Caso-Exito-Restaurant

CASO DE ÉXITO: RESTAURANT GLOBAL
DESDE UNA CULTURA DE “ACTIVIDAD” Y “DEJARSE LLEVAR” A UNA CULTURA DE “RESULTADOS”…
Los resultados: Acertar el plan de Ventas, Superar el plan de Ganancias y Superar objetivos de
Facturación; con Wall Street recompensando sus esfuerzos con una sana suba en precio de sus acciones.
La Historia: una marca mundial de restaurants líder, una de las empresas que la revista Fortune calificó
como de las Más Admiradas en la industria Alimenticia, experimentó el impacto positive sobre su
Resultados cuando implementaron Accountability TM y tuvieron éxito involucrando a las personas en
hacer foco sobre acciones deseadas que lleven acertar con su plan de Ventas, superar su plan de
Ganancias y superar sus objetivos de Facturación.
Con la totalidad de la categoría de restaurants afectada por los efectos recesivos de una economía que
no lograba recuperarse, el equipo gerencial cayó en la clásica trampa de tratar de mejorar los resultados
haciendo foco únicamente en lo que las personas hacen. Mientras eso parece funcionar en algunos
casos, nunca funciona cuando lo que se necesita es un cambio fundamental en la cultura de manera de
producir Resultados. El equipo de liderazgo reconoció que cuanto más fuerte empujaban en cierta
dirección, peor fue. El ambiente laboral se había convertido en una “cultura de actividad” cargada con
muchas medidas, actividades, listas y gráficos.
Posters enlistando las 20 actividades que los empleados necesitan realizar entre turnos colgaban en el
fondo de cada restaurant. Esta lista (“los no-negociables”), junto con los nombres de cualquiera que se
olvidara de realizarlos, marcó que la organización entró en una sobrecarga de información, con un foco
casi obsesivo sobre lo que las personas están haciendo.
El Gerente General abordó a un colaborador, le preguntó si sabía que era lo que estaba mirando.
Ofreció la respuesta clásica: “No tengo idea. Solo estoy mirando para asegurarme de que mi nombre no
está ahí”. Su cultura actual se había transformado en un ambiente “dime lo que tengo que hacer” donde
la gerencia implementó accountability con medidas externas que apuntaron solamente a la actividad
como una solución.
La gente estaba empezando a sentirse fastidiada por la gerencia a medida que el foco en los
conformidad y la amenaza de perder sus empleos estaba siempre latente. En un punto, los resultados se
deterioraron tanto que la gerencia, en un intento por motivar la conformidad con los no-negociables,
estableció un enfoque más normativo sobre reportes, fijación de objetivos y comunicación a través de un
sistema de mérito creativo.
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Básicamente, si las personas llegaban a los números, ganarían la primera prioridad de elegir el turno en
el que quisieran trabajar. Más que motivar a los trabajadores, en cambio, este enfoque enfrentó a las
personas entre sí, creando un fuerte sentido de competencia y socavando cualquier sentido de equipo.
Las mujeres que habían planeado sus horarios para acomodar a sus familias se quejarían, “Perdí mi turno
la semana pasada”. Una cultura ya de por sí competitiva se había convertido en competitiva hasta el
defecto.
En el negocio de los restaurants, las pequeñas cosas importan: Un único punto más alto en los costos de
comida puede generar un gran impacto sobre los rendimientos. Una baja de 10 puntos básicos se puede
traducir en una pérdida de 2 millones de dólares. A lo largo de un mes, esta clase de números puede
arruinar un Estado de Resultados. La gerencia intentó controlar estos costos administrando tales detalles
como requiriendo pre-racionamiento (medir los ingredientes de las comidas antes de que sean
necesitados, asegurando mayor exactitud en las cantidades que un trabajador podría usar en el día a día
de la cocina).
En este punto, el foco sobre actividad, las acciones que ellos más necesitaban cambiar, se extendieron
en toda la organización, inclusive el equipo gerencial. Los directores regionales hacían visitas regulares,
yendo rápidamente por sus checklists sin realmente tocar la superficie de cómo mejorar las operaciones
en los restaurants. Sus visitas necesitaban ir más allá de los checklist para ganar un mejor entendimiento
sobre qué es lo que realmente estaba pasando en el restaurant y después comprometer a las personas
que realmente podrían hacer una diferencia en las conversaciones que ayudarían a mejorar la
rentabilidad. Así es como un enfoque de las acciones desplazaban un enfoque de resultados.
La gerencia pronto reconoció que su enfoque de “management por decreto”, la práctica de liderazgo
más usada en cualquier negocio siempre que se necesitan nuevos resultados, estaba produciendo una
“cultura de actividad” en lugar de los resultados que estaban buscando. Las personas estaban trabajando
por checklists y mandato, sin poder alcanzar a implementar el verdadero propósito de estas prácticas y
careciendo el apropiamiento personal que ellos realmente necesitaban para hacer las cosas bien en los
restaurants.
El equipo gerencial enfrentó un desafió tremendo. Necesitaban conseguir que toda persona a lo largo de
su cadena de restaurants global se comprometa en implementar actividades, con la apropiación de
replicar las mejores prácticas creativa e inteligentemente.
Hicieron de la actividad su objetivo, cuando lo que realmente querían era mejores resultados.
En este punto se encontraban cuando Partners In Leadership propuso trabajar con Accountability TM. El
foco fue concentrarse en lograr resultados (no solo acciones) creando apropiamiento y accountability
para asegurarse que las personas hiciesen las cosas correctas en los tiempos correctos en los
restaurants.
El equipo gerencial dejó de depender las prácticas de cambio inefectivas del “dime que hacer” y
empezaron a usar metodologías de cambio basadas en el compromiso del enfoque Accountability. No
solo dejaron de recetar acciones a tomar sin control alguno; empezaron a apoyar y elogiar a los primeros
que adoptaron la cultura que ejemplificaban las acciones que ellos querían implementar. La lista de nonegociables cayó. El sistema de méritos sobre los turnos tomo una nueva dirección. Los directores
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regionales comenzaron a comprometer a la gente a resolver problemas durante sus visitas a los
restaurants. Las acciones fueron tomadas para dar forma sin compulsión a lo largo de la organización.
El resultado? En una industria que ha sido muy golpeada por la recesión, esta cadena global comida
empezó a realizar sus objetivos, acertar su plan de Ventas, superar su plan de ganancias y superar
objetivos de facturación. Wall Street recompensó sus esfuerzos con una sana suba en precio de sus
acciones.
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