Documento en PDF - Consorci Leader Pirineu Occidental

Transcripción

ESTRATEGIA DE
DESARROLLO LOCAL
2014-2020
CONSORCI LEADER PIRINEU OCCIDENTAL
19/06/2015
ALTA RIBAGORÇA, PALLARS JUSSÀ, PALLARS SOBIRÀ Y VAL D’ARAN
ESTRATEGIA DE DESARROLLO LOCAL 2014-2020
Índice
0.- SÍNTESIS…………………………………………………………………………………………………………………………….. 3
1. - PREPARACIÓN DE LA ESTRATEGIA………………………………………………………………………................ 4
2.- ÁREA DE ACTUACIÓN.............................................................................................................. 5
3.- DESCRIPCIÓN DEL ÁREA DE ACTUACIÓN................................................................................10
4. - ANÁLISIS DAFO……………………………………………………………………………………………………............. 11
5.- ANÁLISIS DE MERCADO......................................................................................................... 23
6.- ELEMENTOS TRANSVERSALES DE LA ESTRATEGIA…………………………………………………............. 24
7.- MISIÓN DE LA ESTRATEGIA................................................................................................... 26
8.- OBJETIVOS GENERALES......................................................................................................... 27
9.- LÍNEAS DE ACTUACIÓN…………………………………………………………………………………………….......... 28
10.- PLAN DE ACCIÓN……………………………………………………………………………………………………………. 31
11.- PROCESO DE SELECCIÓN………………………………………………………………………………………………... 33
12.- CRITERIOS DE SELECCIÓN…................................................................................................. 35
13.- FONDOS DE FINANCIACIÓN….............................................................................................. 36
14.- JUSTIFICACIÓN..................................................................................................................... 36
15.- COLABORACIÓN ENTRE FONDOS........................................................................................ 37
16.- ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN………………………………………………………………………………………... 37
17.- COLABORACIÓN Y ASOCIACIÓN LOCAL............................................................................... 38
18.- EL GRUPO DE ACCIÓN LOCAL……………………………………………………………………………………….... 40
19.- SINERGIA CON OTROS AGENTES LOCALES CON COMPETENCIAS EN EL ÀMBITO DEL
DESARROLLO LOCAL……………………………………………………………………………………………………………... 41
20.- PLAN DE COMUNICACIÓN……………………………………………………………………………………………... 42
21.- ESQUEMA DE PLAN DE COMUNICACIÓN……….................................................................... 43
22.- SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN……………………………………………………………………………………..... 46
23.- PROCESO DE TRANSPARENCIA Y LIBRE CONCURRENCIA………………………………………………… 47
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www.leaderpirineuoccidental.cat
0. Síntesis
Este documento se ha basado siguiendo las premisas del PDR de Catalunya (DAAM), así como
ciertos documentos marco determinados por el Reglamento de la UE núm. 1305/2013
(FEADER) del Parlamento Europeo. También hemos tomado en cuenta otras estrategias
sectoriales, principalmente locales, existentes en el territorio.
Con el fin de determinar y definir esta estrategia se ha realizado un proceso de participación
abierto a todo el mundo, intenso, riguroso y repartido en todo el territorio del Grupo de
Acción Local (GAL), que se detallará en los siguientes puntos de este documento.
Esta EDL, que guiará el trabajo del consorcio en los próximos años se basará en cuatro líneas
estratégicas principales, resultado del proceso participativo llevado a cabo en nuestra región:
1 - La sostenibilidad del medio ambiente y de las actividades que en este entorno se
realizan. Promover economías responsables y sostenibles, innovadoras, productivas y
al cuidado del medio ambiente y de las áreas naturales que nos brindan unos
escenarios privilegiados, que necesitan ser conservados y mantenidos pero sin olvidar
que los pobladores del territorio deberán poder vivir allí con dignidad y desarrollar sus
actividades. Ref FEADER UE Nº 1305/2013. Artículo 5. Enfoque área 4ª.
2 - La diversificación de la economía rural. La estrategia trata de forma importante esta
línea de acción porque de ella se derivan un conjunto de factores para el territorio: la
llegada de población joven, la estacionalidad de la actividad, la generación de empleo,
el fortalecimiento de la economía, etc.... Ref FEADER UE Nº 1305/2013. Artículo 5.
Enfoque área 6ª y 6b.
3 - La promoción de la producción local y la calidad. Esta producción está estrechamente
vinculada al territorio, a las personas que lo habitan, a las personas que lo hacen, a la
fase de producción y a una alta calidad de vida. Esta línea estratégica está ligada a un
territorio tradicionalmente ganadero y forestal que quiere seguir siéndolo y que está
generando una gran variedad de productos agroalimentarios, y otros, de gran valor
que tienen sus fortalezas en la calidad y en la apreciación social del producto. Ref
FEADER UE Nº 1305/2013. Artículo 5. Enfoque área 3ª.
4 - La promoción de la cooperación. Se quiere dar prioridad a proyectos de cooperación
relacionados con las líneas estratégicas del consorcio, a nivel local, regional, nacional o
transnacional. La cooperación y la promoción de asociaciones locales y sectoriales que
mejore el cada vez más marcado individualismo territorial y la falta de colaboración
entre las diferentes entidades locales, se perciben y destacan estos criterios en el
proceso participativo. Ref FEADER UE Nº 1305/2013. Artículo 5. Enfoque área 1ª.
Esta EDL se concretará en las medidas, objetivos, etapas, elementos, indicadores, criterios,
etc.... que trataremos más adelante y a lo largo de gran parte de este documento. En esta
estrategia encontrará muchos elementos relacionados que la conforman, le dan valor y
significado, la hacen realista y factible, y al mismo tiempo es instrumento y herramienta para
el desarrollo rural que queremos proporcionar e implementar en nuestra región.
Estos han sido temas recurrentes en todo el proceso participativo llevado a cabo, es por ello
que creemos que deben ser los cuatro pilares de nuestra estrategia de Desarrollo Local para el
próximo periodo de programación.
3
1. Preparación de la estrategia
La estrategia que ha seguido el equipo del Consorcio para el desarrollo de la EDL ha sido
organizar un grupo de trabajo técnico, que consiste en:
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•
Gestión del consorcio: Marian Rius Robres
El equipo técnico del consorcio: Alicia Bolado Balaguer, Gerard Castellarnau Plaza y
Margarita Hernán Arregui.
Equipo de soporte técnico externo: Mª Pilar Tomàs Chavalí y Xavier Ròdenas.
Este equipo ha sido capaz de generar un proceso de participación de gran alcance y muy
vinculante. Al mismo tiempo también capaz de movilizar a la población local, a las asociaciones
y las administraciones de las cuatro comarcas que conforman el Consorci Leader Pirineu
Occidental, y capaces de analizar los datos y extraer las conclusiones vinculándolas a la
estrategia en cuestión.
Al mismo tiempo se ha creado el grupo motor llamado “Mesa de Estrategias” compuesto por
10 miembros de Pleno del consorcio elegidos voluntariamente, estos son:
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•
•
•
•
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•
Ayuntamiento de Tremp.
Ayuntamiento de Sort.
Ayuntamiento de Vilaller.
Ayuntamiento de Vielha.
Conselh Generau d’Aran.
Sociedad de Foment del Pallars Jussà.
Associació d’Amics del Centre d ‘ Art i Natura de Farrera.
Presidente del consorcio Leader Pirineu Occidental.
Gerente del consorcio.
RAF, responsable administrativo y financiero del consorcio.
El grupo motor se ha encargado de ratificar las propuestas presentadas por el equipo técnico
con respecto a la metodología utilizada para el proceso participativo y de las medidas de
transparencia y rigor en relación con los resultados obtenidos.
Se han organizado un total de 6 jornadas participativas, 4 talleres de discusión y diseño
estratégico, varias reuniones y entrevistas dirigidas a grupos específicos (mujeres y jóvenes) y
diversas encuestas a través de entrevistas personalizadas a casi todos los 41 alcaldes de las
cuatro comarcas. Cada sesión sirvió para explicar qué es el consorcio, qué son las ayudas
Leader y qué es y para qué sirve el diseño de una EDL. Una vez realizada esta importante
ubicación de contenidos y necesidades, los participantes llenaron unas encuestas relativas a
diferentes aspectos de la estrategia (adjuntas en los anexos) y luego se llevó a cabo un taller de
participación que se organizó en cuatro ocasiones (una para cada comarca) y en diferentes
versiones. Ésta fue una herramienta indispensable para la elaboración de la DAFO. También se
colgó una encuesta on line en la pàgina web del consorcio (www.leaderpirineuoccidental.cat)
con el fin de ofrecer una opción de participación abierta a todo el mundo.
El resultado de este trabajo previo a la redacción propia de la estrategia comportó un total de
231 encuestas (93 a través de la web), una alta participación en las jornadas con casi 200
asistentes presenciales y 50 entrevistas personales a alcaldes, representantes de asociaciones
4
de mujeres y jóvenes… todo esto generó una serie de debates y aportes de ideas significativas
que se han utilizado para nutrir esta EDL.
Hemos tratado de dar visibilidad a este proceso a través de:
 Varias noticias en Tv Pirineus sobre las jornadas realizadas en las 4 comarcas.
 Varios comunicados de prensa durante el proceso participativo.
 Entrevista de 20 minutos en Radio Aran.
 Intenso trabajo desde nuestra web (encuesta on line, noticias, fotos, videos...).
 Difusión a través de las redes sociales.
 Reportaje fotográfico.
Toda la documentación relacionada con esta tarea de comunicación se puede consultar en los
diferentes anexos de esta EDL.
2. Área de actuación:
 Número total de habitantes
ALTA RIBAGORÇA PALLARS JUSSÀ PALLARS SOBIRÀ VAL D’ARAN
3.873
13.530
7.220
9.993
TOTAL
34,616 habitantes.
 Superficie (km2)
ALTA RIBAGORÇA PALLARS JUSSÀ PALLARS SOBIRÀ VAL D’ARAN TOTAL
427
1260
1.483
634
3.699 km2
 Densidad de población (hab / km2).
9.07
10.74
5.24
15.76
Hab/km2
 Número de municipios.
3
14
15
9
41 municipios
 Breve descripción del paisaje y del entorno físico
Espacio territorial de gran superficie con una idiosincrasia muy similar ligada a un territorio
muy accidentado, altas montañas con pueblos diseminados y poca población, a menudo con
difíciles y obsoletas comunicaciones terrestres.
5
Con una alta de calidad de vida, y calidad y cantidad de parajes naturales protegidos, culturales
y recursos del paisaje. Una población envejecida y con éxodo de la gente joven. El turismo y la
agricultura son las actividades principales económicas. Un medio físico muy diverso de gran
belleza y gran biodiversidad conformada por bosques, ríos, lagunas y grandes pendientes, con
picos superiores a 3.000 metros y sierras de montaña que normalmente están por encima de
los 2.000 metros.
 Nombre de los principales núcleos de población o centros de actividad económica.
El Pont de Suert
Tremp
Sort
Vielha
 Nombre de las localidades de más de 10.000 habitantes y la explicación de la influencia
que tienen sobre el resto del territorio.
NO HAY NINGUNA.
 Breve descripción de la evolución de la población durante el periodo 2007-2013:
PALLARS JUSSÀ
2007
ALTA
RIBAGORÇA
4.123
VAL D’ARAN
13.467
PALLARS
SOBIRÀ
7.191
2013
4.097
13.607
7.330
10.090
9.815
Todas las comarcas recuperan población, salvo la excepción de la Alta Ribagorça que desciende en 26 personas
en 6 años.
 Población por grupos de edad (2014):
o Hasta 14 años
 Alta Ribagorça............... 13,1%
 Pallars Jussà.................. 12.4%
 Pallars Sobirà................ 13.4%
 Val d’Aran..................... 14.6%
o 15-64 años
 Alta Ribagorça............ 67,8%
 Pallars Jussà............... 62.4%
 Pallars Sobirà............. 67.2%
 Val d’Aran.................. 72.7%
o Más de 65 años
 Alta Ribagorça............ 19,2%
 Pallars Jussà............... 25,1%
 Pallars Sobirà............. 19.4%
 Val d’Aran.................. 12,7%
6
 Índice de envejecimiento.
146
202
144
87
 Tasa de desempleo global (2014)
Comarcas
Hombres
Mujeres
Total
Alta
Ribagorça
Pallars
Jussà
Pallars
Sobirà
Val d ‘ Aran
88
58
146
454
355
809
186
152
338
223
202
425
 Desempleo juvenil: 16-39 años (datos absolutos)
71
340
145
218
 Número total de cuentas de cotización (datos absolutos)
ALTA RIBAGORÇA:
PALLARS JUSSÀ:
PALLARS SOBIRÀ:
VAL D’ARAN:
183
480
318
680
 Cuentas de cotización de hasta 50 trabajadores
ALTA RIBAGORZA:
PALLARS JUSSÀ:
PALLARS SOBIRÀ:
VAL D’ARAN:
587
1598
1150
4215
 Número total de población afiliada (datos absolutos)
ALTA RIBAGORZA:
PALLARS JUSSÀ:
PALLARS SOBIRÀ:
VAL D’ARAN:
1677
5057
3150
5009
7
 Población afiliada por sector de actividad económica:
Alta Ribagorça
Afiliaciones en el régimen general de la S.S. según ubicación de la cuenta de la contribución. Por sectores. 2014.
Agricultura
1
Industria
44
Construcción
93
Servicios
607
Total
745
Afiliaciones en el régimen de autónomo de la S.S. según ubicación de la cuenta de la contribución. Por
sectores. 2014
Agricultura
86
Industria
16
Construcción
60
Servicios
313
Total
475
Pallars Jussà
Afiliaciones en el régimen general de la S.S. según ubicación de la cuenta de la contribución. Por
sectores. 2014
Agricultura
105
Industria
121
Construcción
230
Servicios
1807
Total
2.263
Afiliaciones en el régimen de autónomo de la S.S. según ubicación de la cuenta de la
contribución. Por sectores. 2014
Agricultura
431
Industria
71
Construcción
181
Servicios
697
Total
1380
Pallars Sobirà
sectores. 2014
Agricultura
1
Industria
70
Construcción
105
Servicios
1,074
Total
1.250
8
Agricultura
190
Industria
42
Construcción
141
Servicios
482
Total
855
Val d ‘ Aran
sectores. 2014
Agricultura
12
7.903
Construcción
175
96.901
Industria
57
393.348
Servicios
3.913
1.816.788
Total
4.157
2.314.940
Agricultura
30
24.550
Industria
38
45.384
Construcción
196
65.106
Servicios
907
397.700
Total
1.171
 Población afiliada asalariada:
ALTA RIBAGORZA:
PALLARS JUSSÀ:
PALLARS SOBIRÀ:
Val d ‘ Aran:
745
2267
1250
4157
 Población afiliada autónoma:
ALTA RIBAGORZA:
PALLARS JUSSÀ:
PALLARS SOBIRÀ:
Val d ‘ Aran:
475
1380
855
1171
9
3. Descripción del área de actuación
Las cuatro comarcas que conforman el área de actuación del Consorci Leader Pirineu
Occidental son regiones de alta montaña. Éstas son: Alta Ribagorça, Pallars Jussà, Pallars
Sobirà y Val d’Aran. Tienen en común que las cuatro forman parte del Pirineo Occidental
catalán y todas comparten paisajes de alta montaña, picos que superan los 2.000 metros sobre
el nivel del mar, en muchos casos llegan a 3.000 metros de altitud. Estos paisajes han
determinado la creación de un patrimonio y una cultura popular muy similar en las cuatro
regiones, al mismo tiempo que el aislamiento entre ellos y con el exterior también ha
conllevado diferencias culturales particulares de gran riqueza, e incluso la propia habla (en una
de ellas hablan aranés y en dos de ellos el dialecto “pallarés”).
Por otra parte, el área de actuación tiene un conjunto de recursos naturales y culturales que
son relevantes para la presente estrategia de desarrollo local. Los principales recursos que se
han tenido en cuenta y que también están vinculados a las aportaciones realizadas en el
proceso participativo son:
 Relieve abrupto y cambiante con sierras de montaña que a menudo exceden los 2.000
metros sobre el nivel del mar y que en muchos casos se aproximan a los 3.000 metros.
 Muchos pueblos pequeños y dispersos en todo el territorio, algunos de ellos
totalmente despoblados.
 Una alta superficie de bosque y masa forestal de muy diversos tipos de especies que
proporcionan un alto nivel de biodiversidad en la región. Los bosques principales son
de abeto (Abies alba), pino rojo (Pinus uncinata) y pino silvestre (Pinus sylvestris),
abedul (Betula pendula), avellanos (Corylus avellana), encina (Quercus ilex), roble
(Quercus petraea y Quercus humilis) y formaciones boscosas de arces (Acer
campestre), tremoledas (Populus tremula), flejes (Fraxinus excelsior), haya (Fagus
selvatica) y bosque de Ribera (alisos, chopos, sauces, etc.).
 Esta variabilidad de hábitats permite también una gran variabilidad de la fauna y flora
que ofrece listas de especies, entre las que destacan muchas especies sensibles o en
riesgo de extinción como el urogallo, el pito negro, el mochuelo, el quebrantahuesos,
perdiz nival, o el oso pardo.
 El agua es el gran recurso de nuestra área de actuación. Un hecho común para las
cuatro comarcas es la abundancia de ríos, barrancos, humedales y estaños.
Consecuencia de la precipitación en forma de nieve o agua y un pasado glacial
relativamente reciente, este territorio cuenta con presencia de agua durante todo el
año y abundancia en los meses primavera. Esto permite un paisaje verde durante la
primavera y casi todo el verano que lo hace muy atractivo para los turistas que huyen
del calor y la sequía.
 La nieve como un recurso natural es vital para entender el área de actuación porque a
ella va ligado un sector económico de gran importancia, como las numerosas pistas de
esquí, y cada vez más un turismo de excursiones con raquetas, esquí de montaña,
trineos, etc...
 El uso del agua ha generado una amplia gama de industrias en el territorio relacionado
con la generación de energía eléctrica. Esta actividad económica ha creado empleo y
riqueza (temporal) en la zona de estudio, pero como ha sido evidente en el proceso
10
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participativo realizado, no ha sido suficiente riqueza en comparación con que muy a
menudo ha destrozado el paisaje y no ha generado medidas de compensación y
restauración en la medida que estas empresas han tenido y siguen obteniendo
grandes beneficios económicos. Presas, canales, tuberías, postes de luz de transporte,
cables, centrales eléctricas, perforaciones... es parte del legado de esta industria que
los habitantes exigen reparar.
La ramadería y el pastoreo es un recurso utilizado por el hombre desde tiempos
ancestrales. El más compartido en las 4 comarcas después de que el paisaje de alta
montaña es una actividad que durante siglos ha sido la base de la relación entre las
personas de la zona. Esta actividad ha marcado mucho la arquitectura, los dialectos,
las herramientas, las horas de trabajo, calendarios anuales, vacaciones, la ropa, la
comida... e incluso el paisaje.
El paisaje en forma de mosaico de media montaña con praderas entre bosques es un
recurso común en el área de actuación. Es un paisaje que durante siglos se ha utilizado
para generar la hierba para los rebaños, para explorar y relacionarse con la naturaleza
que nos rodea. Este paisaje está desapareciendo actualmente por el abandono de la
actividad agrícola y ramadera.
Los grandes mamíferos herbívoros, como ciervos, corzos, gamos y rebecos son un
recurso natural que ha generado actividades económicas vinculadas al territorio, como
la caza o turismo para ver la fauna autóctona.
La riqueza generada por el ganado es muy grande: senderos, cabañas, corrales,
abrevaderos, que están dispersos por todo el territorio.
El hierro es, en alguna zona, un recurso natural que durante años hizo posible una
industria que benefició la riqueza del país y que también condujo al aprovechamiento
industrial y uso de carbón. Como otras industrias, en la actualidad, esta está
abandonada, pero ha dejado un rico patrimonio cultural que se está convirtiendo en
un potencial atractivo turístico.
Los frutos de otoño junto con las setas son recursos naturales que son cada vez más
usuales en la producción de productos agroalimentarios locales de calidad y
proximidad, así como el uso y disfrute por parte un turismo que debemos ordenar
para que sea sostenible y respetuoso con nuestro entorno.
La madera y la leña fueron durante siglos uno de los principales generadores de
empleo y economía. Ahora no es así, pero el sector sigue siendo activo en un proceso
de acoplamiento con la conservación de la naturaleza a través de la gestión forestal
sostenible que facilite la convivencia de los dos modelos y al mismo tiempo evite la
desaparición de esta actividad vinculada a la naturaleza y el paisaje ancestral.
4. Análisis DAFO.
Análisis de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de nuestro territorio Leader
extraído del resultado del proceso participativo llevado a cabo en las 4 comarcas, y del
resultado de las 231 encuestas recibidas. Los criterios se clasifican según las prioridades
puntuadas por los participantes.
11
Fortalezas
1. Existencia de un patrimonio natural, paisajístico y cultural
excepcional.
2. El medio físico proporciona productos (caza, pesca, setas,
nieve...) que son aprovechables per generar actividades turísticodeportivas.
3. Turismo gastronómico en auge.
4. Producciones agroalimentarias locales de calidad y socialmente
bien valoradas.
5. Muy bajo nivel de contaminación y buena calidad de vida.
6. Jóvenes neorrurales formados y activos.
7. Existencia de diversos centros interpretativos (cultura,
patrimonio, naturaleza...)
8. Presencia de centros de formación agraria y de diversificación de
actividades no agrarias en el territorio.
Debilidades
1. Falta de un sector empresarial fuerte y dinámico que genere
puestos de trabajo.
2. Poco retorno de los jóvenes formados en los diferentes ámbitos
profesionales.
3. Disminución de la población ocupada en el sector agrario y rural
en general.
4. Deficiencias en vías de comunicación e infraestructuras.
5. Poca cultura de trabajo empresarial cooperativo y/o asociativo.
6. Baja producción, transformación y consumo de productos
forestales y de biomasa.
Oportunidades
1. La marca “Pirineo” como símbolo de calidad y sostenibilidad
territorial.
2. El desarrollo económico y sostenible de les zonas rurales
protegidas y de sus áreas de influencia.
3. La posibilidad de comercialización directa de productos
agroalimentarios artesanales y de calidad, y el incremento de su
valor añadido.
4. Buenas expectativas para el turismo rural en general.
5. Ante un nuevo programa PDR oportunidad de reorganizar la
metodología Leader
6. Oportunidad de proyectos transfronterizos públicos y privados.
7. Las nuevas políticas agrarias y de desarrollo rural tienen más en
cuenta la diversificación de les actividades económicas locales.
Amenazas
1. Fuerte dependencia del turismo con estacionalidad marcada y
masificación en determinadas épocas del año.
2. Les decisiones políticas y normativas no están suficientemente
adaptadas al territorio rural, aún prevalece una visión
demasiado urbana.
3. Pérdida importante de oficios no vinculados al sector turístico.
4. El abandono de la actividad agraria puede comportar peligro de
incendios, problemas de erosión y pérdida de biodiversidad.
5. Poco relevo generacional.
6. La reducción de ayudas públicas.
12
Este es el resultado de un intenso proceso participativo DAFO en el que ha hecho un esfuerzo
considerable con el fin de involucrar a una población dispersa en una zona de alta montaña y a
menudo con comunicaciones complicadas.
Los componentes de cada bloque de la DAFO se ordenan de mayor a menor puntuación según
los han valorado los participantes (anexos adjuntos). Es decir, por ejemplo; la debilidad más
valorada por los encuestados es la debilidad que más personas encuestadas le han dado el
valor 1.
El análisis se ha realizado por comarcas del territorio Leader del consorcio (Alta Ribagorça,
Pallars Jussà, Pallars Sobirà y Val d’Aran) y sectores socio-económicos (turismo, administración,
ganaderos, jubilados, comerciantes, empresarios, jóvenes…). Exactamente los agentes
invitados a las mesas sectoriales y sesiones participativas, y requeridos por llamada de
teléfono, invitación, correo o aviso, son:
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Todos los ayuntamientos de nuestra zona Leader
Todas las asociaciones de ganaderos
Varias cooperativas
Asociaciones de artesanos y artesanas
Agentes rurales
Técnicos de promoción económica
Parque Nacional de Aigüestortes y Estany de St. Maurici
Parc Natural de l ‘ Alt Pirineu
Asociaciones de comerciantes
Asociaciones industriales
Sector de la hostelería
Sector de la restauración
Sector del camping
Asociación de casas rurales
Asociación de guías de montaña
Empresas de aventura
Empresas de deportes de montaña
Patronatos de turismo
Agencias de viajes
Consejos Comarcales
Asociación de conductores de taxi
Los delegados de las cámaras de comercio
Directores oficinas comarcales de agricultura
Reservas de caza
Ecomuseo Valls d ‘ Àneu
Productores agroalimentarios.
Refugios
Etc....
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De este análisis se derivan de un conjunto de evaluaciones y consideraciones que han
determinado esta estrategia de Desarrollo Local. Cada análisis junto con los resultados de las
encuestas se han agrupado en un informe, ya sea por región o por sector. Todos los informes
pueden encontrarse en los anexos de este documento.
 Debilidades
Cada elemento del eje horizontal corresponde a una de las debilidades sugeridas. La
puntuación del eje vertical es el promedio de haber dado el valor 1, 2, 3 o 4 (más a menos),
dependiendo del punto de vista u opinión de los encuestados. El análisis es complejo debido a
la variedad de respuestas y puntos pero ayuda mucho a determinar las prioridades.
Las “debilidades” que los encuestados encontraron que existen en el territorio son, la falta de
un sector empresarial fuerte y dinámico que cree puestos de trabajo, el poco retorno de
jóvenes formados junto con la disminución de la población ocupada en el sector agrícola y
rural en general y las deficiencias en las vías de comunicación e infraestructuras.
Aspectos que si no se trata de darles la vuelta seguirán impidiendo el desarrollo rural y crearán
problemas en el sector de la economía y el empleo.
14

Amenazas:
Cada elemento del eje horizontal corresponde a una de las amenazas sugeridas. La puntuación
del eje vertical es el promedio de haber dado el valor 1, 2, 3 o 4 (más a menos), dependiendo
del punto de vista e importancia que le han dado los encuestados.
Con respecto a las amenazas, en este caso parece más importante y en gran medida, por parte
de los asistentes es la Fuerte dependencia de turismo con estacionalidad acusada y la
masificación en ciertas épocas del año. Esta amenaza le sigue las decisiones políticas y
normativas que no están suficientemente adaptadas al territorio rural seguida por la
importante pérdida de empleos no vinculados al sector turismo y el abandono de la actividad
agrícola que puede provocar peligro de incendio, problemas de erosión y pérdida de
biodiversidad.
En este caso es claro que debemos trabajar para desestacionalizar y diversificar la oferta
turística y recuperar otros oficios no vinculados al turismo, es necesario para el territorio.
Una actividad desestacionalizada y una oferta turística diversa llevaría a un mercado de trabajo
estable durante los 365 días del año y por lo tanto, más oportunidades para establecer a
personas en el territorio y ofertas de trabajo diversificado. Es claro que la diversificación de la
economía está estrechamente vinculada y asociada a la desestacionalización.
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
Fortalezas:
Cada elemento del eje horizontal corresponde a una de las fortalezas de la propuesta. La
puntuación del eje vertical es el promedio de haber dado el valor 1, 2, 3 o 4 (más a menos),
dependiendo de su punto de vista e importancia de los encuestados.
La mayor fortaleza que tiene el territorio y con gran diferencia, según los participantes y los
encuestados, es la existencia de un patrimonio natural, paisaje y cultura excepcional. Son
otros puntos fuertes El medio físico que proporciona productos que son utilizables para
generar actividades turísticas y deportivas, y el turismo gastronómico en alza, las
producciones agroalimentarias locales y de calidad y el poco nivel de contaminación y buena
calidad de vida.
16
 Oportunidades:
Cada elemento del eje horizontal corresponde a una de las oportunidades propuestas. La
puntuación del eje vertical es el promedio de haber dado el valor; 1, 2, 3 o 4 (más a menos)
dependiendo de su punto de vista e importancia de los encuestados.
El análisis es complejo debido a la variedad de respuestas y puntos pero ayuda mucho a
determinar las prioridades.
Con respecto a las oportunidades y observando el gráfico podemos ver que el más valorado es
La marca “Pirineos” como un símbolo de calidad y sostenibilidad territorial. Seguido por el
desarrollo sostenible y económico de las zonas rurales protegidas y sus zonas de influencia,
las posibilidades de comercialización directa de productos agrícolas de calidad y el aumento
de su valor añadido y el desarrollo económico y sostenible de las zonas rurales protegidas y
sus áreas de influencia.
En este caso se puede ver el trabajo realizado por la marca “Pirineos” en toda la amplitud que
representa, como la oportunidad más valorada por los asistentes de las 4 regiones. Por lo
tanto, es necesario avanzar en esta línea.
Para hacer esta DAFO lo más completa posible, también se han tenido en cuenta la
información resultante del análisis de la participación de los talleres realizados en dos
comarcas (Pallars Jussà y Pallars Sobirà) (en las otras 2 comarcas se realizó una jornada
participativa diferente y adaptada para el tipo de audiencia o el número de personas
asistentes).
Estos dos talleres se usaron para proporcionar ideas que no estaban en las encuestas, y dar
más valor entre todos y todas, el resultado del debate y de los grupos de trabajo, la prioridad
de las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades. El informe de estos datos se adjunta
a la sección siguiente. El resumen de los resultados de estos dos talleres, fue:
A continuación se presentan los resultados globales (valor medio de los datos de los dos
talleres, Pallars Jussà y Pallars Sobirà):
17

Los grupos de trabajo de las “Debilidades” consensuó un total de 14 puntos
débiles. La evaluación posterior del resto de los asistentes otorgó diferentes
valoraciones a cada una de las debilidades, resultando esta proporción de
importancia:
Deficiències en les comunicacions,
internet i mòbil
Debilidades (%)
Baixa població
Manca de visió comarcal o de model de
desenvolupament
0
Indiosincràcia de la gent del país, molta
individualitat
0 1,9
5,6
0
13
Manca d'un espai gran polivalent a la
comarca
18,5
Poca capacitat de desició del territori cap
al territori
1,9
9,3
9,3
Normatives estatals amb poques
sensibilitats cap a les zones de muntanya
Falta de promoció dels productes propis
7,4
18,5
14,8
Poc loby pallarés
Carretera nacional 260 deficient
0
Poca vinculació entre sectors econòmics
diferents
Joves amb poc accés al mon agrari
Llocs de treball que es generen solen ser
en condicions dolentes
Transport públic deficients
La principal debilidad de acuerdo todos los participantes en el taller es la que corresponde a
“deficiencias en comunicaciones, internet y telefonía móvil” junto con “falta de visión o
modelo de desarrollo regional” que fueron elegidos por un 18.5% de los participantes como lo
más importante. La segunda debilidad elegida fue el de “la idiosincrasia de la gente del país,
alta individualidad”, con un 14,8%.
18

Los grupos de trabajo de las “oportunidades” consensuó un total de 14 criterios. La
evaluación posterior del resto de los asistentes se otorgó varias evaluaciones en
cada una de las oportunidades, resultando esta proporción de importancia:
Oportunidades (%)
El lloc on vivim té moltes possibilitats
Gran riquessa de la gent que hi viu al
territori
0
Comença a haver-hi molts productes
locals però…
0
Fronteres com a oportunitat, accessos a
la Vall d'Aran i Andorra
0
Ecomuseus que tenim com a centres
dinamitzadorsmitjançant la radialització
de les seves activitats
Romànic
0 0
7,1
7,1
19
Fauna acutòctonai ecoturisme poca
connexió
11,9
19
4,8
14,3
7,1
9,5
Modificació del calendari escolar i labora
per tal de provocar desestacionalitzar el
turisme
Sector empresarial molt dinàmic, molt
acostumat a buscar-se la vida
Moltes activitats i productes molt
valorats a fóra
Molta artesania de diferent tipus
Existència del Parc Nacional i del Parc
Natural
Comunicar millor les nostres marques
La principal oportunidad según todos los participantes en los talleres es la que
corresponde a “el lugar donde vivimos tiene muchas posibilidades” junto con “la gran
“riqueza” de las personas que habitan en el territorio”, que fueron elegidos por un
19% de los participantes como el más importante. La tercera oportunidad elegida fue
la de “Los ecomuseos que tenemos como centros dinamizadores…” con un 14,3% de
apoyo.
19
 Los grupos de trabajo de las “Amenazas” consensuaron un total de 21. La evaluación
posterior del resto de los asistentes otorgó varias evaluaciones en cada una de las
amenazas, resultando esta proporción de importancia:
Es paguen tard els ajuts, poca seguretat i
complexitat en la tramitació
Amenazas (%)
Més competitivitat en el sector turístic,
més exigent
Accés a l'habitatge per nouvinguts/des
Accés a la terra per emprenedors/es
Tramitació complicada d'edificis
abandonats, desconeixement dels
propietaris
Pèrdua de camins vells
0
0
2,4 2,4
14,6
No pot viure bé la pagesia
Dificultat per les normatives de
senyalitzar establiments a les carreteres
17,1
4,9
7,3
24,4
7,3
4,9
9,8
Complicat vendre lliurement als mercats
locals
Estacionalitat elevada
Activitats poc promocionades
0
4,9
Personal poc format en general
Poca col·laboració entre el territori
Presa de desicions des de llocs molt
llunyans
Pérdua de població fugida de gent jove
Poca qualitat i poc accés a la
comunicació digital, internet i mòbil
Abandonament dels paisatges
Marques existents però poc
identificatives
La principal amenaza según todos los participantes en el taller es el que corresponde a la
“estacionalidad elevada” que fue elegido por el 24.4% de los participantes como lo más
importante. La segunda amenaza elegida fue “más competitividad en el sector del turismo,
clientela más exigente” con un 17.1% de apoyo.
20
 El grupo de trabajo de las “Fortalezas” consensuó un total de 7. La evaluación
posterior del resto de los asistentes otorgó diversas evaluaciones de estos puntos
fuertes, resultando esta relación de importancia:
Fortalezas (%)
Comarca més o menys verge, moltes
possibilitats de desenvolupament
La propietat dels boscos és comunal
10,4
27,1
10,4
Situació geogràfica com a terra
fronterera
Empreses renovades que ja existeixen
25
10,4
12,5
4,2
Productes originals i nous per potenciar
Qualitat de vida elevada
Empreses noves amb nous productes
La principal fortaleza de acuerdo todos los participantes en los talleres fue el que corresponde
a la “Región más o menos virgen con muchas posibilidades de desarrollo” que fue elegida por
el 27,1% de los participantes como la más importante. La segunda fortaleza fue la “productos
originales y nuevos por potenciar” con un apoyo de 25%.
Algunas de las conclusiones que se pueden extraer y que están presentes en el resto del
documento como resultado de este análisis son:
 Los resultados de los dos talleres, con la excepción de alguna diferencia, son muy
similares.
 El taller de Pallars Sobirà contó con mayor participación (alrededor de 50 personas)
mientras que el taller de Pallars Jussà contó con menos participación (alrededor de 25
personas).
 Hay ideas diferentes que se repiten en los dos talleres y en las encuestas de forma
determinante:
o La idea que falta una estrategia viable de desarrollo local.
o La idea que los productos agrícolas son una fuerza muy importante.
o La idea que deben mejorarse las comunicaciones.
21
o La idea de la falta de cooperación entre personas y entre las asociaciones.
o La idea que la calidad de vida, recursos naturales y el paisaje que tenemos son
excepcionales y tienen muchas posibilidades de desarrollo.
o La idea que los jóvenes se marchan de las zonas rurales, y el trabajo que se les
propone es de baja calidad.
o La idea de que la estacionalidad de la actividad es un problema grave y va a ser
un problema en el futuro.
o La idea de que la idiosincrasia de la gente del país a menudo genera el hecho de
no querer colaborar con los demás.
 El resultado del taller se refleja en el documento EDL del Consorcio Leader Pirineu
Occidental.
 Los talleres facilitaron el diálogo entre diferentes sectores y fue una buena oportunidad
para la discusión entre las personas y sectores que no lo hacen normalmente.
 Los talleres eran una gran fuente de información, un gran barómetro rural para nutrir
esta EDL y para determinar la mejor manera de evaluar y priorizar los proyectos
futuros que podrían proponerse para recibir ayudas Leader.
De esta forma se justifica la construcción de la Estrategia de Desarrollo Rural en relación con la
DAFO del Consorci Leader Pirineu Occidental. También durante el proceso de implementación
de esta estrategia es importante consultar los informes por comarca y por sector con el fin de
comprender mejor las cuestiones, y con el fin de aprovechar al máximo toda la información
recibida y el esfuerzo realizado para conocer la opinión de la población local en aspectos
importantes para la gestión del territorio.
22
5. Análisis de mercado.
El proceso de participación en sí, y de la experiencia y conocimientos técnicos del equipo de
trabajo del Consorci Leader Pirineu Occidental, se puede extraer el siguiente análisis del
mercado:
 Tendencias relevantes que afectan la EDL: Hay una marcada tendencia y determinante
que aparece en todas las investigaciones hechas, y es recurrente en las entrevistas y
en los perfiles de proyecto que es la huída de los jóvenes de nuestro territorio GAL, a
otras partes de país y el bajo retorno de estas personas que complica la viabilidad de
muchas economías, muchas fincas agrícolas o algunos proyectos de negocio. La otra
tendencia notable es la buena marcha y que la nueva calidad de los productos
agrícolas y de proximidad que estos años han ido tomando forma y están asumiendo
la consolidación de un nuevo mercado más responsable y más sostenible. También
tenemos que tener en cuenta el paisaje, recursos naturales, calidad de vida, en
nuestras áreas naturales protegidas como factores que determinan el mercado donde
se desarrolla esta estrategia.
 Los factores relevantes que afectan a la orientación de la EDL: Son factores que
determinan las acciones a emprender. Todos ellos, determinarán los proyectos a
trabajar desde el consorcio, así como las ayudas a proponer. Los principales factores
son:
o Comunicaciones deficientes y envejecidas
o La dispersión de los pueblos
o El carácter físico del territorio de alta montaña de gran parte de nuestro
territorio Gal
o La economía rural de alta montaña
o El correcto funcionamiento de la marca de los Pirineos
o Los nuevos productos artesanales de calidad y proximidad
o El éxodo de los jóvenes del mundo rural
o La falta de colaboración entre asociaciones
o La existencia de cada vez más asociaciones, pero muchas veces bastante
inactivas.
o La falta de sinergias entre las comarcas del mismo Gal
o La existencia de una red de centros de interpretación y de ecomuseos
o La existencia del Parque Nacional de Aigüestortes y Estany de San Maurici, y el
o La falta de una estrategia común que determinan acciones claras a vista visión de
los vecinos y de los empresarios.
o La existencia de fronteras como un hecho positivo que puede generar nuevos
mercados, nuevos negocios, aprendizaje, experiencias y ofertas más potentes.
o La marcada estacionalidad de la actividad y la poca diversificación económica.
 Los actores clave que tienen influencia en el área de actuación: Muchos de los
jugadores claves han estado presentes durante el proceso de participación como
consecuencia de esta consideración. La opinión y experiencia de ciertos sectores,
asociaciones, instituciones, empresas, representantes y personas vinculadas con el
territorio son de gran valor para llevar a cabo esta EDL. Es por esto que se hizo una
lista de personas para tenerlos presentes en el proceso de participación y en el
proceso de entrevistas. Las claves que se han encontrado han sido detalladas en el
apartado anterior, y se pueden consultar con más detalle en los anexos finales.
23
6. Elementos transversales de la estrategia:
Esta estrategia promueve los elementos transversales de innovación, empleo, medio ambiente
y mitigación del cambio climático con los siguientes instrumentos:
 Los proyectos propios del Consorci Leader Pirineu Occidental así como proyectos de
cooperación con otros Grupos de Acción Local , son producto de estrategias anteriores
o presentes donde los elementos nombrados (innovación, cambio climático,
sostenibilidad, gente joven y economía, empleo) ya estaban presentes en su diseño y
en las ejecuciones subsiguientes. Motivados por la importancia de estos elementos en
el medio rural y también la importancia de estos elementos en el escenario concreto
de este consorcio (la alta montaña y del Pirineo), los proyectos del consorcio están
marcados de manera importante por estos elementos transversales en cuestión:
o FemPARC: Proyecto de cooperación catalana coordinado por nuestro Consorci.
Trabajando principalmente en el desarrollo económico y el desarrollo
sostenible de áreas naturales protegidas y sus zonas de influencia. FemPARC
está basado en la sostenibilidad, la aparición de nuevas iniciativas
intrínsicamente ligadas al medio ambiente y con un claro objetivo de reducir o
mitigar los peligros del cambio climático.
o Odisseu: Proyecto cooperación catalana en la que nuestro Gal es socio. Se basa
en el regreso y el empleo de los jóvenes en las zonas rurales. Este retorno es
a través de la creación o expansión de las empresas, incluye los aspectos
relacionados con la innovación, el medio ambiente, marcas de calidad, la
creación de productos agrícolas y la diversificación del turismo y la economía
en general.
o Energia i Forest: Proyecto de cooperación catalana en la que nuestro Gal es
socio. Se basa en la gestión de los bosques y el uso de energías renovables.
Un proyecto que toma el medio ambiente como un pilar fundamental de su
enfoque y su ejecución. Con respecto a la generación de energía y también a la
gestión de los bosques, la innovación es uno de los elementos necesarios para
crear empresas que se dedican o mejoran las granjas forestales adaptando a
estos nuevos usos del suelo (biomasa). El cambio climático es el marco de la
etapa, todas las actuaciones están planeando la creación de mejoras
relacionadas para su mitigación o para prevenir posibles consecuencias
derivadas de ello
o Gustum: Proyecto cooperación catalana en la que nuestro Gal es socio. La
promoción de los productos agroalimentarios locales y de calidad. El medio
ambiente en este caso generado por la marca de calidad vinculada a los
productos. Es este entorno y su cuidado que facilitan esta calidad. La
innovación en la puesta en marcha de nuevos productos en un mercado muy
exigente es fundamental para su buen funcionamiento y su éxito. La lucha
contra el cambio climático es parte de este sello de calidad, si aplica los
elementos trabajados con Gustum, también funciona para la mitigación de
este ya que se actúa con cuidado hacia el territorio y para realizar una gestión
responsable y sostenible.
24





o Masies + sostenibles: Proyecto de cooperación catalana en la que nuestro Gal es
socio. Trabaja la eficiencia y sostenibilidad en la construcción y gestión del
territorio y de las edificaciones aisladas que en él conviven.
o Cowocat rural: Proyecto de cooperación catalana en la que nuestro Gal es socio.
Trata la promoción y difusión del Coworquing y teletrabajo en las zonas
rurales.
o Emprén Rural: Proyecto de cooperación catalana en el que nuestro Consorcio
tiene interés de participar en el próximo período programación 2014-2020. Se
basa en trabajar y promociona el empuje empresarial en nuestras zonas
rurales.
o y otros. …
PATT. Programa Anual de Transferencia Tecnológica. Las reuniones informativas que
se realizaron desde el Consorci Leader Pirineu Occidental son otra buena oportunidad
para poner en marcha esta transversalidad. Con el conocimiento y la identificación de
los elementos: innovación, medio ambiente y cambio climático, estas jornadas de
transferencia de conocimiento, se pueden utilizar para conectar con la realidad
territorial, con otros proyectos y con el logro de la actual estrategia de desarrollo rural.
Jornadas técnicas relacionadas con cada uno de los proyectos de cooperación. Las
jornadas que en cada proyecto se llevan a cabo son una ocasión para destacar estos
tres elementos (innovación, medio ambiente y cambio climático) y generar conexiones
entre otros proyectos y con esta estrategia.
Abrir la participación continua. Se han llevado a cabo dos importantes e intensos
procesos de participación en un corto período de tiempo (8 meses: proyecto
“FemPARC” y ésta EDL). Estos procesos tienen una conexión significativa con el
territorio y una transmisión de valores, conocimientos y opiniones, así como la
estrategia del consorcio y por lo tanto la metodología leader. Esta conexión territorial
no se debe perder, esta EDL, indica que el esfuerzo realizado para lograr esta
participación debería conducir a un proceso abierto y continuado. Durante el proceso
de participación relacionado con esta EDL, se colgó una encuesta en el sitio web para
que todo el mundo pudiera rellenarla y dar su punto de vista. Creemos que ha sido un
éxito, recibiendo casi 100 encuestas “vía web”, y más de 200 en total, y que sería
interesante seguir ofreciendo la oportunidad de participar en los diversos aspectos
vinculados a la estrategia de nuestro territorio leader. La experiencia ha demostrado
que las sesiones de intercambio han ayudado a resolver dudas sobre la función del
consorcio y del leader. También han servido como una herramienta importante para
dar la palabra a la gente con el fin de generar alternativas y reforzar acciones.
La formación propia del Gal. El consorcio organizará las sesiones de trabajo temáticas
o sesiones informativas en el que innovación, medio ambiente y cambio climático
será el tema de trabajo y de comunicación para conectar con el resto de los proyectos
existentes, así como los vínculos que tienen a las propias ayudas Leader promovidas
por el consorcio.
Las ayudas Leader. Las ayudas Leader propuestas por el consorcio serán el resultado
de la evaluación de los proyectos y actuaciones presentadas por la población local. En
esta evaluación, los elementos de innovación, medio ambiente y cambio climático
están presentes en distintos formatos y en diferentes aspectos de una muy importante
y decisiva manera, tanto en términos de evaluación de proyectos, así como de
priorizaciones.
25
7. Misión de la estrategia.
Sobre la base de:
 El resultado del proceso de participación desarrollado en esta estrategia:
 los estudios realizados en casi 300 personas
 los talleres de participación por región
 los trabajos de conversación y participación en diferentes sectores de la
población (jóvenes, mujeres y personas mayores)
 el análisis de toda esta información (anexos)
 el DAFO resultantes de este proceso.
 La experiencia del consorcio en el período 2007-2013.
 La experiencia en proyectos de cooperación de la etapa anterior.
 La formación recibida durante este periodo.
 El conocimiento del territorio y sus problemas, derivados de la experiencia y participación.
 Cumplimiento de todos los aspectos y documentos de antecedentes de la estrategia (PDR,
Marcos, fondos europeos, informes, etc.).
 Cumplimiento de los aspectos esenciales de la misión con la estrategia: juventud,
economía y empleo, innovación y transferencia de conocimiento y manejo de recursos
naturales y mitigación del cambio climático.
Se determina como una misión de la estrategia:
“Conseguir que las zonas de alta montaña de los Pirineos occidentales hagan crecer sus
fortalezas, aprovechar sus oportunidades y corregir las debilidades. Crecer el territorio
teniendo un modelo de desarrollo rural sostenible, a través del retorno de los jóvenes y la
llegada de una nueva población, la creación de una actividad económica diversificada y de
alta calidad y la igualdad de oportunidades para mujeres y jóvenes en un entorno que ha sido
históricamente adverso para ellos y para ellas. Asegurarse de que las debilidades y las
condiciones de aislamiento y dispersión de localidades y población, se transforman en función
de territorio en positivo, calidad de vida, en signo de vitalidad y oportunidades, por medio de
economías dinámicas y responsables con el territorio, innovadoras, pero al mismo tiempo
con no descuidar el medio ambiente y las áreas naturales y la calidad de vida de la que
deriva de los vínculos de productos vinculados a la tierra. Los mecanismos para lograr este
objetivo deben basarse en una buena gestión de recursos naturales, gestión forestal
sostenible, un proceso de participación de la población local abierto y dinámico, basado en la
generación de proyectos de cooperación y la promoción del asociacionismo y todo ello con la
transparencia, el rigor y la comunicación de acciones “.
26
8. Líneas estratégicas y objetivos.
LÍNEAS ESTRATÉGICAS
Línea 1. La sostenibilidad del entorno y de las actividades que en él
se desarrollan.
1.1. Promover economías responsables y sostenibles, innovadoras,
productivas y respetuosas con el medio ambiente.
1.2. Preservar y mantener el medio ambiente pero sin olvidar que los
pobladores del territorio deberán poder vivir con dignidad y
desarrollar sus actividades.
1.3. Priorizar esta estrategia con la coordinación del proyecto de
cooperación “FemPARC” y su trabajo y finalidad hacia la “Carta
Europea de turismo sostenible”.
Línea 2. La diversificación de la economía rural.
2.1. Promover la llegada de nueva población y/o jóvenes.
2.2. Promover la desestacionalización de la economía.
2.3. Generar empleo.
Línea 3. La promoción de la producción local y la calidad.
3.1. Promover la producción de productos agroalimentarios y otros de no
agroalimentarios, de gran valor territorial y artesanía de calidad o
tradicional.
3.2. Fomentar el comercio de proximidad.
3.3. Promover el consumo de estos productos, tanto para los pobladores,
como para los turistas y visitantes.
Línea 4. La promoción de la cooperación.
4.1. Priorizar los proyectos de cooperación relacionados con las líneas
estratégicas del consorcio, tanto a nivel local, regional, nacional o
transnacional.
4.2. Para promover la cooperación y la promoción de asociaciones locales
y sectoriales que mejorará el marcado individualismo local.
4.3. Promover la formación, la innovación y la transferencia de
conocimientos.
27
9. Líneas de acción e hitos.
Línea de acción
Área de
enfoque
Hito/acción
Indicador d
 Priorizar proyectos
en pueblos lejos
de la capital de la
comarca.
 Índice de proyectos líder

Mejorar
la
formación
en
sostenibilidad
a
través de sesiones
técnicas.
 Número de sesiones de
formación.
 Número de asistentes.
 Las empresas “Leader” que
están aplicando políticas
sostenibles.
 Las empresas “Leader” que
están
tomando
las
medidas de ahorro de la
energía.
Priorizar
las
entidades públicas
que
aplican
políticas
sostenibles y de
ordenación
forestal.
 Ampliar y mejorar
las acciones del
proyecto
“FemPARC”.
 Participar en otros
proyectos
relacionados.
 Número de planes técnicos
de
gestión
forestal
sostenible (PTGFS).
 Número de planes de
ordenación
forestal
(POF).
las acciones del
proyecto
“FemPARC”.
 Número de acciones del
proyecto “FemPARC”.
1. La sostenibilidad del
entorno y de las
actividades que en él
se desarrollan.
1.1. Generar economía de
alta montaña a través de
la creación y apoyo de
proyectos en pequeñas
aldeas dispersas, aisladas
o lejos de la capital de la
comarca.
1.2. Obtener productivos con
economías innovadoras y
responsables:
con
cuidado hacia el medio
ambiente y que respete
la calidad de vida de los
habitantes, de los cuales
se deriva marcas y
productos de calidad
ligados a la tierra.
1.3.
Garantizar la buena
gestión de los recursos
naturales
y
gestión
forestal sostenible.
1.4. Promover acciones para
mitigar
el
cambio
climático, principalmente
a través de proyectos de
cooperación de la Gal.
1.5. Continuar coordinando el
proyecto
“FemPARC”
para
un
desarrollo
económico sostenible en
áreas
naturales
protegidas.
propuesto o aprobado
en pueblos aislados.
6a/6b
4a

4a
1a/4a
1a/4a/6b
 Número de acciones
ejecutadas
en
otros
proyectos.
28
1.6. Incluir la caza y la pesca
deportiva o profesional y
como actividad común con
otros sectores locales o
supralocals.
Fomentar
y
recuperar el turismo de caza
y pesca.
1.7.
Para promover las
actividades deportivas del
territorio
y
Turismo
relacionado (deportes de
montaña, deportes de
nieve y de río, etc.)
1.9. Dinamización territorial
basada en el paisaje
como patrimonio.
2.

las actividades de
deportes de alta
montaña.
 Número de empresas en el
sector.
 Número de productos
relacionados con turismo.
 Número de cursos de
formación.
 Número de competiciones
deportivas.
las acciones del
proyecto
“FemPARC”.
Y
otras
relacionadas.

Realizar jornadas
formativas
y
salidas de campo.
 Número de jornadas de
formación.
 Número de salidas.
“Leader”
promovidos
por
jóvenes y mujeres.
 Ampliar las acciones
del
proyecto
“Odisseu”

Prioridad
a
promotores que
contraten a los
estudiantes
en
prácticas.
 Número de proyectos de
“Leader” de este tipo.
 Priorización de los
proyectos
de
“Leader”
para
crear
nuevos
puestos
de
trabajo.
 Número de contratos de
empleo
nuevo
en
proyectos de “Leader”.
1a/6b
6B
1.8. Promover
el turismo
sostenible:
como
ecoturismo, turismo rural,
turismo familiar o turismo
de
naturaleza
y
observación
de
la
fotografía
(fauna
geología,
Botánica,
Ornitología,
el
voluntariado, etc.)
 Para recuperar el
turismo de caza y
pesca.
4a
4a/6b
Número de licencias
otorgadas.
 Número de asociados.
 Número de visitantes a los
centros de alevinaje, o
similares.
 Número de sesiones
educativas para los niños
en estos centros.

Número de acciones
ejecutadas
en
otros
proyectos.
La diversificación de la
economía rural.
2.1. Generar mecanismos que
favorezcan el retorno de
los jóvenes o población
nueva.
2.2. Generación de economía
y empleo estable en el
territorio que favorezcan
la creación de nuevas
oportunidades de trabajo.
6a/6b
6a/6b

Número de
“Odisseu”.
acciones
 Número de contratos de
“Leader”
de
los
estudiantes en prácticas.

Número de empresas
“Leader” creadas.
29
2.3. Para asegurar la igualdad
de oportunidades para
mujeres y jóvenes en un
entorno que ha sido
históricamente adverso a
estos grupos.
2.4. Promover la artesanía (no
agroalimentaria) como la
fuerza
impulsora
de
recursos
locales:
generación de empleos,
diversificación,
sensibilización
y
promoción del sector y
oficios
singulares
vinculados al territorio.
3.
La promoción de la
producción local y de
calidad.
3.1.
Fomentar el cambio
generacional
de
los
campesinos: no sólo en el
plano del producto, sino
también con el apoyo de
la diversificación como un
recurso
para
la
generación de puestos de
trabajo
garantizados
vinculados
al
sector
primario.
3.2. Promover el comercio de
proximidad:
establecimientos,
campañas, iniciativas de
cooperación
entre
productores, etc....
3.3. Promover la agroecología
y la recuperación de
variedades locales como
una oportunidad para la
diferenciación
del
territorio en los productos
alimenticios, saludables y
orgánicos.
4.
6B
“Leader”
promovidos
por
jóvenes y mujeres.
 Número de proyectos de

Número de
“Odisseu”.

Promover
la
artesanía
(no
agroalimentaria)
como un elemento
de diversificación
de la economía.

Número de proyectos

Promover
la
diversificación del
sector primario,
más allá de la
producción.
 Gama de actividades de
este tipo creado en el
territorio.

Sesiones
de
concienciación
sobre el consumo
de productos de la
zona.
Acciones
de
cooperación
territorial con el
proyecto
“Gustum”
 Número de jornadas.
 Número de asistentes.
 Número de acciones
ejecutadas “Gustum”
Acciones
de
cooperación
territorial con el
proyecto
“Gustum”
o
similares.

Sesiones
participativas.

6a/6b
3a
3a


3a
acciones
Número de acciones
ejecutadas “Gustum”.
 Número de variedades
locales
ha
sido
recuperadas.
La promoción de la
cooperación.

4.1. Generar y promover la
participación
de
la
población rural tanto en
el ámbito privado como
en el público.
Número de
participativas.
sesiones
1a
30

4.2. Promover acciones para
mitigar
el
cambio
climático, principalmente
a través de proyectos de
cooperación de la Gal.
4.3. Colaborar en acciones
entre los diferentes
proyectos a nivel local y
supralocal.
1a/4a
1a
4.4. Dinamizar los proyectos
de turismo pirenaico de
patrimonio
cultural
basado en el territorio:
patrimonio
histórico,
etnográfico,
patrimonio
arquitectónico, patrimonio
literario
y
artístico,
gastronomía, patrimonio
inmaterial
(música,
dialectos, danzas, etc.)
4.5.
Promoción
de
la
cooperación de proyectos
transfronterizos.
Formación
sesiones
información.
y
de

Número de
formativas
informativas.
sesiones
o
las acciones del
proyecto
“FemPARC”.
Y otras relacionadas.
 Realizar acciones en
proyectos
de
interés
del
territorio.
 Número de proyectos en
los que participa el Gal
(entre Gales y entre
entidades del territorio)

 Número de proyectos.
Participar
en
proyectos de este
tipo.

Número de acciones
ejecutadas
en
otros
proyectos.
1a/6b
1a
 Mantener contactos
de colaboración
con
GALs
transfronterizos.
Por ejemplo: GALs
franceses
y
FemPARC.


Número de reuniones
transfronterizas.
Número de acciones
conjuntas.
10. El plan de acción.
El plan de acción del Consorci Leader Pirineu Occidental para implementar esta estrategia y
llevar a cabo las acciones previstas y descritas en las secciones anteriores se centra en hacer el
mejor uso de los fondos europeos y sus correspondientes regionales para la ejecución de las
acciones pertinentes para el desarrollo rural de nuestro territorio “Leader”.
Uno de los principales mecanismos para llevar a cabo esta tarea será a través de la
coordinación o participación en proyectos de cooperación , nacionales o transnacionales. Los
intereses principales de cooperación: desarrollo sostenible en zonas de especial protección del
medio ambiente, juventud, empleo y la promoción de productos locales y de calidad, sin
embargo esta EDL es abierto a tratar cualquier tema de interés que fomente el desarrollo de
nuestra área para trabajar en él durante el próximo período de programación.
31
A continuación se presentan los resultados del proceso participativo en la consulta sobre
proyectos de cooperación:
60
50
1
40
2
3
30
4
20
5
10
6
0
FemPARC
Odisseu
Energia i
Forest
Gustum
Masies +
sostenibles
Cowocat
Rural
Emprèn
Rural
7
Como se aprecia en el gráfico los proyectos en que se han centrado en el territorio son:
• FemPARC
• Odisseu
•
Empren Rural
Muestran interés en otros proyectos tales como:
•
•
Energia y forest
Gustum.
Y por último y con menos prioridad:
 Cowocat Rural
• Masies + sostenibles
(posiblemente porque nuestro territorio no es propiamente de masias, sinó de
“bordes”).
Otra herramienta importante para implementar esta EDL y lograr sus esperados resultados
serán los proyectos del Gal, con lo que se pretende dar cabida a muy diversas acciones
incluidas en los 4 ejes principales y con la colaboración y participación de la mayoría de la
Asociación territorial.
Por otra parte, están previstos para llevar a cabo a través de los propios promotores de ayudas
y a través de los criterios de evaluación (descritos en el apartado 12). Desde donde se puede
también aplicar priorizaciones como pequeños grupos de personas, mujeres o minorías.
Este plan de acción queda complementado y detallado en la sección anterior donde se
especifican claramente las líneas de acción, metas y acciones, seguimiento, indicadores y
evaluación de los objetivos.
32
11. Proceso de selección.
Esta estrategia asegura un proceso de selección de proyectos no discriminatorio, transparente
y sin conflictos de intereses, y lo hace de la siguiente manera:
Para garantizar transparencia y evitar conflicto de intereses se aplicará la instrucción técnica
actual Nº 1 del consorcio que se aplicó durante la etapa anterior del PDR. Para evitar conflictos
de intereses con el personal técnico del Gal, personal que asisten a las comisiones de
elegibilidad, en las comisiones técnicas o en las juntas ejecutivas que los grupos de Acción
Local, es necesario tener en cuenta y aplicar lo que dice el artículo 28 de la Ley 30/1992 de
régimen jurídico de las administraciones públicas y del procedimiento administrativo común.
Por otro lado, para garantizar la no discriminación en la selección de proyectos y la garantía de
los principios de colaboración, objetividad, imparcialidad, eficacia, eficiencia, transparencia,
publicidad y libre competencia, se aplicarán los protocolos actuales para este propósito.
También se da cumplimiento dado que durante el proceso participativo, tanto en la encuesta
como en los talleres o conferencias y entrevistas con actores clave, uno de los temas debatidos
y consultados fueron los criterios más importantes, objetivos, imparciales, efectivos y
transparentes cuando se trata de puntuar, valorar y priorizar los proyectos leader. Como
resultado de la buena experiencia en el ejercicio anterior, durante el proceso participativo, se
incluyeron los criterios utilizados en esta etapa. Durante los talleres en cada una de las
comarcas que conforman el consorcio, aparecieron algunos nuevos criterios que se incluyeron
también en el proceso y otros que se incluyen en este documento. Por lo tanto, la cuestión
relativa a los criterios de selección de la encuesta final que ha pasado a la población local
consultar (anexo), fue la siguiente:
Pregunta 9. Tipo (de 1 a 5, de más a menos) los cinco criterios que consideran más
importantes a la hora de evaluar los proyectos líder.
a. Contribución al desarrollo integral de la zona
b. Impacto ambiental y mejora del medio ambiente
c. Creación de empleo
d. Garantía o grado de ejecución del proyecto
e. Uso de los recursos endógenos a través de los procesos
f. Favorecer las condiciones necesarias para el uso de las TIC.
g. Tipo de proyecto
h. Preservación del patrimonio cultural.
y. Cooperación empresarial, sectorial e intersectorial
j. Promoción de la desestacionalización de la actividad.
k. Tipo de promotor
De los 11 criterios actuales de evaluación, los participantes en el proceso de consulta han dado
prioridad están marcados en negrita, como puede verse en la barra de gráfico, a continuación.
De esta manera la decisión sobre los elementos que deben utilizarse para marcar los proyectos
han sido participativos, transparentes y públicos.
33
Cada elemento del eje horizontal corresponde a un criterio de selección que se utilizará o
relacionará para la evaluación y puntuación de los proyectos. La puntuación del eje vertical es
el promedio de haber dado el valor 1, 2, 3, 4 o 5 (más a menos) dependiendo de su punto de
vista o experiencia. El análisis es complejo debido a la variedad de respuestas y puntos pero
ayuda mucho a determinar los criterios.
Por último, fue muy diferente, como puede observarse en la gráfica de la contribución al
desarrollo integral de la zona, seguida por la creación de empleo directo, el impacto
ambiental y mejorar el medio ambiente, la garantía o el grado de ejecución del proyecto, los
criterios más importantes para los participantes. Seguidos de el uso de los recursos endógenos
a través de los procesos y la promoción de la desestacionalidad del negocio.
Esta es una propuesta de criterios generales que se podrán realizar, mejorar, ampliar o reducir
según futuras necesidades regionales, y trabajar para desarrollar parte del Consorcio para
facilitar la gestión leader y el resto de las tareas a realizar para el mejor desarrollo rural posible.
34
12. Criterios de selección.
Del análisis de los datos del punto 11 tanto a nivel comarcal, sectorial i global (anexos),
resultan los siguientes criterios de selección para valorar los proyectos Leader del Consorci
Leader Pirineu Occidental.
Fons europeu
FEADER
Núm.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Criteri de selecció
Gestión medioambiental y sostenibilidad del entorno:
a. Consumo limpio de agua.
b. Gestión de residuos.
c. Uso de energías renovables.
d. Actividad que promocione la sostenibilidad del
entorno.
Promoción
de
la
diversificación
y/o
desestacioinalitzación:
2.1. Diversificación. Actuación no agroalimentaria, ni
turística, ni de ocio.
2.2. Desestacionalitzación. Actuación desarrollada
equitativamente a lo largo de todo el año.
Creación de puestos de trabajo:
3.1. Más de un puesto de trabajo.
3.2. El puesto de trabajo propio.
3.3. Mantenimiento de puestos de trabajo.
3.4. Contratación de estudiantes en prácticas.
Promoción de producciones locales:
4.1. Uso de recursos locales (en la actuación objeto de
ayuda)
4.2. Uso de recursos locales (en el funcionamiento
habitual)
Gestión social i Fomento de la cooperación:
5.1. Perteneciente a asociación local y/o sectorial.
5.2. Gestión de recursos humanos, formación
trabajadores, etc...
Garantía y/o grado de ejecución del proyecto:
a. No iniciado.
b. Con licencia de obras solicitada.
c. Con licencia de obras concedida.
d. Con financiación consolidada.
e. Iniciado.
f. Totalmente ejecutado.
Actuaciones promovidas por mujeres.
Actuaciones promovidas por jóvenes menores de 40
años.
Actuaciones realizadas en núcleos desfavorecidos y/o
aislados de la capital de comarca.
35
Estos criterios son el resultado de un trabajo importante de participación y por lo tanto la
escala de valores que debe marcar la selección de proyectos y la estrategia de desarrollo rural
del consorcio. Esta escala puede utilizarse para extraer muchas conclusiones pero indica que
los encuestados y participantes de los talleres han señalado que la economía en su conjunto
quiere que sea una economía sostenible con el territorio, no de forma agresiva, que no agote
los recursos o altere el paisaje, ni la calidad de vida.
Generar economía pero de una manera que respete el medio ambiente y también con las
personas que lo conforman.
No podemos olvidar todas las contribuciones realizadas durante el proceso y que ayudarán a
establecer priorizaciones a tenerse en cuenta, y que fueron incluidos en el curso de este
documento (mujeres, jóvenes, núcleos aislados).
13. Fondos de financiamiento.
Como
Fondo
MEDIDAS 19
MEDIDAS 19
FEADER
/ 2 TASA DE
Diputació de
Lleida
Contribución
anual de los
miembros del
Pleno del
consorcio.
% de la inversión
pública total
43%
57%
Pendiente
resolución
Pendiente de
aprobación por la
Asamblea
plenaria del
consorcio
Total (€)
2.809.875, 10 €
3.724.718, 15 €
20.000,00 €/ año
9,000,00 €/ año
14. Justificación.
La justificación de la financiación en relación con las medidas, en relación con los porcentajes,
es el comercio a niveles superiores en relación con el PDR y acordado entre los Estados
miembros de la UE.
En relación con las acciones, son el fundamento y el sentido de la política agrícola europea que
justifican esta financiación. La justificación de las otras dos medidas se basan en acuerdos con
dos administraciones del Consorcio sobre el territorio (Diputació de Lleida y Consells
Comarcals). Por lo tanto, su contribución está plenamente justificada por la necesidad de
invertir y mejorar la economía rural de las zonas administradas por estas entidades.
No se cierra la posibilidad de contar con más apoyos institucionales durante este período con
el fin de conseguir mayor implicación de las administraciones locales o supralocals y con el fin
de lograr mejoras en aspectos administrativos, o de participación en todos los procesos.
Aunque somos conscientes de la tesitura de la situación económica que se vive en la
actualidad.
36
Por otro lado, esta estrategia establece la necesidad de continuar con la estrategia
diferenciada con respecto a otros territorios catalanes, que comenzamos a diseñar en el año
2013 con el proyecto FemPARC. Se considera importante esta estrategia específica ya que es
relevante para adaptarse bien al territorio, a la población local y a la situación socio-cultural y
económica de la misma.
La justificación de esta estrategia diferenciada es la necesidad de promover el desarrollo socioeconómico de las zonas de montaña y sus zonas de influencia, lo que es compatible con la
protección y conservación del medio ambiente. Buscar la colaboración entre los actores
involucrados y la cooperación de los grupos leader del resto de Cataluña. Un trabajo conjunto
que nos permitirá desarrollar y aplicar acciones comunes con el objetivo de mejorar el
desarrollo socio-económico de áreas naturales protegidas, los fondos de Valle y sus áreas de
influencia.
Por lo tanto, el valor añadido de esta estrategia se encuentra en el propio territorio del
consorcio Leader Pirineu Occidental, para que sea concebida por sus habitantes como una
oportunidad para el desarrollo económico y para mejorar la calidad de vida y no como un
impedimento (de cualquier tipo) en sus actividades. Y al mismo tiempo trabajando para unir
a todos los agentes en la zona para que tomen conciencia del valor de su propio territorio.
15. Colaboración entre fondos.
Actualmente desde el Consorci Leader Pirineu Occidental no hay colaboración entre los
distintos tipos de fondos. De esta manera también se presenta en esta estrategia de no
colaboración. Esta EDL no planea ninguna convergencia entre los distintos fondos en
cualquiera de las áreas de acción. Por tales razones no habrá duplicación de la financiación. En
el caso de los consejos deben señalarse que cada Consell Comarcal administra diferentes áreas
y por lo tanto no se considera la duplicidad de fondos.
El Consell Comarcal donde esté ubicado el consorcio se hará cargo de los gastos de la persona
responsable administrativa y financiera, que no es un gasto elegible para el leader y por lo
tanto, no se duplicará la financiación.
16. Administración y gestión.
El Consorci Leader Pirineu Occidental es el organismo gestor de las ayudas Leader en nuestras
comarcas, y modifica la su denominación del hasta ahora, Consorci CEDER Pallars-Ribagorça, a
raíz de la reciente adhesión de la comarca de la Val d’Aran como territorio Leader de nuestro
Gal.
Está constituido como un grupo de Acción Local (LAG) y compuesto por representantes de
entidades públicas locales y entidades privadas que representan a los sectores productivos y
económicos del territorio, en una relación de equilibrio aproximadamente del 50% entre los
dos.
37
El propósito del consorcio es promover acciones para fomentar los sectores productivos del
país y el desarrollo rural, a través de la aplicación del método de leader, a través de la gestión y
la propuesta de ayudas y el desarrollo de diversos proyectos de cooperación.
Una de las prioridades del consorcio es conocer el territorio y mantener un contacto
permanente con los solicitantes y beneficiarios, por lo que, por un lado, garantiza el máximo
posible la correcta ejecución de las acciones, conforme a los términos y condiciones de la
convocatoria de propuestas y el proyecto presentado y, por otro lado, tratando de encontrar
soluciones a los imprevistos administrativos , financieros o incluso otros más condicionados
por el clima y el terreno, tales como accesibilidad, altitud, etc. que se presentan.
En este sentido, el consorcio no sólo se preocupa por los proyectos elegibles por el fondo
leader, sino que, dentro de sus posibilidades, informa y dirige esas solicitudes no elegibles para
otras líneas de ayudas y también coordina con otros gestores de programas de ayuda en el
desarrollo rural del territorio.
Sin embargo, también se trabajará coordinando el proyecto de cooperación catalana
“FemPARC” y como miembros de diversos proyectos, que sin duda han sido y seguirán siendo
altamente beneficiosos para nuestras regiones y de muy diversos orígenes.
17. Asociación local y partenariado.
Se atribuye a esta EDL la participación real y efectiva y no meramente consultiva a través de un
proceso amplio, diverso en mecanismos y en los actores participantes. De los agentes socioeconómicos institucionales la estrategia ha sido nutrido por las aportaciones de una parte
importante del territorio del consorcio Leader Pirineu Occidental. En el proceso han
participado; las autoridades locales, los interlocutores económicos y sociales, parte de los
agentes representativos de la sociedad civil, las instituciones ambientales del territorio,
algunas de las organizaciones no gubernamentales y grupos de mujeres y jóvenes que viven y
trabajan en el territorio, etc....
Así los agentes de interés público que han participado en el proceso son el siguiente grupo de
entidades, asociaciones y administraciones:
 Todos los municipios del territorio líder
 Todas las asociaciones de ganaderos de la zona líder
 Varias cooperativas
38

























Asociaciones de artesanos y artesanas
Agentes rurales
Técnico de promoción económica
Parque Nacional de Aigüestortes y Estany de St. Maurici
Asociaciones de comerciantes
Asociaciones industriales
Sector de la hostelería
Sector de la restauración
Sector de camping
Asociación de casas rurales
Asociación de guías de montaña
Empresas de aventura
Empresas de deportes de montaña
Patronatos de turismo
Agencias de viajes
Consejos de condado
Asociación de conductores de taxi
Los delegados de las cámaras de comercio
Los jefes de las oficinas regionales de / 2 tasa
Cotos de caza
Ecomuseo de las Valls d ‘ Àneu
Productores de alimentos
Refugios de
Etc....
Esta amplia alianza ha permitido un proceso participativo importante, diverso, significativo y
representativo del territorio Gal.
También ha sido consultado y hecho para participar en la sociedad civil organizada que ha
participado en el proceso a través de las diferentes fórmulas. En total ha habido cerca de 300
personas que han participado de una u otra manera. Cabe señalar que estas personas han
participado en dos formas diferentes; o a través de entrevistas personales o jornadas de
participación donde se han llevado a cabo encuestas, o directamente a través de la página
Web de donde ha sido posible rellenar encuestas sobre esta EDL.
La disposición técnica y la estructura que ha sido creada para conseguir esta participación ha
sido:
 Una persona especializada y conocedora de la zona y de los actores claves, que ha
sido responsable del contacto con los participantes y promover con el fin de asegurar
su participación.
 La realización de una campaña de comunicación, en papel y por internet para alcanzar
el número máximo de personas posible y fomentar su participación.
 La realización de 6 sesiones de participación general a lo largo de las cuatro regiones
(Tremp, Sort, Vielha y Pont de Suert) el territorio Gal. Con el apoyo de una persona
encargada de la promoción de talleres para obtener el mejor resultado posible.
 La realización de casi 200 encuestas en las sesiones participativas.
39
 La realización de 50 entrevistas personales a representantes del interés público y
privado (alcaldes, jóvenes y mujeres).
 La generación de servicios para participar en EDL para rellenar la encuesta on-line.
Desde la web llegan a rellenar casi 100 encuestas.
 Se ordena todo el material que se hace referencia en los anexos correspondientes de
este documento.
 El consorcio ha asumido el compromiso de retornar el trabajo realizado enviando mail
y enlaces EDl a las direcciones de correo electrónico que fueron recogidas de los
participantes.
Se presenta en los anexos una lista de todos los nombres y apellidos de las personas que han
participado en el proceso explicado anteriormente, y que ha ayudado a contribuir a la
realización de esta EDL.
18. Los grupos de acción local.
Estructura y composición del Consorcio Leader Pirineu Occidental. La composición del Gal es
equitativamente a las comarcas y miembros públicos y privados. Estos últimos en leve
mayoría tal y como indica la metodología Leader.
Los miembros del Gal son representativos de diversos sectores socio-económicos de las 4
comarcas, y la mayoría de ellos ha expresado su interés voluntario para formar parte de
nuestra organización.
LOS MIEMBROS DEL PLENO DEL CONSORCIO: (30)
ORGANISMOS PÚBLICOS (12)
Consell Comarcal de l ‘ Alta Ribagorça
Consell Comarcal del Pallars Jussà
Consell Comarcal del Pallars Sobirà
Conselh Generau Aran
Ayuntamiento de El Pont de Suert
Ayuntamiento de Vilaller
Ayuntamiento de Tremp
Ayuntamiento de Sarroca de Bellera
Ayuntamiento de Sort
Ayuntamiento de Esterri de Cardós
Ayuntamiento de Vielha
Ayuntamiento de Bausen
ORGANISMOS PRIVADOS (18)
Associació de Residències Cases de Pagès de l’Alta Ribagorça
Balneari de Caldes de Boí
Associació de Comerciants i Empresaris de El Pont de Suert
Associació Artesans del Gust
40
Comunitat de Regants de la Conca de Tremp
Cambra Oficial de Comerç i Indústria de Lleida
Federació d’Empresaris, Comerciants i Pagesos del Pallars Jussà (FECOP)
Unió de Pagesos
Societat de Foment del Pallars Jussà S.A.
JARC Joves Agricultors de Catalunya
Associació Valls d’Àneu Iniciatives Turístiques
Associació Catalana d’Estacions d’Esquí i Activitats de Muntanya (ACEM)
Cooperativa Agrària i Ramadera del Pallars
Associació Amics del Centre d’Art i Natura de Farrera
Associación deth Comèrç, Empreses e Servicis de Vielha-Mijaran
Associación de Cases de Pagès dera Val d’Aran
Innòve Aran-Escòla de Negocis de Aran
Associación d’Artesants e Artistes dera Val d’Aran
Los votos son distribuidos a 1 voto por entidad, pública o privada, y la voto de calidad
corresponde al Presidente del consorcio. Los cargos se distribuyen como sigue: Presidente,
Vicepresidente y Tesorero.
LA JUNTA EJECUTIVA.
Formada por 1/3 de los miembros del plenario, es decir, 10 miembros (4 públicos y 6 privados)
que trabajan principalmente en el control y las propuestas de ayudas leader, para que la tarea
de la gestión de las subvenciones pueda ser mucho más ágil, eficaz y eficiente.
19. Las sinergias con otros agentes locales con competencias en el
ámbito del desarrollo local.
La estrategia de desarrollo local del Consorci Leader Pirineu Occidental, quiere continuar el
trabajo realizado en este sentido en la etapa anterior. El GAL trabajará con otros agentes
locales con el fin de crear sinergias y alcanzar los objetivos de esta estrategia.
Los actores principales para lograr esas sinergias son los técnicos de desarrollo económico de
los diferentes consejos y promoción económica de los ayuntamientos de las ciudades de la
región. En el caso de municipios pequeños, suelen ser los administrativos y los mismos
alcaldes.
Esta EDL se plantea con el fin de dar continuidad a la participación y la colaboración de actores
claves; la generación de información, participación, comunicación y el intercambio de esta
información (transferencia de conocimientos). Las herramientas que se utilizan para lograr
este objetivo son:


El sitio web del consorcio. Con la posibilidad de subir y consultar documentos de interés y
la posibilidad de informarse de los proyectos y subvenciones.
(www.leaderpirineuoccidental.cat ).
Poseer ayudas leader gestionadas por el consorcio. Estas ayudas con dispositivos de
comunicación y conocimiento con el fin de involucrar a los actores clave. Además, con
41



importantes antecedentes en el territorio derivado del PDR anterior ya agotado, lo que
significa que se conoce y encuentra fácilmente en tiempo y forma. Estas ayudas son una
manera de aprovechar las sinergias existentes en el territorio y donde muchas veces
terminan involucrando otros actores y otras administraciones, asociaciones u
organizaciones.
las diferentes conferencias sectoriales, información del proyecto y formación específica
para cada proyecto del consorcio, generan participación e intercambio de experiencias,
que pueden convertirse en las sinergias entre proyectos y agentes claves. Esta EDL
determina que la información generada en estas reuniones será colgada en la página web
del Consorcio para compartirlo y para poder utilizarlo.
las actividades de los proyectos de cooperación con otros grupos Leader de Cataluña,
puede convertirse en razones para la continua colaboración, entender e integrar nuevos
actores claves y aprovechar las sinergias.
La actual EDL establece como una de las herramientas importantes de generación de
sinergias en el conocimiento de la actividad de las diferentes asociaciones del territorio.
Este conocimiento puede permitir reconocer proyectos similares, interesantes o
importantes para la región y también para el consorcio. Estas sinergias han sido el
resultado del proceso de participación de la EDL como resultado de la petición repetida en
todas las sesiones.
20. Plan de comunicación.
El plan de comunicación del consorcio:
 La fase 1. El proceso de participación de la EDL. Diseño y estrategia de participación.
Comunicación a través de llamadas telefónicas, correo electrónico, carteles, tarjetas de
felicitación a las redes sociales, información directa sobre el sitio web de consejos y
dedicación exclusiva de un técnico con el fin de dinamizar y llevar adelante la
comunicación de esta primera fase.
 Fase 2. El proceso de comunicación de la EDL. Generación de un documento pdf para
colgarlo en la web y con el fin de distribuirlo a las personas, gobierno y asociaciones
involucradas en el proceso. Será también otras posibles partes interesadas con
respecto a este documento. Esta fase puede ir acompañada de una campaña por las
redes que comunican una estrategia clara para seguir avanzando hacia un modelo más
sostenible, participativo, involucrado en el cambio climático y la innovación, dirigido a
todos pero especialmente los jóvenes y las mujeres.
 Fase 3. Comunicación proceso plazos y formas de entrega de los proyectos que
quieran optar por tener ayuda líder por el nuevo período RDP. Dirigido a todos
aquellos que han participado en fases anteriores de este plan. Uso de las tarjetas
siempre transmitir siguiendo un formato similar (que debe ser según los ya utilizado en
el proceso de participación, fase 1), en las redes sociales y en el papel a la visibilidad
del territorio.
 Fase 4. El proceso de comunicación de la puesta en marcha de nuevos proyectos del
consorcio. Tanto la puesta en marcha de nuevos proyectos, como la reactivación de
42
nuestros propios proyectos o cooperación del Pirineo Occidental consorcio líder,
requerirá un proceso de comunicación que incluye noticias sobre la web y por correo
electrónico a los agentes que puedan estar interesados. Este plan también requerido
por las redes sociales y la creación de una tarjeta de información que puede
convertirse en.
 Fase 5. Comunicación de los resultados de varios proyectos en marcha y la
cooperación. Usted tendrá que subir los documentos finales así como los documentos
que se consideran importantes. El sitio web ha sido diseñado con esto en mente y cada
proyecto tiene un espacio para subir documentos que puede descargar es muy
importante para la devolución de la información para seguir pidiendo la colaboración
del territorio.
 Fase 6. Conferencias de formación, conferencias sectoriales, debates o presentaciones
o publicaciones de gente especializada en algún tema importante relacionado con el
consorcio y sus proyectos. Esta comunicación será necesaria enmarcarla en un
conjunto de muy diversas actividades bajo un nombre común e ir creando marca en el
estilo de “aprender con el consorcio”. Esta todo será capaz de proporcionar más fuerza
a sus artículos si está acompañado de una comunicación coherente y ligado.
Algunas herramientas de comunicación que pueden ayudarle a comunican mejor estas
fases son:
 Boletín la generación de una publicación trimestral y un informe anual de actividades. En
ambos casos deben ser insertados los documentos que se comunican correctamente y
vinculados a la misma línea editorial, incluyendo los mecanismos utilizados en las fases
anteriores. El documento debe incluir una clara, el trabajo y las propuestas del consorcio
líder occidental Pirineo.
 La generación de material audiovisual en forma de clips que se puede explicar en 2 minutos
lo más esencial de cada proyectos propios o de cooperación. De la misma manera puede
grabar clips que explican el proceso de presentación de subvenciones, la puntuación que
se hará a los proyectos o la justificación de sus propias subvenciones concedidas, que le
otorgan un importante grado de transparencia en el proceso y el consorcio.
 Uso de redes sociales para difundir y comunicar todos los movimientos del consorcio
vinculados a su actividad.
 Invitar a la televisión local para cubrir las noticias más interesantes relacionadas con las
diversas tareas realizadas por el gal.
21. Esquema del Plan de comunicación.
Área de
actividad
Fase 1. El
proceso de
participación
de la EDL.
Objetivo de
comunicación
Diseño y
estrategia de
participación.
Mensaje
Participación
Grupo
objetivo
El público
en general
Actividad
Tiempo
Canal
Comunicación
a través de
llamadas
telefónicas,
correo
electrónico,
carteles,
tarjetas de
Abril/mayo/junio
de 2015
llamadas,
correo,
carteles,
tarjetas de
felicitación a
las redes
sociales,
información
43
comunicación
en las redes
sociales,
información
directa sobre
el sitio web
de consejos y
dedicación de
un técnico
con el fin de
dinamizar y
llevar
adelante la
comunicación
de esta
primera fase.
directa a las
autoridades
locales,
Web,...
Fase 2. El
proceso de
comunicación
de la EDL.
Generación de
un documento
pdf para
colgarlo en la
web y con el fin
de distribuirlo a
las personas,
gobierno y
asociaciones
involucradas en
el proceso.
Participación
El público
en general
Esta fase
puede ser
acompañada
por una
campaña a las
redes con el
documento y
comunicada
para tener
una estrategia
clara para
seguir
avanzando
hacia un
modelo más
sostenible,
participativo,
involucrado
en el cambio
climático y la
innovación,
dirigido a
todo el
mundo.
Julio de 2015
campaña por
las redes y la
web.
Fase 3. El
proceso de
comunicación
de los plazos
y formas de
entrega de
proyectos
Plazos del
proceso de
comunicación y
formas de
entrega de los
proyectos que
han ayuda líder
por el nuevo
período RDP.
Participación
Empresas y
autónomos
interesados
en
proyectos
Dirigido a
todos
aquellos que
han
participado
en fases
anteriores de
este plan. Uso
de las tarjetas
siempre
transmitir
siguiendo un
formato
similar (que
debe ser
según los ya
utilizado en el
proceso de
participación,
Noviembre de
2015 hasta el
final del período
de
programación.
siguiendo un
formato
similar
siempre que
se separa las
tarjetas, en
las redes
sociales y en
el papel a la
visibilidad del
territorio.
44
fase 1), en las
redes sociales
y en el papel
hasta el punto
de visibilidad
la mayoría del
territorio.
Fase 4. El
proceso de
comunicación
de la puesta
en marcha de
nuevos
proyectos del
consorcio de.
Tanto la puesta
en marcha de
nuevos
proyectos como
la reactivación
de nuestros
propios
proyectos o
cooperación del
Pirineo
Occidental
consorcio líder,
requerirá un
proceso de
comunicación
Participación
El público
en general
Incluye
noticias sobre
la web y
comunicación
por correo
electrónico a
los agentes
que puedan
estar
interesados.
Este plan
también
requiere por
las redes
sociales y la
creación de
una tarjeta de
información
que puede
ser.
Noviembre de
2015 a 2020
Noticias del
sitio web y
comunicación
a través de
correo
electrónico,
comunicación
por redes
sociales y la
creación de
una tarjeta
de
información
Fase 5.
Comunicación
de los
resultados de
varios
proyectos en
marcha, o de
cooperación.
Usted tendrá
que subir los
documentos
finales así como
los documentos
que se
consideran
importantes.
Participación
El público
en general
El sitio web ha
sido diseñado
con esto en
mente y cada
proyecto
tiene un
espacio para
subir
documentos
que puede
descargar es
muy
importante
que regrese
para seguir
pidiendo el
apoyo de la
gente de
nuestra zona
de líder.
2016/2020
Noticias del
sitio web y
comunicación
a través de
correo
electrónico,
comunicación
por redes
sociales y la
web.
Fase 6.
Formación de
los medios de
comunicación
de
conferencia,
conferencias
sectoriales,
debates...
Conferencia
medios de
formación,
conferencias
sectoriales,
debates o
presentaciones
o publicaciones
de gente
especializadosen
Participación
El público
en general
Esta
comunicación
será necesaria
enmarcarlo
en un
conjunto de
muy diversas
actividades
bajo un
nombre
2016/2020
Noticias del
sitio web y
comunicación
a través de
correo
electrónico,
comunicación
por redes
sociales y la
web
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en algún tema
importante
ligado al
consorcio.
Fase 7.
Comunicación
de los
resultados de
varios
proyectos en
marcha, o de
cooperación.
Realización de
clips de 2
minutos para
explicar los
programas y
proyectos en
curso
Participación
El público
en general
común e ir
creando
marca en el
estilo de
“aprender con
el consorcio”.
Esta todo será
capaz de
proporcionar
más fuerza a
sus artículos si
está
acompañado
de una
comunicación
coherente y
ligado.
Cada
proyecto
puede tener
su propio clip
para explicar
rápidamente
y forma
atractiva y
cuidando el
diseño de
cada uno de
los proyectos
y programas
2016/2020
Puede
realizarse a
través de un
adecuado
canal de
youtube o
vimeo a
modo TV del
consorcio.
22. Seguimiento y evaluación.
La EDL se vinculará a un plan de seguimiento y evaluación permanente, es posible su revisión y
corrección, así como la expansión o mejora de los mecanismos y contenidos. La etapa de la
propia estrategia ligada enteramente al PDR 2014/2020, tiene que estar en revisión continua
ya que la etapa actual cambiará en los próximos años. Este escenario en el medio rural está
sujeta a la política, económica, turística, cambios climáticos o la migración, por ejemplo. Por lo
que este plan servirá para mantener la estrategia conectada a la realidad territorial y también
a los pobladores y generadores de la economía.
El plan constará de:
 Un pequeño proceso de participación con el fin de revisar el trabajo realizado durante
el proceso de participación de esta EDL. Constará de varias sesiones de trabajo
similares a las realizadas durante este proceso. Utilizar los mismos formatos de
encuestas y taller para poder comparar los resultados y ver las modificaciones y
cambios. Estos cambios y modificaciones pueden ser insertados en la EDL o esperar a
hacerlo en el año siguiente si los cambios no son significativos.
 Crear un buzón de sugerencias en la página web para que continuamente se puedan
hacer contribuciones sobre temas relacionados con el consorcio. Los datos facilitados
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


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
se incluirán en un informe similar de los que aparecen en esta EDL. Estos informes se
subirán a la web y serán públicos. Puede utilizar para modificar la EDL como los
resultados son importantes en cuanto a participación y suficientemente genérico en
cuanto a la consulta.
Con las ayudas Leader, el consorcio realizará un seguimiento, la implementación y
posterior operación. Este seguimiento pondrá a prueba los objetivos y los criterios
escogidos en esta EDL. Durante el proceso de evaluación y seguimiento de las
intervenciones a través del trabajo de los técnicos del consorcio, es posible que
problemas y las soluciones no aparezcan contempladas en este EDL y, por lo tanto,
pueden utilizarse para modificar y mejorar.
Habrá un paquete de sesiones de formación e información para ambos la población
local y los técnicos del consorcio y los miembros del Gal que se puso en marcha un
proceso de aprendizaje que mejorará considerablemente el conocimiento con
respecto a la obra en sí y con respecto a otros proyectos de toda Cataluña. Este
proceso es vital para el crecimiento de los diversos proyectos del GAL y a ejecutar
correctamente el EDL. La experiencia acumulada en esta fase del aprendizaje también
puede impactar directamente en la EDL que puede modificar o mejorar.
Toda comunicación será presentada correctamente y enmarcada en una sección
temática de la página web para hacer el archivo abierto y transparente. Junto con los
documentos cargados, informes y sesiones que se consideren, este material
abastecerá un conjunto de documentos de gran interés que estará al alcance de todos.
Revisará el plan de acción en el período medio por parte del equipo técnico y
presentará un informe la información sobre el Gal. Esta revisión debe servir para
justificar el trabajo realizado en la dirección de esta EDL. El informe será público y se
colgará en la página web del consorcio.
El plan de comunicación de la EDL es un mecanismo para la revisión y evaluación de la
EDL, puesto que las fases de puesta en marcha de la comunicación hacen visible la EDL
de una manera participativa que permite un seguimiento y una evaluación de la EDL.
Este control participativo mejorará la imagen de la EDL, la voluntad de satisfacer y
ayudar a mantener como una herramienta y un instrumento de trabajo en el día a día.
23. El proceso de transparencia y libre competencia.
Esta EDL determina cómo garantiza la transparencia de todas las acciones que se han descrito
en el documento:
 Redacción de la EDL por parte del consorcio Leader Pirineu Occidental: proceso
participativo (anexos), realización de encuestas, análisis de datos, determinación
de la DAFO de la EDL de una forma participativa, así como los criterios de
selección, comunicación de noticias de medios de comunicación locales, el proceso
de comunicados de prensa, radio, noticias, fotos, etc....
 Selección de los proyectos para proponer ayuda leader: los criterios establecidos
en la forma y la puntuación con el fin de seleccionar los proyectos financiados,
derivados, estos criterios, de un proceso de participación, transparente y claro.
También generar transparencia en este proceso el funcionamiento interno de los
GAL que determina los mecanismos para evitar conflictos de interés,
incompatibilidades, influencias, etc....
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 Nuestros propios proyectos y la cooperación. Transparencia se vinculará con el
plan de comunicación para garantizar que la información, las mesas sectoriales,
publicaciones o acciones derivados, seminarios, para alcanzar el máximo de
personas de la manera más rigurosa posible.
 La explicación de una introducción sobre el consorcio Leader Pirineu Occidental, su
trabajo y la manera de trabajar así como lo que ofrece, que le ayudará mucho que
transmitir transparencia a los asistentes que no conocen la dinámica del leader o
del consorcio.
 La generación de una sección de la web donde puede explicar las cuentas de cada
año del nuevo período PDR. Esta acción puede ayudar mucho a crear la sensación
de transparencia entre los participantes y visitantes del consorcio.
 Un sitio web actualizado con información para descargar es una biblioteca y un
informe de actividad diaria y por lo tanto es un mecanismo de transparencia
importante y necesario.
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Documento en PDF - Consorci Leader Pirineu Occidental

Transcripción

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