Subsistema de Control Estratégico Dificultades Lo corrido de la

Subsistema de Control Estratégico Dificultades Lo corrido de la

INFORME PORMENORIZADO DEL ESTADO DEL CONTROL INTERNO - LEY 1474 DE 2011
Jefe de Control Interno,
SANDRA MILENA REINA SOLANO
o quien haga sus veces:
Período evaluado: 13 de Marzo de 2013 al 12 de
Julio de 2013
Fecha de elaboración: 15 Julio de 2013.
Subsistema de Control Estratégico
Dificultades
Lo corrido de la vigencia 2013 y posterior al trámite surtido en la elección de la Gerente en propiedad ha dado
inicio al periodo de transición de una administración a otra. Sin embargo a la fecha la entidad no cuenta con la
formulación de su plataforma estratégica la cual debe ser tomada como punto de partida para las atapas de
planeación y ejecución institucional en coherencia al plan de desarrollo Bogotá Humana.
Pese a que en este momento la entidad se encuentra en la actualización del mapa de riesgos institucional y se ve
la necesidad de actualizar la política con el fin de incluir en esta las nuevas disposiciones normativas descritas en
el estatuto anticorrupción y demás normas vigentes.
Avances
Una vez surtido el proceso de elección de gerente en propiedad se da inicio al cumplimiento normativo de la alta
dirección el cual inicia con la presentación del plan gerencial ante la Junta Directiva siendo este el punto de
partida para la reformulación de la plataforma estratégica, planes de acción, POA institucional, líneas de acción
entre otras. Así mismo permitirá continuidad en procesos que en meses anteriores se venían afectados por la
falta de desarrollo y continuidad. El elemento desarrollo del talento humano se ha visto impactado positivamente
con la verificación de perfiles, tiempos y movimientos los cuales permitieron la reestructuración interna del
proceso. Una vez se den los lineamientos desde la alta dirección se realizara la evaluación correspondiente, aun
cuando la oficina de gestión pública y autocontrol ha mantenido el seguimiento de procesos de alto riesgo como
lo son: Nomina, Contratación, Cartera, Facturación entre otros. Debe continuarse con el proceso de mejora
continua del procedimiento de inducción de personal pues aun la entidad no alcance a tener resultados que
muestren impacto. Para el elemento de estructura organizacional el hospital realizó el ejercicio de evaluación de
cargas laborales en cumplimiento de lo establecido en el plan de desarrollo y la línea de trabajo decente.
Durante la finalización del primer e inicio del segundo trimestre la entidad dio inicio Al proceso de identificación,
análisis y valoración de los riesgos para la presente vigencia lo cual permite a la entidad contar con la matriz de
riesgos actualizada incluyendo los riesgos de corrupción en cumplimiento de lo descrito en la Ley 1474 de 2011.
Subsistema de Control de Gestión
Dificultades
La entidad cuenta organizacionalmente con varias políticas de operación las cuales a la fecha no han sido
evaluadas y reformuladas por la nueva administración con el fin de que todos los sectores de la entidad las
conozcan, apliquen y por ejercicio de autocontrol las evalúen en ciclos de mejoramiento continuo. Aún se
evidencian procesos que no han realizado actualización de sus procedimientos evidenciando la necesidad que la
oficina de calidad realice la tarea de depuración y actualización de procedimientos. Además se evidencia que no
todos los funcionarios conocen y entienden el sentido de la inclusión de los controles en las actividades que cada
uno de ellos debe llevar a cabo para lograr los propósitos institucionales, en tal sentido se recomienda realizar
seguimiento en tiempo real frente al comportamiento de indicadores sea en tablero de mando o en Planes
operativos
de
las
áreas.
Durante lo corrido de la vigencia se ha realizado ejercicios de rendición de cuentas a la comunidad y demás
partes interesadas lo cual facilitara la obtención de información relacionada con el entorno, la comunidad y demás
grupos de interés con el fin de que esta sea tenida en cuenta por los servidores de la entidad y a partir de estas
se
generen
acciones
o
toma
de
decisiones.
Para el elemento de medios de comunicación se evidencia que la entidad continua sin realizar ejercicios
permanentes de medición a la efectividad de estos medios la cual se encuentre dirigida tanto a cliente externo
como interno. Así mismo es importante resaltar que la entidad no dio continuidad a la publicación del periódico
institucional lo cual puede estar encaminado a la implementación de políticas de austeridad en el gasto para lo
cual deberá disponer de otros mecanismos que suplan la información que por este medio llegaba a los grupos de
interés interno y externos, ejemplo: Televisores ubicados en los centros de atención.
Avances
Tanto procedimientos como manual de procedimientos se encuentran en etapas permanentes de actualización
Se recomienda entonces generar estrategias que permitan la revisión y de ser necesario la reformulación de las
políticas institucionales y actualización o ajuste de los indicadores y controles con los que actualmente cuenta la
entidad. Para el elemento de información secundaria la entidad cumple con la normatividad vigente sobre la
existencia de medios que permitan recibir, procesar y dar respuesta a la comunicación y partes interesadas pese
a los cambios estructurales por los cuales ha atravesado el proceso. Así mismo la entidad ha venido fortaleciendo
los procesos de recepción, manejo y respuesta a las PQRS el cual es liderado por el área de atención al
ciudadano. Finalmente para el elemento de sistemas de información institucionalmente y liderado por el proceso
de gestión tecnológica y estadística se han venido presentando mejoras efectivas y la puesta en marcha de
controles a los usuarios en el desarrollo de sus actividades y a los usuarios que se desvinculan de la entidad. La
entidad mantiene estrategias de comunicación que permiten transmitir la información a los Servidores Públicos de
la Entidad de manera oportuna utilizando entre otras el papel tapiz y la página web.
Subsistema de Control de Evaluación
Dificultades
El elemento de autoevaluación de control continúan siendo el menos reconocido por los servidores lo cual puede
deberse a que los resultados pese a que son socializados en comité de control interno y calidad estos a su vez no
son replicados en todos los niveles de la organización lo cual deberá generar estrategias de socialización en
todos los niveles de la organización. Para el elemento de autoevaluación de la gestión se hace necesario que la
entidad comprenden la importancia del monitoreo permanente de los indicadores a los macro procesos, procesos,
subprocesos y planes a través de herramientas como el tablero de mando integrado el cual finalizando la vigencia
no continuo siendo alimentado, siendo esta una herramienta importante para la toma de decisiones. Para el
elemento planes de mejoramiento, la oficina de gestión pública realiza seguimiento trimestral de los planes de
mejoramiento suscritos con entes de control como es el caso de la Contraloría de Bogotá y la Superintendencia
Nacional de Salud lo cual facilitará a la entidad el cierre de hallazgos observados por estos entes de control, ya
que los mismo son presentados de igual manera ante la Junta Directiva del Hospital.
Avances
Para el elemento evaluación del sistema de control interno se ve continuidad en los procesos, la oficina de control
interno ha venido haciendo seguimiento al estado general del sistema y reportando acorde a las disposiciones
previstas por la Ley 1474 de 2011. La Oficina de Gestión Pública y Autocontrol ha venido ejecutando acorde a lo
programado el plan anual de auditoria con la presentación de los informe a la alta dirección. El elemento de
planes de mejoramiento se ha venido siendo afectado ya que a la fecha no han realizado la suscripción y entrega
de los planes de mejoramiento lo que dificulta el proceso de ciclo de auditoria. Así mismo la oficina de control
interno a la fecha no ha tenido conocimiento de la suscripción de planes de mejoramiento fruto de la auditoria de
la Revisoría fiscal lo cual no ha permitido el seguimiento de este proceso.
Estado general del Sistema de Control Interno
La oficina de gestión pública y autocontrol concluye que el grado de implementación y avance del Modelo
Estándar de Control Interno acorde a lo dispuesto en el Decreto 1599 de 2005 alcanza ADECUADAMENTE las
expectativas planteadas. Sin embargo recomienda a la entidad generar acciones de seguimiento por autocontrol
que faciliten a los líderes operativos del MECI verificar la adecuada implementación y sostenibilidad de los cada
uno de los elementos. Por lo anterior la oficina de gestión pública se permite recomendar nuevamente las
actividades descritas en el informe anterior ya que por el cambio de administración no fue posible la puesta en
marcha de acción de mejora.
Recomendaciones
s
Control Estratégico:
1. Se recomienda a la nueva administración la revisión y puesta en marcha de un nuevo plan de acción que
facilite la operativización del sistema de Control Interno y los demás sistemas inmerso dentro del Sistema
Obligatorio de Garantía de Calidad en Salud.
2. Se recomienda a la mayor brevedad posible la reformulación del plan estratégico de la entidad alineado con el
nuevo plan de desarrollo distrital a fin de que se generen las directrices para los planes operativos de la entidad
3. Se recomienda generar directrices desde la alta dirección que faciliten a los líderes de proceso el cierre de
ciclos de mejora a corto y mediano plazo.
4. Se recomienda la consolidación del proceso de talento humano en donde los procedimientos empleados para
el personal de planta sean homologados para los colaboradores de prestación de servicios en cumplimiento de lo
descrito en la Resolución 123 de 2012 del Sistema único de acreditación, no operando los dos procesos por
separado.
5. Se recomienda formalizar los cambios estructurales surtidos en la entidad con el fin de contar con los actos
administrativos que respalden las mejoras surtidas en cada uno de los procesos de la entidad.
Control de Gestión:
1. Se recomienda fortalecer los sistemas de información de la entidad ya que su obsolescencia influye en los
tiempos de procesamiento de la información y en la confiabilidad de la misma siendo necesario el
aprovechamiento de oportunidades de mejora en las áreas de facturación, glosas y cartera quienes influyen
significativamente en el desempeño y productividad de la entidad.
2. Se recomienda a la entidad mantener sus políticas de austeridad en el gasto y que estas sean de conocimiento
de todos los servidores de la entidad.
3. Se recomienda la revisión de los actos administrativos por los cuales se conforman los comités institucionales
ya que algunos de ellos no se encuentran operando por lo que se recomienda evaluar la obligatoriedad y/o
efectividad de los mismos.
4. Se recomienda fortalecer la cultura de seguimiento y reporte oportuno por parte de los líderes de proceso en lo
referente a planes operativos institucionales y así contar con información precisa que permita a la oficina de
planeación la verificación de lo planeado acorde al direccionamiento de la entidad y acorde a lo definido en los
planes de acción de las subgerencias.
5. Se recomienda dar continuidad al seguimiento de indicadores a través del tablero de mando integrado o
cualquier otra herramienta que permita a la entidad evaluar el comportamiento de los indicadores para la tomas
de decisiones de manera oportuna, además que estos resultados sean de conocimiento en todos los niveles de la
organización.
6. Se recomienda la revisión y actualización de las políticas institucionales ya que la mayoría de ellas fueron
formuladas en la vigencia 2008 y una vez realizado el seguimiento por parte de la oficina de gestión pública no se
observa adherencia a las mismas. Así mismo realizar jornadas de sensibilización con el fin de que los líderes de
proceso que en algunos casos son nuevos conozcan de ellas y en su gestión institucional apunten al
cumplimiento de las mismas.
7. Para fortalecer el elemento de información primaria se recomienda realizar los ajustes del procedimiento que
permita a la entidad dar respuesta oportuna a las PQR. Lo anterior teniendo en cuenta que la oficina de atención
al ciudadano depende de la respuesta de los líderes de proceso quienes en algunas ocasiones exceden los
tiempos de respuesta no siendo posible la respuesta oportuna a los ciudadanos lo que genera riesgo de sanción a
la entidad.
8. Se recomienda revisar la información que genera la entidad ya que al evaluar el elemento de sistemas de
información no se observa evidencia que permita establecer el análisis realizado a los indicadores y que este
facilite la tomas de decisiones y mejoramiento al interior de la entidad.
9. Se recomienda dar continuidad a las estrategias de comunicación que permita a la entidad mantener informado
a los clientes externos e internos sobre el resultado de la gestión de la entidad.
Control de Evaluación:
1. Se recomienda realizar ejercicios de sensibilización y despliegue de las autoevaluaciones realizadas con el fin
de que en todos los niveles de la organización se conozca los resultados de la implementación de la herramientas
de MECI 1000:2005 y NTD SIG 001:2011
2. Se recomienda dar continuidad a las estrategias surtidas desde la gerencia para que los líderes de proceso den
cumplimiento a las acciones establecidas dentro de los planes de mejoramiento institucionales permitiendo el
cierre de brechas en cada uno de los procesos.
3. Se recomienda generar jornadas de capacitación teniendo en cuenta la inclusión de la Norma Técnica distrital
NTD SGC 001:2011, con el fin de que todo el personal de la entidad interiorice el sistema
4. Se recomienda realizar ejercicios de seguimiento y medición a la implementación y efectividad de los requisitos
establecidos en la norma de calidad decretada en el distrito.
SANDRA MILENA REINA SOLANO
Asesor oficina de gestión pública y autocontrol