138 2 INTRODUCCIÓN La sociedad empresarial actual por su necesidad de mejora en el ambiente organizacional demanda un liderazgo bien dirigido y canalizado, ante el reto de superar sus organizaciones en beneficio del individuo y de la sociedad, por tanto lasorganizaciones están obligadas areinventarse constantemente para adaptarse atodos loscambiosdelentorno. Las empresas multinacionales tienen definidos métodos, procedimientos y estilos de administración, implementado esta cultura en sus organizaciones, en México el paternalismo gubernamental quesedio hasta 1984hacia lasempresasdelpaís,la incapacidad del sector empresarial para incursionar en otros mercados diferentes al del país por varias décadas, provocó un estancamiento en el uso y la implantación de las herramientas necesarias para la competitividad que el mercado mundialdemanda;por loquecuando se liberan losmercados nacionales lasorganizaciones delpaísseencuentran endesventaja antelaclasemundial. Ante este panorama y el momento coyuntural provocado por el cambio de gobierno del país, nomuysatisfactorio hasta este momento,el inicio deunnuevo milenio, proceso de globalización económica en que se desenvuelven las empresas, tenemos la necesidad inmediata de líderes visionarios, honestos y audaces que contribuyan enforma importante al bien común social. Estos líderes deben guiar de manera sabia laformación de nuevas culturas yde los valores en sus organizaciones, para generar modelos de productividad, servicio y competitividad que respondan a las necesidades de los clientes y la dinámica de los mercados. Solo los niveles de mano pueden dirigir y modelar adecuadamente 3 el cambio.Aquí vale la pena resaltar que el cambio se modela através de dirigir, involucrar y premiar los esfuerzos en la dirección correcta. Esta función de liderazgo, no solo de la dirección general, sino de toda la estructura organizacional. Todo cambio necesita ser un esfuerzo planeado, organizado y consistente que sólo es posible através de un equipo de mando constituido paso a paso en la unificación de prioridades, de visión, de misión, de filosofía, de principiosde metas,criterios,sistemasymétodosdedirección. Es importante hacer un cambio integral ya que los cambios en la motivación yen las conductas sólo serán momentáneos si no son sostenidos por una nueva culturaempresarial, nuevasestructuras,sistemas, normas,hábitosypolíticas. Cuando interactúan en una causa común, las personas pueden convertirse en un grupo integrado. El comprenderse unos a otros como individuos y el saber adaptarse a las peculiaridades individuales de los demás; Es lo que hace que un grupo operativo se mantenga unido. Así, los beneficios psicológicos y el reconocimiento de los miembros, permiten que se desee llevar a cabo las actividades colectivas. No obstante ese no es un equipo. Un equipo se basa principalmente en lascapacidades técnicas de sus miembros quetrabajan en pos de metas específicas, al igual que hay una empatia entre los miembros como individuos. Los miembros de un equipo deben ser capaces de tolerarse mutuamente lo suficiente para trabajar estrechamente. Por otro lado; todos los miembros deben dedicarse a unmismo objetivo y mediante el mismo conjunto de procedimientos alcanzar esameta. Por ejemplo: Un equipo deportivo no gana un partido porque a sus miembros les guste estar juntos. Gana porque juega con inteligencia, porque sabe jugar mejor 4 JA- JL X. B I B L I O T E C A que sus rivales, porque evita errores y porque urfffesfn^rzcfeBoordinadamente. Delequipo puede nacerdelrespetomutuoporlashabilidadesajenas,peroestoes generalmente el resultado delequipoy nosu propósito. Lameta globaldelequipo esganar ycada miembro tieneestofirmemente presente. Pero cuando se analiza como se gana un partido se descubre que es porque los jugadores saben que hacerycomocoordinarsusesfuerzos. Para entender mejor al individuo empezaré por la pirámide de Maslow, la cual es el punto de referencia de las explicaciones del comportamiento humano en las organizaciones yen la medida enquesatisfaga estael hombre,podrá evolucionar de lo operativo a lo creativo, de ser reactivo a ser proactivo; por lo que las organizaciones deben buscar quesus integrantes trasciendan más allá de losdos primeros peldañosde lapirámide. Los diferentes problemas a los que se expone un empresario en las diferentes etapas del desarrollo de su negocio y la necesidad quetiene que enfrentarse ala dinámica cambiante delentornoenqueélysuempresa sedesarrollan, hacenque la formación organizacional continua se constituya en un aspecto vital para el crecimiento de los negocios y como consecuencia para la mejora de los nivelesy condiciones delempleo. Las personas son un recurso primordial, y por tanto, manejar el desempeño de otros es una de las responsabilidades clave de eficiencia administrativa, es decir, al ser dirigente es una empresa de cualquier tipo muchos de sus problemas y dificultades giran alrededor del personal,perotambién esciertoque noes laúnica fuente de generación de conflictos, siendo por ello de importancia que el dirigente comprenda elcómoyélporqué delcomportamiento desuorganización. 5 Dadas las crecientes presiones bajo lascualestienen quefuncionar lasempresas en la actualidad, no es sorprendente encontrar con mayor frecuencia organizaciones con serios problemas de gestión administrativa y se encuentran pocas dedicadas a desarrollar habilidades con eficiencia administrativa. Estos métodos utilizados en algunas organizaciones son llevados a cabo por consultores externos, es decir, que no todas ellas tienen la capacidad propia de llevarlo acabo,yaquedependendealguienmás. Así de esta manera deseo ubicar este trabajo como la presentación de una metodología que contenga los conceptos, ¡deas, procesos y procedimientos fundamentales acerca del mejoramiento del clima organizacional que las empresas precisan realizarparaservir, sobrevivirydesarrollarse. 6 ANTECEDENTES HISTÓRICOS La organización como tal ha existido de una u otra manera desde que se conoce lahumanidad. Empecemos por la prehistoria. Los periodos en los que se ha dividido la historia del hombre primitivo senombransegún losmateriales que utilizó enlaelaboración desus herramientas: a LaEdaddePiedra • La EdaddeBronce a La EdaddeHierro Estos tres niveles de avance son las eras que conocemos, aunque no se desarrollan así en todo el mundo. Por ejemplo: los europeos nórdicos se encontraban en la edad de piedra cuando los originarios del mediterráneo se encontraban en laedaddebronceycomercializaban conellos. Enlaera primitiva habíatres modosdevida- lacaza,la pescayla recolecciónde las cosechas naturales - lo cual muestra la organización del hombre primitivo,ya que por este modo de vida se limitaba el número de seres humanos que podían habitar unacierta región,dependiendodesuscondiciones. El descubrimiento más importante después del fuego fue la agricultura la cual le permitió al hombre volverse sedentario. La agricultura tuvo un mayor auge en la Era Pluvial (7000 a J.C.) ya que el suelo se convirtió más fértil y por lo mismo podía haber una mayor concentración de gente y fue así como iniciaron las primeras agrupaciones de tribus, y los hombres organizados de estas tribus crearonposteriormente losestadosyelprincipiode lascivilizaciones. 7 En las civilizaciones, más específicamente la Mesopotámica, se inventaron las unidades de medida, se construyeron los sistemas de riego y los edificios en las ciudades, posteriormente, se crean los pesos estándar y la balanza, las cualesse necesitaron por el creciente intercambio de mercancías y productos, particularmente ganado.Utilizando elprimerdinero como unidaddeintercambio. Después de este periodo encontramos la cultura egipcia, donde el régimen de gobierno era faraónico. Algunas de sus actividades eran el riego artificial, la construcción de canales, cultivo de trigo y lino y la construcción de objetos de cobre. Buscando launificacióndelimperio. La construcción de las pirámides, que mostraban magníficos edificios fueron posteriormente tumbas reales,fuerontributos a lossoberanos de Egipto unificado, losfaraones. Posteriormente la cultura griega, donde su comercio floreció con el auge de la antigua Grecia. Los esclavos y los ciudadanos menos respetables manejaban los negocios y los préstamos de dinero, pero no se les reconocía en la democracia griega. Para el griego de alta posición el comercio era necesario pero desagradable. A diferencia de Grecia los romanos, se mezclaban con los comerciantes y otros ejecutores de otras actividades económicas; por la necesidad de obtener dinero para laguerra. Durante la Edad Media que se caracterizó por el estancamiento y la falta de desarrollo económico y social. El sistema feudal dominaba la vida económica de Europa. Elsiervo reemplazó alesclavo. Como basedelsistema económicosocial, la iglesia era la institución dominante en todas las áreas de la actividad humanay su dominio abarcaba escuelas y por lo mismo proporciono a los Reyes hombres capaces para ayudarles agobernar, aligualque hacíanoraciones porsusalmasy 8 a cambio estos dieron a la iglesia tierras, por esta razón llegó al punto de ser inmensamente rica. Pero en esta época, el comercio mediterráneo sé amplio gracias a las cruzadas, las cuales tienen su origen en 1095, en Clemont Francia, y cuyo propósito era liberar la ciudad de Jerusalén de los infieles ya que era considerada la Ciudad Santa. El contacto con el mundo árabe aportó grandes conocimientos geográficos, astronómicos,matemáticos,etc.Yseestablecieron tresgrandes rutas comerciales históricas entreelMediterráneoyChina. EnelRenacimiento quesignifica volver anacer, surgió unrenovado interésporlos clásicos.Seestudiaron lasliteraturas griegaylatina porsímismasyseprodujoun gran desarrollo de la literatura en muchos idiomas gracias a la imprenta, invención delalemánJuan Gutemberg amediados delsigloXV.También existió una intensa curiosidad hacia el mundo natural. La educación recibió una gran atención, y en especial la religión,deigualformaseadoptóunaposturacrítica. La mayoría de estos intereses no eran nuevos sino que ya habían existido de manera aislada y no habían producido consecuencias dramáticas. Lacombinación estimuló cambios entodos loscamposdelpensamiento humano. De igual forma en el renacimiento surgen las bases del capitalismo y el individualismo económico, el cualtuvo raíces políticas yeconómicas derivadas de las cruzadas como se mencionó anteriormente. Estas estimularon el comercio al establecer nuevas rutas y llevar riqueza de oriente a la civilización parroquial de Europa, contribuyendo alsurgimiento de la población yde una nueva clase media debilitando así ladominacióndelaiglesia. 9 B I BLj G T E G A Con la intención deampliar las rutas para elcomercio Cristóbal Colón convencea laReina IsabeldeCastilladelaposibilidad dellegara la India Navegando haciael oeste y así evitar los altos impuestos en las rutas ya conocidas, desembarcando en América. Con este descubrimiento, en los mercados se intercambian todas las producciones de la artesanía de las diversas regiones del imperio español, así como losfrutos yproductosnaturales. La humanidad pasó por cuatroformaciones económico sociales oetapas con sus propios modosdeproducción: a Laprimitiva a Laesclavista • Lafeudal a Lacapitalista El paso de una formación a otra se realiza mediante una revolución social o paradigma que cambia tanto las fuerzas productivas como las relaciones de producción. Para llegar al sistema capitalista de occidente se necesitaron tres clases de revoluciones: a Revolución Política a Revolución Económica a RevoluciónTécnica La Revolución Técnica es la Revolución Industrial, la cual esta conformada por dosclases sociales: a Lasociedad capitalista a Elproletariadofabril. 10 La Industrialización empieza cuando Abraham Darby quién descubrió en 1709 comofundir el hierro concoquedecarbón. Laprimera Revolución Industrial seda con la creación de lagranfábrica de cerámicas Wedgwood en 1769y lostalleres de hierro se ampliaron considerablemente en 1760 de igual forma se crearon primeras máquinas de vapor de James Watt, fabricándose para clientes en 1776.Henry Maudslay transformó el tomo en un instrumento de la producción masificada en 1797-1800. en 1802 las exportaciones de algodón superaron a las de lanaque habíasidolaprincipalexportación durante la EdadMedia. El espectacular progreso tecnológico se da en 1814 cuando el británico George Stephenson con el invento de la máquina de vapor (The Locomotion) que transformó eltransporte yporconsecuencia produjo la construcción delferrocarril. Debido a la enorme cantidad de metal requerido, generó una nueva industria pesadadelhierroyelacero. Laeconomía comocienciaseconocedesdehacedoscientos añossurgiendo enla Revolución industrial con Adam Smith en 1776 con su libro la Riqueza de las Naciones. Su aportación consistió en analizar el modo en que los mercados organizaban la vida yconseguían unrápido crecimiento económico; Demostrando que unsistema de precios yde mercados escapaz de coordinar alos individuos yalas empresas sin lapresencia deunadireccióncentral. AdministraciónCientífica.- concepto "Nuestra era es de la organización. El primer progreso económico del hombre consistió enfecundar la naturaleza coneltrabajo;elsegundo, en fecundar la naturaleza y el trabajo con la máquina; el tercero y actual, en fecundar la naturaleza, el trabajo y la máquina con la organización".(Michael Manollesco) 11 A partir del último cuarto de siglo XIX, comienzo de la segunda revolución industrial, debido al auge de la creación y el crecimiento de nuevas empresas de producción,surgiendoelnuevoartedelaorganización deempresas. En esta época las empresas capitalistas desean expandirse en todo el mundo. Aparece una seria crítica al capitalismo por Karl Marx titulada el Capital. En esta libro citaba que esta nuevatendencia estaba condenada yque pronto llegarían las depresiones, revoluciones y el Socialismo, en décadas posteriores a este libro sucedieron acontecimientos que confirmaban las predicciones de Marx. Hubo pánicos económicos ygrandes depresiones en lasdécadas de 1890y 1930,como consecuencia esto llevó a intelectuales del siglo XX a dudar en la viabilidad del capitalismo en lasempresasprivadas. Posteriormente el socialismo, aplicándose este modelo en 1917 en la Unión Soviética (En los años ochenta cerca de una tercera parte del mundo estaba gobernada pordoctrinas Marxistas). En 1929, Estados Unidossufre laGran Depresión. En 1936yacasialfinaldeeste acontecimiento, aparece La Teoría General de la Ocupación,el interés y el Dineroescrito por Jonh Maynard Keynes, quien describía una nueva manera de enfocar laeconomía que ibaaayudar alos Estados aatenuar lospeores estragos de los ciclos económicos por medio de la política monetaria y la fiscal, creando alta inflación yconsumo nacionalista yasí reactivar laeconomía. En los años ochenta, los países capitalistas occidentales y los países socialistas del este redescubrieron el poder del mercado para conseguir rápidos cambios tecnológicos y elevados niveles de vida. En occidente, los gobiernos redujeron las reglamentaciones que pasaban sobre la industria y liberalizaron los precios (Samuelson). El acontecimiento más espectacular ocurrió en la Unión Soviética conla llegada de la Perestroika yen Europa del Este 12 se da una revolución pacífica, que en 1989 obliga a los países socialistas a desechar su aparato de planificación central y permite que surjan de nuevo las fuerzas delmercado.Actualmenteelsocialismo escasinulo. OrigenAdministración Científica Durante la década de 1880 a 1890, el ingeniero norteamericano Frederic WinslowTaylor, inició la investigación, basado en el estudio y la práctica,de los diferentes aspectos de la producción, especialmente los relacionados con el aumento de trabajo, fundamentándose en los cambios de los métodos de trabajo de los operarios y el buen uso de los mismos. Los demás ingenieros de época, dedicaban sus trabajos de investigación a la fabricación de máquinas y demás equipos de usoindustrial. Unavezfabricada yvendida lamáquina, nadie sepreocupaba de lamejor manera deaprovecharla. Taylor, sededicó aensayar nuevos métodos deempleo racional de las máquinas y organización económica del trabajo; método que lo consagra comoelPadredelaAdministración Científica. Taylor inició sus experimentos con baseen unasola variable,asabiendas deque había muchos más que influían en el rendimiento del trabajo, los cuales debían permanecer constantes, hechoquedificultaba aúnmás losexperimentos. Posteriormente, gracias a su perspicacia, logró determinar no solo las variables que afectaban el rendimiento del trabajo, sino las relaciones existentes entre diversosfactores. Las principales variables que analizó Taylor en su taller fueron la velocidad de corte, los ángulos de la herramienta y el avance y la determinación de cada una de estas normas para diferentes materias primas y diferentes modelos de máquinasyherramientas. 13 Taylor realizó unestudio de los modos operatorios. Esta investigación la inicióa través de métodos decronometraje Esto lo llamó los modos operatorios (1895), Gilbreth completó este estudio con el de movimientos Con el primero se determinan metódicamente las normas de trabajo y las tasa de salarios Con el segundo método se obtiene la reorganización de los lugares de trabajo y la racionalización del trabajo mismo Estos dos métodos constituyen el punto de partidade laorganización Planeación Para suplir algunas deficiencias que se presentaban en el taller durante la producción,tales como la escasez de materias primas, daños fortuitos de lasmáquinas, retardoen lallegada de lasinformaciones deproducción,retrazo en laentrega de herramientas,etc Taylor continuó sus investigaciones yconcluyó que eran necesarias unas actividades previas a la iniciación de la producción El conjunto de estas nuevas actividades anticipadas fue loque el llamóplaneación. Losprincipio básicos deestateoríason a Lafuncionalización a Ladivision deltrabajo (verticalyhorizontal) a Lossistemasdemando (impresos decontrol) Ademas la planeación implica la preparación y ordenación de una sene de actividades previas a la producción Preparación de dibujos, planos y nomenclaturas Ordenación del reparto efectivo del trabajo, iniciación de las operaciones y cumplimiento de losplazos Difusióndelaorganización.Esta nuevatécnica delaorganización, nacida enel campo de la industria mecánica, estaba destinada a extenderse a otras actividades industriales y la administración pública Así fue como en efecto se 14 extendió rápidamente a la banca, seguros, comercio al por mayor y al detal, serviciosyalasdiferentes ramasde laactividadpública. Alumnosde Taylor. Entre las principales figuras que contribuyeron adifundir ya completar lastécnicasdelaorganizaciónespreciso mencionar lossiguientes: • BARTH.Resolvió losproblemasdematemáticas. • H.GANTT. Estableció losmétodosderepresentación gráfica. • S.THOMPSON.Aplicólateoríadelcronometraje. • G.GILBRETH.Realizóelestudio delosmovimientos. Francia fue el primer país en donde las concepciones de Taylor y de sus discípulos fueron introducidas por H.l. Chatelier yde Freminville, en una época en la que otro Francés, Henry Fayol,había estudiado de una forma independiente la organización racionalde ladirección deempresas. Urwick en Inglaterra yCarrady W. Kaufmann en Suiza, contribuyeron también a completar la doctrina de esta nuevadisciplina. 15 ANTECEDENTES TÉCNICOS Las dos fuerzas originales, dominantes, de la segunda revolución industrial son, sindudaalguna laorganizaciónylamecanización. En primer lugar, para tener una idea de esta influencia en el sector industrial se debeseñalar que laaparicióndelasmáquinas comerciales. Las consecuencias humanasdelaorganización científica sonde unmismoorden. También esta supone mecanismos, sistemas que permitirán ejecutar actividades porempleados menoscapacitadosquelosanteriores (operadoresdemáquinas). La introducción de laorganización científica en lasempresas esparalela aladela mecanización; ambas ofrecen recursos semejantes y utilizan procedimientos análogos. . TEÓRICOS DELAADMINISTRACIÓN Henry Fayol.(1841-1925) Nacióen Francia,endondelaculturaesbasadaenlosconceptosdelaherencia. Durante 30 años fue gerente de una compañía de acero y carbón. Desarrollo su sistema de administración general desde elpunto de vista del ejecutivo y luego lo aplico a los componentes inferiores de la organización, fue el primero en establecer el proceso administrativo (previsión, organización, dirección, coordinación y control), entre otras aportaciones; señalando que si las organizaciones desean lograr sus objetivos el administrador debe utilizar estas herramientas paraconseguirlos. Identificó 6grupos deactividades industriales. • Técnicas deproducción. 16 a Técnicas comerciales Q Técnicasfinancieras. Q Seguridad Industrial. a Contabilidady Estadística. a Administración (Planear,organizar,dirigir ycontrolar). Llegó alaconclusióndeque loscincoprimeros sonfácilesdeaplicarenempresas de cualquier tamaño y le dedicó más tiempo a investigar sobre actividades administrativas en lascualesencontró lossiguientes 14principios: a DivisióndelTrabajo. Q Autoridad yResponsabilidad. o Disciplina a Unidaddemando. a Unidaddedirección. a Subordinación delinterésindividualalgeneral. a Justa Remuneración. a Centralización vs. Descentralización a Jerarquía Q Orden • Equidad a Estabilidad delpersonal. a Iniciativa. a Espíritudeequipoounióndelpersonal. Urwicky Gulick. Entre 1920y 1930expusieron sus ¡deasapoyadas enlosconceptos deFayol. En 1937publicaron lossiguientes principios: • Unidaddemando. 17 a Usodel Estadomayor a Departamentalización porpropósito, proceso,personaylugar a Autoridad y responsabilidad a Alcancedelcontrol a Adecuación delaspersonas alaestructura dela organización Mooney yReitly. Ingenieros de los Estados Unidos Basados en sus propias experiencias y en las dependencias gubernamentales, organizaciones militares y de la iglesia católica, desarrollaron lossiguientes principios a Coordinación Permite unaacción unificada Q Escalar Hacehincapiéenlaformajerárquica a Funcional Organizatareasen lasunidades departamentales a Estado Mayor Buscaasesoría e información Fueron los primeros en reconocer los problemas personales en las organizaciones MaxWeber Fue el creador de la teoría de la organización burocrática No escribía como ejecutivo sinocomo intelectual Eracontemporáneo deTaylorydeFayol Su obra fue publicada enAlemania en 1921ytiene mucho parecido a los escritos de Fayol,Urwick yGuhck Seinteresaba enlasociología,lareligión,laeconomíaylaciencia política 18 El término burocracia no lo utilizó en el sentido emotivo y popular de papeleo e ineficiencia. Paraél,la Burocracia era laforma máseficiente deorganización ypodía utilizarse máseficazmente enorganizaciones complejas. Segúnél,laburocraciatiene: a Unajerarquíadeautoridadbiendefinida. a UnadivisióndelTrabajo basadaenlaespecializaciónfuncional. o Unsistemadeprocedimientos. a Impersonalidad ypromociónconbaseenlacompetenciatécnica. Uno de los problemas laborales que el modelo burocrático podría afrontar, era lo que Bennis describió como: Laesclavitud personal,el nepotismo, la crueldad, las vicisitudes emotivas yjuicios subjetivos que pasaban por prácticas administrativas en losprimerosdíasdelarevoluciónindustrial. También tenemos a los esposos Gilbreth, son otros estudiosos de la ciencia Administrativa que aportaron su esfuerzo con el objetivo de aprovechar mejor los recursos, mediante la ayuda de películas pudieron determinar los movimientos innecesarios en el proceso productivo. Gantt diseño una herramienta de planeación que permite el control de las operaciones a través de una gráfica que lleva sunombre. Se debe considerar el contexto económico y social en que se desarrollaron estos pensadores por lo que considero conveniente hacer una pequeña semblanza de lascondiciones generales. 1. Las empresas se desarrollan en el sector productivo principalmente, la producción enserie requería mano deobra como apoyo alas máquinas,su experiencia cultural, que supiera leer y escribir eran aspectos 19 "^.-V BIBLIGTECA intrascendentes, la utilización ydesarrollo desus capacraacres humanas no aportaban para laproducción. La migración del campo hacia las ciudades permitió que se dispusiera de gran cantidad de mano de obra que desarrollará tareas sencillas y rutinarias. La ciencia administrativa la desarrollaban ingenieros teniendo especial énfasis en la producción sin considerar el aspecto humano de la organización. El factor humano cobra importancia en las organizaciones a partir de las investigaciones realizadas por Elton Mayo, cuyas aportaciones fueron: que los sentimientos, estados de animó y la comunicación del trabajador con su medio ambiente, los grupos formales y los grupos informales influyen de manera determinante en los resultados obtenidos. La corriente administrativa orientada hacia el factor humano continuó sus aportaciones de las que mencionare a continuación. Corrientes de la motivación: esta corriente se desarrolló para conocer las causas del comportamiento humano,Abraham Maslow sostiene que las necesidades son elmotor del hombreylasjerarquizó ensufamosa pirámidedenecesidades: 20 Pirámidede lasnecesidades (AbrahamMaslow) Autorrealím-ién Estima Socíite Seguridad Fisiológicas La escala anterior es el punto de referencia de las explicaciones del comportamiento humanoenlasorganizaciones. Chris Argyris, sostiene que el hombre ha sido educado con criterios distintos de los que las organizaciones requieren, por lo que existen incongruencias entre lo que requieren las personas y lo que requieren las empresas de ellos, creando contradicciones yporlotantobajodesempeño ensulabor. 21 Los factores que motivan al hombre, menciona Mclelland, son grupales y culturales. Estos factores son los de realización (la persona desea lograr sus metas), de afiliación (desea pertenecer y establecer contactos afectivos) y de poder (deseode influiren losdemás). Douglas McGregor agrega aestos pensadores elelemento de "valores culturales" de losejercen elmando,como unade lasvariables más importantes para obtener resultados en una organización, base para su teoría "X" y "Y", de la que enuncio sus proposiciones: TeoríaX 1. La gerencia es responsable de la organización de los elementos de una empresa productiva:dinero,materiales,equipo, personas,en interésdesus fineseconómicos. 2. Respecto a las personas, se debe seguir un proceso de encaminar sus esfuerzos, motivándolas, controlando sus acciones y también modificando suconducta paraajustaría alasnecesidades de laorganización. 3. Sin esta intervención activa de la gerencia, las personas serían pasivas, incluso renuentes, respecto a las necesidades organizativas. Hay que persuadirlas, recompensarlas, castigarlas, controlarlas; sus actividades tienen queserdirigidas. Losvalores de lateoría "X"sostieneson: 1. Elhombremedioesindolente por naturaleza 2. Carece deambición,ledesagrada laresponsabilidad,prefiere que lodirijan. 3. Es intrínsecamente egocéntrico, indiferente a las necesidades organizativas. 4. Por naturaleza,esreacioalcambio. 22 5. Escrédulo,nomuyvivo, presafácildelcharlatánydeldemagogo. McGregor nos dice que es indispensable cambiar esos valores en la dirección para obtener actitudes congruentes conlasnecesidades delaorganización ydela naturaleza humana,porloquepropone lateoría"Y". Losvaloresdelateoría"Y"sostieneson: 1. Elser humanotiene iniciativayes responsable 2. Desea cooperarylograrobjetivos queconsidera valiosos 3. escapazdeautodirigirse 4. Aprovecha una mínima parte de sus capacidades y está limitado por los sistemas delasorganizaciones. La teoría "Y" es un proceso para crear el ambiente organizacional adecuado que permita dar la oportunidad de que el hombre contribuya con todo su potencial al logrode lasmetasdelaorganización. 23 OBJETIVO Establecer las herramientas necesarias para un mejor ambiente organizacional manejado desde la dirección, obteniendo óptimos resultados, inculcando a los directivos, gerentes, supervisores, empleados ytrabajadores de unaorganización, la ideología detrabajoenequipoparaelcrecimiento humanoyempresarial. HIPÓTESIS Siseoptimiza eltrabajo enequipo,entoncessemejoraráelclimaorganizacional. 24 METODOLOGÍA • Obtener antecedentes sobreClimaOrganizational. • Realizar una minuciosa investigación bibliográfica sobre el trabajo en equipo,pormediode: Revistas Internet Libros • Con ayuda del punto anterior obtener las características principales del trabajoenequipo,losbeneficiosdeesteycomoaplicarlo. • Realizar encuestas en empresas para conocer si cuentan con la cultura de trabajoenequipoono. • Obtener resultados mediantecasos prácticos • obtener conclusionesy recomendaciones 25 JUSTIFICACIÓN Es de gran Importancia que las empresas mexicanas consideren que el trabajo en equipo es una necesidad para la mejora de su ambiente organizacional; ya quetanto laempresa como eltrabajador lesconviene que laempresa crezca,yla óptima vía para que esto suceda es que ambas partes desarrollen el trabajo en equipo. El presente trabajo tiene como finalidad aportar a las empresas y a los trabajadores de ¿cómo?,¿Porqué?Y¿paraqué?Sedebedetrabajarenequipo. 26 CAPITULO I 27 CLIMA ORGANIZACIONAL Enlasorganizaciones modernas,sehadado ungranénfasis aestudios sobre los recursos humanos, los cuales, sin lugar a duda, son los que permiten que cualquierorganización cumplaadecuadamente sonsusobjetivos Sin embargo, también se debe tener en consideración de que puede ocurrir, que por mucho cuidado que se tenga al elegir los mejores recursos humanos disponibles, noserá posible sucrecimiento y la realización,si no secuenta conel clima organizacionaladecuado. Ennuestravida,eldesarrollo integraldelosseres humanosdepende dequetodos los elementos que mteractúan en nuestra vida trabajen en una armonía perfecta los padres, losmaestros, lascircunstancias,etc Deestaarmonía sedependerá el correcto desarrollo y realización del hombre De una manera similar, las organizaciones deben reunir ciertas condiciones que permitan a sus integrantes lograr cumplir con sus objetivos personales y colectivos, para ayudar el engrandecimiento ycrecimientodelaorganización El clima organizacional puede definirse como el ambiente en el cual un trabajador o un conjunto de trabajadores pueden desarrollar sus actividades, las relaciones que dicho(s) trabajador(es) tienen con sus jefes directos, las relaciones que guardan entre si todos los trabajadores, e inclusive la relación existente con los clientes y proveedores Esteclima puede ser unvínculo,o bien unobstáculo para queunaorganización logreelcumplimiento desusobjetivos El clima organizacional es un concepto abstracto en cuanto a su concepción primaria, sin embargo, el enfoque moderno tiende a considerar como elemento fundamental las percepciones que tienen los trabajadores sobre las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral El ambiente afecta definitivamente las estructuras dentro de las organizaciones por las mcertidumbres que se crean en 28 tomo a ellas. Los ambientes dentro de las organizaciones se pueden clasificar en dostipos principales: 1. Estáticos 2. Dinámicos Cuando una organización existe el ambiente estático, presenta menos incertidumbre ypuedecrearunaestructura muchomásestableydefinida. Otras corrientes establecen que los medios e influencias externas son las que marcan la pauta del clima organizacional; esdecir, de lasacciones y sentimientos quetienen losmiembros delaorganización. Sin embargo, debe reconocerse que tanto las fuerzas intrínsecas como extrínsecas delambiente afectanalclima organizacional,sinperderdevistaqueel punto principal es que no afecta en sí a las organizaciones, sino las percepciones dequienes lasconforman enlosdistintos niveles. El clima resultante induce a cierto comportamientos en los individuos, los cuales incidenen laorganización,sinoselogra unaadecuada retroalimentación. De lo anterior, el modelo de Litwin Getz y Stinger H. sobre clima organizacional proponeelsiguienteesquema: 29 Podemos interpretar que el clima organizacional es un filtro, a través del cual pasantodos losfenómenos objetivos de unaorganización. Existen diversas formas en que pueden realizarse en que pueden realizarse estudios sobre el clima organizacional Litwin y Stinger proponen la técnica de cuestionarios, basada en su teoría del clima organizacional. Su técnica toma en consideración lassiguientes propiedades delaorganización. • Estructura. Se refiere a la percepción que tienen los miembros de la organización de los métodos, procedimientos y otras limitaciones que perciben almomentodedesarrollar sutrabajo. 30 • Responsabilidad. La percepción que tienen los miembros de la organización sobre la posibilidad detomar decisiones dentro desutrabajo, mide el grado de burocracia dentro de la misma. Hasta dónde el empleado essupropiojefe. • Recompensa. Eslapercepción quetienen losmiembros dela organización de losmediosqueseutilizan paraobtener deelloselmáximorendimiento. • Desafío. Lapercepción que tienen los miembros de la organización acerca de los riesgos calculados que la misma les presenta y les permite •desarrollar suasertividadycapacidad paratomardecisiones. • Relaciones. La percepción que tienen los miembros de la organización de las posibilidades de comunicación e integración de los diferentes niveles jerárquicos que componen a la organización. Es la medida de qué tan "cómodos"sesientenenlamisma. • Cooperación. Eslapercepción quetienen los miembros de la organización de las posibilidades decomprensión yapoyo entretodos los integrantes de lamisma. Poneénfasisenelapoyomutuo. • Estándares. Es la percepción que tienen los miembros de la organización acerca de la homogeneidad de oportunidades para los miembros de la misma. • Conflictos. Esla percepción de los miembros de laorganización acerca de la posibilidad de resolver situaciones adversas, sin que se generen discrepancias oproblemas gravesentreellos. • Identidad. Es la percepción quetienen los miembros de la organización de la pertenencia; esdecir, sobre la posibilidad dequeellosformen parte dela misma,sintiéndosealegresynopresionados porestarallí. 31 CAPITULO II 32 TRABAJOENEQUIPO Unode los principales atributos del ser humano,que lodiferencia básicamente de los animales, es el integrar familia con cierta permanencia de sus miembros juntos. Todos los seres humanos nacemos en el seno de una familia. Lafamilia, viene a ser el grupo inicial del cual después nos desprendemos para integrarnos enotrosgrupos. Los posteriores grupos en los que una persona participa no tienen una influencia tan decisiva para la formación de la personalidad como la familia, pero sí son determinantes ensucomportamientofuturo. Desde sus inicios, la humanidad para subsistir y desarrollarse, ha unido sus fuerzas, hombres con hombres, mujeres con mujeres, hombres con mujeres,yse ha congregado en pequeñas comunidades cuya organización incipiente se ha materializado enclanes,hordasotribus. Desde que los hombres omujeres nacen suvida transcurre en unintercambio con la sociedad que les rodea yenel desarrollo de actividades ytareas comunes. De esto se deduce que somos seres sociales; es decir, formamos grupos o nos integramos a los ya formados. Este sentido innato de afiliación se traduce en comportamientos depertenencia activayparticipativa. En los grupos se presenta un campo fértil en el cual podemos lograr nuestro desarrollo personal, todo dependerá de nuestro entusiasmo y posibilidades para apoyarnos enellosyprovocar nuestropropiocrecimiento. Losgrupos humanos nosonhomogéneos. Existen conglomerados familiares, políticos, deportivos, laborales, culturales, etcétera ( de relativamente pocos miembros). También se puede hablar de otros 33 grupos con muchos miembros, como serían, por ejemplo los raciales y los religiosos,entreotros Los grupos sociales y laborales handemostrado sueficiencia através deltiempo, los logros que la humanidad ha obtenido hasta hoysedeben engran medida ala laborde conjunto Así también, la empresa se integra con los recursos necesarios para subsistir y desarrollarse en losmercadosenlosquecompite,apoyandosufuncionamiento en los recursos humanos opersonasquela integran La gente, para provocar la productividad y lograr su bienestar personal, necesita sentirse parte integrante de un equipo que, al interior de la organización, se convierte enequipodetrabajo Importancia del trabajo en equipo • Los equipos tienen una mezcla más amplia de destrezas, experiencias y conocimientos que losquesólo unapersona puedeofrecer • Los equipos son más flexibles que otro tipo de estructuras jerárquicas dentro de la organización, ya que pueden reunirse y cumplir metas y proyectos específicosconforme lasnecesidades lodemanden • Los equipos hacen posible el cambio hacia una "organización de alto desempeño"yaquepromueven elaprendizaje ycambio de comportamiento quese requiereparacrearestetipodecultura • Los equipos promueven el trabajo para el bien común Por medio de la confianza en sus habilidades yel refuerzo conjunto de las mismas, pueden 34 concentrarse en servir a la misión y visión del equipo en vez de a sus preferencias individuales. Definiciones degrupo y equipo Podemos entender que grupo es un conjunto de personas que establecen una relación que los lleva a unir sus esfuerzos para alcanzar objetivos o propósitos comunes, aceptando algunas normas o reglas de funcionamiento que son generalesyobligatorias paratodos. Desde este punto de vista, la aplicación de esta definición puede extenderse a toda una nación, a los espectadores de un partido de fútbol, a los miembros de una gran empresa, a toda la comunidad de alguna universidad o a la humanidad ensuconjunto. Definiciones dealgunos autores • "Ante las circunstancias, el grupo, como primera manifestación del trabajo colectivo, parece no dar una respuesta adecuada a las demandas de adecuación, actualización e innovación rápidas en las organizaciones, que permitan conciliar las metas de productividad como los anhelos de satisfacciónpersonal" • "Eltérmino francés groupe(grupo) es reciente. Proviene del italiano grupo o grupo, término de las bellas artes que designa a varios individuos, pintados o esculpidos que componen un tema. El vocablo se extiende pronto al lenguaje corriente y designa un conjunto de elementos, una categoría de seres o de objetos. Sólo hacia mediados del siglo XVII grupo 35 designa en francés una reunión de personas." (Anzieu, D., La dinámicade lospequeñosgrupos,Kapelusz, 1986.) • "Reunión espontánea yrelativamente estable opermanente, compuesta por un número reducido de individuos quetiene una interacción frecuente, cara a cara, intereses comunes a todos sus miembros y que reconoce un liderazgo." (Graba, E., El liderazgoy vida de grupo, Univ. FCE, Buenos Aires, 1980.) • "Unnúmerodepersonasquesecomunican unasconotrasamenudoenun lapso de tiempo y que son tan pocas como para que cada una de ellas pueda comunicarse con todas las demás, no a través de otras personas sino directamente." (Homans, G., Elgrupohumano,Eudeba, BuenosAires, 1963.) • "...es una designación sociológica conveniente para indicar cualquier número de personas, grande o pequeño, entre las cuales se han establecidotales relaciones quesólosepuede imaginar aaquéllascomoun conjunto... Un número de personas cuyas relaciones mutuas son tan importantes como para que demanden nuestra atención."(Small, A., GeneralSociologyPress, University ofChicago, 1905.) • "Dentro de un esquema racional las tareas serán agrupadas homogéneamente enfunciones, lasfunciones enempleos ylosempleosen grupos de trabajo. Un grupo de trabajo es un conjunto de gente que seve casi diariamente en algunos aspectos y cuya producción es vista por los extraños a la empresa como un logro singular, un logro personal...en esta definición priva el concepto de unidad de acción, dentro de una salud mental general que permita desplazar la idea del éxito individual para suscribirse en el éxito de todos los componentes." (Fresco , J. C, organizaciónyestructura, Ediciones Macchi,1993.) 36 • "Dos o más personas quecomparten normas con relación aciertas cosasy cuyos roles sociales están estrechamente intervinculados. Pueden considerarse como tales: clase media, grupo étnico, familia, pandilla." (Cirigliano, G., Dinámica de grupo y educación y técnicas, 17a. Ed., Humanitas, BuenosAires, 1996.) • "Conjunto de personas que comparten normas, presentan relaciones estructurales (roles) y dinámicas (conflictos e interrelaciones), en procura de objetivos comunes." (Muller., Psicología y psicopedagogos, Buenos Aires, 1984.) Con la simple observación de las definiciones expuestas puede entenderse que el equipo de trabajo es una manifestación más completa del trabajo colectivo, surge como la unidad administrativa del futuro próximo en las organizaciones. Las definiciones nos dan más idea de equipos o grupos de trabajoquedetrabajoenequipo. Sipartimos delanálisis etimológico encontramosque: • Grupo provienede lapalabra germana kropt,quesignifica "bulto", loque implica cargar. • Equipo proviene del germánico skipian que significa "navegar" y del francés equipage, queseentiende comotripulación. • Mientras que la palabra grupo nos describe a un número fluctuante de miembros que lo integran y con normas de comportamiento muy flexibles, la palabra equipo nos indica un conjunto de personas bien organizado,confuncionesytareas bienclarasydefinidas. 37 Para profundizar un poco más en el término, enseguida se observaran algunas definiciones interesantes MaríaGarcía (1993) nosdefineaunequipodetrabajodelasiguientemanera • "Conjunto de personas altamente organizadas y orientadas hacia la consecución de una tarea común Lo compone un número reducido de personas que adoptan e intercambian roles y funciones con flexibilidad de acuerdo con normas preestablecidas, y que disponen de habilidades para manejar sus relaciones conotras personas en unclima de mutuo respetoy confianza" Arturo Menesses (2000, Visión mundial de México, documentos internos de trabajo) dice "Un quipo verdadero, es un número pequeño de personas, con destrezas y habilidades complementarias, quienes están comprometidos a una misión,visión,valores,enfoquedetrabajo ymetasdedesempeño comunes,sobre loscualesse rindencuentasyseresponsabilizan mutuamente" Zubizarreta (1986) "El mejortrabajo es elque se realiza enequipo, liberado cada uno de la angustia del orgullo de la soledad y sacando partido del trabajo de los demás" Otrasdefiniciones degruposon • "Grupo de personas organizadas para un fin o un servicio determinado" (Enciclopedia Salvat, 1972) • "Un equipo detrabajo es un conjunto de dos o más personas que estánen una interdependencia mutua para el cumplimiento de un propósito yque se comunicanemteractúanentresídeunamaneramásomenoscontinua En 38 muchos casos (pero no siempre) trabajan muy de cerca." (Milkovich, G., Direccióny administración derecursoshumanos, Adisson-Wesley, Estados Unidos, 1994). Con la exposición de definiciones citados, podemos obtener indicadores relevantes que nos permiten diferenciar ambos conceptos. Así, tenemos que el grupo es más numeroso y, aunque posee objetivos claros, el nivel de involucramiento delagentenoestanpoderoso comoenelcasodelequipo. Lostramos de interacción entre los miembros de ungrupo y losde unequipo son diferentes. Al ser menor en el equipo la interacción cara a cara se presenta con mayor efectividad, rapidezy eficacia. Portanto los procesos de comunicación son clarosyoportunos. Es evidente pensar que para que exista trabajo en equipo no necesariamente los miembros tienen que estar juntos, al mismo tiempo o todo el tiempo. Mucho menos pensartodosigual. La síntesis de los conceptos expuestos puede observarse en el cuadro que se muestraenseguida. 39 GRUPOY EQUIPO CUADROCOMPARATIVO DE DIFERENCIAS Características Grupo Equipo Cantidaddemiembros Numeroso (másde15) Reducido(menosde15) Númerodemiembros Variable Estable Objetivo Común Definido Definido Etimología Krop=bulto Skipian =navegar Niveldeorganización Bajo Alto Normas Muyflexibles Flexibles Tareasyfunciones Indefinidas Definidas Con base enesta idea, nuestra definición deestostemas quedaría de la siguiente manera GRUPO: Conjunto numeroso de personas que pretenden alcanzar un objetivo común, cuyo nivel de organización es primario, esto es, con tareas, funciones y reglas carentes de precisión o indefinidas Ejemplo de esto son los integrantes de unacorporación,losasistentesaunpartidodebéisbol,etcétera EQUIPO: conjunto reducido de personas que muestran estabilidad en su permanencia con lasotras,quetienen comunicación abierta, cara acara, con alto niveldeorganización, normasflexiblesquelespermitentrabajar coordinadamente, cuyas tareas y funciones están claramente definidas Ejemplo de este nivel de organización lo constituyen los equipos de deportes, los de una unidad de trabajo 40 Momento de Acción El momento de la acción, más que de la interacción se presenta de la manera comose indicaenseguida (Famstem,Op Cit P 82) • En el mismo tiempoy en el mismo lugar Los miembros involucrados en algún asunto a resolver o a prever están juntos, cara a cara, en el mismo espaciofísico • En el mismo tiempoy en distintolugar Comunicados o mterrelacionados conmedioselectrónicoscomoteléfono,e-mail,PC,Internet, Intranet • Endistintotiempoyenelmismo lugar Nosiempreesnecesarioestartodos al mismo tiempo paratomar decisiones, sobre todo aquellas que requieren algúntipode reflexiónyanálisis • En distinto tiempo y en distinto lugar Cuando se tienen muy claras las reglas de comportamiento de los integrantes, la toma de decisiones bajo esteesquema noparecedifícil • En cualquiertiempo y encualquierlugar Un buen equipo detrabajo deber ser capazdetrabajar conefectividad bajoelparadigma señalado Afortunadamente, la tecnología actual nos ha acercado de tal manera que ya no esnecesario estarjuntosfísicamente paraalcanzar propósitos compartidos 41 Características delos equipos Gutiérrez Ek (2002, pp.17-22), con base en los estudios de McGregor, Liker, Muchielli, Francis y Young, propone las siguientes 10 características de los equiposdetrabajo. 1.- Misión Clara, objetivos comunes y tareas aceptadas. En la construcción de estos conceptos deben participar todos los miembros del equipo para realmente apropiarlas. Unequipodestina mastiempo paraclarificar sumisiónyobjetivos que un grupo tradicional. Es función básica de los miembros del equipo buscar objetivos comunesytareasaceptadas portodos parafuncionar conefectividad. 2.- Número reducido de personas. En un grupo, el número de integrantes, puede ser ilimitado, convirtiéndose en ocasiones en muchedumbre o masa. En un equipo,mientras menos miembros seanesmejor, secreeque unequipo funciona óptimamente cuando tiene entre ochoy 12miembros, puede haber excepcionesy llegar a 15,pero másdeesacantidadyaesunamultitud. 3.- Organización y funciones definidas. El equipo, como tal debe tener reglas clarasdefuncionamiento ycadaunode losmiembrosfunciones clarasydefinidas, de otra manera segenera uncaos enel momento desutrabajo cotidiano. Ya sea un equipo tradicional, con un líder al frente, o un equipo auto-dirigido, sin dirigentes evidentes, de cualquier manera las formas de funcionamientos deben quedar claramenteestablecidas. 4.- Unidad y totalidad.Aquí es importante considerar el concepto de sinergia. La unión dedosydos, nosoncuatro, porsimpleadición aritmética,sino muchos más y más efectivos. El quipo es una organización única e irrepetibles, dada la importancia de las características personales de cada uno de sus miembros enla realización de latarea. 42 5-Compromiso personal Estees unaspecto sumamente delicado Muchasveces los miembros del equipo solamente buscan la satisfacción de sus propósitos personalesy noadquieren uncompromiso conelrestodelequipo Portanto, cada miembro deberá ser capaz de identificarse con las acciones de los demás participantes y buscar el cumplimiento de esas acciones en función de los objetivosdelequipoydelosproyectos encomendados asuunidad administrativa 6- Límites y disciplina Dentro de las reglas del juego, deben quedar perfectamente establecidos los limites y reglas de disciplina ode conducta de los diferentes miembros Horarios de trabajo, lugares, tolerancias, cumplimiento de tareas encomendadas, etcétera, son parte integrante de este bloque de responsabilidades 7 - Presencia de un vínculo interpersonal Los vínculos mterpersonales son producto de relaciones formales en un clima de respeto y confianza No hay tensiones evidentes Serespira unatmósferaen laquelaspersonasse involucran e interesan unasporotrasy nohaysignosdeaburrimiento Hayqueentender que elequipo detrabajo noseunclubdefútbol niundeportivo olacantina,lafamiliao los amigos, sino una sociedad de personas unidas por fines muy específicos de trabajo, casisiempre decontenido ode producción deunbienoservicio, masque de tipo social, sin embargo, es recomendable que existan lazos entre los miembros que lo integran, de tal manera que se lubriquen los procesos interactivos entodomomento 8- Convergencia de esfuerzos Todas las acciones, todos los trabajos, toda la movilidad del equipo deberá dirigirse hacia el contenido o alcance de metas y al proceso odinámica delcomportamiento interno Losefectosdelaconvergencia de esfuerzos son evidentes en la toma de decisiones, si esto lo comparamos con el resultadode latoma individualdedecisiones,veremosqueesmuchomasafectiva latomadedecisionesenequipoque lasegunda opción 43 9.- Aprovechamiento del conflicto. Muchos equipos rehuyen el conflicto o fricciones entre los distintos miembros, en virtud de sus problemáticas propias o de trabajo. El conflicto bien aprovechado se convierte en un factor de trascendencia para la toma de decisiones. La habilidad de los miembros para influir unos en otros contribuye a la flexibilidad del equipo. Las actitudes, los comportamientos y las relaciones no se congelarán si los miembros son capaces deconfrontar susconflictosenformapositiva. 10.- Conciencia de situación interna. Se requiere que los integrantes del quipo estén dispuestos a autodirigirse, a saber que forman parte de una colectividad,a percatarse que es mejor el trabajar juntos que individualmente. También es importantequeauncuando losintegrantes estánsolosoalejados por necesidades de trabajo, permanecen solidarios y se refieren constantemente a la coparticipación ensuslogros. Una taxonomía más simple, pero no por ello menos valiosa de las actividades de unequipo detrabajo es laquese propone enseguida (reza,2000 p.102). veamos losmotivos por loscualesseintegra unequipo depersonas enunaempresa: • Enprimertérmino, para fijar metas,esdecir, paradeterminar con precisión lo que se pretende alcanzar o lograr en las empresas, por ejemplo: establecer un monto de volúmenes de producción y de ventas, índices de productividad, rendimiento del personal, etcétera. Evidentemente, también se reúnen paravender unbienounservicio. • En segundo lugar, para analizar o asignar la forma de realizar un trabajo; es decir, para organizar a la organización y racionalizar sus recursos, distribuir las cargas de trabajo o hacer la división adecuada del mismo. Se establecen también los procedimientos y las maneras de hacer las actividades o tareas en cualquiera de las áreas funcionales de la empresa,asaber: producción,ventas,finanzasypersonal. 44 • En tercer término,para analizar la forma en la que el equipo opera por medio del establecimiento de sus normas o reglas de funcionamiento; de las políticas de la empresa, de los procesos o patrones de comunicación, de losprocesosdetomadedecisiones,etcétera. • En cuarto y último lugar, para establecer las relaciones entre las personas que hacen el trabajo, considerando sus características de organización (jerarquía, división del trabajo, estructura administrativa de la .empresa, etcétera) y lo que cada persona en particular espera de otras personas, de la empresa en la cual presta sus servicios y de la comunidad que lerodea. La medida en la que estas características resultan satisfactorias o no para el equipo de trabajo y sus miembros, es la misma en la que ellos responderán para alcanzar losobjetivosdelaorganización. El hombre no puede producir asu máxima capacidad en unaorganización queno lesatisface susmínimasexpectativas. Rolesdelos integrantes. Meredith (1984, p.187) propone una definición y taxonomía del rol de equipo, al respectoexplica: • "Describe la estructura de comportamiento, características de la manera de interactuar un miembro con otro, cuando su comportamiento sirve para facilitar el progreso del equipo. Sólo se descubrieron ocho tipos de contribución útil. Éstas fueron: presidente, dirigente, cerebro, trabajador de equipo,evaluador-monitor, investigador de recursosy completador." Enelcuadro que continúa podrá observarse con mayor precisión la aportación de estemismoautor (idem,p.86). 45 Tipo SIMB Características Posibles cualidades Debilidades permitidas típicas Falta de flexibilidad, no Trabajador TC Conservador, de cumplidor del organizativa, sentido responde la compañía Habilidad a ideas práctico, nuevas que no se han deber, común predecible. trabajador, probado. autodisciplinado. Presidente P para No superior al promedio Calmado, Capacidad seguro de sí relacionarse y recibir en mismo, a todos los que inteligencia o capacidad controlado. potenciaimente creativa. términos de puedan contribuir, a quienes juzga por sus méritos y sin prejuicio. Gran sentido de los objetivos. Dirigente D Muy tenso, Empuje y capacidad Tiende a ofenderse a la simpático, para cuestionar la irritación y dinámico. inercia y el auto impaciencia. a la engaño. Cerebro Investigad or C IR de recursos Individualista, Genio, imaginación Vive en la estratosfera serio, inteligencia, tiene a descuidar los heterodoxo. conocimiento. detallesyelprotocolo. Extrovertido, Capacidad entusiasta, relacionarse con la cuando la fascinación curiosos, gente inicialseagota. comunicativo. explorar lo nuevo Habilidad y para Tiende a perder interés para para responder alreto. Evaluador EM Sobrio, Criterio, discreción Carece de inspiración y 46 monitor flemático, terquedad, no es capaz de motivar alosdemás prudente para Indeciso en momentos Trabajador TE Orientado Habilidad enequipo socialmente, responder suave, personas y ante las sensible. situaciones, y para a las decrisis promover el espíritu degrupo Colaboraciónycompetencia. Desde pequeños fuimos educados en unclima de constante competencia Con el correr deltiempo nosvamosllenando deegoísmo,envidiasy resentimientos Cuando estamos en la empresa, esta conducta se sigue fomentando, y difícilmente se nosenseña aobtener más logros en un clima de colaboración que en unode competencia Cuando hay colaboración, el equipo cumple su cometido, ya que encamina su esfuerzo hacia un propósito común que le produce un resultado satisfactorio, el cual se comparte con todos los miembros en la medida de su esfuerzo y aportación Por el contrario, cuando el clima es de competencia, se da una lucha frecuentemente desleal en la que solamente ganan unos cuantos, y el resto del equipoqueda sinningúnprovechooutilidad Gilberto Brenson, presidente de la fundación AMAUTA, con cede en Bogotá, Colombia, explica que los grupos disfuncionales o subfuncionales generalmente manifiestan los siguientes síntomas, los cuales son una baja generación de sinergia orgamzacional ygrupal • Existenvisionesdelfuturodiferenteseincompatibles entresí • Algunos miembros nopuedendescribir lamisióndelequipo 47 • Lasreuniones son improductivas • Una pequeña minoríatieneunaparticipación mayoritana • Losdesacuerdos sediscutenenprivado • Lasdecisionessontomadas por unos pocos • Hayfaltadetrasparenciaydeconfianza • Existeconfusiónencuantoalasfuncionesytareas • Existe unexcesodepersonasconlosmismos recursosy/o carencias • Nohay autoevaluación Los miembros de los equipos no siempre caminan al mismo ritmo, ello se debe fundamentalmente a sus estilos de trabajo y a sus encasillamientos, si tú no te pareces a mi,o no piensas comoyo,estás equivocado, eso solemos decir muya menudo y estamos esperando que todos acepten nuestro punto de vista sin ofrecer opciones paraqueseamos nosotros losquetengamosque ajustamos En la fábula "reducido al remo de los pingüinos", los autores Barbara Hateley y Warren Schmidt nos ilustran el comportamiento humano en las organizaciones y lasdificultades queenfrentamos para ponernos deacuerdo ala horadetrabajoen equipo Así los pingüinos manejan omanipulan un remo,dondecreen quelasdemás aves solamente sirven para hacer cosas muy especializadas y concretas No creen en la posibilidad de la interacción y comunicación entre distintas especies La creatividad está negada aotrosquenoseanellos En la vida real observamos infinidad de estereotipos muy similares Los autores mencionados exponen 10 puntos clave para aprender de su historia, los cuales transcribo 1 Nuestra tendencia apreferir a losque se nos parecen,y nuestra suposición de queciertos grupos sonsuperiores aotros, pueden hacernos excluir a personas quetienen unacontribución importantequehacer 48 2. Cuando podemos superar nuestros prejuicios y nuestro ego, les permitimos a losdemás hacersuscontribuciones completas. 3. Lasbuenas ideasprovienendefuentes impensadas. 4. Nuestros puntos fuertes (decisión, cortesía, creatividad, etcétera) pueden tambiénconvertirseendebilidadescuandoexageramos. 5. Las condiciones cambiantes del mercado, las escasez de los recursos, etcétera,sonpeligrosquedebentenerse encuentayfuentes depreocupación, tanto para losindividuos comopara lasorganizaciones. 6. A menudo se presentan retos inesperados que ofrecen nuevas oportunidades (porejemplo:lamáquinallegasininstrucciones). 7. Lastareas clavedecualquier organizaciónson: • Identificar nuevasoportunidades potenciales. • Entenderlas y buscar la manera de explotarlas en beneficio de la organización. • Lograr que la experiencia y la inteligencia del personal de la organización participen delasoportunidades. 8. Lossiguientes sonalgunosobstáculospotenciales eneseproceso: • Ver sólopartesdelproblema odelasolución (porejemplo, concentrarse enpartesdelamaquinaria envezdelaparatocompleto). • Limitar la exploración y la discusión a aquellos con quienes nos sentimos máscómodos- losqueseparecen másanosotros. • No preguntar ¿quién más puede saber algo de esto o puede tener interés enesto? • Ignorar o pasar por alto a quienes pueden hacer una contribución importante,oinclusotener laclavepara lasolución. 9. Cuando recurrimos atoda la creatividad detodos y cada uno de los miembros del equipo, nos abrimos a importantes hallazgos e innovaciones a la productividad yefectividaddeltrabajo enequipo. 10.Los líderes de las organizaciones tienen la responsabilidad crítica de buscary reconocer el talento disponible en las distintas secciones de su personal. Es 49 B I B L Í O T ECA esencial que los ejecutivos y losgerentes les sirvan como poderosos modelos debuentrabajo alosdiferentesgruposquetrabajan enequipo. Distintosenfoquesdeetapas dedesarrollo delosequipos de trabajo A partir de este momento, se incluirán algunos enfoques relacionados con las etapas,circunstancias yelementos que permiten distinguir etapas en la formación ymaduración delosequiposdetrabajo. Como podrá observarse, se presentan distintos puntos de vista y al final se integranenunsolocuadrotodoslosmodelos. Lascuatrofasesdelequipo, segúnZegnerandMiller Fasesdelequipo Circunstancia Formación En esta fase Se Tempestad conocen Pelean por Normatividad desempeño La mayoría de El equipo hace los miembros unosaotros. preservar sus los miembros el trabajo para delequipo: propias aceptan el el identidades, proceso y formado. mientras la trabajan para identidad del construir el grupo se hace espíritu de masfuerte equipo y la que fue solidaridad. Sienten Hacer una Realizar y pausa trabajo. la Protegerse no Preguntar, necesidadde: revelando retar mucha sostener sus reagruparse y información propias ideas y ganar fuerza, personal opiniones. tanto el individualmente 50 como en equipo. En la Los miembros Los miembros Hay acuerdoy superficie: equipo calma. del equipo son del amables y un experimentan poco conflictos restringidos. interpersonales Debajo de la Sienten superficie: variedad El equipo se mueve a toda velocidad. una Los miembros Los miembros Algunos de del equipo miembros dei equipo del emociones: sienten enojo, temen equipo bajan exaltación, frustración y regresar a los la entusiasmo, desilusión preocupación, hacia ansiedad. proceso conflictos de mientras otros el latempestady del por equipo. velocidad se esfuerzan tanto, por realizar el tienden a trabajo. suprimir ideas u opiniones opuestas. La tarea del Definir equipo durante papeles, esta fase es la aclarar de: misión, metas Continuar Prepararse Mantenerse definiendo para el trabajo en curso su papeles y pesado fijar procedimientos tienen y dentro que realizar el por trabajo. del delante en la establecer las equipo. fase reglas desempeño. del y de juego. Etapasenlaformaciónydesarrollo deequipos, segúnWilsonyGeorge Etapa Características Pre-equipo • Los miembros se han dado cuenta (entre 12y24meses) de lanecesidaddecambio. 51 • No todos los miembros están seguros sielquipofuncionará bien. • No todos están totalmente seguros sobrecuálserásunuevorol. • Se tiene que completar una evaluación preliminar para conocer las fortalezas culturales y necesidades de desarrollo de a organización como untodo. • Se están definiendo valores organizacionales hacia una cultura demayor empoderamiento. • Se están rediseñando las fronteras departamentales para que los equipos puedan controlar los errores o variaciones dentro de sus propias fronteras. • Se reconfiguran los roles y responsabilidades, para que existan mayores habilidades para latoma de decisiones. • Todavía algunos miembros del equipo se enfocan mas en sus necesidades y roles de carácter personal. Nuevoequipo (entre 12a18meses) • Se transfieren responsabilidades al equipo, de acuerdo cronograma con gradual un de empoderamiento. 52 • Los miembrosdelequipo,comienzan a trabajar con compresión, sin una las nueva barreras departamentales tradicionales. • Se establecen metas para el desarrollo del equipo, en alineamiento con la misión, visión y valores de la organización en el ámbitoglobal. • Se invierte entre el 40 y 60% del tiempo acompañando a los miembrosdelequipo. • Se empiezan a ver actitudes y comportamientos mas alineados con elconceptodeequipos. • Las personas se enfocan más en las necesidades y roles del equipo, que enlosaspectosmaspersonales. • Hay luchas para no retornar a la comodidad del rol anterior, especialmente durante las crisis o cuando el equipo se enfrenta a problemascomplejos. • Se identifica mayor información para compartir con el equipo, sobre reclamos de los clientes, asuntos críticos y otros aspectos relacionados de laorganización. Equipo maduro (másde 12meses) • Se invierte hasta 80%del tiempo en mejoramientos estratégicos a la calidad de producto y del servicio al 53 cliente. • Los equipos manejan sus nuevas responsabilidades en forma exitosa cumpliendo los estándares establecidos. • Las dudas sobre el funcionamiento eficaz del equipo, prácticamente han desaparecido. • Los equipos asumen responsabilidades más avanzadas como: presupuestación, revisión de colegas y sistemas de compensación. • Se observa de manera continua que el equipo mantiene niveles de alta calidadensudesempeño. • Se abren posibilidades para asumir concretamente responsabilidades más allá de su propio departamento ounidad. Etapasenlaformación deequipos, adaptacióndeArturo Meneses Etapa Procesos clave Pre-equipo • Contemplando comprensión de base conceptualdetrabajoenequipo. • Reafirmando la comprensión de la visión • Estableciendo puntos de evaluación deprogreso (evaluación cadames). 54 Estableciendo una estrategia de cambio (incluye roles, estructura, comunicaciones...)Cambiando el enfoque de microscopioatelescopio. Navegando con la tripulación escéptica. Tratando con problemas de desempeño. Desarrollodenuevo equipo Desarrollando reuniones productivas. Implementando un plan de trabajo concreto paralosplanesfuturos. Definiendo puntos para dar cuenta de losresultados. Clarificando el perfil y funciones de los participantes. Continuando el aprendizaje para construir habilidadesydestrezas. Revisando el progreso con relación alplanoriginal. Definiendo barreras y mecanismos paraeliminarlas. Mantenimiento denuevo equipo ¿está el equipo listo para más responsabilidad? Reenfoque en la visión y en los valores. Analizando el contenido de las reuniones deequipo. Siguen los puntos mensuales de revisióndelprogreso. 55 • Secretos para transferir responsabilidades. • Moviéndose más allá de las reuniones. • Qué pasa cuando cometemos un errorserio. • Pidiendo retroalimentación aotros. • Animando nuevas iniciativas. • Proceso de renovación y celebración delprogreso. Madurezde equipo • Cambiando elrol. • Realizando un estudio actualizado declimaorganizacional. • Reevaluando los proyectos entre diferentesequipos. • Desarrollar propuestas para nuevas dimensiones detrabajo enequipo. • Análisis decosto/beneficio. • Desarrollar alianzas estratégicas externas. • Obteniendo el respaldo de la junta directiva. • Consolidar las responsabilidades del equipo. • Medir progreso, definir siguiente etapa. Fivet/trabajo en equipo, según Brenson (fases de desarrollo/resumende indicadores) 56 iicadores Equipo embrión Equipo Equipo Equipo Equipo efica. fundamentación enfrentado enfilado eficiente transformado valoración eficiencia n incertidubre tmpromiso El El compromiso El compromiso Todos compromiso Existen estar o se aumenta en es más profundo "sudando una abstracción, pseudocomprom la medida en y compartido por camiseta" sólo está con "tanteos" una idea, una isosconfinesde teoría, una moda "medir o manipular un líder cansmático lé haya unamayoría que agua", buenos o resultados controlar a corto o mediano plazo nfianza Existe una Existe confianza de tipo "intelectual" La y está dispuesta confianza prevención o defensividad. una ilusión Cada uno se rtenencia compartida tener subgrupos, de trasero" confianza No hay sentido Existe una lucha El sentido de de pertenencia por la identidad pertenencia es pertenencia y los rolesy, por provisional ende, centrado más autovaloración y trascendentaly por el en en el equipo Variable, según Existe patrón individual Las cierta Las rigidez mientras percepciones sigue la lucha pueden de modificadas poder y El sentido de se pertenencia es la aporte individual situación pertenencia El sentido de y basa de en la tarea ola sentido >xibilidad en casitodos tríadas odiadas el dignas "cuidarse confianzé es mutua entre a confiar y a por conductas preocupa mucha La persona Existe más se basa en el al valor de colectividad acciones Las actitudes pueden ser generales ser modificadas con pueden posicionamiento confacilidad la facilidad ser modificadas confacilidad 57 municación Es superficial y tentativa con los demás, Existen patrones La de está abierta a según comunicación escuchar de se tipo considerar individuales. lucha/huida (de otras ¡deas y a o postular sumisión). decisiones Existen toman procesos y democráticamen efectivos patrones imposición egración persona Las te por mayoría, concertación; con voz y voto las decisiones sus paracadauno. propias¡deas. Cada uno está no tienen las sus talentos son dispuesto destrezas una Los talentos son Existen sus ysumarios. para mucha a dependencia. compitiendo con conelgrupo. veces salir adelante sinérgica talentos. Interrelacióndelosdistintosenfoques(correspondencia entrelos diferentes modelos) Autor Fases Zenger- Formación Tempestad Normatividad Desempeño Wilson Pre-equipo Pre-equipo Nuevoequipo Equipo maduro Arturo Pre-equipo Nuevo Mantenimiento Madurez Miller equipo Brenson Fundamentación Incertidumbre Valoración er cuanto a lo; losdemás. Meneses un; a complementarios coevolución "república usar talentos se toman por consenso. Los integrantes Cada persona y necesarias. Hay independiente", de Eficiecia/transformación AH EDICIÓN NO.113. 58 Desarrollodegrupos Los grupos nacen y se desarrollan en las organizaciones teniendo diferentes objetivos y es de acuerdo con éstos que se da la comunicación entre sus miembros, es ésta la principal generadora de los grupos eficaces y preparados para cumplir con su razón de ser En este artículo se analizan algunas variables favorables consideradas para la capacitación y solución de problemas en la comunicación, mismasque representan unavance para elmejoramiento técnicoy humanode losprocesoquesellevanacaboenlasorganizaciones Génesisyclasificación delosgrupos Sedicequees ungrupo cuando dosomás personas mteractúan con libertad,con normasyobjetivos compartidosyconunaidentidad común Las organizaciones designan equipos, comisiones, comités, círculos de calidad y éstos constituyen los grupos formales que no tiene otro fin que lograr sus objetivos Cuando las personas se reúnen principalmente por amistad,setrata de grupos informales Es importante recordar que la amistad y los lazos afectivos en unequipo de trabajo fomentan la productividad, así como un clima orgamzacional hostil crea lo contrario Lograr un equilibrio entre los objetivos orgamzacionales, los individuales ylaamistad entre losintegrantes enungrupo,sería loóptimo para unequipoformal Los grupos formales productivos cumplen con las funciones orgamzacionales como los equipos de trabajo mterdependientes, la creatividad, la coordinación, la resolución de problemas y la capacitación, entre otras A su vez, estos grupos realizan funciones individuales como mejoramiento de la autoestima, el conocimiento de nuevos amigos, la segundad para afrontar en equipo situaciones difíciles implicadasenelmundodelamodernidadymuchascosas 59 Freitner y Kimcki (1996, p256) proponen seis etapas por la cuales pasa el desarrolloyelprocesodelosgrupos 1 Orientación. Los participantes tienen poca confianza, sientes mcertidumbre, inquietud, nosaben cuáles sonsus roles niconocen losobjetivos del grupo Si la dirección formal del grupo no es muy definida, surgen personas que informalmente ejercen el mando, pues ésta es una necesidad que poseen los grupos al fin de afirmarse y conformarse para dar la cara y tratar de cumplir sus objetivos 2 Conflicto y reto. Es un periodo de prueba de las políticas y los supuestos de quiendirigeytratadeidentificar cómoseengranaélmismoen laestructura del poder Enesta etapa se puedenformar subgrupos quetiendan a rebelarse Es eneste periodo enelquemuchosgruposseatoranypuedenestallar enfranca rebellón 3 Cohesión. Llegar hasta aquí, requiere de un miembro respetable del grupo que confronte las luchas de poder y las resuelvan mediante diálogos adecuadamente dirigidos, sólo así se resuelven los asuntos relativos a la autoridad y al poder Aquí va apareciendo la sensación deespíritu de equipoy sevandefiniendo losroles correspondientes 4 Realidad aparente. Aquí los miembros del grupo sienten que ya pasaron lo peor yempieza avivirse untiempo de búsqueda de armonía y buena voluntad que hace ocultar las quejas y los verdaderos sentimientos En esta etapa la participación detodosesmuyactiva 5 Desilusión. Algunos miembros comienzan a proyectar que el grupo se desarrolla de acuerdo consu potencial Surgen conflictos con respecto asi las personas deben nomanifestar sus habilidades osus limitaciones Porelmenor desacuerdo comienzan a presentarse ausentismo, retardos, falta de compromiso, murmuraciones ycríticas 6 Aceptación. Nuevamente la solución recae sobre un miembro influyente del grupo que no es el directivo oficial y que plantea al resto realizar pruebas y confrontaciones Esto fomenta un mayor entendimiento sobre las expectativas mutuasdélos miembros entresíydelgrupo como unaunidad 60 Al recorrer estas etapas los grupos van teniendo consistencia y conformándose conmadurez paraellogrodesusobjetivos. Las investigaciones sobreeldesarrollo de losgruposseñalanalgunas variablesen lasquevale lapenafijar laatención: Retroalimentación interpersonal • Laretroalimentación aumenta amedida queelgruposuperasusetapas. • Conforme se desarrolla el grupo, aumenta la retroalimentación positiva y disminuye lanegativa. • Con el desarrollo del grupo aumenta la credibilidad de la retroalimentación entre losmiembros delmismonivel. • Ypor último, laretroalimentación esmásobjetiva yespecífica amedidaque sedesarrolla elgrupo. La retroalimentación interpersonal puede utilizarse para medir si el grupo se desarrolla enformaadecuada. Fecha límite Si los miembros del grupo cumplen con exactitud las fechas fijadas para las diferentes gestiones, el ritmo detrabajo y la cuenta deltiempo para cumplir tareas yobjetivos individuales grupales,elresultadotiende asermáseficiente. Estilosde liderazgo Se requieren estilos de liderazgo diferentes a medida que los grupos se desarrollan. Está demostrado que en las primeras etapas los grupos requieren de una dirección agresiva,directiva,estructuradayorientada alatarea.Porelcontrario,el 61 apoyo democrático, descentralizado y participativo fomenta la creatividad, la productividad ylasatisfacción delgrupo,ensusetapas postenores Rolesynormas Los roles y las normas resultan ser estructuras sociales que dirigen la conducta delgrupoyde laorganización Ro/es Son conjuntos de conductas que las personas esperan de los que ocupan una determinada posición Asimismo, la teoría de los roles especifica como influyen lasexpectativas enlaconductade laspersonas Situacióndelosroles Consiste en la interacción quesedaentre unemisor, quien de acuerdo con su percepción de los requisitos conductuales de la organización, se convierten en las normas para crear las expectativas sobre la conducta de un receptor Sobrecarga del rol Sucede cuando las expectativas del emisor exceden la posibilidad de respuesta del receptor A medida que el receptor intenta responder, aumenta elestrésydisminuye sueficacia Conflicto deroles sucedecuando losmiembros delgrupodesarrollan expectativas diferentes sobre una misma persona En muchas ocasiones son las mejores quienes más experimentan conflictos de roles por ladiversidad deactividades que realizan en la casa yen eltrabajo También cuando losvalores de la persona yla ética no concuerdan con los de otros miembros del grupo, se producen confusiones yconflictos mterpersonales Ambigüedadde roles Se produce cuando los miembros del grupo no comunican al receptor sus expectativas que tienen para que ejerza su rol Algunas veces es deliberado y otras es porfalta de información Así, las personas no saben los que 62 se espera de ellas. Con un tiempo suficiente de ambigüedad de rol, se experimenta angustia, disminución de la autoestima, ineficiencia en el trabajo y, porconsecuencia,insatisfacciónlaboral. Normas: Ayudan a los miembros del grupo a discernir entre lo correcto y lo incorrecto, entre loque está bieny loqueestá mal.Las normas guían la conducta del grupo. Hay quienes se sujetan a las normas con amabilidad y buena actitudy quienes lohacen porobligación. Eldesarrollo de las normas sedaen ungrupo de manera paulatina con diferentes modalidades ycombinaciones: • Manifestaciones explícitasdelossuperiores uotrosmiembros delgrupo. • Acontecimientos críticosenlahistoriadelgrupo. • Primacía, es decir, la primera pauta de conducta que fija las expectativas delgrupo. • Conductas que representan situaciones pasadas (Freitner y Kinicki, 1996, p.264). Las normassehacenvalerporque: • Ayudan alapermanencia delgrupo. • Aclaran lasexpectativas conductuales. • Ayudan aevitarsituacionesdifíciles. • Aclaran losvaloresylaidentidad delgrupo. Es necesario señalar que en la medida en que la dirección de ungrupo considera las variables mencionadas como roles, normas, retroalimentación y la comunicación interpersonal, el desempeño de los grupos y la organización se trasformará en unsolosistema. 63 Estructura delosgrupos A fin de examinar la estructura de los grupos, veremos los factores que los componen Dependiendo de la forma en que se trabajen estos factores, será la eficacia delgrupo Rolesfuncionales desempeñadosporlosmiembros delgrupo Rolesdelas tareas • Propositivo Sugiere nuevas ideas • Aclarador Aclara losvalores pertinentes • Explicativo Promueve unamejorcomprensiónconejemplos • Coordinador Reúne ideasysugerenciasylasordena • Orientador Orientaalgrupo hacia losobjetivos establecidos • Evaluador Someteaprueba los logrosdelgrupodeacuerdo con la lógicay elespíritu práctico • Vigonzador Estimulaalgrupoamejores ymayores logros • Hacedor de procedimientos Realiza labores rutinarias (acomodar, repartir material,acomodar lassillas) Rotesde mantenimiento • Integrador Fomenta la solidaridad del grupo aceptando y elogiando diversos puntosdevista • Reconciliador Media en los conflictos armonizando o usando el sentido del humor • Alentador Fomenta laparticipación detodosenelgrupo • Observador Evalúa lacalidaddelosprocesos grupales • Comentansta Registra losprocesos de ladinámica delgrupo • Seguidor Actúacomoauditorio pasivo 64 Entre otros aspectos relevantes en la estructura de los grupos está el número de miembros que lo conforman La experiencia indica que de tres a trece miembros es lo más recomendable, así como las decisiones por unanimidad el lugar de por mayoría Tambiénes importante reconocer lasdiferencias degénero Cadavezsonmáslas mujeres que se incorporan a los centros de trabajo Existen investigaciones que hantratado conductas comoelacososexual,el niveldecolaboración, lasáreasde oportunidad,etcétera En los grupos donde se fomentan los valores éticos y morales de respeto, equidad, tolerancia, etcétera, y donde además, hombres y mujeres trabajan en equipo se ha lograda un alto desempeño en sus miembros y desde luego en sus resultados Otro aspecto que se ha considerado relevante es el pensamiento grupal que conlleva la capacidad de un alto grado de cohesión para tomar decisiones unánimes Sin embargo, estos grupos pueden llegar a conseguir un apoyo para tomar decisiones equivocadas Para una solución adecuada, se sugiere un despacho de consultoría externo y a la vez integrado con los procesos de la organización Análisisyformación deequiposde trabajo Afinales delsigloXIXyprincipios deXX,elpensamiento sobre las organizaciones fue dominado por el movimiento de la administración científica, caracterizado por el trabajo de Taylor, Fayol, etcétera Dichos autores conceptualizaron la motivación desde un punto de vista hedomsta, comente que postula cómo las personastratandeobtener elmáximo beneficio conelmínimo esfuerzo 65 Aplicado a la esfera de las empresas, este principio llegó a una concepción de la naturaleza humanaquepuede resumirseenque laspersonas sienten repugnancia por el trabajo porque implica esfuerzo y responsabilidad (McGregor, 1969, p.43). Si trabajan es para obtener un salario que les permita satisfacer ciertas necesidades al margen del trabajo. Como son pasivas, las personas deben ser dirigidas y requieren un estricto control de su comportamiento; por lo tanto, la necesidad económica eslaqueimpulsa alaspersonas atrabajar. Hacia 1925 surge la corriente de relaciones humanas trayendo consigo un nuevo lenguaje a la administración: motivación, liderazgo, comunicación, organización, grupos,equipos detrabajo, etcétera,ya nosólo se habla deautoridad,jerarquía o racionalización detrabajo. La recompensa económica no es la única motivación para el trabajador, existen otras: sociales, cognoscitivas, afectivas, de pertenencia, de comunicación personal..., dicha corriente enfatizó que las personas en el trabajo no se encuentran aisladas, sino que se relacionan y hacen grupos formales - de acuerdo a las características de las tareas - o informales - según sean las afinidades opreferencias. Desdeeste puntodevista,laspersonastienen necesidades sociales quetratande satisfacer en el mismo lugar donde trabajan. Como tiene satisfacciones por el hecho de pertenecer a los grupos, son sensibles a estímulos, normas, consignas, etcétera, que provienen de ellos. Estos estímulos dan origen a poderosas fuerzas motivacionales capaces de lograr grandes esfuerzos para alcanzar las metas organizacionales. Diversas circunstancias históricas, políticas, sociales, económicas, entre otras, hancontribuido ahacer cadavez máscomplejo elseguimiento de losprocesosde las organizaciones. A fin de tratar de lograrlo, se ha aplicado la psicología social como disciplina perteneciente a las ciencias de la conducta. La estructuración no 66 sólo de grupos, sino de equipos de trabajo han sido vistos como un propuesta prometedora para el adecuado funcionamiento de las organizaciones ¿De que variables depende eldesempeñoefectivo ygenuino delosequiposdetrabajo? En teoría, los equipos de trabajo resultan una solución insustituible donde se maximizan las habilidades de los trabajadores, la flexibilidad y la autodirección, además sesatisfacentanto necesidades orgamzacionales como individuales Consultores y administradores han intentado intervenir en las organizaciones de acuerdo con métodos y técnicas ordenados para el logro de los objetivos y el cumplimiento de la misión y visión de las mismas Sin embargo, considerar la particularidad de cada caso es vital, pues las organizaciones como las personas, tienen sus propios rasgos en su personalidad y desarrollo de acuerdo con su génesis,su historia,suentorno social,políticoyeconómico Portanto,como unniño nace,creceysevaformando conestímulos que recibe,y ya adulto, continúa su proceso de adaptación y acomodación en su entorno, y no hay recetas de cocina, así también las intervenciones en las organizaciones y la elaboración y disposición de los equipos de trabajo, deben realizarse de manera artesanal,esdecir, unoporuno Para esto, se propone un trabajo de diagnóstico donde se identifiquen las siguientes variables comunicación formal, comunicación interpersonal, procesos de laorganización,ysatisfacción laboralydelosclientes Una vez identificadas estas variables y haber hecho la descripción detallada dela realidad histórica y actual de las mismas en el contexto de la organización, es necesario que subyace en los valores y creencias propuestas por la misión y visión implícitos oexplícitos quedieronorigen alaorganizaciónencuestión 67 Con respecto a la comunicación interpersonal, Rodríguez Hiera propone los siguientes elementos como componentes de unaficha de observación aplicablea losdiferentesgruposqueinteractúan: • Interacción entre individuos como un proceso continuo dentro del espacio geográfico. • Conductas espontáneas de comunicación entre laspersonas (descritas con detalle). • Actitudesdeatenciónconjunta oindividual. • Actitudesdeimitaciónrecíproca. • Actitudesdeadaptación. • Estímulos visuales, auditivos, táctiles, kinestésicos (Rodríguez Hiera, 1988,p.221). Adaptar este modelo a las condiciones particulares de cada grupo, quizá sea de provecho para el autoanálisis grupal de lo que acontece en las interacciones con respecto altrabajo. Posteriormente aldiagnóstico, sediseñan lasactividades necesarias para llegara la estructuración y proceso de los equipos de trabajo con las consabidas consecuencias en el desarrollo y crecimiento de la organización y de quienes la conforman. Es determinante señalar que se necesitan organizaciones funcionales para lograr unasociedaddesarrollada convaloresyprosperidad. Nodebemos olvidar que para satisfacer las necesidades sociales y superiores de nuestras organizaciones hay que prepararnos para intervenir en ellas adecuadamente y continuar con disciplina en este proceso de desarrollo y crecimiento. 68 Asi como Hans Magnus Ensenzberger ha dicho que los europeos tienen el genio para el masoquismo histórico,yson maestros de la autocrítica.... esto constituye también su fortaleza, las mismas consecuencias de la crisis mexicana puede convertirse en factor para fortalecer a la sociedad.... Es claro no obstante, que en los procesos sociales los avances no ocurren por azaryel procesonoesuna necesidad(Bendesky, 2001, p.156). Comunicación interpersonalenlosequipos de trabajo. Lacomunicación dadaenlaaltadirección proyecta lafilosofíade laorganizacióny su coherencia con los objetivos planteados Sólo por medio de la comunicación entre los directivos y demás colaboradores se transmiten las normas éticas y prioridadesen losgruposdetrabajo El rendimiento de un trabajador, su satisfacción laboral y la comunicación en la organización son variables que se relacionan de manera directamente proporcional Hemos observado que la mayoría de los directivos en nuestro país tienen una comunicación verbal en presentaciones o conferencias bastante deficiente y poco convincente, hablanmuchoperodicenpoco Asimismoenlacomunicaciónescrita, esrelevante lanecesidaddetrabajar pormejorar esosaspectos Al intercambio de información entre un emisor y un receptor y las inferencias que éstos elaboran, así como sus interpretaciones, la llamamos comunicación. La comunicación es un proceso en el que los participantes tejen significados en sus propias mentes y van formando internamente las imágenes que configuran el pensamiento decadaquien Tantoelemisor comoelreceptor puedenser individuos,grupos uorganizaciones que intentancomunicarseentresí 69 La comunicación se lleva a cabo cuando un emisor codifica, es decir, traduce las ideas quedeseatransmitir auncódigo olenguaje queelreceptor pueda entender. El código puede estar compuesto de palabras, dibujos, señales o gestos no verbales,expresiones,etcétera. Posterior a la codificación se produce un mensaje. Es importante señalar que los mensajes conllevan misiones ocultasquereactivan respuestas detipoemocional. Por otro lado,deacuerdo conelmensaje, hadeconsiderarse elmedio porelcual se transmite. En el contexto de las organizaciones, el medio puede ser una conversación cara a cara, una llamada telefónica, un correo electrónico, un memorándum o carta, letreros, carteles, dibujos, pizarrones, etcétera. Simultáneamente con el mensaje, setoman en cuenta otros factores como eltipo de personas que intervienen en la comunicación, lasdistancias que las separano lasalejan,eltiempo conelquesecuenta,etcétera. Asuntos delicados o muy importantes requieren de comunicación cara a cara por la realimentación e interacción intensa que intercambian. En situaciones urgentes y privadas, elteléfono suele ser un medio apropiado. Los memorándums, cartasy otros documentos escritos son necesarios cuando se requiere conservar una prueba escrita, o el encuentro cara a cara no sea necesario para llegar a un entendimiento. El receptor, ante el mensaje, decodifica, es decir, traduce los símbolos verbales, gestuales ovisuales paraser interpretados oentendidos. La respuesta del receptor al mensaje recibido representa la retroalimentación, y eneste puntoelreceptor seconvierte enemisor.Asuvez,este nuevo mensajees decodificado e interpretado. Laretroalimentación sirve para comprobar elgradode comprensión delmensaje. 70 Cualquier cosa que interfiera en la transmisión del mensaje representa el ruido, que incluye factores como conexiones telefónicas inadecuadas, datos inexactos en un memorándum o informe, errores de caligrafía, ortografía o redacción, problemas de dicción, auditivos o visuales, discurso deteriorado, la diversidad de cultura y lenguajes, etcétera, al disminuir el ruido, aumenta la fidelidad en la comunicación Recurrir a la capacitación para mejorar los procesos de la comunicación interpersonal es muy recomendable, sobre todo en grupos de trabajo conpersonasdediferentesorígenesyculturas Eleccióndelos medios El medio más conveniente para la comunicación eficaz ha de elegirse con cuidado,de acuerdo conlascircunstancias decada caso,según sea la naturaleza de lainformaciónysucomplejidad Lanaturaleza de lainformaciónestádeterminada por • Laretroalimentación quefluctúaentreinmediataymuylenta • Elcanalquevaría entrecombinaciones visualesyauditivas • Eltipodecomunicación yaseapersonalo impersonal • Lafuente,yaseaverbal,corporaloestadística Según la complejidad de cada caso en la comunicación puede variar de baja a alta Las situaciones de baja complejidad son repetitivas, predecibles y casi siempre se manejan siguiendo procedimientos establecidos Las de alta complejidad,como porejemplo,reorganizar unaempresa,sondifícilesde analizar, ambiguas, impredeciblesycargadas deemotividad Porello, noexisten soluciones preestablecidas orecetasaplicables atodas lassituaciones 71 Competenciaslingüísticas enlacomunicación interpersonal La competencia lingüística puede definirse como el conocimiento que tiene una persona sobre cómo, cuando y donde debe utilizar el lenguaje verbal en los diferentes contextos sociales (Freitner yKinicki, 1996,p.406). Es posible desarrollar las competencias lingüísticas mediante ejercicios y capacitación que incrementen en las personas el conocimiento y la práctica sobre ladeterminación,agresividad,debilidad enlaexpresión,comunicación noverbaly laescucha participativa. Loopuestoenestosestilos sonladeterminación ylaagresión. Elcomunicador determinante: • Presiona sin atacar. • Expresayestimula sinimponerse. • Permitequelosdemásparticipen. Sulenguaje verbalsepresenta: • Directoysinambigüedades. • Noexpresajuicio oevaluaciónsobrelaconductadelosdemás. • Expresa más actitudes solidarias utilizando más el nosotros en lugar del yo. Suconducta noverbalseexpresa: • Conbuencontactovisual. • Posiciónfirmeyconfortable. • Expresionesfaciales congruentes conlosmensajes. 72 • Tonodevozsenoyadecuado • Interrupciones conpropiedadparaasegurar el entendimiento Por el contrario, el comumcador agresivo, saca provecho de los otros y se fortalece aexpensasdeellos Verbalmente • Utiliza palabras altisonantes • Evalúayenjuicia laconducta delosotros • Amenaza yregaña • Discrimina contérminossexistas,racistas uotros. Ensuconducta noverbal utiliza • Movimientos einclinaciones condemasiado acercamiento • Contactovisual retadoryairado • Manotees amenazantes • Tonodevozgolpeado • Frecuentes interrupciones Por último, el comumcador débil,alienta a los demás atomar ventaja sobre él,es reprimido yabnegado Ensuconducta verbal • Utilizatérminos ambiguos • Palabras derelleno • Notransmite seguridad Laconducta noverbalenelcomumcador débil manifiesta • Pococontactovisual • Posturatensaodeprimida • Balanceoydesplazamiento constante del pesodelcuerpo • Vozdébilydoliente 73 • Manossudorosas (FreitneryKimcki, 1996,p408) En cualquier caso, el desarrollo de las habilidades lingüísticas requiere de las características de un comunicador determinante y firme Es decir, las diferencias en lasjerarquías debensereliminadaseneste niveldeanálisis La determinación, como característica principal en un comumcador eficaz y con capacidades lingüísticas requieredealgunoselementos como • Describir la situación o la conducta de las personas respecto a la que se está reaccionando • Expresarlossentimientosyelimpacto que produce laotra persona • Manifestarempatia hacia lapersonaencuestión • Clarificar los cambios deseables en la situación o en la persona y estar dispuesto anegociar. • Señalaramablemente lasposibles consecuencias quepodrían ocasionarse si noseprocura uncambio Independientemente de la palabra escrita o hablada existen mensajes que incluyen el uso del tiempo, la distancia entre las personas cuando hablan, los colores, los accesorios, el tipo de ropa, la manera de caminar, de pararse, de apoyarse, dedistribuir el mobiliario, de ubicar las oficinas, maneras y procesos de contratación, actitudes en el trabajo, tipo de servicios o productos, etcetera, que constituyen lacomunicación noverbalyque refuerzan ocontradicen aquella Los parámetros de observación sugeridos para el estudio de la comunicación no verbal, suelen ser los movimientos corporales y gestos, el contacto físico, las expresiones faciales, la distancia interpersonal Este último de acuerdo con el contexto ya sea de negocios, amistades, relaciones íntimas o impersonales Asimismo, es de suma importancia señalar que estasfuentes de la comunicación 74 no verbal han de interpretarse de acuerdo con los diversos países y culturas del mundo. Por último, la escucha participativa enlatrama de unacomunicación eficazyen el desarrollo de las capacidades lingüísticas, constituye la pieza fundamental en losdirectivos ytrabajadores actuales. Laescucha participativa decodifica activamente losmensajes querecibe. Con el objeto de guardar una coherencia y de comprender a las personas, es importante reconocerqueexistentresdiferentes estilosdeescucha. 1. Esí/7o resultados. Estas personas van al fondo del asunto, resuelven problemasyseorientanalaacción. 2. £sí/7o razones.Preguntan ¿por qué? Ponderan todo, comparan todo, les interesa saber los fundamentos racionales en los que está sustentado el mensaje. 3. £sí/7o proceso. Les gusta discutir los asuntos detalladamente. Antes de tomar unadecisióntienenquesaber lahistoriacompletade lasituación. Acontinuación sesugieren algunasclavespara lograr unaescucha eficaz: Encontrar áreasdeinterés Considerar elcontenidodelacomunicaciónynolaforma. Contener losimpulsos. Escuchar lasideas. Serflexible. Esforzarse por escuchar. Resistir alasdistracciones. Ejercitar laatención. Mantener lamenteabierta. 75 • Capitalizar queelpensamientoesmás rápidoquelaspalabras. Sin lugar a dudas, la relación que se da entre la formación de los grupos y la comunicación que sedesarrolle entre sus participantes, resulta ser el punto nodal para la formación de los equipos de trabajo productivos y creativos en un constante proceso desuperación. 76 CAPITULO III 77 ORGANIZACIONES DE ALTO RENDIMIENTO A TRAVÉS DEL TRABAJO EN EQUIPO. En 1949,tras concluir un año de estudios de postgrado en Tavistock Institute for Social Research (Tawy) en Londres, Ken Bamforth, un sindicalista y antiguo minero,volvió asuantigua industriaycomenzó a informar aTawy sobre cualquier nueva perspectiva que pudiera descubrir sobre la organización del trabajo en las minas. Loquedescubrió Bamforth enel recién inaugurado Haighmoor en Durham intrigó tanto a Eric Trist, uno de los fundadores del instituto Tavistock, y a Fred Emery, uncientífico social australiano queestaba visitando el instituto,que ambos rápidamente se unieron a Bamforth para estudiar elsector mineroen Haighmoory otros lugares. ¿Qué había descubierto Bamforth? Los mineros, por sí mismos, habían creado un nuevo paradigma para organizar el trabajo que estaba mejorando la productividad, los costos, los ciclos, el absentismo y la moral en el trabajo. Este método de diseño del lugar de trabajo, elaborado, documentado y refinado por Trist, Bamforth, Emery y otros, conocido bajo la denominación de enfoque sociotécnico, ha sido descrito como probablemente una de las "perpectivas más relevantes, menos entendidas y rara vez aplicadas" sobre administración ydiseño organizacional detoda lahistoria. Eslabasedecasitodas las declaraciones de algunos autores sobre nuevas manera de construir compañías dealto rendimiento. Comoocurre normalmente, loquealgunos autores meten en esas brillantes botellas nuevas deasesoramiento esen realidad unvino viejo. Enlasminas delcarbón. Como hemosdicho,lagénesisde loquealgunas autores predican sobreeldiseño de organizaciones de alto rendimiento proviene de las observaciones que Bamforth,Trist yEmery hicieronsobre eldesarrollo de laindustria minera británica a finales de los años 40. Considerando el momento, no sorprende que los investigadores de Tavistock estuvieran emocionados con el descubrimiento de 78 Bamforth Después detodo, en esa época la industria minera británica estaba en crisis A pesar de la mecanización, la productividad era mínima, los costos eran altos, las disputas laborales eranfrecuentes y el absentismo estaba alrededor del 20 porciento Cualquier sistema para reorganizar eltrabajo queprodujera mejoras como las que Bamforth informaba, tenía que ser importante Lo era También era brillante por su simplicidad Tnst describió de la siguiente manera las diferencias entre las reorganizaciones del trabajo convencional en las minas británicas y el nuevosistema propuestoquelosmineros habían desarrollado El sistema convencionalcombina una estmctura formal compleja confunciones simplesdetrabajo, elsistemapropuesto combinaunaestructura formalsimple con funcionescomplejasde trabajo En el antiguosistema,el mineroesresponsable de una única tarea y establece sólo un reducido número de relaciones socialesqueestánclaramente divididasenrelacionesconelgrupoquerealiza su mismatareayrelaciones conlosqueestánfueradedichatarea concreta Con los que "están fuera" el minero no comparte ninguna sensación de pertenencia y no reconoce ninguna responsabilidad hacia ellos por las consecuencias de sus acciones En el sistema propuesto el minero está comprometidoconlatotalidaddelosmiembros y consecuentemente se encuentra involucrado en una vanedadde tareasen cooperacióncon diferentes miembros delgrupo,puede involucrarseen cualquiertareade extracciónconcualquierotro miembrodelgrupoyhacesuparteencualquiertumo Bajo el sistema convencional, las tareas laborales estaban estrictamente dictaminadas enfuncióndecadaturnodetrabajo Sienuncambio nosecumplían las tareas o se realizaban pobremente, el otro cambio también se veía afectado Bajo el nuevo sistema, el cambio venidera empieza donde el cambio anterior se había quedado y realiza todos los trabajos pendientes Bajo el sistema convencional, a los mineros se les asignaban tareas específicas y desarrollaban únicamente las habilidades relacionadas con esta tarea Bajo el nuevo sistema, todos los mineros adquieren múltiples habilidades y pueden realizar la mayoría de 79 las tareas relacionadas con la actividad minera Bajo el sistema convencional, los directivos asignaban tareas y lugares a los mineros, y éstos a menudo sospechaban que la dirección favorecía a algunos empleados al asignar los trabajo Bajoel nuevosistema, los mineros van rotando por lasdiferentes tareasy trabajan en equipos autónomos, y son los propios miembros del equipo quienes seleccionan a los nuevos colaboradores. Bajo el sistema convencional, existían hasta cincosistemas deremuneración diferentes, desde pagar pordíastrabajados hasta pagar por cantidad de carbón extraído Bajo el nuevo sistema, todos los mineros reciben un mismo salario más un bono en función de la cantidad de carbón producido Tnst y sus asociados anotan que el nuevo sistema propuesto suponía, por vanas razones, una mejora evidente En primer lugar, la actividad minera implicaba la terminación de una sene de tareas complejas, las cuales podrían hacerse mas difíciles si cambiaran lascondiciones bajotierra ocualquier otra circunstancia que los minero no pudieran controlar Este tipo de variaciones a menudo requerían cambios en el nivel de esfuerzo realizado en una tarea e incluso en el orden de ejecución de las tareas La estricta división de las tareas en el sistema antiguo hacía que los minero difícilmente pudieran responder con eficacia a estos trastornos Elsistemanuevoeramucho másflexible En segundo lugar, como dice Tnst, el nuevo, sistema también tenía "más en cuenta las necesidades personales de los mineros" Bajoelsistema convencional, los mineros estaban relativamente aislados unos de otros yapenas podían contar con el apoyo de otros mineros en tiempos de estrés o agotamiento El sistema nuevofavorecía máslacamaradería ylacooperación En tercer lugar estaba el tema del salario Bajo el sistema convencional, escribe Tnst, "la distribución de las recompensas y status (reflejaban) tanto la relativa fuerza enel negocio quetenían losdiferentes grupos detareas yfunciones,como 80 cualquier diferencia real entre la capacidad y el esfuerzo" El nuevo sistema de pago ponía atodosenpiedeigualdad Era,enefecto,muchomasjusto Finalmente,yconsegundad lomás importante,eraquebajoelsistema antiguo los mineros erande hechoesclavos delatecnología Sesuponía que las necesidades delatecnología dictaban lasreorganizaciones eneltrabajoyquesetenía opodía dar poca importancia al impacto que estas reorganizaciones tenían sobre las necesidades sociales de losminero Bajoelnuevo sistema propuesto, los mineros demuestran que se pueden realizar múltiples reorganizaciones eneltrabajo,dada la misma tecnología, y que undiseño del trabajo que integrara y optimizara tanto las necesidades sociales como técnicas - en otras palabras, un diseño sociotécnico- llevaría aunrendimiento superior Losrequisitos básicosparaconseguirunalto rendimiento. Durante los últimos cuarenta años, muchísimos académicos y autores han estudiado, probado, empujado, extendido, refinado, comprobado, argumentado y reprobado los principios básicos de lo que Tnst y sus asociados estudiaron y analizaron en las minas británicas Hoy en día nuestros autores ofrecen gran cantidad de consejos,de loscualesestán muyseguros,sobrequé hacer yquéno hacer para mejorar el rendimiento de una organización Saben quéfunciona yqué no funciona, o por lo menos eso es lo que dicen La única cosa que admiten no saber con exactitud es por qué existen tan pocas organizaciones de alto rendimiento Exactamente, ¿qué es una organización de alto rendimiento?, ¿qué diferencia a estas organizaciones de las tradicionales'? Hemos construido una comparación entre lasorganizaciones tradicionales ylasde alto rendimiento basándonos enlos escritos de nuestros autores sobre estetema Al leer la comparación en el cuadro 4 1,fíjese en eltema sociotécnico yen lasaportaciones que nuestros autores han 81 añadido a la base que descubrieron Trist y sus compañeros en las minas de carbón. Observe cuan prescriptivos y específicos son algunos autores. Saben exactamente cómo debe ser una organización de alto rendimiento. Note también cuan diferente es la nueva organización de alto rendimiento de ia organización tradicionalquehemosconocido lamayoríade nosotros,¿puedennuestrosautores justificar esta desviación tan radical de la tradición? Ellos creen que pueden y sacanarelucir grancantidaddeestadísticas yanécdotas parademostrarlo. Argumentos afavordelasorganizaciones dealto rendimiento. Jon R. Katzenbach y Douglas K. Smith, consultores de la firma McKinsey & Company, apoyan entusiásticamente las organizaciones de alto rendimiento. Por ejemplo, escriben que "una 'organización de alto rendimiento' mejora consecuentemente su competencia en un extenso período de tiempo, que podría ser de diez años o más. Ésta también mejora las expectativas de los constituyentes clave:clientes,accionistasyempleados". Otrosautores coinciden conesta ideayla respaldan conejemplosymásejemplos deevidencia anecdótica.Aquítienenalgunos deellos. ORGANIZACIONES TRADICIONALES VERSUS ORGANIZACIONES DE ALTORENDIMIENTO Organizaciones tradicionales Organizaciones dealto rendimiento Apoyoalainnovaciónyaceptación delriesgo Sepasanporalto lasnuevas ideas.El Constantemente sebuscan nuevas lemaes"noarregles estosinoesta ideasyseponen aprueba roto". 82 Lagentequesearriesgayfracasaes A lagentequesearriesgayfracasase penalizada leanimaaque lointentedenuevo. Lagenteque intenta cambiar lascosas Amenudo,lagenteque intenta noesrecompensada. cambiar lascosasespromocionada. Importancia delaprendizaje Haypocas posibilidades dequela Hayinfinidaddeposibilidades para genteaprenda nuevashabilidades. quelagenteaprenda nuevas habilidades. Elaprendizaje casinoes Elaprendizajeesaltamente premiado recompensado. yrecompensado. Laorganización hacedifícilel Alagenteseleanimaaaprender aprendizaje que noesté tanto comosepueda sobretodos los exclusivamente dentrode loslimites aspectos delaorganización. delatareaque unorealiza. Nosededica ningúntiempo al Regularmente sededica ciertotiempo aprendizaje. alaprendizaje. Laformación multidisiplinaria esvista Laformación multidisiplinaria esla comoalgo ineficaz. norma. Laformaciónde losnodirectivosse Todos recibenformaciónen unamplia centra principalmente enlas variedad dehabilidades, incluyendo habilidadestécnicas. lasinterpersonales, administrativasy técnicas. Diseñodelos cargos Loscargosestándiseñadosde Loscargosestándiseñadosde manera quepara desempeñarlos manera querequieren muchas apenasserequieren habilidades. habilidades muycostosasde aprender. Lagenteque realizaeltrabajo notoma Seconfíaenlagenteparaquetome decisionesimportantessobrecómose casitodas lasdecisiones importantes realizará éste. Simplemente sobre cómoserealizará eltrabajo. desempeñan setrabajotalcomoseles ordenaque lohagan. 83 Lagentetrabaja aisladamente. Lagentetrabajaenequiposenlosque regularmente losmiembrosse intercambian lostrabajos. Lagentesiempre hacelomismo. Lagentehacegranvariedad decosas diferentes. Lagentetrabaja sóloenunapequeña Lagentetrabaja enunatareaglobaly partedeltrabajoglobal. completa parasatisfacer una necesidad internaodesusclientes. Esdifícil para lagentevercómosus Lagentepuedever unaconexión esfuerzos contribuyendirectamenteal directaentre loque haceyel producto producto oserviciofinal. oserviciofinal. Lagente norealiza ningunodelos Lagente normalmente realiza todos trabajos queapoyansutrabajo lostrabajosdeapoyoquesutrabajo (mantenimiento, controldecalidad, necesita. provisión,archivode información,etc.) Elritmodetrabajoesdictaminado por Lagentedecidesupropio ritmode ladirección. trabajo. A lagentese lediceeltrabajoque Lagentedecidequetrabajo quiere tieneque hacer. realizar. Lagente nuncaseimplicaenla Elsolventar problemases unaparte resoluciónde problemas.Cuando importantedeltrabajodecadauno. sucedealgún problema,losjefes acuden asolucionarlo. Lostrabajosestándiseñadosde Todos lostrabajos requieren gran manera que lagente notengaque cantidaddereflexión. pensar. Función de osdirectivos Losdirectivos dicen alosempleados Losdirectivosexponen los resultados cómotienenque hacer lascosasy quesetienenqueconseguir yayudan controlan que lohagantalcomoles asussubalternos asolucionar cómo 84 hanexplicado realizar eltrabajo Losdirectivos consideran quesu Losdirectivos consideran quesu trabajo eseldecontrolar ydarórdenes trabajo eseldeserfacilitadores que ayudenasuscolaboradores atriunfar Nodanórdenes Losdirectivos seencargan únicamente Losdirectivos centrangrancantidad desudepartamento,situacióno desuenergíaenmirarquéestá función pasandofueradesudepartamento Losdirectivos seaseguranquesus Losdirectivos estimulan lainnovación, normassecumplan inclusocuandoésta representa romper conlasnormas Losdirectivos rarasvecesdicenasus Losdirectivos buscan constantemente empleados cómoloestán haciendo laretroalimentación consus empleados sobrecómo loestán haciendo Losdirectivos nuncasonevaluados Losdirectivos amenudoson porsus subalternos evaluados porsus subalternos Losdirectivos utilizan reunionesdeun Losdirectivosfacilitandiscusionesen solosentido (directivo- empleado) lasreuniones sobrecómo puedeser paracomunicarse consusempleados mejoradoelrendimiento einvitanalos empleados aformular preguntas Las reuniones estándiseñadas para estimular lacomunicación enlosdos sentidos (directivo- empleado directivo) Losdirectivos asignan Losdirectivos realizansus propias responsabilidades,organizanel asignaciones,organizansutrabajo, horario,entrenanalosempleados, realizan laformación,revisansu revisansudesempeñoydecidenlos desempeñoydecidenlosmétodosde métodosdetrabajo sinquelos trabajo 85 empleados contribuyan en ello Los directivos hablan con sus Los directivos estimulan la libre superiores es representación de sus comunicación entre los altos directivos subordinados Existe una cadena de y los empleados Cualquiera puede mando estricta que debe ser hablar con quien quiera sobre lo que respetada quiera y cuando quiera Los directivos creen que su presencia Los directivos creen que su presencia es necesaria para que se realice el puede contribuir pero no es esencial trabajo para la realización de las tareas dianas Los directivos son seleccionados sobre Nadie puede ser un directivo o todo por sus habilidades técnicas supervisor si notiene excelentes habilidades para tratar con la gente Estructura organizacional Existen vanos niveles de dirección Existen únicamente unos pocos niveles entre el empleado de nivel inferior y el directivo La organización es muy horizontal La unidad orgamzacional básica es el La unidad orgamzacional básica es el departamento funcional equipo de trabajo Existen límites muy marcados entre los Los límites entre departamentos o departamentos y/o las funciones funciones son confusos Los limites entre los departamentos Se resuelven muchos problemas al y/o divisiones a menudo interfieren en nivel de vanos departamentos y se la solución de problemas que afectan a estimula la comunicación más de un departamento o función interdepartamental La organización pretende eliminar los límites En las reuniones raras veces Frecuentemente se organizan intervienen varios departamentos o reuniones interdepartamentales o de funciones vanas funciones 86 Lamayoría delagentenotienela Todostienen lasensación deestar sensacióndeestardirigiendo supropio trabajando ensuspropios pequeños pequeño negociodentrodeunagran negocios. Lagentetrabaja en unidaso organización. equipos quehacentodo unproducto ofrecen unservicio completo.Todosse identifican conelproductofinalo servicioquerealizasuunidad. Estrabajo estádividido paraquela Lalíneadetrabajoylasfuncionesdel líneadetrabajo (producción,servicioal personalestántotalmente integradas. cliente,etc.)estéseparada deltrabajo que realizaelpersonaldeapoyo (mantenimiento, archivo,etc.),ylos diferentes tiposdetrabajoson asignados adiferentes departamentos. Relaciones conlos clientes Sólo unos pocosdelaorganización Todosenlaorganización están hablandirectamente conlosclientes constantemente intentando determinar paraaveriguar quépueden hacerpara quéquieren losclientesycómo mejorar elservicio. atender susnecesidades. Losquetrabajan en unafasedela Todostienen unclienteexternoo operación noconsideran alosdelas internoyconstantemente seesfuerzan siguientesfases comosusclientes. porsatisfacer susnecesidades. Nadie comprendetotalmente los Todos comprenden los parámetros patrones utilizados porlosclientes utilizados parajuzgar lacalidaddel parajuzgar lacalidaddelproductofinal productofinaloservicio yquédebería oservicio. hacer laorganización para alcanzarlos. Flexibilidad Laorganización eslentapara Laorganización anticipa loscambio responder aloscambiosdesu delentornoyseadapta rápidamentea entorno. lasnuevas necesidades. Laorganización eslenta paraadoptar Laorganización explota rápidamente 87 nuevatecnología opara convertir losavancestecnológicos ybusca provechosamente latecnologíaya maneras innovadorasde utilizarla existente tecnología existente Laorganización tiendeaproducir un Laorganización puedeproducir gran número limitado deproductosy variedaddeproductosyservicios serviciosylosintroduce lentamente fácilmenteyadaptarlos con rapidez para satisfacer nuevasnecesidadesde susclientes Trabajo en equipo Lagentesólosepreocupaporella Lagenteseayudaentreellamismasin misma Normalmente novamásallá quenisiquiera selopidan,incluso desusobligaciones cuandosetrata aunque latarea noformepartedesus deayudaralosdemás obligaciones Diferentes partesdelaorganización Partesdiferentesdelaorganización trabajan haciadiferentes objetivos A trabajanjuntas Todossaben loquela menudoexiste unacompetencia organizaciónessuconjuntoestá destructiva tratandodeconseguir Pocagentepuedeexplicarlosvalores Todospuedenexplicar losvaloresde sobre loscuales sefundamenta una laorganizaciónycómoseutilizan para decisión tomar decisiones Losvalores,siesqueexisten,sólose Laorganizaciónvaloratanto eltrabajo interesan porelbeneficio enequipo,laparticipación,la innovación,lacalidad,etc ,comoel beneficio Dedicación Sólo unaspocaspersonas de laalta Todostienen unasensaciónde dirección sesienten responsablesdel responsabilidad personalporel buendesempeñode laorganización desempeñototaldela organización Pocagenteestádispuestaahacer Frecuentementelagentehacemás másesfuerzo queelmínimo requerido esfuerzos queelmínimo necesario parasutrabajo 88 Lagentese relajacuando losjefesno Lagenteesrecompensada enfunción estánpresentes. desudesempeñoyeldesuequipo. Recompensas Lagenteobtiene recompensas Lagenteesrecompensada enfunción económicas odeotrotipotantosí desudesempeñoyeldesuequipo. cumplecomosino. Lagenteesrecompensada porsu Lagenteesrecompensada porloque antigüedad. sabe. Existengrandesdiferencias entrelas Losdirectivosysusempleadosson recompensas de losdirectivosylasde recompensados equilibradamente. susempleados. Lasganancias pormejorasenel Lasganancias pormejoras enel rendimiento nosoncompartidas con rendimientoson compartidas losempleados. equitativamente conlosempleados. Lagentees recompensada porsu Lagentees recompensada trabajoindividual. principalmente porsutrabajoen equipo. Accesoala información Muypoca informaciónsobrela Grancantidaddeinformación sobrela situaciónde la empresa escompartida situacióndelaempresa es compartida con losempleados. contodos. Losdirectivos ylosexpertostécnicos Losdirectivosylosexpertos técnicos ocultan lainformación. comparten libremente lainformación. Lainformaciónesconsiderada como Lainformaciónesconsiderada como fuentede poderyprivilegio. unvalioso recursoquepertenecea toda laorganización. Elacceso alosdatosyala Lossistemas deinformación están información está estrictamente diseñados para permitirqueelmáximo controlado. númerodepersonas secomunique electrónicamente másalládelos 89 límites,accedaalosdatosyalas herramientas deanálisisycomparten la informaciónfácilmente Equilibriosociotécnico Seconsidera más importantela Latecnología ylagenteson tecnología que lagente consideradas deigual importancia dentrodelaorganización Cuando seestáconsiderando la Cuando seestáconsiderando la introduccióndealgunatecnología introduccióndealgunatecnología nueva,noseconsulta alagenteque nueva, lagentequeoperará conella trabajará conella estáestrechamente involucrada enlas decisionessobresuadquisicióny utilización Sólounospocosexpertostécnicos Lamayoríadelaspersonas saben cómofunciona latecnologíay comprenden losprincipios dela cómo mantenerla tecnología yestán suficientemente capacitadas para realizar por lomenos elmantenimiento rutinariodesus propiosequipos Existedemasiada odemasiado poca Latecnología es lajusta parala tecnología para lademandaque demanda quetienen tienen Latecnología queseutiliza inhibeel Latecnología está diseñada para trabajoenequipo apoyareltrabajoenequipoatravésde toda la organización Latecnología utilizada porla Latecnología utilizada porla organización esdifícildecambiar organizaciónesfácildecambiar • AT&T Credit Corporation utilizó equipos mterfuncionales de alto rendimiento para mejorar la eficacia y el servicio al cliente Los equipos doblaron el 90 número de solicitudes de crédito por día y recortaron el tiempo de aprobacióndelospréstamos en un50%. • Los equipos de alto rendimiento de Federal Express redujeron los costos en 2.1 millones de dólares en un año a la vez que disminuyeron el número depaquetes perdidosyloserroresdefacturación enun13%. • Los equipos de producción de GEAppliance redujeron los ciclos de trabajo en más de un 50%, incrementaron la disponibilidad de los productos en cerca de un 6% y rebajaron los costos de inventario mas del 20% en los ochoprimerosmesesdesusintervención. • Losequipos de alto rendimiento de Kodak mejoraron tanto la productividad enunaplanta,queeltrabajodetresturnospodíaserrealizadoenuno. • Eli Lilly utilizó equipos dealto rendimiento para lanzar unnuevo producto al mercado.Sudesarrollofueelmás rápidoenlahistoriadelacompañía para unproductomédico. • Hewlett-Packard diseñó una unidad empresarial utilizando los principios de una organización de alto rendimiento en uno de sus papeles, el cual se convirtió enelpapelde máximo rendimientodurantetresaños. • Motorola utilizó equipos de alto rendimiento para desarrollar un sistema para la administración del suministro. Los equipos mejoraron la calidad en un50%yredujeron elretrasoenlasentregasenun 70%. • Weyerhauser utilizó equipos de alto rendimiento para mejorar el servicio al cliente. Las entregas aumentaron del 85% al 95%, con incrementos significativos decalidadyproductividad. 91 ¿Impresionante? Sí, realmente. Instale equipos de alto rendimiento, dice Charles C. Manz y Henry P. Sims,Jr.y: • Aumentará laproductividad. • Mejorará lacalidad. • Mejorará lacalidaddetrabajodelosempleados. • Reducirá la rotacióndeempleadosyelabsentismo. • Reducirá losconflictos. • ' Incrementará lainnovación. • Llegaráasermásflexible. • Realizará ahorros enloscostosentreun30%yun70%. Todo esto parece estupendo. Por eso, uno supondría que todas las compañías norteamericanas querrían introducir programas de "alto rendimiento", ¿verdad? Pues no, existen muy pocas organizaciones de este tipo. En 1993 el Economic Policy Institute informó que "a pesar de la evidencia acumulada que certifica que lascompañías que invierten enprogramas dealto rendimiento (como puede serla reorganización del trabajo, involucrar a los empleados en latoma de decisiones y mantenerlos actualizados) obtienen grandes resultados en mejorar la productividad, eficiencia y su capacidad para poner rápidamente los productos en elmercado,estoscambiossehanextendido lentamente enlos Estados Unidos. Realmente así ha sido. De hecho, en casi todos los casos que citan nuestros autores como ejemplos deequipos exitosos del alto rendimiento, lacompañía que ha experimentado el éxito ha encontrado difícil, si no imposible, expandir las prácticas de alto rendimiento más allá de unos pocos experimentos aislados. Es casi como siel mundo dijera anuestros autores: "Si,losabemos. Entendemos los métodos que nosestán explicando para hacernos más ricosymasfelices pero,no gracias.Preferimos estar comoestamos.... pobresytristes". 92 Este tipo de resistencia irracional a sus ideas frustra a muchos autores, especialmente puesto que ellos tampoco están seguros de por qué esta resistencia ocurre. Especulan sobre la causa de la resistencia y sobre por qué los experimentos en alto rendimiento son tan lentos en expandirse a través de las compañías,algunasdesusespeculacionesson: Tal vez la gente se resisteporque "enlos Estados Unidostenemos unafuerte tradición política y personal de libertad individual que a veces se opone a la naturaleza colectivadeltrabajoenequipo". Sugieren ManzySims. Tal vez algunas personas "consideran que el trabajo en equipo consume demasiadotiempo, o es demasiadoarriesgado...(o a lieos) simplementenoles gusta la idea de tener que depender de otros, tener que escuchar o aprobar diferentes puntos de vista, o tener que sufrir las consecuenciasde los errores cometidosporotraspersonas", razonanKatzenbachySmith. TalvezsugiereJohnH.Zenger, presidentedela compañíaTimes Mirror Training, la razón de que no haya más organizacionesde alto rendimientoes porque los directivosse sientenamenazados por él. "Paraellos,los equiposrepresentanun pérdidadestatus, pérdidadebeneficios adicionales, pérdidadeautoridad, pérdida de responsabilidad. Tal vez se resientenpor tener que 'regalarla tienda' a sus subordinaciones". O probablemente, sólo probablemente, las organizaciones de alto rendimiento no están expandiéndose como el fuego porque la transición de una organización tradicional a una nueva es simplemente muy difícil de lograr. Como hechos dicho anteriormente, los resultados que mencionan nuestros autores sobre sus organizaciones de alto rendimiento pueden ser impresionantemente buenos, pero también es verdad que las organizaciones que ellos quieren crear son impresionante diferentes. Pasar de una organización tradicional a una de alto rendimiento noesfácildeningunamanera. 93 Hacerlatransición alalto rendimiento Como se puede suponer, algunos autores ofrecen su propia guía paso a paso para hacer latransición de una organización tradicional auna de alto rendimiento Por ejemplo, John Zenger y el equipo de Zegner Miller describen "los cuatro pilares de una arquitectura de ejecución coherente" Charles Manz y Henry Sims ofrecen un"mapadecarreteras haciaeléxito" SusanAlbers Mohrmanyelequipo de Center for Effective Organizations ofrecen el "diseño de una secuencia" en cincopasos YJonKatzenbachy DouglasSmithproporcionan ochoenfoquespara "mover hacia arriba la curva del rendimiento" ¿Cuál de ellos es el mejor? Bueno, como admiten Katzenbach y Smith, no hay una receta ideal Hay, sin embargo, algunos puntos sobre los que todos nuestros autores coinciden a la hora de destacar qué esaquello a loque lasorganizaciones deben enfrentarse para hacer la transición al alto rendimiento, independientemente de la arquitectura que empleen, el mapa de carreteras o diseño de secuencias que sigan, o la curva de rendimientoquepretendan incrementar Losmáscríticosson ¿Quétipos de equipos utilizarán y cómo se llevara acabo la coordinación técnica y latomadedecisiones entre losmismos? ¿Cuales serán las funciones y responsabilidades de los directivos, supervisores, líderesde losequiposymiembros delosequipos? ¿Qué nuevas habilidades necesitaran los directivos, supervisores, líderes de los equipos yempleados parafuncionar eficazmenteenlanueva organización? Estoesloquenuestros autorestienenquedecirsobreestospuntos Tipos deequiposeintegración entre ellos Los equipos son la base de las organizaciones de alto rendimiento Por mucho que se intente, no llegará nunca a un alto rendimiento sin ellos Así pues, una de 94 las primeras cosas que tiene que hacer para realizar la transición al alto rendimiento es decidir sobre el número y los tipos de equipos que la nueva organizacióntendrá. Tipos de equipos Elegir eltipo de equipo adecuado no estansimple como parece, porque nuestros autoresofrecen unadesconcertante colección deposibilidades: Equipos detrabajo Equiposdedirección Equipos interfuncionales Equiposdeproyectos Equipos parasolucionar problemas Equipos deguía Equipos autodirigidos Equipos para mejorarelrendimiento Equipos semiautónomos ydeperfeccionamiento Equiposde integración Equipos de procesos Cada autor tiene su propia terminología. Sin embargo, independientemente delas denominaciones, existen únicamentetrestipos deequipos básicos:los equiposde trabajo, los equipos para mejorar el rendimiento y los de integración. Todas las organizaciones de alto rendimiento se han construido mezclando y compaginando estostrestiposfundamentales. 1.- Los equipos de trabajo. Los equipos de trabajo diseñan, manufacturan y entregan el producto, o proporcionan un servicio a un cliente interno o externo. Estos equipos están compuestos porgentequeestáen losprimeros puestosdela mayoría de las organizaciones, investigando, elaborando el producto, vendiendo, sirviendo a los clientes y ejecutando la mayor parte de los trabajos que agregan valor directo a la organización. Estos equipos incluyen equipos de producción manufacturera, equipos de consultoría, equipos de ventas y servicio, etc. En un entorno manufacturero, un equipo de trabajo consiste en un grupo de operadores 95 que están plunentrenados para realizar todas lastareas necesarias para producir un determinado producto En una industria de servicios como los seguros, un equipo de trabajo se compone de procesadores de reclamaciones, personal de atención al cliente y aseguradores asignados para manejar seguros de vida, enfermedad eincapacidad paraunadeterminada área geográfica 2 -Losequiposdeperfeccionamiento. Estosequipos sonlosqueaconsejan los cambios en la organización, sus procesos, su tecnología para mejorar la calidad, el costo o reducir los tiempos de entrega de productos y servicios Los miembros del equipo de perfeccionamiento son normalmente extraídos de uno o mas equipos de trabajo A diferencia de los equipos de trabajo, los equipos de perfeccionamiento son a menudo temporales Son creados para trabajar en un problema específicoyluegosedisuelven Losequiposdeproyectos, losgruposde auditoria, los equipos de calidad, losequipos para perfeccionar el proceso y otros grupos similares para resolver problemas son ejemplos de equipos de perfeccionamiento 3- Los equiposdeintegración. Estos equipos son los encargados de asegurar que el trabajo está coordinado en toda la organización Estos equipos conectan dosomásequiposdetrabajo mterpendientes odeperfeccionamiento alrededorde unmismo centro,como puedeser uncliente particular, una línea deproducto,una tecnología o un mercado geográfico o area de servicio El equipo de integración sirve de vinculo entre los equipos de trabajo y los equipos de perfeccionamiento Están normalmente compuestos por miembros de los equipos mterdependientes que están siendo conectados Por ejemplo, los ingenieros de software de los equipos de investigación pueden ser miembros del equipo de integración formado por dos equipos de desarrollo de software Los equipos de dirección representan una forma especial de los equipos de integración, los cuales establecen la dirección estratégica, los objetivos y controlan el rendimiento del trabajo de losequiposde perfeccionamiento 96 Losequiposdetrabajoylosequipos deperfeccionamiento puedenser funcionales o interfuncionales, dependiendo del tipo de trabajos que tengan que realizar y de la coordinación que necesiten para triunfar. Los equipos funcionales son muy parecidos a los departamentos o secciones de la organización tradicional, con gente agrupada según su especialidad particular: garantizar la calidad, el marketing, fabricación, compras, ingeniería, etc. Los equipos interfuncionales agrupan gente según el proyecto,fon especialistas en diferentes disciplinas en el mismo equipo. ¿Cómo decidir si unequipo debería serfuncional o interfuncional? Susan Albers Mohrma, Susan Cohen yAllan M. Morhman,Jr., investigadores del Center for Effective Organizations, propone responder a las siguientes preguntas clave: 1.-¿Cuálesson las series de actividadesque tienenque ser conducidase integradaspara entregarvaloral cliente?Si lo que usted necesita es un alto nivel de coordinación entre los especialistas para que así el cliente pueda recibir servicios integrados, todos realizados bajo el mismo techo, entonces debería diseñarequipos interfuncionales. 2.- ¿Cuáles son los aspectos y conflictos que normalmente retrasan el trabajo en la organizacióndebidoa la incapacidadde llegar a unacuerdo sobre cómo proceder, o debido a que las condiciones del cambio y el acuerdo se rompen? Cuando se necesita deliberar constantemente para asegurar que las decisiones se tomen a tiempo dicen nuestros autores, necesita equipos interfuncionales. 3.- ¿Endónde,el trabajorealizado por diferentes individuos, requiere mayor cantidad de coordinacióntécnicapara unirlo todo?Cuando se tiene trabajo que requiere interdependiente compleja y recíproca o mucha coordinación técnica, dicen nuestros autores,necesitaequipos interfuncionales. Aunque la mayoría de lasorganizaciones dealto rendimiento tienentanto equipos 97 funcionales como interfuncionales, estos últimos son los más dominantes en las organizaciones de verdadero alto rendimiento. Existen varias razones, según explica Glenn M.Parker, autordel libroCross-FuntionalTeams: 1.- Velocidad. Los equipos interfuncionales reducen el tiempo que se tarda en hacer lascosas,especialmenteenelproceso dedesarrollodelproducto. 2.- Complejidad. Los equipos interfuncionales mejoran la capacidad de la organización para solventar problemas complejos (porque ellos reúnen gente con unaampliagamadehabilidadesyorientaciones). 3.- Centrarseenel cliente.Los equipos interfuncionales dirigen los recursos de la organización,asatisfacer lasnecesidadesdelosclientes. 4.- Creatividad. Al reunir gente con gran variedad de experiencias y pasados, los equipos interfuncionales incrementan lacapacidad creativa delaorganización. 5.- Aprendizaje organizacional.Los miembros del equipo interfuncional son más fácilmente capaces dedesarrollar nuevas habilidades técnicas y profesionales, de aprender más sobre otras disciplinas y de aprender cómo trabajar con gente que tiene diferentes estilos de jugar en equipo y diferentes pasados culturales, que aquellosque noparticipanenequipos interfuncionales. 6.- Un único punto de contacto. El equipo interfuncional da mayor eficacia al trabajo en equipo entre los equipos al identificar un lugar donde obtener información ytomar decisiones sobre unproyecto ocliente. A continuación se muestra un ejemplo de como algunos autores reestructurarían una compañía tradicional en unade al rendimiento. Eneste caso, lacompañía es un contratista de alta tecnología que diseña sistemas de navegación. Tradicionalmente, estaba organizada alrededor de departamentos funcionales o 98 grupos de trabajo de disciplinas específicas: desarrollo del software, ingeniería eléctrica, ingeniería mecánica, etc. El desarrollo del software se realizaba en dos departamentos separados, uno para cada sistema de navegación que se estaba desarrollando. Los departamentos de ingeniería eléctrica e ingeniería mecánica proporcionaban servicios a ambos grupos de software. Un grupo de soporte técnico ofrecía soporte técnico ofrecía soporte y control de calidad a toda la organización, y un grupo de integración de sistemas era el responsable de la integración técnica de todos los sistemas que se estaban desarrollando. El organigrama organizacional de la compañía es como el que muestro en el siguientegráfico. 99 lie M I D (ftsgaijizaciiln trldicijmal | ^ /I Director del programa Soportetécnico Integracióndesistemas 1 Director 1 Director 2 Ingenieros 2 Ingenieros I Primersistema denavegación DesarrollodeSoftware Segundo sistemade navegación DesarrollodeSoftware 1 Director 1 Director 2 Ing.de software 2 Ing.de software Depto.deingeniería eléctrica 1 Director 8 Ingenieros eléctricos Depto.Deingeniería mecánica 1 Director 7 Ingenieros mecánicos Después de ser rediseñada como una organización de alto rendimiento, la compañía tenía un organigrama organizacional como el que muestro en el gráfico anterior. Los departamentos funcionales que estaban separados de ingeniería eléctrica ymecánica fueron eliminados,y losdos gruposdedesarrollo de software fueron convertidos en equipos de trabajo interfuncional formados por ingenieros mecánicos, eléctricos y de software. El grupo de integración de sistemas fue eliminado y reemplazado por un equipo de integración de sistemas interfuncional compuesto por ingenieros eléctricos, mecánicosydesoftware, provenientes delos dosequipos detrabajo. 100 Integraciónentrelos equipos Se observa que en la verdadera organización de alto rendimiento la jerarquía tradicional no existe. Los equipos de trabajo y los equipos de perfeccionamiento asumen lamayor partede lasresponsabilidades quepertenecían alosdirectivosy supervisores tradicionales (ver nuestra discusión en la siguiente sección), incluida la responsabilidad de la coordinación técnica y las decisiones referentes a los intercambios entreobjetivos conflictivosyprioridades. Puesto que casi todos los equipos son interfuncionales, la mayoría de las partes que estarían involucradas en una decisión están representadas en el equipo. Consecuentemente,cadaequipo puedemanejarmuchasdelas interdependencias que están dentro del alcance de la autoridad del equipo. Algunos aspectos, sin embargo, rebasarán al equipo y por ello necesitarán coordinación técnica y toma de decisiones externa al equipo. Nuestros autores ofrecen varias maneras para conseguirestaintegración. 1.- Coordinación individual. Si la coordinación requerida es relativamente simple, un solo individuo puede bastar para realizar la coordinación entre dos o más equipos. Por ejemplo, un miembro del equipo de marketing puede ser nombrado responsable de asistir a las reuniones del equipo de diseño de productos, para intercambiar información de marketing y recoger información sobre el diseño que se está desarrollando, que podría servir de ayuda a su departamento enlaplanificaciónde losmateriales deproducción. 101 Organización de alto rendimiento Primer sistema de navegación Equipo de trabajo 5 ingenieros de software 4 ingenieros eléctricos 3 inaemeros mecánicos Equipo de trabajo 5 ingenieros de software 4 ingenieros eléctricos 3 inaemeros mecánicos 102 2.- Equipo de integración. Si la continua coordinación entre dos o más equipos es más compleja, debería crearse un equipo formal de integración Por ejemplo, como hemosvisto anteriormente,enelrediseñode lossistemasde navegaciónde la compañía, un equipo de integración mterfuncional fue creado para realizar la coordinación técnica entre los dos equipos de trabajo de los dos sistemas de navegación 3.- Equipo directivo. Finalmente, el equipo directivo en una organización de alto rendimiento es el responsable de realizar la integración a nivel de toda la compañía Normalmente, este equipo se compone del director general de la organización y ungrupo de líderes extraídos de losequipos detrabajo funcional e mterfuncional Funciones y responsabilidades de los miembros de los equipos y de los líderes. Las organizaciones dealto rendimiento continuamente alteran las relaciones entre los directivos, supervisores y empleados Algunas funciones tradicionales, como pueden ser la de capataz o supervisor, desaparecen casi por completo Otras funciones tradicionales, como la de empleado y director, son totalmente redefimdas ¿Son muy significativos estos cambios? El cuadro 42 contiene un breve listado que, según Charles Manz y Henry Sims, enumera las típicas responsabilidades de supervisión que los equipos de trabajo mterfuncionales y autodingidos tienen en una organización manufacturera de alta rentabilidad Se observa la amplitud y envergadura de las responsabilidades que ahora asume el equipoyqueanteriormente pertenecían aladirectiva tradicional Obviamente, esta planta delega en losequipos detrabajo demasiadas funcionesy 103 responsabilidades de los directivos y supervisores tradicionales, pero ¿cuánto es demasiado?, ¿están todos los equipos preparados para asumir tanta responsabilidad? No,dicen nuestros autores, por lomenos noinmediatamente. En lugar de cargar a los equipos con gran cantidad de responsabilidades todas a la vez, nuestros autores sugieren que las responsabilidades vayan siendo delegadas paulatinamente, envarios meses oinclusoaños.Alprincipio,alosequipos solose les otorgan unas pocas tareas tradicionales relacionadas con la gestión y supervisión. Al cabo de un tiempo, estas responsabilidades pueden extenderse. Algunos autores aconsejan negociar las responsabilidades con los miembros del equipo y preparar una tabla de responsabilidades similar a la del cuadro 4.3, indicando cuáles asumirán inmediatamente, cuáles en el futuro y cuáles estarán reservadas indefinidamente para ladirección. 104 Funcionesyresponsabilidades delos equipos • Establecerlos honorarios y los descansos Los miembros del equipo establecen sus propios horarios de trabajo, incluidos los descansos cuando losnecesiten • Seleccionary despediral grupolíder Puede de ser que la gente sea elegida paraservircomoequipo internode líderesoqueeltrabajosea rotativo entre los miembros del equipo Típicamente, el equipo líder interno ejecuta muchas de las tareas de organización, planificación, mterpersonales y de resolución de problemas tradicionales de los supervisores, pero sirven solamente a discreción de los miembros del equipo Lafunción delsupervisor tradicional seva alertando conforme elequipovaasumiendo másymás responsabilidades • Introducir equipamiento y reparar la maqumana Los mismos miembros del equipo realizan la mayor parte de la rutina relativa al mantenimiento y reparaciones menores de sus propio equipamientos Las reparaciones importantes son iniciadas por los equipos sin necesidad deavisaraladirección • Asignar tareasespecíficasdentrodel equipode trabajo Los equipos crean diferentes métodos para asignar las tareas Algunos equipos van rotando estas tareas entre sus miembros Otros asignan tareas basándose únicamente en al antigüedad, siendo los miembros más antiguos los que primero eligen las tareas En otros equipos, los empleados negocian entre ellos las asignaciones de las tareas y buscan la manera de hacer que todos puedan realizar sus trabajos favoritos • Formar a los nuevosmiembrosdel equipo de trabajo Los miembros del equipo entrenan, en el mismo trabajo, a los nuevos miembros También deciden el tipo y la extensión de la formación que los miembros necesitan,losrecursos externosyelhorariodeformación • Asegurarsedequelosmiembros deproducciónylosrecambios estén disponibles El líder delequipo muchas veces tiene la responsabilidad desupervisar elconsumo demateriales yrepuestos,encargándosede asegurarelaprovisionamiento porpartede losproveedores externos • Tomar nota de las horas trabajadaspor cada miembro del equipo Normalmente enlasorganizaciones dealto rendimiento nosecontrola el tiempo trabajado Son los propios miembros del equipo los que anotan sus horasyluego lasentregan allíder internodelequipo quien comprueba la información paralasnóminas yotros propósitos Manzy Sims añaden que cuando preguntan a los miembros del equipo si la gente miente, ellos responden "¿A quién engañar, a los otros miembros del equipo7 Uno puede salir airoso una o dos veces, pero nomás Nopuedestomarelpeloaloscompañerosdetuequipo • Realizarinspeccionesde controlde calidady recoger datos Muchas plantas de alto rendimiento no tienen inspectores de control de calidad Encambio, los miembros del equipo son los responsables de su propia calidadyderecopilar datos para lasestadísticas decalidad Un pequeño departamento de calidad puede auditar periódicamente los datos de calidad reunidos por los equipos, pero sobre todo, la calidadesunaresponsabilidad delosequipos • Prepararelmatenaly elaborarlospresupuestos ManzySims afirman que dos presupuestos paralelos pueden ser preparados - uno por el equipo de trabajo y otro por la dirección o los contadores externos Los equipos, entonces, negocian con la dirección para pulir las diferencias yllegaralpresupuesto final • Prepararregistrosdíanos sobrelascantidades producidasy eltrabajo encurso Losmiembrosdelequipo mantienen suspropios registrosde producción, los cuales estaran sujetos a auditorias externas periódicas • Recomendar cambios de maqumana, procesos y productos Los equipos realizansus propios procesos deanálisis y recomiendan alos directivos la adquisición de equipamiento nuevo y tecnología, y los cambios en ¡os procesos de trabajo y diseño de productos. Típicamente, losequipos sonbastante prudentes ala horade cambiar métodosyprocesos detrabajo interno para mejorar eldesempeño del equipo. • Seleccionarnuevosmiembrospara elgrupoy despedirmiembros que forman parte del grupo. Los miembros que ya forman parte de un equipo, normalmente aprueban la selección de nuevos miembros y puedenejercer sobreelloslaautoridad deunsupervisortradicional. • Evaluar a los miembros del equipo para decidir los ascensos. Los miembros del equipo frecuentemente tienen la responsabilidad de evaluar el desempeño de otros miembros con revisiones anuales o semianuales. Si son remunerados en función de sus capacidades o conocimientos, como suele ocurrir en las organizaciones de alto rendimiento, los miembros del equipo pueden ayudar a diseñar y/o administrar tests que son utilizados para juzgar el dominio de las habilidades. • Para elprocesooelmontaje silacalidadestáenpeligro.Los equipos tienen la suficiente autoridad como para detener la producción sin necesidad de pedir permiso a la directiva, tan pronto como detecten unproblemaenlaproducciónounproblemadecalidad. • Organizar reuniones semanales del grupo. Los equipos organizan reuniones semanales de media hora (en horario de trabajo) y otras reuniones más prolongadas para solucionar problemas de calidad o rendimiento cuandoesnecesario. Tabla de responsabilidades Equipo Responsabilidad ahora Equipo dentrode6 meses Asignar trabajos X Equilibrar lacantidaddetrabajo. X X Solucionar problemas. X Dirigir reuniones deequipo. X Llenar lashojasdetiempo. Organizar los horarios Dirección de X vacaciones. Formaralosnuevosempleados. X Hacer de mentor de empleados X delamismadisciplina. Asesorar sobre X dificultades técnicas. Hacercumplir normastécnicas. X Nombrar para X asesoramiento X personas proyectosfuturos. Proporcionar vocacional. Desarrollar los objetivos del X equipo. X Revisar y aprobar los objetivos delequipo. X Preguntar a los clientes sobre desempeño delequipo. Facilitar los datos para evaluar el X desempeño. 108 Realizar evaluaciones X de desempeños. X Tratar problemasdisciplinarios. Recomendar mejoras. Crear presupuesto X para el X equipo. Hacerlatransiciónporetapas. La mayoría de los autores recomiendan hacer la transición de la supervisión tradicional al equipo de liderazgo por etapas. Un posible enfoque basado en los escritos devariosde nuestros autoresestaría dividido encuatroetapas. Primeraetapa:elequipo inicial Se crean los equipos de trabajo interfuncionales, aunque en ellos también se incluyen algunos supervisores formales (denominados líderes del equipo) nombrados por la directiva. Elsupervisor todavía está presente en las actividades diarias del equipo, pero los miembros del equipo también comparten alguna responsabilidad enloséxitosyfracasosdelequipo. 109 x/ \ \ \ \\ V / \ 1 Elequipo inicial, los equipos detrabajo (cuadrados) sonsupervisados en lasactividades diarias por un líder delequipo (círculo central) Las obligaciones anteriormente realizadas por el supervisor son delegadas primero a alguno de los miembros del equipo y más tarde a todo el equipo. Los miembros del equipo tienen que resolver sus propios problemas. El supervisor/líder del equipo está disponible para enseñar y entrenar a los empleados en lastécnicas para resolver problemas, pero los miembros delequipo nopodrán acudir aelloscadavezquesurja unproblema. Jon Katzenbach y Douglas Smith detallaron algunas de la funciones principales que tienen los lideres de los equipos en esta etapa de desarrollo del equipo. Se espera que los supervisores/líderes del equipo asuman las siguientes responsabilidades: Ayudaralequipoacrearsuspropiospropósitos, metasy enfoques. Loslíderesdel equipo tienen que ser miembros trabajadores del equipo, pero también tienen que mantener la distancia y la perspectiva que les permitirá ayudar al equipo a clarificar y comprometerse con una misión, objetivos y enfoques. Los líderes, en esta etapa, deben mantener un delicado equilibrio entre hacer de guías los 110 miembros delequipoydarconsejos masdirectos. Crear compromisos y confianza. Una tarea clave del líder en esta etapa es fomentar el compromiso y la confianza de los individuos y del equipo en su conjunto, a base de repartir grandes cantidades de retroalimentación positiva y refuerzo. Consolidarlamezclayelniveldelashabilidadesquehayenelequipo.Los líderes del equipo deben animar a los miembros del equipo a arriesgarse, a aprender, a crecer y a asumir nuevos papeles ytares. Los líderes máseficaces en esta etapa están pendientes deadquirir y/odesarrollar habilidadestécnicas,funcionales, para la resolución de problemas, para tomar decisiones, interpersonales y para el trabajo en equipo que el propio equipo necesitará para actuar y progresar hacia lasetapassuperioresdesudesarrollo. Gestionar las relaciones extemar y eliminar obstáculos al desarrollo y a la actuacióndel equipo.Los líderes del equipo son considerados, tanto por los que están dentro del equipo como por los que están fuera, como los principales responsables dedirigir lasrelaciones delequipo conelrestode laorganización.El líder es el responsable de interceder por elequipo siempre que sea necesario, de eliminar los obstáculos a la actuación del equipo y/o adquirir los recursos que el equipo necesita parafuncionareficazmente. Crear oportunidadespara que los miembrosdel equipo sobresalgan.En vez de apropiarse las mejores oportunidades, tareas y reputación para ellos mismos, los líderes de los equipos tienen que ayudar a los miembros del equipo a crecer y desarrollarse, permitiéndoles asumir responsabilidades adicionales y asegurándose dequesonelogiados porsuslogros. Hacer el trabajo real. Todos los del equipo, incluido el líder, deben realizar la misma cantidad de trabajo real. Los líderes del equipo mantienen una cierta 111 distancia con el equipo debido a su posición, pero no utilizan esa posición para eludir el trabajo. Los líderes deben contribuir, igual que cualquier otro miembro,y nopuedendelegar lostrabajosaburridos. Segundaetapa:Elequipo dela transición Cuando los miembros del equipo empiezan a asumir cada vez más responsabilidades en la gestión diaria de las operaciones del equipo, el papel del líder Cambia de supervisor a coordinador. Los miembros del equipo gradualmente van asumiendo determinadas tareas para buscar información, llegar a acuerdos entre ellos, resolver conflictos internos y tomar decisiones sin que intervenga el supervisor, e iniciar acciones para cambiar la política, los procedimientos y los métodos en la realización de las actividades diarias. El líder dirige al grupo coordinando las habilidades individuales y las actividades. Sin embargo, gradualmente el líder va cambiando su función de coordinación para dedicarse cada vez más a adquirir los recursos que el equipo necesita y a dirigir las relaciones con losotrosgrupos. Elequipode latransición: ellíderdelequipo empieza acoordinar másquesupervisar a los equipos detrabajo; el líder ya nodirige las actividades diarias 112 Tercera etapa:elequipo experto Enesta etapa el líder del equipo (que ahora puede ser denominado coordinador) es separado de él, y ya no tiene control directo o incluso conocimiento de las actividades diarias del equipo. Los miembros del equipo se encargan de tomar decisiones, que su experiencia en etapas anteriores demuestra que son capaces de ello. El líder del equipo/coordinador actúa más como un director general, controlando a más de un equipo. Él o ella se encarga de recoger información sobre la productividad, la calidad, los costos, la satisfacción de losclientes yotras variables importantes,ydaalequipo la retroalimentación sobresudesempeño.En esta etapa,el coordinador dedica cadavez mastiempo yatención aconseguir los recursos que el equipo le solicita y a hacer de medidor entre los equipos y los clientes externos. Losequipos auto dirigen sus actividades diarias y puede que el coordinador no conozca los problemas con los que se encuentran los equipos o cómo responden a ellos. Los miembros del equipo toman sus propias decisiones por consenso y son totalmente responsables de las consecuencias que las medidas adoptadas puedan ocasionar en su desempeño. Transcurrido untiempo, el líder del equipo, ahora coordinador, tendrá simplemente (si la tiene) una pasajera relaciónconlosequipos. 113 Elequipo experto: el líder delequipo (ocoordinador) es separado delgrupo ysimplemente vigila lasactividades del quipo. Cuarta etapa:Elequipo maduro Enesta última fase, elequipo estotalmente responsable de su propio trabajo yel papel del supervisor ha desaparecido. Los miembros del equipo son los únicos responsables de los asuntos administrativos, financieros y de personal; ellos son los que planifican su propio trabajo, asignan funciones y responsabilidades en el equipo y resuelven sus propios problemas técnicos y de otra índole con poca intervención externa. El coordinador del equipo ahora se convierte en un recurso para ungrupo deequipos,pero sonlosequipos losque deciden cuándo necesitan ayuda en temas sociales o técnicos, y el nivel de asistencia que necesitan. Cuando se le pide ayuda alcoordinador, éste puede prestar ayuda directamenteo conseguirla através de recursosexternos. 114 Elequipo maduro: Ellíder delequipo hadesaparecido; elequipo escompletamente responsable de supropio trabajo. ¿4 quévelocidaddeben hacerlos equipos esta transición? Susan Mohrman y el equipo del Center for Effective Organizations dicen que la velocidad y la distancia a la que se mueven estos equipos a través de estas etapas depende de una serie de factores, entre ellos: el grado de interdependencia entre los miembros del equipo. Si las tareas realizadas por varios miembros del equipo están tan interrelacionadas que el trabajo de un miembro influye significativamente en el trabajo de los otros, entonces se necesitará un líderformal en elequipo quien estará altanto de los nuevostemas, organizará las reuniones y se asegurará que las personas adecuadas tomen las decisiones críticas. Cuando el nivel de interdependencia entre los miembros del equipo es débil o difuso, es mucho mas sencillo conseguir una coordinación internasinlaintervenciónde unlíderformal. 115 El tamaño del equipo Al aumentar el tamaño de un equipo, el número de interacciones, las decisiones, los puntos de vista que dicen considerarse y la planificación que hay que realizar se incrementan proporcionalmente Tres personas pueden fácilmente coordinar sus actividades sin necesidad de ayuda Esta coordinación es mucho mas difícil, argumentan Mohrman y sus asociados, cuando el equipo loforman veinte personas Los equipos grandes, por tanto, son losque probablemente continúen necesitando gentequedesempeñefunciones de liderazgo La diversidad de los miembros a nivel funcional y disciplinal Cuantas más disciplinas haya en un equipo más puntos de vista habrá. Los miembros de un equipo con funciones o disciplinas diversas enfocan los problemas de manera diferente, por tanto para conseguir la integración entre estas personas de disciplinas diferentes puede ser necesaria la ayuda de traductores que tengan ampliaexperiencia como líderes El grado de independenciadel equipo El grado de independencia de un equipo afecta a la complejidad del procesamiento de la información Si el equipo tiene todos los recursos que necesita, la coordinación y la toma de decisiones son procesos internos del equipo Si un equipo no es independiente -necesita ayuda de otros equipos o individuos-, la dificultad para procesar la información se incrementa considerablemente Ocasionalmente, los equipos de integración son suficientes paratratar estas relacionas mterequipos, pero normalmentetambiénse necesita un líder formal para ejecutar las funciones más complejas relacionadas conlagestión El número de cambios Cualquier circunstancia, incluyendo problemas técnicos inesperados, cambios en las estrategias o en la distribución de los recursos y sorpresas de la competencia, puede alterar la misión y/o estrategia del equipo 116 Cuanto más significativa sea esta alteración, más agobiado se sentirá el equipo por las decisiones que tiene que tomar. La habilidad del equipo para responder rápida y adecuadamente a estas situaciones puede ser realzada teniendo una persona que desempeñe un papel de liderazgo odirectivo y que aporte al equipo lainformaciónclave. Laexperienciatécnicaylahabilidad. Lahabilidaddelosmiembrosdelequipopara asumir las responsabilidades de entrenar, formar y servir de mentores a los nuevos miembros del equipo y para sostener las normas técnicas depende sobre todo de la experiencia y las habilidades de estos miembros. Los equipos con miembros menos expertos pueden necesitar a alguien que desempeñe un papel delíderyquehagadeguíatécnica. Eltiempode vidadelequipo. Silosmiembrosde unequipo nunca hanhechoparte un equipo autodirigido (el cual corresponde a la cuarta etapa de desarrollo) y el proyecto es de corta duración, no tiene sentido intervenir recursos y tiempo para desarrollar plenamente al equipo. Por el contrario, el equipo puede seguir operando en la primera etapa, con un líder asignado que organice las reuniones, planifique los horarios, asegure que el trabajo sea distribuido equitativamente y controle lasrelacionesconlosotrosequipos. Aptitudes nuevas que necesitarán los miembros de los equipos de alto rendimiento. Si la gente debe asumir nuevas responsabilidades y desempeñar nuevas funciones en las organizaciones de alto rendimiento, es lógico pensar que 117 necesitará aptitudes nuevas. Nuestros autores dividen estas aptitudes en cuatro categorías: técnicas, administrativas, interpersonales y para tomar decisiones y resolver problemas. Aptitudes técnicas Evidentemente, los miembros de un equipo de alto rendimiento deben tener los conocimientos y la capacidad necesaria para realizar las tareas asignadas, por eso a la hora de seleccionar a las personas que formarán el equipo, debe prestarse mucha atención a sus conocimientos conceptuales y prácticos. Mohrman y el equipo del Center for Effective Organizations (CEO) destacan que, en un equipo de alto rendimiento, es tanto o más importante la combinación de varias aptitudes como los conocimientos profundos en áreas técnicas específicas. Argumentan que es más fácil formar a los miembros de un equipo en un tema específico que pertenezca a una disciplina con la que estén familiarizados, que educarlos en una disciplina totalmente nueva. Como ejemplo, Mohrman y su equipo exponen que "un equipo farmacéutico encargado de comercializar un nuevo medicamento... debería estar formado por médicos, expertos en marketing einvestigadores clínicos.Sería unerrortener únicamente médicosenelequipo,(y un) equipo de marketing de la línea de producto no podría compensar la ausencia deunescritor técnico para preparar losdocumentos necesarios para comercializar elproducto". Eltemadelaformacióntécnicaestá relacionadoconlacantidad de multiformación que habrá enelequipo. Mohrmandicequeenelprototipo deequipo detrabajode alto rendimiento, como aquellos que existen en manufactura, a los individuos se les entrena para ejecutar todos o casi todos los trabajos que debe realizar el 118 equipo. Sin embargo, una multiformación tan extensa como ésta puede no ser apropiada para todos los equipos, especialmente si estos están formados por empleados expertos con verdaderas especialidades profesionales. "Ciertamente", escribe el equipo del CEO, "la compañía farmacéutica no debería multiformar, a sus expertos en marketing en medicina (yviceversa)... Por otra parte, los médicos pueden aprender algo del mundo del marketing yendo a visitar clientes. Los equipos necesitan que sus miembros tengan, como mínimo, suficiente entendimiento sobre las habilidades de sus compañeros de equipo para poder discutir e intercambiar asuntos, para poder evaluar las opiniones divergentes y llegar a una dirección común, estar familiarizado con las distintas disciplinas nos da labase para poder comunicarnos através del mundode los pensamientos de lasdiferentes disciplinas". aptitudes administrativas •La mayoría de los equipos de alto rendimiento deben asumir tareas que previamente realizaban directivos y supervisores. Como ejemplo véase en el cuadro defunciones y responsabilidades de los equipos, enel cual se relacionan una serie de responsabilidades que correspondían a los supervisores y que han sido asumidas por un equipo de trabajo de alto rendimiento de una compañía manufacturera. Para cumplir con estas obligaciones eficazmente, los miembros del equipo necesitarán, por lo menos algún tipo de formación en las siguientes técnicas: • Dirigir reuniones eficazmente. • Entrevistar afuturos miembros delequipo. • Evaluar elrendimientode loscolaboradores. • Disciplinar alosmiembros delequipo. • Negociar losrecursos. • Revisar losinformesfinancieros. • Establecer horariosyprogramación. 119 • Planificación. • Medir laactuación yestablecer objetivos. • Atenderyresolver lasquejas. • Controlar ladiversificación. Aptitudes interpersonales Las organizaciones de alto rendimiento reúnen gente de diferentes tipos de conocimiento, ven la información de maneras diferentes, tienen distintos puntos de vista sobre el mundo y pueden incluso utilizar lenguajes totalmente divergentes cuando discuten algún aspecto técnico. Este tipo de diferencias son muchas veces la causa de la incomprensión y el conflicto interpersonal, puesto que la mayoría de las personas que forman un equipo, a no ser que hayan trabajado anteriormente en una organización de alto rendimiento basada en el trabajo en equipo, llegan a el sin el requisito de la capacidad para solucionar problemasyde lacomunicación,muchos delosequipos necesitan unaformación en la habilidad interpersonal para evitar conflictos. Las dos aptitudes interpersonales más importantes destacadas por todos los autores son la capacidad de comunicación y la de solucionar conflictos. A los miembros del equipo se les ha de enseñar a escuchar, a expresar sus propias ideas y sentimientos, acompartir susconocimientosyatrabajar paraencontrar soluciones mutuamente aceptables. Laaptitudpara tomardecisionesyresolverproblemas Por último, los miembros del equipo necesitarán algún tipo de formación en la resolución sistemática de problemas. Normalmente a todos los equipos de una organización se les enseña a seguir el mismo proceso formado por varios pasos, porejemplo: 120 Herramientasy técnicas diseñadasparamejorarlosprocesosde trabajo Benchmarking Despliegue defuncionesdecalidad Diagramasdecausayefecto Gráficos dePareto Técnicasdegruponominal Controlestadísticodeprocesos (CEP) Histogramas Diseñodeexperimentos Hojasde comprobación Costodelacalidad Análisis input/output Gráficosdecontrol Diagramasdedispersión Análisisdeflujosdetrabajo. Ingeniería concurrente Primer paso: dar prioridadalosproblemas. Segundo paso: recogerdatos. Tercer paso: analizar losdatos. Cuarto paso: generalsoluciones alternativas. Quinto paso: evaluar las soluciones y seleccionar la solución que se va a aplicar. Sexto paso: planearyponerenpráctica lassoluciones. Séptimo paso: evaluar losresultados. A los equipos se le proporcionan las herramientas técnicas necesarias para cada pasodel proceso. Elcuadroanterior enumera algunasdelasmáspopulares. Formación que necesitarán losequipos dealto rendimiento. ¿Cuánto tiempo debería dedicar a su formación? Mucho, dicen nuestros autores, 121 por lo menos mucho comparado con lo que ofrecen las organizaciones tradicionales. Edward E. Lawler, porejemplo, recomienda dejar libre cada año por lo menos el 5%deltiempo desus empleados para dedicarlo a laformación. Sino lo hace así,dice Lawler, usteddemuestra noestarverdaderamente comprometido asatisfacer lasnecesidades desuequipo. Lasetapasprevisibles deldesarrollo delequipo. Primera etapa:formación Espereunperiododenerviosa agitación cuandolosequiposreciénseforman. Los que han sido seleccionados para formar parte del equipo demostrarán una sensaciónde orgullopor habersidoelegidos, pero tendránunmontóndedudas, "¿quése espera de mi? ¿encajarébien? ¿quése suponeque tengoquehacer? ¿cuálessonlasnormas? Esta etapa es un periodo deexplotación.Junto con laemoción deestar implicado en algo nuevo, la gente se siente insegura, ansiosa yconfusa. Cada miembro del equipo está evaluando alosdemás:midiendo sus habilidades yaptitudes. PeterR Scholtesysuscompañeros enJoinerandAssociates describenesteperiodocomo aquel en el que los miembros del equipo son todos como nadadores indecisos, que sentados en el borde de la piscina chapotean los pies. Puestoque nadie está absolutamente seguro de lo que va a suceder, el rendimiento es bajo. No espere quesusequipos logrengrandes cosasenesteperíodo. Para dirigir a los miembros en esta etapa, Scholtes y su equipo de Joiner recomiendan: • Ayudar alosmiembros aconocerseentreellos. • Señalar alequipo unadirección ypropósitosclaros. 122 • Involucrar a los miembros en el desarrollo de los planes, en la clarificación de lasfunciones yenelestablecimiento de losmétodos para trabajarjuntos. • Proporcionar alequipolainformación necesaria paraempezar atrabajar. Segunda etapa: inestabilidad Enesta segunda etapa, lascosas parecen que van de malen peor, los miembros del equipo son cada vez más impacientes al ver que no hay ningún progreso y quieren ponerse seriamente a trabajar, pero no saben cómo obtener resultados positivos. Todos empiezan atener la sensación de que eso de trabajar en equipo es mucho más difícil de lo que habían esperado. Los miembros no se sienten a gusto trabajando juntos. Todos están frustrados y a menudo enojados con ellos mismos y con el resto del grupo, es un periodo en el que se suelen echar las culpas, se está a la defensiva, hay confrontaciones, disparidades, tensión y hostilidad. Unos están celosos de los otros. Se forman subgrupos. Estallan los enfrentamientos entredistintastendencias que compiten porelprestigio. Elequipo lucha por solucionar su misión, objetivos, papeles de los miembros del equipo y acuerdos sobre cómo trabajar juntos. La productividad continúa derrotada. El equipo pasaporsuetapamásdifícil. Paradirigir asuequipoenestaetapa,Scholtes recomienda: • Resolver lostemas del poder y la autoridad. Por ejemplo, no permitir que elpoderdeunapersonaaplaste lascontribuciones delosdemás. • Desarrollar yponerenpráctica losacuerdos sobrecómoyquiéntoma las decisiones. • Adaptar el papel del liderazgo para lograr que el equipo se vuelva más independiente. Animar a los miembros del equipo a asumir más responsabilidades. 123 Tercera etapa: normalización De repente, en esta etapa las cosas empiezan a mejorar. Elequipo desarrolla un tipo de principios básicos o "normas" que afectan al modo de trabajar juntos. Por fin lagentedejade intentar resaltar osobresalir ysedacuentadequetodosestán juntos trabajando para conseguir un mismo objetivo. Gradualmente, a la gente incluso le llega a gustar el equipo y a desarrollar una especie de apego a los demás. La gente poco a poco empieza a tener una sensación de pertenencia. Empieza a sentir a nivel de NOSOTROS. La gente se siente orgullosa de formar partedealgoyempieza acooperar en lugardecompetir. Seabre la comunicación y laconfianza aumenta. Después de laetapa de inestabilidad, lavidaenelequipo empieza a ser más tranquila -a veces demasiado tranquila. El equipo para de la lucha continua al otro extremo. La gente seconcentra en mantener las relaciones dentro del equipo. Se demuestra menos interés por las cosas tangibles que por mantener la calma. La productividad continúa rezagada puesto que poco se está haciendo. Paradirigir asuequipo enestaetapa,Scholtes ysuscompañeros recomiendan: • Aprovechar plenamente las habilidades, conocimientos y experiencia de losmiembrosdelequipo. • Animar yreconocerelrespetoentre losmiembrosdelequipo. • Estimular alosmiembros aquetrabajen encolaboración. Cuarta etapa: desempeño Finalmente el progreso ocurre. El equipo gana confianza. La gente llega a comprender quién eselequipo yqué intenta conseguir. Elequipo crea y empieza a utilizar procesos y procedimientos estructurados para comunicarse, resolver conflictos, distribuir recursos y relacionarse con los demás miembros de la 124 organización. La gente comparte con los demás la información y los puntos de vista, libre y constructivamente. El conflicto está canalizado de manera constructiva y se llegan a encontrar soluciones creativas a los problemas relacionados con el trabajo. El equipo empieza a desarrollar una profunda sensación deorgullo porsuslogros.Finalmente,eltrabajoserealiza. Para dirigir a su equipo en esta fase de desempeño, Scholtes y su equipo de JoinerAssociatesaconsejan: • Actualizar los métodos y procedimientos del equipo para favorecer la cooperación. • Ayudaralequipoacomprendercómoconducirelcambio. • Representar ydefender alequipo anteotrosgruposeindividuos. • Controlar losprogresos ycelebrar loslogros. Consejos, trucosy técnicasparaeléxito delequipo. El progreso de un equipo a través de las etapas de formación, inestabilidad, normalización y desempeño puede ser imprevisible, pero algo se puede hacer parafacilitar latransición.Aunque noson lasolución definitiva, unaseriedecosas citadas anteriormente, como planear cuidadosamente la estructura del equipo, ir aumentando poco a poco sus responsabilidades, prestar atención a las aptitudes del equipo, etc., pueden ayudar a hacer que la transformación sea más suave. Existen otros consejos, trucos y técnicas que se pueden emplear para hacer desaparecer losdesniveles.Algunos de lossecretos para eléxito a losque hacen referencia nuestros autoresson: Rediseñareltrabajo,nolimitarseaformarequipos Linda Moran y Ed Musselwhite, asesora y director ejecutivo de Zenger Miller, respectivamente, junto con John Zenger, advierten que "aunque algunos 125 beneficios residuales, como podría serel mejoramiento de las comunicaciones, se consiguen gracias a cambiar al sistema de equipos, es únicamente después de rediseñar el trabajo cuando es posible perfeccionar los procesos y eliminar los desacuerdos. Esto sucede cuando empieza usted a observar menos cantidad de trabajo en curso, una reducción de los ciclos de trabajo, retroalimentación interna másrápida,menos repeticionesdetrabajosymenosmermas". Paraconseguir rediseñar eltrabajo,seofrecen lossiguientes consejos: 1.- Centrarse en pocos temas estratégicos en lugar de intentar rediseñarlos todos a lavez. Porejemplo, si lo mas importante es mejorar el servicio alcliente, debería centrarse en rediseñar los procesos de trabajo relacionados con este tema, como los pedidos, las llamadas telefónicas, lossistemas de información yel entrenamiento. 2.- Organizarse alrededor de los procesos globales. Responsabilizar a los equipos de todos los aspectos de trabajo asociados con la producción de un producto o dar un servicio a un cliente interno o externo claramente identificable. EdLawerescribe: Elenfoquefundamental delagrupamiento en una organización dealto rendimiento debería estar basado en las unidades organizacionales que se sienten responsables de unproducto oclientedeterminado. Laalternativa de estructurarlo basándose en la función (como podrían ser ingeniería o contabilidad) es incongruente con unadirección de alto rendimiento, puestoque crea una situación en la que los individuos realizan únicamente su propia especialidad: no se identifican conelproducto nitienen contacto con elcliente. Esto crea la necesidad de que exista una jerarquía y un control exhaustivo de los métodos para asegurarse de que las diferentes funciones trabajan juntas para entregar el producto o servicio que quiere el cliente. También limita el grado de comprensión que ellos tienen del negocio y la motivación para producir un producto o servicio 126 dealtacalidad 3.- Extender las responsabilidades. Traspasar a los equipos las tareas tradicionales deladirectiva ylaautoridad paratomar decisiones 4.- Diseñar eltrabajo para laretroalimentación inmediata. Diseñareltrabajode manera que la gente tenga muchas oportunidades para experimentar el impacto desus acciones Crear relaciones estrechas entre elequipo y losclientes, permitir que ellos mismos comprueben su propia calidad y facilitarles el acceso directo a losinformes sobresudesempeño 5.- Asegurarse de que los equipos tienen fácil acceso a los soportes técnicos y otros tipos de ayuda. Facilitar la comunicación entre los equipos de producción y losequipos desoportey,siesposible,ubicarlos físicamente cerca el unodelotro,oenlamismaplantadeledificio 6.- No diseñar demasiado. Diseñar correctamente la estructura básica y dejar que sean los equipos los que añadan los detalles Cuanto más involucrados en el rediseñoestén losequipos,masdueñosdelproductofinalsesentirán Rediseñarelsistema de compensaciones Lomasprobableesquetengaquecambiar elsistema decompensaciones cuando deelpaso hacia unaorganización dealto rendimiento basadaenequipos Estoes particularmente cierto si su sistema de compensación actual fija los salarios en función del puesto y la antigüedad El problema de este tipo de sistemas, escribe Ed Lawler, es que " apoyan aquellos diseños orgamzacionales en los que gran cantidad de poder, información, conocimiento y recompensas se reparte entre los miembros que ocupan los puestos más altos de la organización Puesto que la mejor manera de ganar dinero es consiguiendo una promoción, estos sistemas tienden a motivar a los individuos para quedesarrollen untipo de habilidades que 127 les ayuden a ascender jerárquicamente, en vez de otras habilidades que podrían ser críticas para el éxito de la organización porque contribuyen a aumentar su capacidad ycompetencia (yparticularmente lasdelequipo)". Como alternativa al sistema de pago tradicional basado en el trabajo. Lawler y muchos otros autores recomiendan adoptar un sistema de compensaciones basado en el conocimiento, un sistema que fija los salarios en función de las habilidades y conocimientos del empleado, en vez defijarlo enfunción del puesto queocupa.Lawlersostienequeusteddebería: • Realizar los incrementos de sueldo en función del aprendizaje de habilidadesespecíficas. • Crear amplios rangos de salario que permitan incrementos significativos para aquellos individuos queaprendan habilidadesadicionales. Envezde establecer unos rangos de remuneración en los que el rango alto es un 50% mayor que el rango bajo, permita diferencias hasta del doble en cada rango. Esta estructura permite más aumentos de salario conforme losempleados continúan aprendiendo. • Conceder a los empleados pagos extraordinarios cuando aprendan nuevas habilidades. Esto es apropiado si las nuevas destrezas se vana utilizar sólo a corto plazo o temporalmente, o si el salario ya es suficientemente alto y la organización no puede permitirse asumir un costo adicional permanente que resultaría de un incremento del salario base. • Vincular la promoción de los empleados o los cambios en sus rangos salariales alaadquisicióndenuevas habilidades oconocimientos. Además de cambiar a un sistema de compensación basado en la adquisición de conocimientos, algunos autores recomiendan incentivar a los equipos por sus resultados. Lostiposdeincentivos másampliamente recomendados sonel reparto delasmejorasdeproductividad,queremunera atodoelequipo porlasmejorasen 128 los resultados por encima de unos objetivos predeterminados, la participación en beneficios y la participación enelcapital de la empresa. Lawler señala que "existe poca o ninguna cabida para los sistemas tradicionales de remuneración basados en el mérito individual. Por el contrario, los principios de las nuevas corrientes apuntan a sistemas de bonificaciones para el equipo, de opciones para la compra deaccionesodeparticipaciónenelcapitalsocial". Rediseñarelsistemade información Susan Mohrman y sus asociados anotan que el rendimiento del equipo está directamente relacionadoconelaccesoalainformacióntecnológica quetienenlos miembros del equipo, el cual los relaciona con la gente con la que trabajan y les permite compartir las mismas bases de datos. Los sistemas informáticos que facilitan la comunicación de los miembros y de los equipos con los cliente, proveedores y otros miembros de la empresa sonfundamentales, puesto que son el acceso universal y generalizado a las bases de datos. Ed Lawler afirma que"el sistema de información es la clave para la coordinación y la retroalimentación eficaz en cualquier organización, pero esespecialmente importante en unsistema dealto rendimiento".Sobreestetema, Lawlerañade: Puesto que muchos de los niveles jerárquicos y ayudas a los empleados han desaparecido, el sistema de información debería ser capaz de ayudar a la gente a autocoordmarse y autodingirse Si noexiste unsistema de información eficaz, losempleados nopueden llegar a autorregularse El sistema de información tiene que estar abierto atodos los miembros de la organización, de esta manera ellos pueden obtener la información económica, de producción o cualquier otro tipo de información que necesiten Las pequeñas compañías o los equipos necesitan obtener información sobre la eficacia de sus actuaciones y compararla con los patrones establecidos y con sus competidores También tienequefacilitarles información sobre cómo están sirviendo a sus clientes La retroalimentación de los clientes esespecialmente importante Elsistema de información no debería únicamente incluir datos sobre los resultados económicos de las operaciones, también debería incluir información sobre el sistema humano Concretamente, los datos estadísticos o elaborados a partir de estudios o encuestas deberían ser recogidos 129 regularmente yfacilitados alos individuos de las organizaciones. Lawler aboga por utilizar terminales de computador en toda la organización para recoger información entiempo real, información sobre lasopiniones quetienen los empleados respecto a las decisiones tomadas, y propuestas de decisiones tomadas por la dirección de la empresa, así como sobre la satisfacción de los empleados con su trabajo. También está a favor de un sistema de información descentralizado que proporcione a los individuos y a los equipos de trabajo la información que necesiten para planificar, coordinar, gestionar yevaluar su propio desempeño. El sistema de información les debería facilitar la información económica, de planificación y del mercado minuto a minuto, y así conocerían la situación desucompañía. Cambiar oeliminar lasevaluacionesdeldesempeñoindividual. W, Edwards Deming, afirma que las evaluaciones anuales del desempeño de los empleados, que se vienen realizando tradicionalmente, destruyen el trabajo en equipo. Algunos autores consideran las evaluaciones individuales como especialmente destructivas cuando están combinadas con un sistema de clasificación competitivo, cuya finalidad es la de repartir una cantidad de dinero presupuestada para losaumentos desalario.Glenn Parker afirmaque"apesarde quealosempleados normalmente nose lesdice laposiciónqueocupandentrode la clasificación, ellos saben que están compitiendo con sus compañeros en este proceso de clasificación. El resultado es que la gente será probablemente mas competitiva ymenoscolaboradora consuscompañeros deequipo". Algunos autorescomentan: 1. Cambiar el criterio de desempeño para dar mayor importancia al trabajo en equipo. Por ejemplo, incluir en las evaluaciones frases del tipo "comparte información con 130 los demás", "negocia las diferencias eficazmente", "anima y conoce las contribuciones de los demás" y "fomenta la cooperaciónyeltrabajo enequipo entre losmiembros desu equipo", para transmitir el mensaje de que verdaderamente esimportanteactuar comomiembroy/o líder delequipo. 2. Hacer participar a los miembros del equipo en los procesos de avaluación. Tan pronto como el equipo alcance la etapa del desempeño, considere introducir las evaluaciones entre sus miembros-unos evalúan alosotroscomo una de las responsabilidades administrativas del equipo. 3. Haga el proceso de evaluación lo más simple e informal posible. Evite pruebas demasiado elaboradas, compuestas por múltiples partes, y con escalas de clasificación excesivamente complicadas. Establecer objetivos dedesempeño específicos yexigentes. Jon Katzenbanch y Douglas Smith escriben que "establer un reto exigente... es mucho más importanteparaeléxitodelequipoquelosejercicios para laformación de un equipo, los incentivos especiales o los líderes de equipos con perfiles ideales". Los objetivos específicos - como pueden ser introducir un producto en el mercado en menos tiempo de lo normal, responder a todos los clientes en veinticuatro horas o conseguir un índice cero dedefectos yal mismotiempo reducir loscostos en un40%-son las bases claras ytangibles para los equipos por vanas razones En primer lugar, definen un elemento para el trabajo en equipo que es distinto de la misión que tiene el conjunto de la organización, así como de la suma de los objetivos individuales En segundo lugar, la especificación de estos objetivos de actuación facilita la comunicación clara y los conflictos constructivos dentro del equipo Cuando este tipo de objetivos están claros, las discusiones del equipo pueden centrarse en como perseguirlos o si es necesario cambiarlos En tercer lugar, el que estos objetivos sean alcanzables permite al equipo 131 centrarse en obtener resultados En cuarto lugar los objetivos específicos tienen un efecto nivelador que favorece al comportamiento del equipo Cuando un pequeño grupo de gente se impone a sí mismo determinados objetivos por ejemplo reducir los ciclos de trabajo en un50%, sus respectivos títulos, incentivos y otros aspectos relacionados pasan aun segundo plano Sin embargo, los equipos evalúan qué y cómo cada individuo puede contribuir mejor a la consecución de estos objetivos del equipo y, lo que es más importante, hacerlo de acuerdo con el objetivo mismo en vez de con arreglo a su situación o a su personalidad En quinto lugar, los objetivos específicos permiten que el equipo vaya consiguiendo pequeñas victorias mientras persigue su propósito Las pequeñas victorias contnbuyen enormemente a construir el compromiso de los miembros ya superar los inevitables obstáculos que se interponen en el camino hacia la consecución de objetivos significativos a largo plazo Por último, los objetivos de desempeño son convincentes Desafían a los individuos del equipo a comprometerse a sí mismos como equipo, para ser diferentes Drama, urgencia y un miedo sano al fracaso se combinan para dirigir a los equipos quetienen susojos colectivos en unobjetivo alcanzable Mantener unequipo pequeño Ed lawler sostiene que el tamaño ideal es entre 5 y 9 miembros, pero en ningún caso mayor de 15.Algunas tareas, en particular las de manufacturación, pueden necesitar equipos de entre 25 y 30 miembros. Glenn Parker afirma que el rendimiento del equipo, la responsabilidad de los miembros, la participación y la confianza disminuyen cuando eltamaño delequipo aumenta.. Porconsiguiente, él aconseja queelequipotenga entre4y6miembros,ycomomáximoentre 10y12. Katzenbach y Smith dicen que losequipos deberían tener entre 2y25 miembros, "puesto que si son muy numerosos tienen problemas para interactuar constructivamente como grupo y mucha menos convergencia en aspectos concretos. Es más probable quetriunfe unequipo condiez miembros que unocon cincuenta a la hora detratar las diferencias individuales,funcionales yjerárquicas hacia un plan común y de reconocer la responsabilidad conjunta de los resultados" Crear elambiente detrabajo adecuado 132 Lawler observa que el ambiente de trabajo debe ser consecuente con los pilares filosóficos delaorganizacióndealto rendimiento basadaeneltrabajo enequipo Lasorganizaciones de alta participación necesitan ser igualitarias y satisfacer las necesidades de la gente para conseguir un ambiente seguro y agradable Algunos símbolos de status como las plazas de aparcamiento reservadas, entradas separadas al edificio, comedores para ejecutivos y despachos especiales no son aceptables Tampoco es adecuado en una organización de alta participación elque lagentevista diferentesegúnsu posición Incluso puedeque sea necesario cambiar ladisposiciónfísica del lugar detrabajo, dicelawler Una disposición adecuada del espacio físico en donde trabaja el equipo puede ser critica para su éxito Instalar a los miembros del equipo en el mismo espacio físico suele conducir a una mayor cohesión y eficacia del equipo Las organizaciones también pueden utilizar la tecnología para crear equipos virtuales (pero) yo estoy convencido de que no hay nada como el contacto cara a cara La cantidad de contacto necesario entre los miembros depende de la clase de equipo Los equipos de trabajo autodingidos necesitan por un lado tiempo para la interacción y, por otro, algún espacio físico común - los miembros pueden estar trabajando en diferentes lugares de una gran instalación pero, por supuesto, necesitan espacios donde reunirse y podertrabajar como equipo Tener un espacio común y un alto nivel de interacción personal es también fundamental para muchos equipos porque sus miembros suelen tener pasados muy diversos ya menudo están juntos sólo por un corto espacio de tiempo Por esta razón necesitan actividades y estructuras que los obliguen a hablar entre ellos Intervenir cuando elequiposequeda estancado Casitodos losequipos sequedarán paralizados enalgúnmomento Katzenbach y Smith enumeran ocho señales clave que indican que un equipo se haquedado estancado 1 Pérdidadeenergía oentusiasmo "iqué pérdida detiempo'" 133 2 Sensación deimpotencia "Nopodemos hacernada" 3 Faltadepropósitooidentidad "Nosabemosdequetrataesteasunto" 4 Discusiones indiferentes, no constructivas y unilaterales, sin franqueza "Nadiequiere hablardeloqueestásucediendo" 5 Reuniones en las que el orden del día es más importante que el resultado "Setratadeunespectáculo paraqueeljefe pueda lucirsey hablar" 6 Cinismo y desconfianza "Ya sabía yo que esto del trabajo en equipo era unatontería" 7 Ataques mterpersonales aespaldas de la genteycon personas externas al grupo "David nunca haentendidoelasunto,ynunca lohará" 8 Muchosdedosapuntandoaladirectiva yalrestodelaorganización "Sieste esfuerzo estan importante como dicen, ¿por qué no nos proporcionan mas recursos7" Cuando estas señales aparecen,el equipo necesita ayuda, esel momento que la alta dirección debe intervenir,ypuedeseguir lossiguientes pasos 1 Volverarevisarlasbases Esbeneficioso paraelequipovolver alnivelcero para destapar las suposiciones ocultas y las diferencias de opinión que ayudanaclarificar lamisióndelequipoycómo conseguirla 2 Intentarpequeñas victonas El éxito genera éxito Simplemente definiendo un objetivo claro y específico puede conseguirse que el equipo vuelva a moverse Conseguirlo esunasolución inclusomejor 3 Introducir información y onentaciones nuevas Información sobre situaciones similares de la competencia, historias de casos internos, ejemplos, medidas deprimera línea,entrevistas conclientes,etc ,dan alos equipos una perspectiva nueva para remodelar su proposito, orientación y 134 objetivo. 4. Aprovecharsedelosexpertosoformadores. Unexperto puedefacilitar alos miembros del equipo la capacidad necesaria para solucionar problemas, comunicarse, relacionarse entreellosytrabajar enequipo. Lomismo puede hacer la formación. Los equipos que se han quedado estancados pueden beneficiarse de programas deformación que realcen las habilidades clave, los objetivos comunes al grupo, el buen trabajo en equipo, los objetivos clarosylafunción dellíder. 5. Cambiara los miembrosdel equipo incluso a su líder.Una manera para evitar que los equipos se queden estancados es cambiar a sus miembros, bien incluyendo o bien excluyendo a alguno de ellos. En otros casos, los equipos puedenevitar aalgunodesusmiembros sin necesidad deexcluirlo formalmente. Los equipos también pueden dictar normas que exijan la rotación periódica de sus miembros para asegurar aportaciones innovadoras yvitalidad. 135 CONCLUSIONES A través de la realización de esta tesis se concluye que el objetivo de establecer las herramientas necesarias para crear un mejor ambiente organizacional, se cumple. También se deja en claro que el trabajo en equipo es una tarea difícil, más no imposible, que noes unatarea que se lleve a cabo en un mes,que puede ser de más de unaño, que la presencia de un líder estotalmente indispensable (en gran parte de la vida del equipo), que aunque haya personas con las cuales no nos sintamoscómodos,unonosedebepredisponer a rechazar sus ideas(hayqueser imparciales), y que en equipo se tiene una gran creatividad de la misma manera en se obtienen grandes hallazgos e innovaciones. Todo es cuestión de actitud, responsabilidad, disponibilidad, inteligencia y paciencia para trabajar con cada persona. Además se comprueba mediante ejemplos de empresas que se han visto beneficiadas por labuena aplicación deltrabajo enequipo. De igual forma que deja en claro la principal diferencia entre grupo y equipo, la cualestádadaporsuniveldeorganización. También quedan plasmadas las ventajas y desventajas del desarrollo de un equipo: La parte positiva, por ejemplo, de un equipo que en un determinado tiempo haya quedado estancado, es el proceso de esforzarse para resolver el problema y desestancarlo puede hacer másfuertealequipo. Cada vez que unequipo supera unobstáculo sefortalece comotal,aprende cómo trabajar en conjunto conmejoreficacia ycrea habilidades individualesy colectivas 136 enelproceso. Al estar estancados, los miembros se ven obligados a revisar las bases del equipo, a construir confianza y compromiso entre ellos y a desarrollar una fuente deenergía renovadaalsuperarseycontinuar avanzando. A pesar deque el ímpetuy la continuidad pueden haberse perdido, los beneficios a largo plazo superarán laspérdidas acortoplazo,siempreycuando prevalezca el objetivodeldesempeño. Un equipo que tiene una mezcla más amplia de destrezas, experiencias y conocimientos, es másflexible que otro tipo de estructuras jerárquicas dentro de una organización, ya que se reúnen, cumplen metas y proyectos específicos conforme lo demandado, promueven el aprendizaje y cambio de comportamiento que se requiere para ser una organización de alto desempeño. Unequipo esuna interaccióndepersonas. Con este trabajo deseo dejar una aportación a toda aquella empresa que desee desarrollar equipos de trabajo para obtener mejores resultados en todas y cada unade lasáreasque laconforman. 137 c I I <" )B I BB-^ÍAQ T E C A 1. RevistaAdminístrate HoyEd.113, Septiembre2003 2. RevistaAdminístrate Hoy Ed.114,Octubre2003 3. RevistaAdminístrate Hoy Ed.115, Noviembre2003 4. RevistaAdminístrate Hoy Ed.118,Febrero2004 5. 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