¿Qué se espera de un buen patronato? Asociación Española de

¿Qué se espera de un buen patronato? Asociación Española de

¿Qué se espera de un buen patronato?
Asociación Española de Fundaciones. Madrid, 12 de julio de 2012
Enrique Piñel
Secretario General UNICEF España
El programa de estas Jornadas, para mi intervención sobre ¿Qué se
espera de un buen patronato?, señala, contestando el propio programa a
la pregunta
que, para asegurar el cumplimiento de la voluntad del
fundador, dirigir y supervisar la actividad y asegurar los recursos
necesarios, el patronato necesita operar de forma eficiente y eficaz.
Para ello se han de definir pautas que aseguren que los miembros del
patronato tienen el compromiso, la información, la formación, las
habilidades y las experiencias necesarias.
Como interviniente obediente a los organizadores que han redactado
el programa y que, como he dicho, ya han contestado a la pregunta sobre
la que debe versar mi intervención, me ha parecido que una buena forma
de confirmar la respuesta del programa sería relatar cómo ha afrontado
este tema UNICEF:
UNICEF es una Agencia de las Naciones Unidas, que nació para
prestar una ayuda circunstancial a los niños damnificados por la segunda
guerra mundial, pero que adquirió un carácter permanente cuando,
superados los daños coyunturales, se reconocieron las carencias y
penalidades que sufrían muchos millones de niños en el mundo al margen
de la segunda guerra mundial.
UNICEF tiene una organización dual: en aquellos países que aún no
han alcanzado un bienestar adecuado de la infancia tiene una oficina con
funcionarios propios que se dedican a prestar asistencia a la infancia, más
bien a conseguir que los Gobiernos de esos países tomen las medidas para
conseguir ese bienestar.
En cambio, en aquellos países donde ese bienestar suficiente existe
no tienen una organización propia, sino que se apoya en unos Comités
Nacionales, constituidos por colaboradores voluntarios, para ayudar a Unicef
en un doble sentido: recaudando en esos países ricos fondos para enviar a
las oficinas de terreno y vigilando la políticas de infancia de esos países
para que cumplan los criterios establecidos, sobre todo, en la Convención
de los Derechos del niño.
El año pasado celebramos en España el 50 aniversario de la
constitución del Comité Español, cuando UNICEF consideró que habíamos
alcanzado un bienestar adecuado de la infancia y cerró su oficina de
terreno.
Este modelo está sufriendo algunas dificultades, básicamente por la
existencia de países, ricos por su PIB, pero con regiones en los que todavía
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existen condiciones complicadas de vida para los niños: los casos de India,
China o Brasil son un claro ejemplo.
Pero, volviendo al modelo oficial, UNICEF no ha intervenido en el
modo de constituirse los Comités Nacionales, únicamente ha exigido que
tuvieran una personalidad jurídica que les permitiera llevar a cabo su
actividad y firmar con UNICEF el acuerdo de reconocimiento y colaboración,
en el que se establecen las condiciones de ejercicio de su actividad por
parte de los Comités Nacionales y se les concede el uso de la marca Unicef,
con carácter exclusivo en el país correspondiente.
Pero cada Comité era libre de escoger su estructura jurídica, lo que
era decidido, reitero, por los promotores locales, encabezados
frecuentemente por una figura representativa, que tomaba las grandes
decisiones: en España fue el Profesor Joaquín Ruiz Giménez el que
promovió la iniciativa y presidió durante muchos años el Comité Nacional,
que se constituyó como una Asociación de Utilidad Pública.
De lo único que realmente se ocupaba UNICEF internacional era de
que los Comités tuvieran un equipo directivo eficiente que le proporcionase
los ingresos que necesitaba y, por ello, su contacto con los Comités
Nacionales se desarrollaba con los Directores Ejecutivos, nunca con los
Presidentes o miembros del órgano de gobierno propio de la figura elegida:
existe un Standing Group compuesto por Directores Ejecutivos de Comités
Nacionales, que es el órgano permanente de contacto con Unicef, a través
del cual se reciben las orientaciones y criterios de actuación; y se
celebraba, y celebra, una reunión anual de los Comités Nacionales a la que
asistían sólo los Directores Ejecutivos.
En España, el cese del Profesor Ruiz Jiménez, por su decadencia
física, como Presidente de Unicef, creo una situación inestable, en la que
desde luego jugaba un papel preponderante el Director Ejecutivo, en unión
de algunos de los miembros del órgano de gobierno de la Asociación, con
relaciones no siempre claras.
Un grupo de personas muy valiosas suscitó una especie de
revolución, que comprendió dos aspectos:
por un lado, la transformación del Comité de una Asociación de
Utilidad Pública a una Fundación: se dieron cuenta de que la Asociación era
una estructura frágil, en teoría el órgano soberano es la junta de asociados
que, por mayoría, puede adoptar toda clase de decisiones, incluso
contrarias a los acuerdos con Unicef. Y, además, la mayor parte de los
asociados eran meros aportadores de fondos a la Asociación, carecían de la
mínima aspiración a participar en la gestión de la misma, con lo cual, en la
práctica, un número muy pequeño de personas podía adoptar las decisiones
importantes
Me parece interesante destacar, en este foro, - y que conste que yo
no participé en este proceso – esa importante conclusión de que la forma
jurídica adecuada para una organización no lucrativa que pretende un fin
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muy concreto – como el de ser el cauce de presencia de Unicef en España –
era la fundación y no la asociación.
Curiosamente el ejemplo español ha calado en Unicef que ahora
presiona para que los Comités Nacionales se conviertan, como el español,
en fundaciones: sobre todo, imponiendo prácticamente esa forma en los
países donde están naciendo nuevos Comités Nacionales, como son los
países ex comunistas que se han incorporado a la Unión Europea.
y, además, el establecimiento de una estructura de gobierno de esa
fundación que supusiera un adecuado reparto de papeles entre el órgano
de gobierno, el Patronato, y la Dirección Ejecutiva, respetando las
respectivas esferas de actuación pero estableciendo una reglas de
transparencia entre ambos.
El modelo a seguir es bien sencillo: estamos ante una organización
que, como es público, maneja unos 60 millones de euros al año, lo que, en
el sector privado, supone ser considerado como una gran empresa y que,
para conseguir esos recursos, manejarlos y desarrollar las actividades de
presencia en la sociedad española en materia de protección a la infancia,
que al final son muy importantes para la propia obtención de recursos,
necesita una estructura de funcionamiento propio de una empresa de
dimensión considerable.
En definitiva, hay que fijarse en la empresa privada, y todas las
reglas de buen gobierno corporativo, que exigen un órgano de gobierno, un
consejo, que ejerza una función de supervisión profunda de las actividades
de la empresa, que lleva a cabo la Dirección Ejecutiva dotada de su propio
ámbito de actuación, en el que no debe interferir el Consejo, pero frente al
que tiene que adoptar, reitero, una actitud de plena transparencia. Es
verdad que estas reglas de gobierno corporativo se han referido a las
sociedades cotizadas, pero cada vez más se plantea su aplicación a las
sociedades no cotizadas de alguna importancia.
Y la conveniencia es especialmente relevante en las fundaciones, a
las organizaciones no lucrativas: tengamos en cuenta que,
en las
sociedades cotizadas, surgieron las reglas de buen gobierno corporativo en
el mundo anglosajón, en el que la inversión institucional tiene una gran
importancia, por lo que las sociedades cotizadas son sociedades sin dueños,
normalmente no existen accionistas de control en las mismas, el capital
está muy repartido, con el consiguiente riesgo de que los ejecutivos se
conviertan en los dueños de hecho de dichas sociedades.
Pues bien ese es un peligro que existe claramente en las fundaciones,
entidades que no tienen y no deben tener dueño, ya que se trata de un
patrimonio destinado a un determinado fin de interés general, fin que
constituye el verdadero dueño de alguna manera de la fundación.
Aunque también es verdad que esa aplicación de las normas de buen
gobierno a las fundaciones plantea problemas; yo siempre digo que uno de
los esenciales es el carácter no retribuido de los Patronos, carácter que
desde luego hay que conservar, pero que también impide exigir a los
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Patronos todos los deberes y compromisos que asumen los Consejeros de
una sociedad cotizada. Tampoco se puede olvidar que el Patronato es, de
alguna manera, al mismo tiempo Juan General y Consejo de Administración.
La estructuración del órgano de gobierno de Unicef España planteo
numerosos problemas, que han originado la adopción de una serie de
medidas un tanto originales, quizás no demasiado interesantes para otras
fundaciones, pero que entiendo son relevantes para poner de relieve que
no es de recibo limitarse a señalar que esas reglas generales de buen
gobierno corporativo no se adaptan a las características de una fundación
determinada: lo que hay que hacer – y esta es quizás la tesis fundamental
de mi exposición – es buscar los mecanismos necesarios para adaptar las
medidas que sean necesarias para conseguir los fines de esas reglas de
gobierno corporativo a las particularidades, por muy especiales que sean,
de la Fundación.
Porque para especialidad la del Comité nacional de Unicef,
organización que vive de un acuerdo de cooperación con una Agencia de las
Naciones Unidas y cuya misión principal es recaudar fondos para remitirlos
a Nueva York sin intervenir en su utilización en el terreno, aunque con la
garantía que supone que quien los utiliza es una Agencia de Naciones
Unidas sujeta a reglas estrictas de transparencia.
El primer problema para configurar el Patronato fue la presencia de
Unicef en todas las Autonomías de España a través de un Comité
Autonómico: esta presencia se sigue considerando esencial para conseguir
una proximidad en su actuación, tanto para la recaudación de fondos – no
se pueden olvidar las cuantiosas subvenciones que conceden, o concedían,
las Autonomías para fines sociales - como también para llevar a cabo la
política de sensibilización, de protección a la infancia en España, ya que son
las Autonomías las que tienen transferidas la casi totalidad de las
competencias en materia de sanidad, educación y acción social, campos en
los que se centra la protección de la infancia.
Y todos esos Comités Autonómicos tenían un Presidente que era la
cabeza visible de Unicef en la Autonomía y que claramente debería formar
parte del Patronato, con lo cual existían ya 17 Patronos para pensar en el
número del Patronato: y se trataba de personas, todas menos uno, con
residencia fuera de Madrid, con lo cual no se podían ocupar de forma
continuada de funciones en la sede central.
Por eso, junto a esos Patronos Natos, se previeron en los Estatutos
los denominado Patronos de Libre Designación, con un número de hasta 23
– esto es, un Patronato de hasta 40 miembros -, aunque en la práctica no
se ha llegado nunca a esa cifra; en estos momentos, existen 13 Consejeros
de libre designación.
Pero, en cualquier caso, un órgano de 30 miembros no es eficiente en
una tarea de supervisión estrecha de la actividad de la Fundación, ni puede
celebrar demasiadas reuniones,
aunque sólo sea por los gastos de
desplazamiento de los al menos 16 que viven fuera de Madrid; de hecho se
reúne cuatro veces al año.
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Era necesario tomar medidas especiales para asegurar un
funcionamiento eficiente del Patronato y la decisión fue nombrar una
Comisión Permanente del Patronato, compuesta por quienes ostenten los
cargos de Presidente, Vicepresidente, Tesorero y Secretario y hasta tres
Patronos de libre designación; formando parte de dicha Comisión
Permanente también tres Patronos Natos, Presidentes de Comités
Autonómicos, que se rotan anualmente por orden alfabético de la
denominación de las Autonomías. Y los demás son nombrados por el
Patronato como candidatura única que presenta quien aspire a ser
Presidente.
Y a esa Comisión Permanente, que se tiene que reunir al menos seis
veces al año – en la práctica lo hace un mínimo de once, esto es,
mensualmente con el descanso en Agosto - se le delegan todas las
competencias, todas las facultades excepto las propias de una Junta
General, Plan estratégico, Plan Anual de Trabajo, Cuentas Anuales,
modificación de estatutos y, por imposición legal, aquellos actos que
requieran autorización del Protectorado.
Se dispone así de un órgano eficiente de diez miembros, cohesionado
por la candidatura única, compuesto por personas que, a pesar de la
gratuidad, están dispuestos a una dedicación considerable y que, en
consecuencia, pueden desarrollar esa supervisión de la actividad de la
fundación, que es la que las normas de buen gobierno corporativo atribuyen
al Consejo. Recordemos la primera recomendación del Código Olivencia:
Que el Consejo de Administración asuma expresamente como núcleo de su
misión la función general de supervisión, ejerza con carácter indelegable las
responsabilidades que comporta y establezca un catálogo formal de las
materias reservadas a su conocimiento.
Y estas medidas estructurales se completan con una serie de medidas
características de las normas de buen gobierno:
Todos los Patronos deben conocer los documentos esenciales que
rigen la Fundación y de hecho se les entregan y se les exige que, en el
documento de aceptación, declaren que conocen la Convención de los
Derechos del Niño, los Estatutos de la Fundación, el Reglamento Interno y
el Código de Conducta, asumiendo como vinculantes y obligatorios los
Acuerdos vigentes de Reconocimiento y Cooperación y el Acuerdo Marco
vigente entre UNICEF y el Reino de España.
Todos los nombramiento son temporales por un período de cuatro
años, con la posibilidad de una sola reelección: los Presidentes de los
Comités Autonómicos son elegidos en votación democrática por los socios
de la Fundación, aquellos que realizan aportaciones periódicas y residen en
la correspondiente Autonomía. Los de libre designación por el Patronato con
la especialidad de la candidatura única para los que van a formar parte de
la Comisión Permanente. Y se alternan cada dos años los nombramientos de
Patronos Natos y Patronos de libre designación.
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Especial relevancia tiene, a mi juicio, ese limite temporal de ocho
años, medida que se va a aplicar por primera vez en 2014, año en el que
deben cesar, vamos a cesar, todos los Patronos que ocupamos los cargos
de Presidente, Vicepresidente, Tesorero y Secretario General, además de
los patronos de libre designación que formaron la candidatura para la
Permanente. Es una medida drástica, que puede implicar problemas
prácticos, pero para mi muy positiva: hablaba antes de entidades sin
dueño, en las que existe la tentación de que determinadas personas
pretendan ejercer de dueños y lo pueden hacer tanto quien desempeñe la
dirección ejecutiva como los que se perpetúen en cargos representativos. Es
de alguna manera una medida paralela a la limitación de tiempo para los
Consejeros independientes de las sociedades cotizadas.
Naturalmente, se aplican, además, criterios habituales de buen
gobierno, todos los Patronos conocen las actas de la Comisión Permanente,
existe una Comisión de Auditoría, delegada de la Permanente, se envía
previamente la documentación de las reuniones, que, en el caso del
Patronato, se celebran en fechas similares siempre y conocidas con mucha
antelación para facilitar la asistencia y los Patronos tienen acceso a una
Intranet en la que existe una amplísima información de todas las
actividades de la Fundación.
Aparte de otras medidas clásicas de buen gobierno como la auditoría
de las cuentas por un auditor externo, apropiado para la actividad de la
Fundación – en nuestro caso Price Waterhouse –, el sometimiento al
escrutinio de la Fundación Lealtad, todos cuyos principios cumplimos; así
como la existencia de un Reglamento Interno y de un Código de Conducta
que obliga también a los Patronos, sujetos a normas estrictas de
incompatibilidad, como las de no ocupar cargos públicos electos o de
designación en cualquier administración u órgano constitucional, cargos
directivos o desempeño de trabajos habituales en un partido político,
pertenencia a cualquier organización cuyos fines sean contrarios a los de
Unicef o con un ámbito de actuación con coincida con el de la Fundación.
Reitero que no se trata de considerar este modelo como un ideal a
seguir: en absoluto, las distintas clases de fundaciones por su origen,
fundamentalmente las patrimoniales, las empresariales y las de carácter
social, y por tamaño, tiene problemáticas específicas, diferentes, lo
importante es buscar las medidas que sean apropiadas a sus necesidades
pero que asegure esa eficacia y eficiencia en el Patronato: este es el
principio básico del buen gobierno, no el cumplimiento mimético de unas
reglas de unos criterios, sino la reflexión de su adecuación a la entidad que
se trate y el cumplimiento del principio de comply or explain, de explicar el
grado de cumplimientos de las reglas y criterios generales y justificar el no
incumplimiento de alguno de ellos. Yo siempre cito lo sucedido en el Reino
Unido cuando se publico el primer Código de Bueno Gobierno: una empresa
tan importante como British Petroleum, al cumplir la obligación de explicar
si se atenía o no a las recomendaciones del Código, indicó que no cumplía
en absoluto dichas recomendaciones, que consideraba no apropiadas para
las características de su actividad, por lo que lo que había hecho es fijarse
una reglas propias que consideraba más adecuadas. En el primer informe
que se publicó sobre el cumplimiento del Código, se señaló que quien lo
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había cumplido mejor había sido British Petroleum, porque su informe ponía
de relieve que había hecho un análisis profundo del mismo para llegar a la
conclusión de la manera más adecuada para ella de cumplir sus objetivos.
Y eso es lo que tienen que hacer las Fundaciones, reflexionar en
profundidad la mejor manera de obtener esa eficacia y eficiencia de su
órgano de gobierno y explicarlo.
He citado lo que ha hecho Unicef: yo soy también Patrono de una
Fundación importante, de naturaleza radicalmente diferente, la Fundación
Juan March, en la que también se ha planteado el problema de la eficacia y
eficiencia del Patronato, habiéndose llegado a una solución determinada
completamente diferente: en lugar de incorporar a artistas o a científicos
ligados a la actividad de la Fundación, el Patronato está compuesto, aparte
de por los representantes de la familia fundadora – que no son mayoría –
por Consejeros o ex Consejeros de empresas del grupo de la familia
fundadora, como personas expertas en la supervisión, en la que, como
mero ejemplo, hace tiempo implantamos la regla, en la que ahora hacen
mucho énfasis las nuevas normas de buen gobierno, de que, en cada
reunión, comparece el representante de una de las áreas de actividad de la
Fundación para mantener una reunión de trabajo sobre la misma con el
Patronato.
De nuevo una cita que tampoco pretende establecer criterios
concretos, sino por el contrario poner de relieve cómo las distintas
características de una Fundación no puede ser excusa para no establecer
normas en torno a la eficacia y eficiencia de los Patronatos, simplemente se
trata de buscar las reglas, que seguro existen, para permitir compatibilizar
la especialidad de la fundación con las exigencia de eficacia y eficiencia en
el Patronato.
Y ello es, además, un tendencia internacional y de nuevo Unicef es
un ejemplo de ello: también en este terreno el Comité Español ha
constituido un ejemplo y un precursor en el establecimientos de normas de
buen gobierno: a Unicef le estalló un caso en un país importante de un
Comité en el que el Director Ejecutivo se había apropiado del Comité y,
además, con una provecho personal importante, enfrentándose con el
Patronato.
A partir de ese momento se dieron cuenta de la necesidad de tener
unos órganos de gobierno fuertes que supervisen a la Dirección Ejecutiva,
que conozcan a fondo la actividad del Comité: ahora toda la documentación
del Standing Group a que me referí al principio, se envía a los Presidentes;
y se les invita, junto a otros Patronos, a las reuniones anuales de Comités
junto con los Directores Ejecutivos, manteniendo, además, sesiones
separadas en dichas reuniones.
Y finalmente – y así se recoge en los nuevos Acuerdos de
Cooperación – se han establecido unas normas de buen gobierno muy
inspiradas en las de las sociedades cotizadas, los llamados principios de
Vilnius, por la ciudad en la que se celebró la reunión anual que los aprobó,
desde luego sujetos al principio del comply or explain, de cumplir o justificar
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el por qué de los incumplimientos, lo que determina que todos los años
haya que remitir a Unicef un cuestionario de situación en materia de
gobierno corporativo, al modo del informe de gobierno corporativo de las
sociedades cotizadas.
Este es el futuro, la necesidad de realizar un examen sobre la eficacia
y la eficiencia de los Patronatos, adoptar las medidas necesarias para
obtenerlas, medidas que siempre podrán adaptarse a las especificidades de
las fundaciones, pero sobre la base de principios no muy diferentes de los
que rigen el buen gobierno de las sociedades cotizadas: no hay que olvidar
que, en las organizaciones sin animo de lucro, el riesgo reputacional es más
importante que en las sociedades mercantiles, al no existir el criterio de la
rentabilidad económica, sino de la rentabilidad social y un fallo en materia
de reputación, especialmente para las fundaciones que vivimos de
aportaciones económicas de terceros, es el más peligros, el que puede
acabar con la fundación.
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