Compañia Ferrocarrilera Impulsa la Excelencia Operativa

Compañia Ferrocarrilera Impulsa la Excelencia Operativa

Compañía Ferrocarrilera Impulsa la Excelencia Operativa
para Apoyar la Estrategia de Crecimiento
Caso de Estudio
Cliente
Alstom Transport es parte del Grupo Alstom
(París), dedicado a la generación de energía
y transportación. Alstom Transport diseña y
manufactura trenes y sistemas ferroviarios.
Emplea a 24,700 personas, principalmente en
Europa. La división reportó ventas anuales por
5.2 billones de euros en marzo de 2012.
Reto
Alstom introdujo un nuevo tren para Virgin,
con operaciones en la línea West Coast Main
Line. Con un contrato que exigía tener 47
de 52 trenes pertenecientes a la flotilla en
servicio diariamente, y estaban luchando por
lograr tener apenas 38 en operación.
Solución
Para acelerar el proceso de mantenimiento,
TBM le ayudó a Alstom a implementar un
enfoque de mantenimiento inspirado en los
pits de la Fórmula 1. Al cortar drásticamente
los tiempos de reparación, Alstom logró
completar el trabajo de mantenimiento
durante la noche cuando los trenes se
encontraban fuera de servicio. Al mismo
tiempo, la compañía implementó Hoshin
Kanri que ayudó al equipo de liderazgo a
priorizar los proyectos que podrían mejorar
el desempeño del servicio y a la larga hacer
crecer al negocio.
Resultados
La disponibilidad de trenes se incrementó
de un 71 por ciento a un 90 por ciento
aproximadamente. Virgin Trains renovó el
contrato de mantenimiento de Alstom tres
años antes de que terminara el contrato
vigente debido a la mejora en su desempeño
en el servicio. Los cambios subsecuentes han
apoyado los objetivos de crecimiento de la
compañía a cinco años, con la finalidad
de crecer el negocio a través de duplicar la
productividad.
Una Ambición Poco Razonable y una
Ejecución Disciplinada ponen a Alstom
Transport en la Ruta Hacia el Crecimiento
En 2006, problemas en el área de mantenimiento de una
nueva flotilla de trenes al servicio de Virgin Trains estaban
provocando que la compañía se alejara de los objetivos
establecidos en sus contratos. Para cambiar las cosas,
Alstom comenzó a aplicar técnicas lean­—específicamente
métodos para reemplazos rápidos y planeación Hoshin
Kanri para transformar las prácticas de mantenimiento en
sus talleres.
El objetivo inmediato de la gerencia fue el mejorar
dramáticamente la disponibilidad de trenes para su cliente
principal. A largo plazo, querían incrementar las ventas
del área de operaciones Alstom Transport en Reino Unido
e Irlanda en un 100 por ciento dentro de un período
de cinco años. “Nos dimos cuenta rápidamente que
necesitábamos encontrar una nueva forma de trabajar,
una nueva manera de operar,” dice Tim Bentley, director
de Alstom Transport.
Comienza la Transformación
La tasa de disponibilidad para los trenes de pasajeros de
alta velocidad en la línea Virgin West Coast Main Line
estaba en promedio en un 72 por ciento. Además del
problema de mantenimiento de rutina, otros factores se
sumaban, tales como unidades de aire acondicionado con
fallas y baños fuera de servicio. Cuando colisiones menores
ocurrían, el tiempo de reparación de trenes llegaba a ser
hasta de seis semanas.
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para Apoyar la Estrategia de Crecimiento
Después de que los directores de Alstom Transport
asistieron a las sesiones de capacitación de LeanSigma®,
organizadas por TBM, se reunieron y definieron cuatro
objetivos para la compañía:
1. Alcanzar los objetivos de disponibilidad y duplicar
la confiabilidad de los trenes
2. Crecer el negocio en un 20%
3. Mantener la base de costos actual
4. Ofrecer mayor valor para los clientes
Objetivos no incrementales como éste—duplicar la
confiabilidad de los trenes Pendolino e incrementar las
ventas en un 100 por ciento—podrían ser señalados
por muchas personas dentro de cualquier organización
como “ambiciones poco razonables”, apunta Richard
Holland, Vicepresidente y Director de TBM Europa.
Pero establecer dichos objetivos resulta esencial si una
compañía va a dejar de hacer las cosas como siempre
las habían hecho y lograr una mejora sustancial en
su desempeño. “Es necesario que los gerentes tomen
riesgos y esperen resultados mucho mejores,” añade.
Los líderes de negocio de Alstom identificaron al
menos 20 proyectos potenciales de mejora para
apoyar sus ambiciones irracionales. Pequeñas victorias
en los cinco talleres de mantenimiento en la línea
West Coast comenzaron el proceso de cambiar las
expectativas de todo mundo dentro de la compañía.
Los empleados de uno de los talleres, por ejemplo, se
negaron a participar en un evento kaizen creado con la
finalidad de reducir el tiempo que se llevaba el cambio
de una unidad de aire acondicionado. Los trabajadores
sindicalizados no creían que un kaizen fuera necesario,
debido a que cuatro empleados podían cambiar una
unidad en nueve horas, lo cual era considerado un
buen tiempo. Pero, viéndolo desde otra perspectiva, eso
era el equivalente a casi una semana de trabajo para
un empleado de tiempo completo.
Durante el análisis del proceso se creó un “diagrama
de espagueti” que mostró que los trabajadores de
mantenimiento caminaban de manera colectiva casi
19 kilómetros—a la bodega, a las tiendas, para
Caso de Estudio
El Camino Lean de Alstom
2004-2006
Introducción de Técnicas y Herramientas Lean
•Demostrando el poder de la reducción de los
tiempos de producción
•Localización de la reparación de los componentes clave
•Implementación de un proceso de planeación visual
•Apuntar los eventos kaizen hacia asuntos críticos del
negocio únicamente
•Implementación de un régimen 5S
2006-2009
Enfoque Estructurado hacia Lean
•Introducción aHoshin Kanri
•Equipo de gestión senior alineado con la estrategia
•Enfoque de pits para el mantenimiento de trenes
•Programa estructurado kaizen ligado a la estrategia
2009-2012
Excelencia Operativa
•Implementar lean para crecimiento significativo
•Hoshin Kanri al utilizar el software Dploy
•Implementación de un sistema de gestión diario
recoger las llaves de la grúa y de vuelta al tren—buscando
herramientas y otros materiales durante el cambio de una
sola unidad de aire acondicionado.
En total, al mover materiales y equipo a puntos más cercanos
al área de trabajo, el equipo kaizen identificó cambios
que de forma inmediata reducirían la distancia caminada
a menos de un kilómetro y que eventualmente reducirían el
tiempo de reemplazo de una unidad de aire acondicionado
a dos horas y media. Mejoras similares­—que incluyeron
la reducción de los tiempos de reparación de vehículos
de 42 días a tan solo 72 horas en un taller—cambiaron
gradualmente la forma de pensar de los empleados.
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Caso de Estudio
Línea del Tiempo de Hoshin Kanri de Alstom
Octubre
Corporativo
IPT Central
Noviembre
Diciembre
Enero
Líderes
APSYS KPO
Marzo
Abril
Revisión P&R +
PDM definir los
próx. 12 meses
AIP/Bowlers
Revisión G1 KPIs
y arreglarlo para
los próximos 12
meses
Revisión de
Reuniones con
Dirección Mensuales
Carta de Reto
Emitida
Revisión P&R + PDM
(revisión semestral de
objetivos anuales)
Reuniones
Mensuales con
la Dirección
Llevar a Cabo
los Talleres
Catchball
Cabezas
Funcionales
TCM
Febrero
Llevar a Cabo
los Talleres
Catchball
Abreviaturas (por sus siglas en inglés)
APS – Sistema de Producción Alstom
P&R – Reunión de Planeación y Revisió n
PDM – Matriz de Despliegue de Políticas
AIP – Prioridades Anuales de Mejora
KPO – Oficina de Promoción Kaizen
“Cuando hicimos las mejoras, no dejamos ir a nadie,
lo cual es algo importante,” comenta Steve Hadfield,
Gerente de Mejora de Negocio en Alstom Transport.
“Creamos más empleo y más horas y ahora hemos
aceptado más contratos. No hemos usado lean para
despedir gente. Eso es importante cuando estás tratando
de implementar lean por un gran período de tiempo.”
Desplegando la Estrategia
Adicionalmente a atender los retos inmediatos de
mantenimiento, los líderes del negocio adoptaron Hoshin
Kanri. También conocido como despliegue estratégico o
despliegue de políticas—que refleja sus raíces japonesas
de gestión—el proceso Hoshin Kanri le ayuda a los
gerentes a traducir los objetivos de negocio en proyectos
y objetivos anuales, a asignar responsabilidades y a
definir métricas claves de desempeño. Al monitorear
Establecimiento
de Objetivos
y Metas
Establecimiento
de Objetivos
y Metas
Desarrollar
Calendarios
Anuales Kaizen
continuamente el progreso, el enfoque le permite a los
gerentes tomar medidas de contención inmediatas cuando
los proyectos en curso o los resultados no cumplen.
Una de las herramientas que los líderes de Alstom usaron
desde el inicio de Hoshin Kanri fue un proceso conocido
como “catch-ball”. El equipo de gestión “lanza” objetivos,
metas y estrategias a través de toda la cadena entera
de gestión. En Alstom, esta cadena comienza a nivel
corporativo y se escalona hacia abajo pasando por el
gestión senior, los líderes de operaciones, gerentes de
taller y supervisores de producción. Durante el proceso de
catch-ball, la gerencia ensambla una matriz de despliegue
de políticas al más alto nivel, y entonces cada líder
funcional trabaja de forma colaborativa con su equipo
para establecer proyectos de mejora que puedan apoyar
al nivel más alto de la compañía.
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“Cada equipo trabaja en los detalles de cómo lograr
estos proyectos de alto nivel y luego presenta dichos
detalles y los logros mensuales correspondientes a
la Dirección,” explica Holland. “El equipo senior de
liderazgo tiene entonces la oportunidad de revisar sus
planes sobre cómo lograr esos objetivos así como la
velocidad de dichos logros.”
Al principio, Alstom creó y gestionó los planes de
acción del despliegue desde su central en Manchester
utilizando una hoja de cálculo Excel, misma que
fue laboriosamente actualizada para cada reunión
mensual. Y aunque funcionaba, este método ofrecía
un vistazo de alto nivel, pero limitado de los planes de
acción. Un panorama más integral fue posible gracias
al uso de un pedazo de papel tamaño poster imposible
de visualizar en la pantalla de una computadora.
Mantener tal información en una oficina central tenía
otra serie de desventajas. Los gerentes que no estaban
en dicha oficina tenían que viajar a Manchester para
asistir a las reuniones de revisión, lo cual les requería
uno o dos días lejos de su centro de operaciones.
Adicionalmente, los cambios y ajustes al plan que
el equipo validaba durante esas reuniones sólo
podía ser comunicado a los equipos presentes o que
laboraban en esa oficina e implementados de forma
tardía.
En 2009, Alstom comenzó a utilizar la estrategia
Dploy, un módulo del software basado en web del
programa TBM Dploy Solutions®. La herramienta
está diseñada para modernizar la gestión de un
despliegue a lo largo y ancho de una compañía con
equipos multidisciplinarios y en toda la organización.
Hoy, los objetivos financieros anuales de la
compañía han sido alcanzados y las acciones
esperadas identificadas a través del proceso
catch-ball se guardan directamente en Dploy
Strategy. Esto ayuda a asegurar que todos dentro
de la compañía—desde el nivel más bajo hasta el
más alto—puedan rastrear la actividad y validar
el desempeño. El software avisa de manera
Caso de Estudio
automática a todos los líderes de división y directores
cuándo es tiempo de actualizar los indicadores claves
de desempeño así como los planes de acción en
preparación para las juntas mensuales.
Le permite a los accionistas monitorear el progreso de los
proyectos en una tablero, colaborando así a que los gerentes
tomen medidas de contención cuando sea necesario.
Objetivos Alcanzados, Futuras Metas
en Progreso
Para octubre de 2009, la disponibilidad de trenes en
la línea West Coast Main Line se incrementó en un 90
por ciento, lo suficiente como para impresionar a Virgin
Trains, tanto que renovó su contrato tres años antes de
terminar el anterior, extendiéndolo hasta 2022. Alstom
alcanzó todos sus objetivos iniciales años antes de lo
esperado, incitando al equipo gerencial a elevar sus
ambiciones irracionales aún más alto.
El éxito de Alstom con lean se ha convertido en un caso
de éxito y referencia para otras compañías e industrias.
Además de los visitantes provenientes de otras divisiones
de la compañía, Alstom ha recibido a visitantes de toda
Europa, incluyendo una compañía de Grand Prix y las
autoridades ferroviarias nacionales del Reino Unido.
Alstom continúa usando Hoshin Kanri al moverse hacia
delante para apoyar su estrategia de crecimiento, lo cual
incluye duplicar su confiabilidad de nuevo y extender
su base de clientes al ganar un nuevo contrato de
mantenimiento fuera de la línea Main Line.
Para mantener esta inercia, la compañía ha endurecido
su sistema de gestión al implementar un proceso diario
estandarizado de gestión. Los gerentes a todo nivel
tienen tableros de desempeño, mismos que revisan
con sus reportes directos en cada turno, lo cual les
da oportunidad de atender cualquier asunto de forma
inmediata. Todos están directamente involucrados en la
resolución de problemas y la eliminación de obstáculos
que podrían interponerse en el camino de la compañía en
la consecución de sus objetivos anuales.
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Caso de Estudio
“A menudo, la implementación de lean se enfoca en
qué herramientas se necesitan, tales como 5S o trabajo
estandarizado,” anota Richard Holland. “Pero sin el
enfoque estratégico y el sistema de gestión necesario
para apoyarlo, un programa lean no podrá sobrevivir.
TBM Consulting Group está enfocado en asociarse con
compañías a largo plazo para ayudarles a implementar
una transformación lean sostenible.”
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Acerca de TBM Consulting Group
TBM es una consultoría global de gestión operativa que maximiza el valor de las empresas, acelera el crecimiento
de sus clientes y los lleva a un nivel de excelencia operativa. TBM trabaja codo a codo con sus clientes, de tal forma
que se obtiene una mejora casi de forma inmediata en su EBITDA, trabaja en la aceleración de su crecimiento
orgánico, integración de unidades de negocio recién adquiridas y generación inmediata de mejoras a largo
plazo en los estados financieros. Los expertos de TBM tienen en promedio de 10 a 25 años de experiencia en
operaciones, gestión y dirección del sector manufacturero y ninguno con carrera de consultor. TBM ha dejado
atrás el esquema y la estructura tradicional para obtener un cambio duradero usando el enfoque LeanSigma® que
es de su propiedad, mismo que ha sido continuamente mejorado desde que lo introdujo hace más de veinte años.
TBM, el logo de TBM y LeanSigma son marcas registradas de TBM Consulting Group, Inc.
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