Conviertiendo la Estrategia en Realidad

OpEx
Una Publicación de
TBM Consulting Group
Review
Agosto 2013 | Número 3
Convirtiendo Estrategia
en Realidad
Cómo Tres Compañías Implementaron un Nuevo Sistema
de Gestión que Transformó sus Negocios
Por Richard Holland
El enfoque tradicional
para ejecutar planes
estratégicos resulta poco
efectivo. El progreso
es lento e incierto
debido a que existe
muy poca conexión
entre la estrategia y las
prioridades del día a día
en un negocio. Existe
una mejor manera de
Los líderes empresariales
luchan constantemente para
poder balancear sus estrategias
a largo plazo con la ejecución
a corto plazo. En algún lugar
entre las previsiones de ingresos
bimestrales y las diferencias
mensuales de presupuesto, entre
el plan operativo y el reporte de
producción, la estrategia a largo
plazo se pierde en la lucha diaria
de la operación de un negocio.
Hay una razón primordial por
la cual las compañías fracasan
al intentar alcanzar sus metas
estratégicas y no es debido a
que no tienen una estrategia
viable, o que han fallado al
comunicarla. Es debido a que
la estrategia no está conectada
a aquello en lo cual los gerentes
se enfocan, en cómo se mide
su desempeño y en lo que el
negocio diariamente.
El hecho es que la mayoría
de las compañías no tengan
un proceso —o bien haya un
proceso ignorado o débil—
para presionar la ejecución
estratégica hasta los niveles
más profundos del negocio así
como a las labores necesarias
por parte de los empleados
para que éste se lleve a cabo.
Las nuevas organizaciones
de hoy requieren una nueva
forma de gestionarse, un nuevo
“sistema de gestión” que alinee
claramente la estrategia del
negocio con la ejecución diaria.
(continúa en pág. 3)
llevarlo a cabo.
TAMBIÉN EN ESTE NÚMOERO:
2| Pensamientos de Liderazgo: Replantear Sistemas de Gestión
6| Crecimiento: Idea Latente Ahora lidera el mercado
10| Sin Lucro: Previniendo VIH en Recién Nacidos.
12| Servicios: CEO de SavATree, Hacia el Crecimiento
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(continuación de la pág. 1)
¿Qué es un Sistema de Gestión?
Un sistema de gestión es “un conjunto integrado de procesos
y herramientas que una compañía utiliza para desarrollar su
estrategia, transferirla en acciones operativas y monitorear y
mejorar la efectividad de ambas.” El sistema de gestión descrito
en este artículo integra algunas prácticas familiares –como
establecer una dirección estratégica, hacer cadenas de objetivos,
priorizar las iniciativas y establecer indicadores claves de
desempeño– y algunas responsabilidades gerenciales menos
extendidas – reestructurar el comportamiento de liderazgo
diariamente y crear una cultura de resolución de conflictos.
El Sistema Impulsa la Ejecución Diaria
COMPAÑIA
Genzyme
La empresa está localizada
en Waterford, Irlanda.
Sanofi, adquirió en 2011 la
empresa ubicada en Boston.
Produce medicamentos para
raras enfermedades genéticas,
enfermedades renales.
Alstom Transport
La subsidiaria británica de
Alstom S.A. ubicada en París.
Manufactura de trenes e
infraestructura ferroviaria
que provee mantenimiento y
servicio de partes.
Carlisle
Companies Inc.
Ubicadas en Charlotte,
Carolina del Norte
Una manufacturera global
diversificada con cinco
unidades principales de
negocio.
1
RETO
En 2008, el equipo de liderazgo de Waterford reconoció que el negoció estaba
operando sobre una base
potencialmente insostenible
desde una perspectiva de
costos. La planta necesitaba
una transformación que
le brindara operaciones
sostenibles y competitivas a
través de mejoras radicales
de desempeño.
En 2006, hubo una serie
de situaciones de mantenimiento en una flota
de trenes Pendolino de
alta velocidad, operados
por Virgin Trains. Esto
causó que la compañía
perdiera su objetivo de
disponibilidad en sus
contratos.
A pesar de que el desempeño de la compañía en
general estaba excediendo
el índice SP&500, cada
división y planta tenía un
método diferente de rastrear y cuantificar lo que
estaba haciendo. El nuevo
Director General pensó
que podrían desempeñarse
mucho mejor y decidieron
que la compañía necesitaba un sistema de gestión
consistente.
METAS
RESULTADOS
Reducción de costos
operativos en un 70%
• Duplicando la producción
• Sin contratar empleados
adicionales
• Al aprovechar el aumento
de volumen sin cambios
en la plantilla laboral
Al día de hoy
• 66% de mejora de productividad
de 2009 a 2012
• El aumento del portafolio a
través de la manufactura de un
nuevo proyecto en la planta,
como resultado directo de una
mejora radical de desempeño,
permitiendo el uso de la presencia
ya existente y de la plantilla laboral
El objetivo inmediato:
• Aumentar la disponibilidad de los trenes
En tres años:
• Incremento drástico en
disponibilidad de trenes
• Virgin Trains renovó su contrato
de mantenimiento además del
contrato de servicio
Objetivo a largo
plazo:
• Crecimiento de ingresos
en un 20% anual sin
incrementar la plantilla
laboral
Cinco objetivos financieros que involucran a
toda la compañía:
Establecidos por el
equipo ejecutivo Carlisle
antes de que la recesión
2008-2009 surtiera efecto
• $5 billones de dólares
en ventas (de $3 billones anteriormente)
• 15% en márgenes
operativos
• 30% en ventas globales
• 15% en capital de trabajo como un porcentaje de las ventas
• 15% en retorno de
capital invertido
A la fecha:
• La disponibilidad de trenes aumentó de 36 a 47 trenes por día
• Se duplicó la productividad
009:
2
• Rentabilidad más alta que el año
pasado con 23% menos de ingresos
2012:
• Aumento de un 12% en ventas
más que el año anterior a $ 3.6 mil
millones
• Incremento de un 54% en EBITDA
($424 millones de dólares)
• $90 millones de dólares documentados en ahorros obtenidos de sus
esfuerzos de mejora operativa
urante los últimos doce meses:
D
• Las operaciones de la manufactura
ahora son muy competitivas, por
lo cual Carlisle cerró tres fábricas
en China y regresó su producción a
Estados Unidos
"Mastering the Management System," Harvard Business Review, Jan., 2008
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¿Cómo las Revisiones Diarias de Gestión Llevan a la Mejora del Negocio?
Estado Actual
Fuente: Genzyme
Aumentar la
Estabilidad del
Proceso
Mejorar el
Rendimiento
Levantar la
Barra
Implementar este enfoque requiere un equipo de liderazgo
totalmente comprometido así como una voluntad para
cambiar la forma en que los gerentes piensan acerca de
su trabajo. Pero tal y como estos tres clientes y otros más
pueden asegurar (Ver recuadro, página 3), esto puede acelerar
dramáticamente el progreso y llegar al punto en que una
compañía logre sus objetivos estratégicos más rápido y de
manera más completa.
Una vez que los objetivos estratégicos se hayan convertido
en una obsesión para los líderes, el siguiente reto es que se
vuelvan lo mismo para todo el resto de los empleados, a través
de un proceso de revisión con frecuencia, semanal y mensual.
Esto los mantendrá enfocados y les permitirá tener margen
suficiente —antes de que terminen los reportes financieros
bimestrales— para poder tomar acciones correctivas en caso
de que cualquier proyecto o área comience a quedarse atrás.
Convirtiendo la Estrategia en una Obsesión
Acelerar la Resolución de Conflictos
Primeramente, el equipo de gestión transfiere objetivos
estratégicos a tres y cinco años en objetivos anuales,
identifica proyectos específicos que contribuirán en formas
cuantificables a lograr dichos objetivos, asigna responsabilidad
a esos proyectos y define las métricas clave de desempeño en
todos los niveles de negocio.
Adicionalmente a las revisiones semanales y mensuales, los
visitantes a aquellas compañías que utilizan el sistema de gestión
de TBM podrán encontrar grandes pizarrones y otros indicadores
visuales de desempeño localizados en toda la fábrica, oficinas y
otros espacios de trabajo. Los tableros muestran el desempeño
actual así como los objetivos definidos por hora, turno y día,
incluyendo factores como seguridad, calidad, entrega y costo,
además de cualquier otra medida clave de desempeño. Genzyme,
por ejemplo, también rastrea la productividad.
Después, orientar el progreso hacia los objetivos estratégicos debe
convertirse en una obsesión casi brutal para los gerentes de alta
dirección. Prácticamente todas las presentaciones y juntas deben
incluir algún tipo de conversación relacionada con los objetivos.
Alstom Transport, por ejemplo, creo un “cuarto de guerra” en sus
oficinas centrales en Manchester, Inglaterra, en donde pegaban
en la pared los objetivos de la compañía y los indicadores clave
de desempeño al tiempo que mostraban el progreso hecho
en relación con dichos objetivos. Para mantener los objetivos
estratégicos de frente y centrados, inicialmente llevaron a cabo
todas las reuniones gerenciales y del sindicato en ese cuarto.
Carlisle Companies imprimió sus objetivos estratégicos en
la portada de su reporte anual. Durante años el Director
General David Roberts ha hablado de ellos virtualmente
en cada presentación que hace. “Trabajamos con la mira en
cinco objetivos estratégicos cada año. Nunca cambian… la
consistencia es importante. No puedes estar cambiando los
objetivos pues si lo haces, los empleados no van a tener idea
alguna de cuál es la visión general de la compañía”, afirma.
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Los empleados discuten sobre la información transmitida en el Tablero
de Responsabilidades del Supervisor, que es una herramienta visual utilizada
como parte del Sistema de Gestión de la empresa.
Los tableros sirven como puntos focales para las caminatas
diarias de los miembros del equipo de gestión. Cuando son
usados correctamente, las discusiones alrededor de dichos
tableros de centran en los problemas actuales, lo que se
necesita hacer y quién es responsable de asegurarse de que
suceda. El propósito no es culpar a alguien.
El atender los conflictos dónde y cuando ocurren acelera
dramáticamente tanto el ciclo de reporte de información
como el ciclo de resolución de problemas. Estandarizar los
elementos que deben estar bajo supervisión hace que los
gerentes pasen menos tiempo solucionando problemas y
mucho más tiempo enfocándose en proyectos que harán que
la organización continúe caminando en el rumbo correcto.
Debido a los cambios que se requieren en el comportamiento
y el proceso de pensamiento gerencial, toma tiempo llegar
a implementar las revisiones diarias. Carlisle ha definido tres
niveles de madurez. Cada nivel representa una etapa mayor de
sofisticación. Después de una serie particular de prácticas han
sido adoptadas, los gerentes saben lo que necesitan hacer y en
qué trabajar para que el siguiente enfoque sea aún más efectivo.
Todo Mundo se Convierte en un Solucionador
de Conflictos
Con el tiempo —cuando los gerentes aprenden qué tipo de
preguntas hacer y cómo hacerlas para motivar a las personas—
este ritual de gestión diario cambia por completo la jerarquía
tradicional. En vez de que el líder sea quien está todo el
tiempo evaluando opciones y tomando decisiones, él o ella
escucha primero y luego aconseja al equipo cómo encontrar
soluciones y tomar las decisiones correctas por sí mismos.
En efecto, el trabajo del gestión consiste entonces en
entrenar a la gente para llevar a cabo prácticas de resolución
de problemas. Si se sigue este enfoque, herramientas de
resolución de problemas tales como diagramas de Ishikawa
(fishbone), análisis de causa raíz y A3’s se utilizan cuando y
como sea necesario para resolver asuntos específicos.
Al integrar un sistema disciplinado de gestión para tanto el trabajo
diario como las iniciativas estratégicas a largo plazo, las empresas de
todo tipo pueden mejorar el desempeño de su negocio, mantener el
progreso y alcanzar sus objetivos estratégicos. 
Richard Holland, Vice Presidente y
Director Ejecutivo de TBM Europa ha
ayudado a desarrollar e implantar el
Sistema de Gestión TBM para clientes
globales que buscan el desempeño
sostenible como un resultado final.
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