Serra – El Nuevo Juego de los Negocios

EL NUEVO JUEGO DE LOS NEGOCIOS
Roberto Serra
Capítulo I: Consideraciones Preliminares
El nuevo management debe comprender como se están desarrollando los mercado, debe
estar enfocado en el largo plazo y ser capaz de elaborar rápidos y complejos
movimientos para evolucionar y liderar.
Para comprender el nuevo ambiente competitivo de cambio es necesario enfocarse en la
complejidad.
Las mismas reglas de juego basadas en la globalización y sus efectos puede originar
amenazas pero también oportunidades.
Factores que generan la construcción de un nuevo modelo de comportamiento de las
organizaciones y sus líderes.
Cambios en las preferencias de los consumidores: Consumidores más selectivos.
Hipersegmentación. Los consumidores buscan productos más individuales, alejados del
mercado masivo. Consumidores dinámicos y cambiantes. Nace el concepto de
posicionamiento dinámico para sostener la lucha a largo plazo. Las marcas pierden peso
(menor fidelización) y el precio es la variable decisiva.
Cambios en los canales de distribución: Aparición de hipermercados, maxikioscos,
estaciones de servicios y meganegocios especializados en algunas categorías que son
una fuerte competencia para los negocios tradicionales. El e-comerce (importancia
naciente) responde a las necesidades del consumidor de más información, variedad y
capacidad de búsqueda.
Dinámica de la innovación: Esta dinámica permite la entrada sorpresiva de nuevos
competidores a través de sustitutos tecnológicos. Los ciclos de vida son cada vez más
cortos. Las redes de información están revolucionando las estructuras productivas,
comerciales y financieras.
Cambios en la forma de competir: Las empresas de un país compiten con grandes
empresas del exterior. En la globalización también se compite con otros sectores
industriales. La complementación significa ganar a partir de agrandar mercados en lugar
de dividirlos.
Integración financiera internacional: Los sistemas financieros nacionales son
vulnerables ante la pérdida de confianza de los inversionistas (trasladan su capital de un
país a otro). Los efectos de las crisis se transmiten por el comercio (devaluaciones) y
variación en el precio de las materias primas.
La configuración de los mercados está influida también por la integración de los países
en bloques (Mercosur, Nafta, C.E.E.)
Privatizaciones: Reformas nacionales: Importancia de la acumulación de capital
intelectual a través de la capacitación. Debe lograrse una adecuada interacción entre
gobierno, sector privado, instituciones educativas y asociaciones intermedias.
Alianzas, Fusiones y Adquisiciones: Las alianzas permiten la creación de nuevas
empresas con menos capital y mayor flexibilidad. Han aumentado también las fusiones
y adquisiciones. Ej. Supermercados en la R.A.
La teoría de los juegos y su aplicación a los negocios: Permite analizar situaciones
donde el futuro de distintas personas es interdependiente, donde la posición de cada
jugador depende de las acciones de los demás.
Dilema del prisionero: Hay una opción óptima pero el problema está en el grado de
confianza. En los negocios se da en casos de asociatividad y cooperación.
La batalla de los sexos: Tiene 2 óptimos pero quien cede es el que menos gana. Este
juego se da en algunas empresas que compiten como oligopolios.
El juego de la gallina: Tiene 2 óptimos (cuando uno de los conductores dobla). La
valentía colectiva maximiza la pérdida de todos los jugadores.
Juego de las monedas: No tiene óptimos. Uno gana y otro pierde.
El mundo real es dinámico (el problema no se acaba con la primera jugada). Las
posiciones de los jugadores dependen de las experiencias anteriores y el grado de
credibilidad que cada jugador le otorga a los restantes.
Propiedades del nuego juego de los negocios:
Convergencia: Servicios convenientemente integrados para satisfacer nuevas
necesidades de los clientes. Ej . estaciones de servicios, comunicaciones, hardware y
software, turismo (Disney), etc.
Interactividad: Los hechos se comunican en el mismo momento en que suceden (tiempo
real). Ej .chat, conferencias, noticias. La interactividad importa también en la forma de
comercializar productos.
Versatilidad: Las empresas deben ser versátiles, incrementando la capacidad de innovar.
Las soluciones tradicionales no dan resultado, incluso la misma solución no podrá ser
aplicada 2 veces al mismo problema.
Personalización: Productos apuntados a las necesidades particulares de los clientes.
Estrategia de personalización masiva.
Libertad: Está en relación a la información que se dispone al tomar una decisión. Más
información significa más libertad.
Redes: El poder de la red es mayor que el poder individual de cada componente aislado.
En una red cada miembro agrega valor a toda la red. Cambio desde el individualismo y
la competencia hasta la colaboración y la búsqueda del bienestar común.
Ventajas de la red: Pequeños esfuerzos pueden convertirse en grandes ganancias. Se
potencia la creatividad (variedad genética), aplican destrezas en diferentes juegos,
compartir recursos.
Pero los retornos crecientes son para los primeros movedores. Los generadores no son
los mejores sino los que dominan el juego.
Paradojas de los nuevos juegos:
Cuanto más virtual, más real: Se trata de volver reales los espacios de interacción virtual
mediante muestras gratis, ofrecimientos complementarios, etc.
Medios masivos en poder de minorías: Ej. reservas indígenas que exponen sus
productos a través de la red.
Trabajar juntos pero separados: Grupos de trabajos interconectados las 24 horas.
Construir un futuro ahora: Se debe visualizar el futuro y tomar en el presente las
decisiones correctas para construir esa imagen mental.
Permanecer cambiando: Capacidad para cambiar continuamente.
Se compite mejor cooperando: Las alianzas y fusiones son una constante en los nuevos
mercados. Se aplica la satisfacción a través de una oferta más integral y se favorece la
fidelización. Ej. informática.
Posicionamiento global de marcas multilocales: El desarrollo de una imagen global
debe contemplar las diferencias locales propias de cada zona, provincia o país.
La empresa demanda, el cliente ofrece: Quienes demandan tienen una posición activa
que anteriormente correspondía a las empresas (elección de diseños, colores, etc.)
Encapsulamiento y mayor demanda de interactividad: Tendencia a un menor contacto
físico pero mayor necesidad de interactividad.
Mayor información y mayor temor a lo desconocido: La superabundancia de
información no nos asegura que las decisiones tomadas sean correctas. Nueva tendencia
a la relación entre las personas y la información, donde el usuario define el carácter de
la misma. Ej. diarios personalizados.
Dos paradigmas. Dos modelos de juego:
Paradigma tradicional
Nuevo Paradigma
Un juego – Un ganador
Un juego – Múltiples ganadores
Solución Óptima
Múltiples soluciones-puntos de bifurcación
Se juegan juegos conocidos
Hay que aprender nuevos juegos
Solución posible: ganar - perder
Solución posible: ganar-ganar (cooperar)
Competencia - Superación
Cooperación – Complementación
Ilusiones del juego:
 Cuanto más grande el mercado, mejor.
 Competimos en un mercado global: Se debe encontrar equilibrio con la acción local
 Internet es un gran sustituto: No hay reemplazo sino integración con otros medios
 Lo más importante es llegar primero: Pensar en la estrategia a largo plazo
 El éxito local es éxito global. Compañía global en alcance pero local en su ejecución
 Hay que saber competir. Desarrollar habilidades a medida que transcurre el juego
 El cliente demanda, la empresa ofrece. Las empresas deben aprender ambos roles.
3 Jugadores: Competidores, complementadores y clientes.
Competidores: Son los jugadores que persiguen mejores beneficios a expensas de los
resultados de los demás participantes (lógica ganar-perder)
Hay distintos niveles de juego. En algunos puede haber competencia y en otros
cooperación. Es necesario identificar cuantos niveles existen y en cual de ellos nos
encontramos.
Los jugadores del nuevo paradigma establecen redes a través de alianzas estratégicas y
coaliciones. Los modelos de negocios deben ser dinámicos para soportar cambios y
conducir la empresa con una visión a largo plazo. Se debe tratar de detectar
complementadores para convertir un posible competidor en una ventaja.
Consumidores: En el nuevo paradigma tiene un papel activo en el juego. Las relaciones
entre empresas y clientes se han vuelto más complejas. El e-comerce está modificando
la forma de comprar. Las nuevas tecnologías han incrementado la cantidad de opciones
de compra de los clientes, hay mayor facilidad de acceso a la información que permite
ganar tiempo y conveniencia.
Productos personalizados: Los consumidores jóvenes no son leales a las marcas.
Complementadores: Son jugadores que realizan apuestas conjuntas para incrementar el
negocio común. Ej. revista y su versión digital, T.V. por cable y cine, etc. Esperan
obtener mejores recompensas a través del incremento de resultados de los demás
participantes. Se rigen por la lógica ganar-ganar.
Para encontrar complementadores hay que pensar en negocios que tengan puntos de
intersección con el nuestro. Uno de los factores a considerar es la convergencia y sin
influencia sobre los patrones de consumo.
El paradigma tradicional nos lleva a decisiones ganar-matar tratando de ser los
primeros y destruir a nuestros oponentes.
En le extremo opuesto la postura del mártir que también resulta perjudicial a largo plazo
ya que conduce a decisiones perder-morir, ganando menos para que no caiga el
resultado grupal.
El enfoque ganar-ganar es el único que permitirá ingresar a la zona de oportunidades.
Puede un jugador adoptar más de un rol? Dos empresas pueden ser complementadoras y
competidoras a la vez. Las recompensas estarán afectadas por el dinamismo que posean
los jugadores (competidores, complementadores y clientes). El dinamismo se mide por
la capacidad de innovar, la velocidad de respuesta, cambiar de gusto, incorporación de
nuevas tecnologías.
Alto
Dinamismo
Clientes
Bajo
Abrir el Juego
Oportunidad
Innovación en valor
Jugada Doble
Jugada Forzada
Peligro Apuesta
Mínima
Supervivencia
Jugada Simple
Innovación
competitiva
Bajo
Alto
Dinamismo competidores y complementadores
Las percepciones de cada jugador determinarán la forma de comprender el juego. La
idea central de la teoría de los juegos es concentrarse en los demás, no únicamente en
nuestra jugada.
Hay otros aspectos que complementan el dinamismo como flexibilidad de la empresa,
alianzas, habilidad para asumir riesgos, innovaciones de valor, desarrollo y protección
de talentos.
Las fuerzas de las jugadas pueden introducir nuevos patrones que son grandes
simplificadores de las conductas de juego y ejercen gran influencia sobre la
determinación de jugadas futuras.
Si analizamos las conductas de los jugadores y el cambio de patrones podemos
establecer alternativas que impacten en la dinámica.
Alta
Cambio en las
reglas del juego
Saltos de Juego
Puntos de inflexión
Mantiene el estado
de juego
Jugador dominado
Pérdida de libertad
Fuerza de
las jugadas
Baja
Bajo
Alto
Cambio de Patrones
Qué se necesita para jugar? Desarrollar habilidades distintas a las acostumbradas
 Conocimiento y aprendizaje de la organización
 Capacidad de entablar relaciones con otros jugadores
 Trabajar sobre las percepciones:
 De los jugadores
 De las recompensas
 De otros juegos
 Diseñar modelos de negocios dinámicos.
Se puede cambiar el juego? Todo juego nace para ser cambiado y esto implicará una
redefinición de supuestos esenciales para obtener el mejor resultado.
 Repensar el contexto del juego
 Reformular roles de los jugadores
 Redefinir fronteras de juego
 Reasignar las apuestas
 Reconcebir las recompensas
 Restablecer los resultados
La perspectiva del juego varía en función del rol que determina el empresario de
acuerdo a su modelo mental.
Los modelos mentales abiertos aprovecharán el poder de ser pequeños y desarrollan una
visión strech que los conduzca a soluciones de complementación.
Un modelo mental financiero será más conservador.
Es importante mantener una visión general, como una visión particular del negocio. Se
deben crear espacios amplios que permitan el surgimiento de nuevas interrelaciones.
Cuando intentamos tener una imagen global nos damos cuenta del grado de
complejidad. No permitir que la respuesta al caos sea el miedo.
3 enfoques para enfrentar el caos:
 Adaptarse. Buscar nuevas respuestas.
 Transformar. Repensar el juego
 De – Construir: actitud prospectiva y proactiva.
Cómo se establece el resultado del juego?
Alta
Jugada equivocada
Recompensas a
Inventar y dominar el juego
Desarrollo sostenible
corto plazo
(mejor opción)
Aceptación
Baja
Juego sin futuro
(rezagados, reinventar
el juego)
Bajo
Apuesta al futuro
Recompensas futuras
(.com)
Alto
Valor
2 variables:
 Aceptación: Las decisiones tomadas cumplieron con el objetivo.
 Valor: Posicionamiento dinámico de la marca.
Capítulo II: La teoría de la Complejidad y el Caos
Teoría de la complejidad: Las organizaciones complejas necesitan nuevas maneras de
resolver los problemas.
El mundo real es cada vez más complejo. El pensamiento clásico se basaba en la
perspectiva reduccionista por medio de la cual a través de diagramas de causa-efecto
podía explicarse el comportamiento de cualquier sistema (Newton, René Descartes)
Tendencia a simplificar para organizar el mundo: el mundo es una esfera, los países son
del 1er, 2do. y 3er. Mundo.
A fines del S.19 se comienza a detectar limitaciones a esta forma de pensar con el
problema “de los 3 cuerpos”. Se podía predecir el comportamiento de la luna y el sol
pero no cuando se incorporaba la luna (Rey de Suecia – Premio Nobel)
Sistemas no lineales, dinámicos y complejos: Los sistemas son conjuntos de elementos
interrelacionados que tienen 3 características:
1. El comportamiento de cada parte tiene efecto sobre el conjunto
2. Ninguna parte tiene efecto completamente independiente sobre el todo
3. Los elementos no pueden organizarse en subgrupos independientes.
Sistemas:
 No lineales: no responden en forma directa y proporcional a una variable
 Dinámicos: Su estado depende del momento en que son observados
 Complejos: compuestos de muchas partes.
Sistemas dinámicos:
 Deterministas: tienen una consecuencia única para cada evento
 Estocásticos: son aleatorios (hay una probabilidad)
Los sistemas vivos (dinámico, complejo, no lineal, estocástico) tienen 7 principios:
Sinergia, Conectividad, Identidad (idea central), Equilibrio Dinámico, Creatividad,
Apertura, Flexibilidad.
Teoría del Caos:
Caos: confusión. Catástrofe: hecho imprevisto de graves consecuencias.
Los comportamientos caóticos y catastróficos son una especie dentro de los sistemas
dinámicos complejos, no lineales que tienen un comportamiento ordenado, lógico y
razonable.
Un sistema es caótico cuando tiene las siguientes características:

Determinismo: Los resultados se producen como consecuencia de una secuencia
lógica.
 Aparente desorden
 Alta sensibilidad a las condiciones iniciales: Pequeñas alteraciones en el inicio
producen resultados distintos (efecto mariposa)
En los sistemas complejos caóticos el comportamiento ex -post es lógico y posible de
explicar, pero ex – ante es imposible de predecir (ej. corcho en el río)
La realidad está llena de caos, es impredecible pero no fortuita, compleja y en
apariencia desordenada.
Los sistemas caóticos son estudiados por modelos matemáticos (técnicas) como la
iteracción (aproximaciones sucesivas) y la recursión (se toma el resultado y se
retroalimenta).
Qué conductas son propias del caos?
 Dentro de los sistemas caóticos hay cuestiones posibles, probables e imposibles o
improbables
 Hay una nueva concepción de la dinámica (son irreversibles). Entropía (muerte)
 Inestabilidad dinámica (la estabilidad es parcial, temporal y frágil)
 Autoorganización: a pesar del desorden los sistemas vivos se autoorganiza.
Supremacía de la cooperación sobre la competencia.
 Los caminos siguen patrones de comportamiento universal o simetrías (fractales)
 Los patrones son llamados atractores (el comportamiento del sistema es atraído a esa
zona)
Lo simple y lo complejo: Para el caos, los sistemas son simples y complejos al mismo
tiempo. Se trata de evitar las dualidades.
Atractores: Muestran comportamientos posibles de un sistema que ha estado en
funcionamiento.
Atractores:
 Puntual: atrae el sistema a un punto (péndulo)
 Periódico o circular: órbita alrededor de un punto (planeta)
 Extraño o caótico: atraído en forma radial a un punto (no lineal)
Sistemas:
 Conservativo: energía constante (sistema solar)
 Disipativo: Pierde la energía con el tiempo (sistemas vivos)
Sistemas:
 Estables: soportan pequeñas alteraciones. Atractor puntual o circular
 Inestables: Atractor caótico
En las organizaciones predominan atractores extraños. El sistema tiene un patrón de
comportamiento que si se perturba vuelve al estado anterior.
En los sistemas rígidos, cuando las variables no tienen movilidad y no existen grados de
libertad, se produce un ciclo limitante (círculo vicioso) Esto es un atractor circular.
Presencia de atractores: Lo normal es el caos. El comportamiento de los sistemas es
singular. Ej. precios de 2 bienes comodities, índices de inflación, niveles de producción.
Juego de la Cerveza: Sistema caótico. Alta sensibilidad a las condiciones iniciales, falta
de transparencia (incomunicación), ampliación de fluctuaciones, fractalidad y
autosemejanza, paradoja (cuando parece solucionarse un problema, aparece otro)
Fractales: Mandelbrot. Propiedades:
 Dimensión fraccionaria. Mientras menor es la regla con que se mide mayor es su
tamaño.
 Compleja estructura a todas las escalas.
 Bifurcación infinita.
 Autosimilitud. El objeto es similar a sí mismo a diferentes escalas.
Tiempo fractal: Distinto del tiempo mecánico. Es el tiempo que sentimos.
El concepto de ritmo proviene del concepto de espacio fractal y tiempo fractal, de cómo
se relacionan los sistemas entre sí y con el entorno. Timing es la aceleración justa en el
momento adecuado. Es más importante el ritmo que la velocidad y la aceleración.
Puntos de bifurcación: Aparecen cuando se producen perturbaciones que afectan al
sistema. Se generan 2 opciones:
 Transformación para sostener el sistema en un nivel superior
 La desintegración
Nunca superaremos una crisis con herramientas del mismo nivel de complejidad. El
desafío pasa por aceptar la ambigüedad y estar preparados para adaptarnos y
evolucionar de acuerdo con los cambios.
El efecto mariposa de Lorenz: Un pequeño movimiento se puede amplificar
infinitamente.
Teoría de Catástrofes: Se da cuando un sistema que puede tener más de un estado
estable transita en forma discontinua de uno a otro de ellos.
Las verdaderas catástrofes son aquellas donde el sistema no encuentra fácilmente
equilibrios en donde “descansar”. Es un cambio brusco muy fuerte que ocurre de
manera imprevista (la gota que rebalsó el vaso)
Si no comprendemos el tiempo fractal y los ritmos, podemos caer en situaciones
catastróficas y al intentar presionar fuera del ritmo adecuado generamos una
“histéresis”.
Criticalidad
autoorganizada:
Muchos
sistemas
compuestos
evolucionan
espontáneamente hacia un estado crítico en el que un acontecimiento insignificante da
inicio a una reacción en cadena que afecta a todos los elementos del mismo.
Capítulo III: La dinámica de sistemas y la mente
Las organizaciones y el pensamiento sistémico: Dinámica de sistemas. Forrester-1961
Las empresas son sistemas complejos adaptativos que responden a cambios del entorno.
El enfoque debe estar en la optimización de la interacción de las partes y no en acciones
tomadas por separado.
Vivimos en un mundo circular en movimiento donde cada acción se basa en
condiciones presentes y afecta al futuro. Las condiciones modificadas pasan a ser la
base de las acciones futuras.
Principios del pensamiento sistémico:
Interconectividad: todos los factores son interdependientes.
Complementariedad: los sistemas pueden complementarse en lugar de competir,
agrandando el sistema total.
Incertidumbre: no es posible conocer toda la información acerca de una situación dada.
Cambio: Los fenómenos son lineales e irreversibles. No volvemos a pasar por el mismo
punto.
Leyes de la dinámica de sistemas: Predicen el comportamiento de sistemas en
movimiento:
1. Ley de la fragmentación
2. Ley de las presiones
3. Ley de las mejoras aparentes
4. Ley de las demoras
5. Ley de los ciclos
6. Ley límite al crecimiento
7. Ley de la palanca
Reglas facilitadoras: Ayudan a interpretar comportamientos de los sistemas.
a) Todo está conectado con todo, b) no puede hacerse una sola cosa, c)no debe esperarse
recibir algo por nada, d) la naturaleza sabe que es lo mejor (alterarla puede ser
peligroso), e) no tratar de controlar jugadores, deben cambiarse las reglas del juego, f)
no imponer reglas que no puedan ser aplicadas, g) las soluciones son simples y
complejas al mismo tiempo, h) las buenas intenciones no son suficientes, i) se debe
estar preparado para adaptarse, j) toda solución crea nuevos problemas, k) a mayor
grado de libertad, mayor dinamismo y mejores sistemas, l) todo sistema tiene que tener
un gobierno, m) anticiparse es ganar a largo plazo (visión de futuro).
Procesos retroalimentadores:
Nos permiten comprender la evolución de un evento de manera circular:
 Procesos reforzadores: fuerza creciente: cada movimiento genera más movimiento
 Procesos compensadores: tratan de llevar un sistema al equilibrio. Tienen como
objetivo reducir la brecha entre la situación actual y la meta deseada.
Arquetipos sistémicos: Son situaciones recurrentes:
1. Límite al crecimiento. Punto de apalancamiento. Identificar el principal balance que
frena el crecimiento.
2. Desplazamiento de carga:
- en el tiempo
- en alguien
- solución sintomática
3. Escalada (buscar soluciones cooperativas)
4. Organización total sin realización (planear y actuar a la vez)
Motor del crecimiento: La empresa tiene como objetivo su propósito estratégico.
Interactúan sobre él aceleradores (presiones y estímulos) y frenos (límites internos y
externos). Se deben destrabar los límites al crecimiento para crecer naturalmente.
Dinámica de sistemas y estabilidad: cuanto más pequeño es un sistema, es más estable.
Actualmente se tiende a tener organizaciones pequeñas.
Sistemas estables son los que pueden mantenerse en la misma posición a pesar de los
cambios en el entorno.
Los sistemas que buscan estabilidad generan respuestas activas al cambio. Los sistemas
deben estar activos, si se detienen mueren (entropía). Necesitan energía. Se deben
generar estímulos permanentes. Las presiones consumen energía.
Modelos mentales:
Limitan o enmarcan la perspectiva de una empresa. La estrategia se forma en la mente
de las personas que componen la empresa. Los modelos mentales tienen que ver con lo
que sentimos y lo que hacemos. Los elaboramos a partir de las costumbres, la cultura y
las ideas recibidas durante la infancia.
Zohar. Management - Newtoniano
- Cuántico
O´Connor y Mc. Dermott 4 formas de Modelos mentales:
- Eliminación (selectividad)
- Construcción (encontrando patrones)
- Distorsión (cambiar la experiencia)
- Generalización (basarse en la experiencia y generalizarla)
Serra 1998. 6 tipos de Modelos Mentales:
1. Pensamiento pretayloriano o artesanal. Incapacidad de delegación, trabajo
individual. Límite al crecimiento dado por la propia capacidad de trabajo
2. Pensamiento orientado a la producción y crecimiento. Objetivo final: crecer. Nuevas
sucursales. Centrado en el crecimiento y la eficiencia.
3. Pensamiento orientado al márketing. Centrado en ventas, comunicación intensiva.
4. Pensamiento financiero: Cortoplacista, prioriza resultados.
5. Pensamiento abierto: Alianzas entre empresas: licencias, franchising, joint ventures.
6. Pensamiento dinámico circular: Enfocado al futuro, dinámica de sistemas, redes.
Basado en complejidad y sistemas no lineales.
Modelo mental tradicional: Autoridad, recursos, estructura, control, resultados.
Pensamiento cuantitativo contable. Estructura de reinos.
Modelos mentales para nuevos entornos: Visión, posicionamiento, coraje,
comunicación, integración.
El cliente es parte de la organización, de la red. Los resultados en el nuevo concepto
deben ser la consecuencia de hacer muchas cosas bien a lo largo del tiempo.
Capítulo IV: El marco integrador
En momentos de inestabilidad la visión enfocada y la estrategia son las mejores armas
para aprovechar los impulsos de crecimiento y acercarse al futuro deseado. Le permitirá
a la empresa desenvolverse en entornos catastróficos y con complejidad en aumento.
El equilibrio es sólo un estado transitorio, hay que aprender a vivir en un ambiente
inestable.
Pensar estratégicamente y considerar la dinámica del marco estratégico permitirá
encontrar un balance en medio de la inestabilidad propia del crecimiento. La falta de
visión enfocada es la razón del fracaso a largo plazo.
Marco integrador:
Integración de modelos mentales: Marco estratégico compuesto por la visión,
posicionamiento (visión enfocada) y la estrategia.
La estrategia esta formada por objetivos estratégicos, trayectoria y habilidades
esenciales. Todo esto es el marco estratégico.
Comportamiento organizacional: cómo se lleva a la práctica. Este está basado en el
liderazgo, políticas y estructura-cultura.
Reflexión y aprendizaje: sobre los actos realizados para cambiar los modelos mentales.
Capítulo V: La visión enfocada
Misión: Valores intrínsecos de la empresa que todos sus miembros están dispuestos a
respetar y defender. Concepto estable. Determina fronteras.
Marco estratégico: Visión + Posicionamiento + Estrategia
Visión + Posicionamiento = Visión Enfocada
Estrategia = Objetivos estratégicos + trayectorias estratégicas + habilidades esenciales
Visión: Imagen dinámica del futuro que se quiere alcanzar. Da idea del rumbo y forma
al futuro de la organización y guía en la fijación de metas.
Debe ser construida entre todos y todas las acciones operativas deben ser guiadas por
ella.
Se debe tender a que la visión sea el único atractor. Una visión poco clara nos lleva a la
búsqueda de otros atractores.
Enfocar la visión es conocer claramente el lugar que queremos ocupar en la mente de
los jugadores clave.
Matriz aspiraciones – recursos: Permite analizar la visión. Supervivencia, relax, poder y
strech.
Posicionamiento: Puede analizarse a través de la matriz de Estrategias genéricas (Costo,
Diferenciación, Mercado amplio o Mercado reducido)
Con un buen posicionamiento todos los jugadores querrán acercarse para hacer alianzas.
Actualmente el posicionamiento es un concepto dinámico.
Se deben definir impulsores de posicionamiento. Deben ser percibidos como
representativos de la imagen de marca, deben ser coherentes con la realidad del
producto y consistentes a lo largo del tiempo.
Grilla actitudinal de la demanda: Analiza la demanda. Especificaciones y
Suprafuncionalidad. Los productos se clasifican en: Premiun, Cono de Líderes,
Posicionamiento por precio, Diferenciación por especificaciones por marca y sin
posicionamiento.
Matriz del corredor: Correlaciona la diferenciación percibida de cada marca y el precio
relativo expresado en una escala de 0 a 10. La diferenciación se obtiene de la grilla, que
indica los atributos que el consumidor considera relevantes (especificaciones y
suprafuncionalidad).
Ubicadas las marcas en la matriz las que quedan dentro de la banda a 45° (corredor) son
las líderes, ya que tienen una mejor relación diferencia percibida-precio.
Movimientos del corredor: Quienes mejoran la diferenciación al mismo precio hacen
que el corredor se desplace hacia arriba. Quienes lo hacen quedarán rezagados fuera del
nuevo corredor. Los nuevos mercados son dinámicos.
Ventana estratégica: Cuando se produce un cambio radical que hace que la opción
tradicional ya no sea válida (salto de rana). Cambios incrementales. La ventana
permanece abierta un tiempo y cuando se cierra no pueden entrar nuevos competidores
(Ver matriz pag. 185)
Matriz con dispersiones: Muestra las dispersiones encontradas entre las personas en la
investigación realizada. Cuanto más grande es el área peor es el posicionamiento.
Modelo integrado de posicionamiento dinámico: 4 matrices interrelacionadas.
1.- Matriz diferenciación deseada – precio
2.- Matriz diferenciación percibida – precio
3.- Grilla actitudinal de la demanda
4.- Grilla desde la oferta
Interacciones estratégicas:
Guerra de precios: Al bajar el precio se pierde diferenciación percibida y se destruye la
marca. Nunca se llega a entrar en el corredor.
Interacciones estratégicas compuestas: Se trabaja en cambios de diferenciación
percibida y precio consecutivamente.
Percepción de precio: Las relaciones entre precios percibidos no son lineales, son
relativas a otros precios y al uso del producto.
Existe un precio de referencia y hay una zona de indiferencia o inelasticidad.
Los consumidores son más sensibles a percibir la suba que la baja de precios.
Límites: El consumidor tiene límites superiores e inferiores al precio por producto,
marca o segmento.
Precios reales y percibidos: Muchos productos se perciben a precios menores que el
real. Esto proporciona un alto margen relativo (Ej. Supermercados Coto)
Matriz de precios percibidos: Estudia el grado de conocimiento y certeza sobre el precio
de determinado artículo.
Matriz de efecto sustitución: Muestra el grado de recordación de lo precio, relacionado
con la propensión al cambio de marca. Cada cuadrante indica: decisión en góndola,
compra independiente del precio, cambio de producto, cambio de lugar de compra.
Matriz dinamismo diferenciación: Relaciona el grado de diferenciación del producto
con el grado de dinamismo de los mismos. Grado de innovación con el grado de acción.
Determina un área de oportunidades, éxito, amenazas y muerte y un área central de
indecisión.
Matriz de modelos de negocios: Muestra las posibilidades de posicionamiento que
sirven para diferenciarse y construir nuevos modelos de negocios. Los nuevos modelos
surgen cuando se generan nuevos productos simultáneamente con nuevas soluciones.
Los principales temas a tener en cuenta son:
a. Barreras de posicionamiento: Los principales son internos (falta de consistencia
estratégica, falta de involucramiento)
b. Trampa del crecimiento: Extensión de línea, imitar competidores
c. Guerra de precios: Efectos negativos en el precio de referencia, reducción de
beneficios.
d. Errores en la fijación de precios: No distinguir entre precios reales y percibidos, no
entender la relación diferenciación – precio.
Las claves:
 La visión enfocada como único atractor
 Lograr dinamismo trabajando con tiempo fractal
 Lograr consistencia en el comportamiento de la organización
 No tomar decisiones apresuradas
 Reflexionar y aprender permanentemente
Capítulo VI: La estrategia
Estrategia en los negocios es similar a la estrategia militar. También la evolución: no se
puede atacar todos los frentes, alianzas, comunicación, información, tecnología,
conductas no masivas, tácticas no convencionales (Internet).
La estrategia son los objetivos, opciones y búsqueda de trayectorias alternativas
alineadas con la visión y posicionameinto adecuadas a la evolución del entorno.
Objetivos: conjunto de grandes logros que representan atractores para lograr la visión.
Trayectoria: posibles alternativas para alcanzar objetivos y desarrollar habilidades
esenciales. Deben redefinirse permanentemente. Siempre estaremos frente a un conjunto
de trayectorias. Puntos de bifurcación: cuando las trayectorias deben replantearse.
Core competence: Habilidades esenciales: capacidades que generan ventajas
competitivas, esencial y diferenciadora. Es apreciada por los consumidores y difícil de
imitar por la competencia.
Asuntos críticos y palanca estratégica: Son obstáculos que hay que eliminar.
Hay que comprenderlos, clasificarlos, ordenarlos y aplicar la palanca estratégica para
eliminar los límites.
Niveles de la estrategia:
a. Corporativa: Para toda la corporación, se evalúan los negocios actuales y futuros.
Trabajamos con el marco estratégico y visión enfocada.
b. De Negocios: Para cada negocio en particular. Debe ser coherente con el marco
estratégico corporativo.
c. Funcionales: Específicas para cada área. No deberían existir (estructuras de reinos)
Táctica: Vinculado al enfoque fragmentado. No debe separarse de la estrategia.
Las fuerzas estratégicas:
Los componentes de las organizaciones se encuentran interrelacionados, las decisiones
que se toman influyen sobre todo el sistema.
La energía generada por la mayor competencia permite la aparición de trayectorias
alternativas, irregulares e imprevisibles que transforman a la organización en un sistema
caótico.
Las fuerzas competitivas:
A las 5 fuerzas de Porter: Competidores, Potenciales, Sustitutos, Proveedores y
Compradores, Andy Grove introduce la de los complementadores y la fuerza 10 X.
4 fuerzas estratégicas dinámicas:
Son las fuerzas con que se enfrenta una organización en el momento de tomar
decisiones. Sin el correcto y equilibrado desarrollo de cada una de ellas, se estará
limitando el potencial del negocio, desperdiciando esfuerzos o presionando, afectando la
utilidad. Su adecuado manejo es imprescindible para la formación de una organización
exitosa.
a. Fuerza de globalización: La globalización es una característica de los negocios de
este tiempo. Se debe evaluar el grado de globalización de la industria con los
siguientes factores críticos y sus efectos sobre el sector: Factores de demanda (cómo
son las necesidades de mis clientes), Factores de capacidades internas (core
competence y cómo aprovecharlas), Factores coyunturales (contextos), Factores de
competencia
y
cooperación,
Factores
tecnológicos
(evolución
de
telecomunicaciones, Internet, etc.)
Importancia de poseer un posicionamiento global. Una forma de ingresar a nuevos
mercados es a través de alianzas estratégicas que permitirán adquirir flexibilidad,
potencial de innovación, disminuir riesgos, detectar oportunidades, obtener variedad
genética, reducir costos.
b. Fuerza de percepción de oportunidades: Permitirá dar dinamismo a los negocios,
detectar negocios donde hay que invertir y aquellos que se debe eliminar, incentivar
desarrollo de nuevas habilidades, conseguir ventajas competitivas. Buscar el futuro
deseado y no sólo el posible.
c. Fuerza de flexibilidad. Permitirá ingresar a nuevos proyectos, concentrarse en lo que
sabe hacer, concretar metas y objetivos, realizar alianzas, orientarse a la innovación,
disminuir costos.
d. Fuerza de acción y reacción: Llegar primero a los mercados, satisfacer mejor a los
clientes, diferenciándose, adelantándose a los competidores. Permite concretar
nuevos negocios, reducir riesgos, transformar core competence en ventajas
competitivas, posibilita la escalada competitiva.
Motor del crecimiento y fuerzas estratégicas:
El elemento típico que distorsiona las fuerzas y las saca del equilibrio inicial son las
presiones. La presión sobre una fuerza la convierte en atractor y se potencia en
desmedro de las otras 3.
La visión enfocada es la guía que impulsa y equilibra las 4 fuerzas.
Las 4 fuerzas estratégicas dinámicas y la visión enfocada:
El accionar de las empresas hace a menudo perder la claridad de la visión apareciendo
fuerzas (atractores) que la afectan incrementando la complejidad interna.
El atractor básico de toda organización debe ser su visión enfocada.
La estrategia y las zonas estratégicas: 2 dualidades
Primera Dualidad:
 Atractor Mente competitiva: Mejor posición de mercado, competencia, integración
vertical, expansión de línea de productos. GANAR – PERDER
 Atractor Descanso competitivo: Tercerización, concentración del negocio,
estrategias locales.
Segunda Dualidad: 2 grupos de poder
 Inversores o accionistas: Búsqueda de mayor valor, bajar costos, eliminar servicios.
 Clientes: Incorporar empleados, aumentar servicios, bajar precios.
El problema de las dualidades es que coexisten y cada atractor tiende a alejar a la
empresa de su visión.
Además hay atractores extraños.
Las zonas estratégicas permiten convivir con los atractores tomando decisiones
correctas que nos conduzcan hacia la visión.
Grado de orquestación, grado de competencia – cooperación que posee la empresa
(oferta).
Posicionamiento dinámico: prioridades de la empresa – prioridades del cliente
(demanda).
Hay 4 situaciones típicas en función de las decisiones que toma la empresa:
a. Zona de guerra: Competencia – Ganar - Perder. Rivalidad entre los jugadores. Se
descuida el largo plazo (Bajos precios, guerra de precios)
b. Zona de confort: El pasado es más importante que el futuro. Cooperación.
Orientación a las prioridades del cliente (Altos precios – Pérdida de mercado, baja
rentabilidad)
c. Zona de competitividad: Atraídas por la competencia y las prioridades del cliente.
Pierden eficiencia y posicionamiento (suma cero).
d. Zona de derrota: Priorizan la propia empresa y se orientan a la cooperación. No se
considera al cliente, pérdida de diferenciación.
Matriz de zonas estratégicas:
Grado de orquestación: Relacionado con dinamismo.
Posicionamiento dinámico: Determinante del valor.
El dinamismo y el valor será determinante del éxito futuro.
En la zona de oportunidades y de éxito se obtienen las ventajas de las redes potenciando
el negocio a través de la acción interempresaria.
El corredor estratégico y los atractores caóticos:
El esquema de Lorenz sirve como analogía para otros fenómenos socioeconómicos. Es
común ver la estrategia de una empresa como una bifurcación entre 2 estados posibles:
costos versus diferenciación, cooperación versus competencia.
A través de este esquema podemos analizar el posicionamiento dinámico: dual entre
referencia por los clientes o por los accionistas.
Cuando se pasa de un atractor a otro se atraviesa el punto de inflexión.
También puede darse en la competencia por diferenciación (búsqueda de eficiencias,
economías de escala, comoditización)
El comportamiento de las empresas con el modelo de Lorenz puede analizarse en
función de los arquetipos sistémicos: límite al crecimiento, demoras, escalada (paso de
un atractor a otro).
Matriz de posicionamiento dinámico:
De la zona de competitividad por el deterioro a largo plazo se puede pasar a la zona de
confort. La falta de rentabilidad nos llevará a la zona de derrota, falta de dinamismo y
competitividad (ciclo limitante)
Para romper el ciclo la empresa necesita construir el atractor visión enfocada que sirva
de guía y oriente al cumplimiento de objetivos estratégicos.
Implica también aprovechar los puntos de bifurcación que permitan escalar posiciones.
Capítulo VII: La dinámica de comportamiento y el liderazgo
La relación estructura – cultura: Son la base del comportamiento de la organización y
dos elementos inseparables dentro de ella.
Cultura: Costumbres, ritos, creencias y valores compartidos. Las organizaciones tienen
su propia personalidad y ésta es única. La cultura es causa y consecuencia del
comportamiento individual de las personas.
La cultura como sistema dinámico no lineal es fractal.
El detalle y el todo: Se debe atender a las personas y al grupo, al todo y a las partes. La
cultura es un concepto en permanente evolución, no estático.
Se modifica por los cambios en los individuos, la entrada y salida de miembros, por el
contexto, por las políticas de dirección.
Para el éxito se debe involucrar de manera temprana a todos los miembros de la
organización. Se evitarán así los rumores.
Las creencias, los valores y la cultura:
Las creencias son las ideas profundas de cómo funciona el mundo y como debería
funcionar. Las creencias personales tienen que ver con las vivencias y experiencias. En
las organizaciones las creencias más arraigadas provienen de toda la sociedad (Sociedad
occidental: filosofía newtoniana – cartesiana).
La cultura es un conjunto de creencias esenciales y de valores que se manifiestan en el
lenguaje, sistemas, rituales y símbolos dentro de la organización. También hay subculturas que son inevitables y se deben tratar de reunirlas bajo un núcleo de referencia.
Así como las creencias son un conjunto de convicciones compartidas, los valores
cohesionan la organización, es el punto donde todos coinciden. Son un pequeño grupo
de principios básicos que se mantendrán siempre. Son la base para romper sub-culturas
y lograr la integración cultural.
Las creencias centrales son muy difíciles de cambiar.
Para cambiar la cultura se debe trabajar con el marco estratégico, la estructura, las
políticas, el liderazgo, la dinámica operativa, el aprendizaje y los modelos mentales.
Estructura de la organización: Es el modelo que los individuos crean para conducir una
organización. Está compuesto de las relaciones. Estructura es comunicación, influencia,
información y control.
Las estructuras modernas responden a modelos más flexibles, estructura de redes y
suponen una previa aceptación cultural, y cambio en el modelo de liderazgo, adaptando
los modelos mentales. La nueva organización cuántica se debe basar en estructuras
naturales, autocontrol e interdependencia con un solo atractor: la visión de la
organización.
Las políticas: Son arreglos que rigen y orientan el comportamiento organizacional para
operativizar la estrategia. Existen de manera explícita o tácita.
Liderazgo: Es el elemento más importante del comportamiento organizacional.
Actualmente el líder se orienta a desarrollar nuevas habilidades del grupo actuando
como facilitador del cambio.
Liderazgo:
a. de mando: líder tradicional, presiona para obtener resultados.
b. de servicio: ayuda a eliminar límites, estimulando y buscando el crecimiento de la
gente. Enseña, motiva, energiza. Es fundamental la claridad de foco junto con un
estilo informal propio de redes.
Human Dynamics: Estudia las personas en función de su actividad como sistema
compuesto de 3 principios básicos:
 Emocional: Asociado a relaciones y conexiones.
 Mental: Actividades de la mente. Capacidad para el pensamiento lógico y objetivo.
 Físico: Relacionado con lo físico, prefiere ejecutar tareas operativas.
Los principios no están desarrollados en las personas de manera equilibrada. El estudio
descubrió que uno de los principios es el centro de funcionamiento.
En las culturas occidentales predomina el principio emocional, en las orientales el
físico. A través del liderazgo se debe generar un cambio de comportamiento de los
modelos mentales y el desarrollo dinámico de la personalidad de los individuos.
Conclusión: El enfoque estratégico evitará acciones basadas en la rutina diaria.
Debemos unir la estrategia a lo operativo tratando de entender las 2 cosas como muestra
la Teoría del Caos.
Debemos trabajar en el comportamiento organizacional habiendo antes considerado la
estrategia, el marco estratégico y los modelos mentales, ni dejar de lado las políticas o
normas y el liderazgo basado en la comunicación e integración de las personas
buscando relaciones ganar – ganar.
Capítulo VIII: El aprendizaje estratégico
Reflexión y aprendizaje: Cuando evaluamos debemos reflexionar para poder aprender
sobre lo realizado y poder modificar nuestros modelos mentales. El aprendizaje es un
proceso continuo. Es importante lograr el aprendizaje de toda la organización y no solo
de los individuos por separado.
Aprender es adquirir conocimientos y habilidades. Conocimiento es la parte conceptual
(saber por qué), la habilidad es saber cómo.
El no aprendizaje: Es repetir una acción sin reflexionar sobre los resultados. Cuando
repetimos patrones o copiamos decisiones exitosas del pasado.
El aprendizaje simple: Reflexionar y cambiar nuestros actos de acuerdo a resultados
obtenidos pero sin cambiar los modelos mentales. Puede ser de realimentación en el
momento o a través del tiempo. Ej. saque de tenis. (Aprendizaje simple o de un loop).
El aprendizaje generativo: o de doble loop genera cambios en los modelos mentales. Es
el verdadero aprendizaje, puede generar estrategias deferentes. Los sentidos nos dan la
realimentación inmediata y deben ser nuestra forma de medición.
La rueda del aprendizaje de Daniel Kim: Ve el proceso de aprendizaje como una rueda.
En una parte del ciclo aprendemos a saber cómo y en la otra a saber por qué. El
conocimiento adquirido se acumula como un círculo virtuoso. Esta acumulación va
generando modelos mentales. Sabe como se logra por la experiencia y comprobación de
conceptos. Saber por qué se logra con la reflexión y la formación de conceptos.
Capacidades estratégicas para una organización:
1. Aspiraciones: Debe verse reflejada en la visión enfocada. Sin ella tenemos
supervivencia.
2. Conversación y reflexión: La conversación energiza el proceso estratégico. El
diálogo está basado en un pensamiento cooperativo que lleva a que todos ganen. La
interdependencia es la nueva forma de tomar decisiones en una organización.
3. Entender la complejidad: Las organizaciones son sistemas no lineales, dinámicos y
complejos. Cuando elaboramos la estrategia debemos comprender la complejidad lo
que nos lleva a un profundo cambio en los modelos mentales.
El modelo del iceberg ayuda a comprender la diferencia entre respuestas sintomáticas y
de fondo.
 Hechos: si actuamos sobre ellos (lo que vemos) generamos presiones.
 Patrones: primer nivel de aprendizaje, son comportamientos exitosos anteriores que
compramos.
 Estructuras: siempre sumergidas, entenderlas es entender el dinamismo y la
complejidad.
 Modelos mentales: es lo más profundo y más difícil de cambiar. Llegar al fondo del
iceberg es la clave del éxito.
Redes: Es un conjunto de nodos sin director que comparten la visión y donde no hay un
nodo principal. Se diferencian de los equipos que tienen un reducido número de
miembros y un director.
Ley de Metcalfe: El valor de la red crece geométricamente a medida que los miembros
crecen aritméticamente. Se necesita una comunicación constante entre ellos.
Claves para el funcionamiento de una red: Comunicación eficiente, soporte mutuo, crear
clima, todos son importantes, si pierden poder se deben ir de la red, si se mueven en otra
dirección, también se deben ir.
Las redes y el aprendizaje estratégico: Las redes son útiles para cambiar modelos
mentales y para el aprendizaje estratégico. Es un instrumento para integrar grupos
dispersos, para lograr unir organizaciones y generar aprendizaje mutuo. Las redes son
parte de las nuevas organizaciones, el futuro es de las redes.
Aprender como funcionan las redes es entender como funciona el futuro: Los factores
de control casi no existen. La complejidad emerge por sí sola para dar paso a la
autoorganización.
Para lograr aprender cómo funcionan las redes necesitamos reflexionar, trabajar las
relaciones generativas, entender la autoorganización y lograr el aprendizaje que permite
el cambio de los modelos mentales.
Capítulo IX: Conduciendo en la oscuridad
El ambiente caótico y complejo por el cual transitan las empresas hace cada vez más
difícil descubrir las variables, reglas, estructuras o patrones que determinan los juegos.
Debemos reconocer que las decisiones tomadas incluyen incertidumbre. Por ello las
consecuencias futuras serán lógicas y determinísticas pero impredecibles.
Los momentos de confusión y turbulencia requieren modelos mentales flexibles.
La visión enfocada da orientación, dirección y sentido, demostrando el compromiso de
sus miembros.
Para entender la visión hay que hacer un análisis en varios niveles y atreverse a convivir
con el caos.
El primer nivel implica determinar 4 factores vinculados directamente con la visión:
Fuerza de las jugadas
Campos de Atracción
Visión enfocada
Objetivos estratégicos
Patrones
Campos de atracción: Fuerzas que surgen y llevan a la empresa fuera de la trayectoria
deseada (atractores). Se necesita visión clara para no desviarse.
Patrones: Actúan como órdenes que emergen del caos. La visión debe ser dinámica para
incorporar cambios en los patrones.
Objetivos estratégicos: Relación entre el corto y largo plazo. Debe haber una estrategia
clara para alcanzar la visión. Los objetivos deben contemplar el ritmo de juego.
Fuerza de las jugadas: La forma como se muevan los jugadores influirá sobre el ritmo
del mercado. En sectores complejos las empresas son dinámicas con actitud de
innovación permanente.
En el siguiente nivel analizaremos cada uno de estos factores:
- Los atractores hacen que la empresa pierda su visión integral del juego. Si no
consideramos las fuerzas estratégicas (oportunidades, flexibilidad, reacción – acción)
dejamos que los atractores nos alejen de la visión. Evitaremos esto si mantenemos
durante la trayectoria el equilibrio en las fuerzas estratégicas que nos permita neutralizar
la fuerza de los atractores.
- Dominar el mercado implica que la empresa domine las reglas del juego. Las reglas
son algo transitorio ya que el juego se mueve en varias direcciones. Cada una implica el
manejo de sus propias reglas y patrones. Se debe comprender e improvisar bajo las
nuevas reglas impuestas por el mercado.
- Cuando el juego es más complejo hay más alternativas para cumplir con los objetivos.
Es importante que los objetivos y trayectorias estratégicas estén alineados con la visión.
- Las fuerzas de las jugadas se miden por la forma como nos acercan a la visión.
Implican innovar competitivamente, desarrollar nuevas fuentes de valor, aprovechar los
beneficios ganar – ganar (complementación). Capacidad de establecer alianzas
estratégicas.
La interacción de las variables de la visión enfocada supone un comportamiento
complejo. Requiere capacidad para tener imagen del todo y un mapa claro de lo
específico, es decir una imagen simple y compleja.
La visión enfocada debe ser fuerte para impulsar el desarrollo del negocio y a su vez
dinámico para transmitir la flexibilidad.
Conducir en la oscuridad:
Se debe lograr que el líder personifique esa visión enfocada. El nuevo líder debe
trabajar en la complejidad y el caos: conducir en la oscuridad.
Este supone nuevas habilidades y roles. Debe ayudar, enseñar, facilitar, formar parte de
redes buscando permanentemente el autocontrol. Depositar confianza en el grupo y
guiarlo para que cada integrante aporte lo mejor. Liderazgo de servicio. (Simon Rattle.
Director del la Orquesta de Birmingham)
Dirigiendo la Sinfónica de Viena y al interpretar la sinfonía Nro. 2, Resurrección de
Mahler, logró solamente con la mirada, que los músicos poniendo lo mejor de sí,
ejecutaran magistralmente la obra con todos sus detalles, sin perder de vista la forma
global para que la obra no se desvanezca.