`commodities`: la gestión de precios como estrategia de rentabilidad

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Sección/Section: OPINIÓN
28/07/2016
Página/Page:
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‘COMMODITIES’: LA GESTIÓN DE PRECIOS
COMO ESTRATEGIA DE RENTABILIDAD
Ignacio Vasallo/
Luis Moral
Manager de Simon Kucher / Consultor de Simon
Kucher
C
uando se habla de productos commodities, o básicos, la opinión más arraigada es que son bienes sin apenas diferenciación entre sí y cuyo precio, fijado por
el mercado, deja poco margen de rentabilidad a las compañías. El inconveniente de esta interpretación es que parte de un concepto equivocado que olvida que, independientemente del producto, son las empresas las
que deciden qué precio asignar a sus bienes
para venderlos a terceros de forma rentable.
Se trata de un cambio de perspectiva que
revoluciona el concepto de búsqueda de rentabilidad empresarial, centrándola más en la
gestión de precios que en la simple mejora
de costes y aumento de volúmenes de venta. Aunque parezca que esta nueva visión sólo es aplicable a productos que no se consideran bienes de primera necesidad, el concepto funciona también con los commodities,
que pueden representar una oportunidad si
su venta va acompañada de una estrategia
comercial que añada valor al producto. Es lo
que en el mercado se conoce como “desco-
moditización” y que consiste en establecer tos, y fijarse más en el valor atribuible a cael precio de un producto básico no sólo a par- da uno de ellos. En otras palabras, no se tratir del coste de la materia prima, sino tenien- ta de olvidarse del valor real de lo que se vendo en cuenta también otros valores añadidos de, sino de buscar el equilibrio entre el valor
que las empresas pueden proporcionar a tra- aportado, fruto de un conjunto de variables
vés de servicios extra.
económicas (producto vendido, servicio ofreSi el concepto está tan definido, ¿por qué cido, tipología del cliente, competencia y
la gestión de precios todavía genera descon- mercado) y el valor extraído, que incluye
fianza en las empresas, también en el merca- magnitudes como precio, volumen de vendo de commodities? Según la experiencia de ta, mix de producto, etc.
Simon-Kucher, la razón
Está demostrado que
debe buscarse en dos prodisponer de metodologías
blemas fundamentales frusofisticadas que permitan
No hay que fijarse
to de errores en la gestión
fijar criterios objetivos pacomercial: la incertidumra definir el precio de los
sólo
en
el
margen
bre empresarial sobre la
productos, en vez de dede precios, sino en
reacción de los clientes resjarlos sólo a la decisión
pecto a los cambios de presubjetiva de la empresa, es
el valor atribuible
cios y las experiencias paimprescindible, también
a
cada
producto
sadas sin éxito. En partien el caso de los commocular, los fallos están en no
dities. Esto no quiere dealinear a toda la organizacir que los vendedores deción en la estrategia de gesjen de disponer de un martión de precios y en aplicar cambios de pre- gen de flexibilidad (ya que su trabajo de necios poco evaluados (subidas lineales de ta- gociación sigue siendo insustituible), sino
rifas sin aprovechar la menor sensibilidad de que hay que ofrecerles una guía que les ayualgunos productos, subidas de precios sin ana- de a definir los precios a aplicar, los márgelizar reacciones del mercado, etc.).
nes de descuento posibles, etc.
La clave para solucionar este problema esEn definitiva, hay que centrarse en un nuetá en evitar centrarse sólo en el margen a la vo enfoque empresarial orientado a identihora de gestionar los precios de los produc- ficar las oportunidades de crecimiento en
términos de ingresos, independientemente
del tipo de producto vendido. Para ello hay
que apoyarse en cuatro ejes fundamentales.
El primero consiste en involucrar al equipo
comercial en el desarrollo del nuevo enfoque de gestión de precios, para que éste se
perciba como la solución más eficiente y rentable para la compañía, y no como una simple “orden”. El segundo se basa en ajustar los
incentivos comerciales, dando más importancia al precio que al volumen de ventas.
Aunque parece sencillo, está comprobado
que muchas empresas fallan en este punto,
pidiendo al equipo de ventas que aplique una
política de pricing aunque sus incentivos estén todavía basados en el volumen de venta
conseguido. El tercer eje es la formación del
equipo comercial, que tiene que basarse tanto en conceptos de política empresarial como en la simulación de casos prácticos y cotidianos, de manera que el equipo aprenda
correctamente la nueva forma de trabajar en
la compañía.
Para terminar, todo esto funcionará correctamente únicamente si la empresa es capaz
de monitorizar y corregir las actitudes erróneas del equipo comercial. De nada sirve
crear un nuevo enfoque de gestión de precios si no se mide cómo se está aplicando y
si no se definen acciones específicas para garantizar una mejora continua.