Memoria 2004

Transcripción

Memoria 2004

Agrozzi Caricia Old England Toffee Gran Cereal Carozzi Sprim Full Frac D.R.F. Fructus Chocman Nik Costa
Golazo Gretel Pomarola Parma Billiken San Remo Mariposa Ambrosoli Trattoria Donuts
TG Molitalia Costa Nuss Obsesión Golden Nuss Bonafide Vizzio Frugelé Orly Somol Arbolito Tuyo
Agrozzi Caricia Old England Toffee Gran Cereal Carozzi Sprim Full Frac D.R.F. Fructus Chocman Nik Costa
Golazo Gretel Pomarola Parma Billiken San Remo Mariposa Ambrosoli Trattoria Donuts
TG Molitalia Costa Nuss Obsesión Golden Nuss Bonafide Vizzio Frugelé Orly Somol Arbolito Tuyo
Índice
02 Carta del Presidente
05 Presentación de Empresas Carozzi
Principales resultados consolidados
Directorio
Estructura de la Compañía
Estructura Societaria
Identificación de Empresas Filiales
Accionistas
Política de dividendos
06
07
08
09
10
11
13
14 Historia de la Compañía
21 Empresas Carozzi y la Innovación
31 La Industria de los Alimentos
37 Áreas de Negocios de Empresas Carozzi
Alimentos
Confites
Agroindustria
39
47
55
61 Gerencias Corporativas
Gobierno Corporativo
Recursos Humanos
Informática
Carozzi en la Comunidad
62
64
66
67
69 Identificación de la Compañía
Plantas industriales
Sucursales y bodegas
73 Estados Financieros
70
71
Carta del Presidente
Estimados accionistas:
Me dirijo a ustedes para presentarles la Memoria y Estados Financieros de Empresas Carozzi S.A.
correspondiente al ejercicio 2004. Los logros del año pasado nos llenan de orgullo y satisfacción
y, sobre todo, nos plantean mayores desafíos para el año 2005.
En nuestra larga y fructífera historia, siempre hemos enfrentado los más diversos escenarios
económicos con una mirada de largo plazo. Tras varios años caracterizados por inestabilidades
políticas y económicas en diferentes países de la región, que también afectaron a Chile, durante
el año 2004 tuvimos claros signos de reactivación, que se concretaron tras la firma de nuevos
Tratados Comerciales. Esto nos hace ser optimistas, sin que por ello perdamos la capacidad de
previsión y una mirada alerta a los desafíos y oportunidades.
Fue precisamente esa actitud y la consecuencia estratégica que hemos mantenido a lo largo
del tiempo, lo que explica los buenos resultados obtenidos por nuestra empresa el año 2004.
Las ventas crecieron un 10% en relación al año anterior, alcanzando los US$545 millones y
generando un resultado final de US$27 millones. Estos resultados nos reafirman la vocación de
seguir creciendo, porque queremos consolidar nuestro liderazgo y fortalecernos como uno de
los protagonistas de la industria de los alimentos, no sólo en Chile, sino en toda Ibero América.
Invertimos también en nuevo equipamiento de las plantas de Reñaca y Nos, lo que permitió
aumentar en forma importante no sólo nuestra capacidad productiva sino además nos da la
posibilidad de innovar a través de nuevos productos. A modo de ejemplo, quiero mencionar
las nuevas líneas de Galletas con un incremento de capacidad de 5.000 toneladas; la incorporación
de una nueva cremadora de revolucionaria tecnología, con la que lanzaremos productos de
última generación; dos líneas de Chocolate en Reñaca y dos líneas de Pasta en la Planta de Nos.
Logramos consolidar asimismo en forma importante nuestras operaciones en Perú. Molitalia
obtuvo el mayor crecimiento de los últimos cinco años, con una facturación superior a los
US$125 millones en el 2004. También se realizaron importantes inversiones en Chocolates, lo
que nos permitirá incrementar la producción en 1.400 toneladas. En Galletas, se adquirieron
dos nuevas líneas de producción que comienzan a operar el primer trimestre del 2005 y que
duplicarán nuestra capacidad de producción. Todo este esfuerzo generó en esta filial una utilidad
superior a los US$4 millones.
En Argentina, en tanto, si bien nuestra operación a través de Bonafide Golosinas logró un
crecimiento importante, con ventas superiores en 24% respecto al año anterior, aún no se
obtienen niveles adecuados de rentabilidad, por lo que hemos comenzado una fuerte y completa
reestructuración, que busca afianzar nuestra posición en este mercado.
Muy importante en la consecución de estos logros fue la exitosa implementación de la nueva
estructura organizacional, anunciada a fines del 2003, que comenzó a rendir frutos durante el
año pasado. A través de la creación de las gerencias corporativas, se logró mantener en Empresas
Carozzi una visión global del negocio, sin perder la agilidad y flexibilidad que nos ha permitido
adecuarnos a las distintas culturas regionales.
En el ámbito financiero, en 2004 vivimos un importante hito: la emisión de bonos de la Compañía
por UF 2 millones, con la cual se reestructuró la emisión realizada en el año 2002, aprovechando
las favorables condiciones en las tasas de interés. Esta nueva emisión tuvo una demanda superior
en 3,5 veces la oferta, confirmando así la confianza que los inversionistas -en especial
institucionales- tienen en nuestra Compañía.
Esta nueva estructura dio inicio a una serie de cambios que marcaron fuertemente el ejercicio,
y junto a la innovación se constituyeron en los dos pilares de crecimiento del 2004. En Empresas
Carozzi siempre se ha valorado la importancia de investigar, desarrollar, crear y sorprender al
mercado, pero durante el año pasado trabajamos con más fuerza que nunca en ese sentido,
atentos a las necesidades de los consumidores en todos los mercados en que participamos.
Por último, quiero destacar en forma especial las excelentes relaciones laborales que siempre
han caracterizado a nuestra Compañía. Quiero agradecer el compromiso y aporte de todos
nuestros colaboradores, que ya suman casi siete mil personas, y también en forma muy especial
a los señores accionistas por la confianza que han depositado permanentemente en este
Directorio.
Por eso, esta Memoria presenta un capítulo dedicado especialmente a esta materia y da cuenta
de numerosas novedades, lanzamientos, cambios y renovaciones en las más diversas áreas de
la empresa. No sólo en el ámbito de los productos, sino también a nivel tecnológico, financiero,
comercial y, por supuesto, en nuestros recursos humanos. Porque las personas siempre han sido
nuestra preocupación principal, ya que son ellas las que hacen de Empresas Carozzi una gran
compañía.
Vemos el año 2005 como un gran desafío, y lo enfrentamos con mucho optimismo, respaldados
por los logros de la gestión 2004, con el apoyo de un excelente equipo humano, con la experiencia
de nuestra trayectoria y la convicción estratégica para abordar las oportunidades que se nos
presenten.
La División Agroindustrial, Agrozzi, se ha consolidado como uno de los mayores productores
agroindustriales a nivel mundial y como el número uno en nuestro país. Esta División aumentó
su capacidad de producción en 15.000 toneladas, totalizando 60.000 toneladas de pasta de
tomates y 45.000 de pulpa de frutas.
Asimismo, son destacables también los logros de la División Chile, que superó ampliamente las
metas de ventas y resultados propuestos para el ejercicio pasado. A través de numerosos
lanzamientos de nuevos productos y reforzamiento de los tradicionales, se logró mejorar nuestras
participaciones de mercado en prácticamente todas las categorías en las que estamos presentes.
02
Gonzalo Bofill de Caso
Presidente
Empresas Carozzi S.A.
03
Marcas que reúnen
Visiones
Presentación de Empresas Carozzi
Empresas Carozzi
Principales Resultados Consolidados
APERTURA VENTAS POR DIVISIÓN
VENTAS POR NEGOCIO
Argentina
4,1 %
Perú
Jugos, Refrescos y Postres
Confites
8,1 %
40,2 %
Pasta de Tomates
y Pulpas de Frutas
División Chile
22,3 %
Directorio
54,7 %
Presidente
Empresario
Pastas
11,3 %
22,4 %
Otros
Harinas
7,2 %
10,8 %
División
Agroindustrial
13,1 %
División
Internacional
5,8 %
Carlos F. Cáceres Contreras
Ingeniero Comercial
Gonzalo Bofill Velarde
Ingeniero Comercial
CIFRAS EN MILES DE PESOS DE DICIEMBRE 2004
150.000
20.000
100.000
15.000
50.000
10.000
40.164
2001
2002
2003
2004
Directores Suplentes
15.024
14.466
15.683
14.998
32.334
36.785
15.000
Nicholas Dennis
Commerce Degree
10.000
Enrique Ide Valenzuela
Ingeniero Naval Electrónico
Antonio Gauci Beovic
Andrés Undurraga Ossa
Enzo Costa Casini
Carlo Rossi Soffia
Jorge Aspillaga Fuenzalida
Haydn Franklin
Ian W. M. Isdale
5.000
0
2000
Roy Vaughan Smither
Accountancy Degree
20.000
25.000
0
06
32.834
305.973
30.000
Patricio García Domínguez
Empresario
10.310
200.000
40.000
26.778
250.000
UTILIDAD
35.000
182.167
300.000
278.247
250.840
350.000
EBITDA
269.604
VENTAS ANUALES
0
2000
2001
2002
2003
2004
2000
2001
2002
2003
2004
Los Directores fueron electos en la Junta General Ordinaria de Accionistas, celebrada el 23 de abril de 2003.
07
Empresas Carozzi
Estructura Societaria
Estructura de la Compañía
EMPRESAS
CAROZZI S.A.
José Juan Llugany
Gerente General
Sergio
Malandre
Sergio
Espinoza
Renato
Salvatierra
Gregorio
Derado
Juan
Vega
Sebastián
García
Peter
Pickett
Iván
Canales
Gerente
Corporativo
de Desarrollo
Estratégico
Gerente
Corporativo
de Finanzas
Gerente
Corporativo
de Riesgos
Gerente
División
Chile
Gerente
División
Agroindustrial
Gerente
División
Internacional
Gerente
División
Perú
Gerente
División
Argentina
99,910%
99,999%
SOCIEDAD
MOLINERA DE
OSORNO Y LA
UNION S.A.
99,500%
COMERCIAL
COSTA S.A.
CAROZZI NORTH
AMERICA INC.
Durante el año 2004 comenzaron a verse los frutos de la reestructuración organizacional que
llevó a cabo Empresas Carozzi el año anterior con la asesoría de la consultora internacional
Booz Allen Hamilton.
Ello porque Empresas Carozzi, como uno de los conglomerados alimenticios más grandes a nivel
regional, requiere de una mirada global y de una organización acorde con su expansión
internacional. Como está inserta en un mercado altamente competitivo, la Compañía debe estar
en permanente revisión para adaptarse a los desafíos que enfrenta y cumplir sus objetivos.
Tras el cambio, Empresas Carozzi no sólo alcanzó, sino que en muchas áreas superó las exigentes
metas que se había propuesto gracias a esta reingeniería, que aprovecha las sinergias y ventajas
a nivel corporativo de las diferentes filiales de la Compañía, integrándolas de manera más
eficiente, coordinándolas a nivel regional en los procesos de negocios estratégicos y dándoles
una mayor autonomía en las decisiones diarias.
De esta forma, se ha generado una mejor administración del capital de trabajo y se ha logrado
además una mayor identificación de los empleados de las distintas filiales con Empresas Carozzi S.A.
SOCIEDAD
MOLINERA PUERTO
MONTT S.A.
55,000%
AGROMERCANTIL
LTDA.
25,000%
PIONEROS
DEL SUR S.A.
99,999%
INVERSIONES
IBEROAMERICA S.A.
FI
INTERNACIONAL S.A.
0,100%
0,500%
28,230%
99,900%
0,100%
0,001%
99,998%
99,999%
El fin de la reestructuración es claro: inserta en un mercado altamente competitivo, tanto a
nivel nacional como mundial, la Compañía debe estar en permanente revisión para adaptarse
a los grandes desafíos que enfrenta y cumplir de la manera más eficiente sus objetivos futuros.
08
0,100%
MOLITALIA S.A.
INDUSTRIAS
MOLITALIA S.A.
99,990%
Las tres nuevas gerencias corporativas –Gerencia de Desarrollo Estratégico Corporativo, Gerencia
de Control de Riesgo Corporativa y Gerencia de Finanzas y Control de Gestión Corporativa–
lograron integrar en su operación a las filiales de Argentina, Perú, Ecuador y Estados Unidos.
Por eso Empresas Carozzi realiza una constante revisión y evaluación de sus procesos productivos
y de toma de decisiones, que son adecuados a sus necesidades y desafíos. Este proceso se suma
a la revisión estructural realizada en 1999 con asesoría de Mercer Consulting-Boston.
EMPRESAS
CAROZZI
ECUADOR S.A.
0,002%
99,900%
DISTRIBUIDORA
SOMOL S.A.
99,900%
INVERSIONES
INTERANDINAS S.A.
0,001%
99,999%
INVERSIONES
TRASANDINAS S.A.
50,583%
BONAFIDE
GOLOSINAS S.A.
47,639%
09
Empresas Carozzi
Identificación de Empresas Filiales
NOMBRE
ACTIVIDAD
SOCIEDAD MOLINERA DE
OSORNO Y LA UNIÓN S.A.
COMERCIAL COSTA S.A.
CAROZZI NORTH
AMÉRICA INC.
Accionistas
INVERSIONES
INTERANDINAS S.A.
BONAFIDE GOLOSINAS S.A.
Producción de harina de trigo Distribución, importación, ex- Comercialización y distribu- Inversión en valores mobi- Fabricación de pastillas y
y su comercialización.
portación y comercialización ción de productos alimen- liarios.
caramelos, compra, venta,
de todo tipo de bienes y ticios.
importación y exportación
productos, especialmente lo
de productos alimenticios.
relativo al rubro alimenticio.
Elaboración y comercialización de caramelos, confites,
chocolates miel; realización
de inversiones en inmuebles,
prestación de servicios.
RUT
90.503.000-0
96.654.540-2
Soc. Extranjera EE.UU
CAPITAL SUSCRITO
Y PAGADO
$ 5.569.166
$ 10.353
$ 41.805
$ 3.501.606
$ 35.143.608
$ 10.993
2,69%
0,33%
0,10%
n/a
n/a
1,69%
PRINCIPAL
ACCIONISTA
99,91%
99,99%
99,50%
Inversiones Iberoamérica
99,99%
Inversiones Interandinas S.A.
50,58%
99,99%
DIRECTORIO
(Presidente)
Carlos Cáceres Contreras
(Presidente)
(Presidente)
José Juan Llugany Rigo-Righi
Iván Canales
Vandewijngaerden
(Presidente)
(Presidente)
Eugenio Cornejo Fuller
(Vicepresidente)
Iván Canales
Vandewijngaerden
(Presidente)
Eduardo Federico Ansaldo
INVERSIÓN SOBRE
ACTIVOS CONTROLADORA
Armando Bofill Velarde
GERENTE GENERAL
Soc. Extranjera Argentina Soc. Extranjera Argentina
FI INTERNACIONAL S.A.
92.381.000-5
El accionista controlador de Empresas Carozzi S.A. sociedad anónima cerrada, inscrita bajo el
Nº 733 en el registro de valores de la SVS, es la compañía Industrias Alimenticias Carozzi S.A.
R.U.T. 90.269.000-K, la que posee 175.322 acciones, lo que representa el 75,61 % del total de
acciones de la sociedad.
Por otra parte, Inversiones Tiger Brands South America Limitada R.U.T. 77.235.370-7, subsidiaria
de Tiger Brands Limited, entidad constituida y existente bajo la legislación de Sudáfrica, posee
56.530 acciones representando el 24,38 % de la propiedad. En virtud de un pacto de accionistas
suscrito entre el accionista controlador y la sociedad Inversiones Tiger Brands South America
Limitada, ésta dispone de determinados derechos en los directorios y juntas de accionistas de
la sociedad.
EMPRESAS CAROZZI S.A.
Sergio Espinoza Segovia
AL 31 DE DICIEMBRE DE 2004
Acciones
Industrias Alimenticias Carozzi S.A.
75,61 %
56.530
24,38 %
Inversiones Tiger Brands South America Ltda.
Andrés Undurraga Ossa
Otros
15
0,01 %
Total
231.867
100,00 %
Gregorio Derado Marti
William Peter Pickett Pound
Iván Canales
Vandewijngaerden
AGROMERCANTIL LTDA.
INVERSIONES
IBEROAMÉRICA S.A.
INVERSIONES
TRASANDINAS S.A.
Iván Canales
Vandewijngaerden
INDUSTRIAS MOLITALIA S.A.
EMPRESAS CAROZZI
ECUADOR S.A.
INDUSTRIAS ALIMENTICIAS CAROZZI S.A.
NOMBRE
ACTIVIDAD
RUT
CAPITAL SUSCRITO
Y PAGADO
INVERSIÓN SOBRE
ACTIVOS CONTROLADORA
PRINCIPAL
ACCIONISTA
MOLITALIA S.A.
Elaboración y comerciali- Corretaje productos agrícolas. Realización de inversiones Inversión en valores mobi- Fabricación de productos
zación de fideos, sémolas,
en Chile y el extranjero en liarios.
farináceos y golosinas. Y su
harinas confites y alimentos
toda clase de bienes.
comercialización. Importaen general.
ciones, exportaciones y distribución de productos
Importación, exportación,
comercialización, representación, distribución de alimentos todo tipo de materias
y productos.
Soc. Extranjera Perú
88.149.800-6
99.508.210-1
Soc. Extranjera Argentina
Soc. Extranjera Perú
Soc. Extranjera Ecuador
$ 25.823.645
$ 42.063
$ 1.035
$ 30.060.910
$ 1.789
$ 55.740
63,18%
0,65%
n/a
27,12%
n/a
n/a
Sociedad Molinera
de Osorno y la Unión S.A.
55,00%
Molitalia S.A.
99,90%
99,99%
99,99%
99,90%
(Presidente)
Iván Canales
Vandewijngaerden
(Presidente)
Juan Pablo Dezerega
Bustamante
(Presidente)
(Presidente)
Jimmy Alejandro Suni Melgar
José Luis Naranjo Correa
99,99%
DIRECTORIO
(Presidente)
Justo García
Enrique Ide Valenzuela
Peter Pickett Pound
10
William Peter Pickett Pound
Cristian Costa Correa
Iván Canales
Vandewijngaerden
William Peter Pickett Pound Oscar Torres Calderon-Gárate
AL 31 DE DICIEMBRE DE 2004
(Doce principales Accionistas)
Cantidad
de Acciones
% del total
Principado de Asturias S.A.
97.487.326
50,19
Caso y Cía S.A.C.
56.834.642
29,26
Inversiones Hispania S.A.
6.329.854
3,26
Agrícola San Francisco De Colliguay
4.404.134
2,27
Genesis Chile Fund Limited
3.770.645
1,94
Inversiones Cristobal Colón S.A.
2.528.951
1,30
Inversiones la Española S.A.
2.506.438
1,29
Inversiones Alonso de Ercilla S.A.
2.168.227
1,12
Inversiones San Benito S.A.
1.769.490
0,91
Fundación Andrónico Luksic A.
1.443.274
0,74
Gonzalo Bofill De Caso
1.314.720
0,68
Enzo Costa Casini
Sub Total (12)
José Luis Naranjo Correa
GERENTE GENERAL
Participación
175.322
1.267.290
0,65
181.824.991
93,62
Otros Accionistas (570)
12.400.263
6,38
Total Accionistas (582)
194.225.254
100,00
11
Empresas Carozzi
Política de Dividendos
Controladores
Industrias Alimenticias Carozzi S.A. es la sociedad controladora de Empresas Carozzi S.A.
El control de la sociedad Industrias Alimenticias Carozzi S.A. corresponde a las siguientes personas
naturales y sociedades: señor Gonzalo Bofill de Caso en forma directa con el 0,6849%, y a través
de las siguientes sociedades: Principado de Asturias S.A., con el 50,6878%; Caso y Cía. S.A., con
el 29,2622%; Agrícola San Francisco de Colliguay con el 2,2874%.
A su vez, el controlador de la sociedad Caso y Cía. S.A. es la sociedad Principado de Asturias S.A.
con el 99,62% de las acciones, siendo el controlador de la sociedad Principado de Asturias el
señor Gonzalo Bofill de Caso, con el 94,32% de las acciones. El controlador de la sociedad Agrícola
San Francisco de Colliguay es el señor Gonzalo Bofill de Caso.
Se deja constancia que las personas naturales relacionadas por parentesco con el controlador
final, son dueños de los siguientes porcentajes de acciones de Industrias Alimenticias Carozzi
S.A., en forma directa: señor Gonzalo Bofill Velarde, con el 0,0839%; señor Armando Bofill
Velarde, con el 0,0535%; señor Beltrán Bofill de Caso, con el 0,0515%; señora Amparo Bofill
Velarde, con el 0,0287%; señora María Amparo Velarde de Bofill, con el 0,0042%; señor Luis
Bofill Herrera con el 0,0032%; señora Gloria Bofill de Caso, con el 0,0021%; señorita Laura Bofill
García con el 0,0011%; señorita Verónica Bofill García, con el 0,0008%; señor Gonzalo Bofill
Schmidt, con el 0,0005%; señora María Soledad Bofill Velarde, con el 0,0003% y señorita Paulina
Bofill Herrera, con el 0,0001%. Asimismo, el señor Gonzalo Bofill Velarde, a través de la sociedad
BHS Ltda. tiene el 0,2157% de las acciones de Industrias Alimenticias Carozzi S.A.
Tiger Brands, Socio Estratégico de Empresas Carozzi
Con el fin de enfrentar de la mejor manera posible los nuevos desafíos que impone la modernidad
y las altas exigencias de los mercados extranjeros, en 1999 Empresas Carozzi incorporó a su
propiedad a un socio estratégico de alto nivel: Tiger Brands Limited, la principal compañía de
alimentos de Sudáfrica.
Empresas Carozzi S.A. ha mantenido una política de dividendos conservadora. La reinversión
de las utilidades generadas por la Compañía se ha convertido en una importante fuente de
recursos, que ha permitido la gran expansión que ha presentado en los últimos 15 años, pasando
de ser una empresa monoproductora, a una diversificada en productos y mercados. Esto se vio
reflejado en la compra de Ambrosoli, donde la Compañía estuvo en condiciones de financiar
una parte importante de esta adquisición con recursos propios. Asimismo, esta política favoreció
anteriormente la adquisición de Costa y las inversiones realizadas en Argentina y Perú.
Cifras en miles de pesos
chilenos (Dic 2004)
Utilidad
Dividendo
Dividendo/
Utilidad
Utilidad
Acumulada
1999
11.860.184
3.558.055
30,0%
8.302.129
2000
10.310.213
3.093.064
30,0%
7.217.149
2001
14.997.728
4.499.463
30,0%
10.498.265
2002
15.682.764
7.841.376
50,0%
7.841.388
2003
14.466.371
7.233.186
50,0%
7.233.186
La utilidad del ejercicio 2004 fue de M$ 15.024.454.
El Directorio propone a la Junta Ordinaria de Accionistas, destinar al pago de dividendos la
suma de M$ 6.028.542, equivalente al 40% de la utilidad.
El saldo de la utilidad del ejercicio 2004 asciende a M$ 8.995.912.
El Directorio propone destinarlo al Fondo de Utilidades Acumuladas.
Aceptadas las proposiciones anteriores, el patrimonio social quedaría como sigue:
M$
Capital pagado
Sobreprecio en venta de acciones propias
Otras Reservas
Con 80 años de experiencia Tiger Brands participa en distintos segmentos: comida doméstica,
productos de higiene y belleza, medicamentos, insumos para hospitales y marcas internacionales.
La compañía se destaca por la calidad de sus productos, que le han permitido convertirse en
el líder del mercado sudafricano. En cada uno de sus negocios, Tiger busca “agregarle valor a
la vida” de todas las personas, lema que los guía en cada una de sus decisiones.
95.330.890
7.081.016
(13.563.058)
Fondo para Dividendos
6.028.542
Utilidades Acumuladas
41.948.640
Total
136.826.030
En la división de las marcas internacionales, se destaca la participación de Tiger en distintas compañías de alimentos, como el 24% de Carozzi y otras empresas de la India, Zimbabwe y Namibia.
La asociación con Tiger Brands ha sido muy provechosa para Empresas Carozzi ya que están
presentes en gran parte de los negocios en que participa la Compañía.
12
13
Marcas que reúnen
Tradición
Historia de la Compañía
Parte la historia de Carozzi S.A. con la inauguración en Valparaíso de la productora de
pastas “La Joven Italia, Carozzi y Cía.”, fundada
por el joven inmigrante italiano Augusto
Carozzi Passani. Comienza así el desarrollo del
consumo de pastas en Chile. La fábrica se
trasladó a Quilpué en 1907, con el nombre
de “Compañía Molinos y Fideos Carozzi”. En
1965, se inaugura en Nos la más moderna
planta para la elaboración de pastas de
Sudamérica existente hasta ese entonces.
Asume la presidencia de Carozzi, Francisco de
Caso Rivera, quien se convirtió en un pilar
fundamental de la defensa de la libre
competencia. Con De Caso Rivera comenzó
una nueva etapa en la administración de la
empresa, con un claro sello familiar que se
mantiene hasta hoy, siempre acompañado de
un énfasis en el profesionalismo de sus
ejecutivos y la tecnología de sus plantas.
Carozzi ingresa al negocio de los chocolates
con la compra de Costa, compañía fundada
en Valparaíso por don Federico Costa en 1907.
Carozzi decidió masificar su comercialización en todo el país, para lo cual amplió la
fábrica de chocolates en Valparaíso y construyó
una moderna planta de galletas y bizcochos
en Nos.
1898
1969
1982
16
1942
1975
1987
Muere el socio fundador,
Augusto Carozzi. Lo sucede Enrique Costa Venzano,
hijo de uno de los fundadores de la compañía,
quien modernizó la empresa.
Se hace cargo de Carozzi su actual presidente,
Gonzalo Bofill de Caso, quien se ha encargado
de tecnificar y profesionalizar todo el quehacer
productivo, así como diversificar, comprar nuevas
empresas, y abarcar un
amplio sector del mercado
alimenticio.
Carozzi decide orientarse hacia las actividades
agroindustriales a través de una nueva división,
Agrozzi S.A., hoy División Agroindustrial,
destinada a las exportaciones de pastas de
tomates y pulpas de frutas.
17
Ingresa al negocio de las harinas industriales,
al adquirir Somol (Sociedad Molinera de
Osorno) y nueve años más tarde, una de las
más importantes empresas del sector molinero
en Chile, Sociedad Industrial Teófilo Grob,
ubicada en la ciudad de La Unión. Carozzi
logra así constituirse en una de las más grandes
productoras harineras del país.
Dado el vertiginoso crecimiento de los últimos
años y las oportunidades de negocio que se
abren, Empresas Carozzi se asocia con la
principal empresa de alimentos de Sudáfrica,
Tiger Brands Ltd. la cual ingresa a la propiedad
de la Compañía, aportando no sólo recursos
financieros, sino también una importante
transferencia tecnológica y aportes en el plano
estratégico.
Con el objetivo de enfrentar en mejor posición
competitiva la situación económica en
Argentina, adquiere la división confites de
Bonafide S.A.I.C ., filial de Industrias
Alimenticias Carozzi S.A., operación que es
integrada a DRF, la que pasa a llamarse
Bonafide Golosinas S.A.
1988
1999
2002
18
1994
2000
2003
Comienza la internacionalización de la Compañía al abrir su oficina
en Estados Unidos, Carozzi
North America Inc., para
distribuir directamente
sus productos en ese país,
donde hoy provee a Wal Mart y otras
importantes empresas del rubro. En 1995,
ingresó al mercado argentino mediante la
compra de DRF, dedicada al negocio de los
caramelos y confites. Un año más tarde, entra
a Perú con la apertura de Costa Perú, con una
moderna fábrica de galletas, chocolates y
bizcochos. En 1997, adquiere la compañía
Molino Italia S.A. y su reconocida marca
Molitalia.
Con el fin de obtener el liderazgo nacional en
el mercado de los confites, en diciembre
Empresas Carozzi concreta la adquisición del
100% de Industrias Ambrosoli S.A., compañía
fundada en 1948 por Costantino Ambrosoli
en la V región y que pronto se convirtió en
uno de los principales actores de esa industria
en Chile. Las ventas conjuntas de Costa y
Ambrosoli permiten actualmente a Empresas
Carozzi liderar el negocio de confites en Chile.
En agosto, adquiere el 100% de la productora
de pastas, Parma S.A., con lo que Empresas
Carozzi se consolida como líder con un 51%
del mercado chileno de pastas.
A 106 años de su creación, Carozzi es uno de
los conglomerados alimenticios más grandes
de Latinoamérica, con una facturación anual
cercana a los US$ 550 millones y se proyecta
al siglo XXI, conservando la tradición familiar
de su primer dueño.
19
Marcas que reúnen
Creatividad
Empresas Carozzi y la Innovación
Carozzi y la Innovación
Empresas Carozzi trabaja día a día para consolidar su liderazgo en la industria alimenticia, en
especial de los productos de consumo masivo tanto en Chile como en los países de Ibero América
donde está presente.
De acuerdo con el Plan Estratégico, Empresas Carozzi basa sus ventajas competitivas en sus
marcas, su sistema de distribución y logística, su capacidad tecnológica, de innovación y la
capacidad de su capital humano. Estas competencias y capacidades medulares requieren
desarrollo y deben potenciarse permanentemente. A través de sus sinergias se procura una alta
eficiencia y bajos costos.
La Compañía ha trabajado constantemente sobre todos estos factores de éxito, consiguiendo
excelentes resultados. En este sentido, ha realizado una fuerte labor desde la perspectiva de
investigación y desarrollo, la que se ha visto plasmada en numerosas novedades en los más
diversos ámbitos.
El año 2004 estuvo marcado por el lanzamiento de nuevos productos, la apertura a nuevos
mercados, la inauguración de nuevas oficinas comerciales en el extranjero, la colocación de
bonos de la Compañía e importantes logros tecnológicos. De esta forma, Empresas Carozzi
profundiza la posición de liderazgo que detenta, desde hace años, en las distintas áreas en las
que participa.
En el mercado de Galletas, todo un éxito a nivel de ventas y de acogida por parte del público
resultó la línea Gretel que, en sus tres variedades, consolidaron el liderazgo de Costa, donde
la empresa ya cuenta con marcas largamente reconocidas como Frac y Nik, y otras más recientes,
como Donuts y Obsesión, que han logrado récord de venta. Con estos lanzamientos, las galletas
Costa lograron un crecimiento de 10% en volumen, y llegaron al 36% de participación nacional
en el canal supermercados en 2004.
Galletas Costa logran un crecimiento
de 10% en volumen, y llegan al 36%
de participación nacional en el canal
supermercados en 2004.
Exitosas fueron las novedades que presentó Empresas Carozzi en el segmento de los Confites
durante 2004, enfocadas a un segmento adulto, más exigente en calidad y con mayor poder
adquisitivo. Se realizó el lanzamiento de los productos premium Costa Milk y Costa Nuss Nougat,
lo que produjo un fuerte impacto en el mercado de los Chocolates a través de la marca Costa.
El público recibió con entusiasmo estos chocolates, caracterizados por fórmulas innovadoras y
un alto grado de sofisticación.
Además, Costa lanzó las ya clásicas Lengüitas de Gato en envase Snack y Ambrosoli también hizo
lo suyo, con el nuevo Orly Barrita, presentando este tradicional chocolate en el cada vez más
popular formato pequeño, y con los caramelos Full, combinación de menta y limón que logró
gran aceptación.
Dulces novedades
La marca Ambrosoli siguió incursionando también en el desarrollo de productos licenciados.
El Loly Disney decorado, bajo licencia Disney, tuvo gran éxito de ventas. De hecho, The Walt
Disney Company entregó a Empresas Carozzi el premio al “Mejor Desarrollo de Productos
Licenciados”. También se presentaron nuevas líneas estacionales de Disney para Pascua de
Resurrección y Halloween, además de las gomitas Winnie the Pooh.
22
23
Listo para consumir
En un mundo donde el tiempo es un preciado valor y la calidad sigue siendo fundamental,
Empresas Carozzi sabe que la línea lista para consumir es cada vez más popular.
Este año decidió complementar su oferta con nuevos productos, que lograron una excelente
acogida.
Así, lanzó cuatro deliciosas salsas para postres de su marca Ambrosoli, que con un original
envase con tapa dosificadora y a un precio muy competitivo, entraron con fuerza al mercado.
Con sabores a chocolate, frambuesa, caramelo y una novedosa “Salsa Mágica” de cobertura de
chocolate que se solidifica sobre el helado, las salsas son un buen complemento a la línea de
postres de Ambrosoli, líder en la categoría.
Asimismo, en la línea Cocina Fácil, hubo dos lanzamientos: Cocina Fácil Sopaipillas y Cocina
Fácil Panqueques, los que se suman a nuevas premezclas industriales, pensadas especialmente
para facilitar el proceso de preparación de grandes volúmenes.
Con el fin de ampliar la oferta y valor del portafolio de productos y apoyar a las marcas ya
existentes, durante 2004 Empresas Carozzi incursionó en mercados en los que no participaba,
destacando la línea de Congelados, con Lasagna y Canelones, y las Sopas Listas, que sólo necesitan
ser calentadas antes de servir.
Además, en la búsqueda de nuevas posibilidades de negocios, Empresas Carozzi, a través de la
marca Parma, comenzó la comercialización de aceite vegetal y de maravilla, importado de
Argentina.
Por otra parte, Costa lanzó las galletas saladas Crackelet en envase Snack, que ampliaron la
presencia de la marca en este nicho de mercado.
Asombrando al mundo
La gran cantidad de mercados en los que Empresas Carozzi está presente, supone un permanente
desafío por entregar a los más diversos consumidores lo que buscan. Es por eso que durante
el año 2004 se realizaron también lanzamientos dirigidos a otros mercados.
Por ejemplo, en jugos en polvo hubo numerosas novedades. Para México, se lanzó Sprim en
sabores étnicos, como horchata; Sprim Fresco para Centroamérica; la ampliación de la línea
Caricia para Paraguay, con los nuevos sabores Cola y Guaraná, además de su versión Light.
24
Para Estados Unidos se lanzaron los productos Caja de Pesca, producto especialmente desarrollado
para Wal Mart en Navidad con un mix de caramelos y chocolates. También se estrenaron Mini
Sport Balls, una bolsa con pelotas de chocolate, envueltas en aluminio como pelotas de fútbol,
tenis y baseball, Lolly Choc con Stickers, Huevo Bob Esponja y Dora la Exploradora, Gomitas
para el Día de los Enamorados y Pop & Card, especialmente pensado para el Día de los
Enamorados con tarjetas para regalar a sus amigos o compañeros, según la tradición
norteamericana, bajo las licencias Bob Esponja, Dora la Exploradora y Cariñositos.
Más rico y más sano
Hoy las personas se preocupan de una dieta sana y balanceada, en la que los alimentos como
la leche, los cereales, las frutas y la fibra son elementos fundamentales.
En su continua búsqueda por satisfacer con la mejor calidad los gustos de los consumidores
modernos, así como la necesidad de una alimentación sana y nutritiva, Empresas Carozzi a
través de su marca Costa rompió la rutina del desayuno y lanzó sus nuevas y deliciosas galletas
“Gran Cereal”.
Gran Cereal es un producto sano y nutritivo, ideal para ser consumido junto a la leche, y fue
lanzado en tres variedades: Clásica (galleta con cuatro cereales y fibra), Muesli (galleta con
cereales, frutas y fibra) y Fibra de Cacao (galleta con cereales, cacao y fibra).
Con el lanzamiento de las galletas Gran Cereal, se ingresó al mercado de los productos nutritivos,
en el que Empresas Carozzi aún no estaba presente.
Además, se relanzó la línea de refrescos en polvo Sprim Light, a la que se incorporaron nuevos
sabores, una nueva fórmula y un renovado envase.
Gran Cereal es un producto sano y
nutritivo, ideal para ser consumido junto
a la leche, y fue lanzado en tres variedades:
Clásica, Muesli, y Fibra de Cacao.
25
Cambio de envases
Avances al servicio de las personas
Además del lanzamiento de nuevos productos, Empresas Carozzi innovó en la presentación de
los existentes, algunos verdaderos clásicos en el mercado nacional.
También se cuenta entre las innovaciones del año 2004 la entrada en funcionamiento de la
Intranet de Empresas Carozzi, un moderno y dinámico canal de información para los empleados
de la Compañía que considera, entre otras utilidades, acceso directo a las principales aplicaciones
que los visitantes usan diariamente para desarrollar su trabajo.
Los caramelos Arbolito, las gomitas Frugelé, las clásicas Mentitas Ambrosoli y las calugas Old
England Toffee estrenaron una renovada cara durante 2004.
Por otra parte, la línea de pastas tuvo también un rediseño de sus envases en Trattoria, Parma,
Rellenos y Carozzi Vitaminizados.
En el rubro de bebidas, el néctar Sprim adoptó una nueva imagen, con el novedoso y atractivo
envase tetra wedge individual.
A ello se suma el sistema Pedidomático, que permite a los empleados de la Compañía hacer
pedidos de mercadería en línea de manera fácil y rápida.
Asimismo, se amplió el sistema de Autoventas. Este sistema está enfocado a los pequeños
negocios; opera a través de camiones de distribución de la Compañía que tienen asignadas
determinadas áreas geográficas, en las cuales deben repartir, cumpliendo además la labor de
agentes de ventas, chequeando el stock de almacenes y kioskos y reponiendo la mercadería.
Así, además de su trabajo de repartidores, tienen un trabajo de promoción de los productos
de la Compañía, por el cual reciben una comisión de acuerdo con sus resultados.
Innovaciones tecnológicas
Empresas Carozzi continuó su liderazgo en innovación desde el punto de vista tecnológico. En
su permanente búsqueda de tecnología de punta, se adquirieron durante 2004 una línea de
producción de galletas tipo sandwich, para la planta de Nos, y una moderna línea suiza de
moldeo de chocolates para la planta Reñaca.
Además, durante 2004 entró en funcionamiento un evaporador en la planta Teno de Agrozzi,
que permite procesar fruta durante febrero y marzo, meses en los que tradicionalmente se
prioriza el procesamiento de tomates.
Dado el gran crecimiento experimentado por Empresas Carozzi en los últimos años, se implementó
un moderno sistema de administración de bodegas, WMS (Warehouse Management System),
software que permite administrar y controlar las operaciones principales del Centro de Distribución.
Este nuevo sistema ha permitido mejorar el nivel de operación interna, aumentar la capacidad
de almacenamiento, disminuir los tiempos de respuesta ante los pedidos, mejorar la calidad
y cantidad de información sobre los productos almacenados y optimizar los recursos humanos
y maquinaria. Sin duda un gran paso en la gestión.
26
27
Nuevas oficinas en el extranjero
Trazabilidad de productos Agrozzi
En la misma línea de innovación y en su afán por afianzar su posición de líder en el mercado
de los alimentos a nivel latinoamericano, Empresas Carozzi abrió durante 2004 dos nuevas
oficinas comerciales.
La trazabilidad, definida por el Parlamento Europeo como “la posibilidad de encontrar y seguir
el rastro, a través de todas las etapas de producción, transformación y distribución, de un
alimento (para uso humano o animal) o una sustancia destinada a ser incorporada en alimentos
o con probabilidad de serlo”, ha sido sin duda una de las nuevas exigencias en los mercados
más importantes del mundo.
México y Paraguay fueron los países elegidos, por su importancia estratégica en el plan de
desarrollo regional de la Compañía. Estas dos nuevas oficinas se suman a las ya existentes en
Estados Unidos y Ecuador, y a la presencia –a través de plantas industriales y oficinas –en Chile,
Perú y Argentina, con lo que se conforma una red que abarca parte importante de América.
Ámbito financiero
También hubo novedades en el ámbito financiero. El año 2004 Empresas Carozzi realizó una
emisión de bonos por UF 2.000.000, equivalentes a US$ 57 millones, con el fin de refinanciar
la emisión de bonos realizada en 2002, aprovechando las favorables condiciones del mercado.
Este refinanciamiento de la línea de bonos fue la primera realizada en Chile desde el cambio
de la ley que creó las Líneas de Bonos, sobre la cual se emiten bonos de manera más fácil y
expedita.
Un innovador método de colocación para una compañía innovadora.
La emisión de bonos fue todo un éxito, con una demanda de 3,5 veces la oferta, lo que demuestra
la confianza de los inversionistas en la Compañía y en sus resultados futuros.
Empresas Carozzi, en su constante búsqueda por mejorar la calidad de su producción y llegar
a los más exigentes consumidores, ha decidido ser parte de este proceso.
Es así que desde 2002 se está implementando la trazabilidad de los productos Agrozzi. A partir
de una unidad de venta –un número de tambor de pulpa de fruta o tomate– se puede seguir
el proceso de principio a fin, controlando todas las áreas implicadas en la elaboración de un
producto: agrícola, de producción, mantención, control de calidad, microbiología, aseguramiento
de la calidad, bodega de despacho e incluso comercio exterior.
A partir de 2003 la trazabilidad se incorporó dentro de la certificación HACCP (Hazardous Analysis
Critical Control Point). Agrozzi obtuvo este sello especial para la producción alimenticia que
asegura la inocuidad de sus productos industriales a todos sus clientes nacionales y
mayoritariamente externos. Esta certificación distingue a Agrozzi dentro de Empresas Carozzi
y la hace única a nivel de las compañías agroindustriales del país.
Además de la trazabilidad, el sistema HACCP considera factores como manejo de químicos,
auditorías externas e internas, mejoramiento continuo y reportes de mantenciones preventivas,
entre otros.
El sistema está certificado externamente y es auditado de manera continua por los clientes de
Agrozzi, lo que garantiza la mantención de los estándares de calidad ya alcanzados.
Gracias a los buenos resultados logrados en las auditorías, los productos Agrozzi son preferidos
por grandes compañías a nivel mundial.
A corto plazo debería implementarse un sistema automático, basado en herramientas informáticas,
para mejorar el tiempo de respuesta en una acción de trazabilidad.
En un mercado cada vez más globalizado, donde los productos se enfocan a economías con
altos grados de exigencia, la trazabilidad y la certificación HACCP posicionan a Agrozzi como
una empresa líder en la producción agroindustrial a nivel nacional y mundial.
28
29
Marcas que reúnen
Excelencia
La Industria de los Alimentos
La Industria
Hitos más importantes de 2004
En el mercado de galletas y chocolates Empresas Carozzi logró importantes éxitos con novedosas
líneas de productos, como las galletas Gran Cereal, que marcaron la entrada de la Compañía
al rubro de los alimentos nutritivos, línea que debería reforzarse durante 2005.
En el rubro confitería, Empresas Carozzi también tuvo un buen año. Afianzó su posición de
liderazgo pese al desarrollo de nuevos competidores, lo que confirma lo acertado de su estrategia
innovadora.
La Compañía comenzó también una nueva etapa en el rubro de los aceites. Tras el fin de la
distribución para la empresa argentina Molinos Río de la Plata, Empresas Carozzi inició la
comercialización de aceite con su marca Parma. Los resultados de esta incursión podrán verse
en 2005.
El año 2004 fue excelente para Empresas Carozzi: consolidó su rol protagónico en la industria
de los alimentos y sus resultados superaron lo presupuestado, tanto en volumen como en
facturación. Además, este crecimiento se logró en coherencia con sus objetivos de rentabilidad
y endeudamiento.
Fundamental en estos éxitos fue su estrategia, fuertemente enfocada en la innovación, y la
reestructuración interna de la Compañía, que creó gerencias corporativas sin eliminar la
flexibilidad de las decisiones y su capacidad de adaptarse a los diferentes mercados. Ello,
cambiando funciones y capacitando a los profesionales de primer nivel con que cuenta.
Todos estos logros se consiguieron en un mercado que tiende cada vez más hacia grandes
actores con una fuerte competencia. El año 2004 estuvo marcado por cambios en la propiedad,
asociaciones y diversas integraciones. Ello, en un contexto más favorable para la industria de
los alimentos que en períodos anteriores: la reactivación continuó tomando fuerza en Chile,
generando un entorno favorable para los negocios de la Compañía en el mercado nacional.
Sin embargo, el año estuvo marcado además por fuertes fluctuaciones en el precio del dólar,
que comenzó y finalizó el año alrededor de los $ 560, pero con alzas hasta los $ 651 en abril.
Este fue un factor importante al momento de consolidar los resultados operacionales de las
filiales de la Compañía en Perú y Argentina, y en las exportaciones que, a pesar de los movimientos
en el precio de la divisa, generaron ingresos por US$ 82,4 millones.
32
De esta forma, al terminar el año 2004, la industria de los alimentos cuenta con el claro
protagonismo de Empresas Carozzi. Esto es especialmente destacable en el caso de la División
Chile, que consiguió superar el exigente presupuesto que se había propuesto.
Empresas Carozzi marcó el ejercicio 2004 con su capacidad de innovación. No sólo lanzó al
mercado novedosas líneas de productos en chocolates, caramelos, galletas y alimentos, sino
que además abrió las puertas a nuevos mercados, oficinas comerciales en otros países y se
generaron cambios internos importantes que dieron cuenta de la constante modernización de
la Compañía. Producto de este proceso, la División Agroindustrial logró los mejores resultados
de su historia, y la División Chile el resultado operacional fijado como meta.
Además, en una nueva muestra de su estrategia innovadora –esta vez en el mercado financieroEmpresas Carozzi concretó una exitosa colocación de bonos con el objetivo de refinanciar sus
pasivos. La demanda superó en 3,5 veces la oferta, demostrando la confianza que los inversionistas
tienen en Empresas Carozzi.
Durante 2004, la Compañía continuó la legítima batalla, iniciada en 2003, contra las bandas
de precios del azúcar. Junto con otras empresas consumidoras de este insumo, Empresas Carozzi
busca mantener la capacidad competitiva frente a los productos importados, asegurando
también los más de 70.000 empleos que estas empresas generan en Chile.
33
La Industria
Mercado Internacional
Empresas Carozzi en Perú
Empresas Carozzi consiguió importantes logros
en el mercado internacional durante 2004.
A pesar de las fluctuaciones del dólar durante
el año, generó US$ 30 millones en exportaciones de productos de retail, desde Chile,
Perú y Argentina.
Una importante consolidación ha logrado Empresas Carozzi en Perú, donde está presente desde
1996. Compitiendo con empresas como Alicorp, Nestlé, Nabisco y Kraft, la Compañía ha logrado
posicionarse exitosamente, convirtiéndose en una de las tres mayores empresas en el rubro de
los alimentos.
En la permanente estrategia de la Compañía
por llegar a nuevos mercados y ampliar su
oferta, el año 2004 se inauguraron oficinas
comerciales en Paraguay y México, que se
sumaron a las de Estados Unidos y Ecuador
junto a la operación en Perú, Argentina y Chile.
ESTADOS UNIDOS
Uno de los logros relevantes obtenidos por la
Compañía es su internacionalización y por
esto abrió estas oficinas comerciales, que serán
un gran aporte en el futuro desempeño económico de Empresas Carozzi y ayudarán a
fortalecer su presencia en Iberoamérica,
ampliando las posibilidades de nuevos
negocios.
MÉXICO
ECUADOR
A través de Molitalia, Costa y Ambrosoli, alcanzó una importante participación de mercado,
llegando a obtener un 25% en chocolates de consumo masivo a nivel nacional, el 35% en pastas
en Lima y un 18% en salsas de tomates en todo el Perú.
Empresas Carozzi en Argentina
Ventas por sobre lo esperado logró Empresas Carozzi en Argentina, donde está presente desde
1995. Pese a la desaceleración que mostró este mercado durante los últimos meses de 2004,
la Compañía logró un crecimiento de 21% en el volumen de Bonafide Golosinas, y un 20% en
Mentitas, con lo que elevó su participación en el rubro pastillas a 53%. En este marco, y con el
objetivo de fortalecer sus resultados en el mercado argentino, la Compañía realizó una
reestructuración tanto a nivel organizacional como productivo.
PERÚ
PARAGUAY
CHILE
ARGENTINA
Oficinas inauguradas el año 2004
34
35
Marcas que reúnen
Familias
Áreas de Negocio de Empresas Carozzi
Pastas, Sémolas, Aceites y Sopas
Harinas
Salsas de Tomates
Postres, Jugos, Refrescos en Polvo y Bebidas
Alimentos
Alimentos
Pastas, Sémolas, Aceites y Sopas
División Chile
Excelentes fueron los resultados de Empresas
Carozzi durante 2004, cuando obtuvo un 51%
de participación en el mercado de las pastas
a través de sus marcas Carozzi, Trattoria,
Parma, San Remo y Aconcagua, superando en
dos puntos la participación del año anterior.
Este importante avance es fruto de una
combinación entre la constante innovación y
la tradicional fuerza de la marca Carozzi, que
lleva más de 100 años en el mercado chileno
de las pastas.
Estos cambios y renovaciones contaron con el
apoyo de una entretenida campaña de medios
que reforzó los “momentos que encantan con
Carozzi”. Además, Parma se sumó a la fuerte
presencia de la marca Carozzi en los medios,
afianzando su posición de líder en el segmento
de las segundas marcas y su tercera posición
en el mercado total con un 8% de participación.
Novedades destacadas
• Renovación del diseño de envase de
sus tres principales marcas: Carozzi,
Trattoria y Parma.
• Línea de productos congelados:
Lasagna y Canelones que pueden ser
preparados rápidamente, sin perder
el tradicional sabor y calidad de
Carozzi.
• Productos para uno: Sopa Uno y Pasta
Uno Boloñesa.
• Sopas Cocina Lista de Carozzi en
cuatro variedades, las primeras sopas
líquidas (no deshidratadas) listas para
consumir en el mercado chileno.
División Perú
El liderazgo indiscutido del mercado de pastas
en Lima consiguió la marca Molitalia durante
2004. Las marcas de pastas de Molitalia S.A.
lograron en conjunto un 34% de participación
de mercado, posicionando a la empresa como
la segunda en la categoría, muy lejos del resto
de los competidores.
Para lograr este gran crecimiento en las ventas
fue fundamental el apoyo de la red propia de
distribución a nivel nacional de Molitalia, una
de las más fuertes en Perú, lo que sin duda
ha sido una ventaja importante frente a la
competencia. A esto se
sumó el éxito conseguido por los numerosos
lanzamientos realizados
durante el año.
Para 2005 se espera seguir fortaleciendo esta
presencia, consolidando así a Carozzi como
una gran marca de alimentos.
Principales lanzamientos:
• Molikids Shrek: Espirales de colores con licencia de Shrek, desarrollados
especialmente para el público infantil.
• Spaghettera Navideña, un set de spaghetti y tallarines con diseño navideño.
• Coditos en salsa de queso (Codiquesos).
40
41
Alimentos
Salsas de Tomates
Harinas
División Chile
División Perú
División Chile
División Perú
Empresas Carozzi superó ampliamente las
metas que se había propuesto para el 2004
en el mercado de las harinas. Importantes
lanzamientos de premezclas enfocados a la
familia chilena y a los grandes productores
nacionales permitieron aumentar la
facturación tanto en el sector retail como en
el industrial.
Un crecimiento de 38,4% en la facturación
respecto del ejercicio anterior obtuvo Molitalia
el 2004, gracias al inicio de las operaciones
molineras en las zonas de Pucallpa y Huanuco
y al fortalecimiento de los volúmenes en Lima.
Con una oferta principalmente centrada en
productos de mayor valor agregado, Empresas
Carozzi fortaleció el 2004 su segundo lugar en
el mercado chileno de las salsas de tomate,
con una participación de 25%.
Por eso, y pese a la baja de 2% en el volumen
del total del mercado peruano y al ingreso de
nuevos competidores, Molitalia alcanzó un
8,3% de participación en el mercado de las
harinas, la que se espera incrementar el 2005.
En un mercado que se caracteriza por ofrecer
un producto cada vez más estandarizado,
Empresas Carozzi, con sus marcas Pomarola,
San Remo y Carozzi, se ha esforzado
permanentemente por ofrecer a sus
consumidores productos con mayor nivel de
elaboración.
Molitalia obtuvo un crecimiento de 60% en su
facturación respecto del 2003. Con sus marcas
Pomarola y Salsas Listas Molitalia, la filial de
Empresas Carozzi se ubicó en el segundo lugar
del mercado peruano de salsas de tomate,
con una participación de 19%.
De especial relevancia fue el alza en las ventas
de harinas fraccionadas, segmento en el cual
Carozzi mantuvo un claro segundo lugar. De
hecho, la Compañía decidió aumentar su
capacidad para este segmento, trasladando
la producción a la Planta de Nos, en la Región
Metropolitana, en noviembre del 2004.
Todas estas novedades no sólo generaron una
mayor rentabilidad, sino también una
importante diferenciación y un mayor valor
agregado, características muy difíciles de
alcanzar en este mercado y que se seguirán
trabajando el 2005. Siempre con la mirada
puesta en los clientes y sus necesidades.
Además de las nuevas operaciones molineras,
Molitalia innovó en el mercado de harinas a
través del lanzamiento de premezclas “Cocina
Fácil”, generando productos de valor agregado
que potencian a la marca Molitalia en nuevas
categorías.
El año 2005 Carozzi quiere seguir innovando
en esta línea, a través de la incorporación de
nuevos productos de mayor valor agregado
para los clientes.
Lanzamientos para la familia y
para industrias
• Mezclas de Sopaipillas y Panqueques: Productos de la línea Cocina Fácil que permiten
preparar estos tradicionales platos fácil y rápidamente.
• Premezclas panaderas y el tradicional Pan de Pascua: Novedades de la línea Premix
de Carozzi que tuvieron gran acogida a nivel industrial.
42
Estos importantes logros, que se apoyaron en
la estrategia de innovación de la Compañía,
podrían proyectarse aún más el 2005 con el
inicio de la producción de salsa de tomates
en la Planta Perú en octubre del 2004, que ha
generado una positiva acogida entre los
consumidores nacionales.
Los planes para el 2005 en Molitalia son seguir
creciendo, tanto en volumen como en
facturación, a través de una mejor distribución
que permita lograr una mayor cobertura,
logrando así afianzar la posición que ha
logrado en el país.
Salsas Listas
• Carozzi lanzó el 2004 otras variedades de Salsas Listas,
con preparaciones más elaboradas, nuevas fórmulas
y atractivos ingredientes.
Novedades en Perú
• Salsas Listas en cuatro variedades
• Nuevo formato salsa semipreparada Pomarola, en
envase Doy Pack a un precio muy competitivo.
43
Alimentos
Postres, Jugos, Refrescos en Polvo y Bebidas
División Chile
División Perú
Novedades de 2004
Empresas Carozzi terminó el 2004 como un
fortalecido líder del segmento de postres y
refrescos en polvo y como un nuevo actor en
el área de jugos y bebidas.
Los logros del ejercicio se sustentaron en
diversas innovaciones y fuertes marcas. Así,
Ambrosoli y Caricia sumaron una participación
de 65% en el mercado de refrescos y mantuvieron su claro liderazgo en el segmento de
postres en polvo, mientras Sprim y Fructus
consiguieron un 32% del mercado de jugos.
• Néctar Sprim en Tetra Wedge
formato individual, que generó un
sustancial incremento en las ventas.
• Sprim Light cambió su formulación
y envase y lanzó los nuevos sabores
de Lima-Limón, Pera de Agua y
Manzana Verde.
• Las gaseosas Caricia sorprendieron
con los nuevos sabores de Piña y
Lima-Limón, que se sumaron a los
de Papaya, Frutal, Naranja y Cola.
• Nuevas Salsas para postres de
Ambrosoli: Un complemento
perfecto para la línea de postres,
a un conveniente precio y cuatro
sabores: chocolate, frambuesa,
caramelo y la salsa "Mágica"
cobertura de chocolate que se
endurece al contacto con el helado.
Un 29% de crecimiento en la facturación marcó
el 2004 para Molitalia en el mercado peruano
de postres, jugos, refrescos en polvo y bebidas.
Con productos estrella como Fructus, en
bebidas en polvo, y Refreskids, en refrescos
líquidos, la filial de Empresas Carozzi logró
participaciones en torno al 5%, un positivo
avance en el mercado peruano y una muestra
del enorme potencial de crecimiento
de la Compañía en ese país.
No fue solamente un año de consolidación de productos. También se lanzó
la línea de mermeladas bajo la marca
Ambrosoli, que tuvo gran aceptación por
parte del público.
Durante 2005 se espera incrementar las cifras
de volumen y facturación, además de
comenzar a elaborar Refreskids a nivel local,
con el propósito de mejorar la participación
de mercado en ese país.
También se lanzó la
línea de mermeladas
bajo la marca
Ambrosoli, que tuvo
gran aceptación por
parte del público.
44
45
Chocolates
Caramelos
Galletas
Confites
Confites
Chocolates
División Chile
División Perú
División Argentina
Una exitosa pareja ha instalado Empresas
Carozzi en el mercado de chocolates peruano.
Costa y Ambrosoli se lucieron el 2004 con una
participación de mercado de 24,1% y un
aumento de 7,4% en la facturación respecto
del 2003.
Con nuevos productos para los clientes y una
entretenida promoción para los distribuidores,
Bonafide/Ambrosoli logró un crecimiento de
facturación del orden de 14% y una
participación de 7% en el competitivo mercado
argentino de chocolates.
Grandes éxitos que fueron impulsados por la
consolidación de Cañonazo como una de las
principales marcas del mercado peruano y la
fuerte presencia de sus productos en la Pascua
de Resurrección. Y eso que esta fiesta aún no
está tan establecida como en otros países de
la región.
La Compañía mejoró notablemente la
distribución y exhibición de sus principales
marcas gracias a “Exhiba y gane con Bonafide
Ambrosoli”, la divertida promoción dirigida a
los comerciantes minoristas de la Capital
Federal y Gran Buenos Aires, que se realizó
entre abril y septiembre.
Así, Empresas Carozzi consiguió un desarrollo
muy superior al promedio del mercado, que
creció 4,7% el 2004. Esto demuestra que la
decisión de la Compañía de comenzar a
fabricar localmente ciertos chocolates estuvo
en el camino correcto, ya que el objetivo final
es convertirse progresivamente en un actor
principal de este segmento.
Pese a la desaceleración que mostró el
mercado local hacia finales de año, Empresas
Carozzi está optimista. Con el respaldo de los
resultados del 2004, este año buscará
consolidar el alza en facturación y volúmenes
transados.
Las claves del éxito
Chocolates premium, nuevos productos
licenciados e incluso algunos premiados por
The Walt Disney Company distinguieron a
Empresas Carozzi en el mercado de los
chocolates 2004.
Con tremendas novedades y la calidad de
siempre, la Compañía consiguió un
crecimiento de 7% en facturación. Y eso no
fue todo. Además, sus marcas Costa y Ambrosoli
sumaron una participación de 44% en el
mercado chileno de los chocolates.
Empresas Carozzi no sólo busca satisfacer la
enorme demanda -el país tiene un consumo
per cápita de 1,6 kilos de chocolate-, sino que
además exporta sus dulces productos a más
de 25 países, principalmente en Iberoamérica
y Estados Unidos.
El objetivo del 2005 es continuar este trabajo,
potenciando el desarrollo de las marcas más
fuertes, innovando en productos y respaldando
los productos existentes que han demostrado
ser exitosos
• Fuertes inversiones en desarrollo
tecnológico, como la moderna línea
suiza de moldeo de chocolate en la
Planta Reñaca.
• Persistente apoyo a las principales
marcas mediante una comunicación
coherente y enfocada en los consumidores.
• Presentación de nuevos formatos de
Vizzio: Bombón Vizzio y bolsita Snack.
• Reforzamiento de líneas estacionales,
como los huevitos de Pascua de
Resurrección, que representa cerca del
10% del mercado de los chocolates.
• Lanzamiento de Costamilk y Costanuss
Nougat, productos premium, dirigidos
al segmento adulto.
• Nuevos formatos: los consumidores
ahora pueden encontrar Lenguas de
Gato en envase Snack y el chocolate
relleno Orly en barrita individual.
• Los productos Disney vinieron a
incrementar el surtido de Empresas
Carozzi y tuvieron una excelente acogida entre los consumidores chilenos.
De hecho, el objetivo del 2005 es generar un
importante crecimiento, tanto en volumen
como en facturación, a través de un mayor
portafolio de productos y mediante el traspaso
a elaboración local del emblemático Mecano
Manjar, entre otros productos.
Nuevos productos en Argentina
• Bombones Bocadito al Rhum
• Trufas Enigma
• Alfajores Enigma Simple y Triple
De esta forma, Empresas Carozzi
seguirá creciendo y consolidando a Costa/Ambrosoli
como la segunda compañía en
el mercado masivo de chocolates en Perú.
48
49
Confites
Caramelos
División Chile
División Perú
División Argentina
Como un líder consolidado. Así terminó
Ambrosoli el 2004 en el mercado peruano de
caramelos. La marca de Empresas Carozzi logró
un 35% de participación de mercado y un
crecimientos de 19,4% en facturación respecto
del 2003.
Excelentes participaciones de mercado obtuvo
Bonafide Golosinas en 2004. La filial de
Empresas Carozzi consolidó su liderazgo en
pastillas, donde aumentó los volúmenes en
torno al 20% y cuenta con un 53% del mercado
y, por otra parte, aseguró su segundo lugar
en el segmento de los caramelos blandos con
un crecimiento de 24%.
Lanzamientos y novedades
Ambrosoli, marca de Empresas Carozzi que
ocupa el liderazgo indiscutido en la categoría
caramelos, reconocida por su tradición y
calidad, consiguió un crecimiento de 4% en
la facturación del ejercicio.
El alza se explica en gran parte por la
innovación y el importante apoyo de las
campañas publicitarias realizadas para los
principales productos. Fue precisamente por
esta vía que el Oso Ambrosoli se consolidó
también como su imagen corporativa.
Además, se fortalecieron las principales líneas
de Ambrosoli, fundamentales en un mercado
caracterizado por el consumo impulsivo.
El 2005 Ambrosoli se enfocará en los
segmentos de mayor potencial de crecimiento.
La Compañía seguirá desarrollando productos,
ampliando aún más la oferta actual y
continuará el apoyo masivo a sus principales
marcas.
• Rediseño de los productos Arbolito,
Frugelé, Mentitas, Old England
Toffee y Drops.
• Lanzamiento de Full en cuatro
formatos.
• Presentación de gomitas Winnie the
Pooh y exitosos productos estacionales bajo licencia Disney.
• Formato snack: Varios fueron los
productos lanzados en este formato,
más acorde al presupuesto de
jóvenes y niños, los principales
consumidores del segmento.
Excelentes números que reflejan la privilegiada
posición de la Compañía, que sorprendió a
los consumidores con numerosos lanzamientos
en caramelos, chupetes y gomitas durante el
ejercicio.
Para 2005 se espera seguir marcando la pauta
en innovación de productos y
consolidar su liderazgo, incrementando los volúmenes de
venta en todas las categorías.
Todo esto, en el marco de un crecimiento de
21% en volumen respecto del año anterior,
superando en forma importante el crecimiento
promedio de la industria.
Estos logros se apoyaron en importantes
lanzamientos, como la línea de productos
Billiken “The Simpsons”, y en la difusión de
los principales productos.
Durante 2005 la Compañía buscará fortalecer
su posición en el mercado argentino y mejorar
las cifras de facturación y volumen.
Caramelos que sorprendieron a Perú
• Mentitas: Desde agosto se están produciendo
localmente, lo que ha permitido mejorar la
distribución en provincias.
• Full: Caramelos de limón que se ha transformado rápidamente en uno de los
preferidos de los consumidores peruanos.
• Chupete Magic Pop: Lanzado en octubre, ha tenido una gran acogida.
50
51
Confites
Galletas
División Chile
Exitosos lanzamientos realizó Empresas Carozzi
en el mercado de las galletas durante el año
2004, consolidando su participación en el
rubro.
La Compañía obtuvo además un crecimiento
de 10% en volumen a nivel nacional y una
participación de 36% en valor en el canal
supermercados, debido principalmente a la
gran relevancia que adquirió Costa durante
2004 en este canal, donde sobrepasó
ampliamente a sus competidores.
Estos importantes logros se apoyaron en el
fortalecimiento de marcas como Donuts,
Obsesión y las ya conocidas Frac y Nik, entre
otras. Fundamentales fueron también las
importantes inversiones que realizó la
Compañía en tecnología. Estas se vieron
plasmadas, por ejemplo, en una completa
línea inglesa de última generación para la
elaboración de galletas cremadas.
Un hecho importante ocurrido a fines del año
2004, fue la incorporación de galletas en la
categoría de productos nutritivos, hecho que
se logró mediante el lanzamiento de tres
variedades de Galletas Gran Cereal, que
cumplen plenamente con las características
de esta nueva tendencia mundial.
Empresas Carozzi no se detiene ahí. El desafío
que se ha propuesto para 2005 es una fuerte
extensión de las marcas de la Compañía,
además del desarrollo de nuevos snacks y
formatos individuales, siendo uno de los
objetivos desarrollar productos con mayor
valor agregado.
Exitosas presentaciones
52
División Perú
División Argentina
Con innovación y diferenciación, Costa marcó
la pauta en el mercado peruano durante 2004.
La marca de Empresas Carozzi logró un
crecimiento de 11% en volumen en un
mercado con una expansión promedio de 4%.
Durante 2004 la línea Donuts se convirtió en
la revelación del segmento, triplicando las
ventas del año anterior y alcanzando dentro
de la categoría de galletas bañadas el liderazgo
en todos los canales y en la mayor parte de
las regiones del país.
La Compañía amplió su portafolio de
productos con lanzamientos que tuvieron una
gran aceptación en los diferentes segmentos.
De hecho, obtuvo un indiscutido liderazgo en
el mercado peruano de bizcochos, con una
participación superior al 50%.
Para 2005, la idea es continuar en el camino
de la innovación y la diferenciación, para
hacer de Costa un actor cada vez más
importante en el mercado peruano. Además,
se pretende incrementar los volúmenes de
ventas y la participación de mercado, lanzar
nuevos productos y trabajar fuertemente en
la exportación a países del Pacto Andino,
especialmente Bolivia y Ecuador, gracias a la
incorporación de dos nuevas líneas de
producción.
En septiembre se alcanzó una participación
de mercado en dicho segmento de 53%,
principalmente gracias a una intensa campaña
de promoción y al lanzamiento de la variedad
Chocolate Blanco.
En 2005 se pretende afianzar el liderazgo
alcanzado este año, así como incorporar
nuevos productos a las líneas ya existentes.
Nuevos productos en Perú
• El lanzamiento de la línea Gretel reforzó el
éxito logrado por Donuts y Obsesión.
• Doblón
• Crackelet Salada en formato Snack.
• Frac
• Galletas Gran Cereal, que marcaron el ingreso
a la categoría de productos nutritivos.
• Bizcochos bajo licencia
Bob Esponja y Disney
• Galletas snacks
53
Pasta de Tomates
Pulpas de Fruta
Food Service
Agroindustria
Agroindustria
Pasta de Tomates
El año 2004 la División Agroindustrial de
Empresas Carozzi, Agrozzi, se consolidó como
el exportador número uno del negocio
Agroindustrial en Chile, con un incremento
en sus ventas de un 15% con respecto al año
2003.
Agrozzi, dedicada a la producción de derivados
de tomate, pulpas de fruta y vegetales, posee
su planta en la ciudad de Teno –a 175
kilómetros de Santiago –la cual tiene la
capacidad de procesar del orden de 7 mil
toneladas diarias de materia prima durante
la temporada, con tecnología de última
generación.
Además cuenta con certificación de calidad
HACCP, lo que le permite satisfacer la demanda
de clientes de primera línea en los mercados
más exigentes.
La clave del éxito de esta División es haberse
centrado en aprovechar al máximo las ventajas
comparativas de nuestro país y de la propia
empresa. En primer lugar, la disponibilidad
de materia prima de altísima calidad ha
permitido abastecer a los mercados más
exigentes del mundo; junto con esto, el estar
ubicada en el hemisferio sur permite acceder
a los mercados europeos, norteamericanos y
asiáticos durante el invierno boreal.
Por otro lado, las inversiones realizadas y el
repotenciamiento continuo de su equipamiento le han permitido a Agrozzi flexibilizar
sus instalaciones en beneficio de diferenciar
sus productos –otorgando mayor valor
agregado–, accediendo a mercados con
requerimientos específicos, y procesar mayores
volúmenes de pulpas de fruta y vegetales año
a año.
2003
Otros
9,1%
Pasta de Tomates
52,2%
2004
Otros
13,6%
Pulpas de Frutas
44,3%
56
El mercado de las pastas de tomate estuvo
marcado por un alza en los precios a
comienzos del año 2004 con respecto a los
que se observaron durante el ejercicio 2003.
Al igual que en los años anteriores el mercado
Iberoamericano concentra más del 80% del
total de ventas de pasta de tomates, en donde
los principales destinos son Costa Rica,
Venezuela, Colombia y Guatemala, los cuales
representan un 50% del volumen total vendido.
Otro destino de importancia es Japón, el cual
representa un 13% del volumen total.
Adicionalmente, Agrozzi ha desarrollado una
pasta de tomates especial para la industria
pesquera, que ha permitido a este sector
mejorar sustancialmente y dar mayor valor
agregado a uno de sus productos finales,
jureles con tomate en lata.
APERTURA DE VENTAS DE LA DIVISIÓN AGROINDUSTRIAL
Pulpas de Frutas
38,7%
Durante el año 2004 Agrozzi procesó 350.000
toneladas de tomate fresco, equivalente a
60.000 toneladas de pasta de tomates, con un
incremento de 31% sobre la temporada 2003.
Se contrataron, por otra parte, 4.400 hectáreas
con alrededor de 650 productores.
Pasta de Tomates
42,1%
Las perspectivas comerciales para el año 2005
en esta línea de negocio deben tomarse con
cautela, dado que condiciones climáticas
extraordinariamente favorables
en el hemisferio norte dieron
como resultado muy buenas
cosechas, principalmente en
Estados Unidos, China e Italia.
57
Agroindustria
Pulpas de Fruta
Food Service
El año 2004 fue sumamente exitoso para las
Pulpas de Fruta de la División Agroindustrial,
ya que mantuvo su posición como el principal
exportador del país –con una participación
que supera el 60% –, junto con mantener el
liderazgo en la producción de pulpas de fruta
del hemisferio sur, y ser uno de los tres
productores más grandes a nivel mundial.
Este año las pulpas de fruta y vegetales se
convirtieron en la principal línea de negocio
de esta División, representando un 44% de la
facturación total. Las ventas alcanzaron las
40.500 toneladas, lo cual significa un
incremento por sobre el 33% respecto del año
2003.
Para esto, Agrozzi compró alrededor de 110.000
toneladas de fruta fresca y vegetales para ser
p ro c e s a d a s , a d e m á s d e p o n e r e n
funcionamiento modernos equipos de
evaporación. Europa, Rusia y México
representaron sobre el 50% del total exportado.
Durante el año 2004 se participó en nuevas
Ferias (Japón e India) y se desarrolló un fuerte
trabajo técnico-comercial con potenciales
nuevos clientes, para ampliar los volúmenes
de venta y consolidar en forma definitiva esta
línea como el negocio principal de Agrozzi.
58
Agrozzi es el principal productor de Food
Service en Chile, y el mayor exportador de esta
línea de productos en Latinoamérica. El Food
Service o Línea Institucional de la División
Agroindustrial de Carozzi está a cargo de la
elaboración de productos especiales para
grandes cadenas alimenticias o clientes con
requerimientos específicos, proveyendo Salsa
Pizza, Ketchup, concentrado de tomate y
tomate triturado, entre otros.
alimenticia en casi todos los países de
Latinoamérica, a excepción de Brasil y México,
donde existe competencia. Por otra parte, la
División Agroindustrial ha sido seleccionada
por Pizza Hut como uno de los cuatro
proveedores oficiales para esta cadena a nivel
mundial, la cual agrupa además a KFC y Taco
Bell.
A futuro se espera ampliar el radio de acción
de algunas de estas cadenas a nuevos países.
Esta línea de negocio cuenta con más de siete
años en el mercado, abasteciendo de productos
a cadenas alimenticias tan importantes como
McDonald´s, Domino´s Pizza, Telepizza, Pizza
Hut y Burger King.
Cada una de estas cadenas posee formulaciones específicas controladas, supervisadas
y chequeadas por las respectivas matrices de
Estados Unidos. Esto significa que los productos
de Food Service deben cumplir con exigentes
medidas de calidad, lo cual habla muy bien
de Agrozzi, que ha debido invertir fuertemente
en capacitación y adaptación de procesos,
entre otras cosas.
McDonald’s sigue siendo el principal cliente
de esta línea de negocio, debido a que Agrozzi
es el único proveedor de esta cadena
59
Marcas que reúnen
Equipos
Gerencias Corporativas
Gobierno Corporativo
MISIÓN ÁREA CORPORATIVA
Control
Capacidades
Liderazgo
Estratégico
Capital
Identidad
Las gerencias corporativas de Desarrollo Estratégico, Finanzas y Riesgos tienen entre sus objetivos
fundamentales asegurar la coherencia estratégica a nivel local y regional, velando por la identidad
de la Compañía, formulando una visión común y asegurando el convencimiento y cumplimiento
de los planes estratégicos.
Asimismo, deben desarrollar una estrategia financiera idónea que permita minimizar los costos
de acceso al capital para las distintas divisiones de la empresa, controlando y monitoreando
los negocios y riesgos en representación de los accionistas de la Compañía, asegurándoles la
mayor rentabilidad posible, manteniendo siempre como objetivo, un crecimiento constante y
sustentable en el tiempo.
También deben involucrarse en el desarrollo e implementación de tecnologías de vanguardia
y en el desarrollo de las personas que trabajan en Empresas Carozzi. Así, mantienen a la
Compañía como una empresa en un proceso de aprendizaje continuo que permita enfrentar
de manera profesional un entorno cada vez más competitivo y en constante evolución.
Desarrollo Corporativo
Las inversiones que realiza Empresas Carozzi se orientan a la ejecución del Plan Estratégico, y
cada una de ellas es sometida a estrictos parámetros de rentabilidad esperada y riesgo antes
de ser aprobada por el Directorio de la Compañía.
Durante el año 2004, las inversiones estuvieron orientadas a potenciar la capacidad de innovación
en materia de desarrollo de nuevos productos, incrementar tanto los volúmenes de producción
como los estándares de calidad en los procesos productivos y lograr mayor eficiencia en los
negocios en que participa.
Este año, gran parte del monto invertido por la Compañía se concentró en Chile. Destacan, en
este contexto, la ampliación en las capacidades de producción de las plantas de Pastas, Galletas
y Chocolates, que le permitirán incrementar el liderazgo que ostenta en estas categorías en el
país.
También cabe resaltar la renovación tecnológica del sistema de autoventa, con el que se realiza
la gestión comercial a minoristas a lo largo de todo Chile. Se adquirieron nuevos equipos para
la División Agroindustrial, que permitirán aumentar su capacidad de producción de pulpas de
fruta, y se trasladaron estructuras de almacenamiento desde Malloa a la planta de Teno. En
Perú, destaca la inversión realizada en las líneas de producción de galletas y en equipos de
automatización de la gestión de almacenamiento.
Finanzas Corporativas
La Compañía ha estructurado sus pasivos financieros con perfiles de pago de acuerdo a los
flujos de caja que generan los activos que éstos financian. De esta manera se mantienen deudas
de largo plazo para financiar las inversiones en Chile, Perú y Argentina. Por otro lado, se tienen
pasivos financieros de corto plazo para el financiamiento del capital de trabajo estacional.
ESTRUCTURA DEUDA FINANCIERA 2003
33 %
Corto Plazo
Durante el año 2004 se efectuaron importantes refinanciamientos de la deuda de largo plazo
de la Compañía, manteniendo sus perfiles de pago en línea con la generación de caja proyectada.
Las históricamente bajas tasas de interés registradas en el mercado financiero local permitieron
obtener ahorros importantes en los costos de financiamiento de las operaciones, potenciando
los planes de desarrollo futuro de la Compañía.
En octubre se refinanciaron UF 2 millones en Bonos corporativos, equivalentes a US$ 56 millones,
pasando este monto de los actuales 4 años a 8 y 21 años de plazo, en partes iguales, con un
ahorro considerable producto de las menores tasas de interés. La demanda por esta nueva
emisión de bonos fue de 3,5 veces la oferta, lo que refleja la confianza de los inversionistas
institucionales en Carozzi.
67 %
Largo Plazo
En diciembre de 2004 se refinanciaron créditos bancarios por US$ 32 millones, ampliando los
plazos de pago de 2 a 6 años.
ESTRUCTURA DEUDA FINANCIERA 2004
También se ha diversificado la deuda financiera en cuanto a la moneda, manteniendo en la
actualidad pasivos en pesos, UF, soles y dólares.
20 %
Corto Plazo
La política de dividendos se sustenta en la definición estratégica que establece mantener una
reducida relación de endeudamiento. Dada esta directriz, en los últimos años la Compañía ha
repartido dividendos en el rango de 30% a 50% de las utilidades del ejercicio, lo que ha permitido
mantener el índice de endeudamiento bajo los parámetros definidos por el Directorio de
Riesgos y Fortalezas
Las principales fortalezas de la Compañía están en su estrategia de negocios, que se basa en
diversificar las categorías de productos donde participa con marcas líderes, altas participaciones
de mercado, fuerte proceso de innovación tecnológica y comercial y cobertura de distribución
nacional en forma directa en los países donde realiza inversiones fabriles.
80 %
Largo Plazo
El tamaño alcanzado por Empresas Carozzi en el mercado le otorga una capacidad negociadora
que le permite alcanzar altos estándares de eficiencia en todos sus procesos de negocio.
62
63
Los riesgos de la operación se administran de acuerdo a una metodología que permite construir
un sistema formal de control de los mismos, basado en la cuantificación de los riesgos asociados
a cada proceso de negocios y jerarquizado en base al nivel de criticidad que el propio proceso
presenta de cara a la estrategia de negocios de la Compañía.
Siempre en la búsqueda de la eficiencia, eficacia y excelencia al servicio de la calidad y la
productividad, se diseñó un plan de capacitación anual, sobre la base de un levantamiento de
necesidades reales de perfeccionamiento, complementado con un programa de mejoramiento
continuo para las plantas productivas.
Con todo, existen riesgos que no pueden eliminarse, como los asociados a las materias primas
agrícolas –tomate y frutas–, cuyo abastecimiento depende de factores climáticos no controlables.
Para este tipo de riesgos, existen pólizas de seguros que cubren los montos invertidos en estas
actividades, cada año.
Éste ha permitido a la Compañía fortalecer y mejorar las competencias de sus trabajadores, a
través de la entrega de nuevas y modernas herramientas de trabajo, para lograr altos estándares
de gestión y de eficiencia de los procesos productivos.
Enfrentando el crecimiento
Recursos Humanos
Los cerca de 7 mil trabajadores ubicados en las distintas áreas y plantas productivas, a nivel
nacional e internacional, que conforman la fuerza laboral de Empresas Carozzi S.A. fueron sin
duda pieza fundamental en los logros, crecimiento e innovación obtenidos durante 2004.
DOTACIÓN 2004
EMPRESAS CAROZZI S.A.
Ejecutivos
FILIALES
TOTAL
46
16
62
304
260
564
Trabajadores
3.974
2.109
6.083
TOTAL
4.324
2.385
6.709
Técnicos
Las remuneraciones y bonos percibidos por los 62 ejecutivos en Chile, Perú y Argentina,
ascendieron en el año 2004 a M$ 3.767.116. Los bonos son voluntarios y se determinan en
función del cumplimiento de las metas y los resultados de la Compañía. Durante el año 2004
se cancelaron indemnizaciones por años de servicio a los ejecutivos, por un monto de M$ 46.947.
El año 2004 estuvo marcado por la incorporación de un importante grupo de nuevos profesionales
a las distintas áreas de Empresas Carozzi. El principal aporte de estos profesionales es apoyar
la gestión de los diversos equipos a los cuales se han integrado, lo que permite continuar con
las metas de crecimiento de la organización y así alcanzar los objetivos estratégicos de cada
área y de la Compañía.
El desarrollo integral
Entre las actividades orientadas al desarrollo integral de los trabajadores destaca la realización
de la sexta Olimpiada Deportiva Nacional de Empresas Carozzi S.A., realizada en noviembre en
Viña del Mar.
Este gran evento deportivo congregó por primera vez a delegaciones de Arica a Punta Arenas,
con más de 2 mil personas que, reunidos en torno al deporte, demostraron los valores y el
espíritu emprendedor de la gran Familia Carozzi.
Asimismo, en la permanente preocupación de Empresas Carozzi por brindar un mejor ambiente
laboral para todos sus trabajadores, se comenzó a implementar durante 2004 el Plan “Me
encanta Nos”, que busca lograr mejores condiciones de trabajo a quienes laboran en la planta
que Empresas Carozzi tiene en dicha localidad. El Plan seguirá desarrollándose durante 2005.
Buscando la excelencia
Convencida de que las personas son un factor clave para el logro de la productividad, Empresas
Carozzi ha orientado sus esfuerzos a realizar una fuerte inversión en capacitación y desarrollo
de los trabajadores y profesionales que se desempeñan en sus diferentes plantas y filiales.
64
65
Informática
Carozzi en la Comunidad
En la constante búsqueda de una mayor eficiencia de los procesos productivos y conciente de
la gran importancia que hoy en día han adquirido los sistemas informáticos, Empresas Carozzi
ha desarrollado proyectos para optimizar el abastecimiento de sus clientes, logrando una mayor
cercanía y conectividad entre todas las áreas de la Compañía y los distintos países en operación.
En sus más de 100 años de existencia, Carozzi siempre se ha preocupado del desarrollo y
mejoramiento de la calidad de vida de las personas y comunidades en las que se inserta. Su
aporte silencioso ha sido constante y provechoso, tanto para la Compañía y sus trabajadores
como para la sociedad en general.
Durante 2004, Empresas Carozzi se concentró especialmente en el Proyecto Corporativo de
Tecnología para concretar los objetivos propuestos según el plan que coordina las Tecnologías
de la Información (TI) de las empresas relacionadas de Perú, Argentina y Chile.
De esta forma, se han podido establecer políticas comunes, consolidar las compras, unificar
procesos y metodologías de aplicación, además de una evaluación de los servicios informáticos.
Asimismo, informática se abocó a trabajar en la implementación de sistemas para el desarrollo
de la base y proyectos de gestión, utilizando las herramientas que provee el sistema SAP, con
el fin de lograr un apoyo efectivo a los ejecutivos en su gestión.
Un ejemplo de ello fueron los cambios generados en el Centro de Distribución en Santiago (CDS),
mediante el desarrollo del proyecto Warehouse Management (WMS) de SAP, un software que
permite administrar y controlar las operaciones principales de una Bodega o Centro de
Distribución, con un manejo más exacto y veraz de la información.
Además se implementaron tecnologías que han permitido alcanzar verdaderas mejoras en los
procesos: equipos capturadores de datos comunicados en línea por radiofrecuencia, utilización
de códigos de barras para asignar los lugares de almacenamiento y para asignar cargas y
despachos.
Compromiso con la sociedad
Inmersa en la vital industria de los alimentos, durante el año 2004 Empresas Carozzi atendió
a más de 48.000 personas a lo largo de Chile a través de sus tradicionales “Tallarinatas Benéficas”,
actividad que se ha extendido además con gran éxito a Perú y Paraguay.
El objetivo de este tipo de actividades es compartir con la comunidad en general, proporcionar
alimento de calidad y, especialmente, apoyar los eventos de distintas instituciones sociales, que
pueden recaudar recursos mediante un delicioso menú de pastas, salsas, galletas, bebidas,
refrescos y postres de la Compañía.
Entre las entidades que se vieron beneficiadas por las “Tallarinatas Carozzi” se encuentran las
importantes instituciones benéficas de Chile, como la Fundación María Ayuda, Fundación del
Cáncer, Fundación Gantz, Fundación San José, Fundación Diabetes Juvenil, Fundación Nuestros
Hijos, Fundación Belén U.C., Fundación Coanil y Sagrados Corazones, entre otras.
El deporte me encanta
Tecnología para la comunicación interna
Con gran éxito se desarrolló durante el segundo semestre de 2004 el proyecto de la nueva
Intranet Corporativa de Empresas Carozzi, que entrega a los trabajadores información de manera
eficiente y oportuna.
Dentro de este portal interno se incluye el sistema Pedidomático, que permite a los empleados
hacer pedidos de productos de Empresas Carozzi que luego son pagados mediante descuentos
por planilla.
Todas estas utilidades facilitan el trabajo diario, permiten una comunicación más eficiente y
posicionan a Empresas Carozzi como un líder en esta materia.
66
Para Empresas Carozzi el deporte y las actividades recreativas son un aporte fundamental al
bienestar y la salud de las personas, como también claves en el desarrollo de valores de
convivencia y respeto entre la comunidad.
La Compañía siempre ha estado presente en distintos eventos de este tipo, fomentando la
práctica de actividades que transmitan el espíritu de energía con que Empresas Carozzi enfrenta
su gestión cada día.
El ya tradicional “Pastamóvil” de Carozzi estuvo presente en una serie de destacados encuentros
deportivos realizados a lo largo de 2004. Entre éstos se incluye la realización de Tallarinatas
Deportivas y la presencia en eventos como el Campeonato Nacional Triatlón (ocho fechas); el
Desafío de los Volcanes; la Corrida del Día Internacional de la Mujer; la Maratón Internacional
de Santiago; la Maratón Internacional de Viña del Mar y la Maratón Internacional de la Universidad
Católica.
67
El Oso de Ambrosoli en contacto
Identificación de la Compañía
Nombre:
El Oso de Ambrosoli, el popular personaje que apareció en la campaña publicitaria de 2003,
se ha constituido en un ícono de ternura, generosidad, fantasía y bondad, especialmente para
los niños.
Tipo de Entidad:
Sociedad Anónima Cerrada
RUT:
96.591.040-9
Fue precisamente por esa bien ganada fama que durante 2004 la pareja de Osos recorrió diversos
lugares de Santiago entregando su cariño.
Inscripción en el registro de valores:
N° 733
Dirección:
Camino Longitudinal Sur
N° 5201, Km. 23, Nos, San Bernardo,
Región Metropolitana.
Teléfono:
(56 2) 3776400
Fax:
(56 2) 3776655
(56 2) 3776615
Dirección Internet:
www.carozzi.cl
Uno de los momentos cúlmines del año fue la visita que realizaron a la sede de la Corporación
del Niño Quemado, Coaniquem, el 18 de octubre, en el marco de la Semana de la Rehabilitación.
Cerca de 200 niños en rehabilitación de todo Chile disfrutaron de un momento de esparcimiento
y cariño, donde recibieron la dulzura de nuestros osos y nuestros productos. Gracias a un convenio
de Coaniquem, también pudieron participar víctimas del incendio que afectó a un supermercado
en Paraguay, quienes viajaron a tratarse heridas a Chile.
Los Osos de Ambrosoli fueron también al Campamento La Herradura, en Lo Barnechea, donde
compartieron con los niños y los jóvenes de Un Techo para Chile. En ese lugar visitaron el jardín
infantil del Campamento, e hicieron entrega de cinco mediaguas para esta campaña, además
de una importante donación de postres y jaleas.
La Sociedad Anónima fue constituida por escritura pública del 02 de noviembre de 1990, ante
el Notario de Valparaíso, don Jorge Alemparte Jiménez. Inscrita a fs. 72 N°80, del Registro de
Comercio, con fecha 19 de noviembre de 1990, del Conservador de Bienes Raíces de San Bernardo.
Preservando el medioambiente
La sociedad Empresas Carozzi S.A. es continuadora de giro de La Joven Italia, Carozzi y Cía.,
empresa fundada en 1898, e incorpora además a la Sociedad Molinera de Osorno (Somol),
Comercial Costa S.A. y Ambrosoli S.A.
Comprometida con la oferta de productos de primera calidad, Empresas Carozzi se ha mantenido
siempre a la vanguardia de las políticas medioambientales.
Porque sabe que un óptimo cuidado del medioambiente beneficia no sólo a la gestión de la
Compañía sino que a la comunidad entera, Empresas Carozzi cuenta con modernas plantas de
tratamiento de residuos industriales líquidos (RILES), en sus plantas de producción ubicadas en
Nos, Teno y Reñaca, las cuales han incorporado tecnología de punta para tratar los residuos
industriales y evitar la contaminación ambiental.
68
69
Identificación de la Compañía
Plantas Industriales
PLANTA NOS
(Pastas, Harinas, Galletas, Jugos, Refrescos y Postres)
Dirección
: Camino Longitudinal Sur N° 5201, Km. 23, Nos,
San Bernardo, Región Metropolitana
Dirección Postal : Casilla 70, San Bernardo, Santiago - Chile
Teléfono
: (56-2) 377 6400
Fax
: (56-2) 377 6655
PLANTA REÑACA
(Caramelos, Chocolates)
Dirección
: Camino Internacional Nº 2825, Reñaca Alto,
V Región
Sucursales y Bodegas
PLANTA LIMA - PERÚ
(Molitalia S.A. - Pastas y Harinas)
Dirección
: Avda. Venezuela N° 2850, Lima
Teléfonos
: (51-1) 564 0408 - (51-1) 564 1889
Fax
: (51-1) 564 1300
PLANTA LIMA - PERÚ
(Molitalia S.A. - Caramelos y Galletas)
ANTOFAGASTA
OSORNO
Dirección
: Avda. Pedro Aguirre Cerda Nº 10258, Villa Agrícola,
La Chimba, Antofagasta, II Región
Dirección
: Calle Nueva Tres s/nº, Parque Industrial Anticura,
Sector Las Quemas, Osorno, X Región
Teléfonos
: (56-55) 211 466 - (56-55) 211 467
Teléfono
: (56-64) 231 650
Fax
: (56-64) 234 830
COQUIMBO
Dirección
: La Cantera Nº 2275, Coquimbo, IV Región
PUNTA ARENAS
Teléfono
: (56-51) 322 446 - (56-51) 322 286
Dirección
: Avda. Los Flamencos Nº 700, Punta Arenas,
XII Región
Teléfono
: (56-61) 218 700
Dirección
: Avda. Universitaria N° 6464, Los Olivos, Lima
Teléfono
: (51-1) 528 0730
TALCA
: (51-1) 528 1955
Dirección
: Avda. San Miguel Nº 2626, Talca, VII Región
Dirección
: Tres Sur 1561, Talca, VII Región
SANTIAGO
Teléfono
: (56-71) 241 826
Dirección
: Camino a Melipilla Nº 1630, Padre Hurtado,
Región Metropolitana
Teléfonos
: (56-2) 811 3898 - (56-2) 811 3899
Fax
Teléfono
: (56-32) 276 000
PLANTA LIMA - PERÚ
(Molitalia S.A. - Harinas)
Fax
: (56-32) 276 900
Dirección
: Jr. República del Ecuador Nº 641, Lima
CONCEPCIÓN
Teléfono
: (51-1) 423 3524
Dirección
Fax
: (51-1) 423 3524
: Camino a Coronel Nº 6647, Comuna San Pedro de
la Paz, Concepción, VIII Región
Teléfono
: (56-41) 390 565
Dirección Postal : Casilla 522, Viña del Mar - Chile
PLANTA TENO
(Pastas de Tomate, Salsas de Tomate y Pulpas de Fruta)
Dirección
: Camino Longitudinal Sur Km. 174, Teno, VII Región
Dirección Postal : Casilla 66, Teno - Chile
PLANTA BUENOS AIRES - ARGENTINA
(Bonafide Golosinas S.A. - Chocolates y Obleas)
Teléfonos
: (56-75) 411 107 - (56-75) 411 127
Dirección
: Ruta 8 Km. 17,8 Villa Ballester, Buenos Aires
Fax
: (56-75) 411 166
Teléfono
: (54-114) 738 7000
Fax
: (54-114) 738 7001
PLANTA VICTORIA
(Sociedad Molinera de Osorno y la Unión S.A. - Harinas)
Dirección
: Camino Aeródromo S/N, Victoria, IX Región
Dirección Postal : Casilla 52, Victoria - Chile
TEMUCO
Dirección
: Calle Guido Beck de Ramberga Nº 1884, Comuna
Padre las Casas, Temuco, IX Región
Teléfono
: (56-45) 335 755
PLANTA LAS HERAS - ARGENTINA
(Bonafide Golosinas S.A. - Caramelos)
Dirección
: Ruta 200 Km. 67,5 General Las Heras, Buenos Aires
Teléfonos
: (56-45) 841 118 - (56-45) 841 158
Teléfono
: (54-220) 476 1153
Fax
: (56-45) 841 118
Fax
: (54-220) 476 1153
PLANTA LA UNIÓN
(Sociedad Molinera de Osorno y la Unión S.A. - Harinas)
Dirección
: Augusto Grob N° 905, La Unión, X Región
Dirección Postal : Casilla 10, La Unión - Chile
Teléfonos
: (56-64) 322 351 - (56-64) 322 352
Fax
: (56-64) 322 354
70
71
Estados Financieros Consolidados
Bancos
Auditores
Banco de Crédito e Inversiones
Banco de Chile
BancoEstado
Banco Santander Santiago
Banco Security
BBVA
CorpBanca
Price Waterhousecoopers (Chile y Perú)
Pistrelli, H. Martin y Asoc. S.R.L.,Miembro de
Ernst & Young Global (Argentina)
En Argentina
Banco Security
CorpBanca
Asesores Legales
Estudio Guerrero, Olivos, Novoa y Errázuriz Ltda.
Sr. Marcos Magasich Airola
Sr. Jorge Magasich Huerta
Sr. Mauricio Bezanilla Boloña
Sr. Enrique Dellafiori
En Perú
Banco de Crédito
Banco Interbank
BankBoston
Banco Continental
Asesores Comunicacionales
Asesorías Nexos Ltda.
Clasificadores de Riesgo
Fitch Chile Clasificadora de Riesgo
Feller Rate Clasificadora de Riesgo
72
Balance General Consolidado
Estado de Resultados Consolidado
Estado de Flujo de Efectivo Consolidado
Notas a los Estados Financieros Consolidados
Informe de los Auditores Independientes
74
76
77
79
113
"ALANCE'ENERAL#ONSOLIDADO
"$5*704
%JTQPOJCMF
%FQØTJUPTBQMB[P
%FVEPSFTQPSWFOUBOFUP
.
%PDVNFOUPTQPSDPCSBSOFUP
%FVEPSFTWBSJPTOFUP
%PDVNFOUPTZDVFOUBTQPSDPCSBSFNQSFTBTSFMBDJPOBEBT
&YJTUFODJBTOFUP
*NQVFTUPTQPSSFDVQFSBS
(BTUPTQBHBEPTQPSBOUJDJQBEP
*NQVFTUPTEJGFSJEPT
0USPTBDUJWPTDJSDVMBOUFT
505"-"$5*704$*3$6-"/5&4
5FSSFOPT
$POTUSVDDJPOFTZPCSBTEFJOGSBFTUSVDUVSB
.BRVJOBSJBTZFRVJQPT
0USPTBDUJWPTmKPT
.BZPSWBMPSQPSSFUBTBDJØOUÏDOJDBEFMBDUJWPmKP
%FQSFDJBDJØONFOPT
505"-"$5*704'*+04
*OWFSTJPOFTFOFNQSFTBTSFMBDJPOBEBT
.FOPSWBMPSEFJOWFSTJPOFT
*NQVFTUPTEJGFSJEPTMBSHPQMB[P
*OUBOHJCMFT
"NPSUJ[BDJØONFOPT
0USPT
505"-05304"$5*704
505"-"$5*704
1"4*704
0CMJHBDJPOFTDPOCBODPTFJOTUJUVDJPOFTmOBODJFSBTDPSUPQMB[P
0CMJHBDJPOFTDPOCBODPTFJOTUJUVDJPOFTmOBODJFSBTMBSHPQMB[PQPSDJØODPSUPQMB[P
0CMJHBDJPOFTDPOFMQÞCMJDPQPSDJØODPSUPQMB[PCPOPT
0CMJHBDJPOFTMBSHPQMB[PDPOWFODJNJFOUPEFOUSPEFVOB×P
%JWJEFOEPTQPSQBHBS
.
%PDVNFOUPTZDVFOUBTQPSQBHBSFNQSFTBTSFMBDJPOBEBT
1SPWJTJPOFT
3FUFODJPOFT
$VFOUBTQPSQBHBS
%PDVNFOUPTQPSQBHBS
"DSFFEPSFTWBSJPT
*OHSFTPTQFSDJCJEPTQPSBEFMBOUBEP
0USPTQBTJWPTDJSDVMBOUFT
505"-1"4*704$*3$6-"/5&4
0CMJHBDJPOFTDPOCBODPTFJOTUJUVDJPOFTmOBODJFSBT
0CMJHBDJPOFTDPOFMQÞCMJDPMBSHPQMB[PCPOPT
"DSFFEPSFTWBSJPTMBSHPQMB[P
%PDVNFOUPTZDVFOUBTQPSQBHBSFNQSFTBTSFMBDJPOBEBTMBSHPQMB[P
1SPWJTJPOFTMBSHPQMB[P
*NQVFTUPTEJGFSJEPTBMBSHPQMB[P
505"-1"4*704-"3(01-";0
*/5&3²4.*/03*5"3*0
$BQJUBMQBHBEP
4PCSFQSFDJPFOWFOUBEFBDDJPOFTQSPQJBT
0USBTSFTFSWBT
6UJMJEBEFTBDVNVMBEBT
6UJMJEBEQÏSEJEB
EFMFKFSDJDJP
505"-1"53*.0/*0
505"-1"4*704
%STADODE2ESULTADOS#ONSOLIDADO
&45"%0%&3&46-5"%04$0/40-*%"%0
.
*OHSFTPTEFFYQMPUBDJØO
$PTUPTEFFYQMPUBDJØONFOPT
."3(&/%&&91-05"$*»/
(BTUPTEF"ENJOJTUSBDJØOZ7FOUBTNFOPT
3&46-5"%0%&&91-05"$*»/
*OHSFTPTmOBODJFSPT
6UJMJEBEJOWFSTJØOFNQSFTBTSFMBDJPOBEBT
1ÏSEJEBJOWFSTJØOFOFNQSFTBTSFMBDJPOBEBTNFOPT
0USPTJOHSFTPTGVFSBEFMBFYQMPUBDJØO
"NPSUJ[BDJØONFOPSWBMPSEFJOWFSTJPOFTNFOPT
(BTUPTmOBODJFSPTNFOPT
0USPTFHSFTPTGVFSBEFMBFYQMPUBDJØONFOPT
$PSSFDDJØONPOFUBSJB
%JGFSFODJBEFDBNCJP
3&46-5"%0'6&3"%&&91-05"$*»/
3&46-5"%0"/5&4%&*.16&450"-"3&/5"&*5&.&4&953"03%*/"3*04
*NQVFTUPBMBSFOUB
65*-*%"%1²3%*%"
"/5&4%&*/5&3²4.*/03*5"3*0
*OUFSÏT.JOPSJUBSJP
65*-*%"%1²3%*%"
%&-&+&3$*$*0
%STADODE&LUJODE%FECTIVO#ONSOLIDADO
&45"%0%&'-6+0&'&$5*70$0/40-*%"%0
3FDBVEBDJØOEFEFVEPSFTQPSWFOUBT
*OHSFTPTmOBODJFSPTQFSDJCJEPT
0USPTJOHSFTPTQFSDJCJEPT
.
*OUFSFTFTQBHBEPTNFOPT
*NQVFTUPBMBSFOUBQBHBEPNFOPT
1BHPBQSPWFFEPSFTZQFSTPOBMNFOPT
0USPTHBTUPTQBHBEPTNFOPT
*7"ZPUSPTTJNJMBSFTQBHBEPTNFOPT
'-6+0/&5003*(*/"%0103"$5*7*%"%&4%&-"01&3"$*»/
0CUFODJØOEFQSÏTUBNPT
0CMJHBDJPOFTDPOFMQÞCMJDP
0CUFODJØOEFPUSPTQSÏTUBNPTEFFNQSFTBTSFMBDJPOBEBT
1BHPEFEJWJEFOEPTNFOPT
3FQBSUPTEFDBQJUBMNFOPT
1BHPEFQSÏTUBNPTNFOPT
1BHPEFPCMJHBDJPOFTDPOFMQÞCMJDPNFOPT
1BHPEFPUSPTQSÏTUBNPTEFFNQSFTBTSFMBDJPOBEBTNFOPT
0USPTEFTFNCPMTPTQPSmOBODJBNJFOUPNFOPT
'-6+0/&5003*(*/"%0103"$5*7*%"%&4%&'*/"/$*".*&/50
7FOUBTEFBDUJWPmKP
3FDBVEBDJØOEFPUSPTQSÏTUBNPTBFNQSFTBTSFMBDJPOBEBT
4"-%0*/*$*"-%&&'&$5*70:&'&$5*70&26*7"-&/5&
4"-%0'*/"-%&&'&$5*70:&'&$5*70&26*7"-&/5&
*ODPSQPSBDJØOEFBDUJWPTmKPTNFOPT
*OWFSTJPOFTQFSNBOFOUFTNFOPT
'-6+0/&5003*(*/"%0103"$5*7*%"%&4%&*/7&34*»/
'-6+0/&50505"-%&-1&3¶0%0
&GFDUPEFMB*OnBDJØOTPCSFFMFGFDUJWPZFGFDUJWPFRVJWBMFOUF
7"3*"$*»//&5"%&-&'&$5*70:&'&$5*70&26*7"-&/5&
%STADODE&LUJODE%FECTIVO#ONSOLIDADO
$0/$*-*"$*»/&/53&&-'-6+0/&5003*(*/"%0103
"$5*7*%"%&4%&-"01&3"$*»/:&-3&46-5"%0%&-&+&3$*$*0
65*-*%"%1²3%*%"%&-&+&3$*$*0
.
6UJMJEBE
1ÏSEJEBFOWFOUBTEFBDUJWPTmKPT
3&46-5"%0&/7&/5"%&"$5*704
%FQSFDJBDJØOEFMFKFSDJDJP
"NPSUJ[BDJØOEFJOUBOHJCMFT
$BTUJHPTZQSPWJTJPOFT
6UJMJEBEEFWFOHBEBFOJOWFSTJPOFTFOFNQSFTBTSFMBDJPOBEBTNFOPT
1ÏSEJEBEFWFOHBEBFOJOWFSTJPOFTFOFNQSFTBTSFMBDJPOBEBT
"NPSUJ[BDJØONFOPSWBMPSEFJOWFSTJPOFT
$PSSFDDJØONPOFUBSJBOFUB
%JGFSFODJBTEFDBNCJPOFUB
0USPTBCPOPTBSFTVMUBEPRVFOPSFQSFTFOUBOnVKPEFFGFDUJWP
0USPTDBSHPTBSFTVMUBEPRVFOPSFQSFTFOUBOnVKPEFFGFDUJWP
$"3(04"#0/04
%&&'&$5*7026&/0"'&$5"/"-'-6+0%&&'&$5*70
%FVEPSFTQPSWFOUBT
&YJTUFODJBT
0USPTBDUJWPT
7"3*"$*»/%&"$5*70426&"'&$5"/"-'-6+0%&&'&$5*70"6.&/504
%*4.*/6$*0/&4
$VFOUBTQPSQBHBSSFMBDJPOBEBTDPOFMSFTVMUBEPEFMBFYQMPUBDJØO
*OUFSFTFTQPSQBHBS
0USBTDVFOUBTQPSQBHBSSFMBDJPOBEBTDPOFMSFTVMUBEPGVFSBEFMBFYQMPUBDJØO
*NQVFTUPBMWBMPSBHSFHBEPZPUSPTTJNJMBSFTQPSQBHBSOFUP
*NQVFTUPBMBSFOUBQPSQBHBSOFUP
7"3*"$*»/%&1"4*70426&"'&$5"/"-'-6+0%&&'&$5*70"6.&/504%*4.*/6$*0/&4
6UJMJEBE1ÏSEJEB
EFM*OUFSÏT.JOPSJUBSJP
'-6+0/&5003*(*/"%0103"$5*7*%"%&4%&-"01&3"$*»/
.OTASALOS%STADOS&INANCIEROS#ONSOLIDADOS
*OTDSJQDJØOFOFM3FHJTUSPEF7BMPSFT
&NQSFTBT$BSP[[J4"FTVOBTPDJFEBEBOØOJNBDFSSBEBmMJBMEFMBTPDJFEBEBOØOJNBBCJFSUB*OEVTUSJBT"MJNFOUJDJBT$BSP[[J4"
4FDPOTUJUVZØTFHÞODPOTUBFO&TDSJUVSB1ÞCMJDBEFGFDIBEFOPWJFNCSFEFZTVPCKFUPTPDJBMFTMBFMBCPSBDJØODPNFSDJBMJ[BDJØOEJTUSJCVDJØOFJNQPSUBDJØO
EF UPEB DMBTF EF BMJNFOUPT DPNJEBT JOHSFEJFOUFT OVUSJUJWPTUBMFTDPNPQBTUBTDIPDPMBUFTHBMMFUBTDPOmUFTEFSJWBEPTEFM UPNBUFIBSJOBTQPTUSFTKVHPT
SFGSFTDPTDPOEJNFOUPTFUD$PNQSFOEFUBNCJÏOFMDPNFSDJPEFJNQPSUBDJØOZFYQPSUBDJØOQPSDVFOUBQSPQJBPBKFOBRVFTFSFMBDJPOFOFOHFOFSBMDPOMB
BMJNFOUBDJØO5BNCJÏOQPESÈSFBMJ[BSUPEBDMBTFEFBDUJWJEBEFTmOBODJFSBT
&NQSFTBT $BSP[[J 4" TF FODVFOUSB CBKP MB mTDBMJ[BDJØO EF MB 4VQFSJOUFOEFODJB EF 7BMPSFT Z 4FHVSPT TJFOEP JOTDSJUB CBKP FM /ÞNFSP EFM 3FHJTUSP EF
7BMPSFT
$SJUFSJPT$POUBCMFT"QMJDBEPT
&OMBQSFQBSBDJØOEFMPTFTUBEPTmOBODJFSPTDPOTPMJEBEPTEF&NQSFTBT$BSP[[J4"ZmMJBMFTIBOTJEPBQMJDBEPTMPTTJHVJFOUFTDSJUFSJPTDPOUBCMFT
B
1FSÓPEPDPOUBCMF
-PT QSFTFOUFT FTUBEPT mOBODJFSPT DPOTPMJEBEPT DPSSFTQPOEFO B MPT FKFSDJDJPT DPNQSFOEJEPT FOUSF FM EF FOFSP Z FM EF EJDJFNCSF EF Z SFTQFDUJWBNFOUF
C
#BTFTEFQSFQBSBDJØO
-PTQSFTFOUFTFTUBEPTmOBODJFSPTDPOTPMJEBEPTIBOTJEPQSFQBSBEPTEFBDVFSEPDPOQSJODJQJPTEFDPOUBCJMJEBEHFOFSBMNFOUFBDFQUBEPTFNJUJEPTQPSFM
$PMFHJPEF$POUBEPSFTEF$IJMF"(ZOPSNBTFJOTUSVDDJPOFTJNQBSUJEBTQPSMB4VQFSJOUFOEFODJBEF7BMPSFTZ4FHVSPT&OFMDBTPEFFYJTUJSEJTDSFQBODJBTFOUSF
MBTCBTFTTF×BMBEBTQSJNBSÈOMBTOPSNBTJNQBSUJEBTQPSMB4VQFSJOUFOEFODJBEF7BMPSFTZ4FHVSPT
D
#BTFTEFQSFTFOUBDJØO
1BSBQPTJCJMJUBSVOBNFKPSDPNQBSBDJØOEFMBTDJGSBTEFMPTFTUBEPTmOBODJFSPTDPOTPMJEBEPTBMEFEJDJFNCSFEFZMBTDPSSFTQPOEJFOUFTBM
ZTVTSFTQFDUJWBTOPUBTFYQMJDBUJWBTTFFODVFOUSBOBDUVBMJ[BEBTFYUSBDPOUBCMFNFOUFQPSVO
1BSBFGFDUPEFVOBNFKPSQSFTFOUBDJØOBMHVOBTQBSUJEBTDPSSFTQPOEJFOUFTBMB×PIBOTJEPSFDMBTJmDBEBTBMSVCSPEFMDVBMGPSNBOQBSUFFOFMB×P
E
#BTFTEFDPOTPMJEBDJØO
-PTFTUBEPTmOBODJFSPTDPOTPMJEBEPTJODMVZFOBDUJWPTQBTJWPTSFTVMUBEPTZnVKPTEFFGFDUJWPEFMB4PDJFEBENBUSJ[ZTVTmMJBMFT-PTNPOUPTZFGFDUPTEF
MBTUSBOTBDDJPOFTTJHOJmDBUJWBTFGFDUVBEBTFOUSFMBTTPDJFEBEFTDPOTPMJEBEBTIBOTJEPFMJNJOBEPTZTFIBSFDPOPDJEPMBQBSUJDJQBDJØOEFMPTJOWFSTJPOJTUBT
NJOPSJUBSJPT
F
$POFMPCKFUPEFSFnFKBSFOMPTFTUBEPTmOBODJFSPTFMFGFDUPEFMBWBSJBDJØOFOFMQPEFSBERVJTJUJWPEFMBNPOFEBMPTBDUJWPTZQBTJWPTOPNPOFUBSJPTFMDBQJUBM
QSPQJPZTVTWBSJBDJPOFTZMBTDVFOUBTEFSFTVMUBEPTIBOTJEPDPSSFHJEPTNPOFUBSJBNFOUFTPCSFCBTFTmOBODJFSBT&MEFUBMMFEFMPTFGFDUPTEFMBDPSSFDDJØO
NPOFUBSJBBQMJDBEBTFNVFTUSBFO/PUBZTVFGFDUPOFUPTFSFHJTUSBFOSFTVMUBEPT&MÓOEJDFEFDPSSFDDJØONPOFUBSJBBQMJDBEPFOFMFKFSDJDJPGVFEF
ZFOFMBTDFOEJØB
G
#BTFTEFDPOWFSTJØO
-PT BDUJWPT Z PCMJHBDJPOFT FO NPOFEB FYUSBOKFSB P VOJEBEFT EF GPNFOUP TF SFHJTUSBO BM UJQP EF DBNCJP Z B MPT WBMPSFT WJHFOUFT BM DJFSSF EF MPT FTUBEPT
mOBODJFSPT
%ØMBSFTUBEPVOJEFOTF
6OJEBEEF'PNFOUP
H
%FQØTJUPTBQMB[P
-BTJOWFSTJPOFTFOEFQØTJUPTBQMB[PTFQSFTFOUBOWBMPSJ[BEBTBMDPTUPEFJOWFSTJØONBTJOUFSFTFTZSFBKVTUFTEFWFOHBEPTBMDJFSSFEFDBEBFKFSDJDJP
I
&TUJNBDJØOEFVEPSFTJODPCSBCMFT
&MDSJUFSJPVUJMJ[BEPQBSBDPOTUJUVJSMBQSPWJTJØOEFEFVEPSFTJODPCSBCMFTDPOTJEFSBQBSÈNFUSPTUBMFTDPNPBOUJHàFEBEEFMBEFVEBTPMWFODJBPMJRVJEF[EFM
DMJFOUFDPNQPSUBNJFOUPDPNFSDJBMZTJUVBDJØOMFHBM
J
&YJTUFODJBT
-BT FYJTUFODJBT EF NBUFSJBT QSJNBT Z NBUFSJBMFT IBO TJEP WBMPSJ[BEBT B MPT ÞMUJNPT DPTUPT EF BERVJTJDJØO OFUPT EF QSPWJTJØO QPS PCTPMFTDFODJB Z MBT EF
QSPEVDUPTUFSNJOBEPTZFOQSPDFTPBTVTDPTUPTEFQSPEVDDJØO-PTDPTUPTBTÓEFUFSNJOBEPTOPFYDFEFOMPTSFTQFDUJWPTWBMPSFTOFUPTEFSFBMJ[BDJØO&MTJTUFNB
EFDPTUPTFTFMEFOPNJOBEPQPSQSPDFTP
K
"DUJWPmKP
-PT CJFOFT EFM BDUJWP mKP TF JODPSQPSBO B TVT WBMPSFT EF BERVJTJDJØO Z BM JHVBM RVF MBT EFQSFDJBDJPOFT BDVNVMBEBT TVT TBMEPT IBO TJEP DPSSFHJEPT
NPOFUBSJBNFOUF
L
%FQSFDJBDJØOEFBDUJWPmKP
-BTEFQSFDJBDJPOFTEFFTUPTCJFOFTTFDBMDVMBOTPCSFTVTWBMPSFTBDUVBMJ[BEPTTFHÞOFMNÏUPEPMJOFBMZEFBDVFSEPBTVWJEBÞUJMFTUJNBEB
M
*OUBOHJCMFT
-PTBDUJWPTJOUBOHJCMFTTFFODVFOUSBOWBMPSJ[BEPTBTVDPTUPEFBERVJTJDJØONÈTDPSSFDDJØONPOFUBSJBZTVBNPSUJ[BDJØOIBTJEPDBMDVMBEBFOGPSNBMJOFBMEF
BDVFSEPBMPTTJHVJFOUFTQMB[PTFTUJNBEPT
4JTUFNBDPNQVUBDJPOBM
.BSDBTDPNFSDJBMFT
B×PT
B×PT
N
-BT JOWFSTJPOFT FO FNQSFTBT SFMBDJPOBEBT RVF TF EFUBMMBO FO /PUB TF SFHJTUSBO TFHÞO FM NÏUPEP EF WBMPS QBUSJNPOJBM QSPQPSDJPOBM JODMVZÏOEPTF FO
SFTVMUBEPTMBTQSPQPSDJPOFTEFWFOHBEBTDPSSFTQPOEJFOUFTTPCSFMPTSFTVMUBEPTEFMBTmMJBMFT
%FBDVFSEPDPOMPFTUBCMFDJEPFOFM#PMFUÓO5ÏDOJDP/SPEFM$PMFHJPEF$POUBEPSFTEF$IJMF"(MBTJOWFSTJPOFTFOFMFYUFSJPSTFWBMPSJ[BODPOTJEFSBOEPFM
EØMBSFTUBEPVOJEFOTFDPNPNPOFEBEFDPOUSPMBKVTUÈOEPTFMPTFTUBEPTmOBODJFSPTEFMBTTPDJFEBEFTFYUSBOKFSBTBQSJODJQJPTEFDPOUBCJMJEBEHFOFSBMNFOUF
BDFQUBEPTFO$IJMF-BTEJGFSFODJBTEFDBNCJPQPSDPOWFSTJØOZMPTBKVTUFTEFDBNCJPEFPCMJHBDJPOFTSFMBDJPOBEBTTFSFHJTUSBOFOMBDVFOUB0USBTSFTFSWBTEFM
SVCSP1BUSJNPOJP
O
&MNFOPSWBMPSFTFMSFnFKPEFMBEJGFSFODJBEFVEPSBRVFTFPSJHJOBBMBKVTUBSFMDPTUPEFMBJOWFSTJØOBMNPNFOUPEFBEPQUBSTFFMNÏUPEPEF7114VQMB[PEF
BNPSUJ[BDJØOIBTJEPEFmOJEPFOB×PTEFBDVFSEPBMQMB[PFTUJNBEPEFSFUPSOPEFDBEBJOWFSTJØO
P
*NQVFTUPTBMBSFOUBFJNQVFTUPTEJGFSJEPT
&MJNQVFTUPBMBSFOUBTFEFUFSNJOBTPCSFCBTFEFWFOHBEBEFBDVFSEPDPOMBTEJTQPTJDJPOFTUSJCVUBSJBTWJHFOUFT
-PTJNQVFTUPTEJGFSJEPTTFSFHJTUSBOFOTVUPUBMJEBETPCSFUPEBTMBTEJGFSFODJBTUFNQPSBMFTFOUSFMBCBTFUSJCVUBSJBEFBDUJWPTZQBTJWPTZTVCBTFDPOUBCMF
DPOTJEFSBOEPMBUBTBRVFFTUBSÈWJHFOUFBMBGFDIBFTUJNBEBEFSFWFSTP
-PTFGFDUPTEFMPTJNQVFTUPTEJGFSJEPTPSJHJOBEPTBMEFFOFSPEFTFSFDPOPDFOFOSFTVMUBEPTBNFEJEBRVFMBTEJGFSFODJBTUFNQPSBMFTTFSFWFSTBO
Q
0CMJHBDJPOFTDPOFMQÞCMJDPCPOPT
-BTPCMJHBDJPOFTQPSFNJTJPOFTEFCPOPTTFSFHJTUSBOBMWBMPSQBSNÈTJOUFSFTFTEFWFOHBEPTZTFQSFTFOUBOEFTHMPTBEPTFOFMQBTJWPBMBSHPZBDPSUPQMB[P
TFHÞOTVWFODJNJFOUP
-PTHBTUPTJODVSSJEPTFOFMNPNFOUPEFMBDPMPDBDJØOZMBEJGFSFODJBQSPEVDJEBFOUSFFMWBMPSQBSZFMWBMPSEFMBDPMPDBDJØOTFEJmFSFOZTFQSFTFOUBOCBKPFM
SVCSP0USPTBDUJWPT4VBNPSUJ[BDJØOTFFGFDUÞBFOFMNJTNPQFSÓPEPFOFMRVFTFEFWFOHBOMPTJOUFSFTFTOPNJOBMFTEFMPTCPOPTDPOFMPCKFUPEFDPOUBCJMJ[BS
FMJOUFSÏTSFBMRVFPSJHJOBMBUSBOTBDDJØO
R
1SPWJTJØOEFWBDBDJPOFT
-BNBUSJ[ZTVTmMJBMFTEFUFSNJOBOQSPWJTJØOEFWBDBDJPOFTTPCSFMBCBTFEFWFOHBEBEFMCFOFmDJP
S
*OEFNOJ[BDJPOFTQPSB×PTEFTFSWJDJPT
&TUFCFOFmDJPTFQSPWJTJPOBTPCSFCBTFEFWFOHBEBZFOSFMBDJØOBMQFSTPOBMFOGVODJPOFTBMDJFSSFEFMFKFSDJDJPTFHÞOFMNÏUPEPEFWBMPSBDUVBMEFOPNJOBEP
DPTUPEFWFOHBEPZDPOTJEFSBOEPVOBUBTBEFEFTDVFOUPEFM
T
*OHSFTPTEFFYQMPUBDJØO
-PTJOHSFTPTQPSWFOUBTTFSFDPOPDFOVOBWF[RVFMPTQSPEVDUPTWFOEJEPTIBOTJEPEFTQBDIBEPT
U
4PGUXBSFDPNQVUBDJPOBM
&MTPGUXBSFVTBEPQPSMBTPDJFEBENBUSJ[GVFBERVJSJEPBUFSDFSPTDPNPDPOKVOUPEFBQMJDBDJPOFTDPNQVUBDJPOBMFTJOUFHSBEBT4"1&TUFBDUJWPTFBNPSUJ[B
FOVOQFSÓPEPEFPDIPB×PT
V
&TUBEPEFnVKPTEFFGFDUJWP
-BTPDJFEBENBUSJ[ZTVTmMJBMFTIBODPOTJEFSBEPDPNPFGFDUJWPZFGFDUJWPFRVJWBMFOUFMPTTBMEPTEFDBKBWBMPSFTFODVFOUBTDPSSJFOUFTCBODBSJBTTJOSFTUSJDDJØO
ZEFQØTJUPTBQMB[PEFBDVFSEPBMBTDPOTJEFSBDJPOFTEFM#PMFUÓO5ÏDOJDP/SPFNJUJEPQPSFM$PMFHJPEF$POUBEPSFTEF$IJMF"(
&MDPODFQUPEFPQFSBDJØODPOTJEFSBEPFOMBDMBTJmDBDJØOEFMPTnVKPTEFFGFDUJWPDPOTJEFSBBMDPOKVOUPEFBDUJWJEBEFTQSPQJBTEFMHJSPEFMBTPDJFEBEZTVT
mMJBMFTRVFHFOFSBJODSFNFOUPTPEJTNJOVDJPOFTQBUSJNPOJBMFTDVBMRVJFSBTFBTVOBUVSBMF[B
%FFTUBGPSNBMPTJOHSFTPTZHBTUPTRVFOPSNBMNFOUFTFDMBTJmDBOFOFM&TUBEPEFSFTVMUBEPTDPNPGVFSBEFMBFYQMPUBDJØOFOFM&TUBEPEFnVKPEFFGFDUJWP
TFDPOTJEFSBODPNPQBSUFEFMnVKPPQFSBDJPOBM
W
4PDJFEBEFTJODMVJEBTFOMBDPOTPMJEBDJØO7FSDVBESP4PDJFEBEFTJODMVJEBTFOMB$POTPMJEBDJØO
-BTPDJFEBE(SPCDPNFSDJBM-UEBmMJBMEF4PDJFEBE.PMJOFSBEF0TPSOPZ-B6OJØO4"DPOGFDIBEFOPWJFNCSFEFTFGVTJPOØDPOTVNBUSJ[
&TUBTPDJFEBEmMJBMEF4PDJFEBE.PMJOFSBEF0TPSOPZ-B6OJØO4"TFGVTJPOØDPOTVNBUSJ[DPOGFDIBEFOPWJFNCSFEF
4PDJFEBEDPOUJOVBEPSBEFTQVÏTEFMBEJWJTJØOEF1BSNB4"BERVJSJEBFOBHPTUPEF-BTPDJFEBE1SPEVDUPSB1BSNB4"OBDJEBEFMBEJWJTJØOTF
GVTJPOØDPOTVNBUSJ[&NQSFTBT$BSP[[J4"FMEFPDUVCSFEFGFDIBEFMBDJUBEBEJWJTJØO
&MEFFOFSPEF1BSNB4"TFGVTJPOØDPO$PNFSDJBM$PTUB4"&OFTBNJTNBGFDIB1BSNB4"DBNCJØTVSB[ØOTPDJBMQBTBOEPBEFOPNJOBSTF
$PNFSDJBM$PTUB4"
365
/0.#3&40$*&%"%
103$&/5"+&%&1"35*$*1"$*»/
%*3&$50
*/%*3&$50
%JTUSJCVJEPSB4PNPM4"
4PD.PMJOFSBEF0TPSOPZ-B6OJØO4"
*OWFSTJPOFT*CFSPBNÏSJDB4"
$PNFSDJBM$PTUB4"&Y1BSNB4"
$PNFSDJBM$PTUB4"
&
.PMJUBMJB4"
&
$BSP[[J/PSUI"NFSJDB*OD
&
&
&
*OWFSTJPOFT5SBTBOEJOBT4"
&
&NQSFTBT$BSP[[J&DVBEPS4"
&
*OEVTUSJBT.PMJUBMJB4"
505"
"HSPNFSDBOUJM-UEB
'J*OUFSOBDJPOBM4"
(SPC$PNFSDJBM-UEB
%JTUSJCVJEPSB-PT"MFSDFT4"
*OWFSTJPOFT*OUFSBOEJOBT4"
#POBmEF(PMPTJOBT4"
$BNCJPT$POUBCMFT
&OFMFKFSDJDJPDPNQSFOEJEPFOUSFFMEF&OFSPZFMEFEJDJFNCSFEFOPTFFGFDUVBSPODBNCJPTDPOUBCMFTTJHOJmDBUJWPTSFTQFDUPEFMFKFSDJDJPBOUFSJPS
%FVEPSFTEF$PSUPZ-BSHP1MB[P
4FHSFHBDJØOEFDVFOUBTQPSDPCSBS
%FVEPSFTQPSWFOUBT
/BDJPOBMFT
&YUSBOKFSPT
/BDJPOBMFT
&YUSBOKFSPT
%PDVNFOUPTQPSDPCSBS
%FVEPSFTWBSJPT
/BDJPOBMFT
&YUSBOKFSPT
)"45"%*"4
."4%&)"45""º0 36#30
.
.
46#505"- 505"-$*3$6-"/5&/&50
.
.
%FVEPSFTQPSWFOUBT
&TUEFVEJODPCSBCMFT
%PDUPTQPSDPCSBS
&TUEFVEJODPCSBCMFT
%FVEPSFTWBSJPT
&TUEFVEJODPCSBCMFT
4BMEPTZUSBOTBDDJPOFTDPOFOUJEBEFTSFMBDJPOBEBT
-BT WFOUBT EF QSPEVDUPT UFSNJOBEPT TF FGFDUÞBO B QSFDJP EF NFSDBEP F JODMVZFO IBSJOBT mEFPT DIPDPMBUFT HBMMFUBT DBSBNFMPT SFGSFTDPT Z PUSPT
BHSPJOEVTUSJBMFT
-BTDPOEJDJPOFTEFWFOUBTTPOBZEÓBTQBSBSFMBDJPOBEBTEFMNFSDBEPOBDJPOBMZEÓBTQBSBSFMBDJPOBEBTFOFMFYUSBOKFSP
%PDVNFOUPTZ$VFOUBTQPS$PCSBS
365
40$*&%"%
$03501-";0
.
$BTPZ$JB4"$
)BDJFOEB$IPSPNCP4"
/BMØO4"
&
#POBmEF4"*Z$
4BMNPGPPE4"
505"-&4
%PDVNFOUPTZ$VFOUBTQPS1BHBS
365
40$*&%"%
$ 03501-";0
.
-"3(01-";0
.
,
*OEVTUSJBT"MJNFOUJDJBT$BSP[[J4"
)BDJFOEB$IPSPNCP4"
4PDJFEBE.PMJOFSB1VFSUP.POUU4"
&
#POBmEF4"*Z$
$JB4VEBNFSJDBOBEF7BQPSFT4"
505"-&4
5SBOTBDDJPOFT
/"563"-&;"
%&-"3&-"$*»/
%&4$3*1$*»/
%&-"53"/4"$$*»/
.
.
&'&$504
&'&$504
.0/50 &/3&46-5"%0 .0/50
&/3&46-5"%0
$"3(0
"#0/0
$"3(0
"#0/0
40$*&%"%
365
$BTPZ$JB4"$
"DD4PDJFEBE.BUSJ[ 4FSWJDJPTBENJOJTUSBUJWPT
$BTPZ$JB4"$
"DD4PDJFEBE.BUSJ[ "SSJFOEP
$BTPZ$JB4"$
"DD4PDJFEBE.BUSJ[ WFOUBEFQSPEVDUPT
UFSNJOBEPT
$BTPZ$JB4"$
"DD4PDJFEBE.BUSJ[ $PNJTJØOQPSEJTUSJCVDJØO
*OEVTUSJBT"MJNFOUJDJBT
$BSP[[J4"
L .BUSJ[
4FSWJDJPTBENJOJTUSBUJWPT
$BSP[[J4"
L .BUSJ[
'JOBODJBNJFOUP
QSPNFEJP
$BSP[[J4"
L .BUSJ[
"TFTPSJBT
$BSP[[J4"
L .BUSJ[
$PNQSBEFFOFSHÓB
FMÏDUSJDB
)BDJFOEB$IPSPNCP4"
.BUSJ[$PNÞO
)BDJFOEB$IPSPNCP4"
.BUSJ[$PNÞO
7FOUBEFEFTFDIPT
)BDJFOEB$IPSPNCP4"
.BUSJ[$PNÞO
7FOUBNBUFSJBQSJNBZ
NBUFSJBM
4PDJFEBE.PMJOFSB
1VFSUP.POUU4"
$PMJHBEB
*OUFSFTFT
4BMNPGPPE4"
%JSFDUPS$PNÞO
$JB4VEBNFSJDBOB
EF7BQPSFT4"
%JSFDUPS$PNÞO
7FOUBEFQSPEVDUPT
UFSNJOBEPT
4FSWJDJPTEFnFUFT
5SBOTQPSUFT*OUFSBOEJOPT4" %JSFDUPS$PNÞO
7FOUBQSPEVDUPT
UFSNJOBEPT
"SSJFOEPTDPCSBEPT
"SSJFOEPTSFDJCJEPT
7FOUBBDUJWPmKP
4FSWJDJPEFnFUFT
#POBmEF4"*Z$
&
.BUSJ[$PNÞO
7FOUBQSPEVDUPT
UFSNJOBEPT
#POBmEF4"*Z$
&
.BUSJ[$PNÞO
$PNQSBQSPEVDUPT
UFSNJOBEPT
#POBmEF4"*Z$
&
.BUSJ[$PNÞO
#POBmEF4"*Z$
&
#POBmEF4"*Z$
&
#POBmEF4"*Z$
&
%FTDVFOUPTQPSWFOUBT
.BUSJ[$PNÞO
"SSJFOEP
.BUSJ[$PNÞO
$PNJTJPOFTEFWFOUBT
.BUSJ[$PNÞO
7FOUBQSPEDPOTJHOBDJØO
&YJTUFODJBT
.
1SPEVDUPTUFSNJOBEPT
1SPEVDUPTFOQSPDFTP
.BUFSJBTQSJNBT
.BUFSJBMFTEFNBOUFODJØO
0USPTNBUFSJBMFT
1SPWJTJØOEFPCTPMFTDFODJB
505"-&4
*NQVFTUPTEJGFSJEPTFJNQVFTUPBMBSFOUB
*NQVFTUPBMB3FOUB
1SPWJTJØOJNQVFTUPSFOUB
*NQVFTUPSFOUBQPSQBHBSFKFSDJDJPBOUFSJPS
.
*NQVFTUPBMWBMPSBHSFHBEP
$SÏEJUPTEFDBQBDJUBDJØO
*.16&45041033&$61&3"3
.POUPEFMBVUJMJEBEQÏSEJEB
MÓRVJEBUSJCVUBSJBEFMQFSÓPEPEFMBNBUSJ[
1BHPTQSPWJTJPOBMFTNFOTVBMFT
*NQVFTUPTQPSSFDVQFSBSFYUSBOKFSPT
0USPTJNQVFTUPTQPSSFDVQFSBS
4BMEPEFVUJMJEBEFTUSJCVUBSJBTSFUFOJEBTEFMBNBUSJ[
6UJMJEBEFTBGFDUBTDPODSÏEJUP
6UJMJEBEFTBGFDUBTTJODSÏEJUP
'POEPEFVUJMJEBEFTOPUSJCVUBSJBT
505"-&4
*NQVFTUPT%JGFSJEPT
$0/$&1504
.
.
*.16&450 *.16&450 *.16&450 *.16&450
%
*'&3*%0"$5*70
%
*'&3*%01"4*70
%
*'&3*%0"$5*70
%
*'&3*%01"4*70
$03501-";0 -"3(01-";0 $03501-";0 -"3(01-";0 $03501-";0 -"3(01-";0 $03501-";0 -"3(01-";0
%JGFSFODJBT5FNQPSBSJBT
1SPWJTJØODVFOUBTJODPCSBCMFT
*OHSFTPTBOUJDJQBEPT
1SPWJTJØOEFWBDBDJPOFT
"NPSUJ[BDJØOJOUBOHJCMFT
"DUJWPTFOMFBTJOH
(BTUPTEFGBCSJDBDJØO
%FQSFDJBDJØOBDUJWPmKP
*OEFNOJ[BDJØOB×PTEFTFSWJDJP
0USPTFWFOUPT
#POPGFSJBEP
1SPWJTJØOPCTPMFTDFODJBEFJOWFOUBSJP
0USBTQSPWJTJPOFT
#FOFmDJPQPSQÏSEJEBTUSJCVUBSJBT
1SPWJTJØOHBTUPTNBSLFUJOH
$PSSFDDJØONPOFUBSJBFYJTUFODJBT
(BTUPTFNJTJØOEFCPOPT
1SPWJTJØOSFNVOFSBDJPOFT
0USPT
$VFOUBTDPNQMFNFOUBSJBTOFUPEFBNPSUJ[BDJØO
1SPWJTJØOEFWBMVBDJØO
505"-&4
*NQVFTUPBMBSFOUB
$0/$&1504
(BTUPUSJCVUBSJPDPSSJFOUFQSPWJTJØOJNQVFTUP
.
"KVTUFHBTUPUSJCVUBSJPFKFSDJDJPBOUFSJPS
&GFDUPQPSBDUJWPTPQBTJWPTQPSJNQVFTUPEJGFSJEPEFMFKFSDJDJP
#FOFmDJPUSJCVUBSJPQPSQÏSEJEBTUSJCVUBSJBT
&GFDUPEFBNPSUJ[BDJØOEFDVFOUBTDPNQMFNFOUBSJBTEFBDUJWPTZQBTJWPTEJGFSJEPT
&GFDUPFOBDUJWPTPQBTJWPTQPSJNQVFTUPEJGFSJEPQPSDBNCJPTFOMBQSPWJTJØOEFWBMVBDJØO
0USPTDBSHPTPBCPOPTBMBDVFOUB
505"-&4
"DUJWPT'JKPT
"DUJWP'JKP
5FSSFOPT
"KVTUFWBMPSEFNFSDBEP
505"-
&RVJQPTEFUSBOTQPSUF
.BRVJOBSJBTZFRVJQPTJOEVTUSJBMFT
%FQSFDJBDJØOBDVNVMBEBNFOPT
505"-
3FQVFTUPTEFNBOUFODJØO
.VFCMFTZÞUJMFT
0USPT
505"-
3FUBTBDJØODPOTUSVDDJPOFT
505"-
3FUBTBDJØONBRVJOBSJBT
505"-
505"-"$5*70'*+0/&50
%FQSFDJBDJØOEFM&KFSDJDJP
$PTUPTEFFYQMPUBDJØO
(BTUPTEFBENJOJTUSBDJØOZWFOUBT
(BTUPTGVFSBEFMBFYQMPUBDJØO
505"-
$POTUSVDDJPOFTZPCSBTJOGSBFTUSVDUVSB
505"-
.BZPS7BMPS3FUBTBDJØO5ÏDOJDBEFM"DUJWP'JKP .BZPSWBMPSSFUBTBDJØOCJFOFTSBÓDFT
505"-
.
"MEFEJDJFNCSFEFMBFNQSFTBBKVTUØMBQSPWJTJØOEFWBMPSJ[BDJØOEFTVJOWFSTJØOFOMBTPDJFEBEBSHFOUJOB#POBmEF(PMPTJOBT4"DPNPTVTUFOUPVUJMJ[ØMBWBMPSJ[BDJØO
FDPOØNJDBEFTVmMJBMZVOBUBTBDJØOEFMPTCJFOFTEFTVBDUJWPmKP
&MFGFDUPJNQMJDØVOBKVTUFBMPTWBMPSFTEFBDUJWPTmKPTEFMBmMJBMBSHFOUJOB#POBmEF(PMPTJOBT4"FO.ZFMBKVTUFEFMPTNFOPSFTWBMPSFTSFHJTUSBEPTQPS*OWFSTJPOFT
*OUFSBOEJOBT4"Z#POBmEF(PMPTJOBT4"TFHÞOTFNFODJPOBFO/PUB%FFTUBGPSNBMPTBDUJWPTRVFEBSPOWBMPSJ[BEPTBMWBMPSEFSFDVQFSPEFBDVFSEPBMPFTUBCMFDJEPFO
FM#PMFUÓO5ÏDOJDP/SPEFM$PMFHJPEF$POUBEPSFTEF$IJMF"(
%JDIPBKVTUFGVFBCTPSCJEPNFEJBOUFMBQSPWJTJØOEFWBMVBDJØODPOTUJUVJEBBMNPNFOUPEFMBDPNQSBEFMBJOWFSTJØO
365
40$*&%"%&4
103$&/5"+&%&
.0/&%" /Á.&30 1"35*$*1"$*»/
1"*4%& %&$0/530-
%&
03*(&/ %&*/7&34*»/ "$$*0/&4 1JPOFSPTEFM4VS4" $IJMF
1FTPT
)BDJFOEB
$IPSPNCP4"
$IJMF
1FTPT
4PD.PMJOFSB
1VFSUP.POUU4"
$IJMF
1FTPT
505"-&4
1"53*.0/*0
3&46-5"%0%&-
1"53*.0/*0
3&46-5"%0%&-
3&46-5"%0
3&46-5"%04
7"-03$0/5"#-&
40$*&%"%&4
&+&3$*$*0"7"-03+6450
40$*&%"%&4
&+&3$*$*0"7"-03+6450
%&7&/("%0
71711
/03&"-*;"%04
%&-"*/7&34*»/
.
.
.
.
.
.
.
.
.FOPSZ.BZPSWBMPSEF*OWFSTJPOFT
.FOPS7BMPSEF*OWFSTJPOFT
365
40$*&%"%
'**OUFSOBDJPOBM4"
$PNFSDJBM$PTUB4"&Y1BSNB4"
,
4PD*OEVTUSJBM5FPmMP(SPC4"
&
&
&
.PMJUBMJB4"
&
"NCSPTPMJ1FSÞ4"
505"-&4
.
.0/50".035*;"%0 4"-%0
&/&-1&3¶0%0
.&/037"-03
.
.0/50".035*;"%0 4"-%0
&/&-1&3¶0%0
.&/037"-03
#POBmEF(PMPTJOBT4"
$PNPTFTF×BMBFO/PUBBMEFEJDJFNCSFEFBSBÓ[EFVOFTUVEJPSFBMJ[BEPFOMBmMJBMBSHFOUJOB#POBmEF(PMPTJOBT4"TFBKVTUBSPOMPTBDUJWPTBTV
WBMPSEFSFDVQFSP
&OWJSUVEEFFMMP*OWFSTJPOFT*OUFSBOEJOBT4"BKVTUØÓOUFHSBNFOUFFMTBMEPEFM.FOPSWBMPSEF#POBmEF(PMPTJOBT4"PSJHJOBEPQPSMBDPNQSBEFFTUB
JOWFSTJØOBUFSDFSPT
$PNPDPOTFDVFODJBEFMBNJTNBWBMVBDJØOTFBKVTUØÓOUFHSBNFOUFFMTBMEPEFM.FOPSWBMPSPSJHJOBEPFOMBDPNQSBEF*OWFSTJPOFT*OUFSBOEJOBT4"NBUSJ[
EF#POBmEF(PMPTJOBT4"
&MBKVTUFNFODJPOBEPFOMPTOÞNFSPTZTFFGFDUVØDPOUSBMBQSPWJTJØOEFWBMVBDJØODPOTUJUVJEBBMNPNFOUPEFMBDPNQSBEFMBJOWFSTJØO
&MNFOPSWBMPSEFJOWFSTJØOFO1BSNB4"IPZ$PNFSDJBM$PTUB4"FTUÈPSJHJOBEPQPSMBEJGFSFODJBFOUSFFMQSFDJPEFDPNQSBZFMQBUSJNPOJPEFMBTPDJFEBE
1BSNB4"IPZ$PNFSDJBM$PTUB4"BMBGFDIBEFBERVJTJDJØO
&MEF&OFSPEF1BSNB4"TFGVTJPOØDPO$PNFSDJBM$PTUB4"&OFTBNJTNBGFDIB1BSNB4"DBNCJØTVSB[ØOTPDJBMQBTBOEPBEFOPNJOBSTF
$PNFSDJBM$PTUB4"
*OUBOHJCMFT
%&4$3*1$*»/
4JTUFNB$PNQVUBDJPOBM4"1
4"-%0
#3650
.
".035*;"$*»/
%&-1&3¶0%0
.BSDBT
505"-&4
".035*;"$*»/
"$6.6-"%"
4"-%0
#3650
.
".035*;"$*»/
%&-1&3¶0%0
".035*;"$*»/
"$6.6-"%"
0CMJHBDJPOFTDPOCBODPTFJOTUJUVDJPOFTmOBODJFSBTBDPSUPQMB[P
365
#"/$00*/45*56$*0/&4
'*/"/$*&3"4
%0-"3&4
5*104%&.0/&%"4&¶/%*$&4%&3&"+645&
.
&6304
:&/&4
053"4.0/&%"4&953"/+&3"4
6'
/03&"+645"#-&4
505"-&4
$PSUP1MB[P
,
4BOUBOEFS4BOUJBHP
$IJMF
#BODP&TUBEP
#BOLCPTUPO
$PSQCBODB
4FDVSJUZ
&
$SÏEJUPEFM1FSÞ
&
*OUFSCBOL
&
$POUJOFOUBM
&
#BODP1SPWJODJB$FOUSBM
0USPT
505"-&4
.POUP$BQJUBM"EFVEBEP
5BTB*OU1SPN"OVBM
-BSHP1MB[P$PSUP1MB[P
$IJMF
#BODP&TUBEP
##7"
$SÏEJUPF*OWFSTJPOFT
,
4BOUBOEFS4BOUJBHP
&
#BODP$SÏEJUPEFM1FSÞ
0USPT
505"-&4
.POUP$BQJUBM"EFVEBEP
5BTB*OU1SPN"OVBM
1PSDFOUBKFPCMJHBDJPOFTNPOFEBFYUSBOKFSB
1PSDFOUBKFPCMJHBDJPOFTNPOFEBOBDJPOBM
0CMJHBDJPOFTDPOCBODPTFJOTUJUVDJPOFTmOBODJFSBTMBSHPQMB[P
365
#"/$00*/45*56$*»/
'*/"/$*&3"
.0/&%"
¶/%*$&%&3&"+645&
"º04%&7&/$*.*&/50
.
.«4%&
.«4%&
.«4%&
)"45"
)"45"
)"45"
##7"
1FTPTOPSFBKVTUBCMFT
$IJMF
1FTPTOPSFBKVTUBCMFT
#BODP&TUBEP
1FTPTOPSFBKVTUBCMFT
$SÏEJUPF*OWFSTJPOFT
1FTPTOPSFBKVTUBCMFT
,
4BOUBOEFS4BOUJBHP
1FTPTOPSFBKVTUBCMFT
&
#BODP$SÏEJUPEFM1FSÞ 0USBTNPOFEBT
505"-&4
1PSDFOUBKFPCMJHBDJPOFTNPOFEBFYUSBOKFSB
1PSDFOUBKFPCMJHBDJPOFTNPOFEBOBDJPOBM
.«4%&
)"45"
'&$)"$*&33&
1&3¶0%0"$56"- .«4%&"º04 505"-
.
-"3(01-";0
5"4"
.0/50
1-";0
"-$*&33&%&-04
%&*/5&3²4
&45"%04
"/6"-
'*/"/$*&304
130.&%*0
.
'&$)"$*&33&
1&3¶0%0"/5&3*03
505"-
-"3(01-";0
"-$*&33&%&
-04&45"%04
'*/"/$*&30
.
0CMJHBDJPOFTDPOFMQÞCMJDPDPSUPZMBSHPQMB[PQBHBSÏTZCPOPT
$POGFDIBEFPDUVCSFEF&NQSFTBT$BSP[[J4"NBUFSJBMJ[ØMBDPMPDBDJØOEF#POPTCBKPMBTTFSJFT'Z($POMPTSFDVSTPTPCUFOJEPTFMEFPDUVCSF
EFTFQSFQBHBSPOMPTCPOPTTFSJFT&Z&RVFTFJODMVÓBOFOPCMJHBDJPOFTDPOFMQÞCMJDPEFDPSUPZMBSHPQMB[PBMEFEJDJFNCSFEF
/%&
*/4$3*1$*»/0
*%&/5*'*$"$*»/ 4&3*&
%&-*/4536.&/50
.0/50
/0.*/"- 6/*%"%%& 5"4"%&
$0-0$"%0 3&"+645&
*/5&3²4
7*(&/5&
%&-#0/0
1&3*0%*$*%"% 7"-031"3 1-";0
1"(0%&
1"(0%& .
'*/"-
*/5&3&4&4
".035*;"$*»/ $0-0$"$*»/
&/$)*-&
0&/&-
&953"/+&30
#POPTMBSHPQMB[PQPSDJØODPSUPQMB[P
/
#&.$"$
6'
4FNFTUSF
4FNFTUSF
$IJMF
/
#&.$"%
6'
4FNFTUSF
4FNFTUSF
$IJMF
/
#&.$"%
6'
4FNFTUSF
4FNFTUSF
$IJMF
/
#&.$"&
6'
4FNFTUSF
4FNFTUSF
$IJMF
/
#&.$"&
6'
4FNFTUSF
4FNFTUSF
$IJMF
/
#&.$"' 6'
4FNFTUSF
4FNFTUSF
$IJMF
/
#&.$"( 6'
4FNFTUSF
4FNFTUSF
$IJMF
505"-$03501-";0
#POPTMBSHPQMB[P
/
#&.$"$
6'
4FNFTUSF
4FNFTUSF
$IJMF
/
#&.$"%
6'
4FNFTUSF
4FNFTUSF
$IJMF
/
#&.$"%
6'
4FNFTUSF
4FNFTUSF
$IJMF
/
#&.$"&
6'
4FNFTUSF
4FNFTUSF
$IJMF
/
#&.$"&
6'
4FNFTUSF
4FNFTUSF
$IJMF
/
#&.$"' 6'
4FNFTUSF
4FNFTUSF
$IJMF
/
#&.$"( 6'
4FNFTUSF
4FNFTUSF
$IJMF
505"--"3(01-";0
1SPWJTJPOFTZ$BTUJHPT
.
$PSUP1MB[P
7BDBDJPOFTBMQFSTPOBM
0USPTCFOFmDJPTEFMQFSTPOBM
1BSUJDJQBDJØOEFVUJMJEBEFT
1VCMJDJEBE
*OEFNOJ[BDJØOQPSB×PTEFTFSWJDJPT
)POPSBSJPT
1SPWJTJØOSFNVOFSBDJPOFT
1SPWJTJØOHBTUPTBENJOJTUSBDJØOZWFOUBT
0USBTQSPWJTJPOFT
$PNJTJPOFTnFUFTZHBTUPTQPSWFOUBT
505"-&4
-BSHP1MB[P
*OEFNOJ[BDJØOB×PTEFTFSWJDJP
0USBTQSPWJTJPOFT
505"-&4
*OEFNOJ[BDJPOFTBMQFSTPOBMQPSB×PTEFTFSWJDJPT
.
$PSUP1MB[P
4BMEPJOJDJBM
4BMEPJOJDJBM
1BHP
1BHP
*ODSFNFOUPTEFMQFSÓPEP
1SPWJTJØODPSUPQMB[P
-BSHP1MB[P
*ODSFNFOUPTEFMQFSÓPEP
1SPWJTJØOMBSHPQMB[P
*OUFSÏT.JOPSJUBSJP
365
40$*&%"%
3&-"$*»/
1"4*70
.
3&46-5"%0
.
"HSPNFSDBOUJM-UEB
'JMJBMJOEJSFDUB
4PD.PMJOFSBEF0TPSOPZMB6OJØO4" 'JMJBM
&
'JMJBMJOEJSFDUB
&
#POBmEF(PMPTJOBT4"
'JMJBMJOEJSFDUB
&
'JMJBMJOEJSFDUB
505"-&4
$BNCJPTFOFM1BUSJNPOJP
36#304
.PWJNJFOUPT
3&4&37"
40#3&13&$*0
$"1*5"- 3&7"-03*;"$*»/ &/7&/5"
1"("%0
$"1*5"-
%&"$$*0/&4
053"4
3&4&37"4
.
3&4&37"
%²'*$*5
'656304
3&46-5"%04 %*7*%&/%04 1&3*0%0
%*7*%&/%04 "$6.6-"%04 1307*403*04 %&4"330--0
3&46-5"%0
%&-
&+&3$*$*0
4BMEPTIJTUØSJDPTBM %JTUSEFSFTVMUBEPT
FKFSDJDJPBOUFSJPS
"KVTUFBDVNVMBEPEJGFSFODJB
EFDPOWFSTJØO
3FWBMPSJ[BDJØODBQJUBMQSPQJP
3FTVMUBEPEFMFKFSDJDJP
%JWJEFOEPEFmOJUJWP/¡
4BMEPTIJTUØSJDPTBM "DUVBMJ[BEPTFOOPUBD
4BMEPTIJTUØSJDPTBM %JTUSJCEFSFTVMUBEPT
FKFSDJDJPBOUFSJPS
"KVTUFBDVNVMBEPEJGFSFODJB
EFDPOWFSTJØO
%JWJEFOEPEFmOJUJWP/¡
3FWBMPSJ[BDJØODBQJUBMQSPQJP
3FTVMUBEPEFMFKFSDJDJP
4"-%0"-
/ÞNFSPEF"DDJPOFT
4&3*&
/¡"$$*0/&4464$3*5"4
/¡"$$*0/&41"("%"4
/¡"$$*0/&4$0/%&3&$)0"7050
ÁOJDB
$BQJUBM
4&3*&
$"1*5"-464$3*50
.
$"1*5"-1"("%0
ÁOJDB
&MEFUBMMFEFM"KVTUFQPSEJGFSFODJBQPSDPOWFSTJØOEFMFKFSDJDJPSFDPOPDJEPBUSBWÏTEF*OWFSTJPOFT*CFSPBNÏSJDB4"FTFMTJHVJFOUF
*OWFSTJØO
.PMJUBMJB4"
"KBDVNEJGDPOWFSTJØOQBTJWPT
$PSSFDDJØO.POFUBSJBEFMFKFSDJDJP
46#505"-
.FOPS7BMPSEF*OWFSTJØO
*OWFSTJØO*OUFSBOEJOBT4"
.PMJUBMJB4"
505"-&4
053"43&4&37"4
.
.
4"-%0%&*/*$*0.07*.*&/50%&-1&3¶0%04"-%0"$6.6-"%0
%FUBMMF
4BMEPJOJDJBM
%JGDPOW*OW$BSP[[J/PSUI"NFSJDB*OD
%JGDPOW*OWFSTJPOFT*CFSPBNÏSJDB4"
%JGDPOW&NQSFTBT$BSP[[J&DVBEPS4"
1BTJWPTEFDPCFSUVSB
505"-"-
%FUBMMF
4BMEPJOJDJBM
%JGDPOW$BSP[[J/PSUI"NFSJDB*OD
%JGDPOW*OWFSTJPOFT*CFSPBNFSJDB4"
%JGDPOW&NQSFTBT$BSP[[J&DVBEPS4"
1BTJWPTEFDPCFSUVSB
505"-"-
"OUFDFEFOUFTQFSÓPEPBDUVBM
B
&O+VOUB0SEJOBSJBEF"DDJPOJTUBTEFGFDIBEFBCSJMEFTFBDPSEØFMQBHPEFEJWJEFOEPEFmOJUJWPEFQPSBDDJØOFMRVFUJFOFFM
/¡ZGVFQBHBEPFMEFNBZPEF
"OUFDFEFOUFTQFSÓPEPBOUFSJPS
B
%JWJEFOEPEFmOJUJWP/¡EFQPSBDDJØOBDPSEBEPFO+VOUB0SEJOBSJBEF"DDJPOJTUBTEFGFDIBEFBCSJMEFRVFGVFQBHBEPFMEF
NBZPEF
0USPT*OHSFTPTZ&HSFTPTGVFSBEFMBFYQMPUBDJØO
.
0USPT*OHSFTPT'VFSBEFMB&YQMPUBDJØO
"SSJFOEPT
6UJMJEBEFOWFOUBEFBDUJWPTmKPT
*OUFSFTFTDPCSBEPT
$PNJTJØOQSFTUBDJØOEFTFSWJDJPT
6UJMJEBEFOWFOUBEFPUSPTBDUJWPT
6UJMJEBEFOWFOUBDVFOUBTQPSDPCSBS
4FSWJDJPTBUFSDFSPT
0USPT
505"-&4
0USPT&HSFTPT'VFSBEFMB&YQMPUBDJØO
%JFUBTZQBSUJDJQBDJPOFT
%FQSFDJBDJØOSFUBTBDJØOUÏDOJDBBDUJWPmKP
*OEFNOJ[BDJPOBMQFSTPOBM
"NPSUJ[BDJØOCPOPOFHPDJBDJØODPMFDUJWB
0USPT
505"-&4
$PSSFDDJØO.POFUBSJB
¶/%*$&%&3&"+645"#*-*%"%
.
"DUJWPT$BSHPT
"CPOPT
&YJTUFODJBT
*1$
"DUJWPmKP
*1$
*1$
.FOPSWBMPS
*1$
*1$
$VFOUBDPSSJFOUFSFMBDJPOBEB
*1$
*1$
0USPTBDUJWPTOPNPOFUBSJPT
*1$
$VFOUBTEFHBTUPTZDPTUPT
*1$
505"-$"3(04
"#0/04
1BTJWPT$BSHPT
"CPOPT
1BUSJNPOJP
*1$
0CMJHBDJPOFTDPOCBODPTDPSUPQMB[P
*1$
0CMJHBDJPOFTDPOCBODPTMBSHPQMB[P
*1$
6'
$VFOUBDPSSJFOUFSFMBDJPOBEB
*1$
*NQVFTUPTEJGFSJEPT *1$
1BTJWPTOPNPOFUBSJPT
*1$
$VFOUBTEFJOHSFTPT *1$
505"-$"3(04
"#0/04
1&3%*%"
65*-*%"%103$033&$*»/.0/&5"3*"
%JGFSFODJBTEFDBNCJP
36#30
.0/&%"
.
%FVEPSFTQPSWFOUBT
%ØMBS
&YJTUFODJBT
%ØMBS
#BODPT
%ØMBS
$VFOUBTDPSSJFOUFTSFMBDJPOBEBT
%ØMBS
0USPTBDUJWPT
%ØMBS
505"-$"3(04
"#0/04
0CMJHBDJPOFTDPOCBODPTFJOTUmOBODJFSBTDQMB[P
%ØMBS
%PDVNFOUPTQPSQBHBS
%ØMBS
%PDVNFOUPTQPSQBHBS
&VSP
1SPWFFEPSFT
%ØMBS
3FUFODJPOFT
%ØMBS
"DSFFEPSFTWBSJPT
%ØMBS
$VFOUBDPSSJFOUFSFMBDJPOBEBT
%ØMBS
0USPTQBTJWPT
%ØMBS
$VFOUBDPSSJFOUFSFMBDJPOBEBTMBSHPQMB[P
%ØMBS
0CMJHBDJPOFTDPOCBODPTFJOTUmOBODJFSBTMQMB[P
%ØMBS
$VFOUBEFSFTVMUBEP
%ØMBS
1SPWJTJPOFT
%ØMBS
505"-$"3(04
"#0/04
1²3%*%"
65*-*%"%103%*'&3&/$*"4%&$".#*0
(BTUPTEFFNJTJØOZDPMPDBDJØOEFUÓUVMPTBDDJPOBSJPTZEFUÓUVMPTEFEFVEB
-PTHBTUPTJODVSSJEPTQPSMBTPDJFEBEFOMBFNJTJØOZDPMPDBDJØOEFCPOPTTFFODVFOUSBOSFHJTUSBEPTFOFMSVCSP0USPTEF0USPTBDUJWPTQPS.FOFM
.FOFM
&TUBEPEFnVKPEF&GFDUJWP
.
0USPT*OHSFTPT1FSDJCJEPT
"SSJFOEPT
4JOJFTUSPTSFDVQFSBEPT
3FDVQFSBDJØO%SBX#BDL
4FSWJDJPTFYUFSOPTNFOTVBMFT
0USPTJOHSFTPT
505"-&4
0USPT&HSFTPT1BHBEPT
(BTUPTOPUBSJBMFT
"SSJFOEPTQBHBEPT
1BHPBDSFFEPS#BOL#PTUPO/BTTBV
505"-&4
0USPTHBTUPT
505"-&4
0USPT%FTFNCPMTPTQPS'JOBODJBNJFOUP
$POUJOHFODJBTZSFTUSJDDJPOFT
4FHÞODPOUSBUPTVTDSJUPQPSMB4PDJFEBEDPOMPT#BODPT$IJMF&TUBEP##7"#$*Z4BOUBOEFS4BOUJBHPTFIBOFTUBCMFDJEPMBTTJHVJFOUFTSFTUSJDDJPOFTQBSBMPT
DSÏEJUPTWJHFOUFT
t .BOUFOFS TPCSF MPT FTUBEPT mOBODJFSPT DPOTPMJEBEPT VOB SB[ØO EF FOEFVEBNJFOUP QBTJWP DJSDVMBOUF NÈT QBTJWP MBSHP QMB[P TPCSF JOUFSÏT NJOPSJUBSJP
NÈTQBUSJNPOJP
OPTVQFSJPSBWFDFT4JOQFSKVJDJPEFMPBOUFSJPSQPESÈTPCSFQBTBSFTUFJOEJDBEPSIBTUBWFDFTEFMSFTQFDUJWPFTUBEPmOBODJFSPB
EJDJFNCSFZNBS[PEFDBEBB×P
t .BOUFOFSFOTVTFTUBEPTmOBODJFSPTDPOTPMJEBEPTVOBDPCFSUVSBEFHBTUPTmOBODJFSPTSFTVMUBEPPQFSBDJPOBMNÈTEFQSFDJBDJPOFTTPCSFHBTUPmOBODJFSP
JHVBMPTVQFSJPSBWFDFT
t .BOUFOFSVOQBUSJNPOJPUPUBMJHVBMPTVQFSJPSB6'
-BTSFTUSJDDJPOFTBTPDJBEBTBMBTPCMJHBDJPOFTDPOFMQÞCMJDPCPOPTMVFHPEFMBOVFWBFNJTJØOZQSFQBHPNFODJPOBEPTFO/PUBTPOMBTTJHVJFOUFT
#POPT4FSJF$Z%
t .BOUFOFSTPCSFMPTFTUBEPTmOBODJFSPTDPOTPMJEBEPTVOBSB[ØOEFFOEFVEBNJFOUPQBTJWPDJSDVMBOUFNÈTQBTJWPMBSHPQMB[PTPCSFJOUFSÏTNJOPSJUBSJPNÈT
QBUSJNPOJP
OPTVQFSJPSBWFDFT4JOQFSKVJDJPEFMPBOUFSJPSQPESÈTPCSFQBTBSFTUFJOEJDBEPSIBTUBWFDFTFOMPTFTUBEPTmOBODJFSPTBEJDJFNCSFZ
NBS[PEFDBEBB×P
t 6OBSB[ØOEFDPCFSUVSBEFHBTUPmOBODJFSP3FTVMUBEPPQFSBDJPOBMNÈTEFQSFDJBDJØOTPCSFHBTUPmOBODJFSP
NFEJEBTPCSFDJGSBTEFMPTCBMBODFTDPOTPMJEBEPT
OPJOGFSJPSBWFDFT
#POPT4FSJF'Z(
t .BOUFOFSTPCSFMPTFTUBEPTmOBODJFSPTUSJNFTUSBMFTVOBSB[ØOEFFOEFVEBNJFOUPQBTJWPFYJHJCMFNÈTQBUSJNPOJP
OPTVQFSJPSBWFDFT&YDFQDJPOBMNFOUF
FOMBT'&$6JOEJWJEVBMFTZDPOTPMJEBEBTBMEFNBS[PZEFKVOJPEFDBEBB×PQPESÈFYDFEFSFMÓOEJDFBOUFSJPSFOWFDFT
t 6OB SB[ØO EF DPCFSUVSB EF HBTUP mOBODJFSP 3FTVMUBEP PQFSBDJPOBM NÈT EFQSFDJBDJØO TPCSF HBTUP mOBODJFSP
NFEJEB TPCSF MPT FTUBEPT mOBODJFSPT
DPOTPMJEBEPTOPJOGFSJPSBWFDFT
4FHÞODPOUSBUPTVTDSJUPQPS.PMJUBMJB4"DPOFM#BODPEF$SÏEJUPEFM1FSÞTFIBOFTUBCMFDJEPMBTTJHVJFOUFTSFTUSJDDJPOFT
t $PCFSUVSBEFJOUFSFTFT&#*5%"HBTUPTmOBODJFSPT
OPNFOPSB
t $PCFSUVSBEFTFSWJDJPEFEFVEB&#*5%"TFSWJDJPEFEFVEB
OPNFOPSB
t 3BUJPEFBQBMBODBNJFOUPQBTJWPUPUBMQBUSJNPOJPOFUP
OPNBZPSB
(BSBOUÓBT%JSFDUBT
"$3&&%03%&
-"("3"/5¶"
/0.#3&
%&6%03
#BODP$IJMF &NQSFTBT$BSP[[J4"
3&-"$*»/
5*10%&("3"/5¶"
.BUSJ[
1SFOEBEF5SJHP
"$5*704$0.130.&5*%04
5*10
7"-03$0/5"#-&
.
&YJTUFODJBT
4"-%041&/%*&/5&4
%&1"(0"-"'&$)"%&
$*&33&%&-04&45"%04
"$5*704
-*#&3"$*»/%&("3"/5¶"4
"$5*704
"$5*704
(BSBOUÓBT*OEJSFDUBT
"$3&&%03%&
-"("3"/5¶"
/0.#3&
%&6%03
3&-"$*»/
5*10%&("3"/5¶"
"$5*704$0.130.&5*%04
5*10
7"-03$0/5"#-&
4"-%041&/%*&/5&4
%&1"(0"-"'&$)"%&
$*&33&%&-04&45"%04
.
-*#&3"$*»/%&("3"/5¶"4
"$5*704
"$5*704
"$5*704
#BODP4FDVSJUZ #POBmEF(PMPTJOBT4"
'JMJBMEF'JMJBM
"WBM
/PIBZ
$PSQCBODB
'JMJBMEF'JMJBM
"WBM
/PIBZ
#POBmEF(PMPTJOBT4"
$BVDJPOFTPCUFOJEBTEFUFSDFSPT
/PFYJTUFODBVDJPOFTPCUFOJEBTEFUFSDFSPTFOMPTQFSÓPEPTJOGPSNBEPT
.POFEB/BDJPOBMZ&YUSBOKFSB
36#30
"DUJWPT$JSDVMBOUFT
.0/&%"
.
%JTQPOJCMF
OPSFBKVTUBCMFT
%ØMBSFT
%FQØTJUPTBQMB[P
SFBKVTUBCMFT
%ØMBSFT
%FVEPSFTQPSWFOUBT
OPSFBKVTUBCMFT
%ØMBSFT
%PDVNFOUPTQPSDPCSBS
OPSFBKVTUBCMFT
%ØMBSFT
%FVEPSFTWBSJPT
OPSFBKVTUBCMFT
%ØMBSFT
%DUPTZDUBTQPSDPCSBSFNQSFTBTSFMBDJPOBEBT
SFBKVTUBCMFT
&YJTUFODJBT
SFBKVTUBCMFT
%ØMBSFT
SFBKVTUBCMFT
%ØMBSFT
OPSFBKVTUBCMFT
(BTUPTQBHBEPTQPSBOUJDJQBEP
OPSFBKVTUBCMFT
%ØMBSFT
*NQVFTUPTEJGFSJEPT
OPSFBKVTUBCMFT
%ØMBSFT
SFBKVTUBCMFT
%ØMBSFT
36#30
.0/&%"
.
"DUJWPT'JKPT
5FSSFOPT
SFBKVTUBCMFT
%ØMBSFT
$POTUSVDDJPOFTZPCSBTEFJOGSBFTUSVDUVSB
SFBKVTUBCMFT
%ØMBSFT
.BRVJOBSJBTZFRVJQPT
SFBKVTUBCMFT
%ØMBSFT
0USPTBDUJWPTmKPT
SFBKVTUBCMFT
%ØMBSFT
.BZPSWBMPSSFUBTBDJØOUÏDOJDBBDUJWPmKP
SFBKVTUBCMFT
%ØMBSFT
%FQSFDJBDJØOBDVNVMBEB
SFBKVTUBCMFT
%ØMBSFT
0USPT"DUJWPT
SFBKVTUBCMFT
SFBKVTUBCMFT
%ØMBSFT
*NQVFTUPTEJGFSJEPTBMBSHPQMB[P
OPSFBKVTUBCMFT
*OUBOHJCMFT
SFBKVTUBCMFT
%ØMBSFT
"NPSUJ[BDJØOJOUBOHJCMFT
SFBKVTUBCMFT
%ØMBSFT
0USPT
SFBKVTUBCMFT
OPSFBKVTUBCMFT
%ØMBSFT
505"-"$5*704
/03&"+645"#-&4
%»-"3&4
3&"+645"#-&4
1BTJWPT$JSDVMBOUFT
36#30
.0/&%"
.
)"45"%¶"4
5"4"*/5
130."/6"-
.
5"4"*/5
130."/6"-
%¶"4""º0
5"4"*/5
.
130."/6"-
.
5"4"*/5
130."/6"-
0CMJHDPOCBODPTFJOTUmOBODJFSBTDQMB[P
OPSFBKVTUBCM
%ØMBSFT
0USBTNPOFEBT
0CMJHDPOCBODPTMQMB[PQPSDJPODPSUPQMB[P
OPSFBKVTUBCM
0USBTNPOFEBT
SFBKVTUBCMFT
%JWJEFOEPTQPSQBHBS
OPSFBKVTUBCM
%ØMBSFT
$VFOUBTQPSQBHBS
SFBKVTUBCMFT
OPSFBKVTUBCM
%ØMBSFT
%DUPTQPSQBHBS
OPSFBKVTUBCM
%ØMBSFT
&VSPT
"DSFFEPSFTWBSJPT
OPSFBKVTUBCM
%ØMBSFT
%DUPTZDUBTQPSQBHBSFNQSFTBTSFMBDJPOBEBT
SFBKVTUBCMFT
%ØMBSFT
1SPWJTJPOFT
SFBKVTUBCMFT
OPSFBKVTUBCM
%ØMBSFT
3FUFODJPOFT
SFBKVTUBCMFT
OPSFBKVTUBCM
%ØMBSFT
*OHSFTPTQFSDJCJEPTQPSBEFMBOUBEP
%ØMBSFT
0USPTQBTJWPTDJSDVMBOUFT
%ØMBSFT
0CMJHBDJPOFTDPOWFODJNJFOUPEFOUSPEFVOB×P
%ØMBSFT
505"-1"4*704$*3$6-"/5&4
/03&"+645"#-
%»-"3&4
053"4.0/&%"4
3&"+645"#-&4
&6304
1BTJWPTMBSHPQMB[PQFSÓPEPBDUVBM
36#30
.0/&%"
.
""º04
5"4"*/5
130."/6"-
.
""º04
5"4"*/5
130."/6"-
.
""º04
5"4"*/5
130."/6"-
."4%&"º04
5"4"*/5
.
130."/6"-
0CMJHDPOCBODPTFJOTUJUVDJPOFTmOBODJFSBT
OPSFBKVTUBCM
0USBTNPOFEBT
0CMJHDPOFMQÞCMJDPCPOPT
SFBKVTUBCMFT
%DUPTZDUBTQPSQBHBSSFMBDJPOBEBTMBSHPQMB[P
SFBKVTUBCMFT
OPSFBKVTUBCM
505"-1"4*704"-"3(01-";0
/03&"+645"#-
053"4.0/&%"4
3&"+645"#-&4
1BTJWPTMBSHPQMB[PQFSÓPEPBOUFSJPS
36#30
.0/&%"
.
""º04
5"4"*/5
130."/6"-
.
""º04
5"4"*/5
130."/6"-
.
""º04
5"4"*/5
130."/6"-
."4%&"º04
5"4"*/5
.
130."/6"-
0CMJHDPOCBODPTFJOTUJUVDJPOFTmOBODJFSBT
OPSFBKVTUBCM
0USBTNPOFEBT
0CMJHDPOFMQÞCMJDPCPOPT
SFBKVTUBCMFT
"DSFFEPSFTWBSJPTMBSHPQMB[P
%ØMBSFT
%DUPTQPSQBHBSFNQSFTBTSFMBDJPOBEBTMBSHPQMB[P OPSFBKVTUBCM
SFBKVTUBCMFT
OPSFBKVTUBCM
%ØMBSFT
505"-1"4*704"-"3(01-";0
/03&"+645"#-
053"4.0/&%"4
3&"+645"#-&4
%»-"3&4
4BODJPOFT
%VSBOUFMPTFKFSDJDJPTUFSNJOBEPTBMEFEJDJFNCSFEFZMB4PDJFEBEFM%JSFDUPSJPZTVT"ENJOJTUSBEPSFTOPIBOTJEPPCKFUPEFTBODJPOFTQPSQBSUF
EFMB4VQFSJOUFOEFODJBEF7BMPSFTZ4FHVSPTOJEFPUSBBVUPSJEBEBENJOJTUSBUJWB
)FDIPT1PTUFSJPSFT
/PTFUJFOFDPOPDJNJFOUPEFMBPDVSSFODJBEFIFDIPTDPOQPTUFSJPSJEBEBMEFEJDJFNCSFEFZIBTUBMBGFDIBEFFNJTJØOEFMPTQSFTFOUFTFTUBEPTmOBODJFSPT
EFGFCSFSPEF
RVFQVEJFTFOBGFDUBSEFNBOFSBTJHOJmDBUJWBMBJOUFSQSFUBDJØOEFMPTNJTNPT
.FEJP"NCJFOUF
&NQSFTBT$BSP[[JZmMJBMFTDPNQSPNFUJEBFONFKPSBSFMNFEJPBNCJFOUFNBOUJFOFMBTTJHVJFOUFTJOWFSTJPOFTQBSBUSBUBNJFOUPTEFSFTJEVPTJOEVTUSJBMFTMÓRVJEPT
FOMBTQMBOUBTQSPEVDUJWBTDVZPTTBMEPTBDVNVMBEPTBMTPOMPTRVFTFJOEJDBO
B
1MBOUB/PT
.
C
1MBOUB5FOP
.
D
1MBOUB7J×BEFM.BS
.
&TUBTJOWFSTJPOFTTFFODVFOUSBOBDUJWBEBTZGPSNBOQBSUFEFMBDUJWPmKPBMEFEJDJFNCSF
1PSMBTJOWFSTJPOFTBOUFTJOEJDBEBTOPFYJTUFOnVKPTDPNQSPNFUJEPTBGVUVSP
)FDIPT3FMFWBOUFT
&O+VOUB0SEJOBSJBEF"DDJPOJTUBTEFGFDIBEFBCSJMEFTFBDPSEØFMQBHPEFEJWJEFOEPQPSBDDJØOFMRVFUFOESÈFM/SPZGVFQBHBEP
FMEFNBZPEF
$POGFDIBEFTFQUJFNCSFEF&NQSFTBT$BSP[[J4"DPNVOJDØBMB4VQFSJOUFOEFODJBEF7BMPSFTZ4FHVSPTZBMPTSFQSFTFOUBOUFTEFMPTUFOFEPSFTEF#POPT
FNJUJEPTDPSSFTQPOEJFOUFBMBTFSJF&RVFEJDIPTEPDVNFOUPTTFSÓBOQSFQBHBEPTFMEFPDUVCSFEF
$POGFDIBEF4FQUJFNCSFEFZDPODBSHPBMBNJTNBMÓOFBBOUFSJPS&NQSFTBT$BSP[[J4"JOTDSJCJØFOFM3FHJTUSPEF7BMPSFT#POPTCBKPMBTTFSJFT'Z(
DPOFMPCKFUPEFQSFQBHBSFMEFMPTCPOPTDPMPDBEPTCBKPMBTFSJF&-BDPMPDBDJØOEFMBOVFWBTFSJFEF#POPTTFSFBMJ[ØDPOGFDIBEFPDUVCSFEFZ
CBKPMBTTJHVJFOUFTDBSBDUFSÓTUJDBT
4FSJF' .POUP6'1MB[PB×PTDPOB×PEFHSBDJB
4FSJF( .POUP6'1MB[PB×PTDPOB×PTEFHSBDJB
&MEFPDUVCSFEFTFNBUFSJBMJ[ØDPMPDBDJØOFOFMTJTUFNBmOBODJFSPMPDBMEFMEFMNPOUPEFMPT#POPTJOTDSJUPTCBKPMBTTFSJFT'Z(
$POGFDIBEFPDUVCSFEF&NQSFTBT$BSP[[J4"NBUFSJBMJ[ØFMQSFQBHPEFMPTCPOPTFNJUJEPTQPSMB4PDJFEBECBKPMBTFSJF&DPOMPTSFDVSTPT
PCUFOJEPTFOMBDPMPDBDJØOEF#POPTEFMBTFSJF'Z(EFGFDIBEFTFQUJFNCSFEF
/PIBOPDVSSJEPPUSPTIFDIPTDPOQPTUFSJPSJEBEBMBGFDIBEFDJFSSFZIBTUBMBGFDIBEFQSFQBSBDJØOEFMPTQSFTFOUFTFTUBEPTmOBODJFSPTRVFQVFEBO
BGFDUBSMBJOUFSQSFUBDJØOEFMPTNJTNPT
3FNVOFSBDJPOFTQBHBEBTBM%JSFDUPSJP .*-&4%&1&404
(PO[BMP#PmMMEF$BTP
1BUSJDJP(BSDÓB%PNJOHVF[
$BSMPT$ÈDFSFT$POUSFSBT
&OSJRVF*EF7BMFO[VFMB
(PO[BMP#PmMM7FMBSEF
/JDIPMBT%FOOJT 3PZ4NJUIFS
&VHFOJP$PSOFKP'VMMFS
"OESÏT6OEVSSBHB0TTB
+PSHF"TQJMMBHB'VFO[BMJEB
505"-&4
%*&5"
1"35*$*1"$*»/
%*&5"
1"35*$*1"$*»/
Estados Financieros Resumidos Filiales
"ALANCE'ENERAL)NDIVIDUAL2ESUMIDO&ILIALES
40$.0-*/&3"%&0403/0
&.13&4"4$"30;;*4"
:-"6/*»/4" .
.
.
.
'**/5&3/"$*0/"-4"
.
.
"DUJWPT
5PUBMBDUJWPTDJSDVMBOUFT
5PUBMBDUJWPmKP
5PUBMPUSPTBDUJWPT
505"-"$5*704
1BTJWPT
5PUBMQBTJWPTDJSDVMBOUFT
5PUBMQBTJWPTBMBSHPQMB[P
5PUBMQBUSJNPOJP
505"-1"4*704:1"53*.0/*0
&TUBEPEF3FTVMUBEPT
*OHSFTPTEFMBFYQMPUBDJØO
$PTUPTEFFYQMPUBDJØO
."3(&/01&3"$*0/"-
(BTUPTEF"ENJOJTUSBDJØO
3FTVMUBEPPQFSBDJPOBM
3FTVMUBEPGVFSBEFFYQMPUBDJØO
3&46-5"%0"/5&4%&*.16&450"
-"3&/5"&*5&.&4&953"03%*/"3*04
*NQVFTUPBMBSFOUB
65*-*%"%1²3%*%"
-¶26*%"
"NPSUJ[BDJØONBZPSWBMPSEFJOWFSTJPOFT
3FTVMUBEPUSBOTGFSJEPB&NQSFTBT1BSNB4"
65*-*%"%1²3%*%"
%&-&+&3$*$*0
$0.&3$*"-$045"4"$"30;;*/035)".&3*$"*/$*/7&34*0/&4*#&30".&3*$"4"&.13&4"4$"30;;*&$6"%034"
.
.
. .
.
.
.
.
%STADODE&LUJODE%FECTIVO2ESUMIDO&ILIALES
40$.0-*/&3"%&0403/0
&.13&4"4$"30;;*4"
:-"6/*»/4" .
.
.
.
'MVKPOFUPQPTJUJWPOFHBUJWP
PSJHJOBEPQPSBDUJWJEBEFTEFMBPQFSBDJØO
PSJHJOBEPQPSBDUJWJEBEFTEFmOBODJBNJFOUP 'MVKPOFUPQPTJUJWPOFHBUJWP
PSJHJOBEPQPSBDUJWJEBEFTEFJOWFSTJØO
'MVKPOFUPUPUBMQPTJUJWP/FHBUJWP
EFMQFSÓPEP
&GFDUPJOnBDJØOTPCSFFMFGFDUJWPZ
FGFDUJWPFRVJWBMFOUF
'**/5&3/"$*0/"-4"
.
.
7BSJBDJØOOFUBEF&GFDUJWPZ
FGFDUJWPFRVJWBMFOUF
4BMEPJOJDJBMEF&GFDUJWPZ
FGFDUJWPFRVJWBMFOUF
4BMEPmOBMEF&GFDUJWPZ
FGFDUJWPFRVJWBMFOUF
$PODJMJBDJPOFOUSFFM'MVKP/FUP0SJHJOBEPQPS"DUJWJEBEFTEFMB0QFSBDJØOZ
FM3FTVMUBEPEFM&KFSDJDJP
6UJMJEBEEFMFKFSDJDJP
7BSJBDJØOEFBDUJWPTRVFBGFDUBOBM
nVKPEFFGFDUJWP"VNFOUP
%JTNJOVDJØO
7BSJBDJØOEFQBTJWPTRVFBGFDUBOBM
nVKPEFFGFDUJWP"VNFOUP
%JTNJOVDJØO
PSJHJOBEP
QPSBDUJWJEBEFTEFMBPQFSBDJØO
3FTVMUBEPFOWFOUBTEFBDUJWPT
$BSHPTBCPOPT
BSFTVMUBEPRVF
OPSFQSFTFOUBOnVKPEFFGFDUJWP
$0.&3$*"-$045"4"$"30;;*/035)".&3*$"*/$*/7&34*0/&4*#&30".&3*$"4"&.13&4"4$"30;;*&$6"%034"
.
.
. .
.
.
.
.
!NÉLISIS2AZONADO
1BSBQFSNJUJSVONFKPSBOÈMJTJTEFMPTFTUBEPTmOBODJFSPTTFQSFTFOUBOBDPOUJOVBDJØOMPTÓOEJDFTNÈTJNQPSUBOUFTBMEFEJDJFNCSFEFZ
-JRVJEF[
$PSSJFOUF
3B[ØOÈDJEB
-BNFKPSBFOMPTJOEJDBEPSFTEFMJRVJEF[TFFYQMJDBQSJODJQBMNFOUFQPSFMSFmOBODJBNJFOUPEFMPTQBTJWPTEFDPSUPQMB[PRVFMBTPDJFEBESFBMJ[ØEVSBOUFFM
QSFTFOUFFKFSDJDJPBQSPWFDIBOEPMBTGBWPSBCMFTDPOEJDJPOFTFOMPTNFSDBEPTmOBODJFSPT
&OEFVEBNJFOUP
-FWFSBHF
$PSUPQMB[P
-BSHPQMB[P
$PCFSUVSBEFHBTUPT'JOBODJFSPT
&MJOEJDBEPSEFFOEFVEBNJFOUPEFMBDPNQB×ÓBNFKPSØHSBDJBTBMBBQMJDBDJØOEFSFDVSTPTPQFSBDJPOBMFTBMQBHPEFQBTJWPTmOBODJFSPT-BDPCFSUVSBEFHBTUP
mOBODJFSPNFKPSØTJHOJmDBUJWBNFOUFUBOUPHSBDJBTBMBNFKPSBEFMSFTVMUBEPPQFSBDJPOBMDPNPBMBTCBKBTUBTBTEFJOUFSÏTJNQFSBOUFTFOMPTNFSDBEPTmOBODJFSPT
MPDBMFT
"DUJWJEBE
3PUBDJØOEFJOWFOUBSJP
1FSNBOFODJBEFJOWFOUBSJP
-PTQSJODJQBMFTNPWJNJFOUPTEFBDUJWPmKPFJOWFSTJPOFTPDVSSJEPTEVSBOUFFMB×PGVFSPO
"MUBT
-BTJOWFSTJPOFTFOFMB×PFOMBTEJTUJOUBTEJWJTJPOFTGVFSPO
$IJMF.
-BTJOWFSTJPOFTFOBDUJWPmKPEFMB×PDPSSFTQPOEFOQSJODJQBMNFOUFBMBBNQMJBDJØOEFMBTDBQBDJEBEFTEFOVFTUSBTMÓOFBTEFQSPEVDDJØOEFHBMMFUBTQBTUBT
QVMQBTEFGSVUBZNBRVJOBSJBTFOMÓOFBDIPDPMBUFT
1FSÞ.
&O.PMJUBMJB4"JOWFSTJØOFOBMNBDFOFTTBMBTEFWFOUBTPCSBTDJWJMFTEFBENJOJTUSBDJØOZEFTBSSPMMPEFMÓOFBTQSPEVDUJWBTFOHBMMFUBTZSFGSFTDPT
"SHFOUJOB.
-BQSJODJQBMJOWFSTJØODPSSFTQPOEFBMBJNQPSUBDJØOJOTUBMBDJØOZQSFQBSBDJØOEFNBRVJOBSJBTZFRVJQPTQBSBMBQSPEVDDJØOEFOVFWPTQSPEVDUPTFOMBMÓOFBEF
DBSBNFMPT
3&46-5"%0
0QFSBDJPOBM
(BTUPTmOBODJFSPT
3FTVMUBEPOPPQFSBDJPOBM
3"**%"*&
6UJMEFTQVÏTEFJNQVFTUP
.
"HSPJOEVTUSJBM
*OHSFTPT
$PTUPT
1FSÞ
*OHSFTPT
$PTUPT
"SHFOUJOB
*OHSFTPT
$PTUPT
3&46-5"%04%&4(-04"%04
$IJMF
*OHSFTPT
$PTUPT
3&/5"#*-*%"%
1BUSJNPOJBM
"DUJWP
3FOE"DU0QFSBD
6UJMJEBEQPSBDDJØO
7BMPSMJCSP"DDJØO
1BSBFMDÈMDVMPEFFTUFÓOEJDFTFIBDPOTJEFSBEPDPNPBDUJWPTPQFSBDJPOBMFTFMQSPNFEJPEFBDUJWPTDJSDVMBOUFTNFOPTEFQØTJUPTBQMB[PWBMPSFTOFHPDJBCMFT
FJNQVFTUPTEJGFSJEPTNÈTFMQSPNFEJPEFBDUJWPTmKPT
'MVKPPSJHJOBEPQPSBDUJWJEBEFTEFMBPQFSBDJØO
&M BVNFOUP FO MB SFDBVEBDJØO EF EFVEPSFT QPS WFOUBT Z FM BVNFOUP EF QBHP B QSPWFFEPSFT TF EFCF GVOEBNFOUBMNFOUF B VO BVNFOUP FO FM WPMVNFO EF
PQFSBDJPOFTEFMBDPNQB×ÓBDPOSFTQFDUPBM
&MBVNFOUPFOFMQBHPEFJNQVFTUPTBMBSFOUBTFEFCFBRVFOVFTUSBmMJBMFO1FSÞDPNFO[ØBQBHBSFTUFB×PZBRVFUFSNJOØEFBCTPSCFSMBTQÏSEJEBTEF
BSSBTUSF
'MVKPOFUPPSJHJOBEPQPSBDUJWJEBEFTEFmOBODJBNJFOUP
&MnVKPOFUPTFFYQMJDBQPSFMQBHPEFEJWJEFOEPTEF.ZQPSFMQBHPEFQBTJWPTmOBODJFSPT
'MVKPOFUPPSJHJOBEPQPSBDUJWJEBEFTEFJOWFSTJPO
*OWFSTJPOFTQFSNBOFOUFTNFOPT
&MnVKPEFMB×PDPSSFTQPOEFBMBDPNQSBEFMBTBDDJPOFTEF1BSNB4"
!NÉLISIS2AZONADO
"OÈMJTJTEJGFSFODJBTWBMPSFTMJCSPTZFDPOØNJDPT
-BDPNQB×ÓBZTVTmMJBMFTSFTQFDUPBTVTFYJTUFODJBTFTUÈBQMJDBOEPFMDSJUFSJPEFMNFOPSWBMPSFOUSFTVDPTUPZFMWBMPSEFSFBMJ[BDJØO3FTQFDUPBMPTWBMPSFTEFMPT
QSJODJQBMFTBDUJWPTmKPTÏTUPTTFSFWJTBODVBOEPFYJTUFODBNCJPTTJHOJmDBUJWPTFOFMFOUPSOPZBMPNFOPTVOBWF[FOFMB×P&TBTÓDPNPTPCSFMPTBDUJWPTmKPTEF
#POBmEF(PMPTJOBTFO"SHFOUJOBTFDPOTUJUVZØVOBQSPWJTJØOQPS.QSPEVDUPQSJODJQBMNFOUFEFMBEFWBMVBDJØOEFMQFTPFO"SHFOUJOB
"MBGFDIBOPUFOFNPTJOGPSNBDJØORVFFYJTUBOPUSPTDBNCJPTTJHOJmDBUJWPT
"OÈMJTJTWBSJBDJPOFTEFNFSDBEP
-BTQBSUJDJQBDJPOFTEFNFSDBEPOBDJPOBMFTOPIBODBNCJBEPTJHOJmDBUJWBNFOUFFYDFQUPFMJODSFNFOUPEFVOEF$BSP[[JQPSMBDPNQSBEF1BSNB4"
FOBHPTUPEFM&O1FSÞMBQBSUJDJQBDJØOEFNFSDBEPEFQBTUBTIBDSFDJEPFOQVOUPTQPSDFOUVBMFTQSPEVDUPEFMBTBMJEBEFMNFSDBEPEFVODPNQFUJEPS
SFMFWBOUF
3JFTHPEFNFSDBEP
-BDPNQB×ÓBSFBMJ[ØEVSBOUFFMB×PFYQPSUBDJPOFTFOEØMBSFTQPS64NJMMPOFTBEFNÈTEFJNQPSUBDJPOFTQPS64NJMMPOFTMPRVFFOUSFHBVOnVKP
OFUPFOEØMBSFTEF64NJMMPOFTRVFSFQSFTFOUBNFOPTEFMEFMPTJOHSFTPTEFMBTPDJFEBE
%FTEFFMQVOUPEFWJTUBEFMBFTUSVDUVSBEFMBEFVEBmOBODJFSBEFMBTPDJFEBEÏTUBTFFODVFOUSBFOVOFONPOFEBMPDBMQFTPT6'
VOFOEØMBSFTZVO
FOTPMFT
3FTQFDUPEFMBTUBTBTEFJOUFSÏTMBDPNQB×ÓBNBOUJFOFVOBEJWFSTJmDBDJØOEFMBEFVEBFOUBTBmKBZUBTBWBSJBCMFEFVOZSFTQFDUJWBNFOUF5PEPMP
BOUFSJPSJNQMJDBVOBHSBOEJWFSTJmDBDJØOEFMSJFTHPDPOMPDVBMMBPQFSBDJØOTFFODVFOUSBSFMBUJWBNFOUFQSPUFHJEBEFMBTWBSJBDJPOFTEFMBTUBTBTEFJOUFSÏT
%FTEFFMQVOUPEFWJTUBEFMBTNBUFSJBTQSJNBT&NQSFTBT$BSP[[J4"FTUÈFYQVFTUBQSJODJQBMNFOUFBMBTWBSJBDJPOFTFOFMQSFDJPEFMUSJHPEFMUPNBUFZEF
BMHVOBTGSVUBT
3FTQFDUPBMUSJHPÏTUFTFBERVJFSFFOFMNFSDBEPOBDJPOBMFJOUFSOBDJPOBMTFBCBTUFDFFOVOFOFMNFSDBEPMPDBMRVFTFBERVJFSFFOFMQSJNFSUSJNFTUSF
EFDBEBB×PZVOEFJNQPSUBDJPOFTRVFTFBERVJFSFOEVSBOUFFMSFTUPEFMB×P%FFTUBNBOFSBTFNJOJNJ[BFMSJFTHPEFBM[BTEFQSFDJPEFMUSJHPUBOUPFOFM
NFSDBEPMPDBMDPNPJOUFSOBDJPOBMZTFPQUJNJ[BFMPQPSUVOPBCBTUFDJNJFOUP
-B GPSNB EF FOGSFOUBS MBT nVDUVBDJPOFT FO FM NFSDBEP EF QBTUB EF UPNBUF Z EF QVMQBT EF GSVUB IB TJEP NBOUFOFS DPOUSBUPT DPO MPT BHSJDVMUPSFT mKBOEP
BOVBMNFOUFFMQSFDJPEFDPNQSBEFNBOFSBEFBTFHVSBSFMBCBTUFDJNJFOUP
)NFORMEDELOS!UDITORES)NDEPENDIENTES
%FDMBSBDJØOEF3FTQPOTBCJMJEBE
365
3B[ØO4PDJBM&.13&4"4$"30;;*4"
&OTFTJØOEFEJSFDUPSJPEFGFDIBEFNBS[PEFMBTQFSTPOBTBCBKPJOEJDBEBTUPNBSPODPOPDJNJFOUPZTFEFDMBSBOSFTQPOTBCMFTSFTQFDUPEFMBWFSBDJEBE
EFMBJOGPSNBDJØOJODPSQPSBEBFOFMQSFTFOUFJOGPSNF"OVBMSFGFSJEPBMEFEJDJFNCSFEFEFBDVFSEPBMTJHVJFOUFEFUBMMF
$0/40-*%"%0
'JDIB&TUBEÓTUJDB$PEJmDBEB6OJGPSNF'&$6
9
/PUBT&YQMJDBUJWBTBMPT&TUBEPT'JOBODJFSPT
9
"OÈMJTJT3B[POBEP
9
3FTVNFOEF)FDIPT3FMFWBOUFTEFMQFSÓPEP
9
5SBTDSJQDJØO*OGPSNF"VEJUPSFT&YUFSOPT
9
/0.#3&
$"3(0
365
(PO[BMP#PmMMEF$BTP
1SFTJEFOUFEFM%JSFDUPSJP
(PO[BMP#PmMM7FMBSEF
%JSFDUPS
$BSMPT$ÈDFSFT$POUSFSBT
%JSFDUPS
1BUSJDJP(BSDÓB%PNÓOHVF[
%JSFDUPS
&OSJRVF*EF7BMFO[VFMB
%JSFDUPS
+PTÏ+VBO-MVHBOZ3JHP3JHIJ
(FSFOUF(FOFSBM
'FDIBEF.BS[PEF
&EJDJØO(FOFSBM
"TFTPSÓBT/FYPT-UEB
%JTF×PZ1SPEVDDJØO
(VNVDJPZ"TPDJBEPT
*NQSFOUB
0HSBNB

Memoria 2004

Transcripción

Documentos relacionados

Recull de notícies - Diversos Mitjans - GREA

Número 08 - Transportes Souto

Cuadernos de Biodiversidad 24 - CIBIO

Mesa contra el bullying el peruano