Competitividad, unión y supervivencia
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Competitividad, unión y supervivencia
OPINIÓN Ángel García-Muñoz Rodrigo, Executive MBA por EADA. Profesor colaborador de la Asociación de la Industria Navarra (AIN) y Director Gerente de ATICAREDEX y OMG Industrial IB Competitividad, unión y supervivencia “Poesía es la unión de dos palabras que uno nunca supuso que pudieran juntarse, y que al hacerlo forman algo así como un misterio” Federico García Lorca Noviembre/Diciembre 2011 La palabra unión, en el sentido que deseo expresar, es la piedra clave que sustenta a las otras dos. Debe ser entendida en tres planos diferentes, el que hace referencia al individuo, el que se centra en la empresa y el que mira al entorno. El primero, debe permitir que la persona mantenga una línea de coherencia entre lo que piensa, dice y hace. Las personas no ali- neadas consigo mismas muestran altos niveles de lo que los psicólogos llaman disonancia cognitiva. Son poco creíbles y no generan confianza. Por otro lado, una empresa no puede ser competitiva en estos momentos si no mantiene una fuerte cohesión interna y si no está fuertemente enlazada/relacionada con su entorno. La falta de ambas genera enormes asimetrías que amenazan la supervivencia a corto y medio plazo. 4 La unión interna se manifiesta a través de las relaciones que se mantienen entre socios, equipo directivo, mandos intermedios y resto del personal. La confianza es la que sustenta toda la estructura generando orgullo de pertenencia, una mayor camaradería y consecuente motivación por el trabajo. Confianza y creatividad florecen al sol del respeto y en atmosfera positiva. Sin motivación no hay creatividad y sin esta última no hay percepción de oportunidades ni prospectiva eficaz. Sin unión, las decisiones difíciles tan de moda hoy en día son más difíciles de asumir. Falta consenso y talante. Con ella, todos participan. Las guerras entre socios, equipos directivos o mandos intermedios, amén de un mal ejemplo para el resto del personal tienen consecuencias devastadoras a medio plazo. Resulta desalentador y poco gratificante ver como quienes tienen que dirigir los designios de la nave no se ponen de acuerdo y los colaboradores acaban por no saber a qué a tenerse en cada momento ni por quién deben tomar parte si es que acaso han de hacerlo. El ejemplo cunde y situaciones similares se reproducen a cualquier nivel. Si además, estas disputas trascienden a proveedores, clientes u otras entidades o perso- nas, la imagen de la empresa se ve enormemente comprometida generando una gran desconfianza. Las épocas de crisis son muy propensas a mostrar estas miserias. Las compañías de éxito lo tienen muy claro. Pablo Cardona y Mª Nuria Chinchilla lo corroboran en su artículo para la Harward Business Review “Intrategia. En busca del alto rendimiento y de la supervivencia largo plazo” recogido en el compendio publicado por Deusto bajo el título de “Estrategia en el siglo XXI” cuando comentan que “las compañías incluidas en la clasificación de Fortune tienen altos niveles de unidad y, por lo tanto, son buenas candidatas para sobrevivir más tiempo que otras compañías del mismo entorno competitivo. Esto es así, entre otras razones, porque pueden adaptarse más rápido y mejor a los cambios”. Unidad y beneficio son medidas de dos dimensiones competitivas fundamentales. El cortoplacismo y la búsqueda de beneficio rápido suele salir caro. No obstante, tampoco hay que caer en ingenuidades, el hecho de que estos conceptos vayan unidos en su sentido positivo, no quiere decir que el binomio funcione de per se. Es necesario seleccionar adecuadamente a los empleados, formarles, transmitirles seguridad en el empleo, incentivarles y dotarles de las competencias necesarias. Esto no puede llevarse a término si aquellos carecen de las capacidades o teniéndolas no se les da la confianza para que desarrollen con libertad su cometido. Es sorprendente la cantidad de personas brillantes que con unos currículos / salarios que quitan el hipo se encuentran haciendo tareas que bien pudiera desempeñar un becario. Incluso, si les preguntas, se enorgullecen del título que aparece en la tarjeta de visita y te dicen que “ya tienen diez años de experiencia”, cuando en mienta para la obtención de ventajas competitivas sostenibles, pero también entrañan sus riesgos. De no estar adecuadamente estructuradas y coordinadas, pueden consumir recursos de dudosa utilidad. Estas alianzas pueden realizarse con organizaciones de todo tipo. Basta con que exista un denominador común. Pueden llevarse a término con otros productores/comercializadores complementarios, con proveedores, asociaciones sectoriales, entidades financieras, escuelas de negocios, empresas como la que dirijo e incluso competidores. No requieren de una vinculación societaria. Este tipo de unión aporta una visión más nítida de la realidad del mercado, una adquisición de conocimientos más rápida y dota a las empresas que participan en ellas de una mayor relevancia. En el caso específico de las Centrales de Compras y Servicios, se consigue además un mayor poder de negociación. Con todo, si no están plenamente justificadas, carecen de un coordinador interno, la voluntad de unión es un mero pretexto o no se gestionan adecuadamente, tampoco acaban de funcionar. El beneficio que debiera esperarse de las mismas, salvo por casualidad, nunca llega. La falta de coherencia (alineación con uno mismo), de unión dentro de la propia empresa, la soledad en el mercado o la mera tenencia o pertenencia a cualquier tipo de alianza sin un sentimiento claro de propósito, con una vinculación poco menos que testimonial, hace que la supervivencia de quienes lo padecen se vea seriamente amenazada. Las épocas de ·”vacas gordas” en las que se soporta casi todo, son siempre una excepción y acaban confundiendo, pero la realidad hace que finalmente los problemas acaben emergiendo y saliendo a la superficie. Cuestión de ciclo. 5 Noviembre/Diciembre 2011 realidad de lo único que pueden presumir es de tener “un año de experiencia repetido diez veces”. La situación que vivimos, el miedo injustificado y la presión social hacen que estos colaboradores “de puertas para adentro” se acomoden, carentes de todo compromiso, quedándose a la espera de que la tormenta amaine. De forma implícita o explícita, estas situaciones provocan descontento y se expanden como un virus minando la unidad de la organización. Las consecuencias no se hacen esperar: altos costes de transacción, descoordinación, falta de agilidad, falta de control y pérdida generalizada de calidad en los productos o servicios. Es fácil culpabilizar a estos últimos cuando la responsabilidad debiera buscarse en todo el entramado (quién definió el perfil, quien seleccionó y quien es el actual responsable del desempeño y desarrollo). Las épocas de bonanza encumbran a muchos directivos con capacidades poco menos que cuestionables. Siempre se ha dicho que un buen vendedor no tiene porqué ser un buen jefe de ventas, ni un buen director comercial un eficiente director general. Todas las personas tarde o temprano alcanzan su nivel de incompetencia. La falta de cohesión interna produce enormes pérdidas de energía en discusiones vanas, un gran desgaste y hacen que se termine por perder la visión de lo que sucede fuera. Pese a todo, este tipo de unión, de por sí solo, tampoco es garantía de nada.En el contexto actual, las empresas deben mantener unos enlaces y alianzas con el entorno. Deben permanecer unidas a la realidad del momento. Las alianzas estratégicas son una forma rápida y flexible de promover esa unión, de poder acceder a recursos y capacidades complementarias de otras empresas. Se han convertido en una importante herra-