Plan de Mejoramiento Institucional

Transcripción

FORMULARIO
CONVOCATORIA DE CONVENIOS DE DESEMPEÑO 2012
FONDO DE DESARROLLO INSTITUCIONAL (FDI)
PLAN DE MEJORAMIENTO INSTITUCIONAL DEFINITIVO (PMI)
Nombre de la Institución que postula:
FUNDACIÓN INSTITUTO PROFESIONAL DUOC UC
Título de la Propuesta:
“Sistematización y Mejoramiento en la Gestión de 3 proyectos prioritarios para la
formación de estudiantes de
Educación Superior Técnico Profesional:
Reconocimiento de Aprendizajes Previos (RAP), Formación de Formadores y
Sistema de Prácticas”
Código: IDU 1201
Ámbito: (Marcar con una “X” ámbito al cual se postula)
Formación Inicial de Profesores
Armonización Curricular
Internacionalización de Doctorados
Intercambio y Movilidad Académica Internacional
Pregrado
Intercambio y Movilidad Académica Internacional
Postgrado (Doctorados)
Formación Técnica-Profesional
Fecha de Presentación del PMI definitivo:
24/12/2012
X
2
1. ANTECEDENTES GENERALES
1.1.
Institución
Fundación Instituto Profesional Duoc UC.
1.2.
Facultades, departamentos o unidades académicas involucradas
Dado que se trata de un proyecto transversal a toda la institución, es liderado desde la
Vicerrectoría Académica e impacta tanto a las escuelas como a las sedes y a las direcciones
centrales.
1.3. Título del PMI definitivo
“Sistematización y Mejoramiento en la Gestión de 3 proyectos prioritarios para la formación
de estudiantes de Educación Superior Técnico Profesional: Reconocimiento de Aprendizajes
Previos (RAP), Formación de Formadores y Sistema de Prácticas”
1.4.
Duración del PMI definitivo (en meses)
36 meses
2. EQUIPO RESPONSABLE DE LA DIRECCION Y EQUIPO RESPONSABLE DE LA EJECUCIÓN DEL PLAN DE
MEJORAMIENTO INSTITUCIONAL DEFINITIVO (PMI)
2.1 Equipo Directivo:
Nombre
1.Carlos Isaac
RUT
7.012.310-k
2.Gonzalo Valdés
8.061.999-5
3.Mauricio Valdés
7.033.574-3
4. Francisco
Valdivia
9.703.279-3
5. M. Soledad
Fernández
7.003.493-k
2.2 Equipo Ejecutivo:
Nombre
RUT
Cargo en la
Institución
Vicerrector
Académico
Director de
Docencia
Director de
Servicios
Académicos
Director
Desarrollo
Académico
Director de
Proyectos VRA
Cargo en PMI
Consejo Directivo
Horas
Asignadas
al PMI
por mes
6
02-3540121
[email protected]
Consejo Directivo
6
02-3540163
[email protected]
Consejo Directivo
6
02-3540161
[email protected]
Consejo
Directivo/Director
Alterno
Director
6
02-3540164
[email protected]
45
02-3540159
[email protected]
Cargo en la
Institución
Cargo en PMI
Subdirector de
Reconocimiento
de Aprendizajes
Previos.
Subdirector de
Formación de
Formadores
Subdirector de
Sistema de
Prácticas
Subdirector de
Gestión de
Proyectos
1.Mariela
Henríquez
7.823.431-8
Sub Directora
de Servicios a
Escuelas
2.Pamela
Cifuentes
8.734.823-7
3.Margarita
Errandonea
14.120.455-6
4. M. Soledad
Fernández
7.003.493-k
Sub Directora
de Gestión
Docente
Directora de
Procesos
Académicos
Director de
Proyectos VRA
Fono
Fono
Email
Horas
Asignadas
al PMI por
mes
18
Email
02-3540158
[email protected]
18
02-3540190
[email protected]
18
02-3540051
[email protected]
18
02-3540159
[email protected]
4
2.3
ORGANIGRAMA Y FUNCIÓN DE LOS EQUIPOS CONCERNIDOS EN LA PMI DEFINITIVO (Garantizar la pertinencia
del liderazgo y el número de horas necesarios para el cumplimiento de objetivos y logro de metas)
Rector
Bernardo Domínguez
covarrubias
STAFF
-
Carlos Isaac Vicerrector Académico
Francisco Valdivia Director Desarrollo Académico
Mauricio Valdés Director de Servicios Académicos
Gonzalo Valdés Director de Docencia
Director PMI
M. Soledad Fernández
Director de Proyectos VRA
Director Alterno PMI
Francisco Valdivia
Director de Desarrollo Académico
Objetivo Específico 1
Mariela Henríquez
Subdirectora de
Servicios a Escuela
Pamela Cifuentes
Subdirectora de Gestión
Docente
Margarita Errandonea
Directora de Procesos
Académicos
M. Soledad Fernández
Los currículum resumidos se adjuntan en el Anexo n°4.
3. CARTA DE COMPROMISOS INSTITUCIONALES
6
4. CARTA DE COMPROMISOS ENTIDADES EXTERNAS
NA
Nombre de Autoridad Competente
Firma Autoridad Competente
7
5. RESUMEN EJECUTIVO DE LA PROPUESTA CON INDICACIÓN DEL IMPACTO QUE SE
ESPERA LOGRAR EN LOS GRUPOS BENEFICIARIOS DEL PMI DEFINITIVO
El presente Plan de Mejoramiento Institucional (PMI), tiene por objetivo general: Establecer un plan
de mejora institucional que permita a Duoc UC, seguir como un referente en Educación
Técnico Profesional, abordando las siguientes líneas estratégicas: Reconocimiento de
Aprendizajes Previos (RAP), Formación de Formadores, Sistema de Prácticas y Gestión de
Proyectos de Desarrollo Institucional, para ello se han planteado los siguientes objetivos
específicos:
 Sistematizar, a través del diseño y validación, un mecanismo institucional de Reconocimiento
de Aprendizajes Previos, que permita reconocer competencias ya adquiridas de manera
formal y/o informal. (Articulación/Innovación Curricular)
 Desarrollar y poner en marcha una estrategia para la creación y consolidación de un equipo de
Formador de Formadores que cuente con las herramientas y competencias requeridas para
motivar, inducir, acompañar y modelar, en los docentes de la institución, los ejes
fundamentales para la implementación en el aula, del modelo educativo institucional
(Innovación Curricular)
 Estandarizar el sistema de prácticas, con el fin de fortalecer los procedimientos y la gestión
de las prácticas y la relación de Duoc UC con el mundo productivo.(Vinculación con el sector
productivo, industrial y social)
 Fortalecer la capacidad de Gestión de Proyectos de Desarrollo Institucional, mediante la
implementación de mejores prácticas internacionales, adaptadas a la realidad institucional, de
gobierno, financiamiento y control de proyectos (de manera transversal: Innovación
Curricular/Articulación/ Vinculación con el sector productivo, industrial y social)
En la actualidad la institución tiene intuitivamente abordado el desarrollo de proyectos académicos,
pero se requiere establecer con urgencia la política y procedimientos que permitan abordarlos de
manera sistemática (según criterios y prioridades), además de diversificar la matriz de financiamiento
de estos para el logro de mejoras significativas en plazos más breves.
La implementación del presente PMI, requerirá 960 millones de pesos, de los cuáles el 27% serán
aportados por la institución, en un periodo de 36 meses de ejecución. Al termino se esperan lograr los
siguientes resultados:
 Contar con un modelo de gestión e implementación de un sistema de Reconocimiento de
Aprendizajes Previos que permita reconocer experiencias de aprendizajes adquiridos formal y/o
informal, para lo cual se establecerán las competencias (validadas y ajustadas), Instrumentos de
evaluación y la metodología de validación implementada.
 Establecer a nivel institucional un Perfil del Formador de Formadores, y contar con el primer equipo
certificado académicamente de Formador de Formadores y la creación de un sistema integrado de
información de docentes.
 Instaurar un marco regulatorio y procedimientos institucionalizados del sistema de prácticas.
 Institucionalizar políticas y procedimientos para gestión de proyectos de desarrollo académico para
así contar con un banco de proyectos priorizados y asegurar la transferencia de los resultados.
Los indicadores de desempeño notables que se esperan con esta propuesta son:
INDICADOR
Aumentar Matricula por Admisión Especial e índice de
cobertura de carreras
COMPROMISO
- Aumentar en 18% el porcentaje de matriculados
por admisión especial respecto de valor del
indicador medido a fines del 2013.
- Contar con RAP en un 46,5% de las carreras al
año 3 y un 100% de estas al año 6.
Rotación Docente
N° Docentes en Plan de Acompañamiento Docente
Disminuir del 23% al 16% la rotación docente
Aumentar del 70% al 100% el número de docentes
en Plan de Acompañamiento Docente
Mejorar la satisfacción y resultados examen final
de los estudiantes
Formar a autoridades académicas y profesionales de
las unidades de apoyo pedagógicos (UAP) como
Formador de Formadores
Oferta de vacantes en el Diplomado Formador de
Formadores a otras Instituciones de Educación TP
Generar un Perfil de Formador de Formadores
Nacional
Certificación de Formador de Formadores
Transferencias a través de la Red de Centros de
Desarrollo Docente
8
Cobertura de centro de práctica
Efectividad de la práctica
Aumento de inversión y mejora de la transferencia de los
proyectos de Desarrollo Académico (PDA)
Aumento el N° profesionales vinculados a PDA
Contar con al menos 80% de ofertas de lugares de
práctica respecto de la cantidad de prácticas
requeridas.
Alcanzar un mínimo de 80% de aprobación en la
ejecución de la práctica
Aumentar a mas del doble la inversión en PDA por
parte de Duoc y a mas de 2,5 veces los recursos
levantados desde fuentes externas
Aumentar de 2 a 6 las fuentes de financiamiento
Mejorar la transferencia y el grado de cumplimiento
del programa de trabajo
Aumentar de 20 a 100 profesionales vinculados a
PDA.
9
6. ANTECEDENTES DE CONTEXTO, DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO Y BUENAS
PRÁCTICAS, NACIONALES E INTERNACIONALES, QUE FUNDAMENTAN EL PMI
DEFINITIVO.
El Instituto Profesional Duoc UC fue creado y reconocido oficialmente en el año 1982 y se obtuvo la
personería jurídica como Fundación Instituto Profesional Duoc en el año 1993, en adelante Duoc. A la
fecha la institución imparte 79 carreras y posee 9 escuelas distribuidas en 11 sedes IP de las cuales 8
se encuentran en la región metropolitana y 3 en otras regiones, a lo largo de su historia se han titulado
71.433 alumnos.
Al año 2011 contaba con 56.627 alumnos matriculados, una tasa promedio de egresados del 41,2% y
una tasa promedio de titulados de 31,7%. Un 82% de los egresados obtiene empleo dentro de un
periodo de 6 meses. Por otra parte la institución cuenta con 2.665 docentes de los cuales 746 son
contratados jornada completa. Además en agosto del 2010, la institución se somete ante la CNA a la
re-acreditación, logrando en ella el máximo periodo establecido, es decir 7 años (2010-2017).
Con respecto a la capacidad de valorización de resultados de gestión, se cuenta con la Oficina de
Análisis Institucional (OAI), quien tiene por función la recopilación y actualización de datos, los que se
procesan a través de indicadores, poniéndolos a disposición de la comunidad a través de la web
(globales) y a través de intranet solo para trabajadores de Duoc. Sin desmedro de lo anterior se
aprecia la opción clara de aprovechar en forma más exhaustiva dicha información para la elaboración
de proyectos de desarrollo académico, a través de un análisis estratégico respecto de la data requerida,
que permita identificar tanto los datos a levantar como los indicadores a calcular para poder llevar a
cabo un análisis y con ello hacer gestión de los resultados para el desarrollo y consecuente mejora
institucional.
El actual desafío de Duoc es consolidar y proyectar su posición de liderazgo a nivel nacional mediante
una gestión institucional de calidad en todos los ámbitos de su quehacer. Todo lo anterior teniendo en
consideración que el entorno en el que está inserto, presenta una creciente competencia, lo cual hace
necesario potenciar aun más sus fortalezas, aprovechar las oportunidades y sobre todo estar atentos a
las amenazas del mercado y las debilidades internas que detecte.
A modo de contexto se realizó un análisis FODA de la institución el cual se resume en el siguiente
cuadro:
Cuadro n° 1: Análisis FODA
10
Además se realizó un diagnostico de la institución, haciendo un cruce de la
siguientes documentos:




información de los
Planificación estratégica 2011-2015
Proceso de Acreditación Institucional-Plan de mejora institucional (2010-2011)
Proyecto Educativo Vigente
Metas Críticas y Plan de Desarrollo de Escuela (2012)
En el anexo 6 se muestra el cuadro donde se visualiza los puntos que son críticos de abordar a nivel
institucional.
De este diagnostico se han identificado debilidades y oportunidades que quieren ser abordados como
acciones estratégicas en el presente Plan de Mejoramiento Institucional (PMI), presentadas a
continuación:
Cuadro n°2: Acciones Estratégicas
Objetivo especifico
Sistematizar, a través
del diseño y validación,
un mecanismo
Institucional de
Reconocimiento de
Aprendizajes Previos.
(Innovación
Curricular/Articulación)
Acción Estratégica
- Desarrollar un modelo de gestión e
implementación del sistema de RAP.
- Validar la pertinencia de las competencias
y criterios de desempeño propuestos para
cada módulo de formación
- Desarrollar una metodología que permita
revisar
y
ajustar
instrumentos
de
evaluación de aprendizajes adquiridos
- Construir y validar instrumentos de
evaluación RAP.
-
-
Desarrollar y poner en
marcha una estrategia
para la creación y
consolidación de un
equipo de Formador de
Formadores
(Innovación Curricular)
Estandarizar el sistema
de prácticas, con el fin
de fortalecer los
procedimientos y la
gestión de las prácticas
y la relación de Duoc
UC con el mundo
productivo.
(Vinculación con el
sector productivo,
industrial y social)
- Definición del perfil del Formador de
Formadores Duoc.
- Benchmark con instituciones chilenas y
extranjeras.
- Creación de un programa de selección,
desarrollo y certificación de Formador de
Formadores.
- Conformación
de
una
comunidad
institucional.
- Creación
de
sistema
tecnológico
integrado.
- Desarrollo de un Portal Docente.
- Diagnóstico de necesidades de Sedes,
Escuelas y del sector productivo.
- Elaboración
del
marco
regulatorio
institucional.
- Investigación de modelos, tecnologías y
metodologías nacionales y extranjeras.
- Diseño de plataforma para la gestión.
- Implementación de un mecanismo de
gestión.
- Ejecución de un piloto
-
Problema u oportunidad
detectado
Aumento matricula admisión
especial
Flexibilidad Curricular
Articulación con experiencias
de formación informal
Alivianar la carga académica
y/o acortar los tiempos de
egreso de los estudiantes que
ingresan
por
admisión
especial
Carreras «nuevas» , están
modularizadas de forma tal,
que hacen más
factible el
RAP
Baja cobertura de
acompañamiento a docentes
Gestión de la rotación
docente
Falta de un sistema integrado
de información docente
- Oportunidad de aumentar el
numero
de
empresas
categorizadas y elegibles,
que reciben alumnos en
prácticas.
- Oportunidad de fortalecer el
vínculo
con
el
sector
productivo
a
partir
del
sistema de prácticas y los
consejos empresariales.
- Necesidad
de
un
marco
regulatorio y un sistema de
prácticas institucional
- Fortalecer
el
llevar
un
seguimiento de las prácticas
para gestionar sobre los
resultados
e
implementar
mejoras
en
forma
permanente
11
Fortalecer la capacidad
de Gestión de Proyectos
de Desarrollo
Institucional
(Innovación
Curricular/Articulación/
Vinculación con el
sector productivo,
industrial y social)
- Establecer políticas, procedimientos y
criterios.
- Capacitar a todos los que intervengan en
los Proyectos de Desarrollo Académico
(DA).
- Implementar un banco de proyectos de
DA, alineado a la planificación estratégica
Institucional y priorizados conforme a su
impacto.
- Validar esta capacidad a través de los
proyectos propuestos en el PMI.
- Recursos
levantados
para
proyectos
de
Desarrollo
académico insuficiente.
- Aplicar
criterios
en
la
priorización de proyectos a
ejecutar.
- Necesidad de mejorar la
eficiencia de la Transferencia
de los resultados
- Evitar
duplicidad
de
esfuerzos,
mejorar
el
impacto,
abordando
los
proyectos en forma conjunta.
Del cuadro n°2, se puede observar que el presente PMI abordará cuatro objetivos estratégicos, que
son muy importantes para mantener a Duoc como referente a nivel nacional. Estos han sido
seleccionados dado el impacto que tendrán para la institución en la generación de indicadores notables.
Sin desmedro de ello es importante señalar que la institución permanentemente está desarrollando
proyectos de desarrollo para dar respuesta a brechas detectadas.
A continuación se analiza cada uno de estos:

Sistema de Reconocimiento de Aprendizajes Previos (RAP): El RAP en la educación superior
es un tema de gran relevancia pues permite la construcción de trayectorias educativas a lo largo
de la vida, facilitando el ingreso flexible y a través del tiempo de las personas a programas
educativos formales, de acuerdo a disponibilidad de tiempo y recursos.
En Chile, se han implementado sucesivamente en los últimos años políticas de inserción de
personas adultas a sistemas formales de educación y si bien existen iniciativas exitosas al
respecto (Chile Valora), aun las instituciones de educación superior, solo ha logrado implementarlo
en forma parcial. En lo particular nuestra institución lo ha hecho a través de ingreso de
estudiantes mediante admisión especial por la vía de reconocimiento de aprendizajes previos, a
través de la firma de convenios o trabajos colaborativos realizados con liceos de formación técnica
(Duoc cuenta ya con convenios Politécnico Andes Duoc en Renca, y la Fundación Belén Educa), lo
cual no evidencia un impacto significativo a nivel institucional en la matrícula anual.
Este proyecto tiene como propósito principal diseñar y validar un sistema de reconocimiento de
aprendizajes previos que facilite la incorporación al sistema de educación superior, de personas
que han abandonado sus estudios o personas del mundo del trabajo que no tienen certificaciones
reconocidas, a través de la construcción de una trayectoria educativa más flexible.

Formación de Formadores: Dos de los principales ejes de nuestro modelo educativo son: el
enfoque pedagógico centrado en el aprendizaje activo y la constitución de un ambiente formativo
basado en competencias laborales. En este contexto los docentes cumplen un rol insustituible de
modelo, guía, motivador, vinculo con la industria y facilitador del aprendizaje de los estudiantes.
De este modo, Duoc ha desarrollado iniciativas para proveer a sus 2.665 docentes de las
herramientas y capacidades indispensables que le permitan llevar a cabo este desafío, más aun
considerando que la mayoría de ellos provienen del mundo laboral y no cuentan con formación en
aspectos pedagógicos. En los últimos años, se han llevado a cabo algunas innovaciones y
definiciones que abordan este desafío, como por ejemplo la creación del Centro de Formación
Docente y del Reglamento Docente (2007), de la Categorización Docente (2008), la Unidades de
Apoyo Pedagógico (UAP) presentes en todas las sedes y que responden al Plan de
Acompañamiento Docente (PAD) y la participación en el proyecto Mecesup DUO0701, que permitió
el fortalecimiento del Centro de Formación Docente (CFD) mediante asistencias técnicas,
participación en maestrías de 11 profesionales, visitas de especialistas y estadías de
especialización en IES del extranjero (Canadá, España), entre otros.
Si bien existe un avance en la gestión y formación docente, aún tenemos posibilidades de mejora
para garantizar el cabal cumplimiento de nuestro modelo educativo. Las principales debilidades
que enfrentamos en este sentido se refieren a:
1) El PAD (Plan de Acompañamiento Docente) mejora la evaluación docente y hoy solo cubre un
39% de docentes de la institución,
2) En los últimos 2 años, registramos un 23% anual promedio de rotación de docentes.
3) Se requiere con urgencia generar mejores sistemas de registro, monitoreo, reporte del estado
12
actual de cada docente, y mejores canales de comunicación con ellos.
4) No contar con un modelo de acompañamiento más efectivo, amplio y flexible que permita
atender a un mayor número de docentes y se haga cargo de sus diferencias.
5) Aún no existe una estrategia formal mediante la cual los Directores de Carrera puedan
interiorizarse del modelo educativo, siendo ellos un agente clave en la formación de los
docentes

Sistema de Prácticas: En lo que respecta al sistema de prácticas, éstas constituyen una
instancia fundamental en el proceso formativo de los alumnos. De las 79 carreras vigentes, todas
contemplan al menos una práctica, ya sea laboral o profesional, las que a su vez son requisito de
titulación. El diagnóstico estratégico identifica las siguientes problemáticas:
1) La institución cuenta con distintos instructivos de prácticas, de acuerdo a las características
particulares de las Sedes y Escuelas y no existe un marco regulatorio institucional global que
defina el procedimiento institucional respectivo.
2) No existe un procedimiento estandarizado de gestión de la información, que permita obtener
indicadores institucionales eficientes. Cada sede gestiona la información en distintas bases de
datos.
3) El sistema de prácticas actual vincula a los representantes de las sedes con las empresas, lo
que implica múltiples canales de comunicación con el mundo productivo, generando un sistema
poco eficiente.
En este contexto el proyecto busca poner a disposición un sistema estandarizado de prácticas en
el que se establezcan los criterios institucionales para la reglamentación, gestación, evaluación y
seguimiento de las prácticas, con el fin de fortalecer los procedimientos y la gestión de la
información relativa a esta importante actividad en la formación de nuestros alumnos.

Gestión de Proyectos de Desarrollo Institucional: Las instituciones de Educación Superior no
están ajenas a la necesidad de actualizarse, ya que al estar insertas en un ecosistema dinámico y
competitivo, deben estar permanentemente revisando lo que ocurre tanto al interior de la
institución como en su entorno.
Para ello se cuenta con el apoyo del estado, principalmente del Ministerio de Educación, quien
provee de varios fondos de financiamiento para el desarrollo de este tipo de Instituciones. Pero se
observa que muchas de las instituciones aun no cuentan con capacidades adecuadas, sobretodo
de gestión para su ejecución y aprovechamiento de los resultados y que muchos de los proyectos
de desarrollo que se han llevado a cabo obedecen a problemas puntuales de una Escuela o
Carrera y no están necesariamente alineados a la Planificación Estratégica de la Institución, ni se
establece un orden prioritario para llevarlos a cabo.
Además la IES a medida que se van consolidando en el mercado, se hacen más grandes y más
complejas, de esto no se encuentra exento DUOC, ya que ha tenido, en estos últimos años un
crecimiento explosivo y en algunas ocasiones inorgánico, dada la complejidad del crecimiento.
Por lo anterior se hace imperante contar con una capacidad institucional que permita trabajar con
los lineamientos estratégicos de la institución, realizar una gestión eficiente de los recursos,
establecer estándares de selección, operación y transferencia, además de realizar la búsqueda de
mecanismos de financiamiento, en pro del desarrollo institucional y por sobretodo velar por que el
impacto de los resultados de los proyectos de desarrollo académico vayan en beneficio directo de
nuestros alumnos y den respuesta a los objetivos estratégicos a los planes de mejora establecidos
como respuesta a los resultados de acreditación y los planes de desarrollo propios de cada
Escuela, sede y de la institución
Actualmente en la institución se visualizan las siguientes debilidades al respecto:
1) No se aprovechan necesariamente las sinergias de los resultados obtenidos, al no ejecutarse
adecuadamente la Transferencia Tecnológica.
2) A medida que las IES se hacen más grandes y por ende complejas, la administración de los
proyectos de desarrollo se hace más engorrosa y los procesos se tornan ineficientes.
3) Los equipos a cargo de la ejecución de los proyectos de desarrollo académico, conocen muy
bien lo técnico, pero por lo general carecen de competencias respecto a control de gestión,
transferencia de los resultados y rendición ante las entidades que entregan el financiamiento.
Por todo lo anteriormente expuesto, Duoc desde mediados de 2011, crea la Dirección de Proyectos
de la Vicerrectoría a Académica, la cual, opera bajo la dependencia de la Dirección de Desarrollo,
pero se observa la necesidad de fortalecer el quehacer de esta, para poder abordar las debilidades
identificadas en los párrafos anteriores.
13
Mayores antecedentes ver Anexo “Antecedentes de Contexto”
7. PLAN DE MEJORAMIENTO INSTITUCIONAL DEFINITIVO: OBJETIVOS GENERALES Y ESPECÍFICOS, ESTRATEGIAS,
ACTIVIDADES Y DESEMPEÑOS COMPROMETIDOS (Indicadores, Hitos, Líneas de Base y Metas)
Objetivo General
Establecer un plan de mejora institucional que permita a Duoc, seguir como un referente en Educación Técnico Profesional, abordando las
siguientes líneas estratégicas: RAP, Formación de Formadores, Prácticas y Gestión de Proyectos de Desarrollo Institucional.
Los objetivos específicos del siguiente PMI, se detallan a continuación:
1. Sistematizar, a través del diseño y validación, un mecanismo Institucional de Reconocimiento de Aprendizajes Previos, que
permita reconocer competencias ya adquiridas a personas que deseen completar un currículo vigente de Duoc, independiente de si
estos fueron adquiridos en EMTP, ESTP, en el trabajo o de otra forma.
2. Desarrollar y poner en marcha una estrategia para la creación y consolidación de un equipo de Formador de Formadores que cuente
con las herramientas y competencias requeridas para motivar, inducir, acompañar y modelar, en los docentes de la institución, los ejes
fundamentales para la implementación en el aula del modelo educativo institucional.
3. Estandarizar el sistema de prácticas, con el fin de fortalecer los procedimientos y la gestión de las prácticas y la relación de Duoc
con el mundo productivo.
4. Fortalecer la capacidad de Gestión de Proyectos de Desarrollo Institucional, mediante la implementación de mejores prácticas
internacionales, adaptadas a la realidad institucional, de gobierno, financiamiento y control de proyectos.
Objetivo Específico N°1:
Sistematizar, a través del diseño y validación, un mecanismo Institucional de Reconocimiento de Aprendizajes Previos, que permita
reconocer competencias ya adquiridas a personas que deseen completar un currículo vigente de Duoc, independiente de si estos fueron
adquiridos en EMTP, ESTP, en el trabajo o de otra forma.
Indicadores de Desempeño Objetivo Específico N°1
Nombre
Indicador
Descripción del
Indicador
Matricula vía
RAP
Matrícula de
Admisión Especial
Índice de
cobertura
Porcentaje de
carreras de la
Fórmula de Cálculo
(N° estudiantes
matriculados por vía
admisión especial
carreras pilotos/N°
total de estudiantes
matriculados en
carreras pilotos
)*100%
(Base 2012)
N° carreras con
RAP/N° carreras
Unidad
de
Medida
Línea
Base
Meta Año
1
Meta Año
2
Meta Año
3
Median
o plazo
4-6
años
Medios de
Verificación
%
607/
7.826
7,76%
Aprox
X/Y
11%
X/Y
15%
X/Y
18%
X/Y
20%
Estadísticas de
la OAI-DUOC
%
0/86
0%
5/86
5,8%
19/86
22,1%
40/86
46,5%
86/86
100%
Estadísticas de
la OAI-DUOC
15
Carreras
institución que
incorporan sistema
RAP en su oferta
de matrícula.
ofertadas
(base oferta
2013=86)
Indicadores de Proceso Objetivo Específico N°1
Nombre
Indicador
Índice de
Cobertura
Escuelas
Capacitaciones
Jornadas de
revisión
realizadas
Cantidad de
instructivos
Descripción del
Indicador
Fórmula de
Cálculo
Unidad de
Medida
Línea
Base
Meta Año
1
Meta
Año 2
Meta
Año 3
Escuelas
participantes
Cantidad de
Escuelas
participantes en el
piloto/ cantidad
Total de Escuelas
conteo
%
0/9
0%
4/9
44%
7/9
77%
9/9
100%
100%
Estadísticas de la
OAI-DUOC
conteo
N°
0
9
18
27
54
Lista de
asistencia
%
0
X/Y
40%
X/Y
100 %
-
-
Acta de jornadas
%
0
6/41
14,63%
20/41
48,8%
41/41
100%
100%
N° de
instructivos
Cantidad de
capacitaciones
realizadas a los
equipos de trabajo
% de jornadas de
trabajo realizadas
para la revisión de
competencias y
construcción de
instrumentos
Cantidad de
instructivos que
establecen el
sistema de RAP
para las carreras.
Cantidad de
jornadas de
trabajo
realizadas/ Total
de jornadas
requeridas
Cantidad de
Instructivos
desarrollados/
cantidad de
instructivos
requeridos
Mediano
plazo
4-6 años
Medios de
Verificación
(*) Estas cantidades son acumulativas, es decir, el tercer año muestra el total
Estrategias Objetivo Específico N°1
1) Desarrollar un modelo de gestión e implementación del sistema de reconocimiento de aprendizajes previos.
2) Validar la pertinencia de las competencias y criterios de desempeño propuestos para cada módulo de formación, con el fin de asegurar
que estos permitan reconocer aprendizajes previos en estudiantes que deseen cambiar y/o completar un currículo vigente de Duoc.
3) Desarrollar una metodología que permita revisar y ajustar instrumentos de evaluación de aprendizajes adquiridos en instancias de
formación externas al proceso formativo del plan de estudios de carreras de Duoc.
4) Construir instrumentos de evaluación que permitan la verificación de aprendizajes desarrollados en procesos formativos externos a un
16
plan de estudios determinado, ya sea por otras instancias formativas de origen académico o bien por experiencias laborales.
5) Implementar una metodología de validación del sistema de Reconocimiento de Aprendizajes Previos.
Actividades Por Estrategia, Objetivo Específico N°1
1) Desarrollar un modelo de gestión e implementación del sistema de reconocimiento de aprendizajes previos.
- Realizar la planificación del proyecto en detalle, gestionar los apoyos institucionales de las escuelas y sedes involucradas en el piloto,
determinar las necesidades de recursos humanos y materiales, y realizar seguimiento del proyecto.
- Diseñar el modelo de implementación del sistema de reconocimiento de aprendizajes previos para carreras de Duoc.
- Definir normativa y reglamentación asociada a este sistema de reconocimiento de aprendizajes previos, vinculado con las demás
normativas y reglamentos de Duoc.
- Construir instructivos por carrera que especifiquen los procedimientos para el reconocimiento de aprendizajes previos, los pasos a
seguir por el postulante y los roles de participación de los responsables Duoc de ejecutar el proceso en cada sede y escuela.
- Desarrollar un plan de difusión interna de esta nueva modalidad de incorporación de estudiantes a carreras Duoc para preparar a
todos los involucrados en los procedimientos asociados al desarrollo del proyecto.
2) Validar la pertinencia de las competencias y criterios de desempeño propuestos para cada módulo de formación, con el fin de asegurar
que estos permitan reconocer aprendizajes previos en estudiantes que deseen cambiar y/o completar un currículo vigente de Duoc.
- Elaborar documentación que describa el proceso de validación y ajuste de componentes: Documentar el proceso de validación de las
competencias y estándares de desempeño definidos para cada módulo de formación, debe considerar lo siguiente: objetivos,
metodología, instrumentos, planificación, herramientas y material a utilizar.
- Diseñar instrumentos de recolección de información: Formular pregunta y ordenarlas en encuestas y/o cuestionarios que se han de
aplicar a personas identificadas como informante clave.
- Elaborar un plan operativo: Preparar el trabajo de campo y proceder al proceso de recolección de información consistente en ciclo de
entrevistas, reuniones entrevistas en profundidad a personas ligadas a la actividad ocupacional.
- Conformar y capacitar al equipo técnico y metodológico responsable del proceso: Seleccionar las personas para conformar el equipo
responsable, de trabajo y de asesoría metodología de acuerdo a la descripción de roles y funciones. Elaborar un plan de formación
destinado a capacitar a las personas que formaran los distintos equipos, este debe considerar las fortalezas y debilidad de cada
persona en virtud de las competencias requeridas.
- Elaborar el procesamiento, análisis e interpretación de los datos recogidos: Elaborar el levantamiento y análisis de la información
obtenida por los instrumentos utilizados en encuestas, entrevistas y reuniones, consistente en clasificar, codificar y tabular la
información mediante tablas de resumen de resultados.
- Elaborar ajuste a perfiles de entrada y salida de los módulos de formación a partir del análisis de la información recogida. Redefinir
las competencias y criterios de desempeño a lograr en los módulos de formación, de tal forma que estos sean coherente con las
propuestas de cambio recogidas de la información levantada y analizada.
3) Desarrollar una metodología que permita revisar y ajustar instrumentos de evaluación de aprendizajes adquiridos en instancias de
formación externas al proceso formativo del plan de estudios de carreras de Duoc.
- Organizar los equipos de revisión de los instrumentos de evaluación de las competencias de acuerdo a sus niveles y evidencias de
desempeño de las carreras que participarán en la experiencia piloto.
- Preparar el material necesario para realizar la revisión de instrumentos de evaluación (documentos curriculares, compilación de
instrumentos existentes, etc).
- Definir estrategia de revisión de los instrumentos de evaluación
17
- Realizar jornadas de validación de los instrumentos de evaluación para las competencias del perfil de egreso de la carrera.
- Ajustar los instrumentos existentes, de acuerdo con las observaciones surgidas en las jornadas de revisión.
- Evaluar la necesidad de otro tipo de instrumentos o evidencias que puedan ser necesarios para dar cuenta del logro de competencias
asociadas al perfil de egreso de las carreras involucradas en el piloto.
- Elaborar las especificaciones asociadas a dichos instrumentos o evidencias que serán aceptadas para la demostración de las
competencias adquiridas en procesos externos o informales.
4) Construir instrumentos de evaluación que permitan la verificación de aprendizajes desarrollados en procesos formativos externos a un
plan de estudios determinado, ya sea por otras instancias formativas de origen académico o bien por experiencias laborales.
- Organizar los equipos de construcción de instrumentos de recopilación de evidencias para las carreras participantes en el piloto.
- Realizar jornadas de construcción de instrumentos, capacitando y asesorando a los diseñadores de los mismos.
- Definir los criterios de corrección y ponderación de las evidencias.
- Gestionar la revisión y validación de los instrumentos, en distintas instancias tanto disciplinares (a través de un par evaluador) como
estructurales (a través de un responsable de Escuela).
- Sistematizar las versiones definitivas de los instrumentos y respaldarlas en una plataforma computacional de soporte para tal efecto.
5) Implementar una metodología de validación del sistema de Reconocimiento de Aprendizajes Previos.
- Diseñar la muestra del perfil de personas que se requiere para la validación de la metodología.
- Elaborar un plan de difusión que permita captar a personas relacionadas con este perfil y que estén interesados en completar su
proceso formativo y formalizar su título.
- Realizar la convocatoria e incorporación de los postulantes al proceso de reconocimiento de aprendizajes previos.
- Aplicar la metodología diseñada, instrumentos y recopilar las evidencias requeridas para el reconocimiento de aprendizajes previos.
- Conformar comisiones de revisores de las evidencias presentadas.
- Revisar, corregir y procesar las evidencias de acuerdo con pautas de criterios pre-establecidos.
- Comunicar a los postulantes los resultados obtenidos en el proceso.
- Analizar los resultados finales de sujetos, contrastándolos con su rendimiento posterior, una vez ingresado al plan de estudios.
- Evaluar la metodología diseñada, identificando sus fortalezas y debilidades, para realizar una propuesta de mejoras y establecer
lineamientos para su masificación e implementación en régimen a nivel institucional.
Hitos Objetivo Específico N°1
Descripción de
Año 1
Hito
Estrategia 1: Modelo
de Gestión e
implementación
Estrategia 2:
Competencias
validadas y
ajustadas
Estrategia 3:
Modelo de implementación
RAP
Normativas y reglamentos
12,5% de las carreras del
piloto tienen sus
competencias validadas y
ajustadas
Año 2
Año 3
Modelo de implementación
RAP
Normativas y reglamentos
instructivos
Plan de difusión
Planificación y presupuesto para
la implementación a nivel
institucional
piloto tienen sus competencias
validadas y ajustadas
100% de las carreras del piloto
tienen sus competencias
validadas y ajustadas -
100% de las carreras del piloto
Medios de
Verificación
Informe de gestión e
implementación del
proyecto
Documentos: Normas,
reglamentos
e instructivos
Informe de análisis de
pertinencia de
competencias y sus
respectivos ajustes
Informe de revisión de
18
Instrumentos
existentes revisados
y ajustados
Estrategia 4:
Instrumentos
nuevos construidos
Estrategia 5:
metodología de
validación
implementada
piloto tiene sus instrumentos
revisados y ajustados
piloto tiene sus instrumentos
revisados y ajustados
tiene sus instrumentos revisados
y ajustados
instrumentos
50% de las carreras tienen
sus instrumentos nuevos
construidos
Primera convocatoria
realizada para el 50% de las
carreras del piloto, selección
y matrícula de la primera
generación de alumnos RAP.
100% de las carreras tienen
sus instrumentos nuevos
construidos
Segunda convocatoria
realizada para el 50% de las
carreras restantes del piloto,
selección y matrícula de la
segunda generación de
alumnos RAP.
-
Informe de construcción
de instrumentos
Resultados del proceso de
validación de la metodología
RAP, análisis de indicadores y
propuesta de ajustes para su
implementación en régimen a
nivel institucional.
Informe de validación
de la metodología y
evaluación de
replicabilidad a nivel
institucional.
Desarrollar y poner en marcha una estrategia para la creación y consolidación de un equipo de Formador de Formadores que cuente con
las herramientas y competencias requeridas para motivar, inducir, acompañar y modelar, en los docentes de la institución, los ejes
fundamentales para la implementación en el aula del modelo educativo institucional.
Nombre
Indicador
Unidad de
Medida
Línea
Base
Meta Año
1
Meta Año 2
Meta Año 3
Mediano
plazo
4-6 años
(N° Autoridades que
aprobaron el
Diplomado Formador
de Formadores/N°
total de Autoridades)
*100%
(base 2012= 125)
%
0
20/125
16%
50/125
40%
80/125
64%
125/125
100%
Registros de
aprobación
en SAP
Certificación
de Formador
de
Formadores
Profesionales
UAP
certificados
como
Formador de
Formadores
(N° profesionales
aprobaron el
Diplomado Formador
de Formadores/N°
total de Profesionales
UAP) *100%
(Base 2012= 70)
%
0
10/70
14,3%
40/70
57,1%
70/70
100%
70/70
100%
Registros de
aprobación
en SAP
Transferencias
a través de la
Red de
Centros de
Desarrollo
Docente
Oferta de
Vacantes en
diplomado
formador de
formadores
abierta a otras
Cantidad de vacantes
ofertadas
conteo
0
0
3 vacantes
30 vacantes
30 vacantes
Fichas de
Inscripción
Certificación
de
Autoridades
Académicas
de Escuelas y
Sedes
Descripción
del
Indicador
Autoridades
Académicas
de Escuelas y
Sedes
certificados
como
Formador de
Formadores
Medios de
Verificación
19
Rotación
docentes
Satisfacción
de los
estudiantes
respecto del
docente
Resultados
Exámenes
Finales de los
Estudiantes
instituciones
% docentes
que no
renueva
contrato
anualmente
Variación en el
índice de
satisfacción de
los
estudiantes
respecto de
los docentes
acompañados
por la Unidad
de Apoyo
Pedagógico
(UAP)
Tasa de
aprobación
promedio de
los exámenes
finales de los
estudiantes de
docentes que
aprobaron
Diplomado en
Educación
Vocacional
(cantidad de docentes
que no renovaron
contrato/ Cantidad de
docentes con contrato
vigente) *100%
Brecha = 100% - X
X = Promedio del
índice de satisfacción
de los estudiantes
respecto de los
docentes
acompañados por la
UAP
%
23%
Por
medir a
Julio de
2013
%
(Ej:
83%)
20%
18%
16%
16%
Reporte
anual de sub
dirección de
gestión
docente
100-x
0%
(Ej: 83%)
disminuir
10%
(Ej: 84,7%)
disminuir
20%
(Ej: 86,4%)
disminuir
23,5%
(Ej:87%)
Encuesta de
asignaturas
entregada
por la Oficina
de Análisis
Institucional
0%
79,3%
Aumenta
5%
80,33%
Aumenta
10%
81,37%
Aumenta
10%
81,37%
Reporte
Oficina de
Análisis
Institucional
Base 2012: 83%
Promedio de
Porcentaje de
aprobados (nota sobre
4.0) en los exámenes
finales de las
asignaturas que
imparten los docentes
que aprobaron
diplomado
Base Duoc 2012:
79,3% (de todos los
alumnos de DUOC
independiente del
docente)
%
79,3%
Nombre
Indicador
Satisfacción de
calidad Programa
Formación de
Formadores
Descripción del
Indicador
Fórmula de
Cálculo
Mejorar la tasa de
percepción de
calidad y
pertinencia de los
usuarios respecto
del programa
formación
(7 – x)
x : Promedio
simple de las
notas de las
encuestas de
satisfacción
Unidad de
Medida
%
Línea
Base
Por medir
fines del
2013
Meta
Año 1
-
Meta
Año 2
Brecha
disminuy
e en un
20%
Meta
Año 3
Brecha
disminuy
e en un
40%
Mediano
plazo
4-6 años
Brecha
disminuye
en un
70%
Medios de
Verificación
Informe de
encuestas de
satisfacción
cursos del
Diplomado
impartido por
el CFD
20
Formadores
Porcentaje de
docentes en
PAD / cantidad
total de
docentes
acompañables
Docentes en Plan
de
Acompañamiento
Docente (PAD)
Porcentaje de
docentes
acompañables que
han recibido apoyo
en PAD
sistema integral de
docentes (SID)
Contar con el
Sistema tecnológico
de datos de
docentes
Existe =1
Identidad
Comunidad Docente
% docentes que se
declara miembro de
Comunidad Docente
Duoc
% de docentes
que se declara
miembro/
universo que
contesta la
encuesta
%
Por medir
a marzo
del 2013
40%
53%
70%
80%
Actividades de
colaboración en
RED
Definición de un
perfil Nacional de
un Formador de
Formadores para la
ETP
Existe =1
Unidad
0
0
1
1
1
%
unidad
70%
0
80%
0
90%
1
100%
1
100%
1
Informes
Unidades de
Apoyo
Pedagógico
Reportes
entregados por
el Sistema
Resultado
encuesta
percepción
docente
Perfil Nacional
del Formador
de Formadores
1) Definición del perfil del Formador de Formadores Duoc, según las orientaciones institucionales y las necesidades de formación y
acompañamiento del cuerpo docente.
2) Benchmark con instituciones chilenas y extranjeras respecto de los perfiles, funciones, estructuras de apoyo institucional, y
programas de formación de formadores, propiciando iniciativas para el fomento de la línea de desarrollo de formador de formadores
en otras IES nacionales
3) Creación de un programa de selección, formación y certificación de Formador de formadores para la educación superior chilena, con
énfasis en la educación vocacional basada en competencias.
4) Conformación de una comunidad institucional de formador de formadores Duoc.
5) Creación de sistema tecnológico integrado de docentes que le permita a los Formadores tener información actualizada, confiable y
en forma oportuna del estado y necesidades de los docentes que forman parte de la comunidad que acompañan.
6) Desarrollo de un Portal Docente que permita consolidar una Comunidad Docente más comprometida con el modelo educativo Duoc
y a través del cual los “formadores” puedan complementar su acompañamiento presencial.
1) Definición del perfil del Formador de Formadores Duoc, según las orientaciones institucionales y las necesidades de formación y
acompañamiento del cuerpo docente.
21
Realizar levantamiento de competencias asociadas al rol de Formador de formadores para elaborar Dicccionario y Perfil
Validar el perfil con actores claves de la institución (Directores de Escuelas, Subdirectores Academicos, Jefes UAP, docentes,
entre otros), asi como también con actores externos de otras instituciones afines
- Difundir el perfil dentro de las unidades clave (Escuelas y Sedes) de la institución
Benchmark con instituciones chilenas y extranjeras respecto de los perfiles, funciones, estructuras de apoyo institucional, y
programas de formación de formadores.
- Realizar revisión de experiencias implementadas en los últimos 5 años en Chile y el mundo
- Participar activa y sistemáticamente en Red de Centros de Apoyo a la Docencia de Chile
- Elaborar reporte de buenas prácticas y difundir sus resultados a nivel nacional, en Seminarios y Encuentros
- Convocar a instituciones de educación técnico profesional a participar del diplomado de formador de formadores
- Desarrollar en forma conjunta un perfil de formador de formadores a nivel nacional
Creación de un programa de selección, formación y certificación de Formador de formadores para la educacion superior chilena, con
énfasis en la educación vocacional basada en competencias.
- Diseñar e implementar una estrategia (procedimiento, criterios y fases) para la convocatoria y posterior selección de los
docentes y profesionales que quieran certificarse como Formador de formadores Duoc (asesores de las UAP, Directores de
Carrera, Relatores cursos del CFD).
- Diseñar un Diplomado basado en competencias, y compuesto por módulos y cursos, que habilite a un Formador de formadores
para trabajar en la educación superior técnica profesional.
- Poner en marcha el Diplomado como oferta abierta desde el Centro de Formación Docente.
- Evaluar los resultados del Diplomado (satisfacción de los participantes, calidad y pertiencia de los cursos) para realizar ajustes.
- Certificar la formación académica por logro de competencias de los Formador de formadores Duoc que hayan aprobado el
Diplomado.
Conformación de una comunidad institucional de formador de formadores Duoc.
- Definir una Misión, objetivos y metas corporativas y elaborar un Plan de Trabajo anual.
- Crear una identidad del equipo mediante el desarrollo de un espacio virtual de comunicación y elementos de imagen corporativa
- Realizar reuniones periódicas para intercambiar buenas prácticas y concensuar criterios relacionados con el acompañamiento de
los docentes
- Organizar jornadas semestrales de perfeccionamiento interno
- Monitorear anualmente el Plan de Trabajo construido en forma colectiva
Creación de sistema tecnológico integrado de docentes que le permita a los Formadores tener información actualizada, confiable y
en forma oportuna del estado y necesidades de los docentes que forman parte de la comunidad que acompañan.
- Levantar necesidades de información desde las sedes (UAP y Sub Directores Académicos) y las Escuelas respecto de los reportes
más habituales sobre datos de la carrera docente.
- Integrar las bases de datos disponibles en la institucuion para utilizarlas como fuentes de información en el sistema.
- Definir conceptualmente la estructura, funcionalidades y reportes requeridos para el sistema.
- Desarrollar la interfaz y el soporte tecnológico del sistema integrándolo con la plataforma tecnológica de la institución.
- Realizar piloto del sistema en una sede/Escuela
- Implementar mejoras según la evaluación realizada en el piloto
- Masificar el uso del sistema extendiéndolo a todas las Sedes y Escuelas.
Desarrollo de un Portal Docente que permita consolidar una Comunidad Docente más comprometida con el modelo educativo Duoc
y a través del cual los “formadores” puedan complementar su acompañamiento presencial
2)
3)
4)
5)
6)
22
-
Realizar un levantamiento de los sitios existentes actualmente en la institución y evaluación de su uso por parte de los docentes
y Formadores
Diseñar la propuesta conceptual del Portal (secciones, funcionalidades, interfaz)
Desarrollar tecnológicamente el Portal, con pruebas y ajustes.
Realizar lanzamiento y difusión del Portal en la Comunidad Docente.
Descripción de Hito
Año 1
Perfil del Formador de Formadores
Creación del Diccionario
competencias
Levantamiento de información para
benchmark
Creación Diplomado Formador de
formadores
Certificación del equipo Formador de
formadores según perfil Duoc UC
Resultados Diplomado
Misión e Imagen corporativa
Jornadas semestrales
Creación Sistema integrado de información
de docentes
Publicación benchmark
Creación Portal Docente
Encuesta percepción Docente
Año 2
Año 3
Medios de
Verificación
Campaña comunicacional
interna
Diseño nacional en
conjunto con la Red
Seminario ECAD 2014
X
X
X
X
X
X
X
 Base datos integrada
docentes
 Piloto Sistema reportes
Propuesta conceptual del
Portal
X
X
Masificación
X
Version beta del Portal
para pruebas
X
Lanzamiento
Portal
X
Estandarizar el sistema de prácticas, con el fin de fortalecer los procedimientos y la gestión de las prácticas y la relación de Duoc con el
mundo productivo.
23
Nombre
Indicador
Percepción de
idoneidad de
centros de
Práctica
Descripción del
Indicador
Evaluación de los
centros de
práctica según
pautas definidas.
Unidad de
Medida
Promedio nota centro
de
práctica (*) de todas
las prácticas del año
%
(*): nota centro de
práctica = (nota
alumno + nota
supervisor) / 2
Efectividad de la
práctica
Variación del
Porcentaje de
estudiantes que
aprueban la
práctica
Brecha = 100% -x
x = (estudiantes que
aprueban la práctica
según pauta de
evaluación/ total de
estudiantes en
práctica)* 100%
«Carreras sede,
jornada y
modalidad» con
sistema de
prácticas
Validado
Carreras sede con
sistema de
prácticas
validado
Cantidad de carreras
sede con sistema
validado/cantidad de
carreras sede
base 2012 (417)
%
%
Línea
Base
Por
medir a
marzo
de 2013
Por
medir
fines
del
2013
0
Meta
Año 1
6
-
0%
Meta
Año 2
6,1
Brecha
disminuye
en un
20%
40%
Mediano
plazo
4-6 años
Medios de
Verificación
6,5
Ficha de
categorización
de los centros:
evaluación
alumno +
pauta
evaluación
supervisor de
práctica Duoc
UC
Plataforma
Brecha
disminuy
e en un
70%
con un
Mínimo
85%
Pauta de
evaluación en
360° (alumno,
supervisores de
la empresa y
Duoc)
80%
100%
Listado
carreras sede,
jornada y
modalidad
Brecha
disminuye
en un
80%
con un
Mínimo
80%
Brecha
disminuy
e en un
100%
con un
Mínimo
100%
Ficha de
categorización
de centros de
práctica y
oferta de
centros de
práctica
Plataforma
Meta
Año 3
6,4
Brecha
disminuye
en un
40%
con un
Mínimo
80%
Brecha = 100% -x
Cobertura centros
de práctica
% de prácticas
requeridas al año
cubierto por los
centros de
práctica validados
x = (cantidad de
oferta de prácticas
en centros
categorizados y
elegibles / total de
prácticas requeridas
)* 100%
%
Por
Medir a
fines de
2013
-
Brecha
disminuye
en un
40%
24
Nombre Indicador
Descripción del
Indicador
Reglamento
institucional del
sistema de
prácticas.
Existencia de una
reglamentación
institucional.
Plataforma en línea.
Vinculación con el
mundo productivo
Manual para la
operación de la
plataforma en línea
Protocolo de
Seguimiento y
Control.
Existencia de una
plataforma en línea
que permita una
gestión eficiente del
sistema de
prácticas.
Actividades en
conjunto con
empresas del sector
productivo
Existencia de un
manual que defina
el protocolo de la
operación de la
plataforma en línea.
Existencia de un
protocolo estándar
de seguimiento y
control del sistema
de práctica.
Fórmula de
Cálculo
Unidad de
Medida
Línea
Base
Meta
Año 1
Meta
Año 2
Meta
Año 3
Mediano
plazo
4-6 años
Medios de
Verificación
0 (2012)
1
(2013)
1
1
1
1
0 (2012)
0
1
(2014)
1
1
1
0 (2012)
6
(2013)
6
(2014)
6
(2015)
6
6
0 (2012)
0
1
(2014)
1
1
1
0 (2012)
0
0
1
(2015)
1
1
unidad
existe=1
unidad
existe=1
actividades
N° Actividades
por año
unidad
existe=1
unidad
existe=1
1) Diagnóstico de necesidades de Sedes, Escuelas y del sector productivo.
2) Elaboración del marco regulatorio institucional.
3) Investigación de modelos, tecnologías y metodologías nacionales y extranjeras para la gestión de la información del sistema de
prácticas.
4) Diseño de plataforma para la gestión de la información institucional.
5) Implementación de un mecanismo de gestión de la información del sistema de prácticas.
6) Ejecución de experiencia piloto con evaluación de resultados disponibles.
7) Elaboración de un informe final.
25
1) Diagnóstico de necesidades de Sedes, Escuelas y del sector productivo.
- Levantamiento de información en Sedes, Escuelas, empresas claves del sector productivo.
- Elaboración de un documento que consolide información recogida.
2) Elaboración del marco regulatorio institucional.
- Reuniones con agentes claves para elaborar propuesta de un marco regulatorio institucional.
- Validación de propuesta con agentes institucional.
3) Investigación de modelos, tecnologías y metodologías nacionales y extranjeras para la gestión de la información del sistema de
prácticas.
- Investigación de buenas prácticas nacionales e internacionales.
- Realización de pasantías al extranjero
4) Diseño de plataforma para la gestión de la información institucional.
- Definición del diseño de la plataforma en línea.
- Definición de información e indicadores claves a incluir en la plataforma.
- Reuniones con actores claves: alumnos, profesores, instructores y empresas
5) Implementación de un mecanismo de gestión de la información del sistema de prácticas.
- Construcción de la plataforma en línea.
- Validación de plataforma con alumnos, profesores, instructores y empresas.
- Elaboración de un manual para la operación de la plataforma en línea.
- Elaboración de un protocolo de seguimiento y control del sistema de prácticas.
6) Ejecución de experiencia piloto con evaluación de resultados disponibles.
- Implementación de experiencia piloto en sede y empresas.
- Reuniones con actores claves al inicio, desarrollo y finalización del periodo de práctica.
- Evaluación de los registros de prácticas, objetivos, visitas al centro de práctica, evaluaciones y sistema de seguimiento.
7) Elaboración de un informe final.
- Consolidación de información del proyecto.
- Redacción de informe final.
Descripción de Hito
Año
1
Definición del marco regulatorio
X
Realización de pasantías al extranjero.
X
Definición de pautas de evaluación
X
Año
2
Año
3
Medios de Verificación
Existencia de instructivos institucionales aprobados y publicados por
la Vicerrectoría Académica.
Reporte de actividades realizadas.
Ficha categorización centro de práctica, pauta de evaluación
efectividad de la práctica
26
Implementación de una plataforma para la gestión de la
información institucional.
X
Ejecución experiencia piloto.
X
Protocolo de Seguimiento y Control.
Existencia y puesta en marcha de la plataforma en línea.
Reporte de actividades realizadas por alumnos, profesores,
instructores y empresas en la plataforma.
Existencia de un protocolo de seguimiento y control del sistema de
prácticas.
X
Fortalecer la capacidad de Gestión de Proyectos de Desarrollo Institucional, mediante la implementación de mejores prácticas
internacionales, adaptadas a la realidad institucional, de gobierno, financiamiento y control de proyectos.
Nombre
Indicador
Descripción del
Indicador
Fórmula de
Cálculo
Inversión en PDA
Monto Institucional
de inversión anual
destinado a
proyectos de
Desarrollo
académico
Profesionales
vinculados a PDA
Profesionales Duoc
participando en
PDA con fondos
externos
Cantidad de
recursos
propios
destinado a PDA
(inversión
anual)
Cantidad de
profesionales
que está o ha
participado en
PDA con fondos
externos en los
últimos 3 años
Diversificar fuentes
de financiamiento
para el desarrollo
de PDA
N° de Fuentes de
financiamiento
utilizadas
Recursos externos
ejecutados en PDA
Monto de recursos
externos
ejecutados durante
el año
Cumplimiento del
Programa de
Grado de
cumplimiento del
N° de fuentes
de
financiamiento
utilizadas
Cantidad de
recursos
externos anual
ejecutadas en el
desarrollo de
PDA
% de
actividades
Unidad de
Medida
MM$
Unidad
Unidad
Línea
Base
Meta
Año 1
Meta
Año 2
Meta
Año 3
Mediano
plazo
4-6 años
Medios de
Verificación
120
150
200
250
300
Contraparte
Proyectos
100
Nómina de
profesionales
que participa
en PDA
6
Catastro de
fuentes
existentes,
proyectos
adjudicados
según fuente
de
financiamiento
20
2
40
4
80
5
100
6
MM$
397,547
600
800
1.000
1.150
%
Menor al
50%
Mayor al
60%
Mayor
al 80%
Mayor al
90%
Mayor al
90%
Montos
ejecutados por
año
Estadísticas de
la OAI-DUOC
27
Actividades
Transferencia
programa de
trabajo propuesto
Efectividad de la
transferencia de
resultados respecto
de lo esperado
realizadas
oportunamente
respecto del
programa de
trabajo
comprometido
Desviación
Brecha = 100 –
x%
x = porcentaje
de transferencia
logrado
respecto de los
indicadores de
transferencia
comprometidos
Por Definir
a fines
2013
%
Brecha
disminuy
e en un
40%
-
Brecha
disminuy
e en un
50%
con un
Máximo
15%
Brecha
disminuye
en un
70%
con un
Máximo
10%
Estadísticas de
la OAI-DUOC
Nota: (1): se excluye de este indicador, los recursos propios y prestamos bancarios
Indicadores de Proc
Listado de proyectos que cumplan con criterios establecidos en la política y en los procedimientos
eso Objetivo Específico N°4
Nombre
Indicador
Políticas
Manual de
Procedimientos
Capacitación
Descripción del
Indicador
Política
Institucional
definida que
aborde todos y
cada uno de los
aspectos
involucrados en los
PDA
Manual
institucionalizado
que describa los
Procedimientos
respecto de los
procesos
involucrados en la
ejecución de PDA
Listado de
participantes de las
capacitaciones
Fórmula de
Cálculo
Unidad de
Medida
Línea
Base
Meta
Año 1
Meta
Año 2
Meta
Año 3
Mediano
plazo
4-6 años
Medios de
Verificación
0
0
1
1
1
1
Documento
0
0
1
1
1
1
Documento
0
0
45
75
100
150
Listado de
asistentes a las
capacitaciones
Existe =1
Existe =1
N° participantes
28
Banco de Proyectos
N° proyectos
5
10
15
20
20
20
Listado de
Proyectos
incluidos en el
banco
1) Establecer políticas, procedimientos y criterios, institucionalizarlos y difundirlos desde el gobierno corporativo a toda la institución
2) Capacitar a todos los que intervengan en los Proyectos de DA, para poder llevar a cabo los procesos de selección, ejecución y
transferencia de los resultados de los mismos.
3) Implementar un banco de proyectos de desarrollo académico, alineado a la planificación estratégica Institucional y priorizados
conforme a su impacto.
4) Validar esta capacidad a través de los proyectos propuestos en el PMI.
NOTA: Todo ello teniendo siempre en cuenta que el impacto de los resultados de los proyectos de desarrollo académico deben ir en
beneficio directo de nuestros alumnos y dar respuesta a los objetivos estratégicos, a los planes de mejora establecidos como respuesta a
los resultados de acreditación y los planes de desarrollo propios de cada Escuela, sede y de la institución. Logrando con ello aumentar el
nivel de transferencia de los resultados alcanzados y con ello un uso mas eficiente de los recursos invertidos en este tipo de proyectos y un
impacto mas efectivo y en menor tiempo.
1) Establecer políticas, procedimientos y criterios, institucionalizarlos y difundirlos desde el gobierno corporativo a toda la institución.
- Contratación profesional para:
a. Levantar información (2 meses)
b. Confeccionar la Política de PDA (1 mes)
c. Establecer procedimientos de la Unidad (criterios, responsables, etc.) (6 meses)
- Institucionalización
a. Sociabilizar la Política y los Procedimientos, de forma de recibir retroalimentación respecto de su aplicabilidad y sugerencia de
mejoras (3 meses)
b. Difundirla en forma masiva a través de un seminario (1 evento)
c. Diseñar e implementar una Plataforma WEB de la Dirección de Proyectos VRA para la administración y gestión de PDA
2) Capacitar a todos los que intervengan en los Proyectos de DA, para poder llevar a cabo los procesos de selección, ejecución y
transferencia de los resultados de los mismos.
- Capacitaciones Internas: Directores Escuela y Sedes, Analistas de Desarrollo e Ingenieros de Desarrollo + otros: Cursos, seminarios y
talleres respecto de la operación administrativa y contable de fondos de desarrollo internos y externos.
- Capacitación Externas: Por definir pero dentro del ámbito de la gestión de proyectos de desarrollo académico
3) Implementar un banco de proyectos de desarrollo académico, alineado a la planificación estratégica Institucional y priorizados
conforme a su impacto.
- Poblar a la Plataforma WEB de la Dirección de Proyectos VRA con postulaciones nuevas y los proyectos en desarrollo (Banco de
Proyectos / priorización y estado de avance)
29
- Vincular esta plataforma con otras existentes en DUOC, de forma de contar con un Sistema de plataformas que interactúa entre si,
evitando la duplicación tanto de tareas como de información.
- Retroalimentar a los directores respecto del estado de avance de sus respectivos proyectos.
- Mantener informados al gobierno corporativo, respecto de los avances y resultados obtenidos (indicadores)
4) Validar esta capacidad a través de los proyectos propuestos en el PMI.
Implementación Piloto (12 meses): Pilotear el modelo a través de los sub proyectos del presente PMI. Generando indicadores que permitan
evaluar resultados y retroalimentarse respecto del impacto y las posibles mejoras a los procedimientos
Descripción de
Año
Año
Hito
1
2
Políticas
X
Procedimientos
X
Capacitación
Banco de Proyectos
X
X
X
X
Año
3
X
X
Medios de Verificación
Política Institucional que aborde todos y cada uno de los aspectos involucrados en los proyectos de
desarrollo académico (criterios, compromisos, incentivos, etc.)
Procedimientos escritos e institucionalizados respecto de los procesos involucrados en la ejecución de
proyectos de desarrollo académico
Listado de participantes de las capacitaciones
Listado de proyectos que cumplan con criterios establecidos en la política y en los procedimientos
30
7.1. SÍNTESIS ANUALIZADA DE DESEMPEÑOS NOTABLES COMPROMETIDOS
Nombre
Indicador
Descripción del
Indicador
Fórmula de
Cálculo
Matricula vía
RAP
Matrícula de
Admisión Especial
(N° estudiantes
matriculados por
vía admisión
especial carreras
pilotos/N° total de
estudiantes
matriculados en
carreras pilotos
)*100%
(Base 2012)
Índice de
cobertura
Carreras
Porcentaje de
carreras de la
institución que
incorporan
sistema RAP en su
oferta de
matrícula.
N° carreras con
RAP/N° carreras
ofertadas
(base oferta
2013=86)
Certificación de
Autoridades
Académicas de
Escuelas y
Sedes
Autoridades
Académicas de
Escuelas y Sedes
certificados como
Formador de
Formadores
Certificación de
Formador de
Formadores
Profesionales UAP
certificados como
Formador de
Formadores
(N° Autoridades
que aprobaron el
Diplomado
Formador de
Formadores/N°
total de
Autoridades)
*100%
(base 2012= 125)
(N° profesionales
aprobaron el
Diplomado
Formador de
Formadores/N°
total de
Profesionales UAP)
*100%
(Base 2012= 70)
Unidad
de
Medida
Línea
Base
Meta
Año 1
Meta
Año 2
Meta Año 3
Mediano
plazo
4-6 años
Medios de
Verificación
%
607/
7.826
7,76%
Aprox
X/Y
11%
X/Y
15%
X/Y
18%
X/Y
20%
Estadísticas de la
OAI-DUOC
%
0/86
0%
5/86
5,8%
19/86
22,1%
40/86
46,5%
86/86
100%
Estadísticas de la
OAI-DUOC
%
0
20/125
16%
50/125
40%
80/125
64%
125/125
100%
Registros de
aprobación en SAP
%
0
10/70
14,3%
40/70
57,1%
70/70
100%
70/70
100%
Registros de
aprobación en SAP
31
Transferencias
a través de la
Red de Centros
de Desarrollo
Docente
Oferta de
Vacantes en
diplomado
formador de
formadores
abierta a otras
instituciones
Percepción de
idoneidad de
centros de
Práctica
Evaluación de los
centros de
práctica según
pautas definidas.
Efectividad de
la práctica
Variación del
Porcentaje de
estudiantes que
aprueban la
práctica
«Carreras
sede, jornada y
modalidad» con
sistema de
prácticas
Validado
Carreras sede con
sistema de
prácticas
validado
Cantidad de
vacantes ofertadas
Promedio nota
centro de
práctica (*) de
todas las prácticas
del año
(*): nota centro de
práctica = (nota
alumno + nota
supervisor) / 2
Brecha = 100% -x
x = (estudiantes
que aprueban la
práctica según
pauta de
evaluación/ total de
estudiantes en
práctica)* 100%
Cantidad de
carreras sede con
sistema
validado/cantidad
de carreras sede
base 2012 (417)
conteo
%
0
Por
medir a
marzo de
2013
0
6
3
vacantes
6,1
%
Por
medir
fines del
2013
-
Brecha
disminuye
en un
20%
%
0
0%
40%
30
vacantes
Fichas de Inscripción
6,4
6,5
Ficha de
categorización de los
centros: evaluación
alumno + pauta
evaluación
supervisor de
práctica Duoc UC
Plataforma
Brecha
disminuye en
un 40%
con un
Mínimo
80%
Brecha
disminuye
en un
70%
con un
Mínimo
85%
Pauta de evaluación
en 360° (alumno,
supervisores de la
empresa y Duoc)
80%
100%
Listado carreras
sede, jornada y
modalidad
Brecha
disminuye en
un 80%
con un
Mínimo
80%
Brecha
disminuye
en un
100%
con un
Mínimo
100%
Ficha de
categorización de
centros de práctica y
oferta de centros de
práctica
Plataforma
30 vacantes
Brecha = 100% -x
Cobertura
centros de
práctica
% de prácticas
requeridas al año
cubierto por los
centros de
práctica validados
x = (cantidad de
oferta de prácticas
en centros
categorizados y
elegibles / total de
prácticas
requeridas )* 100%
%
Por Medir
a fines
de 2013
-
Brecha
disminuye
en un
40%
32
Inversión en
PDA
Monto
Institucional de
inversión anual
destinado a
proyectos de
Desarrollo
académico
Profesionales
vinculados a
PDA
Profesionales
Duoc participando
en PDA con
fondos externos
Recursos
externos
ejecutados en
PDA
Monto de recursos
externos
ejecutados
durante el año
Transferencia
Efectividad de la
transferencia de
resultados
respecto de lo
esperado
Cantidad de
recursos propios
destinado a PDA
(inversión anual)
Cantidad de
profesionales que
está o ha
participado en PDA
con fondos
externos en los
últimos 3 años
Cantidad de
recursos externos
anual ejecutadas
en el desarrollo de
PDA
Desviación Brecha
= 100 – x%
x = porcentaje de
transferencia
logrado respecto de
los indicadores de
transferencia
comprometidos
MM$
120
150
200
250
300
Contraparte
Proyectos
Unidad
20
40
80
100
100
Nómina de
profesionales que
participa en PDA
MM$
397,547
600
800
1.000
1.150
Brecha
disminuye en
un 50%
con un
Máximo
15%
Brecha
disminuye
en un
70%
con un
Máximo
10%
%
Por
Definir a
fines
2013
-
Brecha
disminuye
en un
40%
Montos ejecutados
por año
Estadísticas de la
OAI-DUOC
33
8. PRESUPUESTO DEFINITIVO DEL PMI (en $, cifras cerradas en cero los tres últimos dÍgitos)
Año 1 ($)
Año 2 ($)
Total ($)
Año 3 ($)
M ineduc
Co ntraparte
Otras
Co ntrapartes
M ineduc
Co ntraparte
Otras
Co ntrapartes
M ineduc
Co ntraparte
Otras
Co ntrapartes
M ineduc
Co ntraparte
Otras
Co ntrapartes
To tal
C ostos de formación de
recursos humanos
53.916.000
7.433.000
0
32.235.000
2.000
0
13.213.000
1.000
0
99.364.000
7.436.000
0
106.800.000
Servicios de consultoría
63.168.000
600.000
0
62.482.000
95.000.000
0
45.950.000
0
0
171.600.000
95.600.000
0
267.200.000
Bienes
11.091.000
0
0
19.509.000
0
0
0
0
0
30.600.000
0
0
30.600.000
Ítem de Gasto
Obras
C ostos de Operación
Total (PESOS)
Total Anual (PESOS)
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
104.344.000
48.072.000
0
156.400.000
53.434.000
0
137.692.000
84.642.000
0
398.436.000
186.148.000
0
584.584.000
232.519.000
56.105.000
0
270.626.000
148.436.000
0
196.855.000
84.643.000
0
700.000.000
289.184.000
0
989.184.000
288.623.999
419.062.000
281.498.000
70,8%
29,2%
9. JUSTIFICACIÓN DE GASTOS DEL PMI DEFINITIVO CON RECURSOS MINEDUC, (en $, cifras cerradas en cero los tres últimos
dígitos)
35
36
37
10.
SÍNTESIS
QUE
DEMUESTRE
LA
EXISTENCIA
DE
CAPACIDADES
INSTITUCIONALES EN:
Gestión del Cambio: Al respecto Duoc ha demostrado ser capaz no solo de idear cambios
notables respecto de la evolución de la Educación Superior Técnico Profesional (ESTP), si no
que de ejecutar y posicionarse como líder en estas materias.
Entre los proyectos de cambio que ha ejecutado se encuentran: El Modelo Educativo por
competencia, Programa Educación Vespertino (PEV), Incorporación de un sistema ERP a gran
escala (SAP) y el desarrollo de comunidades (Proyecto VIVO DUOC)
Logrando un crecimiento explosivo (ha triplicado su tamaño en una década) y un estándar de
calidad educativa tal que le permitió obtener la acreditación institucional por un periodo 7
años.
Análisis Institucional: La institución cuenta con la Oficina de Análisis Institucional (OAI), quien
tiene por función la recopilación y actualización de datos, los que se procesan a través de
indicadores, poniéndolos a disposición de la comunidad a través de la web (globales) y a
través de intranet solo para trabajadores de Duoc. Sin desmedro de lo anterior no se aprecia
un uso adecuado y exhaustivo de dicha información para la elaboración de proyectos de
desarrollo académico, ni un análisis estratégico respecto de la data a levantar, que permita
identificar tanto los datos a levantar como los indicadores a calcular para poder llevar a cabo
un análisis y con ello hacer gestión de los resultados para el desarrollo y consecuente mejora
institucional.
Además la institución desarrolla procesos sistemáticos de planificación estratégica que orienta
su desarrollo. Esta planificación se desarrolla cada cinco años. Tanto el Plan Estratégico de la
institución como los Planes de Desarrollo de las Unidades de Planificación, cuentan con
objetivos asociados a acciones, metas e indicadores de cumplimiento, lo que permite hacer
seguimiento y control periódico del avance de metas, verificar resultados finales y realizar
ajustes y cambios hacia el logro de objetivos, en distintos niveles organizacionales.
La institución cuenta con una organización matricial, que se articula a través de las Sedes,
como unidades operativas, y las Escuelas, como instancias de coordinación y definición de
estándares académicos. Los Directores de Carrera son el punto de intersección de la matriz
que integra ambas dimensiones del quehacer institucional. La institución cuenta además con
unidades técnicas que gestionan servicios centralizados, apoyan el trabajo de la Dirección
Ejecutiva y, coordinan los procesos de carácter técnico que desarrollan las Sedes y Escuelas.
Duoc cuenta con una dotación de 1.616 administrativos y 2.665 docentes, mediante la cual
satisface los requerimientos de personal que demandan los procesos de gestión y docencia
que despliega la institución. Ha definido como un objetivo estratégico, “Desarrollar un
sistema gestión de los recursos humanos” en base a las políticas de Reclutamiento,
Selección y Contratación; Capacitación y Desarrollo y, Gestión del Clima Organizacional.
Con respecto a la capacitación y desarrollo se implementa un plan de capacitación anual que
considera los requerimientos de las unidades, y es aprobado por la Dirección Ejecutiva.
Además, existe un fondo de perfeccionamiento docente al que los docentes y directivos
académicos pueden postular para realizar programas de perfeccionamiento en el extranjero o
dentro del país.
En la gestión del clima organizacional se monitorea regularmente esta dimensión, en base a
la aplicación y análisis periódico de una encuesta de clima.
Infraestructura: En base a la característica distintiva que “considera el uso de una
infraestructura y de un equipamiento actualizado y del mejor nivel, que permita a los
alumnos conocer y experimentar sus destrezas y habilidades en condiciones similares a las
que encontrarán en su desempeño laboral, las instalaciones deben permitir simular
adecuadamente las condiciones reales”, por ello la institución aplica severos mecanismos
para la apertura y ampliación de Sedes y Políticas y estándares de dotación y actualización
de bibliografía y recursos para el aprendizaje.
En relación a la Gestión Financiera, Duoc cuenta con políticas y procedimientos formales para
planificar, administrar y controlar los recursos financieros y con una Política de Aranceles que
fija anualmente los aranceles de las carreras para cada una de las sedes en base a un
procedimiento formal, existiendo mecanismos de aseguramiento financiero y una estricta
política de endeudamiento que permite garantizar la operación y servicios en forma estable a
futuro. Mayores antecedentes ver Anexo “Capacidades Institucionales”
39
ANEXOS
1.- Datos e Indicadores a Nivel Institucional
NO APLICA
2.- Agregar datos e indicadores vinculados con el ámbito de Formación Técnico Profesional
Año
2007
2008
2009
2010
2011
Matrícula total programas conducentes a título
37.976
41.538
44.759
50.691
56.627
Matrícula total programas técnico nivel superior (TNS)
15.934
17.501
19.167
22.170
24.844
Matrícula total programas nivel profesional
Matrícula alumnos nuevos de primer semestre
(admisión de inicio)
Matrícula alumnos nuevos de primer semestre
quintiles 1, 2 y 3 (admisión de inicio)
Matrícula total jornada diurna
22.042
24.037
25.592
28.521
31.783
14.298
14.122
15.509
17.094
18.632
--
--
--
12.479
14.160
27.841
30.236
32.277
35.379
38.074
Matrícula total jornada vespertina
10.135
11.302
12.482
15.312
18.553
Matrícula total formato presencial
37.229
40.497
43.187
48.129
53.511
747
1.041
1.572
2.562
4.030
--
--
--
--
--
--
81,40
85,75
84,78
84,66
Matrícula total formato Semi-presencial
Matrícula total formato Full on line
Tasa de retención alumnos nuevos en el primer
semestre (admisión de inicio)
Tasa de retención en el primer año
Tasa de titulación por cohorte de ingreso
Tasa de titulación por cohorte de ingreso quintiles 1,
2y3
Tiempos de titulación programas TNS
74
73
78
78
76
32,7
24,7
13,2
--
--
--
--
--
--
--
6,8
6,7
6,8
6,7
6,6
Tiempos de titulación programas nivel profesional
9,2
9,5
9,6
9,5
9,2
Empleabilidad a 6 meses del título programas TNS
81%
82%
78%
84%
82%
80%
83%
78%
83%
83%
Empleabilidad a 6 meses del título programas nivel
Profesional
Nº total de académicos
1.713
1.993
2.191
2.437
2.665
Nº total de académicos jornada completa
363
306
471
692
746
N° total de académicos media jornada
291
299
350
463
480
N° total de académicos con vinculación con el sector
productivo (que trabajen o que se desempeñen en el
sector productivo)
--
--
--
--
--
N° de programas acreditados nivel TNS
--
--
15
7
12
N° de programas acreditados nivel profesional
--
--
12
14
3
40
3.- Documentos Exigidos para la Evaluación del PMI.
Tipo de Documento
Check
List
N° de
Páginas
N° de
Anexo
1. Comprobante Sistema de Postulación impreso con Firma y Timbre.
2. Informe de Acuerdo de Acreditación Institucional y Vigencia emitido
por la CNA.

8
8
3. Proyecto Educativo Vigente.

9
9
4. Plan Estratégico Institucional, última versión sancionada por la
autoridad superior.
5. Disco Compacto con copia de respaldo de todos los archivos que
constituyan la propuesta.
6. Disco compacto aparte con:

Informe de Acuerdo de Acreditación Institucional y Vigencia
emitido por la CNA.

Proyecto Educativo Vigente.

Plan Estratégico Institucional, última versión sancionada por
la autoridad superior.

6
10

NA
NA

41
4.- Currículo de Integrantes de Equipos Directivos y Ejecutivos del PMI (1 página por persona
como máximo)
42
CARLOS ALBERTO ISAAC PÁLYI
[email protected]
Fecha de Nacimiento: 4 de abril de 1964
Nacionalidad: Chilena
Estado Civil: Casado
Dirección: Eliodoro Yáñez 1595, piso 14, Providencia
Teléfono Fijo: +56 2 23540142
Teléfono Celular: 93180341
Estudios
Enseñanza Básica: Saint George´s College, 1970-1978
Enseñanza Media: Saint George´s College, 1979-1982
Títulos y Grados Licenciado en Ciencias de la Ingeniería
Académicos: Pontificia Universidad Católica de Chile
1988
Ingeniero Civil de Industrias, mención Computación,
Pontificia Universidad Católica de Chile
1989
M.Sc. in Foundations of Advanced Information Technology
Imperial College, University of London.
1992
Experiencia profesional
Año
1989
Lugar
Chile
1995
Chile
1998
Chile
2002
2004
2010
2012
Chile
Chile
Chile
Chile
Empresa
Pontificia Universidad Católica de
Chile
Chile
Chile
DuocUC
DuocUC
DuocUC
DuocUC
Idiomas y otros intereses

Ingles Hablado y Escrito
Puesto
Profesor Escuela de Ingeniería
Subdirector de Desarrollo tecnológico
Director de Teleduc
Director Escuela de Administración y Negocios
Director de Desarrollo
Vicerrector Económico
Vicerrector Académico
43
GONZALO JESÚS VALDES LEZANA
[email protected]
Fecha de Nacimiento: 8 de Agosto de 1960
Dirección: Avenida Cristóbal Colon 4710 dp.82, Las Condes
Estudios
Enseñanza Básica: Colegio Seminario San Rafael, Valparaíso
Colegio Padre Hurtado, Chillan
Enseñanza Media: Liceo Eduardo de La Barra, Valparaíso
Títulos y Grados Ingeniero en Administración
Académicos: Universidad Andres Bello
Advanced Management Program
George Washington University
Master Business and Administration
Universidad Diego Portales
Advanced Management Program
Universidad de Los Andes
Año
1985-1999
Lugar
Santiago
Lan Chile
Empresa
1999-2012
Santiago
DuocUC

Ingles Nivel Intermedio, Hablado y Escrito
Puesto
Analista Control Contable Internacional
Iata Affairs Departament Supervisor
Pricing and Revenue Management, Senior
Analist
Director de Carrera
Subdirector Administrativo
Subdirector Académico
Director Sede
Director de Docencia
44
MAURICIO VALDES VALENZUELA
[email protected]
Fecha de Nacimiento: 04 mayo 1961
Nacionalidad : Chilena
Dirección: Los Pumas 12178
Teléfono Fijo: +56 2 2 3540161
Teléfono Celular: 09 3187216
Estudios
Enseñanza Básica: Colegio San Ignacio – Colegio Tabancura
Enseñanza Media: Colegio Tabancura
Títulos y Grados Ingeniero Comercial
Académicos: Universidad Diego Portales
MBA
Universidad Adolfo Ibáñez
Año
1988 - 1989
1990 - 1995
1996 - 1997
1997 - 1998
1998 - 1999
1999 - 2012
2012 a la
Fecha
Lugar
RM
RM
RM
RM
RM
RM
RM
Empresa
Empresa textil JBE
Leasing Andino
Equs S.A.
Leasing Andino
Citibank N.A.
DuocUC
DuocUC


Inglés nivel medio
Deporte: Atletismo
Puesto
Jefe de Administración y Finanzas
Ejecutivo cuenta – Jefe áreas de negocios
Gerente Administración Finanzas
Subgerente Crédito
Control Credit Manager
Director Sede – Director Escuela –
Director Servicios Académicos VRA
45
FRANCISCO LUIS VALDIVIA HEPP
[email protected]
Fecha de Nacimiento: 11/04/1972
Dirección: Martín de Zamora 5701. Dpto. 508. Las Condes
Teléfono Fijo: +56 2 2354 0164
Teléfono Celular: +56 9 9827 2486
Estudios
Enseñanza Básica: Colegio Francisco de Miranda, Santiago. Chile
Enseñanza Media: Walt Whitman High School, Bethesda, MD. Estados Unidos.
Títulos y Grados Ingeniero Civil de Industrias, Mención en Computación
Académicos: P. Universidad Católica de Chile, Santiago. Chile.
Memoria: “Proposición de una infraestructura de sitios Web para el apoyo de
cursos la P. Universidad Católica de Chile”.
Año
1997
2002
2003
Lugar
Santiago
Santiago
Santiago
Empresa
Teleduc
Doxa, América Latina
Ministerio de Educación
2006
2012
Santiago
Santiago
Instituto Profesional Duoc UC
Instituto Profesional Duoc UC
Puesto
Jefe Área de Desarrollo Tecnológico
Consultor Tecnológico
Coordinador Nacional – Campaña Nacional
de Alfabetización Digital
Director Desarrollo Tecnológico
Director Desarrollo Académico



Inglés Hablado: Nivel Avanzado
Inglés Escrito: Nivel Avanzado
Presidente, Agrupación Chilena de Directores de Tecnología de Instituciones de Educación Superior
– EDUTIC. (www.eduticchile.cl)
46
MARÍA SOLEDAD FERNÁNDEZ ALLENDE
[email protected]
Fecha de Nacimiento: 25 de Septiembre de 1962
Estado Civil: Casada
Dirección: Tupungato 10.054 – Vitacura
Teléfono casa: +56 2 28132224
Teléfono celular: 09 9171170
Estudios
Enseñanza Básica:
Enseñanza Media:
Títulos y Grados
Académicos:
Colegio Francés Jeanne D’arc Santiago-Chile ((1968 – 1970)
Deutsche Schule – Argentina (1971)
Colegio Santa María – Recife, Brasil (1972 – 1975)
Instituto Dona Placidina – Sao Paulo, Brasil (1975 – 1976)
Colegio Policurso – Sao Paulo, Brasil (1977)
Colegio Francés Jeanne D’arc (1978 – 1980)
Ingeniero Civil Industrial Mención Química
1981 – 1986
Diplomado en Recursos Humanos
Escuela de Administración - Universidad De Chile
1992- 1993
Diplomado de Gestión en Comercio Exterior
Asexma
2003
Master Executive en Negocios internacionales
Escuela de Negocios EOI - España
2007 – 2008
Incubator Management and Technology Commercialization Training
University of Texas at Austin
2008-2009
Ingreso
1988
1992
1992
1993
1998
2002
2004
2008
2009
Mar 2011
Termino
1992
2000
1996
2003
2002
2004
2009
2010
May 2011
A la Fecha
Empresa
Textil Bromac S.A.
Forestal San José
Viña San Pedro S.A.
Vega y Fernández Ltda
Dictuc S.A.
Dictuc S.A.
Dictuc S.A.
ChileIncuba A.G
Chile
Fundación Instituto profesional
Duoc UC
Puesto
Jefe de Operaciones
Asesor de Dirección(Nuevos Negocios)
Jefe de Recursos Humanos
Socia y Gerente de Administración y Finanzas
Asesora en Desarrollo y Control de Proyectos
Gerente de Calidad y Desarrollo
Gerente Innovación y Emprendimiento
Presidente del Directorio
Gerente EmprendeUC


Portugués hablado (con fluidez), escrito y lectura: Dominio nativo del idioma.
Inglés hablado, escrito y lectura (nivel medio-básico)
47
MARIELA HENRÍQUEZ REPETTO
[email protected]
Fecha de Nacimiento: 12 de abril de 1963
Estado Civil: Soltera
Dirección: Simón Bolivar 7343-D, La Reina, Santiago.
Estudios
Enseñanza Básica:
Enseñanza Media:
Títulos y Grados
Académicos:
Colegio Patmos. Viña del Mar
Colegio Saint Dominic. Viña del mar
Ingeniero de Alimentos
Pontificia Universidad Católica de Valparaíso,1987
Estudios Superiores de Administración de Empresas (ESAE)
Pontificia Universidad Católica de Chile, 1998
Master And Business Administration,
Pontificia Universidad Católica de Chile,2002
Certificate IV in Assessment and Workplace Training
Box Hill Institute. Australia, 2005
Ingreso
Abril 2012
Termino
A la fecha
Julio 2011
Abril 2012
Agosto 2010
Julio 2011
2009
2010
2005
2009
2004
2006
1999
2004
1994
1998

Ingles, nivel medio
Empresa
Fundación Instituto
profesional Duoc UC
profesional Duoc UC
profesional Duoc UC
profesional Duoc UC
profesional Duoc UC
profesional Duoc UC
profesional Duoc UC
Universidad de los
Andes
Puesto
Sub Directora Servicios Escuela
Sub Directora Académica
Escuela de Administración y Negocios
SubDirectora Académica
Sede Plaza Vespucio y Coordinadora Académica
Coordinadora Académica
Dirección de Desarrollo Curricular: Analista Escuela de
Administración y Negocios
Directora Alterna Proyecto Mecesup. DUO0202.
“Innovación y Optimización del Modelo Instruccional
para la Formación de Técnicos de Nivel Superior en
Administración de Empresas, utilizando Tecnologías de
Información y Comunicación (TIC)” Escuela de
Administración y Negocios
Directora de Carreras Escuela Administración y Negocios
Sede Valparaíso
Secretaria Académica Carrera de Administración de
Empresas de Servicio
48
PAMELA CIFUENTES SVILANOVICH
[email protected]
Fecha de Nacimiento: 05 de Enero de 1977
Dirección: Avenida Pocuro 2434, Depto 503. Providencia, Santiago.
Estudios
Enseñanza Básica DEUTSCHE SCHULE – PUNTA ARENAS
y Media: Educación Básica y Media (hasta Tercero Medio)
Beca a Alemania en Concurso Nacional, 1993
COLEGIO ALEMÁN ST. THOMAS MORUS – SANTIAGO
Cuarto Medio
Egresada con el mejor promedio de la generación
Títulos y Grados INGENIERÍA COMERCIAL, Mención Administración de Empresas, con
Académicos: orientación Área Comercial y Marketing
1999
Intercambio P. Universidad Católica, Business Administration
CARNEGIE MELLON UNIVERSITY– PITTSBURGH, PENNSYLVANIA, USA
Ingreso
Mayo 2010
Termino
A la fecha
Septiembre
2005
Agosto
2003
Julio
2002
Agosto
2000
Abril 2010
Septiembre
2005
Julio
2003
Junio
2002
Empresa
profesional Duoc UC
profesional Duoc UC
Sony Ericsson Chile
Metrópolis Intercom
S.A.
Metrópolis Intercom
S.A.


Ingles, nivel Fluido
Alemán, Nivel Fluido
Puesto
Sub Directora Académica
Directora de Carrera
Marketing Manager - Chile
Jefe de Producto
Asistente de Producto
49
MARGARITA ERRANDONEA ALTHAUSEN
[email protected]
Fecha de Nacimiento: 09 de junio de 1981
Dirección: Asturias 188, Las Condes
Teléfono Celular: 08 1811181
Estudios
Enseñanza Básica: Colegio Alemán de Santiago
Enseñanza Media: Colegio Alemán de Santiago
Títulos y Grados Magíster © en Políticas Públicas
Académicos: Universidad de Chile
Profesora en Educación Media
Licenciada en Educación
Licenciada en Historia
Bachiller en Ciencias Sociales y Humanidades
Año
2011actualidad
2010
Lugar
Santiago
Melbourne
2008-2011
Santiago
2007-2008
2006-2007
Santiago
Santiago
2006
Santiago
Empresa
Duoc UC
Box Hill Institute
Universidad Tecnológica de
Chile INACAP
Activo Humano
Dictuc S.A., Programa Sineduc
Colegio Compañía de MaríaApoquindo
Puesto
Directora de Procesos Académicos
Pasantía de Investigación Formación
Vocacional
Asesora Curricular
Consultora en Intermediación Laboral
Coordinadora de Capacitación Área
Educación
Profesora de Historia y Ciencias Sociales


Idiomas: Inglés avanzado, alemán avanzado (Sprachdiplom II).
Computación: Office nivel usuario.
50
5.- Convenios, Articulaciones y Alianzas.
6.- Cruce de información
Objetivo
Especifico
PMI
Sistema
de
Reconocimiento
de Aprendizajes
Previos
Planificación
Estratégica
Proceso de Acreditación
Institucional
Proyecto Educativo Vigente
Metas Críticas de Escuela
Plan de
Escuela
OE 2: Potenciar la
empleabilidad
de
nuestros titulados.
M 7:
Desarrollar una política de
incentivo a la titulación
ED 3: Un curriculum que se
adecue a las necesidades y
posibilidades
de
cada
estudiante, incorporando los
atributos
de
nivelación,
flexibilidad, modularización y
articulación.
ED 4: Un sistema de evaluación
transversal y permanente de las
competencias progresivamente
adquiridas por los educandos.
en
base
a
criterios
de
desempeño bien definidos.
MC 9: Nº y nombre de carreras
a articular proyectada (interna
entre carreras DUOC, externa
con otras IES y PUC)
MC
10:
%
incremento
aprobación asignaturas al 2015
(indirectamente)
NA
M 8: Implementar un plan
interno de difusión de
procedimientos de
Categorización Docente.
ED 6: La constitución de un
ambiente
formativo
idóneo,
dotado de los medios materiales
y educativos apropiados para
una plena aplicación del modelo
formativo, sustentado en una
comunidad docente habilitada y
comprometida
con
los
propósitos que lo animan
MC 15: Estrategia y acciones
tácticas a desarrollar y aplicar
para optimizar reclutamiento y
selección de profesores
tácticas
para
optimizar
capacitación disciplinar de los
docentes
tácticas
para
asegurar
conocimiento y gestión de los
profesores
MC 8: %
Incremento de
empleabilidad egresados.
Gestión
Docente
(Categorización docente,
Capacitación docente en
área
disciplinar,
Reclutamiento de docentes
especialistas para líneas
estratégicas de cada área)4
OE 4: Incrementar la
efectividad del proceso
educativo
OE 3: Aumentar el
número de titulados
para
asegurar
su
impacto en la fuerza
laboral.
Formación
Formadores
de
OE 7: Fortalecer el
modelo de gestión.
OE 5: Disponer de los
mejores profesores y
administrativos
M 9: Sistematizar la
retroalimentación de la
evaluación de desempeño a
todos profesores
Práctica
OE 2: Potenciar la
empleabilidad
de
nuestros titulados.
OE 3: Aumentar el
número de titulados
para
asegurar
su
impacto en la fuerza
laboral.
Gestión
Proyectos1
de
OE 7: Fortalecer
modelo de gestión.
el
DDP1:
Dificultad
de
convocatoria y frecuencia de
sesiones de los Consejos
Empresariales.
ED 1: Un sistema estructurado
de desarrollo curricular, que
asegure
la
pertinencia,
relevancia y efectividad de la
formación impartida.
NA
Cruza transversalmente
MC 20: Nuevas formas de
vinculación con la empresa y
gremios a implementar al 2015
y año en que estarán operativos.
de
Vinculación Empresarial4
Apoyo
prácticas
profesionales in situ.5
Modelo Gestión2
Proyectos
colaborativos,
fondos concursables3
1
Nota: no es una capacidad que se mida en el proceso de acreditación y de manera transversal al resto.
Plan de Desarrollo Administración y Negocios y otros
3
Plan de Desarrollo Comunicación y otros
OE: Objetivo estratégico (10)
M: Mejora proceso acreditación (10)
ED: Ejes Definitorios (6)
DDP: Debilidad Docencia Pregrado Informe Evaluación Interna
Desarrollo
2
MC: Metas Criticas (24)
7. Antecedentes de Contexto

Diagrama Proyecto
Sistema de Reconocimiento de Aprendizajes Previos
El reconocimiento de aprendizajes previos en la educación superior es un tema de gran relevancia pues
permite la construcción de trayectorias educativas a lo largo de la vida, facilitando el ingreso flexible y a
través del tiempo de las personas a programas educativos formales, de acuerdo con sus momentos vitales
y sus posibilidades de tiempo y recursos.
En Chile, se han implementado sucesivamente en los últimos años políticas de inserción de personas
adultas a sistemas formales de educación y si bien existen iniciativas exitosas al respecto, como los
importantes avance que ha realiza Chile Valora, aun las instituciones de educación superior, y en
particular nuestra institución, no han implementado en forma masiva sistemas de reconocimiento de
aprendizajes previos. Duoc ha implementado algunas instancias de ingreso de estudiantes mediante
admisión especial a través de la vía de reconocimiento de aprendizajes previos, especialmente con
convenios o trabajos colaborativos realizados con liceos de formación técnica. Por ejemplo, con el Liceo
Politécnico Andes Duoc en Renca, donde los estudiantes como parte de su proceso de formación escolar
van adquiriendo competencias que luego son reconocidas en carreras de nuestra institución,
permitiéndoles acortar su trayectoria educativa al ingresar a un plan de estudios, luego de terminar la
secundaria.
Este proyecto tiene como propósito principal diseñar y validar un sistema de reconocimiento de
aprendizajes previos que facilite la incorporación al sistema educativo, y en particular a la educación
superior, de personas que han abandonado sus estudios ayudándoles a retomar su formación,
reconociéndoles sus experiencias adquiridas en el mundo laboral y en otras instancias de formación que
no hayan completado.
53
De la misma manera, este sistema permitiría el ingreso de personas del mundo del trabajo que no tienen
certificaciones reconocidas, pero que han sido ampliamente capacitadas en sus contextos laborales y que
tienen experiencia que avala la adquisición de competencias que pudieran ser reconocidas en nuestra
institución. De esta manera podrían ingresar a programas de modalidades presenciales o
semipresenciales, ajustadas a las exigencias del mundo del trabajo, por ejemplo a través del Programa
Ejecutivo Vespertino (PEV).
Lo que se espera lograr con este proyecto es generar una oferta de formación que sea pertinente a las
necesidades de personas jóvenes y adultas que desean formalizar sus estudios y certificar
académicamente sus competencias adquiridas, mediante la posibilidad de construir una trayectoria
educativa más flexible.
Formador de Formadores
El Centro de Formación Docente Duoc fue creado en 2007 con la finalidad de apoyar el desarrollo de las
capacidades pedagógicas de los docentes, requeridas para una mejor implementación de nuestro modelo
educativo. Actualmente cuenta con un equipo de 5 profesionales que completan 169 horas semanales, y
cuya oferta contempla un programa de formación docente con 36 cursos en modalidad semipresencial
organizados en 3 Diplomados (Educación Vocacional, Educación Tecnología y Desarrollo Curricular) y 8
cursos complementarios en las áreas de tecnología, comunicación e inglés. Complementariamente al CFD,
Duoc cuenta con equipos especializados en cada una de sus sedes, las UAP (Unidades de Apoyo
Pedagógico) quienes realizan el acompañamiento pedagógico a docentes en el aula, focalizándose por
ahora sólo en aquellos que son nuevos o que tienen una baja evaluación de desempeño docente. En total
tenemos 65 asesores pedagógicos que totalizan 14.472 horas semestrales de dedicación a la
implementación del Plan de Acompañamiento Docente (PAD).
Si bien existe un avance en la gestión y formación docente, aún tenemos serias debilidades que nos
dificultan garantizar el cabal cumplimiento de nuestro modelo educativo. Las principales amenazas que
enfrentamos en este sentido se refieren a:
1) El PAD (Plan de Acompañamiento Docente) hoy alcanza a cubrir sólo un 39% de docentes de la
institución, lo que deja fuera a un importante porcentaje. Sin embargo, sabemos que el PAD es uno
de los factores que mejora la evaluación docente ya que duplica el índice docente promedio versus
el cambio promedio del mismo índice de la totalidad docentes de la institución, por lo que es una
meta institucional optimizar dicho proceso y por sobre todo unificar y perfeccionar las capacidades
de los formadores de formadores (asesores de las UAP, Directores de Carrera, Relatores cursos del
CFD).
2) En los últimos 2 años, registramos un 23% anual promedio de rotación de docentes, muchos de los
cuales no logran o no alcanzan a comprender ni apropiarse del modelo educativo. Esto impacta en
el esfuerzo por conformar una comunidad docente más apropiada de nuestro modelo educativo.
Esta misma situación implica un mayor gasto en el acompañamiento que realizan las UAP, y la
pérdida de la inversión realizada por la institución en el proceso de su reclutamiento, selección e
inducción. Actualmente se invierte aproximadamente $50.000 semestralmente en la inducción de
un docente nuevo a la institución.
3) La gran cantidad de docentes de Duoc y el alto porcentaje de rotación de los mismos, así como la
necesidad de ofrecer planes de formación más atingentes a las necesidades y perfiles de cada
grupo, nos impulsan a generar mejores sistemas de registro, monitoreo y reporte del estado actual
de cada docente, así como también mejores canales de comunicación con ellos. Actualmente,
carecemos de un sistema que administre una base de datos integral de docentes, y un Portal que
permita la generación de la Comunidad Docente Duoc.
4) Otra de las dificultades críticas que requerimos abordar con prioridad se refiere a la deserción de
los docentes que participan de los cursos formales de Diplomados impartidos por el Centro de
Formación Docente. Esta cifra bordea el 70%, por lo que se hace indispensable generar mejores
54
sistemas de convocatoria, seguimiento y retención en nuestros cursos. Esto considera, entre otras
cosas, realizar un mejor proceso de difusión de los cursos, de selección de los inscritos, mejores
incentivos para su retención, y fundamentalmente mejorar la calidad de los contenidos,
metodología y pertinencia de los cursos impartidos, como también las competencias de los
relatores de los cursos.
5) Requerimos generar un modelo de acompañamiento más efectivo, amplio y flexible que permita
atender a un mayor número de docentes, acogiendo las diferencias tales como su antigüedad en la
institución, sus competencias pedagógicas, su carga académica, su desempeño docente y funciones
dentro de la institución, para todo lo cual es necesario consolidar un equipo de asesores y
formadores muy competente y estable.
6) Los docentes se relacionan y dependen de los Directores de Carrera de sus respectivas sedes, y por
lo tanto éstos cumplen funciones de formadores de sus docentes, sin embargo para este rol
estratégico muchas veces los Directores de Carrera no cuentan con la preparación e información
apropiada respecto del modelo educativo ni de su implementación en el aula. Aun no existe una
estrategia formal mediante la cual los Directores de carrera puedan interiorizarse del modelo.
Sistema de Prácticas
1) Reglamentación de prácticas: La institución cuenta con distintos instructivos de prácticas, de
acuerdo a las características particulares de las Sedes y Escuelas. No existe un marco regulatorio
institucional global que defina los procedimientos institucionales respecto a la inscripción de las
prácticas, la gestión de los alumnos en los centros de prácticas, las funciones del profesor guía e
instructor, un procedimiento de evaluación estandarizado, entre otros. Esta situación genera
criterios de operación disímiles en sedes.
2) Gestión de la información:
3) En la actualidad las prácticas son gestionadas y evaluadas en Sedes, de acuerdo a protocolos
establecidos por éstas y las Escuelas. Cada sede gestiona la información en distintas bases de
datos. Al no contar con una plataforma única de gestión de la información y seguimiento de las
prácticas, se carece de un procedimiento estandarizado de gestión de la información, que permita
obtener indicadores institucionales eficientes.
4) Vinculación con el mundo empresarial:
5) Duoc ha creado instancias formales de coordinación con el sector productivo, en este ámbito
destacan los consejos de Escuela, la participación de los docentes en el mercado laboral y la
vinculación de las sedes con las empresas del sector productivo. El sistema de prácticas actual
vincula a los representantes de las sedes con las empresas, lo que implica múltiples canales de
comunicación con el mundo productivo, generando un sistema poco eficiente.
En este contexto el proyecto busca poner a disposición un sistema estandarizado de prácticas en el que se
establezcan los criterios institucionales para la reglamentación, gestación, evaluación y seguimiento de las
prácticas, con el fin de fortalecer los procedimientos y la gestión de la información relativa a esta
importante actividad en la formación de nuestros alumnos.
Con la ejecución del proyecto se podrán beneficiar nuestros alumnos y docentes, quienes contarán con un
marco regulatorio único para operar el sistema de prácticas, así como con una plataforma que les
entregará la información actualizada respecto a todas las actividades relativas a las prácticas. Por otra
parte, el proyecto optimizará la vinculación con el mundo empresarial a partir de un sistema estandarizado
de prácticas que responda a las necesidades del sector productivo y que permita una comunicación
eficiente entre Duoc y las empresas.
La pertinencia y óptima metodología del proyecto se esperan conseguir mediante la participación activa de
los principales actores del proceso, para ello el proyecto considera la constitución de un Comité Asesor y
el establecimiento de vínculos con instituciones educacionales extranjeras.
55
Gestión de Proyectos de desarrollo Académico:
Las instituciones de Educación Superior no están ajenas a la necesidad de innovar, ya que al estar insertas
en un ecosistema dinámico y competitivo, deben estar permanentemente revisando lo que ocurre tanto al
interior de la institución como en su entorno.
Lo anterior por lo general lleva asociado de altos niveles de inversión, por lo que deben gestionar muy
bien su programa de desarrollo para hacer un buen uso de los recursos invertidos
Para costear la inversiones necesarias para el desarrollo de este tipo de instituciones se cuenta con el
apoyo del estado, principalmente del Ministerio de Educación,
Frente a esta oportunidad comienzan a gestarse proyectos de desarrollo en las IES, que con el tiempo si
bien gestan mejoras en las instituciones que los ejecutaron, no estuvieron exentos de problemas en su
desarrollo, principalmente por que las instituciones en su mayoría no cuentan con capacidades adecuadas,
sobretodo de gestión para la selección, postulación,ejecución y transferencia de los resultados.
Muchos de los proyectos de desarrollo que se han llevado a cabo obedecen a problemas puntuales de una
Escuela o Carrera y no están necesariamente alineados a la Planificación Estratégica de la Institución, ni
se establece un orden prioritario para llevarlos a cabo.
Además la IES a medida que se van consolidando en el mercado, se hacen más grandes y más complejas,
de esto no se encuentra exento DUOC, ya que ha tenido, en estos últimos años un crecimiento explosivo
y en algunas ocasiones inorgánico, dada la complejidad del crecimiento.
Por lo anterior se hace imperante contar con una capacidad institucional que permita trabajar con los
lineamientos estratégicos de la institución, realizar una gestión eficiente de los recursos, establecer
estándares de selección, operación y transferencia, además de realizar la búsqueda de mecanismos de
financiamiento, en pro del desarrollo institucional.
Actualmente en la institución se visualizan las siguientes debilidades al respecto:
- Las escuelas poseen planes de desarrollo separados del plan institucional, los cuales están
orientados específicamente a las necesidades propias de ellas.
- No se aprovechan necesariamente las sinergias de los resultados obtenidos, al no ejecutarse
adecuadamente la Transferencia Tecnológica.
- A medida que las IES que se hacen más grandes y por ende complejas, la administración de los
proyectos de desarrollo se hace más engorrosa y los procesos se tornan ineficientes.
- Los equipos a cargo de la ejecución de los proyectos de desarrollo académico, conocen muy bien lo
técnico, pero por lo general carecen de competencias respecto a control de gestión, transferencia
de los resultados y rendición ante las entidades que entregan el financiamiento.
Por todo lo anteriormente expuesto, Duoc desde mediados de 2011, crea la Dirección de Proyectos de la
Vicerrectoría a Académica, la cual, opera bajo la dependencia de la Dirección de Desarrollo, teniendo en
un principio dos objetivos:
Tomar el control de los proyectos de desarrollo académico en ejecución tanto en la relación con el
Mecesup, como con los directores y encargados de los respectivos proyectos
Definir el quehacer de la Dirección
de Proyecto de la Vicerrectoría Académica (DPVRA);
estableciendo para ello los procesos básicos y la Estructura Organizativa que la sustente.
Actualmente la dirección cuenta con 2 personas que realizan el seguimiento y control de los proyectos que
se encuentran en ejecución por la institución, una directora de proyectos y una asistente administrativa.
Se observa la necesidad de fortalecer el quehacer de la DPVRA, ya que aun no se resuelven las debilidades
identificadas en los párrafos anteriores, debiendo abordar no solo el control durante la ejecución sino que
todo el proceso, que va desde la identificación de los proyectos de desarrollo académico, hasta la
transferencia de los resultados de los proyectos ejecutados, pasando por la evaluación de estos a partir de
criterios que nacen desde la alta dirección y del cruce de esta con los objetivos estratégicos
institucionales, la definición del proyecto mismo (punto de partida, programa de trabajo, equipo de
trabajo y resultados comprometidos), formulación, postulación y la ejecución en el caso de ser adjudicado
Para el “FORTALECIMIENTO DE LA CAPACIDAD DE GESTIÓN DE PROYECTOS DE DESARROLLO
ACADÉMICO INSTITUCIONAL”, se requiere
56
-
Definir e institucionalizar políticas, procedimientos y criterios
Identificar y capacitar de todos los involucrados en el proceso
Transferencia de competencias a diferentes instancias de la institución.
Contar con plataforma tecnológica básica para gestionar los PDA durante todo el proceso.
Formalización del trabajo con las escuelas, fortalecer los roles de las escuelas, cambios y mejoras e
innovación metodológica para el desarrollo de nuevas estrategias de desarrollo.
Ejecutar un Plan de validación (PILOTO) de los procedimientos propuestos.
Implementar las mejoras identificadas a partir del Plan de validación (PILOTO)
Transferencia y difusión de resultados
Además es importante considerar como foco de trabajo las escuelas, para ello es necesario instalar una
metodología de trabajo que las ayude a conceptualizar su planificación y ser consideradas en las
estrategias de desarrollo de la institución, construyendo un marco de desarrollo académico institucional.
Una vez institucionalizada y sociabilizada la DPVRA, en toda la institución, permitirá establecer
mecanismos de análisis de propuesta y detección de oportunidades además de realizar la articulación con
múltiples fondos.
Anexo Capacidades Institucionales
Con respecto a la gestión institucional la institución desarrolla procesos sistemáticos de planificación
estratégica, en base a un plan estratégico que orienta su desarrollo. Esta planificación se desarrolla cada
cinco años.
El seguimiento del plan estratégico se lleva a cabo de acuerdo a un procedimiento definido que considera
el empleo de un sistema de indicadores de información de procesos y consulta a diferentes actores. Es
implementado por la Dirección General de Desarrollo, con dependencia directa del Rector, bajo
mecanismos formales que regulan su aplicación y seguimiento en las unidades (sedes y direcciones
operativas) a través de Planes de Desarrollo.
Tanto el Plan Estratégico de la institución como los Planes de Desarrollo de las unidades de planificación,
cuentan con objetivos asociados a acciones, metas e indicadores de cumplimiento, lo que permite hacer
seguimiento y control periódico del avance de metas, verificar resultados finales y realizar ajustes y
cambios hacia el logro de objetivos, en distintos niveles organizacionales.
Además la institución cuenta con una organización matricial, que se articula a través de las Sedes, como
unidades operativas, y las Escuelas, como instancias de coordinación y definición de estándares
académicos. Los Directores de Carrera son el punto de intersección de la matriz que integra ambas
dimensiones del quehacer institucional. La institución cuenta además con unidades técnicas que
gestionan servicios centralizados; apoyan el trabajo de la Dirección Ejecutiva; y, coordinan los procesos
de carácter técnico que desarrollan las Sedes y Escuelas.
Duoc cuenta con una dotación de 1.616 administrativos y 2.665 docentes, mediante la cual satisface los
requerimientos de personal que demandan los procesos de gestión y docencia que despliega la institución.
Ha definido como un objetivo estratégico, “Desarrollar un sistema gestión de los recursos humanos” en
base a las políticas de Reclutamiento, Selección y Contratación; Capacitación y Desarrollo; y, Gestión del
Clima Organizacional.
En el reclutamiento, selección y contratación, la institución ha establecido como orientación, el
reclutamiento, selección y contratación de personal para la planta administrativa, conforme a
procedimientos y métodos definidos por la Dirección de Recursos Humanos, y al perfil definido por la
unidad en que dicho personal se desempeñe. Por su parte, la Vicerrectoría Académica ha definido las
políticas en materia de personal docente, mediante el Reglamento Docente, que regula el sistema de
Categorización de Profesores, su régimen de contratación y remuneración y evaluación de su desempeño.
Con respecto a la capacitación y desarrollo se implementa un plan de capacitación anual que considera los
requerimientos de las unidades, y es aprobado por la Dirección Ejecutiva. Además, existe un fondo de
perfeccionamiento docente al que los docentes y directivos académicos pueden postular para realizar
programas de perfeccionamiento en el extranjero o dentro del país. Los docentes cuentan asimismo, con
un “Programa de Formación Docente”, coordinado por el Centro de Formación Docente, dependiente de la
Vicerrectoría Académica.
57
En la gestión del clima organizacional se monitorea regularmente esta dimensión, en base a la aplicación y
análisis periódico de una encuesta de clima, cuyos resultados, desglosados por sede y por segmentos
definidos (nivel jerárquico, antigüedad, edad, sexo y nivel educacional), son presentados a las distintas
unidades para la elaboración de planes de acción que mejoren los indicadores.
En base a la característica distintiva que “considera el uso de una infraestructura y de un equipamiento
actualizado y del mejor nivel, que permita a los alumnos conocer y experimentar sus destrezas y
habilidades en condiciones similares a las que encontrarán en su desempeño laboral, las instalaciones
deben permitir simular adecuadamente las condiciones reales”, la institución aplica las siguientes políticas
y mecanismos:
a. Mecanismo para la Apertura y Ampliación de Sedes. Para la apertura de sedes, la institución hace una
evaluación de las oportunidades y de su capacidad para realizar un nuevo proyecto. Así evalúa la
disponibilidad de recursos humanos, el presupuesto disponible, los requerimientos de cada sede, sector o
región, y la matrícula de educación superior y de la actividad productiva asociada. Para la ampliación de
sedes, la institución hace una proyección de alumnos por carrera y aplica mecanismos de evaluación de la
capacidad de los recintos.
b. Políticas y estándares de dotación y actualización de bibliografía y recursos para el aprendizaje. La
institución asegura el logro de las competencias declaradas en el perfil, a través de procedimientos
formales para determinar los estándares a que debe adecuarse la provisión del servicio educativo, definido
por las Escuelas respectivas. Estos estándares incluyen la definición de requerimientos de equipamiento,
tecnologías y recursos bibliográficos, que deben dotar las carreras en cada una de las sedes en que se
imparten.
En relación a la Gestión Financiera para asegurar la suficiente provisión de recursos financieros para el
cumplimiento de los propósitos institucionales y el financiamiento de sus requerimientos de en materia de
recursos humanos, infraestructura y recursos para el aprendizaje, Duoc cuenta con políticas y
procedimientos formales para:
Planificar, administrar y controlar los recursos financieros.
 Administrar la cuenta corriente de los alumnos.
 Desarrollar y proveer nuevos servicios a los alumnos relacionados con financiamiento,
 seguridad y medios de pago.
 Asegurar el patrimonio, flujos y la responsabilidad civil.
 Proveer de soporte operativo e información a sedes y otras unidades.
Presentación y Formulación presupuestaria de Unidades. El proceso de dotación de recursos se organiza,
aprueba y administra a través de presupuestos anuales de Inversiones y de Operaciones. En ambos, las
unidades participan en el levantamiento de propuestas y definiciones presupuestarias, que son entregadas
a la Vicerrectoría Económica, la que aplica mecanismos de control para su formulación y aprobación.
Se cuenta con una Política de Aranceles que fija anualmente los aranceles de las carreras para cada una
de las sedes en base a un procedimiento formal. Inicialmente se discrimina el estado de cada carrera en
base a las siguientes categorías:
 Carreras que actualmente se dictan en la sede.
 Carreras nuevas en la sede.
 Carreras nuevas en la institución.
Los valores definidos por las sedes son propuestos a la Dirección Ejecutiva, la que determina el valor
final de la matrícula y el arancel para cada sede, previa aprobación final por el Consejo de la Fundación.
La Vicerrectoría Económica es la unidad encargada de definir los procedimientos de recaudación de estos
aranceles.
Gestión Financiera y Fuentes de Ingreso. El aseguramiento de los ingresos permite la operación de la
institución de cara al cumplimiento de sus propósitos, y está supeditado a dos grandes fuentes de
recursos: los recursos propios, fundamentalmente aranceles, y los recursos financieros externos;
bancarios y aportes. Adicionalmente, existen mecanismos de aseguramiento financiero y una estricta
política de endeudamiento que permite garantizar la operación y servicios en forma estable a futuro.
Aseguramiento Patrimonial. Dentro de los mecanismos de aseguramiento en este ámbito, se encuentran:
el plan de aseguramiento patrimonial (“Programa Empresa Competitiva”-PEC de la Mutual de Seguridad);
la vinculación con el Banco Mundial que impone estándares internacionales en materias de seguridad,
medio ambiente, uso de recursos, infraestructura y financiamiento; y el seguro permanente contra casos
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fortuitos y de responsabilidad civil, que asegura los edificios, instalaciones y equipamientos en todas las
sedes.
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8. Informe de Acuerdo de Acreditación Institucional y Vigencia emitido por la CNA.
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9. Proyecto Educativo Vigente.
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10. Plan Estratégico Institucional, última versión sancionada por la autoridad superior.
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Plan de Mejoramiento Institucional

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